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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

Gerencia de organizaciones
inteligentes

Carlos Eduardo Martínez Fajardo

Nadie puede bañarse dos veces en el mismo río,


pues las aguas estén ¡luyendo constantemente.
Heráclito, 500a.C.

Resumen
En el presente articulo se analiza el concepto de gerencia de organizaciones inteligentes centrado en tresfactoresesenciales seleccionados
por el autor y que enfocan la capacidad gerendal de las organizaciones hacia el autoaprendizajey la innovación del conocimiento:
Una estructura inteligente capaz de producir bienes, servicios y conocimientos con calidad y costos eficientes.
Entorno ambivalente conectado a la estructura interna mediante procesos de realimentación que originan conocimiento nue-
vo.
Un sistema de incentivos de aprendizaje y autoaprendizaje.
Se analizan los tres factores señalados en relación con la calidad del sistema de educación institucional, la posibilidad de mejorar
los sistemas de capacitación en las empresas y los sistemas de incentivos organización a les.
Finalmente se establecen algunas recomendaciones para el mejoramiento de las políticas gubernamentales, el papel del sistema
universitario y la acción de la gerencia de organizaciones inteligentes en función de la capacidad para producir conocimiento y
llegar a ser más competitivos.

Introducción Existen diversos enfoques de organizaciones inteli-

L
gentes. Para Peter Senge las organizaciones inteligen-
as organizaciones son estructuras estables compues-
tes son aquellas capaces de crear conocimiento y cam-
tas de mentes ¡nterrelacionadas, con capacidad de
biar la realidad mediante aprendizaje. Sin embargo este
crear procesos de producción de bienes, servicios
autor advierte que muchas organizaciones son incapa-
y conocimiento, en un entorno dinámico.
ces de crear conocimiento porque padecen de incapa-
Una estructura inteligente se compone de un sistema cidad para aprender . 1

gerencial que toma decisiones en un contexto complejo y


Peter Drucker destaca que la capacidad de produc-
define incentivos en interacción con unos mecanismos de
ción de la empresa depende más del conocimiento que de
realimentación que lo conectan al entorno. A través de
los recursos capital o fuerza de trabajo y que "la esencia
estos mecanismos y un sistema de incentivos definido por
de dirección es sobre cómo se puede aplicar del mejor
el sistema gerencial, las organizaciones realizan proce-
modo un conocimiento existente para producir otro nue-
sos de planeación, producción, comercialización, financia-
vo" ;2

ción, y control en la producción de conocimiento, bienes y


servicios, respondiendo con flexibilidad a la dinámica del Choo (1998) defiende la tesis de que las organiza-
entorno, según el cambio de políticas gubernamentales, ciones inteligentes son producto de la interacción de la
innovaciones tecnológicas, costumbres, valores y nue-
vos paradigmas mentales de la sociedad.
1. Peter Senge. La quinta disciplina (Doubleday Currency. Nueva York,
1990).Granica, Barcelona, 1994
Profesor asociado, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad 2. Peter Drucker. Pos!- Capitalist Society Harper Collins, Nueva York,
Nacional de Colombia. 1993. p. 451
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toma de decisiones, la percepción, la creación de cono- mente mediante la experiencia, la intuición o la asimila-
cimiento y el uso de la información . 3
ción de tecnología (knowhow heurístico}. El conocimiento
Mi planteamiento teórico es que la capacidad explícito, que yo prefiero llamar organizacíonal, es el que
gerencial depende esencialmente de tres factores: pertenece a la mayor parte de los integrantes de la orga-
nización, que se basa en ¡a experiencia colectiva, en la
1. Una estructura inteligente. historia y la cultura, y se encuentra en normas, reglas, y
2. Un entorno ambivalente en interacción con la estruc- manuales de la empresa.
tura interna, Además de libe ar el conocimiento tácito, las organi-
r

