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“UNIVERSIDAD CENTRAL DEL

ECUADOR”

Facultad de Ciencias Administrativas

Contabilidad y Auditoría

DESARROLLO GERENCIAL II

Integrantes: Bohórquez Nataly


Parco Jenny
Viveros Cindy

PROYECTO DE MEJORAMIENTO
CA 10- 5

Quito, 20 de Noviembre del 2017

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INDICE DE CONTENIDOS

DESARROLLO DEL PERFIL DE LA EMPRESA ........................................................ 1


FILOSOFIA CORPORATIVA .................................................................................... 1

Nuestra meta ............................................................................................................. 1

Actividades hasta la fecha ........................................................................................ 1

Visión ........................................................................................................................... 2

Misión ........................................................................................................................... 2

Objetivos....................................................................................................................... 2

Objetivo General....................................................................................................... 2

Objetivos Específicos ............................................................................................... 3

Ética y Valores empresariales....................................................................................... 3

Organigrama estructural ............................................................................................... 4

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................ 4


Concepto del Negocio .................................................................................................. 4

Antecedentes................................................................................................................. 5

Historia y Estado actual del negocio ............................................................................ 5

MARCO TEORICO ......................................................................................................... 7


Distribución de la planta ............................................................................................... 7

OBJETIVOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS ................................................................ 7

Métodos de distribución ........................................................................................... 8

Método del diagrama de recorrido.................................................................... 8

El método SLP ........................................................................................................ 10

Cálculo de áreas de planta ...................................................................................... 11

DESARROLLO DEL ESTUDIO ................................................................................... 13


Descripción de productos y/o servicios ...................................................................... 13

Portafolio de Productos .......................................................................................... 14

Sabores de Vacaciones ................................................................................... 14

Mezclas de Café.............................................................................................. 14
Origen Simple ................................................................................................. 15

Café con sabor ................................................................................................ 15

Café descafeinado ........................................................................................... 15

Empaque Del Producto ................................................................................... 15

Logotipo ......................................................................................................... 16

Proceso de comercialización del producto ................................................................. 16

Potencial del mercado ................................................................................................. 17

Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor ............................................................. 17

Situación actual .......................................................................................................... 18

Distribución del espacio ......................................................................................... 18

Situación propuesta .................................................................................................... 18

Definición del proceso (logística)........................................................................... 18

Distribución del espacio ......................................................................................... 20

West End Coffee Company ahora en 2017 ................................................................ 20

EVALUACIÓN FINANCIERA ECONÓMICA ........................................................... 21


Proyecto de Inversión ................................................................................................. 21

Detalle depreciación Activos de Inversión ............................................................. 22

Financiamiento ....................................................................................................... 22

Proyección de Ingresos ............................................................................................... 23

Proyección de Egresos ................................................................................................ 24

Proyección de costos y gastos operacionales ............................................................. 25

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ............................................................. 26


ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................. 28
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 28
ANEXOS ........................................................................................................................ 29
RESUMEN DEL VIDEO ........................................................................................... 29

MANEJO DE CONFLICTOS ¿QUÉ SON Y CUANDO SURGEN? ....................... 32

BIBLIOGRAFIA / NETGRAFIA .................................................................................. 37


DESARROLLO DEL PERFIL DE LA EMPRESA

FILOSOFIA CORPORATIVA

Reconocemos a nuestros cultivadores mexicanos por su esfuerzo en la selección más


estricta del café para ofrecer la mejor calidad, obteniendo granos libres de daño o
imperfección y cumpliendo con todos los requisitos que lo caracterizan como la altura,
acidez, cuerpo, aroma y sabor.
Confiamos en nuestros colaboradores ya que cada uno de ellos hace el máximo esfuerzo
por contar con las mejores condiciones para almacenar el café. Crear el tueste más fino,
delegar por la designación del mejor empaque y diseño de productos, abastecer en
tiempo las tiendas, dar lo mejor de sí para que nuestra empresa siempre pueda satisfacer
las necesidades y gustos más exigentes de nuestros clientes.
Nos enorgullecemos de nuestros baristas porque en ellos recae la responsabilidad de
ofrecer un impecable servicio y así representar a cada uno de nosotros como integrantes
de la familia West End Coffe , gracias a ellos, nuestros preciados clientes pueden tener
el mejor sabor de EEUU en una taza.

