Cultura y

significados

Cultura
Organizacional

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Análisis de la cultura
organizacional
Cultura y significados
Concepto

La cultura de una organización es lo que la define, distingue y la hace única

frente a otras. Es el conjunto de normas, hábitos, símbolos, creencias y
valores que configuran su identidad.

Schein (1992) define a la cultura organizacional como:

(…) el modelo de presunciones básicas -inventadas,

descubiertas, o desarrolladas- por un grupo dado al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación
externa e integración interna que hayan ejercido la suficiente
influencia como para considerarse válidas y en consecuencia
ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto
de percibir, pensar y sentir esos problemas. (P. 16).

Las organizaciones cuentan con una razón de ser (misión) y un horizonte al

que desean alcanzar (visión). Estos aspectos, forman parte de su cultura y
junto con los valores, normas y creencias, hacen posible y definen el camino
para alcanzar a los primeros.

Estratégicamente, es importante que las organizaciones se planteen

determinados interrogantes a fin de analizarse y conocerse a sí mismas, y así
poder definir correctamente los ítems descriptos a continuación:

 ¿Qué hacemos? Responde a la misión, a su razón de ser.

 ¿A dónde vamos? Responde a la visión; el interrogante marcará el

horizonte hacia el cual se dirigirán todas las acciones a corto, mediano
y largo plazo.

 ¿Cómo lo haremos? Es aquí donde entra a participar la cultura

organizacional, que define un marco de acción para plantear patrones
de conducta que deben seguir sus miembros, respondiendo a valores,

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 normas, procedimientos y símbolos que sirven de referencia a los
diferentes procesos.

A continuación, haremos un recorrido de la evolución de la cultura

organizacional a través del tiempo, en tres momentos claves:

1) Durante la primera fase de la revolución industrial, con la aparición

de las primeras fábricas y empresas familiares, se desarrolla la
cultura organizacional de tipo paternalista, caracterizada por contar
con una figura central que es el empresario. En este tipo de culturas,
predominan como valores, el respeto, la sumisión y la pasividad de
los trabajadores.

2) A finales del siglo XIX, con el surgimiento del capitalismo moderno, y

hasta 1970, se produce una evolución en cuanto al protagonismo de
los trabajadores en las empresas: se los reconoce e integra. Esta
etapa conocida como cultura empresarial industrial tiene como valor
la implantación del principio científico y racional del trabajo; no
priman los valores compartidos, sino los valores que anteponen los
objetivos de la empresa a los colectivos. Los símbolos se agrupan en
torno al director. Las relaciones son jerárquicas; la comunicación,
vertical y descendente.

3) A partir de la crisis de los setenta, las organizaciones comienzan a

tener una concepción estratégica de la cultura, la cual se mantiene
hasta la actualidad. Las organizaciones deben gestionar y desarrollar
su cultura con vistas a objetivos específicos. Los trabajadores son
vistos como el activo más importante. Aparecen nuevos modelos de
gestión como, por ejemplo, gestión por competencias, dirección por
objetivos, gestión del conocimiento. Hay una nueva concepción de la
jerarquía y la comunicación; se valora el trabajo en equipo, la
delegación y la participación. Hay una potenciación de la imagen
corporativa mediante símbolos y códigos.

Todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, rubro o

actividad tienen una cultura. Las hay de todo tipo y con diferentes
características. Sin embargo, el elemento clave que todas requieren para
sobrevivir a los diferentes cambios y contingencias es la adaptabilidad. Una
organización flexible, en contacto con lo que sucede en el contexto en el que
se encuentra insertada, adaptable al cambio, es una organización que
perdura en el tiempo.

1) La adaptabilidad es una competencia prepara a un sistema para

enfrentar las contingencias económicas, demográficas y

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 competitivas que se le puedan presentar. Los cambios generados
como consecuencia de la globalización y la tecnología hacen que las
organizaciones tengan que reinventarse, y para esto, es necesario
contar con dicha característica.

La cumbre estratégica de las organizaciones (la alta gerencia) debe ocuparse

de persuadir a sus trabajadores para que comprendan la complejidad,
clarifiquen la visión, y mejoren los modelos mentales compartidos. Es
importante contar con recursos humanos abiertos al aprendizaje, ya que
esto es un eslabón fundamental para las organizaciones.