3. Un sistema de incentivos de aprendizaje y autoa- zaciones deben estimular el desarrollo del potencial de
prendizaje. cada individuo para innovar.
La sinergia de los procesos de autoaprendizaje con la
1. Estructura inteligente percepción de los cambios en las variables del ambiente
ambiguo originan conocimiento nuevo y favorece el paso
La estructura inteligente se compone de un conjunto de del conocimiento personal, latente o tácito, al conocimien-
cerebros humanos en interacción, con capacidad para pro- to explícito o social de toda la organización.
ducir efectos sinérgicos mediante el manejo de una me- De la estructura inteligente depende la capacidad de
moria organizacíonal acerca de los resultados de sus ex- la organización para desarrollar nuevas tecnologías, me-
periencias, investigación, autoaprendizaje y aprendizaje, diante un sistema de relaciones de poder e incentivos las
administración de información, producción de conoci- empresas investigan, innovan, ejecutan y controlan pro-
miento. cesos para producir bienes, servicios, conocimiento nue-
El enfoque de organizaciones inteligentes es el resul- vo, con calidad y costos eficientes, en interacción con un
tado de la necesidad de producir conocimiento para lograr entorno dinámico.
la capacidad de adaptarse a un mundo cambiante y com- Existen diversos paradigmas que determinan las ideas
petitivo. y conceptos básicos para el diseño de la estructura de
En la Figura 1, señalo tres factores críticos que he poder interno en las organizaciones.
seleccionado y que fundamentan mi propuesta teórica Los criterios y conceptos de diseño de estructuras con
en la innovación de conocimiento impulsada por un sis- muy baja capacidad de innovación de conocimiento co-
tema gerencial de organizaciones inteligentes . 4
rresponden a dos tipos de paradigmas tradicionales;
La estructura inteligente está constituida por grupos
de personas con iniciativa, capacidad para pensar, in- • Estrvctura absolutista de relaciones autoritarias. Este
vestigar y generar conocimiento nuevo. tipo de estructura se refiere a una forma unipersonal
A través de una estructura interna estable y simultá- de dirección caracterizada por la iniciativa, las deci-
neamente dinámica, las organizaciones realizan procesos siones de asignación de recursos y el control total-
de mantenimiento y control, con el fin de sacar ventajas mente centralizada en un jefe único.
de su experiencia, su capacidad de diferenciación y de • Estructura de clientela o rasca, con una racionalidad
innovar bienes, servicios y conocimiento. basada en los intereses personales de los jefes y gru-
Choo señala que la clave para la producción de cono- pos muy pequeños caracterizados por el nepotismo,
cimiento nuevo, en una estructura inteligente, "reside en los lazos de amistad y la asignación de prebendas
liberar el conocimiento tácito, personal de los miembros alrededor de pequeños grupos sociales cerrados.
de la organización" .5
Este tipo de estructura se apoya en regímenes de
Este autor se refiere a conocimiento tácito como aquél representación que se caracterizan por una preten-
que no es explícito y que logra cada persona individual- dida legitimidad formalizada mediante la decisión de
una aparente mayoría de electores, superior al 51%,
lo cual otorga derechos para dirigir organizaciones
3 ChunWeiChoo. La organización inteligente. Oxford México, 1999.
4. Con capacidad gerencial me refiero al procesode toma de decisiones por un tiempo definido.
para adoptar estrategias, rediseñar la estructura de producción de
bienes y servicióse invertir en nuevos recursos con elfinde lograr En mi opinión, las estructuras inteligentes se funda-
resultados eficaces (económicos y de impacto social), Véase Carlos mentan en relaciones basadas en los siguientes cuatro
E. Martínez Fajardo. Administración de organizaciones, productivi- tipos de paradigmas:
dad y eficacia Universidad Nacional de Colombia. 1 ed. 1996, y 2
a

edición. 1999.pp.300yss. • Producción artesanal


5. Choo, op. cií, p. 19. Racionalidad técnica.

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales No. f 5, Enero - Junio de 2000


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Figura 1
Sistema gerencial de organizaciones inteligentes

1. ESTRUCTURA INTELIGENTE capaz de PRODUCIR CONOCIMIENTO, BIENES


Y SERVICIOS CON CALIDAD Y EFICIENCIA.

2. ENTORNO AMBIVALENTE CONECTADO A LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE


PROCESOS DE REALIMENTACIÓN QUE ORIGINAN CONOCIMIENTO NUEVO.