Nuestra meta

Nuestro objetivo es lograr que el 100 % de nuestro café esté certificado o verificado por
un tercero independiente.

Actividades hasta la fecha

WEST END COFFE adquirió 167 millones de kilogramos de café en el ejercicio 2009.
El 81 % de esa cantidad, a saber, 136 millones de kilogramos correspondió a
proveedores aprobados conforme a las Prácticas C.A.F.E. Pagamos un promedio de 1,47
USD por cada medio kilo de café verde en el ejercicio 2009.

Comercio justo para mejorar la calidad de vida

El café con certificado de Comercio Justo, que contiene el sello Fair Trade Certified,
permite a los pequeños agricultores organizados en cooperativas invertir en sus
explotaciones y comunidades, proteger el medio ambiente y desarrollar las aptitudes
comerciales necesarias para competir en el mercado global.

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WEST END COFFE comenzó a adquirir café con el sello Comercio Justo en el año
2000, con lo que ha contribuido a aumentar el mercado de este tipo de café en los
Estados Unidos. Además, en 2009 incrementamos nuestras compras a 18 millones de
kilogramos.

Café con certificado de cultivo orgánico: café que es mejor para el planeta

El café de cultivo orgánico se produce utilizando métodos y materiales que tienen un


impacto menor sobre el medio ambiente. Las prácticas agrícolas de cultivo biológico
ayudan a reponer y mantener la salud del suelo, reducir el uso de pesticidas y
fertilizantes tóxicos y persistentes y desarrollar una agricultura biológicamente diversa.

WEST END COFFE adquirió 6,4 millones de kilogramos (14 millones de libras) de
café con certificado de cultivo biológico en el ejercicio del 2009.

Visión

Ser líderes en el mercado local reconocidos como el mejor proveedor de café, llevando
nuestro plan de trabajo y experiencia, conservando nuestras fortalezas y ampliando
nuestras alternativas de mejora para mantener la atracción y preferencia de nuestros
clientes, proyectando un crecimiento constante.

Misión

La calidad total en el café es nuestra única misión, desde la selección más estricta del
mejor grano, las mejores condiciones para almacenarlo, el tueste más fino, hasta la
selección del mejor empaque que guarde al máximo el sabor, aroma y la frescura con
que el cliente lo recibe. Nunca caer en prácticas comerciales que involucren el sacrificar
calidad, procesos y frescura por entrar a un mercado totalmente saturado y que al final
sólo recibiremos el desprestigio de nuestra empresa

Objetivos

Objetivo General

Construir una firma comercial exportable a otras regiones del país, fácilmente
reproducible y que cuente con un modelo de negocio expansivo, brindando una
experiencia total a los visitantes de nuestro establecimiento, cuidando tanto a
trabajadores, clientes como proveedores de los diversos productos; y la creación de

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puestos de trabajo de manera estable en el lugar de ubicación del establecimiento para
personas residentes en sus cercanías.

Objetivos Específicos

Cultivar un ambiente donde sus trabajadores sean capacitados y motivados a


desarrollar su más alto potencial de productividad y creatividad, para que, quienes
laboran con nosotros mantengan compromiso, lealtad y orgullo, alcanzando así la

más alta satisfacción en el trabajo.
 


Ser una empresa capaz de alcanzar retos con una estructura dinámica que promueva

inversiones con potencial de desarrollo y rentabilidad.
 


Administrar adecuadamente sus recursos, orientándolos hacia el respeto por el

medio ambiente y al mejoramiento de la sociedad.
 


Contribuir con el desarrollo del estado mediante su permanencia en el marco


económico estatal y su participación en el mercado nacional, actuando conforme a
principios éticos y disposiciones legales.

Ética y Valores empresariales

COMPROMISO. Con nuestro país, con los clientes, con nosotros mismos, tenemos
una gran responsabilidad al ser embajadores del café mexicano en el mundo.
PASIÓN. Es nuestro motivador a ser siempre mejores, con amor a lo que hacemos,
a cada detalle, la pasión que nos lleva al éxito continuo.
CALIDAD. Este punto radica desde la perfección en la siembra del café, la cosecha,
la selección, el tueste y el empaque hasta la innovación en la ejecución de los
productos para que el cliente siempre tenga lo mejor.
ATENCIÓN AL CLIENTE. La parte más importante para nosotros es que disfrutes
de la mejor atención y calidez, completando la experiencia con un delicioso café
100% mexicano.
PERFECCIÓN. A través del desarrollo de cada uno de nuestros productos y
capacitando constantemente para que los baristas siempre entreguen lo mejor de sí
en cada taza y en el inigualable servicio.

