DESARROLLO GERENCIAL

PRIMER HEMISEMESTRE

OCTUBRE 2017 – MARZO 2018

 PLANEACION
Nos permite salvar la brecha desde donde estamos al sitio donde queremos ir;
estableciendo los objetivos y planes hacia los cuales contribuirá el esfuerzo de grupo.

OBJETIVOS Y PLANES
CONCEPTUALIZACION
• Implica conocer el objetivo, evaluar la situación, considerar diferentes acciones que puedan realizarse y
escoger la mejor”.
• Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para alcanzar los objetivos empresariales”.

LINEAMIENTOS COMUNES
• Establecer objetivos y metas

• Elección de medios para alcanzarlos

• Toma de decisiones

CARACTERÍSTICAS DEL PLAN

• Referirse al futuro (no adivinar)

• Indicar acciones

• Causalidad personal u organizacional

IMPORTANCIA
Los planes son la guía para que la empresa disponga, obtenga y entregue los
recursos: humanos, tecnológicos y financieros para lograr los objetivos, a
base de un adecuado proceso de toma de decisiones.

La planificación también ayuda a fijar prioridades, permite enfocarse en las

fortalezas de la empresa, ayuda a tratar los problemas de los cambios que se
generan en el entorno.
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN
• Es un proceso permanente, continuo y no se agota con el tiempo (corto, mediano y largo
plazo)
• Siempre se orienta hacia el futuro. Es previsible.
• Es un medio orientador en el proceso de toma de decisiones, disminuyendo la
incertidumbre. ( cuarto oscuro).
• Permite seleccionar el mejor curso de acción para solucionar uno o varios problemas
empresariales.
• Toma en cuenta los sistemas o subsistemas, abarcando la empresa en su totalidad.
(Serban)
• Su operatividad es secuencial y forma parte de un proceso mayor: El Proceso Administrativo.
• Técnica de asignación de recursos necesarios para conseguiré los objetivos empresariales. (GANTT)
• Es una técnica cíclica por que permite su evaluación, medición y retroalimentación. (BAN).
• Es una función administrativa que interactúa con las funciones de organización, coordinación y control; e influye y recibe
influencia de todos los niveles de la empresa. (organigrama)
• Técnica de creatividad e innovación que facilita los cambios empresariales, identificados o seleccionados previamente.
(conceptos)
 CREATIVIDAD

Es la capacidad que tiene un individuo para generar algo

diferente y aplicar nuevas formas o procedimientos para hacer
algo que beneficie a las personas y facilite la ejecución de sus
tareas domésticas y laborales. (rápida, sencilla y económica)

INNOVACIÓN

“..las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que

ellas se implementan como nuevos productos, servicios o
procedimientos, que realmente encuentran una aplicación
exitosa, imponiéndose en el mercado a través de la difusión”
(https://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n)

CICLO DE LA PLANIFICACIÓN

• Análisis de las necesidades o problemas.

• Diseño
• Ejecución
• Evaluación
 INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN (Idalberto Chiavenato)

La Teoría General de la Administración (TGA) es una disciplina principalmente orientadora del comportamiento profesional para todos
aquellos que tienen que ver con la administración. En vez de preocuparse por enseñar a ejecutar o hacer las cosas (o cómo hacerlas),
busca enseñar, sobre todo, lo que debe hacerse (o por qué).

La TGA ….procura enseñar al futuro profesional a pensar y, sobre todo, a discernir con base en un bagaje de conceptos e ideas que
funcionan como herramientas de trabajo. De otro modo, lo que diferencia al administrador de un simple ejecutor de tareas es el hecho
de que mientras el segundo sabe ejecutar cosas que aprendió mecánicamente (cómo diseñar organigramas y diagramas de flujo, elaborar
presupuestos, operar lanzamientos y registros, preparar presupuestas de ventas, etcétera de manera práctica, concreta e inmediata), el
primero sabe analizar y resolver situaciones problemáticas variadas y complejas, pues aprendió a pensar, a discernir, a evaluar y a
ponderar en términos abstractos, estratégicos, conceptuales y teóricos. Mientras el segundo es un mero agente de ejecución de
operaciones que sigue órdenes superiores, el primero es un agente de cambio y de innovación, pues adquirió la capacidad para percibir y
diagnosticar situaciones que el segundo ni siquiera imagina que existan.