3. SISTEMA DE INCENTIVOS PARA EL APRENDIZAJE, AUTOAPRENDIZAJE


Y GENERACIÓN DE CONOCIMIENTOS.

Fuente: Conceptual iza ción y diseño gráfico del autor

Enfoque organicista y sistema abierto. Según el planteamiento de Herbert Simón, el proce-


Enfoque democrático y participativo. so de toma de decisiones es de racionalidad limitada, lo
cual se debe al comportamiento de incertidumbre de los
El paradigma de producción artesanai aplica crite-
fenómenos sociales basados en conductas diferencia-
rios de organización de una estructura básica de relacio-
das de individuos y grupos, y a las restricciones de tiem-
nes entre un maestro artesano que valora la creatividad y
po, y de información . 6

la capacidad de innovación, y un pequeño número de


aprendices que tienen mucha iniciativa y también buscan En el paradigma organicista y de sistema abierto la
aprender a mejorar su capacidad innovadora. estructura se fundamenta en postulados del análisis de
las organizaciones como sistemas vivos en constante cre-
El paradigma de la racionalidad técnica comprende
cimiento y procesos de interacción de la estructura interna
los criterios clásicos de división del trabajo de acuerdo con
de poder con variables externas de la organización: cultu-
relaciones de autoridad lineal y de staff, procesos para
ra, tecnología, clientes, procesos de abastecimiento y dis-
producir y comercializar los diferentes bienes y servicios,
tribución, mercadeo.
énfasis en el conocimiento como criterio de eficiencia en
la reducción de costos de producción. En este paradigma se aplican criterios de libertad de
elección, participación, descentralización, autonomía, tra-
La estructura se define desde arriba mediante un
bajo en equipo con integrantes de mente abierta y alto
patrón de delegación de autoridad formal de acuerdo con
grado de versatilidad o polifuncíonalitíad.
el criterio de unidad de mando y relaciones individuales
de jefe a subordinado. Los procesos democráticos socialmente eficaces, con
capacidad de toma de decisiones colectivas, correspon-
El criterio de superioridad del mayor conocimiento en
den a diseños bajo la lógica no dominante de las esíruc-
la asignación de las posiciones y funciones en la estructu-
ra definen la racionalidad de las decisiones, acciones y
actitudes de la organización.
6. Véase Herbert Simón Naturaleza y limites de la razón humana, F
El comportamiento racional se basa en la capaci- C. E., México, 1989. En el mismo sentido se pronuncian Cohén
dad de observar, actuar, inferir consecuencias y estable- March y Olsen (1976] en: Ambigüedad y elección en las organizacio-
cer futuras implicaciones. nes.
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turas participativas generado- Los procesos de reali-