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TRABAJO EN EQUIPO. Obteniendo lo mejor de cada persona a favor de la
empresa y mejorando constantemente, resulta una sinergia que se refleja en el
servicio al cliente y la calidad en el producto.

Organigrama estructural

Dirección General

Recursos Humanos Mantenimiento

Contabilidad y
Administración Producción Ventas
Finanzas

Compras

Almacén

Control de
Calidad

RESUMEN EJECUTIVO

Concepto del Negocio

Este proyecto se centra en la remodelación de una empresa que produce y comercializa


café molido 100% americano, gourmet, el cual fue premiado en el año 2011 por el
Comité Departamental de Cafeteros de EE.UU, tanto en su prueba de taza como en su
análisis físico de producción. Análisis en el que evalúan fragancia, aroma, acidez,
cuerpo y sanidad, calificando la bebida en forma integral como excelente, gracias a las
buenas prácticas agrícolas aplicadas.

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Antecedentes

La historia del café se remonta al siglo XIII, aunque el origen del café sigue sin
esclarecerse. Se cree que los ancestros etíopes del actual pueblo oromo fueron los
primeros en descubrir y reconocer el efecto energizante de los granos de la planta del
café; sin embargo, no se ha hallado evidencia directa que indique en qué parte de África
crecía o qué nativos lo habrían usado como un estimulante o incluso conocieran su
existencia antes del siglo XVII. Se cree que, desde Etiopía, el café fue propagado a
Egipto y Yemen.3 La evidencia creíble más temprana de cualquier bebida de café o
conocimiento del árbol del café aparece a mediados del siglo XV, en los monasterios
sufi de Yemen.1 Fue allí, en Arabia, donde los granos de café fueron tostados y molidos
por primera vez en una forma similar a como son preparados en la actualidad. Para el
siglo XVI, se había expandido por el resto del Medio Oriente, Persia, Turquía y África
del Norte. Luego, el café se extendió a Italia y el resto de Europa hasta Indonesia y el
continente americano.

La leyenda del café americano

Existe una leyenda sobre el café americano que señala su origen en la Segunda Guerra
Mundial.

Pero este no es en realidad el origen de este tipo de café… a pesar de tener parte de
cierto y que probablemente es la versión más conocida de la historia del café americano.

Según cuenta la leyenda, el café americano tiene su origen en las tropas americanas que
durante la II Guerra Mundial se asentaron en Italia.

Los soldados americanos demandaban un café más suave y ligero que el típico café
italiano (inventores del espreso italiano y el ristretto). Al fin y al cabo esos soldados
estaban más acostumbrados a tomar el café de filtro (que es el que realmente se tomaba
en EEUU.

Historia y Estado actual del negocio

Sabemos que el gran conflicto en esta empresa no es el producto, las ventas o sus
empleados, sino la mala relación entre JHON Y BECKY tras su ruptura amorosa esto se
convirtió en una batalla constante para administrar su negocio, descuidándola y
poniendo en juego varios aspectos.

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Como socios del 50% de las acciones de la empresa por la inversión de 200.000 USD
que vamos a realizar para poder sacar a delante el negocio de café WEST END COFFE
y que nuestra inversión obtenga los beneficios esperados hemos decido sacar a BECKY
del negocio, (manual de conflictos), a cambio de que su hijo BRYAN sea el encargado
de producción:

JHON será el administrador ya que es confiamos es su capacidad para captar


nuevos clientes y sacar adelante el negocio
renovaremos la imagen de la empresa y su café gourmet con alta calidad 100%
americano
maquinaria nueva y renovada
con 5 empleados a doble turno, lograremos nuestro objetivo

El momento en el que el café es traído por un tercero los costos aumentan, razón por
la cual hemos decidido que nosotros mismos iremos hacia la finca, la misma que
cuenta con un café de primera calidad, tanto en su prueba de taza como en su análisis
físico de producción, ya que la mayoría de americanos no se percatan de que el café
que están consumiendo no es el mejor café del mundo y que en cambio sí están
consumiendo la mezcla de cafés de 3 o más países, razón por la cual debemos
brindarles a nuestros un café de excelente para que el consumidor deguste una bebida
con calidad y que en su totalidad sea producida en Estados Unidos. Desde el punto de
vista empresarial es muy buen negocio el cual obtendremos grandes rentabilidad.

