GERENCIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO MONICA HENAO C. Este articulo es el resultado de un trabajo de investigacién académico. En é1 se presentan los ‘conceptos mds importantes relacionados con la Gerencia de Investigacion y Desarrollo. El propésito esté orientado a servir de referencia para aquellas Personas que deseen documentarse sobre el tema. La competencia mundial creciente y la demanda de nuevos productos llevan a las empresas a crear 0 a buscar apoyo en tecnologias basadas ‘en conocimientos cientificos, con el fin de incorpo- rarlas al sistema productivo para lograr reducir costos, mejorar la calidad, ahorrar tanto energia ‘como materias primas que pueden ser escasas y aumentar la productividad de la fuerza de trabajo. La reduccién del ciclo de vida de los productos, asi ‘como del tiempo necesario entre su periodo de desarrollo y su comercializacién, inducen a las ‘compafiias a plantear una nueva estrategia en la diversificacién de las inversiones, especialmente en lo que se refiere a las tecnologias de punta y a la investigacién y desarrollo dentro de ellas mismas. Las inversiones que se hacen en relacién con esto Uitimo, en Colombia, son consideradas como de alto riesgo y de retomo incierto y, hasta hace poco, no habian sido tenidas en cuenta en la carterade los bancos comerciales. Por lo tanto, es necesario que las grandes corpo- raciones y el gobiemo formulen politicas y proyectos de investigacion y desarrollo (I&D), para facilitar la consecucién de recursos, para que se tenga continuidad en la direccién administrativa de las ‘empresas y para plantear una actividad prospectiva Permanente, con el fin de detectar y evaluar las tecnologias que permanentemente estén naciendo y que pueden llegar a ser importantes para la economia. Se ha visto que los paises que hoy en dia pueden mostrarse como exitosos desde el punto de vista ‘econémico, son aquellos que han logrado fortalecer su capacidad de innovacién, vale decir, su capacidad para generar conocimientos, aplicarlos y llevarlos al mercado. Las estadisticas sugieren que en esas sociedades la inversién en informa- clon y conocimiento es la fuente fundamental de la productividad en las economias modemas. La investigaci6n es una actividad humana que pretende aumentar el ctimulo de conocimientos, utiiizando unos ya dados, la observacién y la imaginacién. En ella se resuelven problemas tanto del individuo como de la sociedad, en busca de mejorar sus posibilidades de supervivencia y bienestar en general. Para esto se desarrollan sistemas, procesos, maquinas y otros elementos. MONICA HENAO ©. Estudiante de la Maestria en Gestién Tecnolégica, U.P.B. de Medellin y del doctorado en Informatica de la U.P.V. de Espafia. Coordinadora y docente del area de Ingenieria del Conocimiento. Universidad EAFIT. Revista Universidad Eat - No. 109 121—— SSSSSSSsSsSsssssseses En campos de origen académico se ha clasifi- cado la investigacién como sigue: + Investigacin pura, bésica, fundamental 0 te6rica. Se lleva a cabo solamente por el deseo de obtener nuevos conocimientos y no por una necesidad, sus resultados pueden o no tener aplicacién inmediata. + Investigacién aplicada, préctica. Es el estudio de aspectos esenciales de la solucién de un problema de la vida real. Tiene un objetivo de aplicacién inmediata y sus resultados tienden a la solucién de un problema especifico 0 al desarrollo de una técnica determinada. + Investigacién de desarrollo tecnolégico. Se trata de la transformacién de la realidad dada, con el fin de encontrar nuevos elementos que contribuyan a faciltar procesos de produccién, de informacién y, en general, de mejoramiento de la calidad de vida‘ En la actualidad esta clasificacién se da en esa forma por el tipo de persona que se dedica a ella, por la finalidad misma del proyecto y por los procesos que se realizan. Por ejemplo, una per- sona creativa, curiosa y