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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

Unidad Santo Tomás

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

Modelo de Mejora Continua en la Productividad

de Empresas de Cartón Corrugado del Área
Metropolitana de la Ciudad de México

TESIS
Que para obtener el grado de Doctor en Ciencias con
especialidad en Ciencias Administrativas

Presenta:

MANUEL ANTONIO YARTO CHAVEZ

Director de Tesis
Dr. Zacarías Torres Hernández

México, D.F. Diciembre de 2010

 iii

Agradecimientos
Manolo por su nobleza y empeño
Daniela por su coraje y tenacidad
Samantha por su dedicación y dulzura
Aldo por su inocencia y entusiasmo que me hace renacer.
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ÍNDICE
GLOSARIO....................................................................................................... viii

RELACIÓN DE TABLAS Y FIGURAS ................................................................ xi

RELACIÓN DE SIGLAS Y ABREVIATURAS UTILIZADAS .............................. xv

RESUMEN ......................................................................................................... 1

ABSTRACT ........................................................................................................ 2

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 3

CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN .............................. 6

1.1 Situación problemática ............................................................................. 6

1.2 Problema de investigación ..................................................................... 15

1.3 Pregunta de investigación....................................................................... 21

1.4 Objetivo de investigación ........................................................................ 21

1.5 Objetivos específicos .............................................................................. 22

1.6 Preguntas de investigación ..................................................................... 22

1.7 Supuesto de investigación ...................................................................... 23

1.8 Alcance de la investigación..................................................................... 24

1.9 Método de investigación ......................................................................... 24

1.10 Instrumento ........................................................................................... 25

1.11 Población y muestra ............................................................................. 27

1.12 Justificación de la investigación ............................................................ 28

1.13 Matriz de congruencia........................................................................... 30

CAPÍTULO 2: LA MEJORA CONTINUA .......................................................... 32

2.1 ISO 9001 e ISO 9004 ............................................................................. 33

2.2 Proceso de mejora continua de Harrington............................................. 37

 v

2.3 Planear, hacer, revisar y actuar (PDCA) ................................................. 39

2.4 Teoría de restricciones ........................................................................... 41

2.5 Actividades de mejora de grupos pequeños – small group improvement

activities – SGIA ........................................................................................... 43

2.6 Kaizen ..................................................................................................... 45

2.7 Seis sigma .............................................................................................. 50

2.8 Indicadores de mejora continua .............................................................. 50

2.9 Tendencias en la mejora continua .......................................................... 55

CAPÍTULO 3. LA PRODUCTIVIDAD ............................................................... 57

3.1 Conceptualización de la productividad ................................................... 57

3.1.1 Modelo Kendrick – Creamer............................................................. 60

3.1.2 Modelo Craig – Harris ...................................................................... 61

3.1.3 Modelo de American Productivity Center ......................................... 61

3.1.4 Modelo de Productividad Total ......................................................... 62

3.1.5 Modelo de Mundel ............................................................................ 62

3.1.6 Factores técnicos que influyen en la productividad .......................... 62

3.1.7 Factores de productividad de la empresa ........................................ 64

3.1.8 Contribuyentes a la productividad .................................................... 65

3.1.9 La rueda de la productividad ............................................................ 66

3.1.10 Productividad personal ................................................................... 67

3.2 Tendencias conceptuales de la productividad ........................................ 68

3.3 Frontera del conocimiento ...................................................................... 72

3.4 Factores de la productividad en la empresa corrugadora ....................... 76

3.4.1 Calidad de los materiales ................................................................. 76

3.4.2 Mantenimiento en la empresa de cartón .......................................... 78

 vi

3.4.3 Paros de producción o tiempos muertos .......................................... 78

3.4.3.1 Pérdidas por fallas......................................................................... 80

3.4.3.2 Pérdidas por preparación de ajustes y tiempos de arreglo ........... 81

3.4.3.3 Pérdidas por tiempos muertos o paradas pequeñas ..................... 82

3.4.3.4 Pérdidas por reducción de la velocidad del equipo ....................... 83

3.4.3.5 Defectos de calidad y trabajos de rectificación ............................. 84

3.4.3.6 Pérdidas por arranques ................................................................. 86

3.4.4 Flujo equilibrado ............................................................................... 86

3.4.5 Capacitación .................................................................................... 87

3.4.6 Falta de apoyo ................................................................................. 91

CAPÍTULO 4. LAS EMPRESAS DEL CARTÓN CORRUGADO ...................... 98

4.1 La productividad en la industria .............................................................. 98

4.2 La manufactura del cartón corrugado en México .................................. 100

CAPÍTULO 5. INCIDENCIA DE LA MEJORA CONTINUA EN LA

PRODUCTIVIDAD.......................................................................................... 111

5.1 Perfil de las empresas de estudio ......................................................... 113

5.2 Análisis de los resultados ..................................................................... 114

5.3 La mejora continua en la productividad en las empresas cartoneras ... 123

5.4 La mejora continua en la productividad en las empresas cartoneras -

concentrado ................................................................................................ 130

5.5 Análisis y discusión de resultados ........................................................ 131

CAPÍTULO 6. MODELO DE MEJORA CONTINUA EN LA PRODUCTIVIDAD

DE LAS EMPRESAS DE CARTÓN CORRUGADO ....................................... 137

6.1 Desarrollo del modelo ........................................................................... 138

6.2 Índice de mejora continua TOYA .......................................................... 142

6.3 Índice TOYA con el factor incremental ................................................. 153

 vii

6.4 Recomendaciones para la implantación del modelo............................. 155

CONCLUSIONES........................................................................................... 164
 viii

GLOSARIO
Alabeo. Deformaciones que tiene el cartón durante el proceso de corrugación
generalmente provocados por humedad en el papel, que puede controlar el operador.
(Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

Altibajos. Los altibajos en el cartón corrugado se identifican como depresiones

superficiales, esparcidas por el liner inferior donde está pegado, mostrando un
corrugado por debajo de la altura normal. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

Ampolla. Deformaciones en el proceso de corrugación debido a que no existe una

aplicación correcta del adhesivo en las crestas de las acanaladuras y el liner.
(Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

Celulosa. Desde el punto de vista bioquímico, la celulosa (C 6 H 10 O 5 ) n con un valor

mínimo de n = 200, es un polímero natural, constituido por una larga cadena de
carbohidratos. Es el componente fundamental del papel.
(www.papelnet.cl/celulosa/celulosa.htm).

Círculos de Control de Calidad. Pequeño grupo de voluntarios que desempeña

actividades de control de calidad en el trabajo, ejecutando continuamente su trabajo
como parte de un programa de control de calidad, auto-desarrollo, educación mutua,
control de flujo y mejoramiento de trabajo en toda la compañía. (Imai 1998).

Consumo aparente. El consumo aparente forma parte de un indicador que, por no

poder medir directamente la magnitud que representan, deben estimarse
indirectamente mediante una aproximación a través de otras variables. De este modo,
el consumo aparente es igual a la producción más las importaciones menos las
exportaciones (González, Carrero, 2007)

Corrugadora. Maquinaria para la elaboración de la lámina de cartón corrugado.

(Schmidt, B. y Spice, R. 2003).
 ix

Kaizen. Significa mejoramiento y se extiende en la vida personal, familiar, social y de

trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento
continuo que involucra a todos – gerentes y trabajadores por igual. (Imai 1998).

Kaizen Blitz. Son actividades altamente enfocadas de mejora continua, generalmente

establecidas en un periodo semanal. (www.beyondlean.com/lean-manufacturing-
definitions_es.html).

Liner. Los papeles planos que van en los extremos de la flauta de una lámina
corrugada. Puede ser liner interior o exterior, dependiendo de la posición que guarde
una vez hecha la caja. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

Medium. Es el papel que se corruga formando una serie de S’s invertidas, éste a su
vez va pegado entre los liners y es la que contribuye con la mayor parte de la fortaleza
del empaque del cartón. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

Mejora Continua. Una meta que nunca termina para la eliminación de desperdicios y
crear un mejor lugar de trabajo, mejores productos, y mayor valor a la sociedad.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Continous_improvement).

Ondulaciones. Deformaciones del cartón producidas cuando la humedad excesiva en

el liner dilata el papel mientras está siendo pegado a las crestas de las acanaladuras.
(Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

Orden Perfecta. Es una evaluación de cada uno de los pedidos del cliente,
relacionando que el producto o servicio deseado esté en el lugar correcto, en el
momento adecuado y con la combinación correcta de productos o servicios. Permite
un cumplimiento de principio a fin desde el inicio del envío de la orden, lo que hace
posible cumplir con la promesa de una orden perfecta.
(http://regional.ssaglobal.com/mycountry/mexico/solutions/scm/wm/).

Papel Kraft. Papel hecho esencialmente de pulpa mecánica de un proceso modificado

de pulpa con sulfato. Es un papel comparativamente más tosco, particularmente
notorio por su resistencia y en sus grados sin blanquear es principalmente usado para
 x

envoltorio o empaquetado. Puede ser con sello de agua, listado o calandrado y tiene
una superficie aceptable para imprimir. Su color sin blanquear natural es café
(marrón), pero debido al uso de pulpas blanqueadas o semi-blanqueadas con sulfato
puede ser producido en tonos más suaves que el café, crema y blanco. Además de su
uso como papel de envolver se convierte en productos tales como bolsos para
comestibles, sobres, cinta selladora, papeles asfaltados, sacos multicapas, papel
encerado, papel estucado, como también bolsas y sacos especiales
(www.papelnet.cl/celulosa/celulosa.htm).

Actividades de mejora de grupos pequeños (Small Group Improvement

Activities). Son pequeños equipos de personal que están facultados por la
administración para mejorar las operaciones de una actividad específica o proceso, y
aplican técnicas para buscar el involucramiento total del empleado, esto es el
involucramiento de cada persona en la compañía para identificar y resolver problemas
(David W. Buker & Associates, 1990).
 xi

RELACIÓN DE TABLAS Y FIGURAS

TABLAS
Tabla 1. Matriz de congruencia metodológica .................................................. 30
Tabla 2: Indicadores de mejora continua y de la organización de equipos multi-
funcionales. ...................................................................................................... 52
Tabla 3: Mediciones de productividad. ............................................................. 60
Tabla 4. Conceptos de productividad ............................................................... 68
Tabla 5. Principales pruebas de requerimientos de los papeles, cartón y cajas.
......................................................................................................................... 77
Tabla 6. Empresas de fabricación de liner y medium. .................................... 104
Tabla 7. Máquinas flexo folder gluer de 50” (1270 mm). ................................ 107
Tabla 8: Máquinas flexo rotary die cutter de 66” X 113” (1676 mm X 2870 mm)
....................................................................................................................... 108
Tabla 9: Productividad en la industria de cajas de cartón. ............................. 110
Tabla 10. Matriz de correlación para la empresa A. ....................................... 115
Tabla 11. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa A. ..... 116
Tabla 12. Matriz de correlación para la empresa B ........................................ 117
Tabla 13. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa B. ..... 118
Tabla 14. Matriz de correlación para la empresa C. ....................................... 119
Tabla 15. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa C. ..... 120
Tabla 16. Matriz de correlación para la empresa D ........................................ 121
Tabla 17. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa D. ..... 121
Tabla 18. Matriz de correlación del conjunto de empresas analizadas. ......... 122
Tabla 19. Porcentaje de coincidencias de las variables del conjunto de
empresas analizadas. .................................................................................... 123
Tabla 20: Resultados de correlación – Coeficiente de correlación Pearson (r).
....................................................................................................................... 132
Tabla 21: Porcentaje de explicación conforme al coeficiente de determinación
(r2) .................................................................................................................. 133
 xii

Tabla 22: Frecuencia de eventos de mejora. ................................................. 149

Tabla 23: Índice Toya para una empresa de 1300 personas. ........................ 151
Tabla 24. Plantas corrugadoras de México. ................................................... 197
Tabla 25. Matriz de operacionalización de las variables. ............................... 201
Tabla 26. Perfil de flautas típicas. (La altura y espesor de las flautas de los
rodillos corrugadores y el número de flautas por pie (fpp).). .......................... 219

FIGURAS
Figura 1: Métrica para la nivelación del proceso de la planta cartonera........... 11
Figura 2: Efecto de los inventarios en dos plantas cartoneras. ........................ 12
Figura 3. Incremento de productividad, cuando se involucra al personal. ........ 15
Figura 4. Estructura del cuestionario. ............................................................... 26
Figura 5. Rueda de la fortuna de Harrington .................................................... 38
Figura 6. Ciclo de Deming ................................................................................ 39
Figura 7. Ciclo de la solución del problema ...................................................... 39
Figura 8. El ciclo PDCA y el modelo de calidad ISO ........................................ 40
Figura 9. Ciclo de mejora continua en la teoría de restricciones. ..................... 42
Figura 10. Evento semanal del Kaizen. ............................................................ 49
Figura 11: Procesos de mejora continua .......................................................... 56
Figura 12. Factores técnicos que influyen en la productividad de un proceso de
fabricación. ....................................................................................................... 63
Figura 13. Modelo integrado de factores de la productividad de una empresa. 64
Figura 14. Contribuyentes a la alta productividad (causas) y resultados de los
mejoramientos de la productividad (efectos) presentados en un diagrama de
Ishikawa. .......................................................................................................... 65
Figura 15: Rueda de la productividad............................................................... 66
Figura 16. Evolución de los primeros conceptos de productividad ................... 70
Figura 17. Conceptos de productividad a partir de 1950. ................................. 70
Figura 18. Gráfico de producción de un turno de la corrugadora o impresora. 79
Figura 19. Proceso típico de una fábrica de cartón. ....................................... 101
 xiii

Figura 20. Plantas corrugadoras por entidad federativa en 2008. .................. 102
Figura 21a. Sistemas automáticos de transporte. .......................................... 106
Figura 21b. Sistemas automáticos de transporte. .......................................... 106
Figura 21c. Sistemas automáticos de transporte. .......................................... 106
Figura 22. Diagnóstico de la empresa A ........................................................ 124
Figura 23. Diagrama de relaciones de la empresa A ..................................... 125
Figura 24. Diagnóstico de la empresa B ........................................................ 126
Figura 25. Diagrama de relaciones de la empresa B ..................................... 126
Figura 26. Diagnóstico de la empresa C ........................................................ 127
Figura 27. Diagrama de relaciones de la empresa C ..................................... 128
Figura 28. Diagnóstico de la empresa D ........................................................ 129
Figura 29. Diagrama de relaciones de la empresa D ..................................... 129
Figura 30. Diagnóstico del concentrado de las empresas .............................. 130
Figura 31. Diagrama del concentrado de las empresas ................................. 131
Figura 32. Modelo de mejora continua en la productividad ............................ 138
Figura 33: Modelo de implantación de mejora continua en las empresas ...... 143
Figura 34. Eventos semanales de Kaizen ...................................................... 146
Figura 35. Desglose del ciclo semanal ........................................................... 147
Figura 36: Comportamiento del Índice TOYA de acuerdo al número de
empleados en las empresas........................................................................... 152
Figura 37: Acercamiento del Índice TOYA de acuerdo al número de empleados
en las empresas. ............................................................................................ 153
Figura 38. Ciclo de mejora continua en las empresas cartoneras .................. 156
Figura 39. Factores de producción en las empresas del cartón corrugado. ... 210
Figura 40. Almacén de bobinas de papel ....................................................... 213
Figura 41. Montacargas con mordazas para el manejo de bobinas. .............. 213
Figura 42. Autotransporte con bobinas de papel ............................................ 214
Figura 43. Bobina dañada por manejo. .......................................................... 214
Figura 44. Formación del corrugado y los fenómenos de adhesión. .............. 215
Figura 45. Vista ampliada del corrugado con el adhesivo. ............................. 216
Figura 46. Máquina corrugadora. Sección seca. ............................................ 217
 xiv

Figura 47: Single face .................................................................................... 218

Figura 48: Single facer ................................................................................... 218
Figura 49. IIustración de diferentes tamaños de flautas ................................. 220
Figura 50. Sección del puente del corrugador ................................................ 221
Figura 51. Certificado del fabricante de cajas. ............................................... 224
Figura 52. Equipo BCT ................................................................................... 227
Figura 53. Fuerza lograda en el equipo BCT ................................................. 227
Figura 54: Tablero de mando para una empresa corrugadora ....................... 229
 xv

RELACIÓN DE SIGLAS Y
ABREVIATURAS UTILIZADAS
ACCCSA Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro, y Sur
América
AFNOR Association Française de Normalisation
ANFEC Asociación Nacional de Fabricantes del Empaque
Corrugado
APPITA Australian and New Zealand Pulp and Paper Industry
Technical Association
ASTM American Society for Testing and Materials
BSI British Standards Institution
CNICP Cámara Nacional de la Industria de Celulosa y Papel
CSA Canada Standard Association
DIN Deutsches Institut für Normung
EMPA Materials Science and Technology Research Institution
ENTE Ente Nazionale Italiano di Unificazione
FAO Food Administration Organization
FBA Fibre Box Association
FEFCO European Federation of Corrugated Board Manufacturers
GOST Norms and Standards Gost in Russia
IACOR Instituto Americano del Cartón Corrugado
IADD Internacional Association of Diecutting and Diemaking
IBN Institut Belge de Normalisation
ISO Internacional Standardization Organization
JISC Japanese Industrial Standards Committee
2
m metros cuadrados
ml metros lineales
OCEE Organización para la Cooperación Económica Europea
OIT Organización Internacional de Trabajo
PDCA Ciclo de Mejora de Deming. Plan – Do – Check – Act
 xvi

Planear – Hacer – Verificar – Actuar.

PIRA Pira Testing posee un amplio rango de servicios a diversas
industrias incluyendo al papel y cartón.
ROE Return on Equity, o retorno del capital. Mide las utilidades
como porcentaje del capital empresario.
SCANTEST Scandinavian Test Suecia.
SIS Swedish Standard Institute
SGIA Small Group Improvement Activities
SMED Single Minute Exchange of Die. Cambio rápido de corrida o
tiempos de preparación.
TAPPI Technical Association of Pulp and Paper Industry
TNO Organización de investigación y apoyo a las industrias en
Holanda
TPS Toyota Production System
WIP Work in Progress. Inventario en Proceso.
 1

RESUMEN

La presente investigación tuvo la finalidad de determinar cómo el

involucramiento del personal, como medida de la mejora continua, se relaciona
con la productividad de las empresas del cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México, con el propósito de desarrollar un
modelo que establezca una estrategia de crecimiento en la productividad. En
este sentido, el supuesto plantea que en la medida en que se genere el
involucramiento del personal, entonces los problemas se reducirán. En la
investigación se consideró la evolución teórica del los conceptos de
productividad y mejora continua como variables de investigación. En relación
con la productividad, el término no ha sufrido cambios importantes desde que
Sumanth estableció un sentido más amplio al concepto de Productividad Total
y ha sido más relevante en la aplicación en la industria. Sin embargo,
últimamente se han realzado estudios de la productividad asociadas al
desempeño del personal. La investigación siguió un método hipotético –
deductivo, pero también de base tecnológica para el desarrollo del modelo de
mejora continua. De los resultados obtenidos de las empresas estudiadas y
representativas del cartón corrugado se considera que los factores más
relevantes de la mejora continua son la capacitación del personal y el apoyo
gerencial. También, la calidad de los materiales es importante. Finalmente, en
ese sentido se desarrolló el Índice TOYA como un indicador representativo
para medir la mejora continua de las organizaciones con el involucramiento de
la gente. Este índice es aportación original de la tesis y tiene como fundamento
una amplia investigación bibliográfica y empírica sobre productividad. Se ha
iniciado su aplicación en empresas de la industria del cartón en México.
 2

ABSTRACT

The aim of this research consisted in determining how the involvement of

people as a measurement of continuous improvement, is associated with
productivity of cardboard companies in the metropolitan area of Mexico City,
with the purpose to develop a model that fix a strategy to increase productivity.
In that order, the supposition was that if the involvement of people is generated,
then the problems of productivity will be reduced. The research considered the
theoretical evolution of productivity and continuous improvement concepts as
variables. In case of productivity, the term has not changed significantly since
Sumanth established a wider concept named Total Productivity and this has
been more relevant in industry. However, recent studies of productivity have
been oriented towards the personnel performance. The research followed not
only a hypothetic – deductive method, but also a technological foundation to
develop a continuous improvement model. From results of the representative
companies of cardboard companies analyzed, it is considered that the more
important factors of the continuous improvement are personnel training and
management support. Also, quality of materials is relevant. Finally, in this
sense, it was developed de TOYA Index as a representative indicator to
measure the continuous improvement in organizations through the involvement
of people. This index is an original contribution of this document which is being
supported by a wide bibliography and empirical research. It has been started its
application in related companies of the cardboard industries in Mexico.
 3

INTRODUCCIÓN
Hoy día, todas las organizaciones están en una búsqueda continua para
mejorar el desempeño de sus indicadores. Existe un afán para mejorar la
productividad y, en ocasiones, a pesar de reconocer que la gente es un factor
muy importante no se le toma en cuenta como debería.

Un sector representativo del movimiento de la actividad industrial del país es el

relacionado al cartón corrugado ya que todos los productos que se ofrecen en
una sociedad utilizan sus productos para el empaque. Las cajas están
conceptualizadas como (IACOR, 2006):
 Recipientes con tapa, o
 Recipientes para transportar y proteger.

O bien, las funciones prácticas de una caja de cartón corrugado son para:
 Contener, guardar y conservar objetos.
 Agrupar, proteger, almacenar y transportar.

El presente trabajo tiene como finalidad ampliar el conocimiento sobre el

desempeño económico industrial en las actividades del cartón corrugado, al
tratar de analizar la problemática actual que presenta y su relación con la
productividad.

El objetivo de la investigación fue determinar como el involucramiento del

personal, como medida de la mejora continua, se relaciona en la productividad
de las empresas del cartón corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de
México, con el propósito de desarrollar un modelo que establezca una
estrategia de crecimiento en la productividad.
 4

En el supuesto se planteó que en la medida que se genere el involucramiento

del personal, como medida de mejora continua, entonces los problemas de
productividad se reducirán.

La tesis se encuentra estructurada en seis capítulos. En el primero, se

establece la problemática de las empresas de cartón corrugado y se menciona
fundamentalmente con el comportamiento de las variables que constituyen el
objeto de la investigación. Así mismo, se abordan los fundamentos
metodológicos que asume la investigación exponiendo el planteamiento del
problema y abordando el problema de investigación. Se expone la estrategia de
la investigación con las variables involucradas, el supuesto de la investigación,
y la operacionalización de las variables a través de una matriz de congruencia,
como parte del esquema metodológico de la investigación.

En el capítulo segundo se expone el sustento teórico de la investigación en

cuanto a la mejora continua, mientras que en el capítulo tercero está lo
relacionado a la productividad. Ambos capítulos se dan a partir del análisis de
los enfoques teóricos, las investigaciones previas y los antecedentes en
general que permiten realizar la construcción del conocimiento. Se exponen
conceptos que constituyen argumentos e ideas que apoyan la temática del
trabajo de investigación.

El capítulo cuarto se revisa el contexto de las empresas de cartón corrugado de

la zona metropolitana de la Ciudad de México, destacando de manera
particular la producción que tiene México como país y una breve explicación del
proceso productivo.

El capítulo quinto aborda la recolección de la información a través de la

aplicación del instrumento – cuestionario para efecto de la investigación. Se
comenta la incidencia de la mejora continua en la productividad, la obtención
de datos, el procesamiento y el análisis estadístico, soportado por el coeficiente
 5

de correlación de Pearson. De la misma forma se realiza el diagnóstico y el

análisis de las empresas consideradas en la investigación y se expone la
relación de la mejora continua en la productividad. También, se observa el
comportamiento agrupando las empresas.

En el capítulo sexto se presenta ampliamente la propuesta del modelo de

mejora continua en la productividad de las empresas de cartón corrugado.
También, se expone una propuesta del Índice TOYA para medir la mejora
continua en las organizaciones. Esta herramienta surge de la necesidad de
medir la participación de la gente para lograr mejores resultados en la
productividad. Se incluyen recomendaciones para futuras investigaciones.

Finalmente, se presentan las conclusiones donde se señalan los aspectos

centrales de la investigación y se evidencian los resultados obtenidos, donde
se resalta que la mejora continua incide en la productividad a través de la
capacitación del personal y el apoyo gerencial que se da a los trabajadores.
 6

CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DE
LA INVESTIGACIÓN
En este capítulo se abordan los fundamentos metodológicos que asume la
investigación, a través de un análisis de la problemática de las empresas de
cartón corrugado; se definen las preguntas, así como los objetivos de estudio.
Se considera además el alcance y método, se comenta el instrumento de
recolección de datos, así como la justificación del estudio.

1.1 Situación problemática

La forma de administración de la planta de fabricación de envases de cartón

corrugado es muy diferente de una planta a otra; sin embargo, generalmente
presentan una estructura muy tradicionalista. Es decir, funcionalmente se
presentan las áreas de Ventas, Administración, Recursos Humanos, Calidad,
Planeación de la Producción, Mantenimiento y Producción. Estas últimas cuatro
áreas son principalmente las involucradas en la operación de la planta. Se
trabaja con un énfasis para buscar más producción y cumplir con las fechas
compromiso de los clientes, aunque, en ocasiones resulta todo lo contrario
porque no nivelan la producción.

En relación con el personal, algunos empresarios o ejecutivos colocan a gente

de confianza que ha tenido experiencia en el ramo; sin embargo, el nivel de
preparación académica no apoya para buscar mejores métodos de producción
o productividad. Se enfoca a buscar la mayor producción posible a costa de
cualquier recurso, confundiendo los términos de producción y productividad.
Como consecuencia, estas decisiones resultan más costosas.

Por un lado, puede haber un pleno desconocimiento de los empresarios de la

operación de la planta y el indicador operativo más significativo para ellos es el
número de toneladas obtenidas en cierto periodo. Esto les da pauta en su
 7

prioridad a tener una sensibilización financiera, en contraposición de una

eficiencia operativa.

Otra labor importante en la que participan directamente los empresarios es en

la adquisición de la materia prima, en las bobinas del papel, ya que es el costo
de operación más representativo en la fabricación de cajas del cartón. En la
materia prima, este costo puede llegar alrededor del 70% al 80% del total del
costo de venta.

En un almacén de materia prima hay bobinas de varios proveedores pues se

debe garantizar siempre el abastecimiento para tener continuidad. En el
almacén se tienen bobinas de diferentes anchos y calibres. A pesar de la
importancia económica que representa el papel, se delega el manejo del
almacén a personal sin preparación académica. Con la experiencia han
aprendido a realizar inventarios, pero no tienen conocimiento de la realización
de un inventario cíclico, o bien, de tener un índice de la confiabilidad de
inventarios. Realizan movimiento de las bobinas con los montacargas para
poder surtir a planta.

Algunos encargados del almacén de materias primas también son

responsables del almacén de producto terminado, y en ocasiones existe
sobrecarga de trabajo cuando reciben papel como materia prima y al enviar el
producto a los clientes al mismo tiempo. Es importante señalarlo, debido a que
cuando el área de producción entrega las cajas terminadas al almacén, deben
recibirlas correctamente en calidad y cantidad. Sin embargo, cuando el
encargado tiene ambas responsabilidades, en ocasiones no tienen el tiempo
suficiente de recibirlas adecuadamente y los problemas surgen después con
quejas del cliente.

En ocasiones, los empresarios deciden bajar el calibre de los papeles para

ajustar los incrementos en precio de materia prima, esto con desconocimiento
 8

de los clientes y procurando cuidar las especificaciones de las cajas, aunque

tratando de que no afecte la calidad o funcionalidad de la caja. Pero también,
sucede lo contrario y existen problemas operativos con el personal de calidad,
de producción o inclusive de ventas. A veces, el consenso es un decisión de
laissez faire – laissez pacer, dejando al tiempo que resuelva la problemática.
Una vez realizado el producto y si los clientes detectan algo relacionado a una
mala calidad, puede haber una negociación en la entrega, quizás reduciendo el
precio de venta a favor de los clientes, pero con el demérito de la calidad.

En una empresa cartonera siempre existe un sentido de urgencia en las

entregas. A pesar de haber un programa de producción en la corrugadora, con
frecuencia hay cambios en la programación, y a pesar de obtener los niveles de
producción requeridos, no se refleja en las entregas a los clientes.

Algunas plantas también, colocan al frente de producción a personas no

académicamente preparados y tan sólo resuelven los problemas rutinarios,
pero con dificultades toman iniciativas para mejorar la productividad. De hecho,
se confunde la producción y la productividad. Más aún, no se sabe que es lo
segundo.

En algunas ocasiones los gerentes de producción logran la meta mensual de

toneladas de cartón considerando los fines de semana ya que la producción
objetivo es igual todos los meses aún cuando cada mes tiene diferentes días.
Esta situación está muy lejana de ser productiva de acuerdo a la definición de
productividad que se señala como la “medida de cómo administran los recursos
especificados para alcanzar oportunamente los objetivos expuestos en
términos de cantidad y calidad” (Riggs 2003 – pg.608).

Por ejemplo, una cifra de producción no es recomendable establecerla en el

Manual de Calidad del Sistema ISO 9000, cuando se establecen las metas.
Debe ser un objetivo de productividad como kilogramos / hora / hombre. Así,
 9

independientemente de los días del mes se establece el objetivo fácilmente al

considerar la productividad por el tiempo trabajado en cierto periodo. De esta
manera, no se tomarían decisiones irracionales como contemplar los fines de
semana, originando tiempo extra sin sentido.

Los empresarios también pueden estar acostumbrados a pensar que

fabricando el mayor número de cajas en las impresoras es más productivo, de
tal forma que en los reportes de producción solo observan cuantas cajas se
produjeron durante el turno o día. No es lo mismo la producción de una caja
grande que una caja chica, pues la velocidad de la máquina es diferente.

Por tanto, el volumen en toneladas no es un indicador de productividad. Esto

es, en una corrugadora los kilogramos producidos no necesariamente indican
que se está siendo productivo. Por otro lado, las impresoras produciendo
grandes cantidades de cajas no refleja una buena productividad.

En la corrugadora se obtienen como indicadores las toneladas, los metros

cuadrados y los metros lineales. Mientras que las impresoras se toman en
cuenta principalmente el número de cajas. A pesar de tener la contabilización
de todos estos indicadores, la falta de interpretación de estos, no permite hacer
planes de mejora para elevar la productividad. Los indicadores de producción
en una planta cartonera tienen una finalidad distinta:

Para la corrugadora:
Los kilogramos son para fines comerciales. Los empresarios pueden realizar
con facilidad la relación de los beneficios obtenidos, debido a que saben en
cuanto compran la materia prima que está relacionada con el costo por
tonelada. Hay cierta relación del precio de venta con el peso de la caja. Sin
embargo, esta medida en la operación de la planta no tiene significado tangible.
Los metros lineales son para la eficiencia y para mantenimiento. Los operarios
de la corrugadora están controlando la maquinaria en función de la velocidad,
 10

la cual está directamente relacionada con los metros lineales producidos y el

gramaje del papel. Se cuentan con indicadores de velocidad digitales para que
el personal constantemente lo vigile mientras la operación está registrando las
variables del proceso.

En cuanto a mantenimiento, muchos encargados de esa área ni siquiera saben

y menos aún contabilizan los metros lineales producidos. Este indicador es
importante para el desgaste de los rodamientos y los rodillos corrugadores
pues con la operación continua existe fricción y deben anticiparse no solamente
para prever el mantenimiento sino también para problemas que puedan tener
de calidad de la flauta y afectar la funcionalidad de la caja.

Los metros cuadrados son para el aprovechamiento de la máquina y la

productividad de la empresa. Cada máquina puede tener un ancho diferente,
en un rango de 1.60 metros a 2.25 metros aproximadamente. De acuerdo a la
programación de la máquina, hay que tratar de aprovechar la mayoría del
ancho de la corrugadora. Además, el indicador de los metros cuadrados sirve
para nivelar y administrar la planta.

Para las impresoras:

El número de cajas producidas por impresora es el indicador que generalmente
es aceptado para tener una idea de que se cumple con la producción, debido a
que generalmente una caja corresponde a un golpe de la máquina. Lo correcto
es el número de cajas, o bien, con mayor precisión es el número de golpes,
pues en ocasiones si se tiene una “máquina flexográfica” con suaje rotativo, el
equipo puede generarse más cajas por golpe.

Los metros cuadrados producidos es sumamente importante ya que cuando se

consideran sirven para nivelar la planta. Sin embargo, pocas plantas
contabilizan este indicador y no aprecian su finalidad. Los metros cuadrados en
los procesos principales de corrugación e impresión están implicados por ser
 11

un indicador común, y es la única métrica presente en ambos procesos. De

hecho, para la planeación y programación de producción es el indicador más
relevante, pero los responsables del control de la producción, difícilmente lo
toman en cuenta. Si lo registran, no saben la interpretación, cuya finalidad es
nivelar el flujo de producción de la planta.

La nivelación del flujo representa que una planta cartonera esté balanceada en
sus procesos. Esto quiere decir, que se debe cuidar la salida de la corrugadora
en metros cuadrados para que aproximadamente, estos mismos sean los que
den entrada a las impresoras (Figura 1).

Figura 1: Métrica para la nivelación del proceso de la planta cartonera.

m2 / hr m2 / hr
Corrugadora Impresoras

Fuente: Elaboración propia.

Esta consideración es importante para la nivelación de la planta por los

grandes espacios que se tienen que contemplar, pues en ocasiones se provoca
paros en la corrugadora debido a la falta de espacio para colocar la lámina; o
bien, daño a los materiales por exceso de movimiento de las tarimas de lámina
corrugada.

Además, los metros cuadrados por hora es realmente una medida de

productividad la cual independientemente de los tiempos disponibles para la
producción, al menos los jefes de la operación (el jefe de producción, el
planeador, el encargado de calidad y el responsable de mantenimiento) deben
tomar en cuenta para el establecimiento de sus objetivos de calidad.
 12

La importancia de la administración en plantas cartoneras tiene sus

repercusiones en la productividad de la empresa porque las decisiones que se
tomen afectan directamente en las mejoras de la organización (IACOR 2006).
Cada planta tiene diferente nivel de efectividad e impacto en la productividad.

La Figura 2 donde se diferencia la empresa A con la empresa B acerca del

impacto de diversos niveles de inventario en la materia prima o papel (antes de
la corrugadora) y el inventario en proceso en forma de lámina (antes de las
impresoras), y se cuestiona cual de las dos empresas pudiera tener mejor
productividad.

Figura 2: Efecto de los inventarios en dos plantas cartoneras.

45 – 60 1 turno
A
días Corrugadora Impresoras

15 8 turnos
B días Corrugadora Impresoras

= Inventario
Fuente: Elaboración propia.

La relevancia de estas consideraciones es que ambos, el planeador y el

responsable de producción, no generen cuellos de botella que impidan el flujo
de la producción; es decir, los metros cuadrados por hora balancean y nivelan
la producción en una planta cartonera.

La programación de una corrugadora también representa una diferencia en la

productividad de la empresa debido a las políticas que se implantan. Esto es,
 13

durante la fabricación de la lámina en la corrugadora, se obtiene un refile o un

recorte que permite emparejar la lámina en los extremos. La idea es
aprovechar el máximo del área del papel tomando en cuenta los anchos de los
papeles y las dimensiones de las cajas solicitadas. Si se cuenta con un
software para la programación en la corrugadora, generalmente este proceso
tiene un alto grado de eficiencia. Si no se tiene esta herramienta, la habilidad
del operador recae en la eficiencia y por consiguiente en la productividad de
toda la planta, aunque difícilmente pueda haber una forma de medirla.

Mantenimiento es un área generalmente relegada pues es más importante

obtener las metas de producción, o cumplir los atrasos de producción. Además,
el encargado del área difícilmente puede argumentar con bases sólidas la
relevancia de la oportunidad del mantenimiento debido a su falta de
preparación.

Se sabe que se tiene que realizar el mantenimiento en cierto equipo, pero está
sujeto a disponibilidad del mismo. Aún en empresas más estructuradas es una
constante este comportamiento, pues siempre existe la queja de parte de los
responsables de producción. Inclusive aquellas empresas que están
certificadas por la norma ISO 9000, los auditores generalmente, realizan
observaciones o “no conformidades menores” al incumplimiento del
mantenimiento preventivo ya documentado.

Así mismo, en muchas ocasiones, el responsable del área de mantenimiento

tan solo toma en cuenta la realización del mantenimiento del equipo, se registra
el tiempo de paro y posiblemente contabilice el tiempo total de paro ocasionado
por el área. No se toman otros factores o herramientas para ir mejorando ya
que el área de Mantenimiento es una división de apoyo a producción.

Algunas de las herramientas que hace falta que se implanten son el

Mantenimiento Productivo Total, el Mantenimiento Autónomo y la Eficiencia
 14

Global del Equipo que permiten administrar mejor y obtener estándares para
brindar mejor servicio y prolongar con más bases la vida útil de los equipos.

Por otro lado, los supervisores de producción son personas que buscan que la
maquinaria este en operación el mayor tiempo posible tomando en cuenta
todos los factores de calidad, de programación, de mantenimiento; pero
además del manejo del personal a su cargo. Anteriormente, se señaló que
algunos jefes o encargados de producción son personas sin preparación
académica y son sujetos que se fueron formando en la práctica a través de los
años, lo que a veces ocasiona problemas adicionales por su falta de
preparación.

En muchas ocasiones, los supervisores han destacado en la operación y los

colocan en el puesto, pero tienen limitaciones con el manejo del personal;
generalmente, lo hacen bajo un estilo coercitivo y muy orientado a los
resultados a pesar de cualquier circunstancia. Ellos tratan de obtener los
resultados en su turno de trabajo y difícilmente realizan una buena entrega de
turno al supervisor de relevo. Esto puede ser por el individualismo, o bien; por
la cultura organizacional. También, los supervisores de producción pueden
estar limitados en su desempeño, dependiendo de su jefe o gerente de
producción, sobre todo, si este último ejerce un estilo autoritario o le falta
preparación académica para resolver los problemas operativos.

Además, si no se cuentan con sistemas o metodologías de trabajo como el

establecimiento de juntas de trabajo para revisar la información y el
conocimiento de los objetivos, entonces el personal se encuentra a la deriva y
sin rumbo. La individualidad o falta de trabajo en equipo puede hacer más difícil
la operación en la planta.

En ocasiones, los empresarios o ejecutivos pretenden incrementar la

producción (más que la productividad) invirtiendo en equipo más moderno para
 15

alcanzar los niveles superiores. Sin embargo, si se mide con objetividad la

productividad y se involucra al personal informándolo adecuadamente, además
de facilitarles los recursos para el trabajo; los niveles de productividad se
pueden incrementar en un 20% a 25% aproximadamente (Figura 3), tal como
se presenció por experiencia propia del investigador en un período de
observación.

Figura 3. Incremento de productividad, cuando se involucra al personal.

m2 / hr m2 / hr
Corrugadora Impresoras

20% - 25%
S U P E R V I S I O N

Fuente: Elaboración propia.

Cualquier dificultad o problema que se suscita en la planta, aparte de que

existe individualismo, se traduce en retrasos a la producción y
consecuentemente se refleja en el nivel de cumplimiento o incumplimiento de la
entrega de las cajas al cliente.

1.2 Problema de investigación

La manufactura de los empaques de cartón corrugado cuenta con factores en

el proceso de fabricación de donde se derivan situaciones que se consideran
problemáticas.

El papel es la materia prima principal en la manufactura de cartón y consiste

primordialmente de un ensamble de dos tipos de papel. El primero es el liner,
es un papel kraft utilizado en el ensamble en capas exteriores. El segundo,
 16

denominado médium es un papel ondulado o corrugado, que está comprendido

entre las dos capas exteriores o liners. Estos se almacenan en forma de
bobinas que dependiendo del ancho y gramaje se estiban conforme a las
necesidades particulares de cada empresa.

Cada planta cartonera administra según sus recursos financieros la

disponibilidad del papel, el cual es muy importante para buscar la continuidad
del flujo de operación. Por tanto, las empresas establecen el nivel de
inventarios que les permita garantizar el funcionamiento operativo. El papel
debe cumplir varios requerimientos de calidad para que el proceso se
encuentre estable. Algunos de los problemas de la calidad de materiales en el
proceso de manufactura del cartón corrugado son el alabeo, las ampollas, los
bordes deslaminados, las ondulaciones, los altibajos y el pandeado o combado.
Existen técnicas operativas para controlar cada uno de estos efectos no
deseados en la lámina corrugada.

Otro factor es acerca de los problemas que existen con los espacios requeridos
para el proceso de fabricación. La corrugadora ocupa una gran longitud debido
a que mide alrededor de 80 metros de largo y de ancho al menos 3.0 metros.
Sin embargo, para maniobrar los rollos de papel y las láminas de cartón se
requieren áreas mayores. Es decir, a lo ancho se requiere más de lo doble del
espacio de la máquina pues hay que contemplar el mismo ancho de la bobina
que se coloca a un lado para preparar el cambio de rollo. Así mismo, se debe
considerar el área del lado de la transmisión que se requiere para la realización
adecuada del mantenimiento, por lo que diez metros de ancho total es algo
común en las empresas.

Las máquinas impresoras para la elaboración de las cajas corrugadas también

requieren de espacios grandes pues necesitan maniobrar la lámina de cartón.
Además hay que considerar todas las áreas para el manejo transitorio y el
almacenaje de las láminas o cajas.
 17

En la distribución de la planta cartonera, las áreas deben ser grandes pues los
expertos en fabricación señalan que para que la lámina de corrugado sea
correctamente procesada en las impresoras se requiere una “curación” de
aproximadamente 8 horas o el equivalente a un turno. En la práctica, este
tiempo ha sido inferior y en muchas ocasiones llega a pasar la lámina
inmediatamente de la corrugadora a la impresora. Sin embargo, todas estas
consideraciones dan una idea de los espacios requeridos para la manufactura
de las cajas de cartón.

Además, los fabricantes del papel, también recomiendan un “curado” de una

semana, antes de entrar a las corrugadoras. Generalmente, este tiempo se
cumple por los tiempos de fabricación y solicitud de pedido del papel por parte
de las empresas cartoneras. Si se usa antes del tiempo de “curado” puede
ocasionar algún problema de tipo operativo.

Por otro lado, algunos equipos presentan grandes tiempos de preparación o

consumen mucho tiempo en los cambios de modelo. Las corrugadoras que no
cuentan con empalmadores automáticos o semi-automáticos para el cambio de
la bobina del papel pueden tardar un tiempo considerable de hasta media hora
para realizar tan solo el cambio de rollo. En cuanto al proceso de impresión,
algunas flexográficas el proceso de preparación o cambio de una caja a otra
pueden durar 45 minutos aproximadamente. Estos tiempos son improductivos.

Otro factor relevante es la falta de capacitación al personal operativo pues sus

efectos negativos retrasan la producción, se da una mala calidad en los
mantenimientos, o bien, un mal mantenimiento otorgado a las máquinas.

La capacitación es sumamente importante en la fabricación del empaque

corrugado y se observa que: “En ocasiones las personas de una empresa
fabricante de cajas de cartón corrugado no se encuentran lo suficientemente
capacitadas para intervenir debidamente en el proceso de producción de las
 18

cajas de cartón, lo cual sin duda se traduce en mermas, desperdicio de materia

prima, pérdida de tiempo, y en el peor de los casos puede redundar en
incidentes que pongan en riesgo la propia integridad de los empleados, lo cual
importa a la empresa problemas económicos y legales”. (IACOR 2006).
Algunas empresas contratan personal bien capacitado, al menos con estudios
de licenciatura. En otras, la gente que ha estado por varios años demostrando
lealtad y alguna experiencia son los que están al frente de la operación. Sin
embargo, no cuentan con herramientas y conocimientos actualizados y
modernos para buscar la mejora en las operaciones.

Adicionalmente, los tiempos muertos atribuibles a mantenimiento representan

plazos considerables de paro. Sin embargo, en ocasiones el personal técnico
responsable de mantenimiento (al igual que de otras áreas) no está
académicamente preparado, es personal que ha surgido de la experiencia, y
los empresarios o ejecutivos los colocan al frente del área, por la confianza
obtenida.

Esto tiene un fuerte impacto en el desempeño de la producción, pues se

concentran en realizar rutinas y no ponen énfasis en programas de mejora para
trabajar conjuntamente con producción. Por ejemplo, no hay colaboración para
implantar el Mantenimiento Productivo Total el cual es una técnica en conjunto
con producción para desarrollar programas de limpieza y verificación;
comprendidos en el desarrollo del mantenimiento autónomo.

También, difícilmente se ejecuta la planificación adecuada del mantenimiento,

pues se realiza muy empíricamente y se registran los datos en bitácoras más
que en un sistema o software apropiado para administrarlo.

Otros problemas que originan retrasos en la entrega de los pedidos son los
herramentales necesarios para la producción que no están listos y, algunas
eventualidades en los procesos administrativos y productivos. En muchas
 19

ocasiones el personal operativo no tiene todos los accesorios de cambio o

preparación de una corrida. Cuando llega el momento de parar para realizar el
cambio, apenas el personal reacciona y empieza a tomar decisiones y acciones
tardías sin prever las herramientas o materiales que se requieren para agilizar
los cambios y perder menos tiempo. Estos accesorios son los herramentales,
las placas de impresión o los accesorios para hacer los cambios con prontitud,
y quizás no están preparados para el siguiente cambio debido a que el
personal encargado de la elaboración de las placas no tiene el mismo sentido
de urgencia que alguien de producción; o bien, de la urgencia de entregarla al
cliente.