Ahora ofrecer un café gourmet, 100% americano, y adicionarle un valor agregado como
el sabor de los clavos y la canela al estilo del café que preparaba la abuela en las fincas
cafeteras, es un atributo y una oportunidad para invitar al consumidor a conocer un café
que le ofrezca un delicioso sabor, aroma, origen y calidad gourmet acompañado de un
precio justo, cumpliendo con las expectativas de aquel que se encuentra insatisfecho con
la calidad de los productos que ofrece el mercado, o descontento al pagar el alto costo
de los que cumplen con sus necesidades.

El poder liderar una empresa como es WEST END COFFE en la que se pueda no solo
garantizar el retorno monetario como accionistas, sino también generar un desarrollo
sostenible tanto en la producción como en las ventas y recurso humano, ayudando a
cumplir a cabalidad con las estrategias propuestas en el presente plan de negocios, de tal
manera que Café del Eje esté posicionado en el mercado a mediano plazo, como una
empresa con buen nombre reconocida por su calidad.

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MARCO TEORICO

Distribución de la planta

Proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite la operación más económica, a


la vez que mantiene las condiciones óptimas de seguridad y bienestar para los
trabajadores.

OBJETIVOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS

1. Integración total:

Consiste en integrar en lo posible todos los factores que afectan la distribución, para
obtener una visión de todo el conjunto y la importancia relativa de cada factor.

2. Mínima distancia de recorrido:

Al tener una visión general de todo el conjunto, se debe tratar de reducir en lo posible el
manejo de materiales, trazando el mejor flujo.

3. Utilización del espacio cúbico:

Aunque el espacio es de tres dimensiones, pocas veces se piensa en el espacio vertical.


Esta acción es muy útil cuando se tienen espacios reducidos y su utilización debe ser
máxima.

4. Seguridad y bienestar para el trabajador:

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Éste debe ser uno de los objetivos principales en toda distribución.

5. Flexibilidad:

Se debe obtener una distribución fácilmente reajustable a los cambios que exija el
medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la manera más económica, si fuera
necesario.

Métodos de distribución

La distribución de una planta debe integrar numerosas variables interdependientes. Una


buena distribución reduce al mínimo posible los costos no productivos, como el manejo
de materiales y el almacenamiento, mientras que permite aprovechar al máximo la
eficiencia de los trabajadores.

Método del diagrama de recorrido

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Es un procedimiento de prueba y error que busca reducir al mínimo posible los flujos no
adyacentes colocando en la posición central a los departamentos más activos. Se
desarrolla una carta o diagrama de recorrido (travel chart) para mostrar el número de
movimientos efectuados entre departamentos y así identificar los departamentos más
activos. La solución se logra por medio de una serie de pruebas usando círculos para
denotar los departamentos y líneas conectoras para representar las cargas transportadas
en un periodo. Se llaman departamentos adyacentes aquellos que en la distribución
hayan quedado juntos, arriba, abajo, a los lados o en forma diagonal.
El método se puede desarrollar en cinco pasos:
1) Construya una matriz en donde tanto en los renglones como en las columnas
aparezcan todos los departamentos existentes en la empresa.

2) Determine la frecuencia de transporte de materiales entre todos los departamentos


llenando la matriz.

3) Ubique en la posición central de la distribución al o los departamentos más activos.


Esto se logra con sólo sumar de la matriz el número total de
movimientos en cada departamento tanto de adentro hacia afuera como de afuera hacia
adentro.

4) Mediante aproximaciones sucesivas, localice los demás departamentos, en forma que


se reduzcan al mínimo posible los flujos no adyacentes.

5) La solución es óptima si se han logrado eliminar todos los flujos no adyacentes. Si


éstos aún persisten, intente reducir al mínimo posible el número de unidades que fluyen
a las áreas no adyacentes, ponderando distancia y número de unidades transportadas. El
método de diagrama de recorrido se debe utilizar cuando el transporte de materiales es
intenso pero no es costoso.

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Matriz de un diagrama de recorrido (travel chart).

