Historia de la calidad

Sin duda, la historia del control de calidad es tan antigua como la industria misma. La
calidad ha existido desde las primeras civilizaciones del hombre, empezando por los
jefes tribales, reyes y faraones, los cuales tenían argumentos y parámetros sobre
calidad. El Código de Hammurabi (1752 a. C.), declaraba: “Si un albañil construye una
casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su
dueño, el albañil será condenado a muerte”. Los inspectores fenicios, cortaban la
mano a quien hacía un producto defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y
ponían en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del año 1450 a. C.,
los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un
pedazo de cordel. Los mayas también usaron este método. La mayoría de las
civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cómo
resolver las quejas, aún cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la
tortura o la mutilación.

Etapa de la inspección

Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento de los

asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan a darse los primeros esbozos
de manufactura; se da una separación importante entre usuario o cliente y el
fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a través del contacto entre los
compradores y los vendedores, las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de
hacerse de una mejor mercancía, sin embargo, no existían garantías ni
especificaciones, el cliente escogía dentro de las existencias disponibles.

Conforme la técnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a poco en

pueblos y luego en ciudades de tamaño considerable, aparecen los talleres de
artesanos dedicados a la fabricación de gran variedad de utensilios y mercancías, cada
taller se dedicaba a la elaboración de un producto, eran especialistas en ello y basaban
su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que correspondían a las necesidades
particulares de sus clientes. En esta etapa surge el comerciante, sirviendo de
intermediario entre el cliente y el fabricante.

En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los
artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían
a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera
calidad en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de calidad del
operario.

En el siglo XIX el concepto de especialización de la mano de obra fue introducido

durante la Revolución Industrial con la invención de la maquina de vapor. El resultado
fue que un trabajador ya no fabricaba todo el producto, sino sólo una parte. Este
cambio causó una declinación en la calidad de la mano de obra, porque ya no se
necesitaban trabajadores calificados. La mayor parte de los productos fabricados
durante ese periodo temprano no eran complicados; en consecuencia, la calidad no se
afectó mucho. De hecho, al mejorar la productividad, los costos decrecieron, lo que
causó menores expectativas de los clientes. A medida que los productos se volvieron
más complicados, y los empleos más especializados, se hizo necesario inspeccionar los
productos después de fabricarlos.

A fines del siglo XIX en los Estados Unidos, la inspección por estándares se refinó aún
más y fue clave en la línea de ensamble de Henry Ford. Además Frederick Taylor se
convirtió en pionero de la Administración Científica; proponiendo su sistema
administrativo en el cual suprimió la planificación del trabajo como parte de las
responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los
Ingenieros Industriales, que se les conoce como Ingenieros de Métodos y Tiempos. Por
su parte Radford (1922) vinculó formalmente la inspección al control de calidad, y por
primera vez la calidad es considerada una responsabilidad independiente de la
administración. De cualquier forma, durante toda la década de 1920 se limitó a contar
y detectar la mala calidad.

Etapa del control estadístico de la calidad

En 1924, W. A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, dio una visión científica del
control de calidad desarrollando una gráfica estadística para controlar variables en
productos. Introduciendo una forma de reporte de defectos de producción basado en
el teorema del limite central. Se considera que esta gráfica fue el inicio del control
estadístico de la calidad. Después, en esa misma década, H. F. Dodge y H. G. Romig,
ambos también de Bell Telephone Laboratories, desarrollaron el área de muestreo de
aceptación como sustituto de la inspección al 100%.

Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del proceso
se convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la industria, fue así
como los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo el método moderno
consistente en el control estadístico del proceso llevó a los norteamericanos a crear el
primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo
fundamental de esta creación era el establecer con absoluta claridad que a través de
un sistema novedoso era posible garantizar los estándares de calidad de manera tal
que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno de los principales
interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de ésta fue el gobierno
norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos, para los
militares era fundamental el evitar que tantos jóvenes norteamericanos murieran
simple y sencillamente porque sus paracaídas no se abrían. En octubre de 1942 de
cada mil paracaídas que eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que
significó una gran cantidad de jóvenes soldados norteamericanos caídos como
consecuencia de los defectos que traían los paracaídas; a partir de 1943 se intensificó
la búsqueda para establecer los estándares de calidad a través de una visión de
aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podríamos
echar la culpa a los paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de fallas en el
armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas,
las fallas principales estaban esencialmente en el equipo pesado.

Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo
mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un
verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificación de la calidad que el
ejercito de Estados Unidos inició desde antes de la guerra. Las primeras normas de
calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron
llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para la industria
norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad dramáticamente
evitando así el derroche de vidas humanas; Gran Bretaña también aplicó con el apoyo
de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de normas
de calidad. a las primeras normas de calidad británicas se les conoce como el sistema
de normas 600, para los británicos era importante participar en la guerra con un cada
vez mejor armamento que pudiera tener clara garantía de calidad, los británicos
adoptaron la norma norteamericana Z1 surgieron las normas británicas 1008, con
estas normas los británicos pudieron garantizar mayores estándares de calidad en sus
equipos. Otros países del mundo no contaron con aseguramiento de calidad tan
efectivo que pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos por lo que
Estados Unidos y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad de sus
equipos, bajar el número sensible de pérdidas de vidas humanas ocasionadas por la
mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantías de calidad
primero que ninguna otra nación en el mundo sobre el funcionamiento de sus equipo,
aparatos y elemento técnicos. Otros países como la Unión Soviética, Japón y Alemania
tuvieron estándares de calidad mucho menores; esto determino en gran medida que la
pérdida en las vidas humanas fuera mucho mayor.

Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los
grandes estadistas, (discípulo Shewhart) que había trabajado en el celebre Western
Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ahí donde tuvieron lugar los
primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. También es
importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre
absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford
capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso,
muchos de estos estadísticos militares precisamente fueron capacitados en la
implementación de las normas de calidad Z1 a través de una serie de entrenamientos
en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde fue
aplicado por cierto el control estadístico del proceso como norma a seguir para el
establecimiento de una mejora continua de la calidad.

Entre 1942 y 1945 Edwards Deming contribuyó precisamente a mejorar la calidad de

la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de esta Deming fue a Japón
invitado por el comando militar de ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel
fundamental en cuanto a la elevación de la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947
inició sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el
Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSE), a partir de este
momento se dio a conocer e impartió unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de
1950, por primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante
un grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es
importante decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad y que
su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y antes de
la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón.

Las conferencias y cursos del doctor Deming consolidaron algunas actividades previas
sobre control de calidad y desencadenaron una serie de tareas en pro de la calidad de
los productos japoneses, hasta convertirse en un movimiento que generó aportes
clave al trabajo por la calidad. Deming enseñó a los ejecutivos e ingenieros japoneses a
estudiar y reducir la variación mediante la aplicación de cartas de control. Asimismo,
mostró los principios del pensamiento científico con el ciclo PHVA: Planear, Hacer,
Verificar y Actuar. La aplicación de este ciclo permitió aprender a realizar mejoras.
Los japoneses lo utilizaron como un medio para reconstruir su país, mientras que en
Estados Unidos este ciclo fue desdeñado debido a las circunstancias de bonanza de la
posguerra. En 1951, la JUSE estableció los premios de calidad Deming, que con el
tiempo se convirtieron en un fuerte estímulo para la mejora. Para este premio se
utilizaron las regalías de un libro que se basaba en las conferencias del doctor Deming.

Con la influencia de líderes japoneses como Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigeo
Shingo, Taichi Ohono, etc., se continuó refinando el ciclo PHVA y la introducción de
otras técnicas para apoyar la mejora continua enfocada en los medios (causas) y no en
el producto final (los resultados).

Etapa del aseguramiento de la calidad

Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha y

centrada en la manufactura, a una intervención en los esfuerzos por la calidad en
áreas como diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el
aseguramiento de la calidad implicó un enfoque más proactivo por la calidad y
aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este movimiento.