Generalmente no existe un flujo equilibrado en el proceso de fabricación en las

cajas de cartón, lo que provoca fuertes variaciones de inventario. La
corrugación, es un proceso continuo por lo que en ocasiones hay dificultad de
entregar cajas con cantidades exactas, originando que existan sobrantes o
faltantes en los pedidos, por esto la industria, en ocasiones, maneja un rango
de variación de entrega de hasta +-10% de la cantidad solicitada.

Cada planta cartonera tiene un estilo de administración que las hace muy
diferentes. Mientras en una se permite al personal opinar y realizar sugerencias
de los operarios; en otras, la jerarquía tradicionalista se impone donde el jefe
es que el que manda y dice como hacer las cosas, aún las más elementales. Si
se presenta esto, el responsable no permite que el personal se desarrolle.

En unas plantas la planeación y programación de la producción optan por tener

15 días de inventario de papel como materia prima. En otras, consideran tener
45 días. Algunas plantas deciden tener su inventario en proceso (lámina de
corrugado para la impresora) de 3 ó 4 días, mientras que otras tan sólo es de
ocho horas. Por otro lado, algunas empresas establecen políticas para cuidar la
merma en la corrugadora, por ejemplo, hasta dos centímetros de refile; en otras
 20

a pesar de establecer un límite, constantemente exceden lo establecido sin

pedir autorización.

La forma en que se mide la productividad, por un lado, en las corrugadoras (ml,

m2), y, por otro, en las impresoras (número de golpes o número de cajas) hace
que sean incongruentes las unidades de medida, originando una falta de
planeación que se refleja en el desequilibrio del flujo de producción.

Las dificultades expuestas hacen que la percepción de los clientes sea que no
existe cumplimiento en sus necesidades y expectativas, afectando el nivel de
servicio y por ende, la calidad percibida de éste.

Generalmente, la administración típica en una planta cartonera tiene una

estructura tradicional creando grupos cerrados cuyas actitudes del personal
originan cierto aislamiento y no es costumbre trabajar en equipo.

También, se presentan dificultades con la comunicación entre jerarquías,

creando desconfianza. La percepción del personal operativo es que falta apoyo
por parte de los ejecutivos debido a que la gente tiene diversidad de opiniones
para mejorar, originando que esos recursos a través de sugerencias no se
exploten para beneficio de la empresa.

Por otra parte, hay intereses personales que no están alineados con los
objetivos de la organización por no existir trabajo en equipo y, en consecuencia
impacta a los resultados de la empresa. Esto origina que existan recursos sin
explotar tales como sinergias de capital humano o habilidades que se
desconocen. El personal por su parte, percibe una falta de apoyo, de rumbo o
de conocimientos por parte de la gerencia.

Finalmente, la productividad se ha visto mermada en las empresas de cartón

corrugado pues tampoco se tienen aplicaciones de las técnicas que involucren
 21

al personal operativo para realizar mejoras a los procesos que den soluciones
definitivas a los problemas operativos.

En resumen, es que no se involucra lo suficiente al personal operativo de las

empresas para la realización de las mejoras en los procesos que afectan la
productividad en las empresas de cartón corrugado del área metropolitana y la
Ciudad de México.

Para la realización del presente trabajo se planteó la siguiente pregunta:

1.3 Pregunta de investigación

De la problemática revisada se desprende el enunciado del problema con la

siguiente idea central:

¿Cómo el involucramiento del personal, como medida de la mejora continua, se

relaciona en la productividad de las empresas de cartón corrugado del área
metropolitana de la Ciudad de México?

1.4 Objetivo de investigación

La finalidad del presente trabajo se expresa en el siguiente objetivo general:

Determinar como el involucramiento del personal, como medida de la mejora
continua, se relaciona en la productividad de las empresas del cartón
corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de México, con el propósito
de desarrollar un modelo que establezca una estrategia de crecimiento en la
productividad.
 22

1.5 Objetivos específicos

Dentro de los objetivos específicos en la investigación, destacan los siguientes:

 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y la calidad
de los materiales de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México.

 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y la

capacitación de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México.

 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y el

mantenimiento de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México.

 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y los

tiempos muertos de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México.

 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y la

continuidad de flujo de operación de las empresas de cartón
corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de México.

 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y el apoyo

gerencial de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México.

1.6 Preguntas de investigación

También, es posible derivar las siguientes preguntas específicas:

 23

 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con la calidad de

las empresas de cartón corrugado en la zona metropolitana de la
Ciudad de México?

 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con la

capacitación de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México?

 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con el

mantenimiento de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México?

 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con los tiempos

muertos de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México?

 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con la

continuidad de flujo de operación de las empresas de cartón
corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de México?

 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con el apoyo

gerencial de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México?

1.7 Supuesto de investigación

El siguiente supuesto de investigación de generalización empírica es derivado

por los hallazgos anteriores, observaciones y experiencias en el campo de las
 24

empresas de cartón corrugado que han buscado mejorar su productividad pero

sin el desarrollo de esquemas de mejora continua por lo que se supone que:

 En la medida en que se genere el involucramiento del personal, como

medida de mejora continua, en las empresas de cartón corrugado en
la zona metropolitana de la Ciudad de México, entonces los
problemas de productividad se reducirán.

1.8 Alcance de la investigación

Esta investigación por el tipo de estudio realizado fue correlacional porque se

buscó la relación existente entre la mejora continua y la productividad; y por el
producto generado fue de base tecnológica al haberse desarrollado un modelo
de mejora continua consistente en la aplicación de técnicas que involucren al
personal operativo para la realización de mejoras en los procesos que afectan
la productividad de las empresas de cartón corrugado.

1.9 Método de investigación

Para la realización de la investigación se siguió un método hipotético deductivo,

consistente en: 1) elección de un campo de investigación el cual es la mejora
continua en la productividad de las empresas de cartón corrugado en el área
metropolitana de la Ciudad de México; 2) revisión del conocimiento previo de
ese campo de investigación, el cual consistió en buscar literatura de las
definiciones de mejora continua y productividad; 3) identificación de un
problema de conocimiento, el cual radicó en las relaciones que se dan entre la
mejora continua y la productividad; 4) formulación precisa del problema, el cual
a partir del punto anterior se enunció la pregunta de investigación, 5)
establecimiento de un supuesto basado en una generalización empírica
 25

derivado de la experiencias y observaciones, 6) desarrollo de una prueba

empírica a través de un instrumento para buscar la compatibilidad de los
conocimientos, 7) realización de un examen crítico a través de un análisis
utilizando estadística, y 8) Discusión entre teoría y la evidencia empírica.

El método de base tecnológica que se sigue para el desarrollo del modelo de

mejora continua consistió en (Bunge, 1999): 1) elección del campo de
aplicación, el cual consistió en la relación de la mejora continua con la
productividad en las empresas de cartón corrugado, 2) formulación de un
problema práctico, el cual se derivó de la problemática existente en las
empresas bajo estudio, 3) adquisición del conocimiento antecedente necesario,
consistente en los conocimientos previos de la mejora continua, 4) invención de
reglas técnicas, derivado de los diversos enfoques de los procesos de mejora
continua, 5) invención del artefacto en esquema, desarrollado del análisis de
las empresas bajo estudio y con los conceptos teóricos de la mejora continua y,
6) descripción detallada del plan, el cual se explicó con los pormenores en un
ciclo de mejora aplicada a las empresas.

1.10 Instrumento

Se diseñó un instrumento con base en la matriz explicativa (véase inciso 4.12),

se obtuvieron los datos para presentar la información y observar los factores de
importancia.
El cuestionario consideró lo siguiente:
• En encuesta preliminar con la gente de las empresas corrugadoras se
percibió que la opinión se da con mayor peso específico a unas
variables o categorías más que otras.
• En consulta con personal experto la opinión también se manifestó que
unas variables eran más importantes que otras, motivo por el cual se
diseñaron más preguntas a unas categorías más que otras.
 26

En la presente investigación se usó la escala intervalar del tipo Likert, la cual

consiste en un conjunto de segmentos o intervalos y el sujeto responde
conforme a su mejor elección dentro de la escala de cinco puntos. A cada
intervalo se le asignó un valor numérico. Así, el sujeto obtuvo una puntuación
respecto a la afirmación. Estas pueden tener dirección: favorable o positiva y
desfavorable o negativa. Esta dirección es muy importante para saber cómo se
codifican las alternativas de respuesta (Hernández, et al., 2006). Sin embargo,
cabe considerar que todas las preguntas se construyeron en una escala que va
de desfavorable a favorable; es decir, de izquierda a derecha Figura 4.

Figura 4. Estructura del cuestionario.

Fuente: elaboración propia.

Se obtuvieron correlaciones del cuestionario con los datos obtenidos que se

procesaron en el paquete estadístico SPSS versión 16.0 para windows. Los
resultados se encuentran en el Anexo V.

Es necesario trabajar con el coeficiente de correlación de Pearson (r), el cual

es una prueba que se usa para analizar la relación entre variables. Se
relacionaron las puntuaciones obtenidas de una variable con las puntuaciones
obtenidas de otra variable, en los mismos sujetos (Hernández, et al., 2006). El
coeficiente r de Pearson puede variar de (-1.00) a (+1.00) donde:
(-1.00) = Correlación negativa perfecta (“A mayor X, menor Y” de manera
proporcional. Es decir, cada vez que X aumenta una unidad, Y disminuye
siempre una cantidad constante). Esto también se aplica “a menor X, mayor Y”.
El signo indica la dirección de la correlación (positiva o negativa) y el valor
numérico, la magnitud de la correlación.
 27

Sin embargo, los paquetes estadísticos como el SPSS señalan con un

asterisco el nivel de significancia, tal es el caso de la presente investigación. Un
asterisco implica una significancia menor de 0.05, el cual se interpreta que el
coeficiente es significativo en el nivel de 0.05, y la probabilidad de error es
menor de 5%. Dos asteriscos representan una significancia menor a 0.01,
donde la probabilidad de error es menor a 1% (Visauta, 2007). En este trabajo,
sólo se consideraron las correlaciones de dos asteriscos.

Cuando el coeficiente r de Pearson se eleva al cuadrado (r2), obtenemos el

coeficiente de determinación. Esto es, el porcentaje de la variación de una
variable debido a la variación de la otra y viceversa, o bien, cuánto explica o
determina una variable la variación de la otra.

1.11 Población y muestra

Las empresas cartoneras del área metropolitana de la ciudad de México son

37. En la Ciudad de México se encuentran localizadas diez y el resto que son
27 en la zona metropolitana de la Ciudad de México. Éstas se localizan en los
siguientes municipios:
Nicolás Romero 1
Cuautitlán Izcalli 6
Ecatepec 6
Ixtapaluca 2
Atizapán de Zaragoza 1
La Paz 1
Tlalnepantla 7
Naucalpan 1
Tultitlán 1
Xalostoc 1
27
 28

En total existen 37 empresas cartoneras de la zona metropolitana de la Ciudad

de México, y se escogen cuatro empresas las cuales son representativas del
sector y que coincide con el criterio de representantes de IACOR, pues el
tamaño de las instalaciones y equipo, así como el personal, reflejan tales
consideraciones.

1.12 Justificación de la investigación

La importancia del establecimiento de un proceso de mejora continua en las

empresas del empaque del cartón corrugado es relevante en un sentido
práctico al detectar las oportunidades de crecimiento en la productividad.
Debido a la gran variedad de problemas operativos es importante que las
empresas capaciten a su personal para que estén facultados a desarrollar no
solamente los aspectos técnicos sino aplicar técnicas de trabajo para obtener la
mejora continua en la productividad.

Diseñar un modelo de mejora continua permitirá establecer las bases para que
el operario resuelva, en general, cualquier problema operativo que incida más
directamente en la productividad de las empresas.

Así mismo se espera contribuir metodológicamente una aportación de la mejora

continua para ubicarla en una realidad concreta en la industria del empaque del
cartón, de tal forma que sea un modelo que permita establecer un parámetro
de medición práctico en las empresas.

Lo importante es que la organización debe asegurar que todo el personal,

ambos administrativos y operativos, tengan las habilidades necesarias para
garantizar que la empresa sea capaz de comprometerse en la mejora continua
(Web y Bryant, 1993) y el resultado es que se incremente el enriquecimiento de
 29

trabajo y la motivación de los empleados, y puede trasladar a los empleados a

niveles más altos de crecimiento (Cheser, 1998).

En algunas empresas mexicanas el concepto del proceso de mejora continua

se ha establecido en su política de calidad. Sin embargo, se observa que el
término no ha sido definido o no está lo suficientemente claro en su
implantación, por lo que resalta la duda si es que están efectivamente
trabajando en su estructura organizacional como una forma de vida, o bien un
cambio cultural en la organización. De ahí el calificativo “continuamente”, que
bien puede considerarse que las empresas estén realizando proyectos de
mejora, en vez de entrar al proceso de mejora continua.

Es importante entonces considerar que la mejora continua para las empresas

mexicanas sea una situación trascendente en un impacto económico, y que
tanto las mismas organizaciones como sus trabajadores estén convencidos de
que es lo mejor; por un lado, para las empresas para que logren un crecimiento
sostenido y, para los trabajadores para que obtengan un sostenimiento más
estable de sus familias.

La importancia de establecer un modelo de mejora continua para incrementar

la productividad en las empresas del empaque de cartón corrugado conducirá a
resolver un problema real. Se espera que esto posibilite el establecimiento de
medidas que conduzcan a un mejor funcionamiento y desempeño de estas
empresas para hacer frente a los problemas operativos para la satisfacción de
la demanda.

De ser posible este estudio es una intención para el resto de las empresas
mexicanas de manufactura que busquen caminos de tener una identidad propia
y desarrollen el concepto de mejora continua para que realmente atiendan sus
necesidades específicas como una forma natural de vida. De esta forma
 30

México estará avanzando más contundentemente en la productividad y

competitividad.

Por tanto, esta investigación aporta un modelo práctico de mejora continua

para que las empresas midan sus avances pero con el apoyo y respaldo del
personal operativo.

1.13 Matriz de congruencia

En la tabla 1 se establecen la relación del problema con el objetivo general, así

como los objetivos específicos y las preguntas de investigación. También, se
presenta la premisa de investigación.

Tabla 1. Matriz de congruencia metodológica

Objetivo Preguntas de
Problema Objetivos específicos Supuesto
general investigación
Identificar la relación entre el ¿Cómo se relaciona el
Determinar
involucramiento del personal y involucramiento del personal
como el
la calidad de los materiales. con la calidad?
involucramiento
¿Cómo el
del personal,
involucramien Identificar la relación entre el ¿Cómo se relaciona el En la medida en
como medida de
to del involucramiento del personal y involucramiento del personal que se genere el
la mejora
personal, la capacitación. con la capacitación? involucramiento
continua, se
como medida del personal,
relaciona en la
de la mejora Identificar la relación entre el ¿Cómo se relaciona el como medida de
productividad de
continua, se involucramiento del personal y involucramiento del personal mejora continua,
las empresas
relaciona en el mantenimiento. con el mantenimiento? en las empresas
del cartón
la de cartón
corrugado en la
productividad Identificar la relación entre el ¿Cómo se relaciona el corrugado en la
zona
de las involucramiento del personal y involucramiento del personal zona
metropolitana de
empresas de los tiempos muertos. con los tiempos muertos? metropolitana de
la Ciudad de
cartón la Ciudad de
México, con el
corrugado del Identificar la relación entre el ¿Cómo se relaciona el México, entonces
propósito de
área involucramiento del personal y involucramiento del personal los problemas de
desarrollar un
metropolitana la continuidad de flujo de con la continuidad de flujo productividad se
modelo que
de la Ciudad operación. de operación? reducirán.
establezca una
de México?
estrategia de
Identificar la relación entre el ¿Cómo se relaciona el
crecimiento en
involucramiento del personal y involucramiento del personal
la productividad.
el apoyo gerencial. con el apoyo gerencial?
 31

También, en la Tabla 26 en el Anexo V se muestra la operacionalización de las

variables, y se exponen las definiciones conceptuales y operacionales. A
continuación, se establecen las dimensiones y los indicadores. Finalmente, se
relacionan las preguntas por cada una de las dimensiones señaladas y a
continuación se presenta el cuestionario que se presentó a varios participantes
de las empresas analizadas.
 32

CAPÍTULO 2: LA MEJORA
CONTINUA
En este apartado, se abordan las consideraciones que se han tenido de la
mejora continua y que han sido a partir de la aportación de Deming. En la
actualidad, el concepto de mejora continua ha sido adoptado por un gran
número de empresas dentro de su política de calidad. En ella, las
organizaciones han establecido un compromiso ante sus clientes, la sociedad y
a sus mismos integrantes.

La idea de la mejora continua invita a que cada día seamos mejores. Pero,
¿qué es mejora continua? En general, el concepto de mejora continua
representa un esfuerzo por aplicar prácticas efectivas en cada área de la
organización y trasciende a lo que se entrega a los clientes.

En la actualidad, lo que se entiende por mejora continua es un proceso que

describe la esencia de la calidad y pretende reflejar lo que las empresas en su
giro necesitan hacer si desean ser más competitivas y productivas a través del
tiempo.

Así mismo, las organizaciones deben analizar la efectividad de los procesos

utilizados, de manera tal que si existe alguna desviación pueda corregirse o
mejorarse, hasta llegar a ejercer un liderazgo.

Otro enfoque de mejoramiento es el de Hammer y Champy (1994), quienes

hablan de mejoramiento incremental y mejoramiento marginal dentro de su
aportación en la reingeniería.

El mejoramiento incremental lo definen como el camino que las empresas

tienen de menor resistencia y el cual sostienen que es la forma más segura de
fracasar en la reingeniería de las empresas.
 33

La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los conceptos

existentes del tal forma que los descarta o elimina completamente,
cambiándolos por completo por otros nuevos; y los mismos autores señalan al
kaizen como un programa de calidad de mejora incremental o continua.

El mejoramiento marginal también lo establecen como un proceso que puede

mejorar en una parte y se pueden lograr proporcionalmente ciertos resultados.
Hammer y Champy establecen que para lograr grandes resultados se requieren
grandes aspiraciones y por eso creen que eso es seguir un camino fácil para la
empresa y que más que una mejora puede ser un perjuicio para la
organización. Las mejoras marginales complican más los procesos actuales y
dificultan más entender cómo funcionan en realidad las cosas.

Por otro lado, en los últimos años, una gran parte de las empresas ha adoptado
el ISO como una forma de mejorar sus procesos. A continuación se explican
dos acepciones del ISO y varios enfoques de la mejora continua:

2.1 ISO 9001 e ISO 9004

El ISO 9001 es una norma que ha sido desarrollada por las empresas con la
idea de controlar sus procesos y así mantener su productividad y
competitividad. El sistema de gestión de calidad ISO se basa en los siguientes
principios (Nava y Jiménez 2005):
 Organización enfocada al cliente
 Liderazgo
 Participación del personal
 Enfoque basado en los procesos
 Enfoque de sistema para la gestión
 Mejora continua
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
 34

 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

En cuanto al principio de la mejora continua que señala ISO, la idea es

sobrevivir en el mercado. Es un hecho, que las cosas nunca permanecen igual,
pueden empeorar o pueden mejorar; en una organización, una mejora continua
se aprecia con los resultados de antes en comparación con los actuales; o
bien, comparándolos con la competencia.

La mejora continua se despliega a través de diversos elementos de la Norma

ISO 9001:

Generalidades de medición, análisis y mejora. Este elemento señala que la

mejora continua es un instrumento que hace evolucionar a niveles de calidad
más altos, desarrollando una cultura de calidad en la organización. Los
principales mecanismos que determinan lograr la mejora continua son las
acciones correctivas y preventivas, así como los proyectos de mejora.

Satisfacción del cliente. A través de medir la satisfacción del cliente, se

retroalimenta al sistema de calidad.

La retroalimentación estriba en realizar un plan de acción (acciones correctivas

o preventivas, o bien, proyectos de mejora) que permita a través de sus
actividades mejorar el nivel de servicio a los clientes. En este caso, puede ser a
través de encuestas o cuestionarios, quejas de los clientes, datos de estudios
referenciales o benchmarking, observaciones directas con los clientes, y los
índices de conservación de clientes.

Desde luego, toda información hay que analizarla adecuadamente para

establecer precisamente mejoras a las organizaciones.
 35

Auditoría interna. El establecimiento de auditorías del sistema de gestión de la

calidad constituye un mecanismo para determinar los avances del sistema en
diferentes áreas, tales como en la implantación, en el proceso, en el producto y
como parte de la organización.

Con el nuevo enfoque de ISO en la versión 2008, el auditor se enfoca en los

procesos y su implantación. El auditor observa los resultados que vayan
generándose a través de todo el proceso, mediante informes, registros u otras
mediciones (Nava y Jiménez 2005). En las auditorías se pretende buscar la
existencia de un sistema de mejora basado en el cumplimiento de la Política de
Calidad, y de los objetivos medibles de calidad de la empresa. También, la
mejora se observa en el cumplimiento de los requisitos del cliente, de su
capacidad para lograrlos, y en caso contrario el establecimiento de acciones
correctivas y preventivas.

Mejora continua. El propósito fundamental de un sistema de gestión de

calidad es generar un ciclo que permita la mejora basándose en la medición.
Como señala Domínguez (2007), en su segundo mandamiento, “Medir para
Controlar” y también, Talley (1991) observa desde la introducción, “lo que no se
mide, no se controla; y lo que no se controla no se puede administrar”.

Las mediciones de los principales aspectos del proceso, del producto, de la

satisfacción del cliente, y las mismas auditorías son esenciales para que una
empresa pueda mejorar. Ésta se da al detectar las no conformidades, efectuar
acciones correctivas, acciones preventivas y a través de proyectos de mejora.

Nava y Jiménez (2005) hacen la observación del término “continua”, ya que

supuestamente para algunos no se puede mejorar de una manera constante, y
en el cual se puede llegar a pensar como una falacia. Sin embargo, para el
sistema ISO 9001:2000 el proceso de mejora continua existe, porque siempre
va a haber acciones correctivas y preventivas.
 36

Acción correctiva. La acción correctiva se deriva de un error y es un

mecanismo de mejora precisamente para prevenir la ocurrencia. Las acciones
correctivas deben ser analizadas profundamente encontrando la causa raíz –
puede usarse un análisis de causa y efecto. La oportunidad de analizar la
acción correctiva es considerada como una mejora.

Acción preventiva. Generalmente, la ejecución de las acciones preventivas en

las empresas es difícil que se presenten pues requieren esfuerzos adicionales
ya que el personal está involucrado en resolver los múltiples problemas
rutinarios. Las acciones preventivas se realizan para evitar las no
conformidades potenciales; es decir, los eventos que no han sucedido pero
pueden tener una cierta posibilidad de que suceda.

Existen técnicas para ayudar a detectar las no conformidades potenciales como

el análisis de riesgos y el análisis de modo efecto de falla, así como el mismo
análisis de causa y efecto. A diferencia del ISO 9001 que plantea la necesidad
de establecer y desarrollar los requisitos mínimos que aseguren la calidad de
los productos o servicios, el ISO 9004 ha evolucionado hacia las mejores
prácticas, similares a los premios de calidad. Las principales diferencias son:

ISO 9001 ISO 9004

Sólo requisitos mínimos indispensables en el Lineamientos para la mejora del desempeño.
Aseguramiento de la Calidad. Mejores prácticas.
Útil para demostrar la conformidad del No es apropiado para la certificación.
sistema.
Apropiado para la certificación. Usar con ISO 9001 para mejorar el sistema.
Procesos: el cliente (empieza y termina con el Procesos: el cliente, el personal y los
cliente, a través de sus requisitos). accionistas.
Enfoque: Calidad del producto y satisfacción Enfoque: Mejora en el desempeño.
del cliente.
 37

El ISO 9004, presenta mayores ventajas para aquellas empresas que

realmente requieran mejorar su sistema de calidad. Muchas empresas que
buscan la certificación ISO 9001, lo hacen para fines comerciales, debido a que
sus clientes así se los solicitan. Algunas de ellas, realizan escaparates previos
y en la misma auditoría sin que necesariamente estén reflejando la realidad de
las operaciones de sus procesos. De tal forma que si bien la auditoría ISO tiene
el enfoque de cumplir los requisitos mínimos para el aseguramiento de la
calidad, las empresas que adoptan esa postura, no cumplen lo esencial del
sistema – aún cuando “pasen” la auditoría en unos cuantos días.

2.2 Proceso de mejora continua de Harrington

Para Harrington, el proceso de mejora continua, constituye un proceso

cambiante para alcanzar los resultados deseados, se modifica para hacerlo
eficiente y que sea adaptable para cumplir las necesidades del cliente y del
negocio. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del
empresario y del proceso. Se sugiere un equipo de mejora ejecutiva que se
encarga de desarrollar un modelo que consta de cinco fases:
1. Organizar para la mejora
2. Entender el proceso
3. Implantar
4. Medir y controlar
5. Mejorar continuamente

El equipo de mejora del proceso se integra de 4 a 12 miembros que

representan el total del área involucrada. Ellos desarrollan lo siguiente:
 Un diagrama de flujo del proceso.
 Una recopilación de los costos del proceso y la información de la
calidad.
 Establecimiento de los puntos de medición y la retroalimentación.
 38

 Cualificar el proceso.
 Desarrollar e implantar planes de mejora.
 Reportar la eficiencia, la efectividad y los cambios.
 Asegurar la adaptabilidad del proceso.

La mejora continua tiende a ser incremental, enfocándose en áreas funcionales

específicas dentro de la organización, y frecuentemente originadas desde el
nivel inferior de la organización. Las iniciativas a estas actividades deben
orientarse a la mejora continua y tolerar las re-evaluaciones periódicas de los
procesos básicos.

En la Figura 5 se muestra “La rueda de la fortuna de Harrington” en la cual la

Mejora de los Procesos del Negocio ayuda a la organización e involucra todas
las fases de la organización. Esto es, la administración lidera a un proceso de
cambio sinfín dirigido a una mejora continua. El proceso de cambio hace a la
organización más efectiva y eficiente. Los rayos de la rueda implican un
movimiento a la mejora continua. Las fases de la empresa están en cada uno
de los espacios de los rayos.

Figura 5. Rueda de la fortuna de Harrington

Enfoque
al cliente
Reconocimiento Planeación

Pensamiento Confianza
Estadístico Eficiencia
y
Procesos
Relaciones Efectividad Estandarizados
de todos

Enfoque
Entrenamiento al
Participación proceso
Total

Fuente: Harrington, J. H. (1991). Business Process Improvement. American Society for Quality
Control. U.S.A.
 39

2.3 Planear, hacer, revisar y actuar (PDCA)

El ciclo de mejora de Edward Deming involucra Planear (P – Planning), hacer

(D - Do), verificar o revisar (C – Check) y actuar (A – Act), y es conocido por
sus siglas en inglés PDCA. En español es PHRA. Este ciclo se conoce como el
“Ciclo de Deming” o “Rueda de Deming” el cual se representa en la figura 6.
Esta rueda debe girarse para ganar confianza y prosperar.

Figura 6. Ciclo de Deming

Planear

Actuar Hacer

Revisar

Fuente: Imai, M. (1998). Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. (Décima

Reimpresión). México. Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. página 98.

Figura 7. Ciclo de la solución del problema

¿Qué? Definición del problema

Análisis del problema

Plan
¿Porqué? Identificación de las causas

¿Cómo? Planificación de las medidas

Hacer Implantación

Revisar Confirmación del resultado

Acción Estandarización

Fuente: Imai, M. (1998). Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. (Décima

Reimpresión). México. Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. página 113.
 40

Este ciclo se ha adoptado con muchos enfoques. El trabajo de grupo en los

Círculos de Calidad por ejemplo, lo utilizan para resolver los problemas, tal
como se representa en la Figura 7.

Cuando el personal encuentra un problema en el lugar de trabajo, éste se

analiza, se identifican las causas y se proponen soluciones. Sí es ejecutable la
propuesta, se revisa su efectividad. Sí es favorable este nuevo estándar se
adapta y se busca nuevamente el mejoramiento. También, el ciclo PDCA tiene
un parecido con el sistema ISO por los procesos y la representación del modelo
de calidad. La figura 8 muestra el proceso de calidad en relación con el ciclo de
Deming.

Figura 8. El ciclo PDCA y el modelo de calidad ISO

Planificación Recursos
de la calidad Realización del
Política y producto
Enfoque
objetivos de
calidad Planificar Hacer
Procesos

Mejora Seguimiento
Propuesta de Medición
modificación de (Acciones
correctivas y Monitoreo Despliegue
política y objetivos Auditorias
preventivas)
Satisfacción
del cliente

Registros y
Actuar análisis de datos
Verificar
Resultados
Revisión de la
dirección
Fuente: Nava, V., Jiménez, A. (2005). ISO 9000:2000 Estrategias para Implantar la Norma de
Calidad para la Mejora Continua. México. Limusa Noriega Editores. Página 32

La determinación de los objetivos y el desarrollo del enfoque de procesos

incluyen la planificación. Con la asignación de los recursos disponibles se
realiza el producto. Se miden los indicadores clave de los procesos, registrando
y analizando los datos. Cuando se requiera se efectúan acciones correctivas y
 41

preventivas. Se informa y se revisa por la dirección y se proponen las mejoras

a la política y objetivos de la calidad.

Hiroyuki Hirano, Presidente del JIT (Just In Time) Management Research

Center ha sugerido 1 que el Ciclo de Deming tenga otros dos componentes
claramente necesarios en las organizaciones de hoy. El ciclo propuesto tiene 6
etapas y lo que busca no es sólo una mejora (kaizen), sino una innovación
(kakumei). Aunque el Ciclo de Deming ya da la idea de la mejora continua por
ser precisamente un ciclo, esta última consideración es una adaptación que
incluye los dos conceptos expuestos por Imai.

2.4 Teoría de restricciones

La Teoría de restricciones fue conceptualizada en 1985 por Eliyahu M. Goldratt

cuando escribió su libro La meta. En él planteó el ciclo de mejora continua a
través de cinco pasos, reconociendo en un principio que existen problemas, los
cuales llamó restricciones y para los cuales hay que hallar una solución. Una
restricción es cualquier cosa que limita a un sistema alcanzar un desempeño
más alto comparándolo contra su meta. La Figura 9 representa los cinco pasos
del ciclo de mejora en Teoría de restricciones.

Goldratt establece que en una empresa existen problemas, o se pueden llamar

también oportunidades, en las cuales se concentran en tomar acciones
correctivas. De aquí se deriva una mejora en curso que puede ser efectiva,
pero primero se debe buscar ¿QUÉ CAMBIAR?. Esto se refiere a que se tiene
que desarrollar la habilidad de identificar los problemas centrales que tengan
un impacto mayor en la empresa.

1
www.keisen.com
 42

Sin embargo, es importante meditar antes de cambiar las cosas

intempestivamente, reflexionar A QUÉ CAMBIAR, para aclarar y consensuar
la identificación de los problemas centrales porque de no hacerlo, puede
resultar en pánico y caos.

Figura 9. Ciclo de mejora continua en la teoría de restricciones.

Paso 1: Identificar las Restricciones del Sistema.

Significa que se cuenta con una magnitud del impacto en el desempeño global. Hay que
priorizar el impacto a la meta de la empresa, esto es, tener cuidado en las trivialidades.

Paso 2: Decidir como Explotar las Restricciones del Sistema.

Explotar significa hacer uso de lo máximo.

La mayoría de los recursos del sistema, los cuales no son restricciones se deben administrar
de tal forma que consuman lo que las no-restricciones les suplan.

Paso 3. Subordinar cualquier cosa a la decisión anterior.

Paso 4. Elevar las Restricciones del Sistema.

Significa que se añade más recursos al sistema para que la empresa se mueva adelante. Se
añaden más recursos hasta que la restricción se rompa.
Paso 5. Si en los pasos anteriores una Restricción se ha roto, regrese al paso 1, pero no
permita que la inercia cause una restricción del sistema.

De la existencia de las restricciones, en una empresa se derivan muchas reglas o políticas, las
cuales se deben revisar.

Fuente: Elaboración propia con base en Goldratt, E. 1990.What is this thing called Theory of
Constraints and how should be implemented?. Massachusetts.North River Press, Inc.

También, se requieren dar soluciones sencillas y prácticas, más que

involucrarse en sofisticaciones. Las soluciones complicadas, no sirven; y hay
que resolver con un sentido práctico a la pregunta ¿CÓMO CAUSAR EL
CAMBIO?.
 43

2.5 Actividades de mejora de grupos pequeños –

small group improvement activities – SGIA

Los SGIA son efectivos cuando la gente que está realizando su trabajo está
involucrada en identificar los problemas y soluciones. Es más apropiado
trabajar cuando la idea y la implantación de la idea se desarrollan por la misma
persona o equipo.

La mejora continua significa que no existe final a las mejoras y a la excelencia

en manufactura. Se prefieren muchas pequeñas mejoras y a veces más
efectivas que una o dos grandes mejoras o innovaciones como lo diría Imai.

El involucramiento en la gente requiere realizar muchos cambios en la

compañía. Los cambios impactarán no sólo a los sistemas y procedimientos
sino también a la forma de pensar del personal acerca de su trabajo. Se desea
invertir en la educación y entrenamiento para actualizar y mejorar las actitudes
y habilidades de la gente.

El involucramiento total de la gente hace que el personal que está más cerca
de los problemas, tenga la oportunidad de analizar los problemas y proveer
soluciones. Los expertos reales son el personal que trata con las situaciones
durante la rutina diaria.

El involucramiento total del personal incluye:

 Énfasis de lo que es mejor para la compañía. No necesariamente sería
una elección democrática para decidir en qué trabajar primero. No es un
ejercicio moral.
 Administración para fijar objetivos.
 Fuerza de trabajo haciendo la tarea basada en su conocimiento de los
procesos de producción. Los trabajadores primero deben ser entrenados
en las habilidades de la solución de problemas.
 44

 Gente facultada para definir e implantar soluciones para los problemas

identificados de sus áreas.

Los grupos SGIA usualmente consisten de 6 a 12 personas y reportan a un

solo supervisor. Se selecciona un líder y su asistente y éste último será el líder
de la siguiente actividad.

Los líderes son responsables de guiar al grupo y fija las metas para mejorar un
aspecto del negocio. Es mejor cuando las metas están directamente
relacionadas a las áreas de trabajo de los miembros del equipo. La reducción
del tiempo de preparación de una máquina específica es un ejemplo de una
meta específica. El grupo utiliza un proceso estándar de revisión como la
metodología para implantar cambios. El proceso estándar de revisión incluye:
 Analizar el status quo
 Explorar los problemas
 Hacer una lluvia de ideas para las soluciones posibles
 Desarrollar un plan de acción
 Determinar las métricas
 Implantar las mejoras

Todas estas actividades deben suceder en un rango de cuatro a seis semanas.

El periodo máximo de tiempo no debe exceder a tres meses. El alcance del
proyecto debe ser estrecho y con un enfoque. Los nuevos equipos con nuevos
objetivos deben formarse mientras el equipo actual está desarrollando las
mejoras. La herramienta primordial de SGIA es la solución de problemas, de
acuerdo al siguiente proceso:
1. Definir el problema
2. Examinar el problema hasta entenderlo completamente
3. Generar ideas para la solución
4. Resumir las ideas y seleccionar las mejores para las soluciones
potenciales
 45

5. Desarrollar un plan e implantar las soluciones seleccionadas

6. Revisar y revisar todo lo que sea necesario.

El éxito de los SGIA es muy importante y depende de diversos factores:

 Apoyos visibles y reconocimiento
 Metas fácilmente comunicadas y entendibles a los miembros del equipo
 Educación y entrenamiento para facultar a los equipos para tomar
acciones.
 Resultados publicados y equipos que son reconocidos por sus logros.
 Roles y expectativas de los miembros del SGIA claramente definidos.
 Supervisores que están activamente involucrados en los grupos
proveyendo aprobación a las actividades.

Las empresas que generan que el trabajador desarrolle multi-habilidades

logran infundir una actitud a la mejora continua debido a que consiguen una
fuerza laboral flexible, un sentido de pertenencia en el proceso, un mejor
desempeño individual y en general, un incremento de sugerencias a los
procesos.

2.6 Kaizen

Masaaki Imai (Imai 1998) creó el concepto kaizen, que significa mejoramiento
continuo. Se aplica desde la vida familiar, social, y del trabajo. En este último
significa mejoramiento continuo que involucra a todos en la pirámide
organizacional; esto es, gerentes y trabajadores por igual.

Imai (1998) delineó el concepto de kaizen, sus valores y principios centrales, su

relación con otros conceptos y las diferencias entre culturas orientales contra
las occidentales, así como las prácticas usadas en la mejora de los procesos.
El kaizen está orientado a las personas en los procesos y en una forma
 46

práctica se traduce a realizar pequeños cambios para generar la mejora, y de

una forma constante, de ahí la continuidad.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se

reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de
mejoramiento. La complacencia es el archi-enemigo de kaizen.

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la

identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de éstos. La
organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro, y
considerar los siguientes aspectos:
 La visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas
las personas lo vean y comprendan.
 La identificación y eliminación de barreras reales y potenciales.
 La participación de toda la organización tras la estrategia de convertir en
realidad la visión.
 El comportamiento de los líderes de la organización que necesitan
modelar el proceso y elaborar el ejemplo.
 El entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas.
 El establecimiento de sistemas de evaluación para cuantificar los
resultados.
 La retroalimentación continua.
 El entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.
 Los sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar
efectivamente el comportamiento deseado.
 El trabajo en equipo, las buenas relaciones humanas, y la excelencia en
las comunicaciones.
 La disciplina para lograr de manera constante nuevas metas.

Dentro de los aspectos filosóficos, el kaizen cuenta con diez mandamientos:

 47

1. El desperdicio (muda) es el enemigo público número 1; para eliminarlo

es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuamente no son una ruptura
puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta
gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base; no es
elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad
sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en
tecnología.
5. Se aplica en cualquier lado; no sólo sirve para los japoneses.
6. Se apoya en una “gestión visual”, en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor (gemba en
japonés).
8. Se orienta a los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al “humanware”, cree que el esfuerzo
principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de
trabajo de las personas.
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

La implantación del kaizen, tiene una secuencia (Imai 1998):

a) Seleccionar el tema de estudio.
b) Crear la estructura para el proyecto.
c) Identificar la situación actual y formular objetivos.
d) Diagnosticar el problema.
e) Formular plan de acción.
f) Implantar mejoras.
g) Evaluar los resultados.
h) Reconocimiento.
 48

El fin último es, significativamente, reducir costos, reducir los tiempos totales de
producción, reducir inventarios y sus espacios, mejorar la fuerza laboral,
eliminar el desperdicio y desde luego enfocarse en la mejora continua.

El kaizen en la vida moderna ha tenido bastante auge y existen autores como

Rivas (2002) que lo señalan en estudios de grupos de mejora y lo definen como
grupos interdisciplinarios de trabajadores que tienen como objetivo la solución
a ciertos problemas relacionados en la línea de producción y la forma de
llevarlos a cabo puesto que son ellos los que pueden tomar las decisiones con
mayor rapidez.

El kaizen se define como algo práctico en donde da sentido a que la mejora se

puede lograr por los pequeños detalles y esos son los que se deben realizar de
una forma inmediata de tal forma que de la continuidad de la mejora. Por otro
lado, el concepto de innovación tiene otro sentido debido a que son acciones
de largo plazo y son actividades que aunque sí son parte del mejoramiento, lo
tienen en un sentido drástico y que generalmente conllevan una inversión de
una tecnología. Esto quiere decir que la innovación se identifica más con la
reingeniería.

Servitje (2003) menciona que existe un riesgo de estancarse durante un

proceso de reingeniería, y por el cual es necesaria la existencia de un
mejoramiento continuo. Por tanto, siempre que se logre una innovación, tal
como la reingeniería de los macro-procesos, debe ir acompañado de esfuerzos
de mejora continua.

El término de kaizen blitz se aplica a eventos o talleres semanales, en el cual

se escoge un área o segmento en particular para la mejora de la cadena
productiva. Generalmente, los participantes pertenecen a todos los niveles de
la empresa; esto es, desde gerentes hasta operarios o trabajadores, pasando
 49

por ingenieros, personal de apoyo, de mantenimiento; incluyendo de las áreas

de mercadotecnia, de finanzas o inclusive personal externo a la compañía.

El equipo de trabajo generalmente usa cinco días de la semana en el área bajo

estudio. Las actividades incluyen el estudio del proceso, registrar y analizar
datos, evaluar alternativas de mejora, implantar cambios – incluyen los cambios
físicos de los equipos. El evento kaizen de cinco días (algunas empresas lo
hacen en dos o tres días) es una manera rápida de conseguir resultados.

El trabajo nunca termina y es por esta razón que algunas empresas adoptan
esta técnica. El objetivo no es crear la mejor línea de producción, sino
mejorarla cada día. Esquemáticamente, el evento kaizen se muestra en la
figura 10.

Figura 10. Evento semanal del Kaizen.

DIA DEL DIA DE DIA DE TAN DIA DE QUITAR DIA DE MANTENER

DESCUBRIMIENTO VOLVERSE LOCO SOLO HACERLO LO MALO Y CELEBRAR

DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5

Análisis del proceso

Establecimiento de la
actual Manos a la obra en las Mejoras refinadas
Conceptos de administración visual
(layout, flujo) mejoras en el piso
Capacitación en:
Producción plena
7 Desperdicios Incorporar métodos de
Proceso de ideas en Proceso Kaizen después de las mejoras
Metodología Kaizen mantenimiento
Recolección de equipo
Mejoras adicionales del Nuevos tiempos del ciclo
datos Post-métricas Kaizen
Implementación del proceso del operador
Pre-Métricas Kaizen
Flujo de una sola pieza
Cambio cultural Presentación de
Operaciones del balance Establecimiento del
resultados
Definir la secuencia del flujo de producción trabajo estándar
del trabajo
Celebración

Fuente: www.leanbreakthru.com/pages/11

Empresas que han adoptado los eventos kaizen, han tenido beneficios
sustanciales (Sheridan, 1997), no solamente han sido implantados en
empresas japonesas, sino en otras partes del mundo en la que los directivos de
 50

empresas se han capacitado para realizar la mejora con el involucramiento del

personal.

2.7 Seis sigma

El concepto de seis sigma fue desarrollado en Motorola a mediados de los

80´s. Es una metodología de un proceso de mejora usando estadística y otras
herramientas analíticas para asegurar que el proceso opera de tal forma que el
requerimiento más cercano está al menos en más o menos seis sigma de la
media del proceso (Pyzdek, 1996).

En años recientes, el alcance para la aplicación de seis sigma ha ampliado

incluir más actividades en los negocios, particularmente en aquellos que
directamente afectan al cliente. De acuerdo con GE (Ramberg, 2000), es una
metodología de Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar la calidad en cada
uno de los productos, procesos y transacciones de las empresas con la meta
última de virtualmente eliminar todos los defectos.

Como tal, el enfoque es ahora más entre las interrelaciones entre los diferentes
procesos en una organización y sobre la mejora de los sistemas de
administración básico, más que la mejora de los procesos por sí misma (Kaplan
y Norton, 1992).

2.8 Indicadores de mejora continua

Para evaluar la mejora continua se requieren de indicadores. En caso de la

norma ISO 9000 cuantifica el número de acciones correctivas y preventivas. Se
puede pensar que entre mayor número de acciones correctivas y preventivas
se tengan, ¿sería mayor la mejora continua? No necesariamente, y en la
 51

realidad, un gran número de empresas presentan acciones correctivas

principalmente derivadas de las auditorías; pero se tiene muy poca práctica en
levantar acciones preventivas.

Algunos autores como Martínez y Pérez (2001) proponen indicadores de

mejora continua en la producción esbelta:
 Número de sugerencias por empleado por año.
 Porcentaje de sugerencias implantadas.
 Ahorros y / o beneficios de las sugerencias.
 Porcentaje de inspecciones llevadas a cabo por un control autónomo de
defectos
 Porcentaje de partes defectivas ajustadas por los trabajadores de la
línea de producción.
 Porcentaje del tiempo de máquinas paradas por un desperfecto.
 Valor de la merma o re-trabajo en relación con las ventas.
 Número de personal dedicada principalmente al control de calidad.

También, proponen unos indicadores en relación con los equipos multi-

funcionales como parte de la organización del trabajo:
 Porcentaje de empleados trabajando en equipos.
 Número y porcentaje de tareas realizadas por los equipos.
 Porcentaje de empleados con una rotación de actividades dentro de la
compañía.
 Frecuencia promedio de la rotación de la actividad.
 Porcentaje de los líderes de los equipos que han sido elegidos por su
propio equipo de co-trabajadores.