ras de procesos de auto- mentación conectan la es-
gestión. tructura interna de la organi-
En este paradigma se zación con su entorno o es-
identifican los factores diná- tructura externa constituida
micos de la organización por la totalidad universal.
como las relaciones de po- Para efectos prácticos los
der, los conflictos, las coali- procesos de realimentación
ciones, los sistemas simbóli- originan mecanismos de co-
cos y convencionales (cultu- municación con una red de
ra, mitos, ritos, historia), los organizaciones sociales, del
sistemas de percepción y Estado, de las empresas, con
cambio organizacíonal. el fin de percibir y detectar
Los procesos de partici- innovaciones, políticas de
pación se fundamentan en apoyo y estímulos al desarro-
procesos de toma de decisio- llo del conocimiento, de
nes colectivas cohesionadas acuerdo con cambios fre-
por una visión compartida a través de un proyecto social cuentes y un comportamiento ambiguo del entorno.
definido y acordado a partir del análisis colectivo, com- En los últimos años hemos presenciado otra revolu-
promiso real, comunicación, conflicto, cooperación, so- ción tecnológica extraordinaria, esta vez, centrada en la
lución de contradicciones, debe permitir la integración y información y la comunicación, lo cual ha obligado a
la movilización de todas las fuerzas de la organización, una mayor dinámica de las organizaciones a través de la
movilizando el talento y generando cambios de valores en interacción con una estructura de redes de organizacio-
los individuos, los grupos, la organización y la sociedad. nes que todos los días pueden producir conocimiento
nuevo a través del autoaprendizaje y que asocian com-
2. Entorno ambivalente y procesos de petidores, clientes y proveedores.
realimentación para la producción de Esta dinámica ha llevado a las organizaciones a in-
conocimiento vestigar y mejorar los procesos negantrópicos que tien-
den a superar el caos y permiten reacciones inmediatas,
La producción de conocimiento nuevo es de carácter complejas y organizadas a partir de estímulos ambienta-
complejo e institucional, requiere del esfuerzo conjunto les o cambios de acuerdo con la percepción de la
de las organizaciones del sistema educativo, de las uni- interacción con variables externas.
versidades, del gobierno, de los empresarios. Los cambios organizacionales de realimentación y
La generación de conocimiento comprende proce- adaptación canalizan la emergencia de energía total nue-
sos de autoorganización, realimentación, aprendizaje, va y originan un comportamiento análogo al de una má-
autoaprendizaje, administración de la información, diag- quina autopoiética (con capacidad de producir y repro-
nóstico, planeación, motivación, investigación, imple- ducirse a sí misma, de acuerdo con Maturana y Várela
mentación de ensayos, evaluación, control y comunica- (1975)f, produciendo conocimiento nuevo.
ción de resultados.
Aplicando la propiedad de autoorganización o siner-
Karl Weick sostiene que la percepción hace parte del gia de los sistemas complejos, la estructura de la organi-
proceso de organización y que tos directivos deciden a zación orienta el tránsito de la coherencia de las reglas
partir de percepciones que realizan frente al comporta- locales con las condiciones emergentes o globales . 9

miento ambiguo de su entorno . 7

El sistema gerencial identifica, prioriza necesidades,


establece criterios, captura, ordena, procesa y almace-
Karl Weick. Cognitive Proceses in Organizations. Researchnairt información.
Organizational Behavior. Editor B. M. Staw JAI Press, Connecticut, Los centros de decisión de la estructura basados en
1979. También en Sensemaking ¡n Organizations. Sage, Thousand la memoria organizacíonal, que se apoya en estándares,
Oaks. California, 1995. Ya March y Olsen en Ambiguity and Choice
in Organizations. Universitetsforiaget. Bergen, Noruega. 1976, ha-
8. Humberto Maturana y Francisco Várela. Teoría de auíopoies/s. Cua-
bían considerado la percepción como parte del aprendizaje empírico
demosdelG.E.S.I número 4. Buenos Aires, 1980.
por el cual las organizaciones y los individuos perciben su experien-
9. veaseFranóscoJ.varela.CcflCcer.r^ 1996. pp. 53yss.
cia, interpretan y modifican su conducta.

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registros y procedimientos sistematizados, estimulan los con los incentivos institucionales que determinan formal-
procesos de autoaprendizaje y socializan los resultados. mente el reconocimiento social, la relación del nivel de
El sistema de autoaprendizaje diseñado como una conocimiento con las posibilidades de ascenso social,
red de procesos de producción de conocimiento me- las normas acerca de derechos de autor, la creación de
diante interacciones y transformaciones regeneran con- fondos de empresas prósperas destinados al apoyo del
tinuamente la estructura de relaciones que los produjo. sistema de educación y programas de desarrollo de in-
El proceso de generar conocimiento nuevo lleva vestigación. La gerencia de organizaciones inteligentes
cíclicamente a la especificación de nuevos requerimien- debe tener capacidad para crear estímulos
tos en inversión de recursos y capacitación, a múltiples organizacionales e interactuar con los estímulos
fracasos y a la necesidad de aprender a desaprender. Institucionales, materiales y psicosociales.
Las decisiones de cambio estructural requieren de Existe correlación entre el nivel de conocimiento y los
alternativas de solución al conflicto y la coalición de fas incentivos institucionales, con el reconocimiento social, las
principales fuerzas sociales que ¡nteraccionan en la or- posibilidades de ascenso social, el pago de derechos de
ganización, específicamente la cohesión de objetivos de autor, la creación de fondos de las empresas más próspe-
cuatro protagonistas principales: ras destinados al apoyo a la educación y la investigación.
La visión de la gerencia debe responder a un proceso
Los consumidores, clientes o usuarios de los servi- de movilización de todas las fuerzas de la organización de
cios, que son los que permiten la valoración de la pro- acuerdo con un proyecto compartido de organización, de
ducción, los beneficios deí trabajo y el retorno del ca- valores que refuercen pi crecimiento intelectual, la iniciati-
pital. va, la libertad dr e lección, el desarrollo del conocimiento.
Los accionistas, quienes dependiendo de los resul- Este planteamiento se apoya en la idea de que los
tados deciden mantener o no la inversión en los re- procesos sociales que logran cohesión de intereses a par-
cursos asignados. tir de un plan social, originan identidad de organización . 111

