SEP SNEST DGEST

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

Materia

MANUFACTURA ESBELTA

UNIDAD 6

ACTIVIDADES

Integrantes:

CARBAJAL SÁNCHEZ JOYSE ARISAI

GALINDO SILVA HUMBERTO

IBARRA SALAZAR JOSE EDUARDO

PADILLA REYES JOAN CARLOS

Metepec, Estado de México, Diciembre del 2017

 MANUFACTURA ESBELTA ACTIVIDADES TEMA 6
1. MAPA DE CADENA DE VALOR
https://www.youtube.com/watch?v=bX0K-Fet1kY
https://www.youtube.com/watch?v=zEC9YrH5sx8

6.1 METODOLOGIA VSM

Los mapas de valor, también conocidos como gráficas del flujo de valor VSM (Value
Stream Map), son herramientas utilizadas para conocer a profundidad los procesos,
tanto dentro de la organización como en la cadena de abastecimiento. El principal
objetivo por el que se desarrollan los mapas de valor consiste en que estos nos
permiten identificar ampliamente las actividades que no agregan valor al proceso,
del mismo modo permiten conocer el tiempo asociado a dichas actividades.
En la práctica, el mapeo de valor se ha convertido en una actividad esencial ante
la formulación de planes de mejora, de tal manera que forma parte del diagnóstico
del proceso (VSM actual) y de la proposición de estrategias de mejoramiento (VSM
futuro).

Al realizar un mapa del flujo de valor debemos responder una serie de cuestiones
críticas relacionadas con las operaciones:

1. ¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?

2. ¿Cuáles son los cuellos de botella del proceso?
3. ¿Cuál es la tasa de compra del cliente?
4. ¿Cuál es la capacidad disponible, y cuál su utilización?
5. ¿Cuáles son las restricciones del proceso? ¿Estas son internas o externas?
6. ¿Cómo podemos mejorar el proceso para cumplir con los objetivos del
negocio?

Indicadores relevantes de un Mapa de Valor

Tiempo TAKT
El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente. Para muchos
expertos se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de producción debe
adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente. Se calcula de la siguiente
manera:
Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda

Tiempo de ciclo individual

Es el tiempo estándar asociado a cada operación del proceso. Por ejemplo: El
tiempo asociado a pintar una pieza, o el tiempo estándar asociado a empacarla.
Tiempo de ciclo total (Lead Time de fabricación)
Es el tiempo que duran todas las operaciones, se calcula sumando los tiempos de
ciclo individuales.
Tiempo de previsión de las necesidades del cliente (Lead time GAP)
En este intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a
los puntos y cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente
proporcional con los errores en las previsiones.
Tiempo de entrega logística (Lead Time Logistic)
Comprende el intervalo de tiempo que tarda la organización desde que
se abastece de materias primas, materiales e insumos hasta que el producto
terminado es distribuido al cliente.
Establecer familias de productos
Para poder identificar las familias de productos sobre las cuales aplicaremos el
mapa de valor, es necesario tener en cuenta las operaciones por las que pasa
cada producto, y el tiempo de ciclo individual de dichas operaciones.
Podemos afirmar que una familia de productos es un grupo de referencias que
pasan por las mismas operaciones y cuyos tiempos de ciclo no varían mucho de
una referencia a otra.
Registrar la siguiente información
 Tiempos de ciclo para cada operación del proceso.
 Disponibilidad de cada equipo del proceso.
 Tiempo de cambio de producto en cada operación (alistamiento).
 Inventarios en cada etapa del proceso.
 Conocer la demanda del cliente, los medios por los cuales solicita, la
frecuencia y cantidad de los pedidos.
 Pronósticos utilizados para predecir la demanda y las necesidades de
abastecimiento, los medios por los cuales se pide, la frecuencia y la
cantidad de los pedidos que se hacen hacia los proveedores.
 Conocer la secuencia del proceso, el flujo de materiales y de información.
Pasos para construir un Mapa de Flujo de Valor

1. La construcción del mapa inicia colocando el símbolo del cliente en la esquina

superior derecha del plano. Luego conectamos el flujo de información (manual o
electrónica) por medio del cual se relaciona la demanda del cliente (pronóstico y
pedidos reales) con el control de la producción. Acto seguido, se relaciona el control
de la producción con los requerimientos enviados al proveedor con las previsiones
del material, conectando el flujo de información por medio del cual se relaciona
la necesidad de materiales con los proveedores.
2. El siguiente paso consiste en representar el transporte desde los proveedores
hacia la empresa.

3. Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada

operación, el tiempo de cambio de producto, la disponibilidad de los equipos, el
tiempo disponible y los inventarios en proceso.
4. Representamos el programa de producción que indica la cantidad que debe
procesar cada operación, así como el flujo de información (manual o electrónica)
que relaciona estas operaciones. Además representamos el transporte desde la
fábrica hacia los clientes.