motivada por la tradicién cientifica tender a proyectos que tengan como fin el entender una situacién y prover nuevos cono- cimientos sobre ella, para generar asi, un proyecto de investigacién bésica. En cambio, una persona curiosa, orientada hacia las necesidades de mercado y que desee crear nuevos productos o mejoras, estard interesado en proyectos de desarrollo ©, Ya que las actividades cientificas y tecnol6gi- cas estén convergiendo cada vez més, se dice que la ciencia esta sufriendo un proceso de industrializacién y la tecnologia uno de cientificacion, por lo que esta clasificacién es dificil de determinar. Adicional a esto, la investigacién esté relacionada con el poder politico, el poder econdmico y el conocimiento cientifico y tecnolégico, llegando a ser us limitantes en un momento dado. (1) DEVIA, Jorge. Investigacion y Apertura Econémica. En: Revista Universidad EAFIT. N® 80 (Oct., 1990) ; p. 89. (2)CAMPO, Alvaro y YESID, Henry. Gerencia de Proyectos de Investigacién. Santafé de Bogota: Conwvenio Andrés Bello, SECAB, 1994. p. 35. (Médulo No. 11). Por lo tanto, es importante resaltar que las acti vidades cientificas y tecnolégicas son necesarias para el desarrollo integral de un pais, y que la ciencia tiene un valor educativo y cultural, ccontribuye a la creacién de una conciencia critica en importantes sectores de la sociedad, y ayuda a sentar las bases para el desarrollo tecnolégico-industrial_al generar conocimientos Uitiles para la produccién. Ademés, la tecnologia es necesaria para incrementar la eficiencia y el crecimiento del aparato productivo, aunque también para retroalimentar la curiosidad y la produccién cientifica. La investigacién cientifica, la innovacién tecnol6gica y las otras actividades que constituyen el hacer Cientifico y tecnolégico son components centrales de todo esfuerzo por un desarrollo autosostenible, Desde el punto de vista de la sociedad como un todo, las actividades cientificas y tecnolégicas han probado ser una excelente inversién, pero algunas de estas actividades s6lo muestran resultados en ‘1 mediano y largo plazo; requieren recursos gerenciales, técnicos y econémicos que exceden los disponibles en muchas empresas; presentan incertidumbre y riesgos particularmente elevados; generan productos que no se pueden adquirir con faciidad 0 plenamente y originan beneficios que sson de dificil apropiacién privada. En el atticulo El Paquete Tecnolégico y la Inno- vacién, de Mario Waissbluth y otros ©, se plantea que “las fallas del mercado y la discrepancia del interés publico y del interés privado, en lo que conciemen al monto y a la orientacién de los recursos que deben dedicarse a la produccién de innovaciones, obedecen a varias razones, entre las que cabe resaltar las siguientes: - Las actividades de investigacién y desarrollo son, por definicién, inciertas (se investiga lo que se desconoce) y, por tanto, la inversion en ellas siempre comparte un nivel mas o menos de alto riesgo. El riesgo es de indole técnico (no se sabe si se puede conseguir el resultado perseguido ni cudndo) y de indole comercial (se desconoce si el resultado conseguido tendré éxito comercial ni tras cudnto tiempo). Ambos estén siempre presentes y pueden llevar a situaciones més 0 menos graves de sub- (3) WAISSBLUTH, Mario, ot al. El paquete tecnolégico y la innovacién. p. 171-258. En: Conceptos generales de gestién tecnolégica. Santiago de Chile: BID-SECAB-CINDA, 1990. 