• Los directivos, responsables de la integración sinér-


gica de todos los protagonistas.
Los trabajadores de quienes de acuerdo con las po- Autoaprendizaje, sistemas de capacitación y cambio
sibilidades de desarrollo de su talento potencial van organizacíonal
a contnbuir con la supervivencia y expansión de la
A través de conferencias, talleres, seminarios, cursos de
organización en el largo plazo.
capacitación, programas de investigación-acción, las or-
ganizaciones buscan potenciar la capacidad de sus inte-
3. Sistema de incentivos para el grantes para producir conocimiento.
aprendizaje, autoaprendizaje y Desde hace muchas décadas ¡as empresas multina-
producción de conocimiento nuevo en cionales norteamericanas han llevado a cabo la política
las organizaciones de crear fondos con gran capacidad de inversión en edu-
cación, investigación y capacitación, en interacción con
Las organizaciones inteligentes se caracterizan por la las universidades. Dicho mecanismo ha permitido desa-
capacidad de potenciar ía facultad de pensar y producir rrollos tecnológicos, innovación de productos, mejoramien-
conocimiento a través de procesos de retroalimentación, to de la calidad y servicios en empresas multinacionales
aprendizaje y autoaprendizaje de cada uno de sus inte- como Ford, General Motors, IBM, Western Electric. Tam-
grantes. bién las empresas japonesas como Canon, Honda,
Creo que la dinámica del proceso de liberación del Toyota, Matsushita, Sony y otras han adoptado ese me-
conocimiento tácito y del desarrollo del potencial de inno- canismo.
vación individual depende en buena parte del sistema de
Sin embargo, con la competencia y la globalización
motivación o estímulos que cada organización implemente.
recientes, las empresas multinacionales se han visto
En este tipo de incentivos se encuentran las bonificacio-
nes, los ascensos, los sistemas efectivos de capacita-
ción y los sistemas de evaluación del desempeño que 10. J. Etkln y L Schvarstein, 1989, definen la identidad de una organiza-
valoran significativamente los procesos de aprendizaje y cfórtcomo aquello que permanece Invariante a lo largo del tiempo, y
que además la distingue de su misma especie. En: Identidad de las
desarrollo de conocimiento.
organizaciones. Invarianciay cambio. Editorial Paidós, Buenos Air
Adicionalmente a los estímulos organizacionales el 1989. Véase también Leonardo Schvarstein, Diseño de organizacio-
entorno social cumple un papel relevante de acuerdo nes Tensiones y paradojas. Paidós, México, 1998.
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obligadas a revisar y modificar sus estrategias de capaci- var significativamente. Se requiere una reorientación de
tación. Por ejemplo, en una empresa multinacional eu- todo el sistema educativo, en los niveles primario, medio
ropea del sector de telecomunicaciones que funciona y superior para mejorar la calidad y la cantidad en el nivel
en Santafé de Bogotá", antes el proceso de inducción de formación. En Colombia se contaba con 140 científi-
comprendía una preparación previa mediante la realiza- cos e ingenieros por cada millón de habitantes en 1993
ción de un curso con una duración de dos meses en la y se estimaba que se necesitaban por lo menos 1.120 . 12

filial, recurriendo al programa Computer Base Training. En 1998 la situación no había cambiado y de los cinco
Posteriormente los nuevos funcionarios seleccionados millones de bachilleres tan sólo el 14% lograba un cupo en
viajaban a recibir un curso intensivo de cuatro semanas la universidad . Infortunadamente, los recursos para inves-
13