5. Representamos mediante una escalera los tiempos de ciclo de cada operación

(valor agregado) en la parte de abajo de los escalones; y el tiempo que no agrega
valor en los escalones superiores. Los inventarios deben registrarse en función del
tiempo y forman parte de lo que no agrega valor en el proceso. Para ello podemos
dividir la cantidad de cada inventario entre la cantidad diaria requerida por el cliente.
6.2 CICLO PDCA
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo
de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta
metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de
forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia
y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos
potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que
una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo,
de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar
nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente
para para ser usada en empresas y organizaciones.

El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora

continua. A continuación vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona
y su estrecha relación con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001
“Requisitos de los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece mencionado
como un principio fundamental para la mejora continua de la calidad.
¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización?
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se
establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden
realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar
nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc.
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento
antes de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo
de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las
expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben
estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes
de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se
implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar
cambios para ajustar los resultados o si desecharla.
Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar.
2. MAPA CONCEPTUAL DE LAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL VSM
 3. VSM EN LA MANUFACTURA ESBELTA

VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar
y entender completamente el flujo desde que la adquisición de materia prima, hasta
que se entrega el producto o servicio. Con esta técnica se identifican las actividades
que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades
necesarias para eliminarlas.
En el VSM se debe identificar:

Identificar el proceso cuello de botella

Identificar el donde se desperdician productos
Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como
maquinas)
Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias
Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.
Identificar cual flujo empujado debería ser jalado y en consecuencia y a
cuales les falta el respeto por el FIFO.

Se tiene que llevar acabo varios pasos para su implementación:

1) Identificar la familia de productos a dibujar

Se puede utilizar una matriz producto-proceso, teniendo en cuenta que “Una familia
de productos son aquellos que comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través
de los procesos”.

2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre

operaciones, flujo de material e información.
Se muestra el flujo de información y el flujo de producto
3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.

En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto, se

debe analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se integran?,¿ cuantos
operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué espacio? y ¿cuánto el stock
en proceso?
4) Dibujar el VSM futuro

El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios,

por eso la implementación de un esta futuro debe hacerse en un periodo corto de
tiempo, la meta es construir procesos que estén vinculados con los clientes,
trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).
 5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones

Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado
futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para
alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.
 4. APLICAR EN UN EJEMPLO EL VSM Y EL CICLO DE PDCA CON EL
FORMATO A3 DE LA MEJORA CONTINUA

En el mapa de la cadena de valor de la situación actual de la fábrica analizada, se

puede observar que se tiene una comunicación directa con el proveedor, y que la
materia prima tarda alrededor de 2 horas en llegar a la fábrica de calzado, de la
misma manera el proceso de corte tiene un tiempo de ciclo de 220.2 minutos, y en
esta estación de trabajo existen 2 operarios, el producto terminado del proceso de
corte es empujado hacia el proceso de ensuelado, el cual cuenta con dos operarios,
para después pasar al proceso de acabado, en esta estación solo existe un operario,
para finalizar el proceso y ser enviado al cliente mayorista el producto pasa por el
embalado. Como se puede observar el tiempo de entrega considerando el inventario
es de 3.4 días, lo que no añade valor al producto.

El tiempo takt es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo al que el

sistema de producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente,
Socconini (2008). El tiempo takt para la empresa analizada es como sigue a
continuación. El tiempo takt = 30,600 seg / 36 = 850 seg/pza., el cliente está
dispuesto a comprar un par de zapatos cada 850 segundos.
Mapa del estado futuro

El mapa del estado futuro es el plan de inicio para la construcción de un nuevo

esquema de trabajo y debe ser claro, a fin de que todo el equipo hable un lenguaje
común y esté consciente de los cambios y mejoras que se introducirán al proceso y
constituye la base para una implementación Lean.

Como se puede apreciar en la figura 4, en la empresa analizada se observa que la

comunicación debe mejorar y además por vía electrónica con los proveedores. Las
etiquetas Kanban implantadas entre el control de producción y las líneas de
producción contiene información que sirve como orden de trabajo, ésta es su función
principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios
y cómo transportarlo.
Se plantea reducir los inventarios, a partir de la reducción de las estaciones de
trabajo y con ello disminuir el tiempo de transformación. Todo esto con la finalidad
de mejorar u optimizar el proceso productivo.

Otro sistema propuesto para su implantación en las líneas de producción es la

aplicación de las 5´s, porque los empleados actualmente no cuentan con un área
de trabajo ordenada, no tienen ninguna organización, sus herramientas están
dispersas y existe mucho tiempo muerto debido a la búsqueda de herramientas en
el momento de trabajar, y esta situación no solo se observa en empresa analizada
sino también en otras empresas que se visitaron. Esta mejora ayudará a reducir los
tiempos de transformación porque se ordenarán las herramientas y se dejarán solo
las necesarias.
Como se pude apreciar el mapa del estado futuro, proporciona una herramienta útil
para verificar las oportunidades donde se puede mejorar la línea de producción.
Estas metodologías es parte de los conocimientos que como academia pudieran
aportar la industria, es por ello que la vinculación industria – academia es de suma
importancia para el desarrollo y crecimiento de una industria.