390 p. ——_— SSSeSSSSSeeeSSSsssSsSssSssssssssssesss 122 Revista Universidad Eafit - No. 108—_— inversion si la decisién de asignar recursos se deja libremente a las tuerzas del mercado. ~ Adicionalmente, los resultados obtenidos por las actividades de 1&D son, en mayor o menor grado, dificiles de apropiar por parte de quien hace la inversién para generarios. Ademds, no hay una difusi6n apropiada de la tecnologia Por parte de las empresas”. Esto da una idea de los problemas que debe enfrentar tanto la persona que dirige los procesos de investigacion y desarrollo en una organizacién como aquellas que participan en dicha drea Normalmente el laboratorio de 1&D es la instancia tecnolégica ubicada dentro de una industria, enti- dad 0 fébrica, cuyo objetivo es copiar, asimilar, adaptar 0 generar tecnologia para solucionar proble- mas © introducir mejoras dentro de la linea de produccién de la industria. En é1 participan las Personas que cumplen con el perfil de investigador, las cuales son dirigidas por una persona que debe tener otras caracteristicas diferentes. El gerente o director de I&D debe desarrollar estra- tegias que le permitan sortear répidamente todos los inconvenientes, Para ello, algunos sugieren que se realice un plan tecnolégico que aborde los Principales elementos de la gestién tecnolégica de la unidad de 1&D y de la empresa como un todo. Este plan debe contener directrices estratégicas y tecnolégicas, metas de productividad y calidad, Proyectos innovadores, politicas de recursos huma- nos, de propiedad industrial, de financiamiento, de mercadeo y de manufactura. Y, ademas los procedimientos para realizar la evaluacién del plan. El término proyecto, en ese contexto, significa “secuencia légica de actividades con un propésito definido”, por lo que pueden suponerse diferentes connotaciones dependientes del marco de referencia establecido por sus objetivos. Un proyecto es un modelo de entendimiento a ser realizado, con la precisién de recursos, de tiempo de ejecucién y de resultados esperados. Inclusive se puede considerar que la busqueda de una solu- ci6n inteligente al planteamiento de un problema, es un proyecto (4) ALDANA, Eduardo; et al. Formulacién de programas Y proyectos. p. 19-60. En: Administracién de Programas y proyectos de Investigacion, Santiago de Chile: BID - SECAB - CINDE, 1990. 406 p. Las caracteristicas principales de los proyectos son: + Finitos en el tiempo, esto es, el conjunto de actividades definidas para la obtencién de una finalidad 0 propésito se sitdan en un inicio y un fin especificados, + Tienen esfuerzos singulares, en el sentido de que las acciones que las definen no son repetitivas. + Desde el punto de vista organizacional, fijan requisites gerenciales propios, muchas veces incompatibles con la estructura y funcionamiento de la organizacién Ademés de esto, algunos autores establecen la diferencia entre lo que es un proyecto cientifico ylo que es un proyecto tecnolégico. Un proyecto tipicamente cientifico se puede expresar en térmi- nos de “descubrir el mecanismo que provoca un fendmeno, estableciendo hipétesis que abordan el problema a través de una disciplina especifica”. Un Proyecto tecnolégico implica la generacién de conocimientos necesarios para el disefio e ins- talacién de una unidad productiva. Ambos. Proyectos: requieren de creatividad, informacién, ambiente organizacional y una metodologia apropiada para llevarios a cabo En la pagina siguiente se presenta un cuadro en el que se pueden apreciar las diferencias entre los dos tipos de proyectos, y por tanto, se pueden extraer las caracteristicas principales de cada uno de ellos. Especificamente hablando de un proyecto de 1&D, el perfil esté dado por cuatro fases: + La fase conceptual, fase de nacimiento en la que se hace la definicién del problema, de los obje- tivos y las metas por alcanzar, el andlisis del ambiente del proyecto y la estimacién de los recursos financieros, + La fase de estructuracién que consiste en la identificacion de los recursos humanos Necesarios para la ejecucién del proyecto, el delineamiento de la estructura formal, la rogramacién de los resultados por alcanzar y la programacién de los recursos financieros. * La fase de ejecucién de las actividades, el uso de los recursos financieros programados, la elaboracién de los informes parciales,” la revision de los programas y la