en las instalaciones de la casa matriz. Hoy en día la com- tigación en nuestro país son cada vez más escasos.
petencia ha obligado a ser más eficiente y a reducir cos- Las políticas gubernamentales con respecto al al-
tos hasta llegar a disminuir el presupuesto de capacita- cance y calidad de la educación, la capacidad de inves-
ción de 25.000 dólares a 8.000 en la mencionada em- tigación y desarrollo tecnológico requieren una reformu-
presa. Para lograrlo han diseñado centros de capacita- lación y una mayor capacidad de inversión en este
ción en sus regionales, especialmente los orientados al campo.
área de apoyo al trabajo de oficina (Help Desk). El proce- Las universidades deberán lograr efectividad real en
so ha sido ajustado y actualmente, después de reunir un las habilidades de investigación, mejorar la calidad y dis-
grupo de nuevos funcionarios, se recurre a un instructor minuir el tiempo de formación de profesionales de cinco
que se desplaza desde la casa matriz a cada una de las a cuatro años, de acuerdo con los parámetros y la expe-
filiales. Ahora, dependiendo del área de vinculación, la riencia de los programas universitarios de Europa y Esta-
organización capacita en tres líneas básicas: Help Desk, dos Unidos.
Network Control Center y Technical Support.
Las empresas prósperas deberán crear fondos de apo-
La empresa considera que debido a la celeridad de yo a la educación y la investigación y conectar este objetivo
los cambios tecnológicos no logra los resultados espera- con los mecanismos de evaluación y desempeño.
dos en el sistema de capacitación. Se deberá incentivar la producción de conocimien-
Igualmente la empresa enfrenta una situación para- to mediante el reconocimiento y pago por derechos de
dójica, ya que por una parte busca disminuir costos de autor, establecer bonificaciones significativas, ascensos,
personal por medio de una política de alta rotación de per- reconocimiento social, mejoramiento del estatus, del
sonal y, a la vez, los índices altos de rotación de personal prestigio y muchos otros estímulos de carácter
han elevado los costos de capacitación y disminuido el psicosocial, equiparables a los que reciben las estrellas
potencial de generación de conocimiento. del deporte y la farándula.
Esto lleva a pensar que desde la perspectiva de largo Finalmente, el sistema social en conjunto deberá
plazo y del objetivo de generación de conocimiento se re- diseñar y ejecutar incentivos sociales efectivos para el
quieren políticas de estabilidad y capacitación efectiva con estímulo al autoaprendizaje y la producción de conoci-
contratos que mediante cláusulas precisas de contrapres- miento nuevo.
tación de servicios y creación de un ambiente de motiva- Se requiere aprender a desaprender las prácticas
ción y satisfacción del personal se estimule la innova- clientelistas, muy extendidas en la cultura actual de la
ción de conocimiento tácito y organizacíonal. mayoría de los países latinoamericanos.
Desde hace mucho tiempo se sabe que existe corre- Los factores analizados: estructura inteligente en
lación entre la calidad y el nivel de educación con respec- interacción con el entorno ambivalente, incentivos de
to a la capacidad para producir conocimiento nuevo, pero aprendizaje y autoaprendizaje, calidad del sistema de
solamente en las últimas décadas se ha puesto atención educación institucional y la posibilidad de mejorar los
a esta variable en diversas disciplinas. sistemas de capacitación en las empresas, permitirán
Las empresas colombianas deben incorporar rápi- mejorar la capacidad gerencial para producir conoci-
damente esta variable estratégica en sus sistemas de miento, llegar a ser más competitivos y ser capaces de
gerencia y propiciar las condiciones básicas para inno- crear nuevas fuentes de trabajo.

11. Información suministrada por un directivo de una empresa multinacio- 12. Según el documento de la Misión de Ciencia, Educación y Desarrollo
nal del sector de comunicaciones, que funciona en Bogotá, quien pidió de 1994.
no divulgar su nombre ni el de la empresa. 13. Cfr. 0 Tiempo, mayo 11 de 1998. p 5D

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