Karlsson y Ahlström (1996) señalan como indicadores de mejora continua y de

la organización de equipos multi-funcionales, los que se encuentran en la Tabla
2.
 52

Tabla 2: Indicadores de mejora continua y de la organización de equipos multi-

funcionales.
Determinante
Sugerencias
Organización de actividades Equipos multi-funcionales, y solución de problemas
de mejora
Estructura de equipos
Estructura de actividades
Clasificación del trabajo
Rotación de actividades
Entrenamiento
Actividades de supervisión Rotación del liderazgo entre los miembros del equipo.
desempeñadas por los Actividades de supervisión desempeñadas por los equipos.
equipos
Liderazgo del equipo
Jerarquía en la organización
Áreas de Responsabilidad
Fuente: elaboración propia con base en las conclusiones del estudio de Karlsson, C. y Alström,
P. (1996). Pag. 24 - 41
Mejora Continua
Número de sugerencias por empleado por año.
Porcentaje de sugerencias implantadas.
Círculos de calidad.
espontáneos.
Esquema de sugerencias formal.
Organización no explícita.
Porcentaje de empleados trabajando en equipos.
Número de actividades en el flujo del producto realizada por los
equipos.
Número de clasificaciones del trabajo.
Empleados cambiando actividades dentro del equipo:
Continuamente
Cada hora
Cada día
Una vez por semana
Una vez por mes
Una vez por año
Número de actividades diferentes en que el trabajador ha sido
entrenado.
Número de diferentes áreas funcionales que el trabajador ha
sido entrenado.
Cantidad (en horas) de entrenamiento otorgado al nuevo
personal.
Nivel de supervisión separada en la organización.
Porcentaje de empleados que aceptan la responsabilidad para
el liderazgo de los equipos.
Porcentaje de empleados que han aceptado el liderazgo de los
equipos.
El número jerárquico de niveles en la organización de
manufactura.
Número de áreas funcionales que la responsabilidad la tienen
los equipos.

La medición de los otros enfoques sería de una forma general visualizar un

“antes” y un “después” y entonces evaluar la mejora de la actividad en estudio,
quizás en términos de porcentaje o de un beneficio económico. Cualquier
miembro o equipo de la organización puede cuantificar esto.

Algunos de los elementos de productividad que generalmente se pueden

analizar en una empresa de manufactura son:
 53

 Desperdicios.
o de sobreproducción.
o de procesamiento.
o de inventario.
o de transporte.
o de los defectivos producidos.
o del tiempo de espera.
o del movimiento.
 Reducción de niveles de inventario.
 Reducción de WIP2.
 Reducción en tiempos de preparación.
 Reducción de los tiempos de manufactura total
 Reducción de mermas y re-trabajos.
 Incremento de simplicidad.
 Calidad de producto mejorada.
 Mejora en mantenimiento preventivo.
 Mejora en los sistemas de comunicación dentro y entre los
departamentos.
 Mejora en la eficiencia global del equipo

Algo relevante para la participación de la mejora continua consiste en el

involucramiento del personal de los niveles inferiores: “La toma conjunta de
decisiones y una mayor delegación de autoridad, responsabilidad y
confiabilidad a los niveles inferiores son elementos que están resultando
esenciales para la solución de los problemas de las empresas. Una de las
maneras de conseguirlo es cerciorarse de que los empleados aprendan a
asumir la responsabilidad sobre las áreas más diversas de la compañía con el
propósito de que su experiencia se enriquezca” (Denton 1993).

2
WIP significa “work in progress” refiriéndose al inventario en el piso o el que está en proceso.
 54

Esto implica concederles a los trabajadores la libertad de dirigirse a sus

superiores para solicitarles un mayor margen de acción y opinión. De esa forma
se compromete más al empleado para que tengan un sentido de pertenencia.

Delegar la toma de decisiones hasta los niveles más bajos de una empresa
constituye la esencia de la dirección participativa.

Por otro lado, se ha demostrado en estudios de aplicación de la manufactura

esbelta que cuando existe el involucramiento del personal como forma de
organización del trabajo, se alcanzan resultados sorprendentes.

Conney (2000), señala que los que promueven la producción esbelta enfatizan
cinco elementos:
1. La devolución de responsabilidades en los sistemas esbeltos.
2. Su organización en equipos de trabajo.
3. Involucramiento del empleado en la mejora continua.
4. El uso de controles de fábrica visual, y
5. El uso del just-in-time para eliminar inventarios en proceso y desperdicio.

También, Karlsson y Ahlström (1996) señalan que la característica más

importante en los sistemas de producción esbeltos en plantas de manufactura,
es la organización de trabajo con equipos multi-funcionales. El equipo multi-
funcional es un grupo de empleados que son capaces de realizar diversas
actividades. Estos equipos frecuentemente están organizados a lo largo de las
células de manufactura como parte del flujo del producto. Entonces, cada
equipo se la da la responsabilidad de realizar todas las tareas a lo largo del
flujo, de tal forma que las actividades del grupo se ven incrementadas.

Martínez y Pérez (2001) por su parte sostienen que los equipos multi-
funcionales facilitan la rotación de las actividades y la flexibilidad para adoptar
los cambios en los niveles de producción.
 55

Forza (1996) demostró en una compañía automotriz italiana, que el uso de más
equipos de trabajo en la solución de problemas, los trabajadores realizaban
más variedad de tareas, y que la proporción de sugerencias ejecutadas fue
mayor que las empresas que no han implantado los sistemas esbeltos de
manufactura. Sin embargo, el incremento del número de actividades realizadas
por cada trabajador requiere que las empresas realicen un mayor esfuerzo en
la capacitación en control de calidad, mantenimiento, etcétera.

Sohal, A. (1994) establece que dentro de las características principales de un

modelo de producción esbelto incluyen entre otras, las siguientes
características:
 Son organizaciones de trabajo basadas en equipos; los cuales
involucran la flexibilidad, los operarios de multi-hábiles tomando un alto
grado de responsabilidad para el trabajo dentro de sus áreas.
 Estructuras activas en el área de trabajo para la solución de problemas,
actividades centrales al kaizen o de mejora continua.
 Equipos de desarrollo de función cruzada.

Estos estudios soportan más la idea de que una de las condiciones de la

mejora continua es el establecimiento de equipos multi-funcionales altamente
capacitados.

2.9 Tendencias en la mejora continua

De la misma forma que se hizo un esquema de tiempo de los conceptos de

productividad, también, se realiza un esquema de las aportaciones en el tiempo
de la mejora continua (Figura 11). Todos estos enfoques ya se revisaron en
incisos anteriores. Inicialmente, se menciona a través de ciclo de Deming, En
cuanto a la aportación del ISO 9000 está colocada en el año 2000, por
 56

considerar la versión ISO 9000:2000. Sin embargo, el concepto de mejora

continua de ISO fue antes.

Figura 11: Procesos de mejora continua

Fuente: Elaboración Propia

Como se ha dicho, estas aportaciones son conceptuales y todas ellas dan la

idea de que son parte de un proceso que se puede o requiere mejorar.
 57

CAPÍTULO 3. LA PRODUCTIVIDAD
El marco teórico se integra en dos partes: la primera de ellas es acerca de los
aspectos generales de la productividad que es en este capítulo y, en la
segunda se aborda los temas referentes a la mejora continua, la cual está en el
siguiente apartado.

3.1 Conceptualización de la productividad

El término de productividad tuvo sus orígenes en un artículo de Quesnay en

1766 (Sumanth, 1985). Ciento diez y siete años después, en 1883 Littré lo
definió como la “facultad de producir”. Sin embargo, en el siglo XX es cuando la
mayoría de las aportaciones y enfoques han tenido lugar.

La mayoría de las definiciones dan la idea de que la productividad es una

relación de las salidas (cantidad de bienes y servicios producidos) de un
proceso en relación de las entradas (cantidad de recursos utilizados) del
mismo. La productividad es una medición de qué tan bien se están usando los
recursos, ya sea un país, una industria o un negocio (Chase y Aquilano 1998).

La productividad es una de las variables, quizás la más importante, que

gobiernan las actividades económicas de producción (Alby, 1994). La
productividad es un concepto de un objetivo, idealmente medible de un
estándar universal. El control de la productividad es útil principalmente por
razones estratégicas, tales como la planeación corporativa o la mejora de la
competitividad.
 58

Hay varios factores que afectan la productividad (Torres, 1997; Pedraza, 2001;
Lenin, 2005); sin embargo, existen tres de ellos que las mismas empresas los
pueden controlar en su totalidad (Alby, 1994):
• La inversión en la producción (tecnología, equipo e instalaciones).
• La capacitación y experiencia de la fuerza laboral (incluyendo los efectos
de la curva de aprendizaje).
• La calidad de la administración (organización, motivación, incentivos y
procedimientos).

La productividad en algunas ocasiones es considerada como un buen indicador

de la ética laboral. Sin embargo, la productividad no se logra por los recortes de
personal. Las empresas de manufactura tradicionales están buscando cómo
ser más competitivas y productivas, y una alternativa es el modelo de
manufactura esbelta desarrollado en Japón por Toyota Motor Corporation
(Lewis, 2000). Este modelo productivo tiene la adherencia de tres principios
clave (Womack y Ross, 1990):
• Mejorar el flujo de materiales e información en todas las funciones del
negocio;
• Un énfasis en que el cliente es el que jala la demanda, más que la
organización la empuje y;
• Un compromiso a la mejora continua para el desarrollo del personal.

El Sistema de Producción Toyota (TPS) ha desarrollado un enfoque de mejora

continua que ha sido llamado Kaizen y hace énfasis en el “grupismo” (palabra
japonesa cuyo significado es trabajo en equipo) el cual ejerce una influencia en
los empleados para trabajar con conciencia en la importancia del
aseguramiento de la calidad y la solución de problemas rápidamente (Elsey,
2001).

La mejora continua en la industria manufacturera ha tenido éxito en Japón

(Elsey y Fujiwara, 2000), además, el sistema TPS también ha sido difundido a
 59

otras partes del mundo, tales como Estados Unidos, Tailandia, Reino Unido,
Taiwán y Australia (Brunet y New, 2003).

En las dos últimas décadas, los fabricantes de Estados Unidos han

experimentado cambios significativos en la forma que hacen negocios
(Czarnecki, Schroer, Adams y Spann; 2000). Para satisfacer a los clientes,
muchas plantas han mejorado radicalmente la calidad y la productividad
usando las herramientas de mejora continua a los procesos.

Un gran número creciente de empresas norteamericanas han descubierto que

el enfoque de los “eventos kaizen” puede ser una forma de descargar la
creatividad del empleado y mejorar las operaciones de manufactura. Sheridan
(1997) señala que en un buen año, el sector de manufactura en los Estados
Unidos obtiene un 4% de incremento en productividad; sin embargo, con la
implantación de los eventos kaizen, algunas empresas han alcanzado de 20%
a 40% de productividad.

Algunas empresas mexicanas de manufactura también están tomando la

adopción de los métodos japoneses como parte de su estrategia. En una
encuesta del IV Censo Anual de Manufactureros en los países del TLC y
Australia desarrollada por la revista norteamericana Industry Week y publicado
en la revista Manufactura de abril 2001, se observó que en México el 40% de
los participantes afirmaba conocer los conceptos de manufactura esbelta. Sin
embargo, tan sólo 3.1% de los encuestados señalaba que ya ha implantado
kaizen para la solución de problemas (Reyes, 2002).

El principal problema que ha encontrado es la resistencia al cambio cultural de

la alta dirección y sus gerencias, puesto que los métodos dependen en gran
parte del trabajo en equipo, del desarrollo del personal y de la facultad para
tomar las decisiones más adecuadas para el proceso, concepto muy difícil para
el director y los gerentes pues están acostumbrados a no delegar decisiones y
 60

mantener un sistema autocrático (Reyes, 2002). También, se señala acerca de

la necesidad de reconocer y compartir parte de los beneficios con los
empleados. A pesar de estar convencidos algunos directivos de las bondades
de las herramientas modernas de manufactura, sigue siendo difícil la
implantación pues persiste su estilo de dirección autocrático.

La medición genérica de productividad es la salida que se obtiene entre la

entrada de los recursos. Sin embargo, se puede hacer la siguiente distinción
conforme a la Tabla 3:

Tabla 3: Mediciones de productividad.

Medición Salida / Mano de Salida / Salida /

Salida / Capital
parcial Obra Materiales Energía
Medición Salida / (Mano de Obra + Capital + Salida / (Mano de Obra +
multifactorial Energía) Capital + Materiales)
Medición Bienes y servicios productivos
Salidas / Entradas
total / Todos los recursos usados
Fuente: Chase y Aquilano (1998). Cap. 2 pg. 41. obtenido de Sumanth, D. y Tang, K. “A
Review of some approaches to the management of total productivity in a company /
organizations” Institute of Industrial Enfineering Conference Proceedings, Fall 1984, p. 305

Rigss (2003) señala un modelo de productividad total el cual es:

Índice de productividad total = (Ventas + Cambio de Inventario + Planta) /
(Mano de obra + materiales + servicios + depreciación + inversión)

La productividad implica la mejora del proceso productivo (Render y Heizer

1996). Existen diversos enfoques de la medición de productividad en las
organizaciones los cuales se mencionan con los siguientes modelos:

3.1.1 Modelo Kendrick – Creamer

Los siguientes autores introdujeron los índices de productividad los cuales son
de tres tipos (Sumanth 1984):
• Índice de la Productividad Total = Salida del periodo medido / Entrada
del periodo medido
 61

• Índice del Factor total de Productividad = Salida neta / Entrada del total
del factor
• Productividad parcial:
de Mano de Obra = Salida (bruta o neta) / Entrada de mano de obra
de Capital = Salida (bruta o neta) / Entrada de capital
de Materiales = Salida (bruta o neta) / Entrada de materiales

3.1.2 Modelo Craig – Harris

Este modelo se denomina como el modelo del flujo de servicio, debido a que
las entradas físicas son convertidas en dinero que se paga por los servicios
provistos tales como las entradas. Se define la productividad total como
(Sumanth 1984):
P t = O t / (L+C+R+Q)
donde:
P t = Productividad total
O t = Salida Total
L = Factor de entrada de mano de obra
C = Factor de entrada de capital
R = Factor de entrada de materia prima y partes compradas
Q = Factor de entrada de otros bienes misceláneos y servicios

3.1.3 Modelo de American Productivity Center

Este modelo relaciona la medición de la productividad con la rentabilidad, y el
factor de recuperación del precio (Sumanth 1984):
Rentabilidad = Ventas / Costos
= (Cantidades de salida x precios) / (Cantidades de
entrada X costos unitarios)
= (Cantidades de salida / Cantidades de entrada) X
(precios / costos unitarios)
= (Productividad) X (Factor de recuperación del precio)
 62

El factor de recuperación del precio toma en cuenta el factor de inflación. La

razón de productividad da una indicación de la cantidad de recursos
consumidos para producir las salidas de la empresa.

3.1.4 Modelo de Productividad Total

Este modelo fue desarrollado por Sumanth (1984), el cual considera el impacto
de todos los factores de entrada en la salida desde un punto de vista “tangible”.
Productividad Total = Salida total tangible / Entrada total tangible
Salida tangible total = valor parcial de las unidades producidas
+ dividendos de acciones
+ intereses en bonos
+ otros ingresos, y

Entrada tangible total = valor de entradas usadas

(humano + material + capital + energía + otro
gasto)

3.1.5 Modelo de Mundel

El modelo de Mundel presenta en dos formas de expresarse (Sumanth, 1984):
PI = (OMP / IMP) / (OBP / IBP) x 100
= (Índice de desempeño actual / Índice de desempeño base) X 100
o bien,
PI = (OMP / OBP) / (IMP / IBP) x 100
= (Índice de salidas / Índice de entradas) X 100
donde:
PI = índice de productividad
OMP = salidas agregadas, periodo medido
OBP = salidas agregadas, periodo base
IMP = entradas, periodo medido
IBP = entradas, periodo base

3.1.6 Factores técnicos que influyen en la productividad

La relación de los factores que influyen en la productividad en un sistema de
producción se observan en la Figura 12.
 63

Figura 12. Factores técnicos que influyen en la productividad de un proceso de

fabricación.

Eficacia de Calidad de
Producto
los recursos materiales
Desempeño Operadores
de operación
Calidad del

Administrado producto

res
Combinación
de productos

Reglas
Productividad
de planta Eficiencia Nivel de IyD
de operación Tecnología
Disponibilidad
de materiales
Utilización Ingeniería
del equipo Demanda
del producto

Servicios Mantenimien
en la planta to Capital

Utilización Capacidad Política de

Producción de la planta de la planta inversiones Energía

Fuente: Rigss 2003. pg. 614.

Los factores primarios producto y producción son aproximadamente

equivalentes a producción e insumos. Una relación entre ellos, es un índice que
relaciona los recursos, las operaciones y las instalaciones.

La obtención del producto con productividad se debe a la eficacia de los

recursos y la eficacia de las operaciones. La eficacia de los recursos se logra por
la calidad de los materiales, la misma calidad de la manufactura del producto a
través de sus ensambles o combinación de productos y esto lo ejecutan los
administradores y personal operativo.

En cuanto a la eficiencia de la operación se da cuando se utiliza apropiadamente

el equipo y se utiliza un cierto nivel de tecnología, de tal forma que se alcanza
cierta productividad de planta.
 64

Por otro lado, la producción o niveles de producción requeridos por la demanda,

se logra con la utilización de la planta. Esta última se registrada por la capacidad
de la planta y los servicios de apoyo que se le da al área de producción como los
departamentos de mantenimiento e ingeniería.

3.1.7 Factores de productividad de la empresa

Existen factores internos y externos que afectan la productividad en una
empresa (Torres, 1997, Pedraza, 2001). Los factores externos están fuera de
control de la empresa; mientras que los factores internos la empresa los
controla. La figura 13 señala los factores de productividad.

Figura 13. Modelo integrado de factores de la productividad de una empresa.

Factores de
productividad de
la empresa

Factores internos Factores externos

Administración
Ajustes Recursos
Factores duros Factores blandos pública e
estructurales naturales
infraestructura

Mecanismos
Producto Personas Económicos Mano de obra
institucionales

Organización y Demográficos y Políticas y

Planta y Equipo Tierra
sistemas sociales estrategia

Métodos de
Tecnología Energía Infraestructura
trabajo

Materiales y Estilos de Empresas

Materias primas
energía dirección públicas

Fuente: Pedraza, 2001 a partir de Prokopenko, J. (1991).La Gestión de la Productividad.

Editorial Noriega – Limusa. México. Pag. 10.

Los factores internos se dividen en factores duros y blandos. Los primeros se

refieren al producto, la planta y equipo, la tecnología y los materiales y energía,
que dan un concepto de la naturaleza del negocio. Los factores blandos se
 65

refieren a las personas, los sistemas organizacionales, los métodos de trabajo y

los estilos de dirección que se ejercen en la organización.

Por otro lado, los factores externos son los ajustes estructurales, los recursos
naturales y la administración pública que envuelven el entorno de la
organización. Todos estos factores pueden afectar al desempeño de la empresa
dependiendo del alcance de las actividades de la organización.

3.1.8 Contribuyentes a la productividad

Los factores que contribuyen a la productividad se pueden realizar a través de
una auditoría (Rigss 2003). En esta se establece la situación actual de la
organización y la dedicación al mejoramiento de la calidad (Figura 14). Se
obtienen datos acerca de los resultados de la empresa, así como la opinión que
tengan los trabajadores de su trabajo.

Figura 14. Contribuyentes a la alta productividad (causas) y resultados de los

mejoramientos de la productividad (efectos) presentados en un diagrama de Ishikawa.
Evaluaciones Sugerencias Administración

Capacitación
Lugar de trabajo
Supervisión
Conciencia
Flujo del trabajo
Procesos Mejores comunicaciones
Materiales
Mayor cooperación
Reglas de trabajo
Tecnologia
Innovaciones
Desempeño del
Condiciones de trabajo
empleado Moral mas alta

Auditoria .
de la
Comparación Ahorros de tiempo
Productividad
Demografía de unidades

Operaciones mejoradas
Actitudes Proyectos
Productos de mejor
calidad
Perfil de unidades Incremento de aptitudes
Reducción del desperdicio
Menos tiempo ocioso
Análisis Discusión de resultados
de máquinas

Datos Retroinformación Utilización de recursos

Fuente: Rigss 2003. Pg. 636.

La auditoría está ideal mente diseñada para examinar los problemas más graves
que afectan a la empresa. Cuando se realiza una auditoría de productividad
 66

aumenta la conciencia de todas las partes para tomar una conciencia de los
problemas de productividad. Si la administración realiza un plan serio alentando
la participación, un mejoramiento importante se puede suscitar a partir de la
realización de la auditoría.

La auditoria tiene varias aristas para analizar; están las evaluaciones, las
sugerencias, la administración, los datos, la retroinformación y la utilización de
los recursos.

3.1.9 La rueda de la productividad

Una cultura corporativa que desarrolle la productividad debe considerar tres ejes
principales: calidad, costo y tiempo (Figura 15), siempre son un enfoque de
satisfacción para cubrir las expectativas del cliente.

Figura 15: Rueda de la productividad

Fuente: Schroeder 2001. pag 35

El papel de la administración es buscar la integración de todos y definir el rol del

personal, en el que se tiene que diseñar para la calidad. Hay que buscar acortar
los tiempos de proceso para añadir valor a la cadena productiva eliminando
desperdicios y reduciendo las fuentes de variabilidad, y así buscar la mejora.
 67

Lo que se expresa en la rueda de la Productividad, es que de acuerdo a la

cultura corporativa de la organización, la administración de la empresa conjuga
varios aspectos como la integración, el rol que juega el empleado, el alcance y
posibilidades de la empresa y las funciones que desempeña van logrando
productos o servicios con tres características importantes para superarse, siendo
la calidad, el costo y el tiempo u oportunidad de entrega, los factores importantes
para lograr la satisfacción del cliente, pues se van cubriendo las expectativas de
ellos.

3.1.10 Productividad personal

En el trabajo, el comportamiento del personal es diverso. Toda la estructura
organizacional a través de los gerentes, los jefes o supervisores se enfrentan
con las actitudes del personal y los resultados se reflejan en ciertos indicadores
de rendimiento que impacta en la productividad (Smith, 1993):
• Ausentismo • Rotación de personal
• Costos de accidentes, índice de • Errores
accidentes • Ajustes
• Variaciones de presupuesto • Tiempo extra
• Quejas, empleado y cliente • Rechazos, pérdidas
• Costos, gastos • Producción total
• Ahorros en equipo • Volumen de trabajo atrasado
• Tiempo de inactividad • Movimiento de personal
• Eficiencia
• Empleados ascendidos

Sin embargo, todos estos indicadores obedecen a ciertas variables personales

que contribuyen a la productividad, las cuales son:
• Edad • Intereses
• Aptitud • Inteligencia
• Nivel de Capacitación • Conocimientos
• Actitud • Estilo de aprendizaje
• Comportamiento • Nivel de escolaridad
• Creencias y valores • Estilo de vida
• Habilidades comunicativas • Motivación
• Energía y salud • Habilidades motrices
• Expectativa • Personalidad
• Experiencia • Temperamento
 68

La más alta productividad se consigue con el empleo más racional, eficaz y

económico de una planta industrial y del personal integrado en la misma (Rey,
2005).

3.2 Tendencias conceptuales de la productividad

Se revisó diversa literatura acerca de las definiciones de la productividad. En la
Tabla 4, se señala la evolución de los conceptos de productividad en la que se
muestran los términos básicos desde que Quesnay mencionó la productividad
en 1776 el cual la asocio con los recursos de la naturaleza. Posteriormente, más
de cien años después, Marx en 1860; la asoció con la mano de obra en la
producción. Después de ese año, en los posteriores cincuenta años Marx
(1860), Littre (1883), Early (1900) y Taylor (1908) señalaron varias aportaciones
de la productividad dando la idea del resultado obtenido comparado con el
esfuerzo realizado.

Tabla 4. Conceptos de productividad

DEFINICION REFERENCIA
La riqueza proviene de la propia naturaleza y ésta es más productiva en cuanto produce su mayor riqueza (Quesnay, 1776)
Productividad = resultado de la especialización, la estandarización y la división del trabajo que facilitan la
(Marx, 1860)
mecanización de la Producción.
Productividad = facultad de producir (Littre, 1883)
Productividad = producción / medios empleados para lograrla (Early, 1900)
La relación que existe entre la producción obtenida y el trabajo empleado (Taylor, 1908)
Cociente que se obtiene al dividir la producción por uno de los factores de la producción (OCEE, 1950)
(CTM-Congreso Nacional de
El mejor aprovechamiento de los recursos de la producción
México, 1954)
Cambio en el producto obtenido por los recursos gastados (Davis, 1955)
Producir más con el mismo consumo de recursos, o sea el mismo costo (OIT, 1957)
Es lo que un hombre puede lograr con el material, el capital y la tecnología. Es principalmente un punto de una
(Japan Productivity Centre,
manera personal. Es una actitud que debemos continuamente mejorar nosotros mismos y las cosas alrededor
1958 (from Bjo¨rkman, 1991))
de nosotros.
Siempre es una razón entre la producción y los insumos. (Fabricant, 1962)
Definiciones funcionales para la productividad parcial, de factor total y total (Kendrick y Creamer, 1965)
Es el número de unidades de trabajo que se logran en un periodo dado (Kahn y Morse, 1966)
Optimización de todos los recursos, y el contribuyente principal de éstos es el elemento humano, …, y lo
(CTM – OIT CeNaPro, 1974)
convierte en sujeto efectivo de productividad
Una familia de razones entre la producción y los insumos (Siegel, 1976)
Productividad total es la razón de producción tangible entre insumos tangibles (Sumanth, 1979)
Eficiencia = f(eficacia); eficacia = f(productividad) y productividad = f(relación de insumos) (Koontz y Odonell, 1979)
Su concepto se refiere a la relación en la conversión de insumos a productos en el sistema que se considere. (Adam Everett, 1981)
(Japan Productivity Centre,
Sobre todo productividad es un estado del espíritu. Es una actitud de progreso, de un mejoramiento constante
1983)
Es un concepto que implica un progreso continuo, tanto material como espiritual (Kojei Gashi, 1985)
Es un indicador de la eficiencia y eficacia del sistema en la producción de bienes y servicios (Rodriguez, ´80)
 69

El uso eficiente de los recursos en la producción de diversos bienes y servicios (Prokopenko, 1987)
Unidades de salida / unidades de entrada (Chew, 1988)
Salida real / recursos usados esperados (Sink and Tuttle, 1989)
Ingresos totales / Costo margen neto (Fisher, 1990)
No se dispone de un concepto universalmente aceptado, solo se refieren a considerar la productividad como un
(Ignacio Reyes, 1990)
sinónimo de eficencia o rendimiento, componente organizacional y un estado de ánimo
Valor agregado / entradas de factores de producción (Aspe´n et al., 1991)
Un cambio cuantitativo que permite a nuestra sociedad hacer más y mejor las cosas, utilizar más racionalmente
(ANEPC, 1992)
los recursos disponibles, participar más activamente en la innovación y en los avances tecnológicos
Es la medida de la eficiencia del empleo de los recursos para generar bienes o servicios (David Hampton, 1992)
La razón de lo que es producido a lo que es requerido producir. La productividad mide la relación entre la salida
tales como los productos y servicios producidos, y las salidas que incluyen la mano de obra, el capital, el (Hill, 1993)
material y otros recursos
Productividad (salidas por hora de trabajo) es el factor central de corrida larga determinando cualquier (Thurow, 1993)
promedio de población de vida.
Productividad = la calidad o estado de mejorar, de generar, de causar que existe, de generar resultados
(Koss y Lewis, 1993)
grandes o abundantes.
Concepto estrecho: relación volumétrica entre los resultados alcanzados en un periodo determinado y los
insumos utilizados.
(Arturo Pacheco, 1993)
Concepto amplio: cualidad emergente de los procesos de producción que hacen que mejoren
permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en forma integral
Una definición absoluta de productividad no es muy útil. Es más útil y más ampliamente usada en la industria
es el concepto de productividad relativa o factor de productividad definido por la razón de la cantidad de trabajo
Alby (1994)
físico producido por una unidad de mano de obra en un proyecto específico y actividad, a la cantidad del mismo
trabajo producido por una unidad de mano de obra en un proyecto estándar en condiciones estándares.
Es la relación entre la producción de bienes o servicios, y las cantidades de insumos utilizados (INEGI, 1995)
Qué tanto y qué tan bien producimos los recursos usados. Si producimos más o mejores bienes de los mismos
recursos, incrementamos la productividad. O si producimos los mismos bienes con menos recursos, también (Bernolak, 1997)
incrementamos la productividad. “Recursos” significan todos los recursos humanos y físicos, i.e. la gente que
produce los bienes o servicios, y los activos con los que la gente los produce.
Productividad es una comparación de las entradas físicas a una empresa con las salidas físicas. (Kaplan y Cooper, 1998)
Productividad = eficiencia * efectividad *tiempo de valor agregado / tiempo total (Jackson y Petersson, 1999)
Productividad = (salida/entrada) * calidad * eficiencia * utilización * calidad (Al-Darrab, 2000)
Productividad es la habilidad para satisfacer las necesidades del mercado de bienes y servicios con un mínimo
(Moseng y Rolstada´s,2001)
del total de los recursos de consumo.
Concepto del cambio de productividad. Comparación de la salida con la entrada en un periodo de tiempo. Balk (2001)
Siete criterios: Efectividad, eficiencia, calidad, productividad, calidad de vida de trabajo, innovaciones,
rentabilidad. Productividad total es el total de la salida divido por la suma de todas las entradas. Sin embargo,
todas las salidas (productos o servicios) y entradas (mano de obra, energía, materiales) no todos pueden ser
Kemppila, Lonnqvist (2003)
sumados. Productividad subjetiva basada en evaluaciones subjetivas del personal. Es un método de adquirir
información de productividad recopilando y analizando las evaluaciones de información relevante de
productividad objetiva o subjetiva del objeto de medición.
Productividad parcial mide: productos (o servicios) producidos/horas trabajadas, productos (o servicios)
producidos/horas máquina, volumen de producción dividido por el número de empleados (piezas/personas), (T. Grünberg, 2004)
volumen de producción dividido por el total de horas trabajadas (piezas/hora)
El reto de hoy es no medir el incremento manual de la productividad del trabajador, más bien, medir e
Ramírez, Nembhard (1994)
incrementar la productividad del conocimiento del trabajador.
Factor Total de Productividad = Valor Agregado (VA) / (Mano de obra (L) + Capital (C)) Chen y Liaw (2006)
Mejora en la productividad = Establecimiento de metas de desempeño + Retroalimentación específica del Stansfield, Longenecker
desempeño (2006)
Fuente: Elaboración propia con información de Stansfield, Longenecker (2006), Chen y Liaw (2006), Tangen (2005),
Ramírez, Nembhard (2004), Grünberg (2004), Kemppila, Lonnqvist (2003), Pedraza (2001), Balk (2001), Alby
(1994).

En la Figura 16, se observa a través del tiempo las primeras aportaciones que
han surgido de la tabla anterior. En la línea de tiempo se señalan que los
conceptos antes mencionados transcurrieron en ciento cincuenta años. Pero a
partir de los 1950, fue cuando se desarrollaron más contribuciones.
 70

Figura 16. Evolución de los primeros conceptos de productividad

EVOLUCIÓN DE LOS CONCEPTOS / DEFINICIONES / APORTACIONES DE

PRODUCTIVIDAD

1710 1760 1810 1860 1910 1960 2010

Fuente: Elaboración propia con datos de la Tabla 4.

Fue a partir de los años de 1950´s donde se realizaron la mayoría de las ideas y
comentarios acerca de la productividad y de ahí se han derivado otros estudios,
pensamientos o aportes. De la misma forma, estas ideas se exponen en una
línea de tiempo en la Figura 17.

Figura 17. Conceptos de productividad a partir de 1950.

Fuente: elaboración propia

 71

Se observa que la mayoría de los conceptos surgieron a partir de los 1950´s,

quizás por el dinamismo tecnológico. En la Figura 17, las contribuciones de
varios autores se agrupan de acuerdo con los varios enfoques que se
presentaron en su desarrollo. De abajo hacia arriba, se tiene en primer lugar las
“opiniones” generales de productividad como un sinónimo de la eficiencia o
rendimiento según Reyes (1990), o Pacheco (1993) presentando dos conceptos
uno estrecho y otro amplio, dando la connotación de obtener también resultados,
y Bernolak (1997) mencionando lo producido conforme a los recursos usados.

En segundo plano están los conceptos bajo un enfoque de la “economía”. En los

1980´s Rodríguez y Propenko relacionaron la productividad con la eficiencia y
eficacia de los bienes y servicios. Una década más adelante se presentan otras
contribuciones como Fisher (1990), Aspen (1991), Hampton (1992) señalando la
producción de los recursos para la sociedad generando bienes y servicios. Y la
más reciente opinión desde el punto de vista económico de Moseng (2001) en
que señala que la productividad es la habilidad para satisfacer las necesidades
del mercado con un mínimo de recursos.

En el tercer plano se presenta una definición del tipo “financiero” bajo el punto de
vista de la Organización Internacional de Trabajo (1957) el cual señala ser más
productivos porque hay que producir más con el mismo consumo de recursos, y
éstos los considera costos.

Se mencionan en la cuarta posición ideas de la productividad generadas en

Japón en los ochenta bajo el concepto de recursos humanos, es decir, desde el
punto de vista para que el “personal” sea tomado en cuenta productivamente. El
Centro de Productividad de Japón (1983) y Gashi (1985) señalan que la
productividad es un estado de ánimo y lo colocan en un terreno espiritual.

Sin embargo, el mayor número de aportaciones o contribuciones se mencionan

en el quinto y último plano bajo el terreno de la “industria”. Desde 1950 hasta la
 72

fecha se han realizado diversas aportaciones y se han llevado a cabo diversos

estudios o investigaciones que han contribuido al desarrollo de la industria. Se
revisó aproximadamente setenta fuentes para tener un panorama más amplio de
la evolución de los conceptos de la productividad en varias “journals” o revistas
especializadas en el tema. En la bibliografía se pone las fuentes citadas, pero
también la bibliografía referenciada.

Posiblemente, la evolución de definiciones, conceptos, y contribuciones se deba

al desarrollo de la tecnología, pues también en forma de modelos matemáticos
se ha expresado el concepto de la productividad y en la industria es práctica de
algunas empresas señalar este indicador como medida de desarrollo. Así pues,
la OCEE en 1950, definió la productividad como un cociente que se obtiene al
dividir la producción por uno de los factores de la producción. Varios autores
como Davis (1955), Fabricant (1962), Krendrick (1965), Siegel (1974), Sumanth
(1979), Koontz (1979), Everett (1981), y Thurow (1983) entre otros señalan a la
productividad como la contribución de la producción con la eficiencia de los
recursos.

3.3 Frontera del conocimiento

El desempeño de una organización consta de diferentes criterios tales como
efectividad, eficiencia, calidad, calidad de vida, innovación, rentabilidad y
productividad (Kemppila, 2003). Esta última, derivado de las perspectivas de
diferentes investigadores como los señalados en el anterior apartado,
simplemente puede ser definida como “la salida” dividida por “la entrada usada
para generar la salida”.

Dentro de los límites de la dirección para que una organización sea más
productiva (Denton, 1993), se señala tres factores a considerar:
1. El alcance de los directivos al que debe llegar la toma de decisiones en la
que se permita la participación del personal de más bajo nivel.
 73

2. El proceso en uso para la resolución de los problemas.

3. El punto hasta el cual los miembros de las organizaciones están
involucrados.

La productividad ha sido muy importante para estimular a los trabajadores y

últimamente, se han realizado diferentes estudios orientados al desempeño del
personal (Kemppila, 2003), que establece el concepto de productividad subjetiva
que está basada en las evaluaciones subjetivas del personal y está considerada
como una nueva y potencial herramienta gerencial para la medición de la
productividad. La medición de productividad subjetiva es más apropiada ya que
los individuos son más propensos a trabajar de acuerdo a sus sentimientos
independientemente del objetivo de productividad establecido. Además, cada
persona está diseñada para responder al cambio a su propio ritmo (Tucker,
2008).

Sin embargo, también con el objetivo establecido y con una retroalimentación

oportuna mejorará la productividad del trabajador, ya que optimizará su
desempeño de trabajo, tendrá mejor eficiencia, y establecerán metas más
retadoras. La retroalimentación tiene como resultado niveles más altos de
motivación y otras conductas mejoradas de desempeño (Stansfield, 2006). Si la
gente ayuda a diseñar procesos nuevos, con más probabilidad los usará y
cuanto mayor sea el número de personas en la contribución de responder el
“como”, entonces más se contribuirá a que funcione el nuevo proceso (Robbins,
2006).

Así mismo, la productividad está relacionada con el conocimiento del trabajador

pero este campo aún todavía está siendo estudiado ya que muchos acuerdan
que el conocimiento del trabajador es menos tangible que el trabajo manual
(Ramírez, 2004). El tamaño e impacto del conocimiento de la fuerza laboral
probablemente dictamina como puede ser la productividad de las
organizaciones. La identificación de oportunidades por parte de los trabajadores,
 74

manifiesta mayor compromiso con responsabilidad para cambiar los procesos

organizacionales (Horstein, 2008).

El compromiso empresarial debe establecer grupos como agentes de cambios

internos que faciliten el proceso de comunicación, además de motivar el
desarrollo de mayores practicas de liderazgo participativo en las organizaciones
con estructuras jerárquicas tradicionales (Horstein, 2008). Se debe establecer un
compromiso a implantar cambios positivos creando una organización basada en
equipos, necesaria para un proceso de cambio sustentable. Las organizaciones
del futuro construirán sus estructuras y procesos con una variedad de equipos
que facultarán a la gente los cuales serán vistos como una parte esencial de la
organización (Banutu-Gomez, Banutu_Gomez, 2008).

Sin embargo, si revisamos la forma de cómo se mide la productividad, de cuáles

son los factores determinantes, en esencia no ha sufrido modificaciones de su
concepto original y ha prevalecido el concepto a través de los años de obtener
un producto en relación de los recursos invertidos.

Uno de los autores más estudiosos y que aportaron conceptos más profundos
fue David J. Sumanth (1984), por lo que en esta investigación apoya estos
conocimientos y el concepto está explicado en el Modelo de Productividad Total
mencionado en el apartado 3.1.4, el cual señala la salida tangible definida por la
suma del valor de las unidades, de los dividendos, de intereses y otros ingresos;
y comparado con la suma de las entradas como el aspecto humano, material,
capital, energía y otros gastos.

En la actualidad, algunas empresas de vanguardia y que son productivas,

manejan el concepto de sustentabilidad. Esto representa que los intereses del
negocio con respecto al medio ambiente deben estar balanceados. Este
concepto implica tener tres consideraciones importantes (Mercado, 2005):
 75

• Medio ambiente. Significa estar comprometido al impacto del planeta

conservando los recursos.
• Económico. Representa operar con propósito, responsabilidad y
adaptabilidad y que requiere empatar los intereses del negocio, sociedad
y medio ambiente.
• Social. Interpreta mejorar la vida de la gente en la empresa asegurando
manejar adecuadamente sus productos, proteger a los empleados y la
seguridad ambiental; y regresarlos bien a la comunidad y a la industria.

La contribución de este documento describe una investigación amplia de la

productividad pues presenta la Tabla 4 diversas definiciones y conceptos y
estos mismos han sido concebidos en las Figuras 16 y 17 en líneas de tiempo
para observar su evolución. Además, se exhibe investigaciones relacionadas
con el desempeño del personal como factor clave de la productividad y en la
que se deben generar desde esta perspectiva, mayores esfuerzos de
investigación para obtener un mejor entendimiento de esta misma y obtener
formas para medir la productividad en los trabajadores, el conocimiento de los
trabajadores, el impacto que tienen estos en la organización e inclusive en la
economía.

No está de más mencionar que las acciones a fomentar la participación del

personal deben ser esfuerzos reales, para que se tenga un facultamiento en las
decisiones de su trabajo y sea una actividad de gran prioridad en las empresas
(Okpara, 2008). Okpara señala, que los administradores deben desarrollar un
sistema donde las promociones, incentivos e incrementos con base en los
méritos sean garantizados, no el favoritismo, corrupción, nepotismo u otros
factores no relacionados al trabajo. Ya que si no se transparenta esta práctica,
los programas de mejora en la productividad afecta la baja moral, se
incrementa la rotación y ausentismo, y la productividad se ve mermada.
 76

3.4 Factores de la productividad en la empresa

corrugadora
Los siguientes factores son importantes en el desempeño de una planta
corrugadora, mismos que se comentan en la problemática de las empresas.

3.4.1 Calidad de los materiales

En la actualidad se ha fomentado la Administración Estratégica de la Calidad
Total donde todos en la organización están involucrados. También, se habla de
las empresas globales cuyo proyecta la satisfacción de las necesidades
integrales del consumidor.

La calidad para las empresas es la característica asociada más importante para

un producto o servicio. El significado de la calidad depende de la perspectiva
desde donde se observe, pero en general está definida por (Oakland, 1993):
 La calidad es la satisfacción del cliente.
 La calidad es un conjunto de características de un producto o servicio
que cumple con los requerimientos y al mismo tiempo logra satisfacer
las necesidades del consumidor.
 La calidad es la mínima perdida de la sociedad.

Esta última definición la aportó Genichi Taguchi (ASI 1988) en la cual desarrolló
a través de este concepto la función de pérdida. En esta se establece que si el
producto no tiene la calidad esperada, en la sociedad (posiblemente el cliente)
es el que pierde. Por tanto, la calidad significa la satisfacción del cliente. Si su
alcance es en una empresa, el cliente puede ser interno o externo. Los
determinantes de la satisfacción son las características del producto o servicio y
la falta de deficiencias. Esto es, un producto o servicio sin defectos o errores a la
entrega, durante su uso y durante el servicio.
 77

La relación existente entre la calidad y la productividad es que presenta las

siguientes características:
 Grado de excelencia.
 Capacidad de un producto para satisfacer las necesidades del cliente.
 Ausencia de defectos.
 Cumplimiento con normas y estándares.

Para cuidar la calidad de los materiales en el cartón, las principales pruebas que
se deben realizar a los papeles y las láminas de cartón (Markström, 1999) se
mencionan en la Tabla 5.

Tabla 5. Principales pruebas de requerimientos de los papeles, cartón y cajas.

Materiales liner y flauta Cartón corrugado Producto terminado

Prueba de compresión de
columna corta en un plano.
Resistencia a la tensión.
Orientación a la resistencia a
la tensión.
Resistencia al aplastamiento
de la flauta médium, Prueba
Concora del médium.
Resistencia al rasgado
Resistencia al aplastamiento del borde Prueba de compresión de
(ECT) la caja (BCT)
Prueba de aplastamiento plano (FCT) Dimensiones
Rigidez de doblado Cola de pescado
Prueba de resistencia al reventamiento
Prueba de adhesión (PAT)

Prueba al reventamiento Prueba de perforación de energía

(PET)
Gramaje
Combado
Espesor
Absorción de agua, Cobb Absorción de agua, Cobb

Fricción
Pliegues / arrugas
Permeabilidad del aire
Rugosidad en superficie
Brillo / color
Contenido de humedad
Impresión
Calidad de impresión Calidad de impresión

Adherencia
Resistencia al agua
Adhesión de la cinta
Fuente: Elaboración propia con información de Markström, 1999. pg. 84 - 85
 78

3.4.2 Mantenimiento en la empresa de cartón

El mantenimiento industrial implica las técnicas que aseguran la correcta
utilización de edificios e instalaciones y el continuo funcionamiento de la
maquinaria productiva (Rey, 2005).

También Levitt (1997) señala que la misión de mantenimiento es proveer que los
activos físicos sean confiables y se provea apoyo excelente a sus clientes,
reduciendo y eventualmente eliminando las necesidades del servicio de
mantenimiento. Existen diversos tipos de mantenimiento, que se manifiestan por
el tipo gerencial desarrollado y apoyado en cada empresa:
Mantenimiento correctivo. Es la actividad de mantenimiento que restablece un
activo para preservar la condición. Esta se inicia normalmente como resultado
de una inspección programada, aunque con frecuencia cuando ya es evidente la
presencia de una falla.

Mantenimiento preventivo. Es una serie de actividades que extienden la vida del

activo y detecta que un activo tiene un desgaste crítico y prontamente puede
fallar.

Mantenimiento Predictivo. Son técnicas que inspeccionan un activo para

predecir si una falla ocurrirá.

Mantenimiento Productivo Total. Mantenimiento sistemático para eliminar las

barreras de producción. Se realiza a través del mantenimiento autónomo y el
mantenimiento planificado.

Mantenimiento Autónomo. Rutinas de mantenimiento realizado por operadores.

Mantenimiento Planificado. Actividades relacionadas por técnicos de

mantenimiento realizando rutinas programadas.
 79

Mantenimiento centrado en la confiabilidad. Es un proceso estructurado

originalmente desarrollado para la industria aérea, para determinar las
estrategias del mantenimiento de equipo requerido para cualquier activo físico
para asegurar la continuidad de su cumplimiento y las funciones para las que fue
hecho en su operación (Lee, 2000).