adaptacion de la estructura formal _ Revista Universidad Eaft -No. 103 123ee Diferencias en Proyectos Proyectos cuanto a Clentificos Tecnolégicos Obietivo Produocion de conocimientos nuevos. Produecién de conocimientos aplicables a la produccién de bienes y servicios ‘demandados por el mercado. Resultados Tendientes a formar leyes de validez © Pueden ser validos Unicamente para el Universal. Son ampliamente difundidos _contexto de una organizacién. Los resul- y con reconocimiento piblico, sobre _tados son equiparables a mercanclas y todo entre los especialistas de la con propiedad definida. disciplina. Planeacién Mss flexible. Mas rigida Recursos _Equipos de trabajo pequefios y unidis- Equipos de trabajo grandes y multidisci- ciplinarios. Costos y plazos no riguro- _—plinarios. Costos y plazos definidos y samente apegados a planes. poco flexibles. Liderazgo El liderazgo se ejerce por una misma _E iderazgo del proyecto cambia de mano persona en todas las etapas del pro- _seguin la etapa de desarrollo. Los diferen- yecto. El mismo lider juega diferentes tes roles son desempefiados por varias roles. personas. Tomado del Libro: “Conceptos generales de gestién tecnolégica’ del BID-SECAB-CINDA. 1990 © + La fase de conclusién. Es la transferencia final de los resultados alcanzados, incluyendo la elaboracién de los informes finales, la evalua- ci6n final de los resultados, la reasignacién del recurso humano y el seguimiento del proceso de introduccién de innovaciones resultantes del proyectos, si es necesario. Por lo tanto, el gerente de 1&D debe estar al tanto de todos Ios proyectos y de cada una de las fases que los conforman, debe tener una concepcién sistémica de la investigacién y del desarrollo, Pero, ya que el gerente no es el Unico que participa enel drea, las organizaciones que tienen interiori- zado el concepto de innovacién y la integracion de investigacion y desarrollo tienen muy bien definido el papel que cada una de las personas que la integran. ‘Aigunos de estos roles se han considerado como criticos dado su importancia y responsabilidad; por lo tanto es interesante aclarar cada uno de estos papeles. (6) WAISSBLUTH, Op. oit. p.175. TIPIFICACION DE LOS ROLES CRITICOS © + GENERADOR DE IDEAS (OCIENTIFICOCREA- TIVO): Es aquel que ha desarrollado su potencial creativo y que analiza y sintetiza infor- maciones referentes a mercados, tecnologias, métodos, procedimientos y nuevos conocimien- tos cientificos, apartirde las cuales generanideas de nuevos procesos, productos, equipos u otras actividades de valor. Pueden ser de dos tipos: -el ‘descubridor que ve un problema o un fenémeno en funcién de la pregunta “zpor qué?; esta basicamente interesado en el entendimiento de un problema. -elinventor que esté més interesado en el “cémo” de las cosas, cémo pueden hacer mejor una adecuada tarea. + PROMOTOR DE PROYECTOS, CAMPEON O EMPRESARIO: Reconoce, propone, presiona y (6) MACHADO, Fernando y VELASQUEZ. Guillermo. Roles criticos para la innovacién. p. 109-126. En: Administracién de programas y proyectos de investigacién, Santiago de Chile : BID - SECAB - CINDA, 1990. 406 p. —_ 124 Revista Universidad Eaft - No. 103,ee demuestra la factibilidad de una nueva idea, rocedimiento, © proyecto tecnolégico, con el ‘objeto de lograr su aprobacién formal por parte de la direccién de la organizacién o de otras instituciones. No s6lo promueve ideas propias sino también de otras personas, déndole un valor a éstas y asumiendo el riesgo de las mismas. Es quien apoya y protege la idea en los niveles mas altos e incentiva los esfuerzos innovadores de otros. + LIDER O GERENTE DE PROYECTOS: Lieva a ‘cabo las funciones de planeacién y coordina- cién de las distintas actividades y recursos de toda naturaleza para la ejecucién y puesta en préctica de una idea o proyecto. Debe integrar, motivar, facilitar, comunicar y desarrollar los distintos entornos organizacionales