El método SLP

(Systematic Layout Planning): Con frecuencia el estudiante confunde al método SLP, el


cual se mostrará con detalle posteriormente, con la Planeación Sistemática de la
Distribución de Instalaciones. Para que el método SLP tenga éxito, se requiere una serie
de datos sugeridos por Richard Muther. Los primeros datos que se deben conocer son P,
Q, R, S y T, que por sus siglas en inglés significan:

P, producto, con todas sus especificaciones, las cuales se declaran desde el


principio de la evaluación del proyecto.

Q (quantity), cantidad de producto que se desea elaborar, lo cual se determina tanto


en el estudio de mercado como en la determinación del tamaño de planta. R (route),
secuencia que sigue la materia prima dentro del proceso de producción.

S (supplies), insumos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo.


T, tiempo, que es la programación de la producción.
Después se necesita tomar en cuenta el flujo de materiales y la relación de actividades
que se tienen en las operaciones del proceso de producción. Con estos datos ya es
posible aplicar el método SLP. Una vez que se ha desarrollado el método, se verifica el
espacio requerido y se le compara con el espacio disponible. Para proyectar el espacio
requerido, es necesario calcular las áreas para todas las actividades de la planta.
De aquí, de acuerdo con la cantidad de máquinas y al volumen que ocupa cada una, se
realiza un primer intento de distribución. Con esto se efectúan los ajustes necesarios

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para llegar a determinar la distribución definitiva de las instalaciones de una planta. Ésta
es la planeación del SLP.
El SLP se debe utilizar cuando el manejo de materiales no es intenso ni costoso.
El método SLP utiliza una técnica poco cuantitativa al proponer distribuciones con base
en la conveniencia de cercanía entre los departamentos. Emplea la simbología
internacional, se ha subrayado la primera letra del orden de proximidad, para mostrar
que la simbología es nemotécnica.

Cálculo de áreas de planta

Ya que se ha logrado llegar a una proporción de la distribución ideal de la planta, sigue


la tarea de calcular las áreas de cada departamento o sección de planta, para plasmar
ambas cosas en el plano definitivo de la planta. A continuación se mencionan las
principales áreas que normalmente existen en una empresa y cuál sería su base de
cálculo.
1. Recepción de materiales y embarques del producto terminado: El área asignada para
este departamento depende de los siguientes factores.
a) Volumen de maniobra y frecuencia de recepción (o embarque).
b) Tipo de material (varían mucho entre sí las necesidades para líquidos, granos,
metales o material voluminoso, como algodón u otros).
c) Forma de recepción o embarque. Debe precisarse si se recibirá (o embarcará)
haciendo un pesaje en la empresa, si el pesaje es externo, si se contarán unidades,
medirán volúmenes, etcétera.
2. Almacenes: Dentro de la empresa puede haber tres tipos de materiales: materia
prima, producto en proceso y producto terminado. Para calcular el área de almacén de
materia prima se recomienda usar el concepto de lote económico de la teoría de

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inventarios. El lote económico es la cantidad que debe adquirirse cada vez que se surten
los inventarios para manejarlos en forma económicamente óptima. Es un modelo
determinístico para el manejo de inventarios que supone la reposición instantánea, el
consumo de materia prima a una tasa constante y el mantenimiento de una reserva de
seguridad previamente establecida. El resultado del cálculo del lote económico es una
cantidad dada en unidades, toneladas, litros, o cualquier otra unidad de medida, lo cual
permite calcular el área necesaria para almacenar esa cantidad comprada mediante la
simple multiplicación de la cantidad adquirida por el área ocupada por cada unidad.
3. Departamento de producción: El área que ocupe este departamento dependerá del
número y las dimensiones de las máquinas que se empleen; del número de trabajadores;
de la intensidad del tráfico en el manejo de materiales y de obedecer las normas de
seguridad e higiene en lo referente a los espacios libres para maniobra y paso de los
obreros.
4. Control de calidad: El área destinada a este departamento dependerá del tipo de
control que se ejerza y de la cantidad de pruebas que se realicen.
5. Servicios auxiliares: Equipos que producen ciertos servicios, como agua caliente
(calderas), aire a presión (compresores de aire), agua fría (compresores de amoniaco o
freón y bancos de hielo), no se encuentran dentro del área productiva, sino que se les
asigna una localización especial, totalmente separada. La magnitud del área asignada
dependerá del número y el tipo de maquinaria y de los espacios necesarios para realizar
maniobras, sobre todo de mantenimiento.
6. Sanitarios: El tamaño del área donde se encuentren está sujeta a los señalamientos de
la Ley. El acondicionamiento de áreas especiales para guardar ropa (lockers) y de
servicios de regaderas para bañarse, están sujetos a la decisión de la empresa.
7. Oficinas: El área destinada a oficina dependerá de la magnitud de la mano de obra
indirecta y de los cuadros directivos y de control de la empresa, se pueden asignar
oficinas privadas para los niveles que van de jefe de turno, supervisor, gerentes
(producción, administración, ventas, planeación, relaciones humanas, etcétera),
contadores y auxiliares, por ejemplo, además de los lugares para las secretarias de cada
gerencia y del personal con que cuente cada una de ellas.
8. Mantenimiento: En todas las empresas se da mantenimiento de algún tipo. Del tipo
que se aplique dependerá el área asignada a este departamento. Es claro que los recursos
variarán mucho de acuerdo con sus características. Esta cuestión la decidirán los
promotores del proyecto.