Mantenimiento no programado. Es la estrategia de mantenimiento al equipo

donde no hay tareas rutinarias de mantenimiento al equipo. El único
mantenimiento es el correctivo y sólo después de que el equipo ha sufrido una
falla (Lee, 2000).
Las consecuencias de no llevar adecuadamente un mantenimiento a los equipos
impactan en el desempeño de la empresa, es por esto que se deben destinar
recursos suficientes para efectuar un adecuado mantenimiento. Dentro de las
actividades que se deben realizar en el mantenimiento están (Levitt, 2003):
• Inspección • Toma de lecturas
• Mantenimiento predictivo • Lubricación
• Limpieza • Reemplazos programados
• Aprietes • Entrevistas con operarios
• Operación • Análisis
• Ajustes

El mantenimiento otorgado en las empresas dependen de varios factores

(Souris, 1992) entre ellos están la disponibilidad financiera del momento, de los
principios de explotación de los equipos industriales, del nivel de productividad
deseado, de las cualidades de fiabilidad intrínsecas al material, de la esperanza
de vida de los equipos, de la obsolescencia del material, de las cualidades del
personal de mantenimiento, entre otros. Sin embargo, hay que evaluar o
diagnosticar integralmente la función de mantenimiento para apoyar esta área de
servicio en la empresa. Los factores a considerar (Wireman, 2004) son:

• Organización de Mantenimiento
 78

• Programas de Entrenamiento de Mantenimiento

• Ordenes de Trabajo de Mantenimiento
• Planeación y Programación de Mantenimiento
• Mantenimiento Preventivo
• Inventarios y Compras de Mantenimiento
• Automatización de Mantenimiento
• Involucramiento en las Operaciones / Instalaciones
• Reporteo de Mantenimiento
• Mantenimiento Predictivo
• Confiabilidad en Ingeniería
• Prácticas Generales de Mantenimiento
• Optimización Financiera
• Mejora Continua del Cuidado de los Activos
• Contratos de Mantenimiento
• Administración de Documentos

3.4.3 Paros de producción o tiempos muertos

En una planta corrugadora existen diversas causas de paro las cuales el
personal operativo debe procurar identificar y así elaborar planes de acción para
reducirlas o eliminarlas. Es conveniente identificar los paros derivados de las
grandes pérdidas conforme a la filosofía del Mantenimiento Productivo Total
(Productivity Press, 1992). El comportamiento de la producción de la
corrugadora o una impresora durante un turno, puede ser graficado tal como se
representa en la figura 18.
 79

Figura 18. Gráfico de producción de un turno de la corrugadora o impresora.

Avance de la Producción

120
100
Eficiencia

80
60
40
20 Horas
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Fuente: Elaboración propia.

En ella podemos ver una línea que parte del cero al cien por ciento de la
producción, el cual es el objetivo conforme a la velocidad de la corrugadora, o a
la producción de una impresora. Sin embargo, la realidad es que resultan fallas o
pérdidas de producción de muy diverso tipo.

Los tiempos muertos que se generan por paro de los equipos son diversos y
afectan directamente a la productividad. Hay tiempos de paro intrínsecos por la
misma operación, algunos derivados por mantenimiento o bien, inclusive por
causas externas. Los siguientes puntos son motivos de paro:
• Pérdidas por paradas.
• Pérdidas por ajuste de producción.
• Pérdidas por fallas de equipo.
• Pérdidas por fallas de proceso.
• Pérdidas normales de producción.
• Pérdidas anormales de producción o de rendimiento.
• Pérdidas por defectos de calidad.
• Pérdidas por reproceso.
• Pérdidas de materiales.
 80

• Pérdidas de energía
• Pérdidas de mano de obra en tareas correctivas.
• Pérdidas vinculadas a tareas de limpieza.
• Pérdidas por falta de automatización.
• Pérdidas relacionadas con la Gestión o de Gerencia.
• Pérdidas de distribución.
• Pérdidas generadas en tareas de inspección y análisis.
• Pérdidas relacionadas con el aprovechamiento de la mano de obra.

Sin embargo, el enfoque de TPM cubre las seis grandes pérdidas en general,
que ambos, Producción y Mantenimiento deben resolver en forma de trabajo en
equipo (Suzuki 1992):

3.4.3.1 Pérdidas por fallas

Es la mayor pérdida de todas. Consiste en la falla de la pérdida por función del
equipo principal la cual se produce esporádicamente y es fácil de detectar. Esto
es, la corrugadora o las impresoras fallan por completo.

Es posible que también exista una falla de la reducción de la función de algún

equipo auxiliar y que permite que el equipo continúe funcionando, pero a un nivel
de eficacia inferior.

Para eliminar las pérdidas por fallas se requiere:

• Impedir el deterioro acelerado.
• Mantener las condiciones básicas del equipo.
• Adherir a las condiciones correctas de operación.
• Mejorar la calidad de mantenimiento.
• Hacer que el trabajo de reparación sea algo más que una medida
transitoria.
• Corregir debilidades de diseño.
• Aprender lo máximo posible de cada falla.
 81

3.4.3.2 Pérdidas por preparación de ajustes y tiempos de arreglo

Se deben a paradas que ocurren en el proceso. La pérdida por preparación y
ajustes comienza cuando la fabricación de un producto se ha concluido, y
finaliza cuando se consigue la calidad estándar en la fabricación del siguiente.

La meta con este concepto es hacer cero ajustes. Existen ajustes evitables e
inevitables. Los ajustes evitables son los ajustes necesarios a una acumulación
de errores pequeños de precisión por ejemplo los montajes imprecisos repetidos
del equipo o plantillas, tales como los grabados en las flexográficas. Mientras
que los ajustes inevitables son los ajustes necesarios cuando los estándares no
son consistentes o cuando los métodos de medir y cuantificar no se han
estandarizado.

Las medidas necesarias para que un equipo sea capaz de producir sin defectos
son la revisión de la precisión de montaje del equipo, plantillas y herramientas y,
el promocionar la estandarización.

En la operación de las flexográficas un tiempo considerable para reducirlo es el

tiempo de preparación o el tiempo de arreglo del modelo. Este tiempo es el que
se requiere para cambiar ó ajustar una pieza de la maquinaria ó equipo, desde el
último producto de un lote de producción hasta el producto bueno del siguiente
lote. En este caso, el tiempo para cambiar grabados, ajustar cuchillas o cambiar
suaje, y lavar tintas.

Dentro de los beneficios de que se logren tiempos más reducidos en el cambio

están:
• Ser más productivo.
• Reducir el inventario
• Reducir para cumplir tiempo de entrega
• Lograr corridas de lotes más pequeños para fomentar la flexibilidad en
producción.
 82

Conforme se va avanzando la tecnología, los equipos cuentan con adaptaciones

para asegurar el tiempo de arreglo en el menor tiempo posible. Sin embargo, no
hay que perder de vista que los tiempos de preparación es similar a un pit stop
en una carrera de autos.

Es conveniente que en los cambios de arreglo se utilicen los perfiles en los

grabados que permitan usar las tiras de arrastre para mayor facilidad y rapidez
en los cambios.

La industria del cartón corrugado debe comprender la diferencia de las

actividades internas y externas en el cambio. Las actividades internas son
aquellas que deben realizarse mientras la máquina no está funcionando;
mientras que las actividades externas son las que pueden realizarse mientras la
máquina está en operación.

De aquí se desprende la metodología del SMED (Single Minute Exchange of Die

– Cambio de herramental de un solo dígito) la cual consta de:
• Etapa preliminar: Estudio de la operación de cambio.
• Primera Etapa: Separar tareas internas y externas.
• Segunda Etapa: Convertir tareas internas en externas.
• Tercera Etapa: Perfeccionar las tareas internas y externas.

Los tiempos de cambio varían dependiendo de la marca y modelo del equipo,

pero según Smith y Spice en una flexo folder gluer (FFG) – flexo pegadora
dobladora de 50” el tiempo oscila entre 25 a 30 minutos. Mientras que en una
flexo rotary die cutter (FRDC) – flexo de suaje rotativo es de 36 a 45 minutos.

3.4.3.3 Pérdidas por tiempos muertos o paradas pequeñas

La inactividad y paradas pequeñas son resultados de problemas transitorios en
el equipo, por ejemplo los atascamientos o un sensor que pare el equipo.
 83

Debido a que se pueden re-establecer fácilmente, en muchas ocasiones no se

les hacen caso y no se les consideran como pérdidas. Mientras no se haga
patente su nocividad, difícilmente se podrán tomar medidas exhaustivas para
eliminarlas.

En muchas empresas van reduciendo el personal, en las cuales la inactividad y

paradas pequeñas suponen un problema muy grave ya que no hay nadie allí que
pueda responder de inmediato. Entonces, en estos casos, es esencial:
• Hacer una observación cuidadosa de lo que está pasando.
• Corregir defectos leves.
• Determinar las condiciones óptimas de cada punto observado.

3.4.3.4 Pérdidas por reducción de la velocidad del equipo

Ocurren cuando hay una diferencia entre la velocidad de operación teórica (con
la que se diseñó la máquina) y su velocidad real.

Pueden suceder cuando los operarios intencionalmente reducen la velocidad de

una máquina porque la velocidad de diseño da lugar a defectos de calidad o
problemas mecánicos. Pero también, algunos ejecutivos de las empresas
corrugadoras deciden que la corrugadora opere a baja velocidad para así
balancear la producción – esto es, que no se produzca mucha lámina porque
hay demasiado inventario en proceso y así no paran el equipo.

Generalmente, algunos ejecutivos y trabajadores no se preocupan por:

• La velocidad especificada (diseñada) que no está definida claramente.
• No se han establecido velocidades distintas para productos distintos. Por
ejemplo, en la corrugadora, especificar de acuerdo al gramaje y
humedad por proveedor en la calidad de los papeles.
• Se podía alcanzar la velocidad especificada, pero no se hace.
 84

• No se han estudiado adecuadamente los problemas que surgen al

operar con la velocidad especificada.
• Aumentar la velocidad del equipo para identificar los problemas puede
ayudar.

3.4.3.5 Defectos de calidad y trabajos de rectificación

Se refiere a los defectos de calidad y a la repetición de trabajos (re-procesos)
para recuperar la calidad de los productos. Son artículos defectuosos, cuando no
se puede o no es factible repararlos. En general muchos productos defectuosos
pueden repararse, aunque esto supone una pérdida de trabajos.
Las pérdidas que resultan de la repetición de trabajos o re-procesos, tienen
mucha importancia para la eficacia del equipo. Los defectos originados en una
corrugadora difícilmente van a ser recuperables; mientras que los defectos de
las máquinas flexos quizás puedan recuperarse, pegando manual las cajas.

Los puntos clave para eliminar los defectos de calidad:

• No deducir precipitadamente conclusiones sobre las causas. Hay que
asegurarse que las medidas correctivas tratan todas las causas
consideradas.
• Observar cuidadosamente las condiciones actuales.
• Revisar la lista de factores causales.
• Revisar y buscar la causa de los defectos pequeños, los cuales muchas
veces se encuentran escondidos dentro de otros factores causales.

En una planta corrugadora existen principalmente dos tipos de merma. Estas son
la merma no controlada y la merma controlada. La merma no controlada es
aquella que es necesaria en la fabricación tanto de la lámina de corrugado como
en la caja de cartón. Esto es, en la corrugadora se genera lo que se llama el trim,
el cual es el recorte de material de ambos lados de la lámina cuando se unen los
liners y el medium.
 85

Por otro lado, también en el proceso de la fabricación de la caja en las máquinas

impresoras o flexográficas se genera merma no controlada. Esto es el recorte de
las ranuras o cualquier otra parte de en medio que se suaja conforme al diseño de
la caja, también se considera merma no controlada. Las cajas pueden ser
impresas, troqueladas, ranuradas, y plegadas / encoladas.

La merma controlada es aquella que la planta es responsable de generarla.

También se le denomina residuo de transformación (Smith y Spice, 2002). No
interesa donde se originó el defecto pues bien pudo ser en las mismas
flexográficas o desde la corrugadora. Por tanto, es cualquier lámina alimentada a
través de una impresora que no se convierte en producto comercial.

El propósito de esta definición es poner énfasis al hecho de no añadir costos para

transformar una lámina ya defectuosa originada en la corrugadora, o en el
manipuleo entre el proceso de corrugamiento y el de transformación.

También, esta merma se origina en el movimiento de los rollos durante la carga y

descarga en los almacenes y en la corrugadora. Independientemente del nivel
que tenga la empresa en la merma controlada, es importante que se mida y de
ahí desprenda un plan de acción para que se reduzca.

Para controlar la merma las empresas necesitan:

 Especificaciones precisas y completas en las órdenes de fabricación, sin
información contradictoria entre la hoja de pedido y la hoja maestra.
 Sacar de la corrugadora láminas de cartón con calidad.
 Maquinaria y herramientas apropiadamente reguladas y con buen
mantenimiento.
 Personal capacitado y entrenado en las funciones de su puesto.
 86

Según Smith y Spice (2002), la merma neta en una planta corrugadora alcanza el
orden del 7.1%, mientras que las mejores plantas en Estados Unidos cuentan con
el 5.5%.

3.4.3.6 Pérdidas por arranques

Son las consideradas cuando se presentan entre la puesta en marcha y la
producción estable. Ocurren debido al rendimiento reducido entre el momento de
arranque de máquina y la producción estable.

A veces son difíciles de identificar y su alcance varía según la estabilidad de las

condiciones del proceso, la disponibilidad de plantillas y troqueles, la formación de
los trabajadores, las pérdidas debidas a operaciones de pruebas entre otras.

3.4.4 Flujo equilibrado

El concepto de flujo equilibrado proviene de los enfoques de la producción justo a
tiempo, en el cual se pretende tener un flujo continuo del proceso (Schonberger,
1984). Como resultado en un proceso productivo, las características de
producción alcanzan una alta eficiencia, bajos inventarios, bajo costo de mano de
obra, calidad uniforme, una simple y sencilla planeación y control de la
producción.

Pretende la eliminación de cuellos de botella y el implantar el flujo continuo – o

justo a tiempo (JIT - por sus siglas en inglés), asegura que el proceso tenga las
siguientes características:
• Producir solo las unidades que se necesitan.
• Sólo cuando se necesitan.
• En la cantidad requerida.

El proceso integral de justo a tiempo comprende tres etapas (Tapping et al. 2002):
 87

 Demanda. Conocer los requerimientos del cliente para poder realizar

una planeación esbelta (libre de desperdicios) y ágil.
 Flujo. El flujo garantiza la continuidad de operación para asegurar que
los clientes reciban las partes correctas en el tiempo correcto en la
cantidad correcta.
 Nivelación. Implica una distribución uniforme en un periodo de tiempo
para cumplir la demanda del cliente.

Si no se mide correctamente los factores clave, difícilmente se podrá equilibrar la

planta ocasionando grandes inventarios de materia prima, de proceso y de
producto terminado. También, ocasionará que existan diversos paros e
improductividades a lo largo del sistema.

3.4.5 Capacitación
La capacitación es un proceso de enseñanza – aprendizaje que propicia la
adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por
el personal para el desempeño de una función productiva, en un ambiente de
mejora continua (Reza, 2006).

Hay dos caminos que existen cuando una empresa contrata a una persona. El
primero es que el individuo ya tenga los conocimientos para poder desempeñar su
función, ya sea por habilidades o estudios previamente adquiridos. La segunda,
es que la organización proporcione recursos para que adquiera las habilidades y
pueda paulatinamente desempeñar las actividades para las que fue contratado,
Esto es, desarrollar las competencias laborales para la ejecución de la función.

A principios de la década de los 70´s se realizaron diversos estudios en que se

demostraba que los tradicionales test de aptitudes y conocimientos, así como los
títulos y méritos académicos estaban muy distantes de la realidad para predecir la
actuación en el trabajo y el éxito en la vida de una persona. Fue entonces que se
 88

realizó una investigación por David McCIelland de la Universidad de Harvard con

el propósito de detectar las variables que predecían el desempeño superior de
una persona en el trabajo. Lo fundamental del enfoque de McClelland, es que el
mismo se centra en el análisis de las personas exitosas, en lugar de centrarse en
los elementos del puesto de trabajo, según tendían a hacer las otras
investigaciones de la época. De aquí se desarrollo el concepto de la competencia.

Una competencia es una característica personal que contribuye a lograr un

desempeño excelente en un puesto / rol determinado dentro de un contexto
organizacional específico. Las competencias identificadas para un puesto / rol
determinan la diferencia entre individuos con un desempeño excelente e
individuos con un desempeño promedio. Una competencia es aquello que los
individuos con un desempeño excelente demuestran (Reza, 2006):

 Más a menudo.
 En situaciones diferentes.
 Con mejores resultados.

Las competencias reflejan las conductas de personas, entre ellas están:

• Aprendizaje • Planificación
• Responsabilidad • Proactividad
• Flexibilidad • Resistencia
• Manejo de conflictos • Trabajo en equipo

El Consejo de Normalización y Certificación de Competencias Laborales en

México, instaló diversos comités de regularización (Castillo, 1998). Existe una
búsqueda por parte de las empresas, sindicatos y centros académicos de
vincular la educación con el aparato productivo. De hecho, muchas empresas
es complemento de la educación académica para muchos de sus trabajadores.

Estas acciones son con la intención de que la planta industrial aumente su

competitividad e impacte positivamente en la economía. Por tanto, la intención
 89

del Consejo es fomentar el empleo, la capacitación y la productividad. Este

organismo reconoce que a pesar de que el trabajador mexicano tiene bajos
niveles educativos, posee un alto nivel de habilidades.

Los estudios académicos y las habilidades se deben integrar para incrementar

la competitividad y certificar que los trabajadores tienen dominio de las
actividades en su especialidad.

El perfil ocupacional de un oficio o una actividad corresponde a la integración

de las competencias, cuya clasificación es:
 Competencias metodológicas. Corresponden a los niveles precisos de
conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más
tareas.
 Competencias técnicas. Se refieren a las aplicaciones prácticas precisas
para ejecutar una o más tareas.
 Competencias sociales. Responden a la integración fluida y positiva del
individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello
implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral.
 Competencias individuales. Tienen relación con aspectos como la
responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.

Es importante para las empresas desarrollar una evaluación de desempeño

para los trabajadores respaldado por el perfil ocupacional definido para los
puestos de trabajo, pues permitirá detectar carencias o virtudes de los
trabajadores, tal como la Matriz de Capacitación. Una evaluación de
desempeño debe cubrir ciertas condiciones (Reza, 2006):
 Validez. Determina si el instrumento detecta si realmente el individuo es
competente o no.
 Autenticidad. Tener la certeza que el evaluado es quien desarrolló tal o
cual demostración o prueba.
 Suficiencia. Estar seguros a través de que el evaluado efectivamente
demuestra la competencia que estamos evaluando. Se logra a través de
 90

las observaciones de desempeño que tiene el evaluador para el

evaluado.
 Justicia. Reconocer la competencia laboral a través de estándares,
criterios o instrumentos.
 Aceptación. Admitir y reconocer que los estándares, criterios e
instrumentos de evaluación aplicables son los correctos y justos.

Diversos problemas describen la situación actual de México de la capacitación

y adiestramiento (Reza 2006):
 Problemas en el entorno de las organizaciones.
 Falta de marcos teóricos.
 Falta de asesorías confiables.
 Falta de investigación en el tema.
 Bajos niveles de escolaridad.
 Falta de planeación y políticas reguladoras confiables.
 Ausencia de sistemas de información.
 La educación tradicional.
 No existe un puente vinculador.
 Se habla indistintamente de Capacitación y Adiestramiento.
 La educación del sector obrero es deficiente.

 Problemas al interior de la empresa.

 No hay credibilidad.
 Los instructores son incompetentes.
 Los participantes no se interesan en los programas de capacitación.
 Los jefes no dejar ir a su personal a capacitarse.
 Los programas de capacitación son pobres.
 No hay seguimiento de los programas.
 A los “expertos” les falta formación en el tema.
 No se le asigna presupuesto.
 La alta dirección no se involucra.
 91

 No hay estructura formal.

 La cuestión legal es muy complicada.
 La capacitación no hace milagros.
 Las Pymes no conocen la tecnología educativa que les permita
diseñar planes, programas, cursos, eventos, correctamente.
 Ausencia de infraestructura técnico – administrativa.
 Algunos trabajadores no tienen los conocimientos elementales.

 Otros aspectos
 La complejidad de organización.
 La literatura escasa.
 Falta de tiempo (o ganas) del personal en las empresas.

3.4.6 Falta de apoyo

La falta de apoyo es percibida por muchos empleados. La rutina de trabajo y
los problemas externos e internos de la organización, así como el estilo de
supervisión pueden provocar la falta de apoyo a los trabajadores.

Entre las razones que se presentan del porque la gerencia no apoya a los
trabajadores (Corujo, 1997), están en que desconocen la importancia o
beneficio que pueda tener algún programa u opinión de alguna persona en
particular. Posiblemente no cuente con la información total; o bien no tenga
tiempo de escuchar, de tal forma que no ven beneficio.

Cuando no existe apoyo al personal por parte de la gerencia, se presentan

algunos obstáculos que impiden logren la productividad deseada. Entre los
factores que influyen están:
 Inversión insuficiente para el entrenamiento operativo.
 Pobres controles financieros y/o sistemas de información.
 Gerencia media débil.
 Declinación en la ética del trabajo.
 92

 Ausencia de incentivos.
 Pobres relaciones de empleado.
 Capital insuficiente para la planta y equipo.
 Falta de conciencia en ingeniería sobre las implicaciones de
manufactura del diseño de los productos y procesos.
 Pobres relaciones con los sindicatos.
 Debilidad en la ingeniería industrial y de manufactura.
 Supervisión débil.
 Pobre comunicación en la organización.
 Productividad no planeada.
 Falta de coordinación entre los departamentos o áreas funcionales.
 Falta de inversión para capacitación y desarrollo a personal
administrativo y supervisorio.
 Falta de compromiso e involucramiento de la alta gerencia.
 Falta de lealtad en la fuerza laboral.
 Falta de cooperación el liderazgo sindical.
 Supervisores poco entrenados para la solución de problemas.
 Programas que simplemente no son implementados.
 Ignorancia.
 Desprecio por conocimientos.
 Inequidad.
 Conflictos internos.
 Metas muy ambiciosas.
 Objetivos en conflicto.
 Falta de coordinación
 Protagonismo.

Por otro lado, si una gerencia apoya a su personal, los siguientes factores
ayudan a fomentar la disciplina organizacional:
 Recompensar los pasos hacia el crecimiento.
 Sorprenderlos mientras están haciendo bien las cosas.
 93

 Actitud abierta hacia sus preguntas

 Desarrollar una cultura que diga: eso está bien.
 Dar a conocer el proceso para mejorar los estándares.
 Realizar las evaluaciones.
 Fomentar la participación del cliente.
 Implementar un sistema de sugerencias.
 Establecer círculos de calidad.
 Establecer sistemas de recompensas.
 Comunicar con claridad las expectativas
 Realizar revisiones frecuentes del proceso.
 Suministrar retroalimentación.
 Fomentar un clima de cooperación.
 Dar instrucciones específicas con respecto a criterios.
 Involucrarse en la fijación de estándares.
 Hacer visibles las representaciones gráficas de progreso.
 Establecer un buen ejemplo.
 Explicar el porqué.
 Enseñar cómo y por qué.
 Eliminar barreras.
 Estimular la motivación grupal.
 Crear un ambiente libre de amenazas.

Un sistema de sugerencias ayuda a tener apoyo a los trabajadores (Imai 1998).

Sin embargo, se debe comprender que el sistema de sugerencia va en apoyo a
la mejora de los procesos. Todo lo contrario cuando el personal se queja, que
su enfoque seria buzón de quejas, aunque con frecuencia existe confusión y se
coloca en el mismo compartimiento buzón de quejas y sugerencias, no
permitiendo un buen enfoque a la mejora. Hay que orientar la sugerencia al
proceso (Asociación Japonesa de Relaciones Humanas, 1992).
Dentro de los objetivos que se tienen para las sugerencias están:
 Facilitar el trabajo.
 94

 Eliminar la monotonía del trabajo.

 Eliminar lo fastidioso del trabajo.
 Hacer más seguro el trabajo.
 Hacer más productivo el trabajo
 Mejorar la calidad del producto
 Ahorrar tiempos y costos

Cuyos temas principales pueden ser:

 Mejoramiento en el trabajo propio.
 Ahorros en energía, material y otros recursos.
 Mejoramiento en el entorno de trabajo.
 Mejoramiento en las máquinas y procesos.
 Mejoramiento en artefactos y herramientas.
 Mejoramiento en el trabajo de oficina.
 Mejoramiento en la calidad del producto.
 Ideas para los nuevos productos.
 Servicios para y relaciones con el cliente.

El compromiso que se establece cuando se tiene el buzón de sugerencias es

que se atienda realmente a cada sugerencia respondiendo particularmente a
cada individuo que expuso la idea. Finalmente, se recomienda llevar una
estadística de la cantidad de sugerencias realizadas y los beneficios obtenidos
por cada uno de ellos.

Una investigación que está en proceso es la administración egocéntrica (Oliva,

Rojas, Silva 2008), la cual está relacionada con el apoyo gerencial que se da
directamente con el personal. Los efectos que se muestran con los
trabajadores son manifestaciones de actitudes egoístas de la gerencia los
cuales no hace que se den los resultados en la organización. Los autores
exponen las siguientes manifestaciones de la administración egocéntrica:
 95

 Comprensión sesgada de los objetivos y metas de la compañía como la

misión y visión.
 Escala de valores inconsistente y sesgada, adaptadas a la conveniencia
del momento del administrador.
 Negligencia, explotación y sub-valoración de los elementos humanos.
Esto es, que los empleados o trabajadores son tratados como un
recurso prescindible y sin reconocimiento de sus necesidades,
contribuciones y valores. La postura gerencial está distante con el
personal. La gerencia culpa a los trabajadores de los errores.
 Aplicación sesgada de los recursos de la compañía los cuales el gerente
los usa como medios de sus objetivos.
 Mal uso del poder, el cual se traduce en la manipulación de los
empleados, o tratamiento preferencial a ciertos empleados que le sirven
a la gerencia a sus propósitos, o bien, un acoso al personal asertivo.
Existe un juego de alianzas de poder. El gerente adapta el rol que mejor
le convenga aún cambie esta postura las veces que sea necesario.
 Mal entendido del origen de los problemas, se busca la conciliación del
conflicto de intereses en vez de la eliminación de las causas raíz.
 Negligencia de las actividades primordiales de la compañía. El énfasis
se pone en aquellas actividades que más beneficie a los objetivos
gerenciales.
 Preferencia en logros ilusorios en vez de los reales, ya que estos últimos
requieren prácticas administrativas de alta calidad. Los logros falsos son
más fáciles y rápidos de mostrar para la gerencia que falsea, el cual
siempre tiene un chivo expiatorio para exponer. También, la gerencia
usurpa el crédito de alguien más.
 Delegación insuficiente de autoridad con responsabilidad compartida.
Impide a la gente actuar como se demanda, dejando a la mayoría de las
decisiones a la discreción de la gerencia.
 Negligencia de un enfoque sistémico. Se presenta un análisis de causa
– efecto sobre-simplificado, una identificación sesgada de los elementos
 96

del sistema y sus relaciones. Se da una apreciación incompleta de la

realidad.
 Negligencia de un enfoque logístico. Demarcación sesgada y/o
incompleta del proceso productivo en el área de responsabilidad.
 Tergiversación o distorsión del enfoque estratégico. Identificación y
evaluación sesgada e incompleta de los factores de competitividad.
 Disonancia cognitiva, es decir, cuando dos fuentes de información no
concuerdan cómodamente, de tal forma que la gerencia egoísta cambia
las condiciones a aquellas que más le beneficia.
 Suspensión teológica de la ética se da cuando se justifica las acciones
cuyas implicaciones morales van en contra de los compromisos morales
establecidos, para beneficio de la gerencia.
 Mentalidad sesgada del equipo.
 Razonamiento coercitivo, racionalización extrema, suposiciones
sesgadas en las ideas y creencias de la gente. El razonamiento
coercitivo es usado por la gerencia egoísta para la negociación de la
gente para actuar en contra de los intereses de la organización. La
racionalización extrema se presenta cuando la gerencia egoísta sabe
que es lo correcto hacer pero no lo hace (o tiene miedo) porque eso
hace obstaculizar sus intereses personales.
 Comunicación pobre y/o sesgada.

Esta investigación parcial presenta efectos altamente relacionados con la

rotación y ausentismo del personal. En el ambiente de la organización se
presentan conflictos interpersonales, el trabajo se hace tedioso y existe falta de
reconocimiento del personal. Puede existir un alto índice de incidentes o
accidentes.

Las condiciones son tales que existe poco o nulo entrenamiento por lo que hay
bajos niveles de calidad presentándose procesos inadecuados por falta de
 97

estándares y falta de una cultura organizacional. También, no hay información

confiable y se da una comunicación pobre.

Los resultados del proceso son tales que se reflejan en tiempos largos de
entrega, programación inadecuada, pobre mantenimiento y una satisfacción a
los clientes no plenamente satisfecha.
 98

CAPÍTULO 4. LAS EMPRESAS DEL

CARTÓN CORRUGADO
Es necesario reflexionar la situación mexicana principalmente en el sector
económico y particularmente en la industria. El desempeño económico de
ciertos países ha sido destacado, observando que han mejorado pero otros no
lo han hecho, mientras que en el caso de México no ha prosperado al ritmo que
algunos esperan.

4.1 La productividad en la industria

La producción es el corazón de la industria, y ésta es el corazón de una nación

saludable (Goldratt, 2003). La productividad es clave en un eje de
modernización y las industrias deben empujar a la mejora. México requiere en
todos los sectores concientizarse de la necesidad de una cultura nacional de la
productividad.

La brecha con la que se distinguen los países industrializados y los

subdesarrollados se hace grande. Si no hay un rompimiento por parte de los
países subdesarrollados de esa tendencia, prosperar dependerá cada vez más
de los países que realmente están apostando a la mejora genuina, a la
innovación y la creatividad y con avances en mejores prácticas y tecnología
para ser más productivos.

Una situación similar sucede en los sectores industriales en un mismo país.

Hay industrias que han implantado tecnologías modernas en las que destacan
su desempeño a diferencia de otras. Se crea una cultura organizacional y se
genera competitividad de clase mundial, mejorando su productividad.
 99

Sin embargo, existen diversos sectores industriales en que no han penetrado

las condiciones de mejora, o al menos, a la velocidad que otros lo han
realizado. En éste estudio se observará la industria del empaque del cartón
corrugado para analizar las condiciones estructurales y coyunturales y así
apreciar la productividad de este giro.

Para entender el contexto de la manufactura de las cajas de cartón corrugado,

es necesario comprender sus orígenes. Dentro de ellos está conocer el
surgimiento del papel que dio pauta a la fabricación del cartón corrugado.

En el Anexo I se menciona cómo se originó el papel, así como el surgimiento

del papel corrugado, el cual consiste de la unión de dos papeles exteriores
llamados liner y otro que está en medio de ellos mostrando ondulaciones o
flautas denominado médium unidos con adhesivo en las crestas. El papel fue
inventado en sus inicios para cubrir necesidades de comunicación, poco a poco
fue desplazándose por sus aplicaciones a través del mundo; más adelante fue
perfeccionado por la forma de producirlo a mayor escala con los inventos que
han transformado la eficiencia y productividad hasta estos tiempos. También,
se señalan algunos hechos históricos en el continente americano con la
participación de México en la producción desde tiempos de la conquista.

En el Anexo II se presenta una estadística de la producción del papel dentro de

un panorama mundial y observar el lugar que ocupa México, el cual está
ubicado en el treceavo lugar. Se observa que el nivel de la población nuestro
país registra el décimo lugar. La participación del sector celulósico papelero en
la economía mexicana, representa 0.38% del PIB Nacional, 1.54% y 2.12% de
los sectores industrial y manufacturero, respectivamente (IACOR 2006).

No se cuentan con datos precisos de la manufactura del cartón a nivel mundial,

pero el nivel de producción de papel tiene una alta correlación con el nivel de
producción del papel corrugado para cajas de cartón.
 100

4.2 La manufactura del cartón corrugado en

México
En consecuencia, resulta difícil ubicar el nivel de la manufactura del cartón en
México, puesto que es una industria cerrada, esto es, las empresas son muy
celosas en mostrar y compartir información.

Sin embargo, el valor de la producción en el sector de envases y embalajes de

papel y cartón durante el año 2008, fue de 31,014.6 millones de pesos (Anuario
IACOR 2009).

En 2005, el consumo aparente del papel para cajas de cartón fue de 2,569,000
toneladas. La producción del liner (hoja externa de papel en el corrugado) fue
de 1,057,000 toneladas y del medium (hoja en forma de flauta en medio de las
hojas externas formando el corrugado) fue de 856,000 toneladas. Las
importaciones y las exportaciones fueron 660,000 y 4,000 toneladas
respectivamente. La producción de cajas de cartón corrugado durante 2005
fueron 2,261,000 toneladas (Anuario IACOR 2006).

El sector de envases y embalajes de papel y cartón dio empleo durante el año

2008 a un total de 19,224 personas, siendo 14,167 obreros y 5,057 empleados
administrativos (Anuario IACOR 2009).

El proceso de fabricación de las cajas de cartón se presenta en el diagrama de

la Figura 19, en el cual una vez teniendo los materiales disponibles en el
almacén de materia prima, se programa la corrugadora para obtener una
lámina de cartón con las dimensiones de la caja. Esta lámina de cartón se
puede introducir en una rayadora, pero generalmente se elabora en la máquina
flexográfica la cual ya obtiene la caja de cartón completa. Las láminas de
cartón corrugado pueden introducirse en dobladoras y posteriormente en
pegadoras si así está definido el proceso.
 101

Una planta cartonera consiste del equipo de una máquina corrugadora, y

diversas máquinas flexográficas y troqueladoras para la impresión y corte del
empaque de cartón. En México existen aproximadamente 126 plantas de
envases de cartón corrugado (IACOR 2006), de las cuales 35 se encuentran
ubicadas en el Estado de México, es decir, que se trata de la entidad federativa
con el mayor número de plantas en el país. La distribución por entidad
federativa durante 2008 se visualiza en la Figura 20, en donde se muestra que
los estados de México, Guanajuato, Nuevo León y el Distrito Federal son los
más representativos.

Figura 19. Proceso típico de una fábrica de cartón.

Fuente: Elaboración propia

En el Distrito Federal existen 10 empresas ocupando el cuarto lugar con más

empresas del empaque de cartón corrugado. De tal forma que en la zona
 102

metropolitana de la Ciudad de México, son 37 empresas las cuales representan

el 29% de todas las organizaciones del empaque de cartón corrugado (IACOR
2006). Estas son el objeto de estudio de la investigación. En el Anexo III, se
muestra un listado de las plantas cartoneras en México y están clasificadas por
estado.

Figura 20. Plantas corrugadoras por entidad federativa en 2008.

40
35
30
25
20
15
10
5
0
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Fuente: Elaboración Propia con información de IACOR. Boletín Electrónico Julio, pág. 5.

Existen también las empresas denominadas como “convertidoras”, las cuales

cuentan con algún equipo de impresora o equipo de conversión para el
empaque de cartón corrugado, pero que no disponen del equipo de una
corrugadora. A continuación se señalan por estado el número de empresas
convertidoras (IACOR 2008):

Aguascalientes 3
Baja California Norte 6
Chihuahua 22
Coahuila 8
Distrito Federal 18
Estado de México 35
 103

Guanajuato 16
Hidalgo 2
Jalisco 28
Michoacán 2
Nuevo León 88
Puebla 3
Querétaro 8
Sonora 2
San Luís Potosí 11
Tamaulipas 10
262

Sin embargo, las empresas más grandes además de contar con el equipo de la
manufactura del cartón, disponen de molinos de papel, lo que les permite
fabricar y proveer el papel kraft para el empaque de cartón corrugado. Existe
otra opción en la adquisición de la materia prima para los “corrugadores”, la
que es la importación del papel.

En relación a los fabricantes del papel kraft la información que se tiene es la

generada por la Cámara Nacional de las Industrias de la Celulosa y del Papel
(CNICP 2006 Memoria Estadística). Este organismo provee información a la
Food Administration Organization (FAO) acerca de la producción de papel de
México. Las cifras obtenidas por la FAO a nivel mundial se muestran en el
ANEXO II.

En la industria del corrugado, es difícil que las empresas exhiban cifras acerca
de la producción y su productividad. Sin embargo, los datos de la Tabla 6
muestran las principales participaciones de las empresas y cuyas cifras la
Cámara Nacional de las Industrias de la Celulosa y del Papel (CNICP) provee a
la FAO.
 104

Tabla 6. Empresas de fabricación de liner y medium.

Producción
Personal diaria
Empresa Productos que elabora promedio
Ocupado
en el año
e
Cartofibras, S.A. de C.V. 69 Papel Liner y Medium 30 tons.
Medium semicraft para caja
Celulosa de Fibras Mexicanas, S.A. de
C.V. 288 Liner semikraft para caja 113 tons.
Liner blanco
Celulosa y Corrugados de Sonora, S.A.
de C.V. 1798 Papeles liner y medium semikraft 195 tons.
Celulosa y Papel del Bajío, S.A. de C.V. e
(CEYPABASA) 69 Papel medium 30 tons.
Cía. Industrial Papelera Poblana, S.A.
de C.V. 94 Papel liner (fabricación de cajas) 51 tons.
Cía. Papelera Maldonado, S.A. de C.V. 664 Papeles kraft 400 tons.
Papel medium 110 a 190 gr/m2 (para
cajas)
Corporación Durango, S.A. de C.V. 7,861 Papel blanco 140 a 240 gr/m2 (para cajas) 3,305 tons.
Papel liner 120 – 600 gr/m2 (para cajas
corrugadas)
Empaques de Cartón United, S.A. de Papel liner kraft para cajas
C.V. 524 Papel semikraft para cajas 75 tons.
Empaques Modernos de Guadalajara,
S.A. de C.V. 614 Papel liner semikraft para fabricar cajas 170 tons.
Papel semikraft liner
Empaques Modernos San Pablo, S.A.
de C.V. 877 Papel semikraft medium 462 tons.
Cajas de cartón corrugado
Fábrica de Papel San Francisco, S.A.
de C.V. 733 Papeles kraft y medium 200 tons.
Industrial Papelera San Luís, S.A. de e
C.V. 161 Papel liner y medium 70 tons.
Papel liner semikraft para elaboración de
Manufactura de Papel Bidasoa, S.A. de cajás
C.V. 76 Papel medium semikraft para elaboración 94 tons.
de cajas
Papelera del Nevado, S.A. de C.V. 475 Papeles liner y medium 249 tons.
Papelera Industrial Potosina, S.A. de Papeles liner (para empaques de cartón)
C.V. 261 Medium (para empaques de cartón) 155 tons.
Papelera Iruña, S.A. de C.V. 265 Papeles liner y medium para cajas 166 tons.
Papel medium (fabricación cartón)
Papeles Ultra, S. A. de C.V. 176 Papel liner (para corrugado) 400 tons.
Productora Mexicana de Papel, S.A. de e
C.V. 184 Papel medium 80 tons.
Smurfit Cartón y Papel de México, S.A. Papel liner y medium
de C.V. 2,988 Cajas corrugadas 1,030 tons.
Papeles liner y medium para cajas
Unipak, S.A. de C.V. 136 corrugadas 220 tons.
Weyerhauser de México, S.A. de C.V. 113 Papeles liner y medium 66 tons.
e
Zinc Nacional, S.A. de C.V. 460 Papel liner 200 tons.
18,786 TOTAL 7,761 tons.
Fuente: Elaboración Propia con datos de CNICP. Cámara Nacional de las Industrias de la
e
Celulosa y del Papel. Directorio de Socios. 2006. estimado.
La capacidad total aproximadamente para la fabricación de los papeles para el corrugado son
aproximadamente 2,700,000 toneladas métricas al año. Los fabricantes producen en sus
equipos otros tipos de papeles para ocupar la capacidad total instalada (IACOR 2008).
 105

La información señala que para el año 2005 México manufactura liner y

medium de 1,058,126 y 852,491 toneladas métricas, respectivamente. Esto
quiere decir, que 1,910,617 toneladas métricas corresponden a la industria
cartonera, representando aproximadamente 43% del total de la fabricación del
papel de México y que a su vez se reporta a la FAO, según comentarios del
personal de la CNICP.

La industria del corrugado refleja el nivel de actividad de un país debido a que

casi todas dependen de empacar y transportar sus productos y, por tanto, se
puede inferir el desarrollo económico de la región.

La mayoría de las empresas cartoneras reflejan una situación tal que se

caracteriza por tener condiciones dinámicas y críticas a través de todo su
proceso.

Existen problemas alrededor en la manufactura del papel corrugado, desde

adquirir la materia prima hasta la entrega de los productos. Una particularidad
que muestran las empresas cartoneras es la distribución con que se dispuso
inicialmente la planta. Es difícil planificar una planta de envases de cartón
corrugado con respecto a sus instalaciones, debido a que la adquisición de los
equipos va siendo paulatina. En primer lugar, se debe considerar la ubicación
de la corrugadora pues es el equipo que tiene las dimensiones más grandes y
el movimiento de los rollos de papel requiere tener amplios espacios.

Lo ideal es que al final del proceso de la corrugadora se ubiquen las máquinas

impresoras o flexográficas para que los movimientos de transporte de los
materiales en el proceso sean mínimos y alimenten a esos equipos sin que
tengan demasiado desplazamiento las tarimas de las láminas de cartón.

La meta de las empresas es ganar dinero, de tal forma que conforme a las
circunstancias y oportunidades se presentan, los empresarios invierten en
 106

adaptaciones a los equipos, o bien, equipos nuevos; los cuales pueden

modificar la misma distribución o realizar cambios en el movimiento de
materiales.
El desarrollo e innovación de la tecnología de los equipos en la industria
cartonera han hecho plantas más productivas.

Ejemplos de esos desarrollos son los empalmadores automáticos, los

apiladores de descarga de la corrugadora, los sistemas automáticos de
transporte (Figuras 21a, 21b, y 21c) y los apiladores automáticos de las
máquinas flexográficas. Todos estos equipos contribuyen a tener plantas
cartoneras sin que la mano del hombre toque la lámina de cartón y la caja.

Figura 21a. Sistemas automáticos de transporte.

Figura 21b. Sistemas automáticos de

transporte.

Figura 21c. Sistemas automáticos de transporte.

Fuente: Automated Conveyor Systems, Inc. Fotos proporcionadas por Carlos Bruciaga,
Gerente Regional de Ventas Texas y América Latina.
 107

Los equipos de transportación interna de materiales en la planta son diseñados

para llegar al área de embarques, de tal forma que, una vez terminada la caja
suben a los camiones para llevarlos a los clientes. Independientemente del
grado de tecnología que se cuente en la planta, hay que considerar que los
movimientos de transporte sean mínimos.

En general, una fábrica de envases de cartón opera con el sistema de

producción de orden bajo pedido. Esto implica que en una planta corrugadora
balanceada no debe haber inventarios de producto terminado, y el material en
proceso refleja tan sólo el flujo de producción, pero sí tuvieran espacios
considerados para este tipo de inventarios, las áreas deben ser mínimas o tan
sólo de tránsito.

Por otro lado, existen varios organismos a nivel mundial que tienen
aportaciones técnicas a la industria del papel y del cartón. Las siguientes
instituciones participan en la estandarización y métodos de prueba (Markström,
1999):
Instituciones de Estandarización Internacional
• ISO. Suiza
Instituciones de Estandarización Nacionales
• AFNOR. Francia • IBN. Bélgica
• BSI. Gran Bretaña • JISC. Japón
• CSA. Canadá • SIS. Suecia
• DIN. Alemania • TNO. Holanda
• GOST. Rusia
Instituciones Sucursales
• ACCCSA. Costa Rica • IADD. Estados Unidos
• APPITA. Australia • PIRA. Gran Bretaña
• ASTM. Estados Unidos • SCANTEST. Suecia
• EMPA. Suiza • Servicio Nacional Técnico del
• ENTE. Italia Cartón. España
• FBA. Estados Unidos • TAPPI. Estados Unidos
• FEFCO. Francia
 107

En México las instituciones relacionadas en la industria del papel y cartón son:

 Asociación Mexicana de Técnicos de las Industrias de la Celulosa y del
Papel, A.C. (ATCP).
 Instituto Americano del Cartón Corrugado, A.C. (IACOR).
 Asociación Nacional de Fabricantes de Empaque de Cartón (ANFEC).

La mayoría de estas instituciones se dedican a dictaminar normas de carácter

técnico para la industria de papel y cartón y así conservar las propiedades o
características de los papeles y empaques.

El único organismo que ha realizado esfuerzos para definir un comparativo de

productividad en las máquinas impresoras de la manufactura de cajas de cartón
corrugado, es la Technical Association of Pulp and Paper Industry (TAPPI). Este
organismo desarrolló en 1974 un “Estudio de Productividad de las Plantas de
Cartón Corrugado” en empresas de Estados Unidos. A partir de esa fecha, ese
organismo realizó estudios hasta 1995 y obtuvo cifras de productividad en
diferentes tipos de flexográficas. Los datos están en las Tablas 7 y 8 para diferente
tipo de máquinas de impresión (Smith, Spice 2002).

Tabla 7. Máquinas flexo folder gluer de 50” (1270 mm).

Año 1991 1992 1993 1995

Alimentación / hora máquina 2604 2601 2790 2563
MSF / hora máquina 31.2 35.4 34.3 30.5
m2 / hora máquina 2916 3277 3101 2834
Minutos de preparación 28 28 25 29
pie 2 12.0 13.6 12.3 12.4
Tamaño de pliego
m2 1.12 1.26 1.14 1.16
Cantidad pedido alimenta 5556 3332 4788 6103
Alimentación por hora
3330 4090 3686 5654
producción
Fuente: Smith R. y Spice R. (2003). Manual Pit Stop. Curso Internacional sobre la Optimización de
Operación, Funcionamiento de Flexográfica y Troqueladoras Rotativas con Corte contra Uretanos.
IACOR. Pg. 5
 108

La productividad es de suma importancia para sobrevivir en el mercado debido a

que el número de empresas se ha reducido con el tiempo. En una empresa
cartonera está definida como “la medida de la eficacia con que la gerencia utiliza
todas las instalaciones para la producción”. Para administrar una planta de cajas
no sólo se debe tomar en cuenta la utilización de mano de obra; sino también, la
actualización de la maquinaria (Smith, Spice 2002).