para la fluidez, rapidez y éxito del proceso de innova- cién tecnolégica. + ACTUALIZADOR O ESPECIALISTA (GATEKEEPER): Colecta y analiza informacién referente a cambios importantes en los ambien- tes intemo y extemo a la organizacién. Estas informaciones se concentran en desarrollos en 1 mercado, sistemas de produccién y/o tecno- fogia, y provienen de fuentes diversas como contactos personales, congresos y revistas especializadas, entre otras. Son los unicos elementos de la organizacién que se dedican sisteméticamente a la lectura técnica y actua- lizacién profesional. + PATROCINADOR, ASESOR O PADRINO: Guian y orientan a los lideres menos expe- rimentados en el desarrollo del proyecto. Proven discretamente su apoyo, proteccién, defensa y muchas veces ‘fondos informales” a Proyectos, es decir, fondos de asignacién no formalmente aprobados por la direccion de la ‘organizacién, A continuacién de presentan las caracteristicas principales de ellos: ROL CARACTERISTICAS ACTIVIDAD EN MEDIDAS DE SU INCENTIVos PERSONALES LA ORGANIZACION ‘ACTUACION ‘APROPIADOS. Generador - Experto en uno o més - Proporciona nuevas ideas - Cantidad de las ideas - Oportunided para publi deideas campos, interesado en comprueba su factbildad generadas, car y difundir sus trabajos. ‘muchos de ellos. téonico-econémica y de = Reconocimiento de su = Le gusta la conceptual mercado. ucién profesional a zacién de las abstracciones - Contrbuye en la soluciin través de su paricipacién Y realizar trabajo creativo, de problemas. fen coloquios y simposis. = Generalmentepartcipaen - Aporta nuevas ydierentos = Libertad en todo lo que {forma individual, trabajando maneras de hacer las cosas. ‘concieme a su trabajo y ala muchas veces solo, = Tiende a continuar dasa. ‘manera de ejecutato, como Le gusta hacer preguntas rrollando una idk festimulo a su croatvidad, nuevas y/o molestas. Infirm, = Transtormacion de sus = Se aburre faciimente y Ideas on realidad refieren incursionar en = Concensién de bones temas inexplorados. financieros 0 partcpacién = Se slenten cémodos on en las utlidades generadas medio de la incortidumbre, Porlaaplicaciéndesusieas. Promotor - Entusiasta, posee un - "Vende" nuevas ideas y - Porcentale de ideas - Aquelias relacionadas con de amplo rango de intoreses y_visiones dervadas de elas a defendidas transformadas su viabldad y publicidad. Proyectos Ios impulsa con tesén y_ las personas que deciden la en proyectos. = Recompensas asociadas fuerza, aprobacién de proyectos, - Porcentaje de proyectos al binemio _riesgo- ~ Menos propenso a contr. sean intemas yio extemas a llevados a cabo exitesa- contnbucién relevante, buir al conocimiento la organizacién, mente, = Libertad de maniobra y ‘lemental de la materia incompetenciaeinefciencias _ promueve, fen la elecucién de las ideas - Construye y mantiene una. red de relaciones personales + Enérgico y determinado, para ayudario a lograr sus que promueve. seponeasimismoentalines objetives. 0 accién més adecuada para lograr sus objetivos. += Consigue recursos para la = mpacienta y modesto con ejecucion de proyectos que reconocimiento de su papel - Facilidades para la ‘reacién y mantenimiento de ‘ured Interpersonal. = Tolerancia al fracaso ‘como uentsinterpersonalde aprendizaje, como valores ‘organizacionales, como valor clave en la cultura de |a orgarizacisn. —_—.,s x Revista Universidad Eafit-No. 103 125ROL CARACTERISTICAS PERSONALES = Tiene un sentido innato do lo necesario para drgir, cexpandir, reorientar 0 crear un negocio = Estd motivado para en- frentar perspectivas adver- sas y vencerias. Uderde - Visionario, integrador, proyecto faciltador, comunicador y ‘capacitador. + Habilidad para lograr el desarrotio profesional y personal de los. miembros del proyecto Sensible ala ‘competencia y necesidades de los demés miembros del proyecto; sentido de ‘oportunidad y orlentacién hacia el cambio y su manejo. ~ Interesado