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9. Área de tratamiento o disposición de desechos contaminantes: Una enorme cantidad
de procesos productivos genera desechos y algunos de ellos son contaminantes. Un
simple residuo que genere un olor pútrido o desagradable es contaminante, y ya no se
diga de arrojar al ambiente desperdicios verdaderamente contaminantes, como ácidos a
los ríos, vapores corrosivos a la atmósfera, etc.
Se considera que éstas son las áreas mínimas con que debe contar una empresa. Pueden
existir muchas otras, tales como expansión, recreación, cocina, comedor, auditorio o
vigilancia, pero sólo se deberán considerar en un proyecto con la aprobación previa de
los promotores, ya que no son áreas estrictamente necesarias y que implican una
erogación adicional, aparentemente no productiva.

DESARROLLO DEL ESTUDIO

Descripción de productos y/o servicios

WEST END COFFE ofrece un producto que cumple con las ideales características de
calidad como lo son el aroma, sabor y consistencia; premiado y bien calificado por el
Comité Departamental de Cafeteros de EE.UU, tanto en su prueba de taza como en su
análisis físico de producción, gracias a las buenas prácticas agrícolas.

Además de ofrecer al mercado la calidad de este café, se le agregará innovación con el


café clavos y canela, diferenciador de los demás ofrecidos en el mercado, pues hasta el
momento no existe un café gourmet saborizado 100% americano. Este producto no
contiene presevantes ni conservantes, tiene saborizantes naturales en el caso del café
clavos y canela.

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Portafolio de Productos

Sabores de Vacaciones

Nuestra Colección Holiday Flavors generalmente está disponible desde octubre hasta el
siguiente febrero de cada año. Representan nuestros sabores más populares elaborados
específicamente para la temporada de vacaciones tradicionales. Tienen perfiles únicos
de sabor como la menta y el brandy que son diferentes de nuestros cafés con sabor no
estacional. Contamos con 8 productos.

Mezclas de Café

Nuestras exclusivas mezclas de café son exclusivas de West End


Coffee Roasters y no se pueden encontrar en ningún otro lado.
Estas mezclas se han creado y probado durante muchos años para
producir las mejores mezclas de café tostado que podemos
ofrecer. Contamos con 11 productos.

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Origen Simple

Solo obtenemos los mejores granos de café de


especialidad para nuestros cafés origen simple.
Contamos con 10 productos

Café con sabor

Nuestros cafés con sabores son una combinación de finos


granos de café de Brasil tostados a la perfección,
combinados con ingredientes naturales y artificiales. No
contienen azúcar ni alcohol. Tenemos 8 productos

Café descafeinado

La mayoría de nuestros cafés descafeinados son Swiss


Water Process (SWP) que elimina el 99.9% de la
cafeína del café tostado final. Este proceso
completamente natural no usa químicos en absoluto.
Vea el video en la página de inicio para una
demostración completa de este proceso. Tenemos 8
productos

Empaque Del Producto

El producto se empaca en bolsas flowpack azul


verdoso de 500 gr. de material trilaminado, con
estructura de poliéster + metalizado + polietileno de

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baja densidad, con barrera a la luz, al vapor de agua y al oxígeno, cinta resellable y
válvula desgasificadora la cual permite cierta salida del gas pero impide la entrada de
oxígeno protegiendo el aroma, pudiendo ser guardado hasta por seis meses.