Cuanto mayor sea el cambio y la inestabilidad, tanto mayor será la necesidad de habilidades conceptuales para proporcionar innovación
dentro de las organizaciones. El papel de la TGA es: que el administrador, tenga condiciones personales de éxito en cualquier organización
(independientemente del nivel jerárquico o del área de actuación profesional). Además de su
How-know, precisa también y, principalmente, de habilidades personales de diagnóstico y de evaluación situacional para ayudarse a
discernir qué hacer ante situaciones diferentes e imprecisas. En ese sentido, vale la pena mencionar la frase de Kurt Lewin "nada más
práctico que una buena teoría". A pesar de ser teoría, la TGA es increíblemente instrumental, pues le da al administrador el arma más
poderosa: su habilidad conceptual. Saber pensar y saber diagnosticar antes de ejecutar u operar acciones o programas de trabajo, crear e
innovar, mejor y renovar siempre. El talento administrativo funciona alrededor de esas aptitudes básicas.
(https://naghelsy.files.wordpress.com/2016/02/introduccic3b3n-a-la-teorc3ada-general-de-la-administracic3b3n-7ma-edicic3b3n-idalberto-chiavenato.pdf)
 PASOS DE LA PLANIFICACIÓN

(Sistematizar el Sistema de Talento Humano)

• Análisis de la situación (Diagnóstico): Identificación de problemas, limitaciones y obstáculos.

• Establecimiento de prioridades: Define proceso prioritarios que agregan valor (clientes internos y externos).
• Conformación del equipo de trabajo: Auxiliar y técnico
• Asignación de recursos y tiempos de ejecución del proyecto: Gantt.
• Formulación de objetivos: Simplificar, automatizar o tercerizar
• Ejecución: por áreas y general.
• Seguimiento y evaluación: Grupo técnico y usuario interno y externo.
• Retroalimentación: Realiza ajustes al plan original.

FORMULACIÓN DE
1 ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL 4 OBJETIVOS

2 5

ESTABLECIMIENTO
PRIORIDADES
EJECUCIÓN 7 RETROALIMENTACIÓN

3 6

EQUIPO DE TRABAJO EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

 CLASES DE PLANIFICACIÓN

Estratégica:

Es una técnica que permite realizar un diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones en
torno al que hacer ahora y el camino que debe, en el futuro, recorrer la organización para
adecuarse a los cambios y a las demandas del entorno y lograr un máximo de eficiencia y calidad
en la generación de sus productos o servicios.
(https://es.slideshare.net/yamilagascon/planificacin-estrategica-14824955)

Esta planificación desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias). Con la Planificación
Estratégica se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
(http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml)
Qué es una estrategia:

Es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas

estratégicas de una firma con los desafíos del
ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la
organización a largo plazo; es la respuesta de la organización a su
entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final
de la planificación estratégica.
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con
dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos
secuenciales continuos:

a) formulación de la estrategia
b) implantación de la estrategia
c) medición de los resultados de la estrategia y
d) evaluación de la estrategia.

Cómo formular una estrategia:

Es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes:

• ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?

• ¿A dónde se dirige actualmente la organización?
• ¿En qué tipo de ambiente está la organización?
• ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?
 PLANIFICACIÓN OPERATIVA

Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para
describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo.

Un el plan operativo se diferencia de una organización a otra, pero en todos los casos proporciona suficiente
documentación y datos para ser revisados por la empresa de comercialización y el punto de vista financiero y que se
integren en el conjunto del plan de operaciones corporativas. (Patrick J. Montana y Bruce H. Charnov)

La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la
planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario.

Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la
meta general que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos
en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle; éstos pueden a corto, mediano y largo plazo, según
las necesidades empresariales.
 PRINCIPIOS Y TÉCNICAS DE LA PLANIFICACIÓN

• Principio de la contribución a objetivos:

El objetivo de los planes y sus componentes, es lograr y facilitar la consecución del objetivo principal.