en un amplio = Capacidad técnica inter personal y de negociacién reconocida. = Posee un alto nivel de conocimientos técnicos Intercisciptinaro, = Pose capacidad de interaccién interpersonal = Es accesible y presen- table. = Distruta con el contacto ‘cara a cara en la ayuda a tr. = Posee el hébito de buscar ermanentemente Informa- én actualizada, = Mantione una amplia red do rolacionas personales, internas y externas a I organizacion. ACTIVIDAD EN LA ORGANIZACION = Sabo cémo usar estruc- ‘ura organizativa {formal informal) para realizar sus proyectos, + Provee la gula al equipo del proyecto y ls motiva. = Es al principal protago- rita en los procesos de toma de decisiones pero sin imponer, necesariamente, ‘sus decisiones. = Planes, organiza y con: trola el proyecto. = -Asoguraquelos requisites _administrativos se cumplan. = Provee la coordinacién y comunicacién necosaria entre los miembros. del Proyecto, * Balance las metas del proyecto con las necesida- des organizacionales. = Se mantiene Informado do desarrolo tecnologicos, de mercado 0 de sistemas {do produccién que ocurren al interior 0 exterior de la corganizacién, a través do fuentes como revistas, ‘conterencias, colegas do ‘otras companias, etc. ‘Transmite informacién adecuada y oportuna a los demas por inciativa propia. = Encuentra técll camino para hablar con sus colegas. + Sieve como recurso de informacién para otros ind- Viduos dentro de la org rizacién, ya que es visto como autoridad informal a quien se recure para consulta. = Provee una coordinacién informal entre los miembros dol proyecto MEDIDAS DE SU ‘ACTUACION = Que los objetivos del proyecto se cumplan y sean vidos. = Que los costes y plazos estén de acuerdo a lo pprogramado. + Que otros efectos a ‘mediano y largo plazo dol proyecto sean positivos, ‘como por ejemplo la gene racién de nuevos contatos para otros proyectos y el reconocimiento externa. + Cantidad de personas ayudadas. = Grado y calidad de la ayuda proporcionada, su felevancia y resultados producidos. INCENTIVOS APROPIADOS. = Asignacién a. proyectos mds grandes ylo més im- portantes, = Signos materials do status dentro de la orga: rnizaci6n, = Promociones, = Presupuesto para gastos do representacién y otros relaclonados con la. cra ‘ign y mantenimiento de su red interpersonal Paticipacién en congre- 08, seminarios, conteren- as, otc. = Suseripcién a revistas especializadas. incremento de su aute- roma de accin. = Faciidades para et uso de su consejo. 126 Revista Universidad Eafit - No. 103_ SO ROL CARACTERISTICAS. ACTIVIDAD EN MEDIDAS DE SU INCENTIVOS. PERSONALES LA ORGANIZACION ‘ACTUAGION ‘APROPIADOS. Patocnador - Vislonaro, ~ Ayuda a desarrollar - Exito de los proyectos - Incremento de su auto- Poses una amplia expe- talent. asesorados. omnia. fioncia en el desarrallo de nuevas ideas y en ol proceso de innovacién, + Sabe escuchar y ayudar. = Autoestima, = Conoce la organizacién (por fo general, 06 un ex. lider de proyectos). = Alto desarrollo personal 0 proyectos. “Al analizar los factores de éxito de muchos gerentes de 1D se observa que la competencia administrativa esta formada por conocimientos, habilidades y actitudes. Esto exige conocimientos de teorfa administrativa, pero también de praxis administrativa. Las habilidades profesionales de un gerente so - Habilidad técnica, que se relaciona con el desarrollo y aplicacion de determinados métodos y técnicas relacionadas con su actividad diaria. Habilidad administrativa, que se relaciona con la habilidad de dirigir, organizar, planificar y controlar - Habilidad interpersonal, que se relaciona con la capacidad de trabajar con personas” ‘Ademés, es importante que la persona que dirige todos estos procesos tenga en cuenta que los resultados de los proyectos de investigacion y desarrollo tienen relacién con otro tipo de proyec- tos y que en la prdctica se deben establecer Felaciones con otros centros de I&D, con el entomo social y con el econémico, para conocer la realidad o mejor posible. Por ultimo, la ejecucién exitosa de un proyecto de 1&D serd favorecida cuando el gerente del Proyecto ejerce su liderazgo teniendo en cuenta algunas caracteristicas de su situacién + Nivel y expectativas de los seguidores: El gerente de proyectos de 1&D dirige un equipo (7) MARCOVITCH, Jacques. Ejecucién de proyectos. 