Tabla 8: Máquinas flexo rotary die cutter de 66” X 113” (1676 mm X 2870 mm)

Año 1991 1992 1993 1995

Alimentación / hora máquina 1827 1960 2127 1846
MSF / hora máquina 22.4 23.4 25.1 22.0
m2 / hora máquina 2101 2184 2340 2048
Minutos de preparación 49 44 30 36
pie 2 12.3 11.9 11.8 12.1
Tamaño de pliego
m2 1.15 1.11 1.10 1.13
Cantidad pedido alimenta 6304 5517 5284 6317
Alimentación por hora
2394 2665 2663 2943
producción
Fuente: Smith R. y Spice R. (2003). Manual Pit Stop. Curso Internacional sobre la Optimización de
Operación, Funcionamiento de Flexográfica y Troqueladoras Rotativas con Corte contra Uretanos.
IACOR. Pg. 6

Hasta ahora, en México no hay un organismo que pueda realizar este tipo de
estudios comparativos que permita buscar la mejora en la competitividad y en la
productividad. Además, en México existe una práctica entre los ejecutivos y
empresarios de no compartir datos, de proteger y no compartir información
genérica que puedan tomar referencias como para que exista una competencia
sana.

La información que se conoce es por algún tipo de experiencia y debe

considerarse observaciones de campo. Como ejemplo, los siguientes datos fueron
obtenidos durante la experiencia del investigador en diferentes plantas.

En relación a la alimentación por hora producción en las máquinas flexográficas,

una máquina Ward está en el orden de los 3,142 m2/hr, mientras que una Hooper
 109

en 4,883 m2/hr y una Martin en 3,600 m2/hr. Posiblemente, el equipo flexo más
común sea el Langston y hay de diferentes producciones desde 977 m2/hr hasta
2,926 m2/hr.

Se cuentan con otros datos a lo largo de todo el proceso del cartón. Entre ellos
está el de la composición de la merma. Esto es, la generación de la merma tanto
controlada, como no controlada. Del total del desperdicio de la corrugadora
representa cerca del cincuenta por ciento, las máquinas flexográficas integran el
treinta y cinco por ciento y el resto, es decir, quince por ciento aproximado lo refleja
el equipo de conversión o terminado como las grapadoras o rayadoras.

Cada máquina corrugadora es diferente y un punto importante para los

corrugadores es obtener el consumo de adhesivo que se coloca en los papeles
para obtener la caja. Además, el consumo depende de la calidad de papel que se
trabaje y este puede oscilar desde 14.1 gramos/m2 hasta 23.93 gramos/m2.

La merma controlable promedio según cifras de TAPPI está en 7.1%. Mientras

que el 15% de las mejores plantas en Estados Unidos, están en un 5.5%. Una
empresa mexicana obtuvo 5.73% de merma controlable, pero otras no tienen la
cultura de medirla.

El volumen de producción de cajas de cartón en el 2008, asciende a 1,818,412

toneladas, que incluyen 371,388 toneladas de cajas de cartón recubierto,
1,388,889 toneladas de cajas de cartón sin recubrir y, 58,135 cajas de cartoncillo.
Las horas hombre trabajadas en la fabricación de envases de cartón durante 2008
fueron 47,960. (Anuario IACOR 2009).

Con estos datos se establece una productividad en la industria de cajas de cartón,

siendo de 37.92 kilos/hora/hombre. Con los datos de cada año partiendo desde el
2000 hasta el 2008, se encuentran en la Tabla 9:
 110

El mejor año de la productividad fue el 2004. Es interesante para los ejecutivos que
midan su productividad en cada una de las empresas y desprendan estrategias de
mejora.

Tabla 9: Productividad en la industria de cajas de cartón.

Toneladas producción de Miles de Horas Hombre en la Productividad

cajas de cartón fabricación de envases de cartón Kilogramos/horas/hombre

2000 1,752,347 47,051 37.24

2001 1,659,672 47,225 35.14

2002 1,683,449 46,462 36.24

2003 1,632,036 45,745 35.68

2004 1,798,813 46,477 38.70

2005 1,747,623 47,301 36.95

2006 1,789,039 47,759 37.46

2007 1,831,079 48,087 38.08

2008 1,818,412 47,960 37.92

Fuente: Elaboración propia en base al Anuario Estadístico 2009 del Cartón Corrugado.IACOR.

Lo que hay que tomar en cuenta es medir para mejorar, y cada una de las
empresas puede empezar a establecer su propia referencia.
 111

CAPÍTULO 5. INCIDENCIA DE LA
MEJORA CONTINUA EN LA
PRODUCTIVIDAD

Para el análisis de las variables de la mejora continua y la productividad, se realiza

un estudio de campo basado en el cuestionario. Se analizan cuatro empresas, y el
investigador presenta las características que a priori explica en los perfiles que
más adelante se describen.

Las variables consideradas están cubriendo los siguientes aspectos:

La Mejora Continua
 Frecuencia de la participación de los trabajadores en grupos de mejora.
 Plan de reuniones para buscar áreas de oportunidad.
 Frecuencia de utilización de la empresa de las habilidades o
competencia del personal.

La Productividad con las siguientes dimensiones:

 Calidad
 Frecuencia de paros en máquinas por concepto de la calidad de los
materiales.
 Frecuencia de devoluciones por cuestiones de calidad.
 Nivel de merma.
 Recepción del producto del proceso anterior.
 Capacitación
 Frecuencia de paros en la maquinaria
 Capacitación específica del área de trabajo.
 Conocimiento de especificaciones y estándares de trabajo.
 Frecuencia de capacitación.
 112

 Mantenimiento
 Frecuencia de paros en máquinas por mantenimiento.
 Frecuencia de mantenimiento.
 Tiempos Muertos
 Tiempo de puesta en marcha de la operación.
 Frecuencia de paros en máquinas por operación.
 Frecuencia de ajustes.
 Conocimiento del personal en los tiempos de preparación.
 Continuidad de operación.
 Frecuencia de cambios de pedido.
 Frecuencia de paros de equipos por liberación de productos.

 Continuidad de Flujo
 Movilidad del producto una vez terminado.
 Paros por falta de programa o falta de materiales.
 Recorrido del producto en planta.
 Paros de equipos por falta de materia prima.

 Apoyo de la Gerencia
 Nivel de conformidad de los clientes.
 Tiempo de entrega del producto a los clientes.
 Velocidad de operación en los equipos.
 Rotación o ausentismo de personal.
 Accidentes de trabajo
 Recepción de trabajadores del equipo limpio y ajustado.
 Libertad para tomar decisiones.
 Opiniones y sugerencias del personal.
 Apoyo para recibir ayuda para aclarar dudas.
 Estado de limpieza de los equipos y áreas de trabajo.
 Satisfacción del trabajo realizado.
 Conocimiento de problemas y sus soluciones.
 113

 Procedimiento e instructivos documentados

 Responsabilidad personal de la mejora de calidad.
 Objetivos de trabajo.
 Compatibilidad de políticas y metas de la empresa.
 Nivel de productividad en la empresa.
 Percepción de mejora durante el año.

5.1 Perfil de las empresas de estudio

Empresa A: Es una organización típica de regular tamaño con personal operativo

trabajando los tres turnos con ochenta personas aproximadamente. Se realizaron
63 encuestas. La gerencia le interesa que su personal esté capacitado y busca
llenar los espacios de conocimiento interna o externamente pero aparentemente
con angustia, tan solo derivado de las urgencias del momento. Está estructurada
organizacionalmente y se le da apoyo a la capacitación, reconociendo que existen
muchos problemas y áreas de oportunidad para mejorar.

Empresa B: Es una empresa corrugadora muy pequeña que tiene 22 personas

aproximadamente. Se entrevistaron 18 personas, siendo la mayor parte de la
gente operativa. La gerencia no está preparada académicamente y atiende los
asuntos sin ninguna estrategia empresarial. No se vislumbra deseos de que el
personal se capacite. Algunos con dificultad saben leer. Se trabaja un turno
durante la semana, y en ocasiones para buscar cierta continuidad en la operación,
negocian para que lo hagan en turnos de doce horas, y esto implica que la semana
termine los días jueves. Si existiese mayor demanda, se dejaría tiempo extra. Esta
organización está muy carente de recursos y donde se resuelven los problemas sin
ninguna planeación, sin ningún compromiso estructurado de los ejecutivos para el
apoyo de capacitación a los trabajadores. Presentan muchos problemas y son
cíclicos pues no se vislumbra un enfoque para poder corregir los problemas de
raíz.
 114

Empresa C: Esta empresa está estructurada, es parte de una organización más

completa, esto es, existen otras empresas del ramo en otros lugares. Cuentan con
medios propios de capacitación y es raro que busquen la capacitación externa. A
pesar de que existen lineamientos para que el personal busque tomar decisiones,
estas últimas las realiza el personal que tiene cierto rango. Se entrevistaron 44
personas de un aproximado total de 90 personas en los tres turnos.

Empresa D: Esta empresa de cartón corrugado es pequeña, trabajan dos turnos y

se entrevistó a la mayoría del personal siendo 29 personas. Sin embargo, no se les
aplicó a un par de personas adultas que no sabían leer. Se tiene una práctica de
reunirse semanalmente donde se comentan los planes y resultados obtenidos,
pero no existe un plan de capacitación y desarrollo para el personal.

5.2 Análisis de los resultados

El instrumento se aplica a cada una de las empresas y se someten a una prueba

estadística para buscar correlaciones. El resultado completo de cada una de las
empresas se encuentra en el Anexo IV, donde sólo se presenta el coeficiente de
correlación de Pearson entre cada par de variables. Sin embargo, debido a que
son un gran número de incisos se procede a analizar por la agrupación por
variable y en el caso de la “Productividad”, por dimensión. A continuación se
presentan las siguientes matrices de correlación por empresa agrupando las
variables y señalando la casilla oscurecida las relaciones más representativas.

El análisis de correlación muestra solamente las correlaciones con significancia del

nivel de 0.1, esto es el 99% de confiabilidad que fueron obtenidos en la corrida del
paquete estadístico, tal como se señaló en el punto 1.10. También, la matriz es
simétrica y los valores de la diagonal igual a 1 puesto que corresponden a la
correlación de la variable consigo misma.
 115

Cada una de las empresas se analiza en dos partes. La primera sección es por la
obtención de las correlaciones a través de las dimensiones. La segunda, consiste
en un resumen del número de correlaciones que se presentan en la tabla completa
que están en el Anexo IV del total de las posibilidades, por lo que se presenta en
porcentaje.

EMPRESA A
En el Anexo V, se muestran los resultados completos de la empresa A. La primera
parte del análisis es la obtención de las correlaciones por las dimensiones que se
reflejan en la Tabla 10.

Tabla 10. Matriz de correlación para la empresa A.

Empresa PRODUCTIVIDAD
MEJORA Apoyo
A CONTINUA Calidad Capacitación
Mantenimi Tiempos
Flujo de la
ento Muertos
gerencia
MEJORA
1 0.432 0.462 0.125 0.172 0.267 0.334
CONTINUA

Calidad 0.432 1 0.331 0.227 0.249 0.355 0.464

Capacita 0.462 0.331 1 0.327 0.420 0.327 0.533
PRODUCTIVIDAD

ción
Manteni 0.125 0.227 0.327 1 0.350 0.247 0.242
miento
Tiempos 0.172 0.249 0.420 0.350 1 0.239 0.475
muertos
Flujo 0.267 0.355 0.327 0.247 0.236 1 0.488
Apoyo de 0.334 0.464 0.533 0.242 0.475 0.488 1
gerencia
Correlación a un nivel de significancia 0.1

La mejora continua se correlaciona con la calidad de los materiales y la

capacitación, ésta última en un nivel mayor. También, se aprecia que el apoyo de
la gerencia se relaciona con las demás dimensiones de la productividad como la
misma calidad de los materiales, la capacitación, los tiempos muertos que se
presentan en la empresa, y la continuidad de flujo.
 116

El personal de la empresa A siente que se actualiza y capacita en su área de

trabajo y sus competencias son tomadas en cuenta. También, se siente satisfecho
realizando su trabajo y sienten que han sido productivos. En términos generales la
participación de actividades para mejoras en la empresa tiene cierta relación con el
nivel de productividad de la empresa.

Por otro lado, en la Tabla 11, se observa el porcentaje de mayor coincidencia entre
las variables y dimensiones, destacando la mayor relación de la mejora continua
con la capacitación. Esto es, el 50% de las posibilidades en el instrumento, sí se
correlacionan la mejora continua con la capacitación, por lo que es el aspecto más
significativo.

Tabla 11. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa A.

Empresa PRODUCTIVIDAD
MEJORA Apoyo
A CONTINUA Calidad Capacitación
Mantenimi Tiempos
Flujo de la
ento Muertos
gerencia
MEJORA 100%
CONTINUA
Calidad 17% 50%
Capacita 50% 19% 50%
PRODUCTIVIDAD

ción
Manteni 0% 0% 25% 100%
miento
Tiempos 5% 4% 11% 7% 38%
muertos
Flujo 8% 6% 6% 13% 7% 17%
Apoyo de 26% 18% 35% 11% 17% 17% 38%
gerencia
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V

A través de la capacitación del personal, la gente participa de alguna forma en la

mejora y se percibe que la entrega del producto a los clientes es derivado de su
misma capacitación. De acuerdo a la cultura de trabajo de la empresa A, el
personal asume que el equipo se lo entregan bien ajustado y la limpieza es
adecuada. De las empresas analizadas, esta muestra mejor tendencia de la
 117

mejora continua con la productividad, primordialmente con la capacitación como un

factor muy importante.

EMPRESA B
En la Tabla 12 se observan los resultados de las correlaciones de la empresa B.
En esta, la mejora continua sólo se relaciona con el apoyo de la gerencia.
También, la calidad de los materiales y el mantenimiento son percibidos como los
principales problemas que repercuten en los asuntos de la productividad. En esta
organización, se refleja que si existe mejora en las operaciones, es debido a que la
gerencia lo impulsa, de conformidad a las urgencias que viven en el momento.

Tabla 12. Matriz de correlación para la empresa B

Empresa PRODUCTIVIDAD
MEJORA
Apoyo
B CONTINUA
Calidad Capacitación
Manteni Tiempos
Flujo de la
miento Muertos
gerencia
MEJORA 1 0.243 0.048 0.090 0.000 0.383 0.413
CONTINUA
Calidad 0.243 1 0.035 0.680 0.529 0.686 0.692
Capacita 0.048 0.035 1 0.077 0.104 0.101 0.195
PRODUCTIVIDAD

ción
Manteni 0.090 0.680 0.077 1 0.654 0.677 0.589
miento
Tiempos 0.000 0.529 0.104 0.654 1 0.343 0.572
muertos
Flujo 0.383 0.686 0.101 0.677 0.343 1 0.417
Apoyo de 0.413 0.692 0.195 0.589 0.572 0.417 1
gerencia
Correlación a un nivel de significancia 0.1

Al contrario de la empresa A, existe muy poca o nula capacitación. Sin embargo, el

impulso del apoyo de la gerencia se explica en su mayor parte por la calidad, el
mantenimiento, los tiempos muertos y la continuidad del flujo de la operación. Esto
es, depende de la gerencia todas las decisiones y existe poca o nula participación
del personal. Así mismo, en la Tabla 13 se muestran los porcentajes de
coincidencias de las variables de la empresa B reflejando niveles muy bajos por lo
 118

que se sustentan los comentarios mencionados de que no hay una relación

significativa con la mejora continua y ninguna de las dimensiones de productividad.

Tabla 13. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa B.

Empresa PRODUCTIVIDAD
MEJORA
B CONTINUA
Calidad Capacitación
Mantenimi Tiempos
Flujo
Apoyo
de la
ento Muertos
gerencia
MEJORA 0%
CONTINUA
Calidad 0% 17%
Capacita 0% 6% 0%
PRODUCTIVIDAD

ción
Manteni 0% 0% 13% 0%
miento
Tiempos 0% 4% 4% 7% 5%
muertos
Flujo 0% 0% 0% 13% 0% 0%
Apoyo de 0% 7% 6% 8% 5% 6% 7%
gerencia
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V

Debido a que tienen capacidad instalada disponible, cuando se produce alguna

caja corrugada, entonces se carga a la máquina inmediatamente ya que es
prácticamente lo único que se tiene que hacer. Además de que no existe espacio
disponible para almacenarlo, reflejando una falsa continuidad de flujo. Estas
consideraciones son las que percibe el personal y por esto no asocia el apoyo
gerencial como un factor importante. En la empresa B, a pesar de que el personal
conoce la naturaleza de los problemas y sabe cómo solucionarlos, no tiene libertad
para tomar las decisiones, lo que implica que está esperando a que se les dé
instrucciones de acuerdo a los criterios de la supervisión.

EMPRESA C
La Tabla 14 muestra la matriz de correlaciones de la empresa C. Al igual que la
empresa A, muestra una alta relación con la capacitación pero también con el
apoyo gerencial. Esto es, la mejora que resulta en la organización se debe
 119

principalmente a la capacitación que tiene el personal y debido a que la gerencia

otorga ciertas condiciones favorables para que se dé.

Tabla 14. Matriz de correlación para la empresa C.

Empresa PRODUCTIVIDAD
MEJORA Apoyo
C CONTINUA Calidad Capacitación
Mantenimi
ento
Tiempos
Muertos
Flujo de la
gerencia
MEJORA 1 0.269 0.557 0.397 0.190 0.056 0.444
CONTINUA
Calidad 0.269 1 0.431 0.210 0.208 0.010 0.113
Capacita 0.557 0.431 1 0.494 0.175 0.003 0.380
PRODUCTIVIDAD

ción
Manteni 0.397 0.210 0.494 1 0.040 0.044 0.234
miento
Tiempos 0.190 0.208 0.175 0.040 1 0.534 0.319
muertos
Flujo 0.056 0.010 0.003 0.044 0.534 1 0.243
Apoyo de 0.444 0.113 0.380 0.234 0.319 0.243 1
gerencia
Correlación a un nivel de significancia 0.1

En esta empresa la capacitación se correlaciona con la calidad de los materiales y

el mantenimiento. También, la continuidad del flujo se relaciona con el
mantenimiento que se presenta en los equipos.

En la Tabla 15 muestra que el porcentaje de coincidencias es similar a la empresa

B. Esto es, la capacitación es el factor más relevante en la mejora continua (50%).
Los otros porcentajes también se muestran bajos.

A pesar de que la empresa está más estructurada, la percepción de la gente es

que no necesariamente va dirigida a las mejoras que requiere la empresa. Sin
embargo, una característica de esta organización es que existe personal que
posee ciertas habilidades o competencias permitiéndoles desempeñar
efectivamente su trabajo y tiene un alto grado de conocimiento en la solución de
los problemas que se suscitan.
 120

Tabla 15. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa C.

Empresa PRODUCTIVIDAD
MEJORA
C CONTINUA
Calidad Capacitación
Mantenimi Tiempos
Flujo
Apoyo
de la
ento Muertos
gerencia
MEJORA 100%
CONTINUA
Calidad 0% 0%
Capacita 50% 19% 50%
PRODUCTIVIDAD

ción
Manteni 17% 13% 25% 100%
miento
Tiempos 0% 7% 0% 0% 5%
muertos
Flujo 0% 0% 0% 0% 7% 17%
Apoyo de 17% 0% 13% 0% 2% 0% 7%
gerencia
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V

Debido a que es una empresa que pertenece a un corporativo tienen políticas

establecidas que las áreas deben permanecer con un estándar de limpieza y orden
y la gente acata esos lineamientos asumiendo que la productividad se obtiene
debido a la libertad de tomar las decisiones para la solución de los problemas.

EMPRESA D
Los resultados de las correlaciones de esta empresa están en la tabla 16. La
mejora continua muestra un valor alto de correlación en la capacitación. Aunque no
existe una estrategia de capacitación, tan solo son las reuniones semanales que
las preside el responsable del área productiva, la percepción del personal cubre
sus necesidades de capacitación. El personal se siente escuchado durante las
sesiones semanales. Otras correlaciones son con la calidad de los materiales y el
mantenimiento de los equipos, así como los tiempos de paro generados en la
operación. Estos dos últimos factores también se relacionan. También, los tiempos
muertos se reflejan en la calidad de los materiales, el mantenimiento otorgado a
los equipos y el apoyo gerencial que se brinda al personal.
 121

Tabla 16. Matriz de correlación para la empresa D

Empresa PRODUCTIVIDAD
MEJORA
D CONTINUA
Calidad Capacitación
Mantenimi Tiempos
Flujo
Apoyo
de la
ento Muertos
gerencia
MEJORA
1 0.241 0.704 0.000 0.145 0.071 0.113
CONTINUA

Calidad 0.241 1 0.030 0.531 0.492 0.261 0.282

Capacita 0.704 0.030 1 0.069 0.149 0.115 0.345
PRODUCTIVIDAD

ción
Manteni 0.000 0.531 0.069 1 0.438 0.212 0.294
miento
Tiempos 0.145 0.492 0.149 0.438 1 0.358 0.440
muertos
Flujo 0.071 0.261 0.115 0.212 0.358 1 0.314
Apoyo de 0.113 0.282 0.345 0.294 0.440 0.314 1
gerencia
Correlación a un nivel de significancia 0.1

En la Tabla 17 donde se señalan las coincidencias de las variables, se observa

que también la más representativa con la mejora continua es la capacitación
(33%), pero en menor porcentaje que las empresas A y C (50%).

Tabla 17. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa D.

Empresa PRODUCTIVIDAD
MEJORA
D CONTINUA
Calidad Capacitación
Mantenimi Tiempos
Flujo
Apoyo
de la
ento Muertos
gerencia
MEJORA 0%
CONTINUA
Calidad 0% 0%
Capacita 33% 0% 33%
PRODUCTIVIDAD

ción
Manteni 0% 13% 13% 100%
miento
Tiempos 0% 11% 4% 7% 14%
muertos
Flujo 0% 0% 6% 0% 0% 33%
Apoyo de 0% 4% 7% 6% 5% 1% 12%
gerencia

Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V

 122

Todas las demás relaciones, tienen baja coincidencia a pesar de que la gerencia
tiene preocupación de que no se pierda tanto tiempo generado por diversas
causas.

EMPRESAS EN CONJUNTO
Cuando se reúnen todas las respuestas de los integrantes de las cuatro empresas,
se obtienen resultados que se muestran en la Tabla 18.

Tabla 18. Matriz de correlación del conjunto de empresas analizadas.

PRODUCTIVIDAD
Industria MEJORA
CONTINUA Apoyo
Mantenimi Tiempos
Calidad Capacitación Flujo de la
ento Muertos
gerencia
MEJORA 1 0.301 0.503 0.191 0.156 0.160 0.366
CONTINUA
Calidad 0.301 1 0.319 0.306 0.368 0.254 0.415
Capacita 0.503 0.319 1 0.264 0.317 0.190 0.454
PRODUCTIVIDAD

ción
Manteni 0.191 0.306 0.264 1 0.342 0.187 0.258
miento
Tiempos 0.156 0.368 0.317 0.342 1 0.287 0.469
muertos
Flujo 0.160 0.254 0.190 0.187 0.287 1 0.378
Apoyo de 0.366 0.415 0.454 0.268 0.469 0.378 1
gerencia
Correlación a un nivel de significancia 0.1

Se observa que la correlación más importante de la mejora continua está con la

capacitación, es decir, que cuando se establece un esquema de mejora, es debido
a los conocimientos y entrenamiento de la gente.

También, se observa que el apoyo de la gerencia es de suma importancia para

explicar la calidad de los materiales, la misma capacitación y los tiempos muertos.
 123

Por otro lado, en la Tabla 19 se muestra el porcentaje de coincidencias de las

variables uniendo las cuatro empresas.

Tabla 19. Porcentaje de coincidencias de las variables del conjunto de empresas analizadas.

PRODUCTIVIDAD
Empresas
MEJORA
en Conjunto CONTINUA Apoyo
Mantenimi Tiempos
Calidad Capacitación Flujo de la
ento Muertos
gerencia
MEJORA 100%
CONTINUA
Calidad 25% 83%
Capacita 50% 44% 50%
PRODUCTIVIDAD

ción
Manteni 33% 38% 50% 100%
miento
Tiempos 19% 32% 36% 36% 48%
muertos
Flujo 25% 19% 19% 13% 39% 83%
Apoyo de 31% 33% 46% 17% 29% 28% 42%
gerencia
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V

Es importante observar en esta tabla que el porcentaje de coincidencias de las

variables del conjunto de empresas analizadas, es más significativo que cada una
de las empresas individualmente. Es decir, que las coincidencias en general tienen
porcentajes mayores a aquellas de cada empresa en particular. Sin embargo, la
correlación más importante de la mejora continua se da con la capacitación (50%),
y ésta última con la calidad de los materiales (44%). De la misma capacitación se
relaciona con el mantenimiento que se brinda a los equipos (50%) y se percibe el
apoyo de la gerencia (46%).

5.3 La mejora continua en la productividad en las

empresas cartoneras
En este capítulo cada empresa analizada en la investigación se presenta con un
par de figuras. La primera es el diagnóstico que se desprende del análisis con un
gráfico de radar con las variables y las dimensiones. La obtención del gráfico de
 124

radar se realiza con la moda de los resultados de cada participante y de cada uno
de los cinco incisos del cuestionario que están agrupados por cada variable o
dimensión. Posteriormente, se obtiene el promedio que indica en cada gráfico. La
interpretación de éste, es que mientras más cubra el área obscura hacia el exterior
será mejor. La segunda representación, es un diagrama de relaciones en el cual
las líneas obscuras muestran las correspondencias más significativas con la
mejora continua.

Empresa A
En la Figura 22, se muestra el gráfico de radar del diagnóstico de la empresa A, la
cual señala que los puntos más fortalecidos son el apoyo gerencial, los tiempos
muertos y la capacitación.

Figura 22. Diagnóstico de la empresa A

Mejora Continua
5
4
Apoyo Gerencial 3 Calidad
2
1
0
Flujo Capacitación

Tiempos Muertos Mantenimiento

Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V

Por otro lado, la figura 23, señala las relaciones más fuertes, esto es, la
capacitación tiene más fortaleza con la mejora continua y con el apoyo gerencial.
 125

Lo que se mencionó anteriormente acerca de esta empresa es que tiene fuerte

apoyo de la gerencia a la capacitación y así lo reflejan estás líneas con trazo más
fuerte.

Figura 23. Diagrama de relaciones de la empresa A

Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V

La estrategia recomendada para esta empresa para elevar la productividad, es que

fortalezca más la mejora continua con el apoyo gerencial a través de la
capacitación. Esto es, que establezca grupos de personas para dar solución a
problemas particulares en su operación de mejorar la calidad de los materiales,
reducir los tiempos muertos y buscar la continuidad del flujo de operación. La
mejora continua se logra a través de la capacitación derivado del apoyo gerencial.

Empresa B
El diagnóstico de la empresa B, se muestra en la figura 24, el cual refleja que en
general todos los puntos son débiles. Aún así, los elementos más altos son el
apoyo gerencial y el mantenimiento; mientras que los puntos más deficientes están
la capacitación y la mejora continua.

En la figura 25, se señalan las relaciones mostrando que todas están débiles.
Existe una relación con la mejora continua y el apoyo gerencial; y de este último
con todas las dimensiones de productividad tienen un nivel frágil.
 126

Figura 24. Diagnóstico de la empresa B

Mejora Continua
5
4
Apoyo Gerencial 3 Calidad

2
1
0
Flujo Capacitación

Tiempos Muertos Mantenimiento

Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V

Figura 25. Diagrama de relaciones de la empresa B

Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V

 127

La propuesta para esta empresa es fortalecer la gerencia. Al responsable de las

operaciones le falta definir un estilo de liderazgo a seguir en la organización. De
ahí, es establecer objetivos y tener parámetros de medición de indicadores claves
de desempeño pues todas las variables muestran interrelación, interpretándose
que en ocasiones hay un tipo de problema, pero en otras luego puede existir otra
problemática y no hay un orden derivado de una estrategia definida.

En la medida que se dé mayor capacitación y facultad al personal y la gerencia se

descentralice en la toma de decisiones, se generaran más mejoras.

Empresa C

Para esta organización el diagnóstico está en la Figura 26. Los puntos más bajos
son la mejora continua y el mantenimiento, mientras que los puntos más altos
están la continuidad de flujo y el apoyo gerencial.

Figura 26. Diagnóstico de la empresa C

Mejora Continua
5
4
Apoyo Gerencial 3 Calidad

2
1
0
Flujo Capacitación

Tiempos Muertos Mantenimiento

Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V

 128

Esta empresa como se señaló antes, pertenece a un grupo de empresas del

mismo ramo y la percepción es que existe un apoyo de parte de los ejecutivos de
la empresa. Se establece que la mejora continua se logra con la capacitación.

En la figura 27, se muestran las relaciones importantes principalmente con la

capacitación, como se acaba de señalar.

Figura 27. Diagrama de relaciones de la empresa C

Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V

Sin embargo, para que esta empresa logre obtener mejores resultados debe
establecer un sistema de mejora continua para que el personal sea el que respalde
el mejoramiento de los resultados, tenga más sentido de pertenencia y no
necesariamente sea el apoyo por parte de la gerencia el que sustente la mejora.
Se debe tratar al personal bajo el concepto de mente de obra, más que el personal
sea un número más.

Empresa D
Finalmente, la empresa D muestra su diagnóstico en el diagrama de radar de la
Figura 28.
 129

Figura 28. Diagnóstico de la empresa D

Mejora Continua
5
4
Apoyo Gerencial 3 Calidad

2
1
0
Flujo Capacitación

Tiempos Muertos Mantenimiento

Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V

Los puntos más altos son el mantenimiento y los tiempos muertos, seguido del
apoyo gerencial, debido a la percepción de la gente con las sesiones semanales
que tiene la gerencia con ellos. Y los puntos más bajos son la calidad de los
materiales y la mejora continua.

Por otro lado, la Figura 29, muestra el diagrama de relaciones el cual señala que la
mejora continua se logra fuertemente con la capacitación, a pesar de que el
personal no tenga el suficiente entrenamiento para resolver los problemas por ellos
mismos.

Figura 29. Diagrama de relaciones de la empresa D

Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V

 130

Lo que se recomienda para esta empresa es que estructure una metodología de

capacitación y entrenamiento para su personal, y así las sesiones que tiene el
ejecutivo tengan mayores aportaciones a la productividad, pues el ejecutivo es el
actor principal de la reunión debido al grado de influencia con el personal.

El apoyo gerencial se ve representado tan solo en las reuniones semanales, no así

en las actividades diarias. Por lo que el administrador necesita estructurar una
estrategia de capacitación y entrenamiento al personal y sean ellos los que puedan
ir resolviendo sus propios problemas operativos.

5.4 La mejora continua en la productividad en las

empresas cartoneras - concentrado
Al igual que las empresas analizadas en el capitulo anterior, se establece la misma
técnica de análisis para las empresas en su conjunto de las cuatro empresas
estudiadas. La Figura 30 muestra el resultado y se observa que los puntos más
altos son el apoyo gerencial y los tiempos muertos, mientras que los más bajos
están la mejora continua, la calidad de los materiales y la continuidad de flujo de la
operación.

Figura 30. Diagnóstico del concentrado de las empresas

Mejora Continua
5
4
Apoyo Gerencial 3 Calidad
2
1
0
Flujo Capacitación

Tiempos
Mantenimiento
Muertos

Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V

 131

También, en la Figura 31, se señalan las relaciones donde se muestra que la

relación más sobresaliente es la mejora continua con la capacitación.

Figura 31. Diagrama del concentrado de las empresas

Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V

Del análisis se deriva que la mejora continua se logra a través de la capacitación

pero ésta debe ser apoyada por la gerencia. Esto es, si una empresa en particular
quiere lograr una mejora continua, la gerencia debe estar estructurando un plan de
entrenamiento y capacitación, pero no solamente cubriendo los aspectos técnicos
sino también, que se establezcan mediciones relevantes al desempeño de la
operación y la misma gente sea preparada y capacitada para que sustente la
mejora, pues ellos son los más convencidos de qué y cómo se deben cambiar las
cosas para mejorar.

5.5 Análisis y discusión de resultados

De acuerdo a los resultados obtenidos de las empresas de estudio y al supuesto

planteado de que en la medida que se genere la mejora continua en las empresas
de cartón corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de México, entonces
los problemas de productividad se reducirán. La tabla 20 refleja los resultados
cuyas correlaciones presentan el 99% de confiabilidad en casilla oscurecida:
 132

Tabla 20: Resultados de correlación – Coeficiente de correlación Pearson (r).

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresas

Calidad de los materiales 0.432 0.243 0.269 0.241 0.301

Mejora continua con

Capacitación 0.462 0.048 0.557 0.704 0.503

Mantenimiento de los 0.125 0.090 0.397 0.000 0.191
equipos
…

Tiempos muertos 0.172 0.000 0.190 0.145 0.156

Continuidad de flujo de 0.267 0.383 0.056 0.071 0.160
operación
Apoyo de la gerencia 0.334 0.413 0.444 0.113 0.366
Correlación a un nivel de significancia 0.1

De esta tabla se refleja lo siguiente:

• La incidencia de la mejora continua en la calidad de los materiales sólo se
refleja en la empresa A.
• La incidencia de la mejora continua en la capacitación se presenta en las
empresas A, C y D; no así en la B.
• La incidencia de la mejora continua del mantenimiento de los equipos no se
presenta en las empresas analizadas.
• La incidencia de la mejora continua en los tiempos muertos no se presenta
en las empresas analizadas.
• La incidencia de la mejora continua en la continuidad del flujo de operación
no se presenta en las empresas analizadas.
• La incidencia de la mejora continua en el apoyo gerencial se presenta en las
empresas B, y C.
De la misma forma en que se analizó en el apartado anterior, al conjuntar las
empresas, sólo refleja que la incidencia de la mejora continua en la capacitación se
presenta como la más representativa para las empresas de cartón corrugado en la
zona metropolitana de la Ciudad de México.
 133

2
Tabla 21: Porcentaje de explicación conforme al coeficiente de determinación (r )

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresas

Calidad de los materiales 18.7% 5.9% 7.2% 5.8% 9.1%

Mejora continua con

Capacitación 21.3% 0.2% 31.0% 49.6% 25.3%

Mantenimiento de los 1.6% 0.8% 15.8% 0.0% 3.6%
equipos
…

Tiempos muertos 3.0% 0.0% 3.6% 2.1% 2.4%

Continuidad de flujo de 7.1% 14.7% 0.3% 0.5% 2.6%
operación
Apoyo de la gerencia 11.2% 17.1% 19.7% 1.3% 13.4%

Esto representa que las incidencias más importantes son:

• Para la empresa A, la mejora continua se explica 21.3% con la capacitación,
18.7% con la calidad de los materiales y 11.2% con el apoyo de la gerencia.
• Para la empresa B, la mejora continua se explica 17.1% con el apoyo de la
gerencia y con 14.7% con la continuidad de flujo de operación.
• Para la empresa C, la mejora continua se explica 31.0% con la capacitación,
19.7% con el apoyo de la gerencia y 15.8% con el mantenimiento de los
equipos.
• Para la empresa D, la mejora continua se explica 49.6% con la capacitación
principalmente.
De la misma forma si conjuntamos el análisis con todas las empresas analizadas,
se aprecia que la mejora continua se explica 25.3% con la capacitación y 13.4%
con el apoyo de la gerencia. De acuerdo al análisis de la tabla 18, el apoyo de la
gerencia es la dimensión de la productividad que refleja mayor número de
correlaciones con las demás, esto es la calidad de los materiales (0.415), la
capacitación (0.454), y los tiempos muertos que se presenta en la operación
(0.469); por lo que es importante que se perciba su relevancia.

Por tanto, de acuerdo a los datos obtenidos se establece que para las empresas
analizadas la mejora continua se explica con la capacitación y el apoyo gerencial.
 134

La investigación ha señalado los conceptos o enfoques de mejora continua por

diversos autores explicados en el capítulo tres. También, se ha presentado un
apartado de indicadores de mejora continua expuesto en el punto 2.8.

Por ejemplo, algunos de los indicadores propuestos de mejora continua por

Martínez y Pérez (2001), el investigador los considera de productividad, ya que son
beneficios resultantes de acciones previas. Tales indicadores son:
 Ahorros y / o beneficios de las sugerencias.
 Porcentaje de partes defectivas ajustadas por los trabajadores de la línea de
producción.
 Porcentaje de inspecciones llevadas a cabo por un control autónomo de
defectos
 Porcentaje del tiempo de máquinas paradas por un desperfecto.
 Valor de la merma o re-trabajo en relación con las ventas.
 Otros son, desde la perspectiva del investigador, relacionados al apoyo
gerencial, tales como:
 Número de sugerencias por empleado por año.
 Porcentaje de sugerencias implantadas.

Los indicadores que reflejan el grado de involucramiento o participación del

personal y son semejantes a la definición propuesta de la mejora continua en el
punto 6.4 son los relacionados a los equipos multi-funcionales, los cuales son:

 Porcentaje de empleados trabajando en equipos.

 Número y porcentaje de tareas realizadas por los equipos.
 Porcentaje de empleados con una rotación de actividades dentro de la
compañía.
 Frecuencia promedio de la rotación de la actividad.
 Porcentaje de los líderes de los equipos que han sido elegidos por su propio
equipo de co-trabajadores.
 135

En ese mismo sentido, los indicadores señalados en la Tabla 2, como la

“organización de actividades de mejora”, la “estructura de equipos”, la “estructura
de actividades” se asemejan con esta misma línea de la definición propuesta de
mejora continua de esta investigación. Pero, el resto de ellas reflejan de una forma
más cualitativa la estructura de organización que puede tener una empresa.

Sin embargo, el personal debe reunirse de una forma eficiente para dar solución a
los problemas o áreas de oportunidad en la organización. Esos indicadores pueden
ser los que se mencionan también en el punto 2.8, acerca de la reducción de los
desperdicios y tiempos de manufactura para mejorar la eficiencia de la empresa.

Para efectos de esta investigación, se construyó un índice que refleja el grado de

participación del personal y la frecuencia de cómo se reúnen para dar solución a
los problemas pues en primer lugar el personal operativo es el más conocedor de
cómo se realizan las cosas. En segunda instancia, se pretende que no tan sólo se
junten, sino que sea una forma de vida para el trabajo y así hacer frente a los
diversos problemas que se enfrente la organización a través del tiempo, creando
una cultura laboral.

Por esto, es de relevancia que se fomenten las reuniones eficaces y el cuestionario

realizado refleja esta situación ya que las manifestaciones de productividad
pueden ser muchas como las expresadas anteriormente a través de los
indicadores y particularmente en las empresas de cartón corrugado se
consideraron varias preguntas de cada una de las dimensiones consideradas.

La atención de medir la mejora continua es principalmente a través de la gente

operativa pues si ellos son los que observan los problemas de cerca, es necesario
que ellos mismos se reúnan conforme a las circunstancias y determinen el impacto
que genera la mejora en la productividad. De aquí se desprende que los ejecutivos
deben enfocar a que el personal esté lo mejor capacitado para hacer frente a
cualquier circunstancia.
 136

En el caso particular de las empresas de cartón corrugado, se propone el modelo

representado en la figura 32, pues se ha analizado la problemática de estas
empresas las cuales derivaron la identificación de las dimensiones de calidad,
capacitación, mantenimiento, continuidad de flujo, tiempos muertos y el apoyo
gerencial. La estrategia de mejora es tener reuniones del personal para dar
solución a los problemas y medir posteriormente el efecto de las mismas
dimensiones.

Sin embargo, de una forma genérica se puede adoptar el modelo de la figura 32

del punto 6.4; pues independientemente de la problemática particular en otro giro
de industria, si se mide el índice propuesto inicialmente y posteriormente se trabaja
con la gente de una manera ordenada, entonces el personal puede resolver
cualquier situación de la operación de una organización. Desde luego, mientras
más conocimientos o herramientas de análisis tenga la gente, mayor será el grado
de participación y asertividad en las soluciones.
 137

CAPÍTULO 6. MODELO DE MEJORA

CONTINUA EN LA PRODUCTIVIDAD
DE LAS EMPRESAS DE CARTÓN
CORRUGADO

Los modelos científicos se entienden como una representación a la teoría, pero

también, muestran las condiciones ideales en las que se produce un fenómeno al
verificarse una ley o teoría; o bien, es una muestra particular de la explicación
general que da la teoría. Esto es, un modelo reúne tres significaciones:
“representación”, “ideal” y “muestra”. Algunos autores por tanto, al modelo lo
denominan como una configuración ideal. Por consiguiente, un modelo científico
es la “configuración ideal que representa de manera simplificada una teoría”
(Yuren, 2006).

Dentro de las características de los modelos es que facilitan la comprensión de la

teoría, representan de manera simplificada los aspectos importantes que se
requieren resaltar, y el modelo describe una zona restringida del campo cubierto
por la teoría (Bunge, 1972). Un modelo es un sistema hipotético – deductivo de
corto alcance (Bunge, 1999).

Un modelo puede ser expresado como verbal, gráfico, matemático o material

(Yuren, 2006). En la presente investigación se desarrolla un modelo gráfico pues a
través de la descripción de éste se explican los conceptos y sistematiza la
investigación de tal modo que se tenga un orden que represente coherentemente
el conjunto de datos obtenidos. Busca la explicación de los datos y crea conceptos
y relaciones que constituyan posibles respuestas a los problemas. Además, se
desarrolló un modelo matemático (Índice TOYA) que permite operacionalizar la
mejora continua como apoyo a la investigación.
 138

A partir de lo anterior, este capítulo tiene como objetivo presentar el modelo de

mejora continua derivado de la investigación para las empresas de cartón
corrugado.

6.1 Desarrollo del modelo

De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio de campo, se establece que
una empresa corrugadora puede medir inicialmente su productividad, y definiendo
las condiciones previas de la calidad de los materiales, la capacitación que
respalda las competencias y habilidades del personal, el mantenimiento otorgado a
la maquinaria y equipo, la continuidad de flujo de operación y el apoyo gerencial
otorgado a los trabajadores, se puede establecer el índice TOYA al inicio de la
estrategia de mejora, Figura 32.

Figura 32. Modelo de mejora continua en la productividad

Fuente: elaboración propia.

 139

Donde:
Pi = Productividad inicial Pf = Productividad final

Cal i = Calidad inicial Cal f = Calidad final

Cap i = Capacitación inicial Cap f = Capacitación final

Mto i = Mantenimiento inicial Mto f = Mantenimiento final

Flujo i = Continuidad de flujo inicial Flujo f = Continuidad de flujo final

AG i = Apoyo Gerencial inicial AG f = Apoyo Gerencial final

IT i = Índice TOYA inicial IT f = Índice TOYA final

P = Número de personal involucrado en la mejora

T = Total del personal en la organización
E = Eventos realizados al año por grupo
n = Número de grupos

El modelo de mejora continua en la productividad de las empresas de cartón

corrugado, con una similitud con el ciclo Deming, comienza conforme a lo
siguiente:
A. Planear:
Antes que nada, se miden los parámetros P i , Cal i, Cap i , Mto i , Flujo i
, AG i y el IT i , para determinar una condición inicial. Se define el
problema a seguir. Esto es, de acuerdo a la situación de la empresa, se
establece el problema a resolver, como “reducción del tiempo ocioso”, o
“reducción de inventario del producto terminado”; o bien, identificar un
área de oportunidad, tal como la “mejora de la calidad en la línea A” o,
mejora en el nivel de servicio a clientes (ver figura 23). En la medida que
la organización presente varios problemas, entonces se definirán tantos
equipos de trabajo como sea posible, involucrando al personal que esté
incluido en alguna situación.
En esta parte se integra el equipo de trabajo y se realiza el análisis del
problema, identificando las causas, estableciendo una planificación de la
situación.
 140

B. Hacer:
Se establece el proceso de implantación. La estrategia a seguir es una
vez definido el equipo de trabajo, deben establecer la frecuencia de
reuniones de trabajo, donde observen avances e implanten las
soluciones. Se establecen los recursos para llevar a cabo las soluciones.
Es importante notar que en la medida que el personal esté más
capacitado, tendrán más posibilidades de solucionar cualquier tipo de
problema que se enfrenten.

C. Revisar:
Se verifica el resultado de la implantación. A través de las mediciones o
seguimientos se confirman los resultados y se mide nuevamente la
condición futura de los parámetros P f , Cal f , Cap f , Mto f , Flujo f , AG f y IT f.
Se determina el avance del antes y después.

D. Actuar:
Una vez obtenidos los resultados, se revisa por el equipo de trabajo y
por la gerencia, para avalar los avances con la finalidad de estandarizar
el trabajo que los llevó a obtener los nuevos resultados. Este ciclo es
continuo pues busca nuevamente retroalimentar a una nueva planeación
para obtener otra meta. Puede ser a través de las mismas personas o de
otras para que tengan otra perspectiva, pero también identificando
nuevas necesidades de capacitación que los lleve a establecer metas
más altas y competitivas, logrando mejorar así, su productividad.