Un elemento clave para el fortalecimiento de valores y la adaptación a

entornos cambiantes es la comunicación dentro de la organización. Una
cultura adaptable coincide con una estructura flexible, sistemas de
comunicación fluida, equipos de alto rendimiento y líderes autónomos con
capacidades y competencias que les permitan “gerenciar” proactivamente.

Las estructuras organizacionales que necesitan las empresas actuales

exigen:

Figura 1: Estructura organizacional para empresas actuales

Empleados con
conocimientos
del negocio

Procesos Estructura
flexibles plana y ágil

Recompensas y Trabajo en
reconocimientos equipo

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 10.

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La cultura organizacional no es una ciencia en sí misma, sino que podemos
abordarla desde diferentes disciplinas, y para ello, la dividimos en tres
categorías:

 individuo: con la psicología como ciencia que contribuye al

conocimiento y análisis del aprendizaje, motivación, personalidad,
entrenamiento, toma de decisiones, etcétera;

 grupo: a través de la sociología y psicología social que estudian a los

grupos, procesos organizacionales y al cambio;

 sistema organizacional: a través de la antropología y la ciencia

política.

Entre los significados que tiene la cultura para una organización, podemos
mencionar:

 La identificación: es lo que distingue a una organización de otras. El

interrogante al que responde este punto es “¿quiénes somos?”; hace
a la personalidad corporativa.

 La integración: hace a la sinergia organizacional. Busca consensuar los

principios básicos, rectores y comunes, propios de la organización. Los
interrogantes son: “¿qué nos une?”, “¿cómo nos entendemos?”.

 La coordinación: permite delegar, con libertad, acciones y decisiones.

El interrogante es: “¿cómo debo hacerlo?”.

 La motivación: just do it es la frase clave de este elemento. La cultura

de una empresa puede ser un elemento de motivación.

Robbins (2002), hace referencia al concepto de institucionalización

refiriéndose al “momento en que la organización adquiere vida propia e
inmortalidad” (p. 594).

La institucionalización es útil para lograr que todos los trabajadores que

componen la organización cuenten con el mismo conocimiento acerca de las
políticas institucionales y de lo que la empresa espera de ellos. De este
modo, la organización perdurará en el tiempo.

El objetivo de la institucionalización es que el sistema organizacional tenga

una identidad propia que le garantice que, a pesar del alejamiento de sus
fundadores, continuará existiendo.

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Robbins (2002) define siete características que hacen a la cultura de una
organización, que resultan aspectos claves al momento de definir qué
relevar en un diagnóstico, y que, a su vez, servirán de indicadores de estudio:

1) innovación y toma de riesgo;

2) atención al detalle;

3) orientación a los resultados;

4) orientación a las personas;

5) orientación al equipo;

6) energía;

7) estabilidad.

Cuando analicemos la cultura de una organización, detectaremos que estas

características se encuentran desarrolladas en mayor o menor grado en
función de las características, prioridades, modelos y percepciones de sus
miembros.

Veamos y analicemos dos casos que sirven como ejemplos:

CASO 1:

S&S es una industria automotriz que tiene 50 años en el mercado. Las

decisiones están debidamente registradas y documentadas desde su origen,
archivadas en depósitos y bien resguardadas. Sus fundadores son
conservadores y consideran importante estandarizar cada proceso y
acompañar con un instructivo cada directiva. No se toman decisiones
creativas, ni se incentivan ni alientan los cambios ya que de esta manera,
aseguran, se evitan riesgos que pueden poner en peligro tantos años de
trabajo. Se evita modificar procesos que vienen dando buenos resultados.

La organización cuenta con un manual de normas, políticas y reglas que debe

ser cumplido por sus trabajadores a fin de evitar desviaciones. Los gerentes
de cada área tienen instrucciones de realizar un estrecho control acerca del
cumplimiento de dichas normas. El objetivo fundamental es lograr la
productividad.

El nivel de rotación es elevado y al momento no se han realizado políticas de

mantenimiento de personal ni estudios al respecto.

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La departamentalización es funcional. La comunicación es descendente, no
se alientan las relaciones informales y se espera que los contactos entre
trabajadores de diferentes áreas sean mínimos. Se fomenta el trabajo
individual.

Al momento de definir aumentos salariales, ascensos o desvinculaciones se

tienen en cuenta las evaluaciones de desempeño semestrales realizadas por
cada supervisor.