• Principio de la primacía de la planificación.

La primera función administrativa que desempeña la gerencia, es la dirección y el control.

• Principio de la iniciación de las planificaciones la alta gerencia.

La planificación tiene su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la
organización y la forma más eficaz de lograrlos.

• Principio de la penetración de la planificación.

La planificación abarca todos los niveles de la empresa.

• Principio de la eficiencia de operaciones.

Éstas se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificación que abarca objetivos, estrategias, programas,
políticas, procedimientos y normas.

• Principio de la flexibilidad de la planificación

Debe ser adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de la organización.
• Principio de sincronización de la planificación
Los planes a largo plazo están sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con
los a corto plazo, para alcanzar más eficaz y económicamente los objetivos de la organización.

• Principio de los factores limitantes.

Para la elaboración de los planes se deben tomar en cuenta los factores limitantes como: mano de obra,
dinero, máquinas, materiales y administración, etc.

• Principio de estrategias eficaces.

Una guía para establecer estrategias viables consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con
las tendencias actuales y con las necesidades de los consumidores.

• Principios de programas eficaces.

Para que los programas sean eficaces deben ser una parte esencial de la planificación a corto y largo plazo y
deben estar integrados a la planificación estratégica, táctica y operacional.

• Principios de políticas eficaces.

Las políticas se basan en objetivos de la organización; mediante estas es posible relacionar objetivos con
funciones, factores físicos y personal de la empresa; son éticas definidas, estables, flexibles y suficientemente
amplias; y son complementarias y suplementarias de políticas superiores
 ACCIONES PARA EL DISEÑO DE LA PLANIFICACIÓN (ANÁLISIS DE CASOS)
El gerente realiza un breve diagnostico y expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informáticos. Dispone a
sus colaboradores, crear un primer documento que recoge el anteproyecto y es aprobado por el comité técnico correspondiente.

1. El estudio concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto, los plazos, costos previstos y los medios a emplear.
2. Se nomina a jefe de proyecto y se define en detalle, con el apoyo de los técnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su análisis
funcional, las cargas de trabajo previstas y la metodología a desarrollar.
3. A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva los volúmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar,
dando lugar al inicio del proyecto con la participación de los usuarios, técnicos informáticos y analistas de procesos, generado el Plan
de sistematización y automatización.
4. Se definen los procesos y la estructura del sistema en estudio. Los técnicos realizan el análisis y las desarrollan las especificaciones
para programación.
5. Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas correspondientes.
6. Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la implantación del sistema en paralelo, utilizando los manuales de usuario y de
explotación.
7. La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto
funcionamiento. A continuación se realiza un balance de los resultados del proyecto.
8. Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se debe suspende el sistema manual y continua el automatizado,
permitiendo a los usuarios apreciar los beneficios que realmente ha producido a la institución.
9. Transcurridos un adecuado período se debe efectuar una auditoria de la aplicación que permita comprobar si sigue siendo adecuada
o si es necesario introducir modificaciones.
 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
CONCEPTO

Es " un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y
definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se esperan de él, empleando esas
medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros".

Es un enfoque centrado en los objetivos institucionales y en sus resultados. Su creador Peter Drucker en 1954 establece la Administración
por objetivos como un método de evaluación y control sobre el desempeño de las unidades y la organización en general. Se da paso a la
iniciativa de descentralización

PRINCIPIOS PARA OPERAR CON FUNDAMENTO EN LA APO

• Es más probable lograr la uniformidad y coherencia en las operaciones administrativas si se persigue un objetivo común.
• Mientras mayor sea la concentración en los resultados esperados dentro de un margen de tiempo, mayores probabilidades habrá de
obtenerlos.
• Mientras mayor sea la participación del personal, al determinar operaciones importantes, con mayor responsabilidad por los resultados,
mayores serán las motivaciones para alcanzarlos.
• El progreso solo puede medirse en función de aquello en lo que se trate de progresar

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS ES UN PROCESO DE 5 PASOS

• Buscar el objetivo
• Determinar el objetivo
• Justificar el valor del objetivo
• Implantar el objetivo
• Controlar el objetivo e informar acerca del estado que guarde.
Ciclo de la APO.