Por ejemplo, a principios de la década de 1950, dos de los maestros de la calidad:

Armand Feigenbaum y Joseph Juran empezaron a introducir el concepto de costos de
calidad, que proporcionó un poderoso fundamento económico al movimiento por la
calidad. Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se
reducen los costos de no calidad. En 1956, Feigenbaum publicó su libro sobre control
total de calidad, donde señala que el control inicia con el diseño y termina solamente
cuando el producto se ha entregado en las manos del cliente, quien debe mostrarse
satisfecho. Además, afirma que la calidad es trabajo de todos. Las ideas de Feigenbaum
y Juran enfatizan la responsabilidad de la administración por la calidad. En 1954, el
doctor Joseph Juran visitó por primera vez Japón y sus enseñanzas contribuyeron a
que los directivos de ese país tuvieran una nueva visión sobre la responsabilidad de
los directivos para mejorar la calidad y la productividad.
En 1962, el doctor Kaoru Ishikawa formalizó los círculos de calidad, iniciados desde
1950, y desde entonces las actividades de éstos se difundieron rápidamente. Los
círculos de calidad son la maduración de los múltiples estudios y de la capacitación
sobre el control de calidad dirigido a supervisores y obreros.

La continuación de las diversas actividades (conferencias, publicaciones, cursos) de

impulso al control de calidad en Japón, iniciadas en la década de 1950, empezó a dar
resultado con un incremento significativo de la calidad de los productos japoneses. La
competitividad de la industria japonesa fue ganando terreno hasta convertirse en
líder en varias ramas industriales .

Así, la versión japonesa del control total de calidad (Company-Wide Quality Control)
fue más allá de la versión de Feigenbaum (mejorándose): involucró a todas las
divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para alcanzar objetivos de
calidad, costos y calidad en el servicio. Para que todos los empleados trabajaran por la
calidad se les proporcionaba la capacitación y motivación necesarias. Sobre este
último punto, en Estados Unidos apareció un movimiento muy importante por la
calidad, conocido como Zero Defects, que se enfocaba en elevar las expectativas de la
administración, así como en motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad de
“promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez”
(Halpin, 1966).

James F. Halpin, director de calidad de Martin Company, explicaba: “La razón detrás
de la falta de perfección fue simplemente que ésta no se esperaba. Al mismo tiempo
que la administración demanda perfección, ésta ocurre”. Este enfoque de la calidad lo
continuó Philip B. Crosby, quien también trabajó en Martin Company y durante esta
etapa escribió dos libros muy populares: La calidad no cuesta, publicado en 1979, y
Calidad sin lágrimas, en 1984. En general, este enfoque de cero defectos, que
enfatizaba la calidad como un problema de motivación y expectativas, entró en
rivalidad con enfoques como el de Deming, que aborda la calidad desde una
perspectiva más integral.

Al final, en esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner énfasis en el

diseño y aparecen herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el
diseño de experimentos, el análisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros.
Etapa de la administración de la calidad total

En la década de 1980, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la

calidad, de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a publicitar
lo hecho en Japón; además, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental
iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una acción estratégica
para mejorar su competitividad. También se publicó una amplia y variada literatura
sobre la administración de la calidad total y sus herramientas.

Por ejemplo, en 1986 aparece el libro Out of the Crisis. Quality, Productivity and
Competitive Position, de E. Deming, en el que expone los principios en los que se debe
basar la administración de una organización para mejorar su competitividad en forma
continua. Esta obra se convirtió en un aporte fundamental para entender qué es lo que
asegura la calidad en las organizaciones, el papel de la alta dirección en la calidad y la
importancia de la estadística para mejorar los procesos y tomar decisiones.

En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y

estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que
hasta a la fecha existían. En 1994, estas normas sufrieron una primera ligera
modificación, pero es hasta el año 2000 cuando se les hace un cambio radical y se
reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de Sistema
de Gestión de la Calidad. Con el tiempo, estas normas se han convertido en un
referente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han certificado
sus sistemas de gestión de la calidad basándose en ellas.