141. En: Administracién de programas y proyectos de investigacién. Santiago de Chile : BID - SECAB - CINDA, 1990. 406 p. + Provee de coraje y guia fen la actualidad del lider ~ Prove acceso alos nlve- Jes superiores de la organi- zacién por su antigiedad. = Amortigua los proyectos ‘rente complicaciones y problemas organizacionales. + Recursos a disorecién para el soporte “informar" a proyectos de su eleccién, = Desarrollo profesional y pperfeccionamiento en el desemperio de los lideres los do proyectos asesoradis, diferenciado en cuanto al nivel profesional, socioeconémico y cultural. La proporcién de cientificos e ingenieros, inclusive con nivel de magister 0 doctorado es, por ejemplo, mucho mayor que la que se encuentran en el area de produccion. También es superior a la de muchos Proyectos que no son de 1&D. * Caracteristicas del proyecto y del contexto: El ‘modo de ejercer el liderazgo del gerente de un proyecto de J&D debe ser sensible a las caracteristicas de éste. Algunas de las varia bles que deberd considerar son: urgencia, ‘complejidad e incertidumbre, que ciertamente es diferente cuando se trata de lanzar una version perfeccionada que cuando se trata de Un producto enteramente nuevo, + Liderazgo més alla de las fronteras del proyecto: El proyecto de /&D industrial no es un fin en si mismo. Su éxito dependera del hecho de contribuir al perfeccionamiento de un producto, © de un proceso o en el lanzamiento de un Producto nuevo. Por esto, el espacio de actuacién del gerente sobrepasa al equipo que se le ha asignado y penetra en las areas vinculadas al éxito de su esfuerzo: mercadeo, ingenieria y produccién CONCLUSIONES El tener una gerencia de investigacién y desarrollo no debe ser visto como una de las tantas modas que se dan dentro de las instituciones para lograr Participar en un mercado global altamente com- petido. Las organizaciones deben definir claramente si estan dispuestas a desarrollar esas actividades y en qué forma lo pueden hacer, obteniéndose asi (8) MARCOVITCH, Ibid. p.147-149, —_—_— Revista Universidad Eaft - No, 103 127‘como resultado la definicién clara de sus activi- dades. Si se requiere, la persona que lidere dichas actividades debe ser una persona idénea y con las caracteristicas apropiadas para ello. Es respon- sabilidad de la alta gerencia el tener éxito en ésto, BIBLIOGRAFIA ‘Aldana, Eduardo; et al. Formulacién de programas y proyectos. p. 13-60. En: Administracién de progra- mas y proyectos de investigacion. Santiago de Chile: BID - SECAB - CINDE, 1990. 406 p. ‘Campo, Alvaro y Yesid, Henry. Gerencia de Proyectos de Investigaci6n. Santafé de Bogoté: Convenio ‘Andrés Bello, SECAB, 1994. p. 35. (Médulo No. 11). Devia, Jorge. Investigacién y Apertura Econémica. En: Revista Universidad EAFIT. N°80 (Oct., 1990); p. 87-96. Machado, Femando y Velésquez, Guillermo. Role erticas para la innovacién. p. 109-126. En: Admi nistracién de programas y proyectos de investigacién. Santiago de Chile: BID - SECAB - CINDA, 1990. 406 p. Marcovitch, Jacques. Ejecucién de proyectos. p.127- 182. En: Administracion de programas y proyectos de investigacién. Santiago de Chile: BID - SECAB = CINDA, 1990. 406 p. Notas de clase de Ménica Henao, Maestria en Gestion Tecnolégica, Universidad Pontificia Bolivarian, Medellin, 1998. Waissbluth, Mario, et al. E1 paquete tecnolégico y la innovacién. p. 171-258. En: Conceptos generales de {gestion tecnolégica. Santiago de Chile: BID-SECAB- CINDA, 1990. 390 p. 128 Revista Universidad Eat - No. 108