La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo
siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al
ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados,
cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

Los diez pecados capitales de la APO, Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.
 ORGANIZACIÓN ESTRATEGICA

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones internacionales que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y
las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.

La organización estratégica debe contar con la participación y el compromiso de todos los que trabajan en esa entidad, no se trata de "dirigir
a los seres humanos", sino de "dirigir con los seres humanos". Cada persona que trabaja en una empresa debe conocer hacia dónde vamos,
qué perseguimos, con qué contamos y cómo alcanzaremos lo que nos proponemos.

Las organizaciones proactivas se plantean el cambio cuando evalúan a diario sus competencias, conjugado a una retroalimentación y
monitoreo del entorno y especialmente del mercado, intentan prever el futuro comportamiento de estos, desarrollando entonces una visión
estratégica que los sitúa en mejor oportunidad para optimizar las nuevas oportunidades.
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES DE CALIDAD

• El cambio de envase ayuda a rejuvenecer el producto.

• Potencializar la calidad en sus productos, para diferenciarse con la competencia.
• Identificar las deficiencias y potenciar los procesos como ventaja competitiva.
• Fidelizar al cliente interno y externo.
• Compre 3 y lleve 4 llantas.
• Compre 6 y pague por 5 productos
• Pan con vendaje
• Instalación gratis (Estrategia de penetración)
• Eficiencia en la producción para abaratar costos frente a la competencia.
 ESTRATEGIA GLOBAL O CORPORATIVA

Sólo existe en empresas diversificadas, o sea que estén presentes en varios negocios es muy necesaria para alcanzar una
visión del conjunto de la corporación y así maximizar su rendimiento.

De modo que uno los aspectos predominantes es determinar las competencias distintivas entre los diferentes negocios para
de esta manera lograr una sinergia entre ellos para permitir la integración, tomando en cuenta los siguientes componentes:
• Condicionan la orientación y asignación de recursos.
• Sus efectos se perciben a mediano y largo plazo.
• Implican cierto grado de irreversibilidad.
• Son pocas, complejas y rodeadas de incertidumbre.
• Requieren enfoque integral.

ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIO

Lo frecuente es que las empresas diversificadas se caractericen por el multipropósito, que existan no sólo varios negocios,
sino diferentes unidades estratégicas de negocios. Cada uno de estos necesita una reflexión estratégica específica, pero
sustentada en la estrategia global. Se trata aquí de determinar cómo competir mejor en uno u otro tipo de actividad
específica, ya que las unidades de negocio tienen características muy disímiles. (CONDOR, STA. MARIA)
 ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Se hallan enfocadas a alcanzar una óptima utilización estratégica de los recursos y competencias dentro de cada área funcional y unidad
estratégica de negocio. Las estrategias funcionales siempre deben ser coherentes y convergentes con las de negocios. La búsqueda de la
sinergia entre las actividades funcionales es elemento principal.
Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden señalarse:
a.- Desarrollo Humano. b.- Producción c.- Marketing y Comercialización d.- Finanzas
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA ORGANIZACIÓN

Cómo aumenta la competitividad en las empresas? Mediante la aplicación de las siguientes Técnicas Cualitativas:

• MANUALES: Sirviendo como guía práctica que se utiliza como herramienta de soporte para la organización y comunicación, que contiene
información ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas, políticas y procedimientos de la empresa,
lo que hace que sean de mucha utilidad para lograr una eficiente administración.
• DIAGRAMAS: Ya que permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora en los procesos de las áreas funcionales de la
empresa ya que permite identificar los pasos redundantes, los flujos de los procesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades,
los cuellos de botella, y los puntos de decisión. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que
desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en los procesos. Ya que permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora
en los procesos de las áreas funcionales Identificar las deficiencias y potenciar los procesos como ventaja competitiva.
• ORGANIGRAMAS: Permite descubrir y eliminar defectos o fallas de organización, facilitar la comunicación, la estructura organizativa y
reflejar los cambios organizativos a todo el personal y áreas funcionales.
• CUADRO DISTRIBUCIÓN DE ACTIVIDADES: Optimiza recursos al reducir desplazamientos y tiempos innecesarios, asi como mejorar el
funcionamiento organizacional, a través de métodos tales como la redistribución de funciones; la eliminación, reducción y combinación de
fases de un proceso o labor.
• TIEMPOS Y MOVIMIENTOS: Estudia y minimiza el tiempo requerido para la ejecución de tareas, conservando los recursos y minimizando
los costos, eliminando o reduciendo los movimientos ineficientes y acelerando los eficientes. (Plano de cocina)
 ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