En 1988, Motorola inició la aplicación del programa de Seis Sigma (6σ) con el
propósito de mejorar la calidad de productos electrónicos, logrando ahorros
millonarios y el premio estadounidense a la calidad Malcolm Baldrige. A mediados de
los noventa la estrategia Seis Sigma fue adoptada, enriquecida y generalizada por un
gran número de compañías, de las que destacan Allied Signal en 1994 y General
Electric (GE) en 1995. Esta última tuvo éxitos espectaculares con la aplicación de 6σ,
no sólo en sus procesos de manufactura, sino también en sus divisiones financiera y
de entretenimiento. En la actualidad, 6σ sigue siendo una de las estrategias de
mejora de mayor impacto .

En 1987, en Estados Unidos se estableció por decreto gubernamental el premio a la

calidad Malcolm Baldrige, el cual se entrega desde 1988. A finales de los ochenta y
principios de los noventa, otros países y regiones establecen sus propios premios a la
calidad con propósitos similares. Por ejemplo, el Premio Europeo a la Cali-
dad/Excelencia se entrega desde 1992 (www.efqm.org). En México se entrega el
Premio Nacional de Calidad desde 1990, y desde 2008 se basa en un modelo de
competitividad (vea los detalles más adelante y en www.competitividad.org.mx).
Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistémica de procesos en
la era de la información

Al final de la década de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi

20 años. Durante este tiempo se había desarrollado una conciencia clara en las
principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratégico, una ventaja
competitiva y una oportunidad de negocio. Además, se acumularon experiencias de
éxitos y también muchos intentos fallidos de hacer que las prácticas directivas
estuvieran alineadas con las propuestas de la administración de la calidad total. En
muchas compañías, los viejos supuestos y modelos mentales acerca de que la calidad
es un problema y es una labor de manufactura, seguían dominando algunas de las
prácticas directivas. Por ello se siguen proponiendo enfoques renovados para
reinventar a las empresas con el fin de que logren sobrevivir en un mundo
globalizado, partiendo de repensar su misión (la razón de ser), junto con la creación
de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo directivo. Lo anterior, en
el contexto de la globalización y la era de la información, ha llevado a que muchas
organizaciones líderes se reestructuren y se concentren en lo que es clave, asimismo
han subcontratado con otras empresas funciones completas. Esto ha llevado a que se
generen nuevas estructuras y estrategias acordes con la misión y la visión. Se habla de
que es indispensable desarrollar ventajas competitivas y profundizar en estrategias
para hacer las cosas mejor, más rápido y a menor costo, a través de los tres conjuntos
de actividades de la calidad: innovación, control y mejora.

Se sabe que la organización es un sistema (múltiples componentes y procesos

interdependientes) que se debe administrar como tal. Este sistema debe ser esbelto y
flexible; además, debe crear valor para el cliente y para las partes interesadas
(propietarios, comunidad, etc.). Todos los sistemas están constituidos por procesos
clave para la creación de valor para el cliente, los cuales deben mejorarse hasta
niveles de calidad sin precedentes (3.4 defectos por millón de oportunidades, por
ejemplo). Así, todo el mundo, principalmente la gente que tiene el mando, es
responsable de mejorar el desempeño de sus procesos. La alta dirección encabeza el
esfuerzo para generar visiones compartidas, alinear los esfuerzos dentro de la
compañía, eliminar barreras organizacionales, propiciar el aprendizaje organizacional
y facultar y potenciar el trabajo junto con la creatividad del talento humano de la
organización. Lo anterior se efectúa en un contexto cuya orientación de la calidad es
directa y total hacia el cliente y el mercado.

A medida que el mundo de los negocios se vuelve más complejo, la calidad debe ser
enfocada desde una perspectiva de sistemas, en vez de un proceso. Por lo tanto, es
posible afirmar que en la actualidad el movimiento por la calidad ha evolucionado
hasta profundizar en prácticas directivas, metodologías y estrategias que ayudan a
impactar la cultura y efectividad de la organización para cumplir con su misión y
visión. Esto presupone un análisis estratégico del entorno para desarrollar ventajas
competitivas en la era de la información y en un mercado globalizado, y aplicar
diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo,
involucrando y potenciando el talento humano.