La estrategia de mejora estriba en que la empresa debe involucrar al personal

para el análisis y solución de la mejora. La parte central del modelo de la figura
anterior es que exista un estudio de los problemas o áreas de mejora tales
como las señaladas en la figura 23. De tal forma que el personal se reúna para
darle soluciones.
 141

Debido a que en la práctica, gran parte de las empresas no cuenta con la forma
de trabajar metódica de atender los problemas con técnicas adecuadas de
análisis para su solución, el Índice TOYA es cero. Esto es, debido a que no
existe la formalidad de periodicidad de las reuniones, entonces el número
reflejará la condición de que no existe una disciplina de mejora continua tal
como se conceptualizó en la definición propuesta en el punto 6.4.

Sin embargo, cuando se establecen técnicas para la solución de problemas

involucrando un número de personal para resolver la problemática de las
empresas, con reuniones periódicas, entonces la productividad tendrá
resultados mejores. En esta parte si se mide el Índice TOYA reflejará un
incremento. Por tanto, en la medida que se realicen más reuniones efectivas
con mayor número de personal, para mejorar los indicadores de la
organización, entonces la productividad tendrá mejores resultados.

La parte derecha del modelo señala que después del periodo analizado se
mide nuevamente los factores considerados en las empresas de cartón
corrugado. Esto es, la calidad de los materiales, la capacitación que respalda
las competencias y habilidades del personal, el mantenimiento otorgado a la
maquinaria y equipo, la continuidad de flujo de operación y el apoyo gerencial
otorgado a los trabajadores. Se mide nuevamente el índice TOYA para ver los
efectos positivos que se pudieron haber obtenido.

Todos los procesos de mejora continua analizados en el capítulo dos, señalan

la retroalimentación al sistema. Esto es, una vez obtenido ciertos resultados,
entonces se analizan y se comparan con lo planeado, de tal forma que se
repita nuevamente el ciclo. En éste caso, también, se puede repetir
constantemente una vez definido un periodo por la organización. De tal forma
que la empresa tenga una referencia del índice y la estrategia de los directivos
sea incrementarlo, sabiendo que su trabajo es realmente facilitar las labores a
los trabajadores y ellos, a través de cierta capacitación, realicen actividades
 142

que permitan mejorar sus procesos y consecuentemente, la productividad de la

organización. Esto quiere decir que el Índice TOYA representa un número de la
mejora continua a través de la gente.

6.2 Índice de mejora continua TOYA

Cualquiera que sea el enfoque de mejoramiento continuo que escoja una

organización debe seguirlo y que todo el personal lo ejecute hasta llegar a
adoptarlo como una forma de vida, tal como Sertvije (2003) lo realizó en Bimbo.

En la experiencia laboral, se ha observado que los trabajadores operativos en

la empresa difícilmente tienen algún arraigo o sentido de pertenencia, a menos
que estén involucrados en mecanismos para la solución de problemas; más
aún, los ejecutivos, gerentes o responsables de los trabajadores, son los que
pretenden sobresalir de cualquier situación. Inclusive si alguna idea ha sido
generada por algún trabajador, el responsable en ocasiones la adopta como
propia, y si el trabajador se percata de esa circunstancia, su ánimo se
manifiesta en una inconformidad.

También, se ha señalado que hay que involucrar al personal, y que hay que
buscar la participación de ellos (Robbins, 2006). La función de un ejecutivo o
supervisor, entonces, recae en facilitar el trabajo de la gente. Debido a esto, se
propone el Índice TOYA el cual se deriva de la participación directa de la gente
a las mejoras de la empresa. Esto es, es un índice para medir la mejora
continua. El índice TOYA está en función del número de personas en la
organización con respecto al total. También, del número de eventos o
reuniones que se tengan periódicamente como una forma adoptada de trabajo
con relación al número de grupos que participan en la mejora.
 143

La metodología propuesta para la adopción de un modelo de mejora continua

en las empresas se señala en la figura 33. En primer lugar se establece un
compromiso por parte de la dirección de la empresa en realmente incursionar al
viaje de la mejora continua. La directiva por consiguiente asienta las bases
para definir una estructura organizacional. Se definen la forma de establecer
los grupos, las bases de cómo realizar la documentación de la mejora.

Figura 33: Modelo de implantación de mejora continua en las empresas

Fuente: Elaboración propia

Así mismo, se establece la forma de organizar. Esto es, se define un líder de la

mejora continua, cómo canalizar los eventos, propuestas o sugerencias del
personal. También, si los participantes realizaran las actividades de mejora
fuera de sus actividades rutinarias, o bien, actividades extraordinarias.

La organización propone objetivos para la mejora. Es decir, proponer la

efectividad de los resultados de los grupos y observar que se cumpla con la
 144

metodología de análisis. La organización entrenará a las personas clave para

que dirijan y coordinen las acciones derivadas de los eventos. Le debe quedar
muy claro a la organización, qué modelo de mejora adopta. Se analiza y se
comenta con los directivos pues será la forma de vida de la empresa. Así
mismo, todo el personal se capacita explicando lo que se espera de todos ellos.

Una vez entrenado el personal, se deben definir conforme a los indicadores

clave del negocio las áreas críticas en donde canalizar los esfuerzos. Se debe
priorizar los eventos conforme a la organización y los recursos disponibles.

Posteriormente, se ejecuta el modelo seleccionado, de tal forma que el grupo

de trabajo estudie plenamente el problema hasta que obtenga una solución que
satisfaga el objetivo planteado. En esta etapa incluye una metodología de
trabajo en la que todas las actividades relacionadas se cumplan, incluyendo el
reconocimiento como algo importante para la motivación del personal.

Finalmente, a través de la ejecución de la mejora continua se obtiene el índice

TOYA como referencia para la empresa y medir el grado de involucramiento del
personal. De aquí nuevamente se fijan objetivos para precisamente mejorar e
incrementar la participación del personal.

Todos los autores anteriores nos dan una idea de la mejora. Como señala Fohri
(2002) la mejora continua tiene que ver con la calidad, los resultados, la
eficiencia, la productividad, el control de la calidad, cero errores, círculos de
calidad, justo a tiempo, la sinergia, la excelencia, el valor agregado, la calidad
total, el sistema de gestión de la calidad ISO, el benchmarking, el
empowerment, la reingeniería, entre otros muchos conceptos.

Gran parte de los enfoques mencionados tratan de convencer de que se deben

mejorar. Todos esos esfuerzos son bastante útiles para sensibilizar en la
mejora, de tal forma que las empresas han manifestado a través de la
 145

declaración de la Política de Calidad que están mejorando continuamente. Pero

el término “continuamente” es importante establecerlo tomando en cuenta que
la verdadera mejora debe ser una forma de vida de las organizaciones. De aquí
se puede establecer la siguiente definición realizada por el investigador:

Mejora Continua: son eventos realizados uniformemente en periodicidad y

constantes en el tiempo para ser considerados como continuos. Es una forma
de trabajo para una empresa y los operarios lo han de adoptar como un
estándar de trabajo. Se detectan áreas de mejora y todo el personal puede
participar en algún evento en una forma ordenada con una metodología
definida.

Por el contrario, cuando las empresas mencionan que están mejorando pero
hablan de proyectos sin tener una continuidad se dice que son proyectos de
mejora que no son recurrentes. El investigador propone para contrastar con la
definición anterior la siguiente:

Proyecto de Mejora: son eventos discretos que tienen una periodicidad no

uniforme. Se detectan áreas de oportunidad y se realizan con una metodología
de estudio. El personal escogido y preparado para ello realiza las actividades
de mejora previamente establecidas.

En la práctica hay personas que mezclan los conceptos y han establecido los
“proyectos de mejora continua” seguramente dando la continuidad de
actividades como el kaizen. El proyecto como tal tiene un inicio y un fin, de tal
forma que se concluyen las actividades. A diferencia de la mejora continua,
puede haber una serie de proyectos, quizás sobre la misma meta que de la
continuidad para lograr el objetivo final.

Las metodologías adoptadas por cada uno de estos conceptos son

precisamente las ya señaladas anteriormente. Lo importante es que la
 146

organización tenga una identidad y por consiguiente un estilo de vida adoptado

por la mejora.

Sin embargo, también es tiempo de pensar cómo las empresas en realidad

están mejorando cuando en su política de calidad así lo establece. Pero, cómo
se puede medir esa mejora o quizás el grado de involucramiento del personal
que trabaja en las organizaciones. De todos los anteriores enfoques los que
señalan cierta periodicidad en el tiempo son el kaizen blitz, el cual es semanal y
se puede esquematizar como en la Figura 34, y los SGIA que señalan que los
estudios pueden ser de 4 a 6 semanas.

Se considera que no es necesario tener en forma estricta un periodo fijo, pero

sí una constante de periodicidad para que se dé precisamente la continuidad
que transforme la cultura de trabajo con una forma de vida. Esto, es, que haya
repetibilidad en los eventos para validar la continuidad.

Figura 34. Eventos semanales de Kaizen

Kaizen Blitz

Fuente: Elaboración propia. Diseño: Edith Carvajal Muñoz

Cada uno de los eventos semanales es representado como en la Figura 35, ya

que en los eventos kaizen cada día de la semana se realizan actividades
específicas.
 147

Figura 35. Desglose del ciclo semanal

Fuente: Elaboración propia. Diseño: Edith Carvajal Muñoz

Así, una empresa siguiendo el concepto del kaizen blitz puede tener hasta 50 ó
52 eventos al año con un número de personas determinadas. Pero, ¿sería
válido si una organización tiene cientos o miles de personas trabajando?, y
¿Cuántas se estarían destinando al mejoramiento continuo?

Para esto proponemos considerar el Índice TOYA 3 el cual está en función del
número de eventos realizados en la organización, la frecuencia con que se
realicen dichos eventos y el número de personal involucrado en las actividades:

TOYA = f (número de eventos, frecuencia de los eventos, número de personal )

De tal forma que para establecer una objetividad el índice TOYA queda:
( Personal.involucrado.en.la.mejora. por.grupo.en.el.año.i)( Eventos.realizados.al.año.i. por.grupo)
Índice TOYA = Total.del.Personal
Número.de.Grupos

O bien,
P = Número de personal involucrado en la mejora por grupo
E = Eventos realizados al año por grupo
T = Total del personal
n = No. de grupos
Entonces, el índice TOYA queda:

3
TOYA: (TO) Torres, (YA) Yarto.
 148

( Pi )( Ei )
n
Índice TOYA = ∑ T
i =1 n

El número del índice TOYA refleja el grado o intensidad del involucramiento del
personal en la constancia de la participación de eventos de mejora. El valor del
índice TOYA será más alto mientras mayor sea el número de personal
involucrado en los eventos de mejora. Esto es, si es una organización pequeña
y todos están envueltos en eventos que analicen sus problemas para darles
solución, estarán involucrados al cien por ciento. Además, si se reúnen
periódicamente con mucha constancia, entonces el número obtenido del índice
TOYA será mayor. Otro caso será en una organización que se reúna tan sólo
una parte del personal para analizar y resolver sus problemas, el número del
índice TOYA reflejará proporcionalmente el personal involucrado con la
frecuencia que hayan determinado hacerlo. Si es poco participativa, entonces
el índice TOYA será menor.

La propuesta de este índice es para que la continuidad de la mejora se refleje

en un avance real de la organización y exista un involucramiento del personal
con las actividades de mejoramiento. No por el hecho de realizar algunas
actividades, se diga – o quizás se abuse – del término de mejora continua.

También, cuando se requiere ver el nivel de involucramiento del personal, en

ocasiones, se pregunta a los operadores su contribución a la calidad o al
proceso, respondiendo que no saben el impacto que tiene su trabajo, y más
aún no están plenamente facultados para crear la mejora.

El hecho de medir el involucramiento del personal, se podrá desprender que

existe un aval o compromiso de la dirección para que estas consideraciones se
den en la organización como sistema de trabajo y calidad de vida.
 149

La mejora continua implica la continuidad de las actividades o eventos, donde

se consiguen metas parciales de un objetivo más genérico. Precisamente para
que la continuidad se dé, significa que existen frecuencias o periodos de tiempo
para la realización de dichos eventos. La Tabla 22 es una forma de clarificar la
frecuencia aproximada de los eventos, donde se muestra todo el abanico de
posibles formas de reuniones periódicas para la realización de las actividades
de la mejora.

Tabla 22: Frecuencia de eventos de mejora.

Frecuencia de los eventos realizados

Si es …. Entonces, se realizan … reuniones al año
Semestral 2
Cuatrimestral 3
Trimestral 4
Bimestral 6
Mes y medio 8
Mensual 12
21 días 17
Quincenal 26
10 días 36
Semanal 50
Fuente: Elaboración propia.

Cuando los eventos son semanales, se tiene el kaizen blitz, tal como se señaló
en la Figura 33. Los SGIA señalan que la frecuencia de los eventos pueden ser
de cuatro a seis semanas; esto es, mensual (12 reuniones al año) o cada mes
y medio (8 reuniones al año).

Se entiende que la mejora continua es cuando se van realizando con mayor

frecuencia los eventos para ver los resultados. La filosofía kaizen, señala que lo
que se pretende es tener un proceso mejorado y quizás no necesariamente
tener el proceso óptimo. En un sentido práctico en las empresas eso es lo que
 150

sería más conveniente, a diferencia de la reingeniería mencionada

anteriormente.

En un extremo sería si la frecuencia es uno, inclusive semestral (2),

cuatrimestral (3) o trimestral (4), ya que podríamos considerarlos proyectos
donde se reúnen los participantes ocasionalmente y la “continuidad” se estaría
perdiendo con esa frecuencia. De hecho si se reúnen ocasionalmente, lo más
seguro es que están trabajando dentro de sus funciones de rutina y que las
actividades de mejora las realizan esporádicamente.

Ésta es una consideración importante a tomar por parte de las empresas, ya

que si vemos el otro extremo de las reuniones semanales, señaladas por el
kaizen, las actividades bajo este esquema generalmente al personal lo retiran
de la línea específicamente para resolver la mejora y sus actividades de rutina
alguien más las realiza; es decir, lo sustituyen. En este caso los trabajadores se
concentran en la realización de la mejora hasta llevarla a cabo
satisfactoriamente, nuevamente recordando que hay que poner en práctica lo
más pronto posible las pequeñas mejoras.

Para la realización de eventos semanales kaizen, se requiere tener un alto

grado de organización y principalmente entrenamiento y capacitación para los
trabajadores, de tal forma que apoyen realmente al proceso. Por el contrario, la
frecuencia se puede ampliar o prolongar según el entrenamiento de los
trabajadores.

Suponiendo una empresa de 1300 personas (ver Tabla 23), donde los grupos
de mejora son como sigue:
 151

Tabla 23: Índice Toya para una empresa de 1300 personas.

Personal Frecuencia de eventos

Grupo Actividad PXE
P realizados E

1 Mejora de la calidad en la 6 50 300

semanal
línea A.
2 Mejora de la productividad 7 tres 17 119
en el Proceso X semanas
3 Reducción de inventario de 4 12 48
mensual
materia prima
4 Reducción de inventario de 3 12 36
mensual
producto terminado
5 Acortar la línea de 5 Mes y 8 40
producción medio
6 Reducción de tiempo 5 26 130
quincenal
ocioso de la máquina
7 Reducción de espacios 3 bimestral 6 18

8 Reducción del tiempo total 5 12 60

mensual
del ciclo
9 Reducción de mermas 4 quincenal 26 104

10 Reducción de tiempos de 5 4 20
trimestral
cotización
11 Mejora en el nivel de 6 12 72
mensual
servicio a clientes
Reducción de tiempos de
12 espera del personal por 4 bimestral 6 24
contratar
Total 57 971

T = 1,300

PXE/T= 971 / 1300 = 0.7469

n = 12

(P X E / T) / n = 0.7469 / 12 = 0.06224

Índice TOYA 0.06224

Donde:
P = Número de personal involucrado en la mejora por grupo
E = Eventos realizados al año por grupo
T = Total del personal
n = No. de grupos
 152

Con estos mismos datos de este ejemplo, si todos los eventos se realizaran
con una frecuencia como el kaizen, es decir, eventos semanales (50 veces al
año), entonces el índice TOYA sería de 0.183. Si fuera trimestral, entonces el
índice TOYA sería de 0.015.

Si se grafica el comportamiento del índice TOYA con respecto al número del

personal de una empresa, su tendencia sería como en la figura 36.

Figura 36: Comportamiento del Índice TOYA de acuerdo al número de empleados en las
empresas.

8.0

7.0

6.0
Pymes
5.0
ÍNDICE TOYA

4.0

3.0 Empresas
medianas Empresas
2.0
grandes Corporaciones
1.0

-
- 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000
NÚMERO DE PERSONAL

Fuente: Elaboración propia

En empresas pequeñas podría llegar a ser mayor a uno: Empresas pymes4; el

índice TOYA > 1. Esto es, en la medida que más personal esté involucrada en
los eventos de mejora para participar en la solución de los problemas de una
organización, y además, se reúna para analizar las alternativas de desarrollo,
entonces el índice TOYA será mayor. Esta condición puede ser más realista en
organizaciones pequeñas como las pymes donde puede estar involucrado la
totalidad del personal. Pero además, hay que tener en cuenta la asiduidad de
las reuniones de estudio o análisis que también afecta el índice TOYA para
considerar que sea un estilo en la calidad de trabajo.

4
Pymes: pequeñas y medianas empresas.
 153

Posteriormente, el índice TOYA ya toma un valor menos de 1. En la figura 37,

se excluye a las pymes de la figura anterior para apreciar el efecto de la escala
con el índice TOYA menor a uno y resaltar que en la medida que la
organización tenga más gente, obtendrá un índice TOYA de tal forma que es
proporcional al personal involucrado en los eventos de mejora y a la constancia
que realice tales reuniones.

Figura 37: Acercamiento del Índice TOYA de acuerdo al número de empleados en las
empresas.

1.0

0.9

0.8

0.7 Empresas
ÍNDICE TOYA

medianas
0.6
Empresas
0.5
grandes
0.4
Corporaciones
0.3

0.2

0.1

- 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000
NÚMERO DE PERSONAL

Fuente: Elaboración propia

Conforme el número de personal crece, el índice TOYA va tendiendo a cero,

pero en condición asintótica. Estos datos se obtuvieron a través de la
sensibilización del ejemplo anterior.

6.3 Índice TOYA con el factor incremental

Es importante que cualquier empresa establezca su nivel del índice TOYA. De

ahí, buscar incrementarlo, de tal forma que es así como se irá construyendo la
mejora continua con bases reales, con el compromiso de los directivos y muy
importante con el involucramiento del personal.
 154

Una contribución relevante es que se busque en realidad el trabajo en equipo.

El trabajo en equipo hace la diferencia en la solución de problemas; sin
embargo, poco se hace con efectividad en las empresas. Se considera que la
aplicación del trabajo en equipo es muy difícil implantar y el hecho de
considerar en el índice TOYA al personal involucrado en un evento (P), habla
de la formación de equipos de trabajo, independientemente de cómo se llamen:
círculos de calidad, equipos de alto desempeño, grupos de mejora, etcétera.

En las frecuencias de la Tabla 22, no se colocó el número uno en los eventos

realizados porque al menos esa consideración no denota la continuidad. Sería
considerada más bien, una sugerencia, que es otra aceptación de buscar la
mejora en una empresa. Quizás ciertas sugerencias podrían entrar en el
concepto de mejora continua cuando sean transferidas a un estudio por parte
de algún grupo con cierta estructura y metodología como las arriba
mencionadas.

Existen empresas que tienen como política que todos los empleados y
trabajadores aporten al menos una sugerencia anual, no importando si se
implantó o no. Esto refleja una política buscando la cantidad, no la calidad de
las ideas.

Otra inquietud que se presenta, es que independientemente del tipo de mejora

que se pretenda realizar; esto es una mejora continua, un proyecto de mejora
o, una sugerencia; se necesita asociar la mejora con el beneficio obtenido. Esto
es, para asociar la productividad en el índice TOYA, la siguiente ecuación se
establece como sigue:
 ( Pi )( Ei ) 
 n  Pf
Índice TOYA =  ∑ T 
 i =1 n  Po
 
 
Donde:
 155

P = Número de personal involucrado en la mejora por grupo

E = Eventos realizados al año por grupo
T = Total del personal
n = No. de grupos
Pf: es la productividad obtenida después de haber realizado el evento.
Po: es la productividad real antes del evento.
De tal forma, que los niveles de las figuras arriba señaladas se modifican por el
factor obtenido de Pf / Po.

Sheridan (1997), en un estudio de empresas americanas, señala que en una de

ellas se obtuvo 885% de productividad cuando se aplicó el kaizen blitz. Si fuera
el caso, entonces el índice TOYA se multiplicaría por el factor incremental
obtenido, incrementándose sorprendentemente (más de uno) para beneficio de
la empresa.

¿Qué nivel del índice TOYA es el mejor para una empresa en particular?. Se
considera que lo importante es empezar a medir y sea la misma empresa que
se ponga los retos y objetivos para que busque el mayor involucramiento del
personal y sea la organización la más beneficiada.

6.4 Recomendaciones para la implantación del

modelo

La figura 38 representa la mejora continua partiendo del apoyo gerencial como

factor determinante. De ello depende el grado de capacitación otorgado al
personal para enfrentar así a cualquier tipo de conflicto presentado en la
problemática de las empresas de cartón corrugado; es decir, puntos
relacionados a la calidad de los materiales, la búsqueda de la continuidad del
flujo, la generación de los tiempos muertos presentados en la operación y el
apoyo de los recursos necesarios para el mantenimiento.
 156

Figura 38. Ciclo de mejora continua en las empresas cartoneras

Fuente: elaboración propia.

Para un análisis más amplio de la estrategia en particular de cada empresa se

proponen los siguientes pasos:

Paso Uno. Realización del Diagrama de Causa - Efecto. El primer punto

consiste en la realización del diagrama de causa - efecto derivado del
instrumento, tal como se aplicó en esta investigación para observar las
relaciones de variables y poder desarrollar una estrategia.

Paso Dos. Funcionamiento con 10 Principios de Mejora Continua. Se requiere

ejercitar con bases para obtener buenos resultados, de tal forma que se
sugieren los siguientes principios:

1) Dirigir desde el frente. El líder debe estar al frente de las circunstancias.

Generalmente, un ejecutivo o gerente se envuelve en juntas o reuniones
tratando de buscar formulas o explicar situaciones que puedan
solucionar o entender los problemas. Sin embargo, lo importante es
hacer y no decir, el líder debe ejemplificar y estar en el piso, que la gente
 157

lo vea y dirija. La imagen debe reflejar interés por el trabajo y por los
trabajadores. Se dice que todo es importante como su eslabón más
débil.

2) Medir para mejorar. Se dice que lo que no se mide, no se controla. Lo

que no se controla, no se administra y si no se administra, no se puede
mejorar. Resulta fácil de comprender que en una organización es
mejorar los resultados y por ende la situación de la empresa, por lo que
se requiere medir. Pero ¿qué medir?. En la siguiente sección de este
capítulo, se sugieren indicadores de desempeño para una empresa de la
industria corrugadora. Es muy importante que el personal en todos los
niveles entiendan los indicadores y como se pueden mejorar. Desde
luego, el Índice TOYA es un parámetro que se debe establecer y seguir.

La medición debe ser oportuna. En ocasiones, se realizan las

mediciones tardías y se pierde toda relevancia la información para
ejecutar toma de decisiones para las mejoras. Entre más rápida sea la
información de lo que se está generando, mayor puede ser la aportación
para mejora.

3) Establecer objetivos operacionales. A través de la medición, resulta fácil

ubicarse inicialmente cual es el desempeño. De tal forma, que se tienen
que proponer unas metas organizacionales y traducirlas al personal para
que participen en la mejora. Los objetivos o metas deben cumplir las
siguientes características:
S Específicas
M Medibles
A Alcanzables
R Reales
T con un Tiempo establecido
 158

4) Detallar. Todo es importante. La mejora continua se enfoca en ver los

detalles y esto se logra acompañado con el primer principio. En la
medida que una persona cuenta con más conocimientos o información,
los detalles va a surgir a la vista y así tratar de reducir o eliminar los
desperdicios. Un superior debe entender el significado de supervisar. En
esencia es observar las necesidades de la gente y no precisamente
ejecutar alguna actividad en particular. Debe facilitar el trabajo a través
de la observación y vislumbrar desde “arriba”, o tener la visión para
apoyar las actividades. También, implica supervisar adecuadamente,
pues una orden dada y no supervisada puede ser sujeta a desvíos de
interpretaciones diversas.

5) Trabajar en Equipo. El superior debe hacer funcionar los equipos de

trabajo y debe establecer las bases para que se tengan las reuniones
necesarias para con el personal adecuado, tratando de que todos en la
organización participen. De tal forma, que si algún miembro le falta
alguna cualidad, es menester del ejecutivo desarrollar esas habilidades
para que paulatinamente el individuo aporte activamente sus
conocimientos y experiencia y no tenga una actividad pasiva.

Una característica del trabajo en equipo es que sea equitativo, esto es,
implica que cada uno de los miembros tenga un cierto nivel de
conocimientos, habilidades o competencias para ir aportando y
apoyando a los procesos de la organización a una mejora. Es muy
importante asentar los mecanismos para que esas aportaciones se
realicen en eventos o reuniones y que definan una periodicidad.

6) Comunicar. El directivo debe comunicar los objetivos, debe preocuparse

y asegurarse que las metas son entendidas por todos los trabajadores.
En ocasiones, el personal sabe que tiene que ir a trabajar, pero hace lo
 159

necesario sin ver el rumbo que sigue. Sale de su jornada de trabajo y no

sabe cuál fue su aportación a los objetivos de la empresa.

7) No protagonizar. El actor principal es el trabajador. Generalmente, los

ejecutivos en las reuniones asumen un protagonismo tal que todo es
idea suya. Posiblemente sea así, pero hay que tener una actitud de
humildad ante los superiores y los subordinados. Si la función del
superior es facilitar al personal el trabajo, entonces la actitud que se
debe desprender del superior es de que se fomente las aportaciones
individuales y colectivas de la gente. Aún en el caso, del superior si sabe
la solución, debe inducirla para que el trabajador asuma como suya la
aportación y se tenga más cooperación y participación ya que finalmente
eso es lo que se pretende.

8) Motivar. Nunca olvidar de señalar los puntos positivos alcanzados. La

motivación no necesariamente es con un apoyo monetario, pues hay
otras formas de decir que se está realizando el trabajo correctamente.

9) Desarrollar habilidades y competencias. El superior debe medir el

desempeño de sus trabajadores y más que señalar lo malo en las
evaluaciones, son acciones que se deben tomar para tener áreas de
oportunidad para que el personal sepa y conozca las operaciones
específicas necesarias requeridas en la empresa. Se debe desarrollar
una matriz de capacitación donde se señalan las aptitudes y actitudes
individuales. La mejora en el desempeño es que vayan adquiriendo
multi-habilidades y puedan desempeñar la función de varios puestos.

10) Retroalimentar. En ocasiones, se asume que una vez dada la orden,

todo debe estar funcionando como se estableció. Sin embargo, se debe
tener cuidado de retroalimentar el desempeño y así evaluar los
resultados obtenidos con los objetivos establecidos. De tal forma que si
 160

existe alguna desviación o se vislumbra algo adicional es momento

propicio para corregir o incrementar las acciones y lograr el resultado.

Paso Tres. Establecer las Prioridades. Una vez definido el diagrama de red en
el paso uno se busca establecer las prioridades específicas en cada empresa.
Las dimensiones evaluadas son:
Mejora continua Tiempos muertos
Calidad de los materiales Flujo operativo
Capacitación Apoyo de la gerencia
Mantenimiento
De acuerdo a los resultados del análisis de una empresa, la estrategia a seguir
es de ubicar las bases para que la gente vaya participando en eventos de
mejora y se busquen mecanismos para desarrollar la capacitación.

Paso Cuatro. Establecer Objetivos. El líder debe establecer los objetivos a

seguir interpretando las necesidades de la empresa.

Paso Cinco. Establecer Estrategias. Cuando se tiene identificada la ubicación

de donde está la situación de algo en particular, de cuáles son las prioridades
establecidas para mejorar y sabiendo que objetivos alcanzar, se puede
establecer más fácilmente las estrategias a seguir. A continuación se señalan
las estrategias particulares para las empresas de cartón corrugado:

Mejora Continua: Se realizan reuniones periódicas con base en las

áreas de oportunidad detectadas. El gerente o supervisor debe facilitar
las condiciones propicias para que se realicen tales eventos, motivando
al personal a que vayan midiendo los avances y hacerlos propios. Se
debe documentar y hacer visibles los resultados obtenidos.

Calidad de los Materiales. Generalmente, el director o dueño desarrolla

un rol importante en la adquisición de la principal materia prima. Esto es,
 161

el liner o médium que son los papeles. La cuestión es que hay que
adquirir la mejor materia prima de acuerdo a las variables de operación,
de lo contrario si tan sólo se busca precio, con mucha seguridad se
presentaran problemas operativos que no importa que se tengan las
mejores intenciones para tener mejores resultados, esta variable
afectará enormemente la estabilidad de la operación de la planta. Por
tanto, es importante identificar las variables de operación de los equipos
para cada tipo de material.

Capacitación. El responsable del área debe buscar incrementar los

conocimientos del personal. Como primicia se debe entender que se
cuenta con mente de obra, más que con el concepto tradicional de la
mano de obra. Esto es, se tiene al personal con ciertas cualidades,
habilidades y competencias, de tal forma que el ejecutivo debe integrar
las necesidades de la empresa, con las características de las personas.
Si no se logra esto, entonces el responsable no ha podido identificar
tales necesidades. En muchas ocasiones hacemos responsables a los
operarios pero realmente no se apoya para que desarrollen y
desempeñen de acuerdo a lo requerido.

Se recomienda establecer la matriz de capacitación donde se detalla por

posición o puesto de trabajo, las aptitudes y actitudes que debe tener
cada uno de los trabajadores. Esta matriz se presenta visualmente en el
área para que tanto el superior como el subordinado definan los puntos
de vista y de lo que se espera. También, de aquí se puede desprender
las necesidades de adiestramiento o capacitación y así establecer
prioridades específicas de la operación o del comportamiento del
personal.

Mantenimiento. Generalmente, se coloca al frente del área a personal

no calificado o no preparado. Se recomienda tener una persona con
 162

preparación académica para desarrollar técnicas de mantenimiento

preventivo, de mantenimiento correctivo, de mantenimiento autónomo o
productivo. También, medir el impacto financiero de realizar el
mantenimiento y los programas reales para hacerlo, pues en muchos
casos se deja hacer las reparaciones necesarias posponiéndolas hasta
que sufran deterioro derivado de las urgencias constantes que tienen
que cumplir con las necesidades de los clientes.

Es importante tener una administración de mantenimiento, para analizar

adecuadamente los equipos y mejorar la continuidad de operación.

Tiempos Muertos. Antes que nada se deben identificar los tiempos

muertos que se generan en los equipos. Como se ha mencionado, si no
se mide, no se controla; si no se controla, no se administra; y si no se
administra, no se puede mejorar. De tal forma que hay que medirlos y
esa medición debe ser lo más apegada a la realidad pues si se realiza
manualmente se puede perder también tiempo valioso de operación.

Si la operación lo permite, se sugiere también tener sistemas de

medición en línea para que se proporcione esa información pues
resultará más fácil realizar análisis y por ende soluciones efectivas a los
problemas derivados del porque se paran los equipos.

Continuidad de Flujo. La administración responsable de la planta debe

visualizar que los materiales presenten continuidad de flujo en la
operación. Debido a que la fabricación de cajas ocupa grandes espacios,
es menester que el material fluya e inclusive que se carguen
directamente al transporte las cajas una vez realizadas. Esto implica que
se tiene que trabajar en la reducción del ciclo de operación para que lo
que pidan los clientes y conforme al programa establecido de
fabricación, se apegue a la realidad. De lo contrario, se quedan cajas en
 163

los almacenes, y se ocupan espacios que pueden parar inclusive la

operación de algunos equipos.

Apoyo de la Gerencia. Esta estrategia es de suma importancia pues los

problemas que se perciben por parte de los trabajadores, también se
presentan en las actitudes de ellos. Existen diversos factores que
pueden derivarse del apoyo gerencial, entre ellos están: la misma
satisfacción de los clientes - que si bien los resultados se presentan en
la planta, es por la facilidad que se da al sistema, la rotación y
ausentismo, la facilidad de tomar decisiones o sugerencias para mejorar
las prácticas de trabajo, el conocimiento y metas específicas del trabajo
de la gente, la satisfacción que tienen en el trabajo y la percepción de
cómo está su situación personal en la mejora.

Generalmente, algunas de estas características las percibe el ejecutivo

como ajenas a la injerencia de él o ella, pero es parte importante que se
debe fijar para corregir y entender las necesidades del personal.

Paso Seis. Desarrollar Acciones. Basado en el modelo de mejora continua en

la productividad, se identifica la situación inicial que presenta la organización.
Se establecen las bases y normas a seguir. El compromiso directivo debe ser
congruente con el comportamiento que se tenga. Se miden los resultados
obtenidos y se corrige el rumbo para no desviarse de la meta.

Paso Siete. Establecer Presupuesto. El ejecutivo deber identificar las siguientes

consideraciones para ejecutar los eventos de mejora, esto es:
• Tiempo requerido para cada evento
• Personal involucrado por cada grupo
• Equipos de trabajo congruentes con las necesidades organizacionales
• Recursos Financieros cuando se presente la ocasión.
 164

CONCLUSIONES
Partiendo del supuesto de que en la medida que se genere el involucramiento
del personal en las empresas de cartón corrugado en la zona metropolitana de
la Ciudad de México, entonces los problemas de productividad se reducirán; se
requiere dar contestación a la pregunta de investigación planteada:

¿Cómo el involucramiento del personal, como medida de la mejora continua, se

relaciona en la productividad de las empresas de cartón corrugado del área
metropolitana de la Ciudad de México?

A través del análisis de la investigación se determinó que los factores más

relevantes de la productividad que inciden en la mejora continua son la
capacitación y el apoyo gerencial.

En primer momento por la capacitación (25.3%) dado que en las empresas de

cartón corrugado el personal entrenado y capacitado es el que puede aportar a
la mejora de los procesos ya que intervienen muchas variables que inciden en
el proceso. Esto es, entre mejor conocimiento y preparación tenga el operario,
mejor hará uso de los recursos que se tienen dispuestos para la operación. Sin
embargo, se ha observado que en algunas empresas, otorgar capacitación se
ve como un gasto innecesario, más que una inversión y en ocasiones no existe
un desarrollo formal de entrenamiento para el personal. Algunos supervisores
a pesar de que cuentan con cierto conocimiento de la operación, no transmiten
adecuadamente las decisiones correctas para que el operario responda ante
los problemas de los procesos; o bien, si el operario sabe como corregirlos, no
lo hace por obedecer instrucciones de sus superiores.

Además, si las condiciones de trabajo son tales que los ejecutivos y

supervisores imponen o dan órdenes y no existe el involucramiento del
 165

personal en la toma de decisiones del desempeño de los procesos, difícilmente

se apreciaran avances. En este sentido, Robbins (2006) expresa que si la
gente ayuda a diseñar los procesos, con más probabilidad los usará, por lo que
se contrapone con la práctica de algunas empresas. En este documento se
concluye que la capacitación en las empresas de cartón corrugado es el factor
más relevante para que se dé la mejora continua.

En segunda instancia el factor más relevante de la productividad que inciden en

la mejora continua es el apoyo gerencial (13.4%) el cual es relevante por el
compromiso real de los ejecutivos para que proporcionen los recursos
necesarios para implantar o mantener con eficacia el sistema de gestión
definido por la organización. En muchas ocasiones los directivos expresan sólo
en discurso los deseos que requieren de parte del personal sin que se dé
congruencia en esos requerimientos. Se ha hecho énfasis en que el
compromiso del involucramiento del personal debe ser efectivo de parte de la
gerencia (Okpara, 2008) para obtener resultados eficaces y eficientes.

Para las empresas de cartón corrugado la calidad de los materiales es

relevante, pero su incidencia es de 9.1%. Estos tres componentes de la
productividad consideran cerca del 48% de los factores representativos del
involucramiento del personal como medida en la mejora continua. Este último
factor de la calidad, el personal posiblemente pueda asociarlo más
directamente con su trabajo rutinario pues está directamente relacionado con la
manipulación del papel y la calidad de éste; sin embargo, el estudio arroja la
capacitación y el apoyo gerencial como factores más relevantes.

En contraste, los elementos de mantenimiento de los equipos, los tiempos

muertos que se presentan en la empresa y la continuidad del flujo de operación
inciden muy poco, por lo que no son representativos.
 166

Para más detalle, se da respuesta a cada una de las preguntas específicas

planteadas en la investigación y se responden conforme a lo siguiente:

¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con la calidad de las

empresas de cartón corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de
México?
Se determinó la incidencia del involucramiento del personal con la calidad de
las empresas reflejando el coeficiente de Pearson de las empresas en 0.301, lo
cual indica que la mejora continua se explica en 9.1%. Sin embargo, la
empresa A, se explica la mejora continua con la calidad de los materiales en un
nivel de 18.7%, a diferencia de las otras.

¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con la capacitación de

las empresas de cartón corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de
México?
Se determinó la incidencia de la mejora continua en la capacitación de las
empresas reflejando el coeficiente de Pearson de las empresas en 0.503, lo
cual indica que la mejora continua se explica en 25.3%. Este valor tiene una
correlación a un nivel de significancia de 0.1; o bien, representa una
confiabilidad del 99%. Con excepción de la empresa B, todas muestran una
alta explicación de la mejora continua con la capacitación, la empresa D, casi
tiene un nivel del 50%.

¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con el mantenimiento de

las empresas de cartón corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de
México?
Se determinó la incidencia de la mejora continua en el mantenimiento de las
empresas reflejando el coeficiente de Pearson de las empresas en 0.191, lo
cual indica que la mejora continua se explica en 3.6%.
 167

¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con los tiempos muertos

de las empresas de cartón corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad
de México?
Se determinó la incidencia de la mejora continua en los tiempos muertos de las
empresas reflejando el coeficiente de Pearson de las empresas en 0.156, lo
cual indica que la mejora continua se explica en 2.4%.

¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con la continuidad de

flujo de operación de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México?
Se determinó la incidencia de la mejora continua en el flujo de operación de las
empresas reflejando el coeficiente de Pearson de las empresas en 0.160, lo
cual indica que la mejora continua se explica en 2.6%.

¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con el apoyo gerencial

de las empresas de cartón corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad
de México?
Se determinó la incidencia de la mejora continua en el apoyo gerencial de las
empresas reflejando el coeficiente de Pearson de las empresas en 0.366, lo
cual indica que la mejora continua se explica en 13.4%. Las empresas B y C,
tienen una incidencia de 17.1% y 19.7% respectivamente, de que la mejora
continua se explica con el apoyo gerencial.

Finalmente, hay que contemplar que para realizar un análisis para una
empresa de cartón corrugado en particular, se sugiere realizar un diagnóstico
particular para establecer estrategias de mejora y respondan a la solución de
sus problemas específicos. No obstante, considerar que es a través de la
capacitación como se debe lograr la mejora continua a través de la gente y de
aquí se deben eliminar o reducir los problemas de la productividad. Esto es,
ante los diversos problemas que se pueden presentar en una empresa, si se
tiene personal capacitado e involucrado en la mejora; y además, se presentan
 168

las condiciones para realizar eventos de mejora, entonces se puede

incrementar la productividad.

RECOMENDACIONES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES

Las conclusiones de esta investigación dan pie a futuras líneas de investigación

que pueden complementar y enriquecer este estudio en el contexto de aplicar
este conocimiento a las organizaciones; mismas que se sugieren a
continuación.
 Estudiar la aplicación del modelo para determinar el nivel de la industria
de cartón en México.
 Analizar la competitividad de las empresas de cartón en México a través
de la aplicación del modelo sugerido.
 Incluir el nivel de tecnología en las empresas de cartón corrugado.
 Aplicar el modelo del Índice TOYA en diferentes sectores de las
organizaciones.
 Relacionar el impacto del Índice TOYA con el liderazgo, la
comunicación, la organización y la capacitación que se da en las
empresas.
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 182

ANEXO I – El origen del papel y el cartón

El origen del papel
A través de la historia de la humanidad, el hombre ha tenido la necesidad de
expresarse en forma escrita. Se sabe por evidencias, que en un inicio el
hombre se expresó en las paredes de las cavernas y también lo hizo en
construcciones como las pirámides. Sin embargo, también tuvo la necesidad de
escribir sobre algo fácil para transportar y así comunicarlo a los demás en su
entorno. Tal es el caso que al mismo Moisés le fueron entregadas las tablas de
la ley:

“Entonces Jehová dijo a Moisés: Sube a mí al monte, y espera allá, y te daré

tablas de piedra, y la ley, y mandamientos que he escrito para enseñarles”
(Santa Biblia, 1995).

Los tiempos de Moisés sucedieron alrededor de 1,250 a. C. Posteriormente, se

sabe que el papel fue inventado en China hacia el año 200 a. C., es decir,
tuvieron que pasar más de 1000 años para que el hombre pudiera encontrar
algo que fuera de más fácil movilización ya que previo a la invención del papel
se usaban tablillas de madera o telas de seda o lino – por cierto, también
utilizadas para envolver, pero pobre de calidad para la escritura 5.

Más específicamente, la invención del papel se descubrió en el 105 a. C. por el

jefe de los eunucos del emperador de aquellos tiempos quién estaba a cargo
de las provisiones y suministros: Ts'ai Lun.

Este personaje inventó el papel por ciertas necesidades que requería la

sociedad burocrática de aquella época para registrar por escrito documentos y

5
http://www.portalplanetasedna.com.ar/el_papel.htm
 183

que requerían que se utilizara un material más ligero, fácil de manejar, de

almacenar y transportar que las tablillas de madera.

En aquel tiempo los caracteres chinos eran comprendidos por diferentes

pueblos que a pesar de que hablaban diferentes lenguas como Corea y Japón,
los ideogramas eran comprendidos por esas culturas y sirvió de influencia para
su lenguaje.

Es en esa época cuando el papel comenzó a ser usado para registrar la

escritura, y ya surgen los métodos tradicionales de fabricación de papel kozo
(es probablemente la fibra más fuerte y resistente de de todas las fibras
empleadas en la fabricación manual de papel. Sus largas y nervudas fibras no
se deforman con el uso, son de unos 10 mm de largo, y se mantienen firmes
incluso cuando se arrugan o doblan) y los de corteza de morera (Thai-sa).

China en el siglo IX, usa el bambú como fibra, anticipándose a la pulpa de

madera empleada por los fabricantes de papel en Europa, ya en el siglo XVIII.
Para el siglo X, ya se empleaban las marcas de agua, el uso del papel como
dinero y la impresión. La manufactura del papel se extendió de China a Corea.
En el año 610, el sacerdote Ramjing de Koryo en Corea, fue a Japón para
brindar asesoría en la producción de pinceles, tinta y papel. Ese fue el
comienzo de una seria producción de papel en Japón.

Posteriormente, para fines del siglo V, el papel ingresó por Turquestán, Persia,
y Siria, fue así como el papel se introdujo por toda Asia Central. Debido a una
invasión en territorio chino, la fabricación del papel penetró desde Samarkanda
hacia el oeste.

Los chinos se vieron obligados a revelar a cambio de sus vidas el secreto del
arte de fabricar el papel. En el año 751 en Samarkanda se estableció una
producción formal usando lino y cáñamo para producir un papel de suave y
fibrosa apariencia. Cuarenta y cuatro años más tarde, es decir, en 795 en la
 184

ciudad de Bagdad se instaló la segunda fábrica de papel chino y su alcance fue

hasta el norte de África.

Los árabes aportaron diversas innovaciones como las medidas estándar y

variedad de colores, además, de un método para envejecer el papel. Cuando
los moros conquistaron España, la producción del papel llegó a Europa y
establecieron diversos talleres locales para la producción del papel. En 1036 en
la ciudad de Córdoba se fundó el primer taller. El segundo fue en 1144, en la
ciudad de Xátiva (Játiva) en la costa oriental de la Península Ibérica.

Aún hoy en día existen evidencias de esos papeles o manuscritos del siglo X
que se encuentran en el Monasterio de Santo Domingo, de Silos, cerca de
Burgos. La mayoría de las hojas se hacían con largas fibras de lino y contenían
una proporción de almidón.

Se considera que a través de España o Sicilia con las Cruzadas, la fabricación

del papel llegó a Italia. En el pueblo de Fabriano, en 1275, es la primera
referencia que se tiene de la producción de papel en Italia. Ese pueblo es aún
famoso por los papeles realizados a mano, los cuales se obtenían en moldes
cilíndricos. También, en Fabriano se introdujo el papel de trapo, satinado con
una cola de gelatina animal.

Esta técnica fue muy bien recibida por los escribas y llevó a una mayor
aceptación del papel como sustituto del pergamino, ya que permitía a las
agudas plumas de ave del momento, trazar libremente sin rasgar la superficie
del papel, y que la tinta no penetrara en las fibras absorbiendo como un
secante.