Comprender el concepto de una organización formal o informal, es de gran importancia dentro de la estructura de la empresa, por que
permiten identificar los diferentes elementos que la integran: el puesto con la efectividad y el desempeño en el trabajo.
• FORMAL: Está constituida por la estructura intencional perfectamente definida y relativamente estable, es decir, se trata de la
estructura empresarial que articula el funcionamiento de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de tareas, responsabilidad,
canales de comunicación establecidos.
Para conseguir unas relaciones adecuadas entre las personas que forman una empresa y conseguir la eficacia en la producción, es
necesario planear estas relaciones de una forma explícita u oficial; a esto es a lo que llamamos organización formal.
• INFORMAL: Relaciones de amistad no oficiales, surgen espontáneamente por gustos, afinidad, intereses personales o amistad entre
los grupos de empleados, los mismos que se conforman para cumplir con un objetivo específico y luego de lo cual, desaparecen.
La organización informal y la formal conviven en las empresas. Para comprender el funcionamiento de la empresa, el líder debe conocer
perfectamente ambas y formar parte de ellas a efectos de manejar adecuadamente las relaciones en ambas direcciones.
 ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL
ORIGEN Diseñada por los niveles de Surge de las relaciones espontáneas de los
decisión trabajadores

OBJETIVOS Previamente planificados para Responden a necesidades personales

conseguir los fines
empresariales

ESTRUCTURA Es jerárquica Sin líneas jerárquicas

AUTORIDAD Claramente definida Ejercida por los lideres ocasionales
REPRESENTACIÓN Organigrama aprobada por No consta en el organigrama
GRÁFICA Autoridad competente

DURACIÓN Establecida por planificación Desaparece luego de cumplir objetivos

estratégica. grupales

FINALIDAD Conseguir los objetivos Son variados según la ocasión o ideas de

establecidos por autoridad. grupos
 ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL

Se constituye oficialmente por la dirección. Se crea espontáneamente.

La relación entre los miembros nace por el puesto de trabajo (son Los individuos de cada grupo informal se relacionan por intereses
profesionales). particulares: amistad.

El mando lo ostenta la dirección. Existe un líder con una autoridad a veces, mayor que la de los jefes.

Los canales de comunicación son oficiales. Se crean canales de comunicación informales.

Objetivos: maximización de beneficios y otros. Objetivos particulares fuera y dentro de la empresa.

 ETAPAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
COORDINACIÓN
Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el
desarrollo y la consecución de los objetivos.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de
esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

JERARQUIZACIÓN

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de
autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se
relacionen entre sí con precisión.
Reglas.
 Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables.
 Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).
 DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es
conveniente observar la siguiente secuencia:
• Listar todas las funciones de la empresa.
• Clasificarlas.
• Agruparlas según un orden jerárquico.
• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades
específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:
1. Funcional 2. Por producto. 3. Por cliente. 4. Por procesos.
ORGANIGRAMAS

También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización,
que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Existen 3 clases: Estructural, funcional y de posición o de puestos.

 EJECUCIÓN SITUACIONAL

INTRODUCCIÓN

• Todo proceso correctamente estructurado nos lleva a una ejecución efectiva y eficiente.
• Corregir posibles errores o desviaciones sin olvidar lo primordial que es alcanzar la Misión y la Visión.
• La forma de medir la gestión empresarial es a través de los resultados obtenidos, enmarcados siempre en la satisfacción del cliente
interno y externo.