CASO 2:

La organización Car S.A es una empresa autopartista que cuenta con 30 años
de trayectoria en el mercado.

En Car se fomenta y valora que sus trabajadores sean innovadores, traigan

nuevas ideas y que sepan trabajar por desafíos.

Consideran como competencia fundamental de sus trabajadores el ser

intuitivos como también el ser racionales, y que tengan autonomía para
decidir en función de estas características.

Recientemente, la organización ha adquirido nueva tecnología, la cual

reemplaza a la anterior. Esto permite que puedan ofrecer productos
innovadores a sus clientes.

Los gerentes incentivan a su equipo a traer ideas nuevas y los premian por
esto con la puesta en práctica de las mismas y con el reconocimiento.

Existen normas y políticas de trabajo, pero básicamente están relacionadas

con estándares de calidad y producción. Respecto de normas de convivencia,
todos los miembros las conocen, y el control de su cumplimiento no es
estricto, ya que los gerentes confían en sus trabajadores.

Hay equipos de trabajo; está casi desapareciendo el trabajo netamente

individual. Todos los trabajadores se conocen entre sí y existen canales
formales de comunicación interna. Se trabaja por objetivos y el logro de los
mismos es premiado a través de bonos anuales.

En los casos ofrecidos como ejemplos, podemos ver dos empresas

totalmente diferentes, con culturas, características, valores y hábitos
diferentes. Sin embargo, el factor común es que ambas buscan alcanzar sus
metas.

Robbins (2002) define a la cultura como “un sistema de significado

compartido por sus miembros” (p. 595). Este término implica la necesidad
de que todos los que trabajan en la empresa cuenten con determinados

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valores y características que serán las competencias genéricas esenciales
para pertenecer a la organización y que serán definidas y requeridas en los
diferentes procesos.

Teniendo en cuenta las características expuestas anteriormente en ambos

ejemplos, podemos hacer el siguiente análisis comparativo medido en grado
de desarrollo-importancia:

Tabla 1: Características culturales entre S&S y Car S.A.

S&S CAR S.A.

Innovación y toma de riesgos Bajo Alto

Atención al detalle Alto Alto

Orientación a los resultados Alto Alto
Orientación a las personas Bajo Alto
Orientación al equipo Bajo Alto
Energía Bajo Alto
Estabilidad Alto Bajo

Fuente: Elaboración propia.

Como conclusión, sobre la base de las siete características analizadas vemos

cómo en ambos casos se prioriza, en alto grado de desarrollo e importancia,
el logro de las metas. Sin embargo, en el caso 1, este objetivo es alcanzado
a través de la atención al detalle, la estabilidad, el trabajo individual, el
control y la estandarización de procesos. Mientras que en el caso 2 se
considera fundamental, para alcanzar los resultados deseados, la atención
al detalle, la orientación a las personas, el trabajo en equipo, la innovación,
la confianza, la autogestión y la energía.

Las organizaciones que alcanzan el éxito tienen culturas coherentes y

vigorosas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar
roles y cumplir metas con miras a la excelencia. Uno de los roles más
importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con
personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo directivo
y, a su vez, guiará la conducta de sus miembros.

Un aspecto vinculado estrechamente a la cultura organizacional son las

competencias. Solemos hablar de aptitudes, intereses, rasgos de

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personalidad para presentar parámetros que hacen a las personas eficaces
en determinadas situaciones.

Las competencias encuentran su razón de ser en el marco de la organización

en la que se insertan. Es más, solo tienen sentido en el seno de la
organización e imbricadas en su cultura, su estructura y estrategia. En
síntesis, existen competencias que solo son válidas, rentables o productivas
bajo unas características organizacionales concretas, esto es, valores,
actitudes y motivaciones relacionadas con un desempeño profesional
excelente.

En la actualidad, cada vez son más las organizaciones que tienen sus
procesos basados en la gestión por competencias. Esto requiere que su
estrategia, cultura y puestos se encuentren claramente definidos, que todos
los miembros tengan interiorizado el modelo de la organización y que exista
una estrecha relación entre los procesos de recursos humanos como, por
ejemplo:

 selección;

 desarrollo de personal;

 retribución;

 mantenimiento.

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Referencias
Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires: La Crujía.

Robbins, S. (2002). Essentials of Organizational Behavior. México: Prentice Hall.

Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, Estados

Unidos: Josey Bass.

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