La técnica de escritura con pluma, predominante en Europa, en contraste con

la escritura caligráfica de pincel llevada a cabo en Asia, vino a definir las
diferentes características del papel europeo de ese periodo. Para el siglo XIV,
Italia aventajo a España y a Damasco en la producción del papel.
 185

Una clara aportación de los productores de papel europeos fue la invención del
taller de estampado, esto se hacía con un rueda hidráulica, los timbres se
manejaban por acción de golpes en forma vertical con el fin de desfibrar la
pulpa en agua, está técnica se uso hasta finales del siglo XIII.

Esta máquina producía e hidrataba muy bien las fibras. Superior a esto los
holandeses, produjeron un golpeador. Sin embargo algunos de los estampados
fueron herrados y esto contamino al papel.

La producción fue lenta, entro por el norte hacia el resto de Europa, pero a
mediados del siglo XIV, existieron talleres cerca de Languedoc y Angoulem, los
cuales aun funcionan en forma de Papeteries Moulin du Verger du Puymoyen.

Las marcas de agua eran famosas en los pliegos de papel, y fueron las
primeros en usarse en 1539. A finales del siglo los centros que fabricaban
papel se establecieron por toda Francia.

La evidencia indica que los talleres de papel existieron en Augsburg, Cologne y

Mainz por 1320. En 1390, se utilizaron artesanos de Lombardy, Ulman Stromer,
equipado un taller cerca de Nuremberg, probablemente sea el primer taller de
papel manufacturado que publicara un libro ilustrado por el artista suizo, Jost
Amman.

Los fabricantes de papel llegaron a establecerse en los Países Bajos en 1586,

con los talleres Lunipart y Van Aelst cerca de Dordrecht, aunque un primer
taller existió en Gennep, en 1428. En los siguientes ocho años de guerra,
(1568-1648), Holanda, fue productor importante de papel cuando Amsterdam,
llego a ser un albergue para los refugiados y comerciantes de toda Europa.

Para 1579, continuo la invención de la imprenta y existió una diferenciación

entre el impreso en dibujo y la escritura en papel. El primer papel hecho en
Inglaterra fue producido alrededor de 1490, en el taller de John Tate, cerca de
Stevenage en Hertfordshire.
 186

El segundo taller en Inglaterra se estableció en los 50 años posteriores en Fen

Ditton, por Thomas Thirlby, quien más tarde llego a ser obispo de Ely. El primer
conocimiento de los talleres ingleses comenzó en 1558, en Dartford, Kent; con
el alemán John Spilman, quien obtuvo una patente exclusiva de la reina
Elizabeth, para recolectar trapos viejos y elaborar papel. En 1610, un taller fue
fundado en Wookey Hole, donde el papel continúa aún fabricándose.

Durante los siglos XVIII y XIX, Inglaterra estableció una principal producción de
papel con alta calidad en talleres como el de Hodgkinsons; en Wookey Hole, y
el famoso taller Whatman en Maidstone, Kent.

En primer taller de papel en Norte América, se estableció en Pennsylvania, en

el Wissahickon Creek cerca de Germantown por William Rittenhause. En poco
tiempo otros talleres se establecieron. Como el taller Thomas Willcox, quien
motivo a otros productores de papel, y fue distinguido por producir papel para
impresos y actividades publicitarias de Benjamín Franklin.

Posteriormente, en el siglo XVIII y XIX, con la tecnología de impresión se

desarrolla un incremento en la alfabetización, simultáneamente los fabricantes
de papel mejoraron sus mecanismos de producción de papel.

La primera máquina para elaborar papel fue inventada por el francés, Nicholas
Louis Robert, un empleado del taller Didot en Francia. El cuñado de Roberts,
John Gemble, sacó una patente británica en 1801, la cual fue desarrollada y
financiada en Inglaterra por Henry y Seale Fourdrinier, con la ayuda del joven
maquinista llamado Brian Donking, quien construyó y automatizo la máquina en
Hertfordshire, en 1803, y la efectividad de ésta creó una sensación.

El principio básico de la máquina Fourdrinier, es suspender la pulpa de papel

en agua, que es derramada con un movimiento horizontal, las vibraciones de
lado a lado causaban que las fibras se intercalaran una con otra. En ese
momento esto fue conocido como Dandy, el cual presiona mayormente el agua,
al mismo tiempo que imprime las marcas de agua o líneas extendidas, sobre la
 187

pulpa del papel. Después, esto es transportado a cilindros calientes y secos

para que al final del proceso se devanara en un largo rollo perfectamente seco.
La mejor producción mundial del papel, es elaborado al estilo de la máquina
Fourdrinier.

Otro tipo de máquina para fabricar papel que apareció en este tiempo, fue una
máquina con molde cilíndrico. Que comienza con un movimiento lento, este
proceso es capaz de producir papel similar en apariencia y sentirse como papel
hecho a mano. Sin embargo en Inglaterra, un número de individuos estaban
trabajando independientemente en una máquina de este tipo, uno de ellos fue
John Dickenson, quien produjo la primera máquina comercial en 1809.

En 1853, las máquinas se introdujeron en China y Japón. En se tiempo existió

mucho interés por el uso de las fibras vegetales en la fabricación del papel
japonés. También porque los trapos no se usaban en este papel.

En esa época un comerciante inglés tuvo la idea acertada de importar trapos

hacia Europa, para fabricar papel, a finales de 1861, envió 1300 toneladas de
trapos a Inglaterra, sin embargo el cambio de colores no demostró ser una
labor sencilla.

La primera máquina para fabricar papel en Japón, fue una Fourdrinier, de 78

pulgadas de ancho, importada de Inglaterra por la firma americana, Walsh and
Hall company, para el taller de papel Ogi, cerca de Tokio, en 1875.

El origen del cartón corrugado

La Revolución Industrial destelló un cambio dramático en la fabricación del
papel pues fueron los inicios de la manufactura que paso de ser un proceso
manual a un proceso de máquina Fourdrinier. Debido al incremento de precios
en los copos de algodón, se realizaron varios experimentos con diferentes
fibras provenientes de papeles, lo que dio origen al descubrimiento de utilizar la
fibra de otros árboles como el abeto, la cicuta de occidente y el pino. Sin
 188

embargo, la pulpa era café y a pesar de que se logró blanquearla, también dio
origen al papel kraft el cual mostró mucha resistencia. Se empezó a utilizar en
envoltura y para cajas de papel pues eran suficientemente fuertes para el
transporte. A partir de esa época ha mejorado notablemente la manufactura de
papel y cartón nivel mundial (Tappi Press 2005).

El papel y el cartón corrugado en el mundo

Actualmente, el cartón corrugado puede considerarse como líder entre los
materiales "amistosos" para el medio ambiente, con una tasa de reciclaje de
aproximadamente 75% (que podría llegar al 100% si no fuese por fallas en la
recolección). Esta es la tasa sugerida en la Directiva de la Comunidad Europea
sobre Envases y Residuos de Envases.

Los envases y embalajes así producidos deberán contener 75% de fibra

reciclada y 25% de fibra vírgenes. Considerando la calidad que se logra para
estos envases puede decirse que se ha conseguido un gran avance
tecnológico (Cruz 2006).

Los principales insumos para la elaboración de envases y embalajes de papel y

cartón son: celulosa y papel reciclado. Por lo que, según la longitud de la fibra,
el papel y el cartón se pueden reciclar hasta ocho veces sin que las
propiedades de las fibras se pierdan de manera considerable (Cruz 2006).

Poco se sabe de la participación mundial del papel corrugado, pero para

entender la magnitud de la capacidad de la producción en el ANEXO II se
señala la producción mundial del papel. Seguramente, existe una gran
correlación al respecto.

El papel y el cartón corrugado en México

En la manufactura del papel indígena mexicano (Lenz 1979), los datos más
antiguos obtenibles pertenecen a la Cultura Teotihuacana II y III que según la
 189

opinión de autoridades arqueológicas debemos colocar en los primeros siglos

de la era cristiana. Cabe la posibilidad de que la elaboración del papel haya
sido introducida del Oriente, de la Polinesia o de la Melanesia, pues son tantos
puntos de contacto que se han encontrado en las islas Célebes, en Tahití y en
otras partes del mundo, que resulta aventurado afirmar que únicamente pueda
tratarse de casos de paralelismo.

Además, se pueden considerar los batidores de piedra que se utilizaban para

macerar las fibras. Estratigráficamente, los que se excavaron en Teotihuacán,
Pánuco, Tres Zapotes. Los Llanos y en otros sitios de exploración, pertenecen
a los años 500 a 600 d.C. Estos implementos, idénticos a los localizados por
Nordenskiöld en las islas Célebes, representan un alto grado de perfección.

La producción de papel fue introducido por primera vez hacia el interior de las
Américas, por los españoles, cerca de la ciudad de México alrededor de 1580.
Antes de la llegada de los españoles el papel fue usado como sustancia por los
Mayas y Aztecas. De forma semejante los hawaianos producían papel suave,
lo sacaban de la corteza de los árboles de higo o mora. Esta técnica aún es
usada por los indígenas del sureste de México. Sin embargo las sustancias
puras no se clasificaban como papel.

Hoy día, casi dos milenios después, los indígenas de San Pablito y otras
regiones utilizan exactamente los mismos artefactos; es decir, éstos ya se
encontraban tan perfectos para el uso a que se les destinaba, que en ellos no
se notan las varias etapas evolutivas a que, como es natural, pudieron haber
estado sujetos si se consideraban los miles de años que se requieren para el
desarrollo de cualquiera de los elementos culturales que constituyen la
civilización.

En 1830, no existía nada. Posterior a ese año, Loreto, La Constancia, en

Tapalpa, El Batán, en Atemajac, en Jalisco. Belén, Peña Pobre y Santa Teresa,
 190

en el Distrito Federal. Cocolapan en el estado de Veracruz y la Beneficiencia

Pública en Puebla.

En 1845, La Beneficiencia Pública (Lenz 1990) y Belén habían iniciado la

elaboración de papeles para imprenta en 1845, fueron acusadas por los
impresores de haber constituidos un monopolio en perjuicio de la difusión de la
cultura, cargo que habría de repetirse periódicamente. Estos ataques a la
naciente industria papelera nacional concluyeron – casi un siglo después en
1935, con la promulgación del decreto federal mediante el cual quedó
constituida la Productora e Importadora de Papel, S.A. conocida como PIPSA.

En aquella época las fábricas empleaban por materia prima el trapo de lino, de
cáñamo y de algodón, cuya falta se agudizaba. Al finalizar el siglo XIX, México
contaba con seis pequeñas fábricas de papel.

Sin embargo, en cuanto a las empresas de envases y embalajes de cartón no

se tiene registro alguno de cuando fueron constituidas las actuales empresas.
Muchas de ellas ha sido de recién formación, quizás de 40 años para acá.
 191

ANEXO II – Producción de papel en el mundo

A continuación se muestra la cantidad de producción en toneladas y la
población por país de acuerdo a las últimas cifras registradas en la página de
Internet de la FAO: htttp://faostat.external.fao.org/

En la columna mencionada como “Indemex” refleja la cantidad de producción

relativa a la producción mexicana. Esto es, México tiene el número uno y de ahí
cada país se ubica con el factor correspondiente a su producción.

En la última columna se muestra el porcentaje de la participación de la

producción total.
Production
Quantity Indemex Population
2005 2004
Afghanistan - -
Albania 2,800 0.00 3,194,000 0.051%
Algeria 27,000 0.01 32,339,000 0.516%
American Samoa - - 0.000%
Angola - - 14,078,000 0.225%
Anguilla - - 0.000%
Antigua y Barbuda - - 73,000 0.001%
Argentina 778,000 0.20 38,871,000 0.621%
Armenia 2,000 0.00 3,052,000 0.049%
Aruba - - 0.000%
Australia 2,141,000 0.56 19,913,000 0.318%
Austria 2,025,000 0.53 8,120,000 0.130%
Azerbaijan, Republic of 148,300 0.04 8,447,000 0.135%
Bahamas - - 317,000 0.005%
Bahrain 15,000 0.00 0.000%
Bangladesh 8,000 0.00 149,664,000 2.390%
Barbados 2,000 0.00 271,000 0.004%
Belarus 271,000 0.07 9,852,000 0.157%
Belgium 513,000 0.13 10,340,000 0.165%
Belgium - Luxembourg - - 10,799,000 0.172%
Belize - - 261,000 0.004%
Benin - - 6,918,000 0.110%
Bermuda - - 82,000 0.001%
Bhutan - - 0.000%
Bolivia - - 8,973,000 0.143%
Bosnia and Heregovina 79,000 0.02 4,186,000 0.067%
Bostwana - - 0.000%
 192

Brazil 5,719,000 1.50 180,654,000 2.885%

British Virgin Islands - - 0.000%
Brunei Darussalam - - 366,000 0.006%
Bulgaria 323,000 0.08 7,829,000 0.125%
Burkina Faso - - 13,393,000 0.214%
Burundi - - 7,068,000 0.113%
Cambodia - - 14,482,000 0.231%
Cameroon - - 16,296,000 0.260%
Canada 5,170,000 1.35 31,744,000 0.507%
Cape Verde - - 473,000 0.008%
Cayman Islands - - 0.000%
Central African Republic - - 3,912,000 0.062%
Chad - - 8,854,000 0.141%
Chile 755,000 0.20 15,996,000 0.255%
China 38,696,344 10.12 1,320,892,000 21.094%
Christmas Island - - 0.000%
Cocos (Keeling) Islands - - 0.000%
Colombia 637,000 0.17 44,914,000 0.717%
Comoros - - 790,000 0.013%
Congo, Democratic Republic of 3,000 0.00 54,417,000 0.869%
Congo, Republic of - - 3,818,000 0.061%
Cook Islands - - 0.000%
Costa Rica 20,000 0.01 4,250,000 0.068%
Côte d'Ivoire - - 16,897,000 0.270%
Croatia 347,000 0.09 4,416,000 0.071%
Cuba 28,900 0.01 11,328,000 0.181%
Cyprus - - 808,000 0.013%
Czech Republic 674,000 0.18 10,226,000 0.163%
Czechoslovakia - - 0.000%
Denmark 272,000 0.07 5,375,000 0.086%
Djibouti - - 712,000 0.011%
Dominica - - 79,000 0.001%
Dominican Republic 120,000 0.03 8,872,000 0.142%
Ecuador 98,000 0.03 13,192,000 0.211%
Egypt 360,000 0.09 73,390,000 1.172%
El Salvador 39,000 0.01 6,614,000 0.106%
Equatorial Guinea - - 0.000%
Eritrea - - 0.000%
Estonia 68,000 0.02 1,308,000 0.021%
Ethiopia 9,800 0.00 72,420,000 1.156%
Ethiopia PDR - - 0.000%
Falkland Islands (Malvinas) - - 0.000%
Faroe Islands - - 0.000%
Fiji Islands - - 847,000 0.014%
Finland 3,575,000 0.94 5,215,000 0.083%
France 5,712,000 1.49 60,434,000 0.965%
French Guiana - - 0.000%
French Polynesia - - 248,000 0.004%
Gabon - - 1,351,000 0.022%
Gambia - - 1,462,000 0.023%
 193

Georgia - - 5,074,000 0.081%

Germany 10,995,000 2.88 82,526,000 1.318%
Ghana - - 21,377,000 0.341%
Gilbraltar - - 0.000%
Greece 510,000 0.13 10,977,000 0.175%
Greenland - - 0.000%
Grenada - - 80,000 0.001%
Guadeloupe - - 0.000%
Guam - - 0.000%
Guatemala 29,000 0.01 12,661,000 0.202%
Guinea - - 8,620,000 0.138%
Guinea - Bissau - - 1,538,000 0.025%
Guyana - - 767,000 0.012%
Haiti - - 8,437,000 0.135%
Holy See - - 0.000%
Honduras 70,000 0.02 7,099,000 0.113%
Hungary 329,000 0.09 9,831,000 0.157%
Iceland - - 292,000 0.005%
India 2,031,100 0.53 1,081,229,000 17.266%
Indonesia 3,969,000 1.04 222,611,000 3.555%
Iran, Islamic Republic of 295,000 0.08 69,788,000 1.114%
Iraq 25,000 0.01 0.000%
Ireland 45,000 0.01 3,999,000 0.064%
Israel 180,000 0.05 6,560,000 0.105%
Italy 6,529,276 1.71 57,346,000 0.916%
Jamaica - - 2,676,000 0.043%
Japan 15,734,000 4.12 127,800,000 2.041%
Jordan 50,800 0.01 5,614,000 0.090%
Kazakhstan 58,000 0.02 15,403,000 0.246%
Kenya 139,000 0.04 32,420,000 0.518%
Kiribati - - 89,000 0.001%
Korea, Democratic People´s Republic 80,000 0.02 22,776,000 0.364%
Korea, Republic of 6,522,000 1.71 47,951,000 0.766%
Kuwait 56,000 0.01 0.000%
Kyrgyzstan 2,000 0.00 5,208,000 0.083%
Laos - - 5,787,000 0.092%
Latvia 38,000 0.01 2,286,000 0.037%
Lebanon 103,000 0.03 3,708,000 0.059%
Lesotho - - 0.000%
Liberia - - 3,487,000 0.056%
Libyan Arab Jamahiriya 6,000 0.00 5,659,000 0.090%
Liechtenstein - - 0.000%
Lithuania 113,000 0.03 3,422,000 0.055%
Luxembourg - - 0.000%
Macedonia, The Fmr Yug Rep 20,364 0.01 2,066,000 0.033%
Madagascar 7,607 0.00 17,901,000 0.286%
Malawi - - 12,337,000 0.197%
Malaysia 543,000 0.14 24,876,000 0.397%
Maldives - - 328,000 0.005%
Mali - - 13,409,000 0.214%
 194

Malta - - 396,000 0.006%

Marshall Islands - - 0.000%
Martinique - - 0.000%
Mauritania - - 2,980,000 0.048%
Mauritius - - 1,233,000 0.020%
México 3,823,000 1.00 104,931,000 1.676%
Micronesia, Fed States of - - 0.000%
Moldova, Republic of - - 4,263,000 0.068%
Monaco - - 0.000%
Mongolia - - 2,630,000 0.042%
Montenegro, Republic of - - 0.000%
Montserrat - - 0.000%
Morocco 93,000 0.02 31,064,000 0.496%
Mozambique - - 19,182,000 0.306%
Myanmar 26,000 0.01 50,101,000 0.800%
Namibia - - 0.000%
Nauru - - 0.000%
Nepal 13,000 0.00 25,725,000 0.411%
Netherlands 2,119,000 0.55 16,227,000 0.259%
Netherlands Antilles - - 0.000%
New Caledonia - - 0.000%
New Zealand 573,000 0.15 3,904,000 0.062%
Nicaragua - - 5,597,000 0.089%
Niger - - 12,415,000 0.198%
Nigeria 18,000 0.00 127,117,000 2.030%
Niue - - 0.000%
Norfolk Islands - - 0.000%
Normay 484,000 0.13 4,552,000 0.073%
Oman - - 0.000%
Pacific Islands Trust Tr - - 0.000%
Pakistan 625,000 0.16 157,315,000 2.512%
Palau - - 0.000%
Palestine, Occupied Tr - - 0.000%
Panama - - 3,177,000 0.051%
Papua New Guinea - - 0.000%
Paraguay 13,000 0.00 6,018,000 0.096%
Peru 79,800 0.02 27,567,000 0.440%
Philippines 502,000 0.13 81,408,000 1.300%
Poland 1,825,000 0.48 38,551,000 0.616%
Portugal 540,000 0.14 10,072,000 0.161%
Puerto Rico - - 0.000%
Qatar - - 0.000%
Réunion - - 0.000%
Romania 282,000 0.07 22,280,000 0.356%
Russian Federation 4,354,000 1.14 142,397,000 2.274%
Rwanda - - 8,481,000 0.135%
Saint Helena - - 0.000%
Saint Kitts and Nevis - - 0.000%
Saint Lucia - - 150,000 0.002%
Saint Pierre & Miquelon - - 0.000%
 195

Saint Vincent / Grenadines - - 0.000%

Samoa - - 180,000 0.003%
San Marino - - 0.000%
Sao Tome and Principe - - 165,000 0.003%
Saudi Arabia 279,000 0.07 24,919,000 0.398%
Senegal - - 10,339,000 0.165%
Serbia and Montenegro 175,000 0.05 10,519,000 0.168%
Serbia, Republic of - - 0.000%
Sychelles - - 82,000 0.001%
Sierra Leone - - 0.000%
Singapore 87,000 0.02 0.000%
Slovakia 381,000 0.10 5,407,000 0.086%
Slovenia 321,600 0.08 1,982,000 0.032%
Solomon Islands - - 491,000 0.008%
Somalia - - 0.000%
South Afrika 2,836,000 0.74 45,214,000 0.722%
Spain 3,978,000 1.04 41,128,000 0.657%
Sri Lanka 13,500 0.00 19,218,000 0.307%
Sudan 3,000 0.00 34,333,000 0.548%
Suriname - - 439,000 0.007%
Swaziland - - 0.000%
Sweden 6,046,000 1.58 8,886,000 0.142%
Switzerland 774,000 0.20 7,164,000 0.114%
Syrian Arab Republic 75,000 0.02 18,223,000 0.291%
Tajikistan - - 0.000%
Tanzania, United Republic of 11,000 0.00 37,671,000 0.602%
Thailand 2,380,000 0.62 63,465,000 1.013%
Timor - Leste - - 820,000 0.013%
Togo - - 5,017,000 0.080%
Tokelau - - 0.000%
Tonga - - 0.000%
Trinidad y Tobago - - 1,307,000 0.021%
Tunisia 83,000 0.02 9,937,000 0.159%
Turkey 919,000 0.24 72,320,000 1.155%
Turkmenistan - - 4,940,000 0.079%
Turks and Caicos Island - - 0.000%
Tuvalu - - 0.000%
Uganda 3,000 0.00 26,699,000 0.426%
Ukraine 704,633 0.18 48,151,000 0.769%
United Arab Emirates 81,000 0.02 3,051,000 0.049%
United Kingdom 3,581,000 0.94 59,648,000 0.953%
United States of America 55,398,762 14.49 297,043,000 4.744%
Uruguay 47,000 0.01 3,439,000 0.055%
US Virgin Islands - - 0.000%
USSR - - 0.000%
Uzbekistan - - 26,479,000 0.423%
Vanuatu - - 217,000 0.003%
Venezuela, Bolivar Republic of 405,000 0.11 26,170,000 0.418%
Viet Nam 782,500 0.20 82,481,000 1.317%
Wallis and Futuna Islands - - 0.000%
 196

Yemen - - 20,733,000 0.331%

Yugoslavia SFR - - 0.000%
Zambia 2,000 0.00 0.000%
Zimbabwe 96,000 0.03 12,932,000 0.207%
TOTAL 211,952,086 6,262,049,000

Esta misma información la podemos agrupar por continente, el cual quedaría

porcentualmente como:
África 1.77%
Asia 35.51%
Europa 27.92%
América Central y del Norte 30.92%
Sudamérica 4.08%

México se ubica en el lugar 16 de la producción total del papel, mientras es el

onceavo país más poblado con 104,931,000 habitantes.
 197

ANEXO III – Plantas de cartón en México

La Tabla 24 enumera las plantas catoneras que existen en México y se
relacionan por estado:

Tabla 24. Plantas corrugadoras de México.

BAJA CALIFORNIA NORTE

1 Celulosa y Corrugados de Sonora, S.A. de C.V. Planta Tijuana
2 Corrugados de Baja California, S.A. de C.V.
3 Empaques de Cartón Titán, S.A. de C.V. Planta Mexicali
4 Stone Container de México, S. de R.L. de C.V. Planta Mexicali
CHIAPAS
Envases y Empaques de México, S.A. de C.V. (Grupo
5 Durango)
Planta Tapachula
CHIHUAHUA
6 Corr-Mex Ciudad Juárez, S. A. de C.V.
7 Empaques de Cartón Titán, S.A. de C.V. Planta Chihuahua
8 Smurfit Cartón y Papel de México, S.A. de C.V. Planta Ciudad Juárez
COAHUILA
9 Ballesteros Manufacturing, S. A. de C.V.
10 Empaque de Cartón Saltillo, S.A. de C.V.
DISTRITO FEDERAL
11 Cajas y Empaques Modernos, S.A. de C.V,
12 Cartones y Corrugados Industriales, S.A. de C.V.
13 Copamex Corrugados, S.A. de C.V. Planta México
14 Corrugados Eureka, S.A. de C.V. Planta Morelos
15 Corrugados Eureka, S.A. de C.V. Planta Tláhuac
16 Corrugados Iztapalapa, S.A. de C.V.
17 Corrugados y Troquelados, S.A. de C.V.
18 Empaques y Especialidades de Papel, S.A. de C. V.
19 Graphopak GDG S.A. de C.V.
20 Lito Corrugados, S.A. de C.V.
ESTADO DE MÉXICO
21 Cartmont, S.A. de C.V.
22 Cartonera del Ebro, S.A. de C.V.
23 Cartonera Monterola, S.A. de C.V.
24 Cartones y Corrugados Industriales, S.A. de C.V. Planta Tlalnepantla
25 Cartorey, S.A. de C.V.
26 Celulosas Mairo, S.A. de C.V.
27 Corrugados Mercúrio, S.A. de C.V.
28 Corrupack, S.A. de C.V.
 198

29 Cuautipack, S.A. de C.V.

30 Embalajes Continentales, S.A. de C.V. Planta Toluca
31 Empaques de Cartón Jamesa, S. A. de C.V.
32 Empaques de Cartón Titán, S.A. de C.V. (Grupo Durango) Planta México
33 Empaques de Cartón Titán, S.A. de C.,V. (Grupo Durango) Planta Silvamex
34 Empaques de Corrugado La Hormiga, S. A. de C.V.
35 Empaques Modernos San Pablo, S.A. de C.V.
36 Empaques Plegadizos Modernos, S. A. de C.V.
Envases y Empaques de México, S.A. de C.V. (Grupo
37 Durango)
Planta Izcalli
Envases y Empaques de México, S. A. de C.V. (Grupo
38 Durango)
Planta Juárez
Envases y Empaques de México, S. A. de C.V. (Grupo
39 Durango)
Planta Tultitlán
40 Especialidades Industriales en Corrugados, S.A. de C.V.
41 Grupo Industrial Auro, S.A. de C.V.
42 Grupo Tensa, S.A. de C.V.
43 Internacional de Cajás y Empaques, S.A. de C.V.
44 Laminaciones Sarky, S.A. de C.V.
45 Laminados Finos de Cartón, S.A. de C. V.
46 National Container, S.A. de C.V.
47 Papeles Corrugados, S.A. de C. V.
48 Productos Glama, S.A. de C.V.
49 Regio Empaque, S.A. de C. V.
50 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Atlas
51 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Cerro Gordo
52 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Los Reyes
53 Tenco Grupo Corrugador, S. de R. L. de C.V.
54 Transformadora de Cartón Corrugado, S.A. de C.V.
55 Weyerhauser de México, S.A. de C.V. Planta La Colmena
GUANAJUATO
56 Adhesivos Industriales del Bajío, S.A. de C.V.
57 AS Corrugados, S.A. de C.V.
58 Cajas e Impresiones Arco, S.A. de C.V.
59 Cajas e Impresiones San Sebastián, S.A. de C.V.
60 Carto Empaques del Centro, S.A. de C. V.
61 Cartones Microcorrugados, S.A. de C.V.
62 Corrugados de Celaya, S.A. de C.V.
63 Corrugados de Papel y Cartón, S.A. de C,V,
64 Corrugados Especializados del Bajío, S. A. de C.V.
65 Corrugados León, S. A. de C. V.
66 Corrugados y Plegadizos de Cartón, S. A. de C.V.
67 Corrugados y Plegadizos de Guanajuato, S.A. de C.V.
68 Envases Micro-onda, S.A. de C.V.
69 Grupo Peosa, S.A. de C.V.
70 Inland Corrugados de Guanajuato, S.A. de C.V. Planta San José Iturbide
 199

71 Manufacturas Diversas, S.A. de C. V.

72 Papel Cartón y Derivados, S. A. de C. V.
73 Productora y Comercializadora Cajas de León, SA CV.
74 Relva, S.A. de C.V.
75 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Guanajuato
76 Weyerhauser de México, S.A. de C.V. Planta Silao
HIDALGO
77 Empaques de Cartón La Capilla, S.A. de C.V.
78 Empaque y Diseño, S.A. de C.V.
79 Grupo Industrial Durango / Corrugados Estrella Planta Tizayuca
80 Servikartón Comercializadora, S.A. de C.V.
JALISCO
81 Cajas y Empaques de Jalisco, S. A. de C.V.
82 Empaque de Cartón Titán, S. A. de C.V. (Grupo Durango) Planta Ceosa
83 Empaques de Cartón Titán, S. A. de C. V. (Grupo Durango) Planta Guadalajara
84 Empaques Modernos de Guadalajara, S. A. de C.V.
85 Empaques San Juan, S.A. de C, V.
Envases y Empaques de México, S.A. de C.V. (Grupo
86 Durango)
Planta Tepatitlán
87 PROAN, S.A. de C.V.
88 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Guadalajara
MORELOS
89 Todipak, S. A. de C. V.
90 Unipak, S. A. de C.V. Planta Cuernavaca
NUEVO LEÓN
91 Artigraf, S.A. de C.V. Planta Monterrey
92 Cajas de Cartón Sultana, S.A. de C.V.
93 Cartolito, S.A. de C.V.
94 Copamex Corrugados, S.A. de C.V. Planta Monterrey
95 Corrugados del Noreste, S. A. de C.V.
96 Corrugados Internacionales, S.A. de C.V.
97 Empaques de Cartón Titán, S. A. de C.V. (Grupo Durango) Planta Apodaca
98 Empaques de Cartón Titán, S. A. de C.V. (Grupo Durango) Planta San Nicolás
99 Empaques de Cartón Titán, S. A. de C. V. (Grupo Durango) Planta Monterrey
100 Grafo Norte, S.A. de C.V.
101 Inland Corrugados de Monterrey, S. A. de C.V.
102 Micro Pack, S.A. de C.V.
103 Rios Corrugadora, S.A. de C.V.
104 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Pesquería
105 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Guadalupe
106 Stone Container, S. de R.L. de C.V. Planta Guadalupe
PUEBLA
107 Archimex Corrugados y Etiquetas, S.A. de C.V.
108 Cajas y Corrugados para Empaque, S.A. de C.V.
109 Compañía Industrial Papelera Poblana, S.A. de C.V.
 200

110 Corrugados del Altiplano, S.A. de C,V,

111 Corrugados y Cajas Tláloc, S. A. de C.V.
112 Tubos y Empaques de Puebla, S. A. de C.V.
QUERÉTARO
113 Artigraf, S.A. de C.V. Planta San Juan del Río
114 Barca de México, S.A. de C.V.
115 Envases y Empaques de México, S.A. de C.V. Planta Querétaro
116 Stone Container de México, S. de R.L. de C.V. Planta Querétaro
SAN LUIS POTOSÍ
117 Industrial Papelera San Luis, S.A. de C. V.
SINALOA
118 Grupo Inland, S.A. de C.V. Planta Mochis
119 Empaques de Cartón Titán, S. A. de C.V. (Grupo Durango) Planta Culiacán
120 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Culiacán
SONORA
121 Celulosa y Corrugados de Sonora, S.A. de C. V. Planta Navojoa
TABASCO
122 Corrugados y Plásticos del Sureste, S.A. de C.V.
TAMAULIPAS
123 Empaques Río Grande, S.A. de C.V.
VERACRUZ
124 Weyerhauser de México, S.A. de C. V. Planta Orizaba
YUCATÁN
125 Artepak, S. de R.L. M.I.
126 Empaques Nova, S.A. de C.V.
Fuente: Elaboración Propia con datos de IACOR
 201

ANEXO IV - Matriz de operacionalización de

las variables -cuestionario
Tabla 25. Matriz de operacionalización de las variables.

Definición Definición
Variables Dimensión Indicadores Preguntas
Conceptual Operacional

Actividades de
Eventos de
mejora
Personal
involucrado en la ( Pi )( Ei )
mejora n
realizadas por
realizados mejora Índice TOYA = ∑ T
continuamente i =1 n 6
Mejora grupo de
por un grupo de Eventos realizados 7
personas para
personas para al año por grupo P = Personal involucrado en la mejora 8
Continua la solución de
la solución de por grupo
problemas
problemas Total del personal E = Eventos realizados al año por grupo
operativos en
operativos en T = Total del personal
una
una Número de grupos n = No. de grupos
organización
organización. de mejora
Tiempos muertos en los equipos
9
Calidad de los originados por mala calidad
Devoluciones por falta de calidad 10
materiales
Merma Controlada y No Controlada 11
Producto No conforme 12
Tiempos improductivos o de paro
13
Capacitación operacionales
Son los efectos Errores 14, 15, 16
favorables que Tiempos de paro en los equipos
tiene una Mantenimiento (corrugadoras e impresoras) originados 17, 18
empresa por mantenimiento.
cartonera que Tiempo de arranque en la corrugadora e
se manifiestan impresoras 19
en la Tiempo de paro en cambio de turno
continuidad de Tiempo de paro en la corrugadora e
operación a Tiempos impresoras
través de haber 20, 21
Productividad Tiempos muertos de operación
solucionado muertos Tiempo muerto por ajustes
Total = problemas de Tiempo de preparación o cambio de
Salida total calidad de
Productividad modelo en la impresora o de rollo en 22, 23, 24
tangible / materiales, corrugadora
Entrada total mejor Tiempo muerto para liberar el proceso 25
tangible capacitación,
Inventario de Producto Terminado 26
realización de
Tiempo de paro por falta de programa
mantenimiento,
en la corrugadora
disminución de
Tiempo de paro en la corrugadora por
tiempos 27
Continuidad de falta espacio
muertos, 28
Tiempo de paro por buscar material o
continuidad del 29
Flujo falta de material en las impresoras
flujo de
Espacio recorrido para alimentar a
producción y el
impresoras
apoyo de la
gerencia Satisfacción al cliente (Nivel de servicio) 30, 31
otorgado. Velocidad de operación en la
32
corrugadora
Rotación 33
Accidentes 34
Apoyo de la Limpieza 35
Sugerencias 36, 37, 38
gerencia
39, 40, 41,
Clima Organizacional 42, 43, 44,
45, 46, 47
202
203
 204

ANEXO V

Resultados de correlaciones
 . Correlation is significant at the 0.01 leve
1.000 0.446 0.278 0.243 0.320 0.038 0.209 0.268 0.175 0.132 0.200 0.206 0.244 0.204 0.299 0.363 0.190 0.263 0.257 0.009 0.201 0.284 0.016 0.078 0.310 0.183 0.073 0.338 0.174 0.256 0.123 0.336 0.293 0.338 0.196 0.208 0.404 0.226 0.310 0.232 0.276 0.355 a
205

E
p
0.446 1.000 0.444 0.433 0.500 0.176 0.242 0.350 0.375 0.158 0.289 0.348 0.263 0.226 0.265 0.307 0.276 0.280 0.222 0.012 0.216 0.224 0.169 0.127 0.281 0.285 0.049
- 0.245 0.182 0.240 0.208 0.207 0.387 0.329 0.293 0.232 0.176 0.399 0.292 0.259 0.153 0.285 E
e
0.278 0.444 1.000 0.337 0.350 0.162 0.158 0.421 0.246 0.190 0.168 0.211 0.175 0.136
- 0.290 0.312 0.268 0.228 0.223 0.023
- 0.176 0.386 0.208 0.139 0.245 0.288 0.065 0.210 0.177 0.143 0.021 0.105 0.299 0.351 0.006 0.186 0.054 0.334 0.011
- 0.260 0.083 0.241 r
L
0.243 0.433 0.337 1.000 0.306 0.034 0.203 0.409 0.237 0.213 0.141 0.068 0.228 0.129 0.293 0.381 0.322 0.231 0.115 0.059 0.140 0.257 0.192 0.161 0.325 0.304 0.138 ,121 0.191 0.114 0.242 0.100 0.331 0.233 0.060 0.172 0.036
- 0.239 0.120 0.173 0.067 0.351 t
T
m
0.320 0.500 0.350 0.306 1.000 0.136 0.404 0.453 0.352 0.274 0.260 0.223 0.201 0.061 0.219 0.233 0.182 0.286 0.203 0.044 0.174 0.249 0.007 0.144 0.226 0.326 0.039
- 0.212 0.156 0.169 0.004 0.368 0.317 0.358 0.208 0.254 0.080 0.251 0.047 0.216 0.251 0.297 r
m
L
i
d
1.000 0.085 0.025 0.154 0.111 0.086 0.085 0.045 0.028 0.003 0.075 0.037 0.070 0.095 0.101 0.052 0.134 0.015 0.111 0.104 0.105 0.066
- 0.076 0.078 0.051
- 0.026 0.089 0.086 0.145 0.036 0.096 0.021 0.025 0.098 0.054 0.022
- 0.051 l
T
s
i
0.242 0.404 1.000 0.277 0.247 0.409 0.472 0.257 0.243 0.054
- 0.049 0.165 0.209 0.099 0.242 0.219 0.182 0.120 0.081 0.041 0.091 0.216 0.144 0.174 0.081 0.125 0.037
- 0.399 0.377 0.400 0.091 0.254 0.118 0.161 0.016 0.211 0.190 0.239 s
c
L
0.268 0.350 0.421 0.409 0.453 0.277 1.000 0.217 0.343 0.282 0.205 0.257 0.004
- 0.266 0.358 0.260 0.201 0.137 0.023 0.098 0.216 0.151 0.202 0.270 0.241 0.165 0.224 0.256 0.012 0.023 0.308 0.357 0.347 0.052 0.238 0.158 0.176 0.096 0.215 0.231 0.262 c
M
l
0.375 0.246 0.237 0.352 0.247 1.000 0.321 0.448 0.331 0.564 0.218 0.005 0.198 0.363 0.193 0.214 0.136 0.260 0.360 0.123 0.025
- 0.277 0.262 0.104
- 0.032
- 0.381 0.209 0.182 0.066 0.336 0.220 0.218 0.262 0.215 0.358 0.227 0.187 0.099 0.169 m
L
a
0.274 0.409 0.343 0.321 1.000 0.388 0.183 0.386 0.159 0.053 0.197 0.148 0.199 0.033 0.128 0.274 0.215 0.069 0.048 0.187 0.136 0.072 0.121 0.187 0.162 0.065
- 0.211 0.252 0.293 0.058 0.186 0.019 0.128 0.088 0.138 0.075 0.178 p
G
s
0.289 0.260 0.472 0.282 0.448 0.388 1.000 0.438 0.365 0.063 0.135 0.324 0.396 0.117 0.192 0.090 0.215 0.299 0.184 0.143 0.270 0.388 0.107 0.088 0.222 0.256 0.173 0.387 0.398 0.380 0.111 0.322 0.173 0.276 0.119 0.131 0.194 0.344 s
G
q
0.348 0.257 0.331 0.438 1.000 0.368 0.213 0.004 0.104 0.213 0.060 0.232 0.133 0.148 0.118 0.197 0.139 0.272 0.194 0.091
- 0.187 0.163 0.277 0.100 0.206 0.307 0.394 0.175 0.234 0.229 0.217 0.133 0.408 0.262 0.327 p
E
l
0.244 0.263 0.228 0.243 0.257 0.564 0.386 0.365 0.368 1.000 0.111 0.125 0.289 0.295 0.122 0.250 0.202 0.164 0.282 0.047 0.107 0.260 0.124 0.055 0.049 0.222 0.156 0.138 0.253 0.345 0.191 0.106 0.241 0.162 0.259 0.219 0.137 0.057 0.220 g
E
1.000 0.046 0.164 0.062 0.004
- 0.045
- 0.072
- 0.192 0.055 0.061 0.032
- 0.227 0.086 0.067
- 0.065 0.052 0.032 0.072 0.047
- 0.007 0.026 0.109 0.225 0.144 0.219 0.280 0.023
- 0.053
- 0.055 a
¿
0.299 0.265 0.290 0.293 0.266 1.000 0.296 0.160 0.052 0.077 0.004 0.076 0.234 0.026
- 0.129 0.208 0.117 0.229 0.246 0.114 0.089 0.095 0.044 0.132 0.139 0.082 0.057 0.036 0.103 0.154 0.069
- 0.009
- 0.131 p
E
e
0.363 0.307 0.312 0.381 0.233 0.358 0.324 0.289 0.296 1.000 0.463 0.174 0.221 0.079 0.216 0.334 0.293 0.310 0.456 0.319 0.243 0.329 0.273 0.165 0.121 0.216 0.225 0.167 0.182 0.147 0.134 0.333 0.304 0.052 0.002
- 0.151 G
c
0.276 0.268 0.322 0.260 0.363 0.396 0.295 0.463 1.000 0.258 0.382 0.190 0.360 0.354 0.348 0.217 0.391 0.318 0.092 0.271 0.255 0.192 0.285 0.191 0.319 0.168 0.234 0.166 0.216 0.394 0.138 0.220 0.187 0.312
E
e
0.263 0.280 0.228 0.231 0.286 0.258 1.000 0.299 0.085 0.122 0.256 0.153 0.000 0.149 0.149 0.024
- 0.263 0.069 0.143 0.010
- 0.135 0.236 0.255 0.102 0.086 0.186 0.237 0.122 0.072 0.137 0.219 c
E
0.257 0.242 0.232 0.250 0.382 0.299 1.000 0.353 0.281 0.320 0.285 0.071 0.338 0.277 0.064 0.294 0.135 0.125 0.157 0.197 0.289 0.151 0.177 0.072 0.157 0.255 0.149 0.146 0.221 0.222 p
G
0.353 1.000 0.213 0.154 0.247 0.177 0.175 0.205 0.090 0.137 0.064 0.054 0.061 0.155 0.106 0.070 0.050 0.058 0.101 0.193 0.058 0.058 0.151 0.134 e
E
f
0.260 0.274 0.360 0.281 0.213 1.000 0.344 0.301 0.014
- 0.302 0.068 0.199 0.273 0.131 0.122 0.108 0.116 0.195 0.156 0.143 0.141 0.242 0.207 0.109 0.078 0.017 0.080 c
e
¿
t
0.284 0.386 0.257 0.249 0.360 0.299 0.282 0.234 0.334 0.354 0.256 0.320 0.344 1.000 0.112 0.154 0.274 0.239 0.134 0.244 0.149 0.247 0.147 0.295 0.228 0.273 0.094 0.196 0.163 0.293 0.158 0.159 0.232 0.171 c
L
p
0.293 0.348 0.285 0.247 0.301 1.000 0.240 0.291 0.272 0.168 0.152 0.006 0.132 0.327 0.089 0.123 0.049 0.209 0.144 0.266 0.204 0.132 0.022 0.102
- 0.115 c
e
¿
d
0.310 0.217 0.240 1.000 0.144 0.278 0.105 0.159 0.029
- 0.177 0.228 0.189 0.111 0.002 0.124 0.018
- 0.095 0.115 0.224 0.182 0.069 0.111 c
¿
0.310 0.281 0.245 0.325 0.270 0.277 0.270 0.272 0.260 0.227 0.456 0.391 0.338 0.302 0.274 0.291 1.000 0.315 0.309 0.371 0.362 0.270 0.261 0.166 0.283 0.240 0.195 0.208 0.218 0.358 0.248 0.031 0.118 0.219 t
G
p
p
0.285 0.288 0.304 0.326 0.241 0.262 0.388 0.319 0.318 0.277 0.239 0.272 0.278 0.315 1.000 0.046 0.172 0.126 0.174 0.143 0.196 0.259 0.197 0.095 0.183 0.104 0.344 0.117 0.041
- 0.071 0.321
h
G
a
0.243 0.309 1.000 0.415 0.028 0.040
- 0.092 0.188 0.159 0.023 0.072
- 0.085 0.043 0.140 0.038 0.159 0.043
- 0.032
¿
c
0.338 0.245 0.229 0.329 0.271 0.263 0.294 0.273 0.244 0.371 0.415 1.000 0.330 0.082 0.064 0.245 0.281 0.331 0.169 0.180 0.249 0.266 0.128 0.198 0.129 0.225 e
¿
e
0.256 0.381 0.246 0.273 0.255 0.362 0.330 1.000 0.284 0.186 0.127 0.241 0.313 0.216 0.196 0.146 0.204 0.166 0.198 0.142 0.218 e
G
0.256 0.240 0.256 0.277 0.247 0.270 0.284 1.000 0.436 0.263 0.122 0.284 0.444 0.153 0.198 0.137 0.280 0.176 0.247 0.221 r
E
m
0.242 0.285 0.327 0.228 0.261 0.436 1.000 0.067 0.133 0.076 0.479 0.154 0.255 0.089 0.258 0.077 0.108 0.152 e
¿
p
0.336 0.368 0.399 0.308 0.387 0.253 0.295 0.245 0.263 1.000 0.339 0.490 0.093 0.242 0.231 0.072 0.084 0.312 0.382 0.387 c
¿
e
0.293 0.387 0.299 0.331 0.317 0.377 0.357 0.336 0.398 0.307 0.345 0.319 0.236 0.289 0.228 0.283 0.259 0.281 0.241 0.339 1.000 0.520 0.147 0.380 0.125 0.249 0.104 0.347 0.340 0.358 c
L
t
0.338 0.329 0.351 0.233 0.358 0.400 0.347 0.293 0.380 0.394 0.255 0.273 0.240 0.331 0.313 0.284 0.490 0.520 1.000 0.143 0.440 0.187 0.176 0.136 0.537 0.521 0.546 a
E
e
0.293 0.234 0.209 0.216 0.444 0.479 1.000 0.153 0.338 0.179 0.314 0.188 0.166 0.197 e
¿
0.232 0.254 0.254 0.238 0.262 0.322 0.241 0.208 0.242 0.380 0.440 1.000 0.194 0.292 0.224 0.213 0.256 0.320 p
¿
0.404 0.229 0.216 0.242 0.266 0.218 0.255 0.231 0.338 1.000 0.282 0.344 0.125 0.185 0.156 …
E
d
c
0.226 0.399 0.334 0.239 0.251 0.358 0.276 0.259 0.333 0.394 0.237 0.255 0.293 0.358 0.344 0.266 0.249 0.292 0.282 1.000 0.359 0.092 0.039 0.173
d
¿
m
c
0.310 0.292 0.227 0.280 0.304 0.244 0.248 0.280 0.258 0.314 0.224 0.344 0.359 1.000 0.070 0.160 0.199
Empresa A

e
¿
p
0.232 0.259 0.260 0.408 0.220 0.312 0.347 0.537 0.213 1.000 0.527 0.489 c
e
¿
b
0.276 0.251 0.231 0.262 0.221 0.232 0.247 0.382 0.340 0.521 0.256 0.527 1.000 0.563
E
d
0.355 0.285 0.241 0.315 0.297 0.239 0.262 0.394 0.327 0.312 0.219 0.222 0.219 0.321 0.218 0.387 0.358 0.546 0.320 0.489 0.563 1.000 t
¿
e d e t m d s m e s c c a t a v c l l p m e d t c p e l d r ? t t t e a e a m p o m
s d o o p s g r g d l t l a d b n c d s f i l d m c a c a s m l e á m p m p l p á g
D
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L
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L ¿ ¿ f f ¿
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T ¿
42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
 . Correlation is significant at the 0.01 leve
a
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E
206

p
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- 0.097 E
e
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L
t
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T
m
r
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L
i
d
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T
s
i
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- s
c
L
c
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M
l
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- 0.013
- m
L
a
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G
s
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- 0.118
- 0.186 s
G
q
0.677
- 1.000 0.143 0.323 0.050 0.089 0.160
- 0.342 0.118
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- 0.000 0.340 0.054 0.187 0.349 0.193 0.287 p
E
l
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- 0.130
- g
E
a
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- 0.128 ¿
p
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E
e
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E
e
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E
p
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- G
e
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- E
f
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e
¿
t
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L
p
c
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e
¿
d
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- c
¿
t
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p
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h
G
a
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c
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¿
e
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G
r
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m
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- e
¿
p
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¿
e
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L
t
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E
e
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¿
p
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…
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d
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- c
d
¿
m
c
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Empresa B

e
¿
p
c
1.000 0.401 0.205
e
¿
b
1.000 0.301 E
d
1.000 t
¿
e d e t m d s m e s c c a t a v c l l p d e d t c p e l d r ? t t t e a e a m p o m
s d o o p s g r g d l t l a d b n c d s p i l d m c a c a s m l e á m p m p l p á g
E p m T d p i s m r p d m p n o e d p p f c c m t c r e e m d d e c e e E c l q p p
l r r e s M t d q t g f E o E c l m c c e p l d f m m E p c e a e ¿ p c c d t
c
E
d
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c
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c
s
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l
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t f f ¿ G ¿ G f ¿ L e e f
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L ¿ ¿ ¿ f f ¿
a L
¿ ¿
T
42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
207