FACTORES CLAVES
Son aquellos acontecimientos, hechos o fenómenos, tanto en lo económico, político social, cultural, o cualquier otra perspectiva del
entorno, que afectan o favorecen el cumplimiento de la misión y sobre los que la organización no tiene jurisdicción directamente, tienen
una incidencia en la posterior evolución del entorno porque aunque no se pueda ejercer una acción directa sobre su impacto, sí podemos
tomarlo en cuenta, sobre todo cuando tenemos la capacidad de anticiparnos a su ocurrencia.
EL ANÁLISIS INTERNO
Hablar de análisis interno se describir el estudio que se realiza a una organización en su estructura interna, conocer cuales su realidad en
torno a la situación de un mercado cambiante cada vez más competitivo y con unos clientes más exigentes, el análisis interno tiene como
finalidad la identificación del conjunto de fortalezas y debilidades de carácter interno de la empresa y a través del mismo se pretende
conseguir una visión de conjunto sobre los recursos principales, los medios y las habilidades para hacer frente al entorno.
Este se desarrolla en dos partes que son:
• Diagnóstico de la empresa. Consiste en el análisis de la estructura interna de la empresa y sus puntos fuertes y débiles, para lo que se
requiere detectar cuáles son los factores claves de éxito.
• Análisis del posicionamiento. Es la evaluación de la empresa en relación a la competencia: puntos fuertes y débiles relativos.
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado
para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnóstico se
examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles
ELEMENTOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.

Generación de información

• Recolecta la información
• Metodología
• Frecuencia
ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
• Diseño de procedimientos
• Almacenamiento apropiado
• Ordenamiento de la información
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN: FODA
 ANÁLISIS FODA

DEBILIDADES AMENAZAS

Constituyen los principales factores negativos de la Son aquellos factores del entorno sobre los cuales
organización que si no se superan impedirán el no se puede incidir, impedir o provocar, pero si ocurren
cumplimiento de los objetivos. pueden afectar al funcionamiento organizacional y
dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Se definen como los principales factores propios Son los elementos que pueden manifestarse en el
de la organización que constituyen los elementos más entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia
poderosos en los que se debe apoyar la empresa. o no, pero que posibilita aprovecharlas ,en beneficio
del cumplimiento de la misión.

Es importante aclarar que el diagnostico situacional permite visualizar o determinar en la organización, la existencia de sus
partes fuertes (fortalezas), que puede aprovechar del mercado (oportunidad), cuáles son sus fallas más constantes
(debilidades), y que hay en el entorno que peligra su desarrollo (amenazas).
 CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.
CONCEPTO: Es un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir
problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus
niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los
comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de
herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los
grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

PARA PODER LLEVAR A CABO CON ÉXITO UN DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL SE DEBEN CUMPLIR ALGUNOS REQUISITOS BÁSICOS:

• Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte
del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a
cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los
cambios resultantes del diagnóstico.
• El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso
de diagnóstico.
• El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados
generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.
• También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la
información.

• El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.
 ELEMENTOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

• La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.

• La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los
usados para obtenerla desde el consultor (observación).
• La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.
2. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:
• El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

• El almacenamiento apropiado de los datos.

• El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

3. e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de
la investigación.

4. Perspectivas del diagnóstico organizacional

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí
y dan origen a dos tipos de diagnóstico:
1. Diagnóstico funcional. 2. Diagnóstico cultural

Diagnóstico funcional
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la
comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).

Varios son los objetivos del diagnóstico funcional, tales como evaluar:

• La estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación.
• Los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.
• Los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
• El papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.
• El impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
DIAGNÓSTICO CULTURAL

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son
conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretivista

 Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización.

 Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía
y valores.

 Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.

Categorías de análisis del diagnóstico cultural

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más
manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.
Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos:

 Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.

 Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción.

 Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder.

 Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.

 MÉTODOS Y TÉCNICAS

Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la
entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.

LAS TÉCNICAS APLICABLES SON:

 Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus
mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización.
 Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más
económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico.
 Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en
la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el
tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación
informal y la manera como se procesa la información.
 El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la
organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.
 Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se
comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que
sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.
 La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados
como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional. (focusgroup N0)