. Correlation is significant at the 0.01 level (2

1.000 0.147 0.130
- 0.032
- 0.078
- 0.030
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E
p 4
1.000 0.235 0.184 0.133 0.299 0.237 0.248 0.003 0.136 0.065
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E p m T d p i s m r p d m p n o e d p p p c c m t c r e e m d d e c e e E c l q p p
l r r e s M t d q t g f E o E c l m f c e p l d f m m E p c e a e ¿ p c c d t
c
E
d
d
c
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c
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t e f ¿ G ¿ G f ¿ L e e f
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L e ¿ ¿ f f ¿
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T
¿
42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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208

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E
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E p m T d p i s m r p d m p n o e d p p p c c m t c r e e m d d e c e e E c l q p p
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c
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T
¿
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209

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L
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- 0.266 0.358 0.260 0.201 0.137 0.023 0.098 0.216 0.151 0.202 0.270 0.241 0.165 0.224 0.256 0.012 0.023 0.308 0.357 0.347 0.052 0.238 0.158 0.176 0.096 0.215 0.231 0.262 c 3
M
l 3
0.375 0.246 0.237 0.352 0.247 1.000 0.321 0.448 0.331 0.564 0.218 0.005 0.198 0.363 0.193 0.214 0.136 0.260 0.360 0.123 0.025
- 0.277 0.262 0.104
- 0.032
- 0.381 0.209 0.182 0.066 0.336 0.220 0.218 0.262 0.215 0.358 0.227 0.187 0.099 0.169 m
L
a 3
0.274 0.409 0.343 0.321 1.000 0.388 0.183 0.386 0.159 0.053 0.197 0.148 0.199 0.033 0.128 0.274 0.215 0.069 0.048 0.187 0.136 0.072 0.121 0.187 0.162 0.065
- 0.211 0.252 0.293 0.058 0.186 0.019 0.128 0.088 0.138 0.075 0.178 p
G
s 3
0.289 0.260 0.472 0.282 0.448 0.388 1.000 0.438 0.365 0.063 0.135 0.324 0.396 0.117 0.192 0.090 0.215 0.299 0.184 0.143 0.270 0.388 0.107 0.088 0.222 0.256 0.173 0.387 0.398 0.380 0.111 0.322 0.173 0.276 0.119 0.131 0.194 0.344 s
G
q 3
0.348 0.257 0.331 0.438 1.000 0.368 0.213 0.004 0.104 0.213 0.060 0.232 0.133 0.148 0.118 0.197 0.139 0.272 0.194 0.091
- 0.187 0.163 0.277 0.100 0.206 0.307 0.394 0.175 0.234 0.229 0.217 0.133 0.408 0.262 0.327 p
E
l 3
0.244 0.263 0.228 0.243 0.257 0.564 0.386 0.365 0.368 1.000 0.111 0.125 0.289 0.295 0.122 0.250 0.202 0.164 0.282 0.047 0.107 0.260 0.124 0.055 0.049 0.222 0.156 0.138 0.253 0.345 0.191 0.106 0.241 0.162 0.259 0.219 0.137 0.057 0.220 g
E
1.000 0.046 0.164 0.062 0.004
- 0.045
- 0.072
- 0.192 0.055 0.061 0.032
- 0.227 0.086 0.067
- 0.065 0.052 0.032 0.072 0.047
- 0.007 0.026 0.109 0.225 0.144 0.219 0.280 0.023
- 0.053
- 0.055 a 2
¿
0.299 0.265 0.290 0.293 0.266 1.000 0.296 0.160 0.052 0.077 0.004 0.076 0.234 0.026
- 0.129 0.208 0.117 0.229 0.246 0.114 0.089 0.095 0.044 0.132 0.139 0.082 0.057 0.036 0.103 0.154 0.069
- 0.009
- 0.131 p 2
E
e 2
0.363 0.307 0.312 0.381 0.233 0.358 0.324 0.289 0.296 1.000 0.463 0.174 0.221 0.079 0.216 0.334 0.293 0.310 0.456 0.319 0.243 0.329 0.273 0.165 0.121 0.216 0.225 0.167 0.182 0.147 0.134 0.333 0.304 0.052 0.002
- 0.151 G
c 2
0.276 0.268 0.322 0.260 0.363 0.396 0.295 0.463 1.000 0.258 0.382 0.190 0.360 0.354 0.348 0.217 0.391 0.318 0.092 0.271 0.255 0.192 0.285 0.191 0.319 0.168 0.234 0.166 0.216 0.394 0.138 0.220 0.187 0.312
E
e 2
0.263 0.280 0.228 0.231 0.286 0.258 1.000 0.299 0.085 0.122 0.256 0.153 0.000 0.149 0.149 0.024
- 0.263 0.069 0.143 0.010
- 0.135 0.236 0.255 0.102 0.086 0.186 0.237 0.122 0.072 0.137 0.219 c
E
0.257 0.242 0.232 0.250 0.382 0.299 1.000 0.353 0.281 0.320 0.285 0.071 0.338 0.277 0.064 0.294 0.135 0.125 0.157 0.197 0.289 0.151 0.177 0.072 0.157 0.255 0.149 0.146 0.221 0.222 p 2
G
0.353 1.000 0.213 0.154 0.247 0.177 0.175 0.205 0.090 0.137 0.064 0.054 0.061 0.155 0.106 0.070 0.050 0.058 0.101 0.193 0.058 0.058 0.151 0.134 e 2
E
f 2
0.260 0.274 0.360 0.281 0.213 1.000 0.344 0.301 0.014
- 0.302 0.068 0.199 0.273 0.131 0.122 0.108 0.116 0.195 0.156 0.143 0.141 0.242 0.207 0.109 0.078 0.017 0.080 c
e
¿
t 2
0.284 0.386 0.257 0.249 0.360 0.299 0.282 0.234 0.334 0.354 0.256 0.320 0.344 1.000 0.112 0.154 0.274 0.239 0.134 0.244 0.149 0.247 0.147 0.295 0.228 0.273 0.094 0.196 0.163 0.293 0.158 0.159 0.232 0.171 c
L
p 2
0.293 0.348 0.285 0.247 0.301 1.000 0.240 0.291 0.272 0.168 0.152 0.006 0.132 0.327 0.089 0.123 0.049 0.209 0.144 0.266 0.204 0.132 0.022 0.102
- 0.115 c
e
¿
d 1
0.310 0.217 0.240 1.000 0.144 0.278 0.105 0.159 0.029
- 0.177 0.228 0.189 0.111 0.002 0.124 0.018
- 0.095 0.115 0.224 0.182 0.069 0.111 c
¿
0.310 0.281 0.245 0.325 0.270 0.277 0.270 0.272 0.260 0.227 0.456 0.391 0.338 0.302 0.274 0.291 1.000 0.315 0.309 0.371 0.362 0.270 0.261 0.166 0.283 0.240 0.195 0.208 0.218 0.358 0.248 0.031 0.118 0.219 t 1
G
p 1
p
0.285 0.288 0.304 0.326 0.241 0.262 0.388 0.319 0.318 0.277 0.239 0.272 0.278 0.315 1.000 0.046 0.172 0.126 0.174 0.143 0.196 0.259 0.197 0.095 0.183 0.104 0.344 0.117 0.041
- 0.071 0.321
h
G
a 1
0.243 0.309 1.000 0.415 0.028 0.040
- 0.092 0.188 0.159 0.023 0.072
- 0.085 0.043 0.140 0.038 0.159 0.043
- 0.032
¿
c 1
Concentrado de empresas

0.338 0.245 0.229 0.329 0.271 0.263 0.294 0.273 0.244 0.371 0.415 1.000 0.330 0.082 0.064 0.245 0.281 0.331 0.169 0.180 0.249 0.266 0.128 0.198 0.129 0.225 e
¿
e 1
0.256 0.381 0.246 0.273 0.255 0.362 0.330 1.000 0.284 0.186 0.127 0.241 0.313 0.216 0.196 0.146 0.204 0.166 0.198 0.142 0.218 e
G
0.256 0.240 0.256 0.277 0.247 0.270 0.284 1.000 0.436 0.263 0.122 0.284 0.444 0.153 0.198 0.137 0.280 0.176 0.247 0.221 r 1
E
m 1
0.242 0.285 0.327 0.228 0.261 0.436 1.000 0.067 0.133 0.076 0.479 0.154 0.255 0.089 0.258 0.077 0.108 0.152 e
¿
p 1
0.336 0.368 0.399 0.308 0.387 0.253 0.295 0.245 0.263 1.000 0.339 0.490 0.093 0.242 0.231 0.072 0.084 0.312 0.382 0.387 c
¿
e 1
0.293 0.387 0.299 0.331 0.317 0.377 0.357 0.336 0.398 0.307 0.345 0.319 0.236 0.289 0.228 0.283 0.259 0.281 0.241 0.339 1.000 0.520 0.147 0.380 0.125 0.249 0.104 0.347 0.340 0.358 c
L
t 9
0.338 0.329 0.351 0.233 0.358 0.400 0.347 0.293 0.380 0.394 0.255 0.273 0.240 0.331 0.313 0.284 0.490 0.520 1.000 0.143 0.440 0.187 0.176 0.136 0.537 0.521 0.546 a
E
e 8
0.293 0.234 0.209 0.216 0.444 0.479 1.000 0.153 0.338 0.179 0.314 0.188 0.166 0.197 e
¿
0.232 0.254 0.254 0.238 0.262 0.322 0.241 0.208 0.242 0.380 0.440 1.000 0.194 0.292 0.224 0.213 0.256 0.320 p 7
¿
0.404 0.229 0.216 0.242 0.266 0.218 0.255 0.231 0.338 1.000 0.282 0.344 0.125 0.185 0.156 … 6
E
d 5
c
0.226 0.399 0.334 0.239 0.251 0.358 0.276 0.259 0.333 0.394 0.237 0.255 0.293 0.358 0.344 0.266 0.249 0.292 0.282 1.000 0.359 0.092 0.039 0.173
d
¿
m 4
c
0.310 0.292 0.227 0.280 0.304 0.244 0.248 0.280 0.258 0.314 0.224 0.344 0.359 1.000 0.070 0.160 0.199
e
¿
p 3
0.232 0.259 0.260 0.408 0.220 0.312 0.347 0.537 0.213 1.000 0.527 0.489 c
e
¿
b 2
0.276 0.251 0.231 0.262 0.221 0.232 0.247 0.382 0.340 0.521 0.256 0.527 1.000 0.563
E
d 1
0.355 0.285 0.241 0.315 0.297 0.239 0.262 0.394 0.327 0.312 0.219 0.222 0.219 0.321 0.218 0.387 0.358 0.546 0.320 0.489 0.563 1.000 t
¿
e d e t m d s m e s c c a t a v c l l p m e d t c p e l d r ? t t t e a e a m p o m
s d o o p s g r g d l t l a d b n c d s f i l d m c a c a s m l e á m p m p l p á g
D
E p m T d p i s m r p d m p n o e d p p p c c m t c r e e m d d e c e e E c l q p p
l r r e s M t d q t g f E o E c l m f c e p l d f m m E p c e a e ¿ p c c d t
c d c d s L u s l t ¿ l E G l c n m c G e ¿ e t m c c l f d e h E f
E d
L
m
c
e
t
m
c
c
G
l
G
e
E
á
E
G E e
m
L e
e
e
f
s
e
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f
e
u
e
e
d
f
d
t
E c
¿
p
d
m
e
e
u
¿
CO
l p e
t f ¿ G ¿ G f ¿ L e e f
q c e
L ¿ ¿ f f ¿
a L f
¿ ¿
T ¿
42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
 210

ANEXO VI – Manufactura del cartón

corrugado

El proceso de fabricación de la lámina de cartón y la caja

El proceso de fabricación de la lámina de cartón y de la caja corrugada cuenta
con muchos factores a controlar. Estos factores se pueden apreciar en la
Figura 39 las cuales se representan esquemáticamente en una planta
corrugadora.

Figura 39. Factores de producción en las empresas del cartón corrugado.

Factores en la Fabricación de la Salidas

Entradas Lámina Corrugada y la Caja de
Inventarios de Producto Terminado
Cartón
Papel: Liner y Médium
• Calidad de los materiales Cliente: Calidad y Tiempos de
• Lay out y espacios de trabajo Entrega
• Tiempos de arreglo o tiempos de
preparación
• Capacitación Personal
• Nivel de servicio
• Mantenimiento
• Tiempo perdido / paros
• Oportunidad de recursos /
herramentales
• Flujo equilibrado
• Variación de inventarios
• Medición apropiada
• Trabajo en Equipo
• Intereses personales
• Apoyo a la Mejora

Proceso de Fabricación del Cartón

• Preparación de Adhesivos
• Proceso fabricación: corrugadora
• Lámina de cartón
• Proceso fabricación: impresoras
• Cajas corrugadas
• Merma
• Planeación Programación de la
Producción / Cuellos de botella
• Administración de la planta
• Costos

Fuente: Elaboración propia

 211

Entre ellos están:

Papel
Cuando existen problemas de la calidad del papel, generalmente provienen
desde su misma fabricación. Generalmente, en México la fabricación del cartón
corrugado se hace de material reciclado, esto tiene un gran impacto en el
proceso pues la fibra de la cual está compuesta es “corta” a diferencia de otros
países más industrializados, la cual es más larga. Cuando se tiene una fibra
grande se presenta mejor unión (bond) y lo percibimos como un papel más
resistente.

Generalmente, los papeles más comunes son:

Para el liner: 110 gr/m2, 120 gr/m2, 140 gr/m2, 160 gr/m2, 200 gr/m2, 220 gr/m2 y
240 gr/m2.
Para el medium: 110 gr/m2, 120 gr/m2, 130 gr/m2 y 160 gr/m2.

Existen varias pruebas que se tienen que realizar a los papeles para tener un
buen control del proceso. Entre ellas están:
• La humedad
• El encolado (pueden incluirse la prueba de gota de agua, la prueba del
número de inmersión y la prueba de Cobb)
• La resistencia
• El bond
• El calibre
• El peso base
• La porosidad y,
• El ring crush, es una prueba de compresión de anillo que se realiza en
un aparato especial.
 212

Inventarios de materia prima

El factor de los inventarios de materia prima en la productividad es algo
determinante en las empresas del empaque del cartón corrugado. La materia
prima son bobinas de papel liner o medium. Sin embargo, la estrategia de
manejarlos depende de la estructura de la empresa.

Existen empresas que tienen su propio molino, es decir, que fabrican su propio
papel, tanto liner como medium y además cuentan con su o sus corrugadoras y
todo el equipo de proceso para la fabricación de las cajas corrugadas, que
incluyen las impresoras o flexográficas. Existen otras que son las corrugadoras,
esto es, cuenta con su corrugadora y su equipo de máquinas impresoras. Estas
compran el papel de las empresas que lo fabrican, o bien lo importan.

Y el tercer grupo de empresas son las convertidoras, las cuales tan solo
cuentan con el equipo de impresión y flexográfica para la elaboración de la
caja. Estas empresas adquieren la lámina corrugada lista para la fabricación
del empaque de cartón corrugado.

Si la empresa en cuestión corresponde a las dos primeras categorías, entonces

la empresa debe contar con bobinas de papel del liner y del médium suficiente
para que tenga continuidad la operación de la corrugadora.

Estas bobinas son colocadas en un almacén de materia prima, el cual se

pueden estibar hasta tres bobinas de altura y lo recomendable es que se
pongan polines en la parte inferior de la bobina de hasta abajo (Figura 40
Almacén de Bobinas de Papel).

Esta particularidad es porque después de la fabricación del papel, la misma

bobina guarda calor y se tiene que enfriar para que toda la bobina a su ancho
cuente con la misma temperatura y humedad de tal forma que tenga las
mismas propiedades y así en la corrugadora pueda controlarse correctamente.
 213

Además sirve como protección de la humedad que el piso pudiera tener

dependiendo de las condiciones del piso que se encuentre en el almacén.

Figura 40. Almacén de bobinas de papel

Fuente: IACOR

Dentro de las particularidades de esta industria, hay que tener espacios

considerables para almacenar la materia prima, pues una empresa tiene que
considerar diferentes anchos y calibres para que pueda combinar la los mismos
anchos de la bobina con las medidas de las cajas y así se obtenga un mayor
aprovechamiento del papel o un menor desperdicio en los recortes de la lámina
de cartón, producto final de la corrugadora.

Es importante considerar el manejo de las bobinas de papel, ya que en un

almacén de una planta corrugadora que produzca de 1200 a 2000 toneladas
puede manejar hast 50 tipos de papel diferentes. La opción adecuada es
utilizar un montacargas que tenga “clamps” o mordazas para rollos de papel
(Figura 41. Montacargas con mordazas para el manejo de bobinas).

Figura 41. Montacargas con mordazas para el manejo de bobinas.

Fuente: IACOR
 214

Con este mismo montacargas se debe moverlos a los transportes (Figura 42.
Autotransporte con bobinas de papel) y también al sitio de la corrugadora.

Figura 42. Autotransporte con bobinas de papel

Fuente: IACOR

Los cuidados del manejo de las bobinas se debe realizar con precaución pues
una planta puede generar desperdicio por este concepto (Figura 43. Bobina
dañada por manejo).

Figura 43. Bobina dañada por manejo.

Fuente: IACOR

Adhesivo
Otra materia prima muy importante dentro de la fabricación del corrugado es la
preparación del adhesivo. El adhesivo se coloca a través de los rodillos
corrugadores en el las crestas del médium. El adhesivo se prepara de agua,
sosa cáustica, bórax, almidón, y algunos conservadores como biocidas o
fungicidas. El almidón generalmente es a base de maíz, pues ha demostrado
ser el más estable dentro de los procesos de fabricación del corrugado. Sin
 215

embargo, también se ha usado el almidón de papa, trigo, arroz, mandioca y

tapioca (National Starch & Chemical, 1997).

Los ingredientes del adhesivo son:

Agua: Es el vehículo de penetración y medio para gelatinizar el almidón.
Almidón: Es el adhesivo natural por la afinidad con la celulosa.
Sosa: Modifica la textura del almidón cocido y el punto de gel del almidón sin
cocer.
Bórax: Extiende las propiedades del almidón cocido.

Los requerimientos generales para un adhesivo de corrugado son que:

• debe humectar las dos superficies a unir.
• debe formar una película.
• debe tener una viscosidad adecuada.

Cada fábrica tiene su formulación de la preparación del almidón; sin embargo,

aproximadamente el 20% del almidón se precuece con sosa y se agrega a la
lechada o suspensión de gránulos de almidón en agua; este proceso inicial del
cocimiento del almidón se llama “carrier” y es considerado como el proceso
principal o verdadero de la preparación del adhesivo. La secuencia de
aplicación, humectación, difusión y adsorción ocurre en realidad dos veces en
cada línea de adhesivo aplicado primero en el tope de la flauta de medium y
luego otra vez con el liner al cual se une (Figura 44).

Figura 44. Formación del corrugado y los fenómenos de adhesión.

Fuente: National Starch & Chemical

 216

El adhesivo deberá tener la cualidad de humectar el liner y formar un enlace

adherente, aún si la parte del almidón crudo está completamente gelatinizado,
siempre y cuando no se haya secado apreciablemente el adhesivo (Figura 45).

Figura 45. Vista ampliada del corrugado con el adhesivo.

Fuente: IACOR

Los problemas de los adhesivos son generalmente asociados con la

viscosidad, la temperatura del adhesivo ó temperatura de gelatinización, los
cuales impactan en la velocidad de operación por operación o deficiencias de
calor.

Proceso de fabricación de la corrugadora

La máquina corrugadora es un equipo grande en dimensiones (Figura 46)
pues llega a medir de 80 a 100 metros y consta de varias partes.

Las principales secciones de la corrugadora son:

• Embobinadores
• Empalmadores
• Precalentadores
• Cabezote del Single Face (rodillo corrugador, rodillo de presión)
• Cabezote del Double Backer
• Puente
• Sección de Planchas de Secado
• Sección de Corte
• Apiladores
 217

Figura 46. Máquina corrugadora. Sección seca.

Fuente: IACOR

Para la fabricación del cartón corrugado y para el acondicionamiento de la

flauta en el medium para hacer que el adhesivo se adhiera a los liners, se usa
vapor. El cual provee calor necesario para la formación de la lámina de cartón.

De acuerdo al programa de producción de la corrugadora se seleccionan los

anchos y calidades del papel a fabricar. Los operarios deben reportar el largo,
el ancho, alto, el número de cortes, el refile, la identificación de las bobinas de
papel, para ver su procedencia, el Mullen y el calibre. Se registran también los
m2, los metros lineales y los kilos producidos durante la jornada de trabajo. Así
mismo, se reporta la merma generada para la obtención de la lámina. Durante
el proceso se realizan inspecciones aleatorias al papel y a las láminas
procesadas.

El single face es el nombre dado al producto creado cuando una hoja del cartón
es adherido a otra hoja de corrugado flauteado medium (Figura 47). El single
face es un paso intermedio en el proceso del corrugado, pero puede ser usado
para algunas aplicaciones.
 218

Figura 47: Single face

Fuente: IACOR

El single facer (Figura 48) es una pieza de ingeniería que flautea una hoja de
corrugado medium y lo une al liner del single face.

Figura 48: Single facer

Fuente: IACOR

En el corrugado, el medium es calentado y frecuentemente humedecido con

vapor mientras se desenrolla del rodillo. Es entonces cuando se forman una
serie continua de arcos cuando pasa por la abertura de dos rodillos acoplados
y engranados llamados rodillos corrugadores.

Estos arcos son llamados “flautas” nombrados así debido a las ranuras
verticales de una columna arquitectónica. La altura, la forma, y el número de
flautas por pie lineal de cartón corrugado determinan el “perfil” de la flauta.
Existen comúnmente cuatro perfiles diferentes. Cada una tiene el nombre de
una letra: la flauta A, la flauta B, la flauta C, y la flauta E. Cada perfil requiere
 219

su propio conjunto de rodillos de corrugado para formar los mediums dentro de

específicos moldes y números de flautas por pie. La Tabla 26 resume el perfil
típico de flautas.

Tabla 26. Perfil de flautas típicas. (La altura y espesor de las flautas de los rodillos
corrugadores y el número de flautas por pie (fpp).).

Flauta A 0.183 – 0.1870 pul 33 + 2 fpp

Flauta B 0.097 – 0.0990 pul 47 + 3 fpp
Flauta C 0.142 – 0.1440 pul 39 + 3 fpp
Flauta E 0.060 – 0.0620 pul 90 + 4 fpp

Fuente: TAPPI PRESS. (2005). How Corrugated Boxes are Made

Los diferentes perfiles de flautas reciben sus nombres en letras en la secuencia

de su introducción no de su tamaño. En el orden de su tamaño real es: la flauta
A es el más grande perfil seguido por la flauta C, la flauta B, y la flauta E.
Además, muchos otros perfiles pueden ser diseñados para aplicaciones
específicas.

El flauteado del medium da al cartón corrugado sus cualidades únicas. La

estructura del corrugado puede soportar más de 600 veces su propio peso bajo
condiciones estándares. Además, la resistencia del apilado, la estructura
provee una resistencia abultada, y acojinada contra impacto. El aire que está
entre las flautas y el papel para corrugar también actúan como aislador para
proteger el producto del calor y el frío.

El perfil de la flauta A fue inicialmente introducido en 1871 bajo la patente

premiada a Albert L. Jones. Una aplicación inicial para el papel corrugado fue
envolver botellas y lámparas de cristal para quinqués de keroseno. La
estructura de la flauta A provee excelentes características de acojinamiento.
 220

La flauta B de pared sencilla, fue introducida en respuesta a la necesidad de un

cartón corrugado más delgado con más flautas por pie. Las flautas adicionales
por pie dieron al cartón más resistencia contra el impacto al aplastamiento
derivada de la impresión en el cartón corrugado.

El cartón de flauta B, tiene aproximadamente 45% más resistencia al

aplastamiento plano que el cartón flauta A. Esta diferencia provee una
superficie para impresión y permite mejores gráficos. Otra ventaja de la
estructura de la flauta B es que el cartón pliega mejor y provee una mejor
precisión dimensional. La desventaja de la estructura es que las cajas hechas
con perfil flauta B no pueden soportar tanto peso apilado en el tope de ellas
como las cajas hechas con perfil flauta A. Ellas tienen menos resistencia de
arriba hacia abajo.

El perfil flauta C fue introducido después como compromiso entre los extremos
de flauta A y la flauta B. Las cajas de flauta C tienen más fuerza de apilado que
su contraparte de flauta B pero menos que las cajas flauta A. El cartón flauta C
pliega mejor que la flauta A pero no es tan precisa como la flauta B. Tiene más
resistencia al aplastamiento plano que la flauta A pero no tanto como la flauta
B. La pared sencilla de Flauta B es aproximadamente 1/8 pulg. de gruesa, la
pared sencilla de flauta C es aproximadamente 5/32 - 3/16 pulg. gruesa, y la
pared sencilla de flauta A es 3/16-7/32 pulg. gruesa (Figura 49).

Figura 49. IIustración de diferentes tamaños de flautas

Fuente: IACOR
 221

Otra forma fácil de identificar el perfil de la flauta es midiendo la distancia entre

las tres puntas de la flauta. Si la envergadura entre las tres puntas de la flauta
mide aproximadamente 1/2 pulg., el medium es flauta B. Si mide
aproximadamente 5/8 pulg. es flauta C. Si mide ¾ pul. es flauta A.

El rodillo aplicador transfiere el adhesivo a las puntas de las flautas del

medium. El puente (Figura 50) es el área de arriba e inmediatamente
enseguida del single facer donde la hoja del single face se acumula (pliegos)
hasta que es jalada a la sección caliente del double facer .

Figura 50. Sección del puente del

corrugador

Fuente: IACOR

El corrugado medium es el papel usado para formar la capa central con flautas
del cartón de pared sencilla. Normalmente, el peso base del medium es de 23 -
40 lbs /1000 pies cuadrados con un contenido de humedad objetivo de 7% -
9%. Tomando ventaja de los diseños mejorados del single facer, hay mediums
de peso más ligeros que son introducidos a la industria del corrugado. El papel
medium debe tener resistencia de aplastamiento y propiedades de alta fuerza
de compresión y requiere algo de propiedades de absorbencia al agua.

El precalentador del liner es un tambor rotatorio lleno de vapor usado para

calentar el liner antes del pegado con el medium. Normalmente es de 36 - 42
pulg. de diámetro. El pre-calentador es también usado para el control de
combado y para la remoción de humedad.
 222

El calor y la humedad son necesarios para la formación de un buen flauteado

sin fracturas. El pre - acondicionador puede tener un brazo combado para
ajustar la cantidad de contacto del medium que hace con la superficie del
tambor.

La función de la cuchilla de corte es cortar con precisión el rayado y el hendido

del cartón a la longitud especificada por la orden del cliente. A pesar de que el
número de formas puedan variar de uno a tres, la mayoría de las cuchillas de
corte tienen dos. Estas son las estaciones de corte superior e inferior que
permiten órdenes de dos diferentes longitudes para correr simultáneamente.

A fines de los 1960´s y principios de los 1970´s, la tarea de acumular y expulsar

las hojas del corrugador fue de forma manual. A finales de los 1960´s y a
principios de 1970´s, los primeros aparatos automáticos o apiladores fueron
introducidos en la industria del corrugado. El uso de apiladores proveyó una
reducción inmediata de mano de obra y un auge en la productividad debido a
que los corrugadores ya no estaban restringidos por límites de mano de obra.

Dependiendo del nivel de sofisticación, los apiladores automáticos de hoy en

día proveen al corrugador con ciertos niveles de capacidad de cambios de
orden (velocidad), interfases de órdenes, y monitoreo del flujo del producto. Lo
más básico puede ser un apilador superior que está manualmente ajustándolo
el operador. Los apiladores inferiores más sofisticados son capaces de
alcanzar velocidades hasta y excediendo a 1200 pies por minuto, que permiten
información de cambios de orden para ser registradas desde un sistema
maestro programador, y automáticamente imprimen etiquetas mientras se van
terminando el apilamiento de una tarima y se descarga del apilador.

Dos tipos básicos de apiladores usan actualmente los corrugadores. El apilador

superior es un aparato que forma una pila de hojas desde el apilador en un
movimiento hacia arriba durante el proceso de apilamiento. El operador
 223

mantiene a nivel de piso para cuidar la máquina y verificar la calidad del cartón.
El apilador inferior forma una pila mientras un elevador es levantado que está
indexado hacia abajo con las hojas mientras se acumulan. Este tipo de apilador
trabaja de una forma que la operación de apilamiento está elevada del piso.
Los operadores accedan el cartón usando pasillos que se extiende a lo largo de
los extremos de los transportadores.

En una planta corrugadora, todas las variables de proceso se deben estar

registrando para realizar las adecuaciones a la máquina conforme a las
instrucciones de operación de cada sección del proceso.

Lámina de cartón
• El cartón corrugado es altamente versátil desde la micro-flauta, el cual es
un material de peso ligero usado para empacar comida rápida hasta
multi-flauta peso pesado, material que se utiliza para apilar material tan
pesado como lavadoras que soportan su peso 5 veces.
Independientemente de su uso y finalidad, los fundamentos de la lámina
de cartón son los siguientes:
• Los componentes del liner y medium deben tener suficientes propiedades
de resistencia para empacado y para hacer aquello para lo que fueron
diseñados.
• Los componentes deben ser adecuadamente pegados uno al otro con
fórmulas apropiadas con adhesivos base almidón.
• Los corrugados medium deben recibir el mínimo de daño a través del
proceso de corrugado y conversión del corrugado para poder retener sus
cualidades únicas de fuerza.

Los principales transportistas de cajas de cartón ó cajas de corrugado en los

inicios fueron los ferrocarriles. Ellos fueron cuidadosos acerca de aceptar este
nuevo recipiente y vieron varias formas para definir su responsabilidad basada
en la resistencia de las cajas corrugadas. Ellos se enfocaron en la base del
 224

peso de los liners y la prueba de explosión Mullen de las láminas corrugadas

cuando escriben sus especificaciones. Ellos estaban particularmente
conscientes acerca de la resistencia de contención de estos sustitutos de los
cajones de madera. Sus especificaciones en cuanto deberían ó no deberían
aceptar para el embarque tuvieron dramática influencia en la historia del
corrugado. El certificado circular de manufactura (Figura 51) se encontraba
impreso en el fondo las cajas como “certificado de conformidad” de estas
especificaciones.

Figura 51. Certificado del fabricante de cajas.

Fuente: TAPPI PRESS. (2005). How Corrugated Boxes are Made.

Las pruebas de requerimiento para la lámina de cartón son:

• ECT (Edgewise crush resistance) Resistencia al aplastamiento.
• FCT (Flat Crush Test) Prueba a, aplastamiento plano.
• Rigidez (Bending Stiffness).
• Prueba a la resistencia del entallamiento (Bursting strength).
• PAT (Pin Adhesion Test) Prueba a la adhesión.
• Combado.
• Espesor.
• Absorción de agua, Cobb.
• Calidad de Impresión.
 225

Proceso de fabricación de la impresora

La conversión es la etapa final en la producción de un producto corrugado. En
esta operación, una hoja plana pre-rayada de cartón corrugado se convierte en
un producto útil. Originalmente, el producto final era una reducida caja de
corrugado con poca o sin nada de impresión. Mientras el corrugado ha sido
más ampliamente usado, del mismo modo el proceso de conversión también ha
cambiado para convertir las hojas en productos más sofisticados.

Las cajas corrugadas ahora son impresas con colores múltiples, gráficos de
alta calidad y tienen patrones complejos cortados que sirven funciones
específicas. Las dobladoras y las envolvedoras protegen artículos individuales
tales como los libros cuando se embarcan. Grandes botes y tambores hechos
de corrugado ahora han reemplazado tambores metálicos de 55 galones.
Productos complejos cortados son ahora usados como exhibidores de punto de
venta en las tiendas. Independientemente del uso final, una o más operaciones
de terminado son requeridas para convertir la hoja plana a un producto útil.

Mientras el uso de la caja corrugada se ha expandido con productos más

variados, una vasta mayoría de producción va a la manufactura de cajas
corrugadas de carga. Consecuentemente, la parte más común de equipo de
conversión es aquél que se usa para hacer la caja estándar de cartón – la flexo
dobladora – engomadora más comúnmente llamada “flexo”.

La flexo consiste de varias partes: el pre-alimentador, la sección de

alimentación, la estación de impresión, la sección de plegado / ranurado, la
sección de dobladora / pegadora, y la sección de entrega, suajado.

Teóricamente, la flexo dobladora – pegadora puede tener un número ilimitado

de estaciones de impresión para trabajos de impresión multicolor. A pesar de
de que la mayoría de las impresiones son de uno o dos colores, la mayoría de
las nuevas máquinas tienen una capacidad de tres, cuatro o cinco colores.
 226

Cada estación de impresión es idéntica en su operación y cada trabajo está en

tándem con los otros.

La impresión flexográfica es una variación de la impresión de letras por prensa.

La tinta es transferida directamente de una placa entintada elevada al sustrato.
La placa de impresión emplea una superficie elevada que es una imagen
directa en forma negativa. La placa lleva tinta que se le aplica por medio de un
rodillo entintador llamado rodillo anilox. La tinta sobre el rodillo anilox es
registrada a una película de espesor apropiado por otro rodillo o cuchilla que
lleva la cantidad apropiada y el tipo de tinta requerida.

Caja corrugadas
La caja corrugada requiere de las siguientes pruebas:
• BCT (Box Compression Test) Prueba a la Compresión de la Caja.
• Dimensiones.
• Plegado y arrugas.
• Cola de pescado.

La fuerza de compresión de una caja de cartón corrugada es una medida

directa de la fuerza a la estiba de los paquetes de corrugados, ya que las
propiedades de carga de una caja es frecuentemente de una importancia
decisiva bajo las condiciones modernas del transporte, también se puede decir
que la fuerza de compresión constituye una medición general del desempeño
potencial del paquete de cajas corrugadas.

La fuerza de compresión es una medida de acuerdo a algunas pruebas de

métodos estandarizados y generalmente se designa como el valor de BCT. La
Figura 52 muestra un ejemplo de las cajas corrugadas las cuales han sido
colapsadas por la insuficiente fuerza de compresión en el paquete.
 227

Figura 52. Equipo BCT

Fuente: Manufactura Integral

El método de BCT consiste en una prueba pura de arriba hacia abajo la cual se
coloca una caja vacía la cual es comprimida entre unas placas paralelas en un
probador de compresión con una compresión constante. La fuerza y el esfuerzo
son registrados continuamente hasta que la falla de compresión ocurre. La
fuerza máxima lograda es registrada como la fuerza de compresión de la caja
corrugada (Figura 53). El método es generalmente reconocido como el mejor
que corresponde al desempeño en la estiba de las cajas corrugadas. El método
BCT ha mostrado ser un buen método de comparación de las habilidades de
carga de diferentes cajas de cartón corrugado.

Figura 53. Fuerza lograda en el equipo BCT

Fuente: Manufactura Integral

 228

Una condición para llevar a cabo la prueba BCT en una forma precisa y
uniforme es aquella en la cual el probador de compresión tiene los
requerimientos básicos especificados en la prueba estándar (Tappi T-824).

Dentro de los atributos de la caja tiene que cuidarse correctamente las

dimensiones y que la apariencia no presente arrugas o pliegues. Otra
característica para que la caja arme bien es que no presente la denominada
cola de pescado, esto es, que no presente descuadre cuando se arme la caja.

Indicadores de desempeño en las empresas de cartón corrugado

El administrador de la planta debe tener sus indicadores clave de desempeño;
sin embargo, en ocasiones se toman muchos registros sin saber para que son.
Las métricas se establecen para medir y luego de medir, entonces hay que
buscar el control, para posteriormente administrar (Ramírez, Y. y Nembhard, D.
2004).

Un tablero de control toma en cuenta lo siguiente (Kaplan, Norton 2005):

• Perspectiva financiera, donde se pregunta ¿cómo nos vemos ante los
accionistas?.
• Perspectiva del cliente, la pregunta es ¿cómo nos ven los clientes?.
• Perspectiva interna de la empresa, responde a ¿en qué debemos ser los
mejores?.
• Perspectiva de innovación y aprendizaje, se enfoca a ¿podemos
continuar mejorando y creando valor?

Un tablero de control para las operaciones de una planta cartonera en base a lo

anterior está en la Figura 54. Los indicadores que se establezcan deben ser
compartidos a través de toda la organización para que todos los miembros de
la empresa se alineen a los objetivos. En muchas ocasiones se toman
decisiones contrarias al logro de las metas y se recomienda que se publiquen.
 229

Figura 54: Tablero de mando para una empresa corrugadora

Perspectiva: financiera
Metas Indicadores
Flujo de caja
Sobrevivir Penalizaciones / multas
Gastos indirectos
Crecimiento en ventas e ingreso operacional
Tener éxito Ahorros en compras
Prosperar Mayor participación de mercado
ROI
Inversiones (% de ventas)
Investigación y Desarrollo (% de ventas)

Perspectiva: interna
Perspectiva: cliente
Metas Indicadores
Metas Indicadores
2
m / hr / hombre
Orden perfecta (calidad, cantidad, entrega) ml / hr / hombre
Nivel de
Evaluación del cliente kg / hr / hombre
Servicio
Tiempo de desarrollo de productos Productividad Tiempo total del ciclo de
No. de clientes adicionales fabricación
Clientes Retención de clientes OEE
Rentabilidad de línea por producto / cliente Costo por tonelada
Alianza con Clientes que se tiene toda su compra de cajas Consumo de gramos / m2
clientes adhesivo
Producto Porcentaje de producto conforme / no Confiabilidad de inventarios
conforme conforme Nivel de inventario ($,
Inventarios
toneladas)
Rotación de inventario
% merma controlada
Merma % merma no controlada
Pesos / m2 o ml ó tonelada
Mantenimiento
producida
Seguridad Número de accidentes

Perspectiva: formación / aprendizaje y crecimiento

Metas Indicadores
Aprendizaje Avance en matriz de capacitación
organizacional Número de competencias del personal
Satisfacción del personal Rotación y ausentismo de personal
Encuesta organizacional (clima laboral)
Satisfacción de objetivos Evaluación de Administración Estratégica
en misión y visión
Porcentaje de sugerencias ejecutadas
Mejoras Número de eventos en equipos de trabajo
INDICE TOYA

Fuente: Elaboración Propia.

En cuanto al personal operativo, existen indicadores que deben conocer

directamente para observar su desempeño. Lo ideal es que saliendo de su
turno sepan como estuvo su desempeño y así exista una motivación para la
mejora. La estructura de la planta a veces hace que se reporten los datos en
 230

una forma semanal; sin embargo, esto ya es tarde para reaccionar para una
mejora. Posterior a la obtención de un resultado de indicador en particular hay
que realizar un plan de mejora, de tal forma que se vaya cumpliendo las metas
establecidas.

Dentro de las perspectivas se pueden señalar las siguientes características

más importantes en una planta cartonera:

Generalmente, los clientes de las empresas de cartón corrugado se quejan del

servicio, muy posiblemente por las dificultades que se presentan en la
administración de la planta. Más importante que el costo desde el punto de
vista del cliente, es la calidad y los tiempos de entrega.

En algunas empresas el cumplimiento de entrega de pedidos puede estar en el

rango de 30% a 60%, pero cuando se empieza a medir el personal operativo
actúa en consecuencia, puede incrementarse hasta en un 80% a 85%, por
estar más consientes del cumplimiento al cliente.

El nivel de servicio puede ser objetivamente medido por el indicador de la

“orden perfecta”. Este consiste en evaluar cada uno de los pedidos en la
cantidad, la calidad y el tiempo de entrega. Por cada uno de ellos se califica
con 100% si cubrió la expectativa, de lo contrario sería 0%. Posteriormente, se
obtiene el promedio de cada uno de ellos para saber el nivel de cumplimiento y
así evaluar cada uno de los factores: calidad, cantidad y tiempo de entrega.

Sin embargo, la práctica de algunas empresas para evaluar el servicio al cliente

son las encuestas realizadas por los clientes, las cuales pueden ser subjetivas
pues depende del momento y circunstancias en las que el cliente realiza la
evaluación. También, es importante señalar que el área comercial fije políticas
en cuanto a la entrega a los clientes y todas las áreas deben saberlo para
alinearse a los niveles del cumplimiento. Esto es, si son pedidos de repetición
 231

la entrega se realice en cierto número de días, mientras si son “nuevos”,

entonces se entreguen en otro periodo determinado. Algunos clientes solicitan
que se les tenga un inventario en su almacén de producto terminado.
Posiblemente, lo hagan algunos fabricantes pero no es una práctica común
debido a los grandes espacios que se requiere de almacenamiento. Además,
hay que considerar la forma de la programación y producción que se da en las
plantas corrugadoras, la cual es una fabricación bajo pedido (make to order),
más que una fabricación bajo inventario (make to stock). Estas consideraciones
son importantes, pues generalmente los vendedores de cajas comprometen a
la organización entera con tal de obtener la venta y trae como consecuencia
constantes cambios en el programa de producción de la corrugadora afectando
fuertemente la producción y la productividad de la empresa. Algunos clientes
clave de algunas empresas, les solicitan las cajas hasta de un día para otro,
originando descontrol en la programación de la corrugadora.

La falta de congruencia y el comportamiento de todos los factores clave en las

operaciones de la corrugadora y de las máquinas flexográficas, se traducen en
incumplimiento de entrega a los clientes, y la percepción de estos últimos es
que existen muchas dificultades en el nivel de servicio. De tal forma, que los
clientes tienen a varios proveedores de la misma caja para evitar
desabastecimiento en sus fábricas y así garanticen la continuidad de sus
operaciones.

Cuando se torna crítico el desabastecimiento, rompen relaciones comerciales

con algunos fabricantes de cajas y los clientes ven otras opciones. A través del
tiempo, se observa el ir y devenir de algunos clientes con los mismos
fabricantes de cajas.