Rotulado del producto.- El rotulado estará pegado a un sticker con la información para
el consumidor la cual contendrá: Identificación del productor (Logotipo, nombre).
Nombre del producto. Identificación de origen Tipo de tostión Contenidos netos. Fecha
de vencimiento Condiciones de conservación Ficha con la historia del producto. (La
información estará de acuerdo con lo establecido en la resolución No 5109 de 2005 del
Ministerio de la Protección Social).

Logotipo

Proceso de comercialización del producto

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Potencial del mercado

De acuerdo a estudio de los productores de café, el cual brinda información acerca de


las características del condado de Carolina del Sur, se observó que en su condición se
encuentra el mercado potencial para WEST END COFFE tomando en cuenta varios
factores:

 Da cabida a miles de habitantes provenientes de todos los rincones del mundo,


mediante su sistemas de compras vía web.
 En las industrias más importantes que se concentran en la ciudad son las de
alimentos.
 Tiene fácil acceso de productos innovadores.

Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor

 Tener el control del producto en todos sus procesos de producción y


comercialización.
 Ofrecer un café 100% americano y de alta calidad sin ser mezclado con cafés
de otros países como lo hace la competencia.
 Vender el producto a un precio justo
 Gerencia con profesional en administración de empresas.
 Empleados con el conocimiento necesario del sector cafetero.

Como propuesta de valor sobresale ofrecer un café 100% americano, gourmet, premiado
por la tasa excelencia y con la innovación del sabor a clavos y canela.

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Situación actual

Distribución del espacio

La empresa cuenta con una planta para su distribución de 325metros cuadrados los
mismos que están distribuidos según plano:

Situación propuesta

Definición del proceso (logística)

El proceso de logística se elaborara mediante 6 pasos. Este procese constara de


subprocesos que le ayudará a mejorar la operación de la materia, almacenamiento y
comercialización del producto. Tomando como referencia las políticas de calidad que se
establecerá en cada sub-proceso. A este proceso se le agregara la mano de obra la
misma que tendrá que ser calificada para basarse n un mejoramiento continuo del
personal que ejecutara el proceso de logística. Este punto de la mano de obra calificada

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es muy relevante por el motivo de la innovación constante que requiere el mercado
globalizado.
 Compra de la materia prima
 Almacenamiento en bodegas
 Selección de materia prima
 Elaboración del producto
 Comercialización, ventas
 Transportación o distribución

Ilustración 1 distribución de logística

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Distribución del espacio

West End Coffee Company ahora en 2017

Rebecca Schram ya no está empleada allí. Parece que John obtuvo su deseo, y fue capaz
de despedirla. Cambiaron de tienda desde su ubicación en Markley Street en Greenville,
Carolina del Sur, a una nueva ubicación en el centro de Greenville. La ubicación se
abrió en agosto de 2015 como un almacén y una cafetería al por menor. La compañía
comenzó a servir café y batidos en el mercado TD Saturday en Carolina del Sur. Su sitio

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web celebra que la West End Coffee Company esté abierta durante 25 años. También
muestra un nuevo servicio de suscripción de café que permite a los clientes elegir qué
café les gustaría recibir cada mes. Si desea verificar esto, haga clic aquí para acceder al
sitio web de West End Coffee Company.

EVALUACIÓN FINANCIERA ECONÓMICA

La evaluación financiera de west end coffee, presentada constará de algunas fases,


empezando con la determinación de los activos, estableciendo el valor de la inversión en
activos para la puesta en marcha del proyecto, acompañado de la tabla de depreciación y
amortización de los activos. Por medio de esta tabla determinaremos en que activo se
invirtio mas. Se establecerá también el valor de la depreciación de los activos.

Mediante la determinación del nivel de inversión se procede al análisis del préstamo con
la entidad financiera que promueva este tipo de inversión. Las mismas que dinamizan la
economía local mediante la creación de nuevas plazas de trabajo así como la
exploración de nuevas tendencias dentro del mercado.

Así también constará de un flujo de ingresos proyectados mensualmente, con un precio


de venta que se estableció en base al análisis del precio que estarían dispuestos a pagar
los consumidores, con un factor de inflación para su respectiva proyección.

En este capítulo también se estipula el nivel de costo y gastos proyectados, en un


periodo mensual. Mediante este cálculo y el estudio de los ingresos se establecerá la
utilidad que reflejará el proyecto para los 12 periodos de evaluación.

Para culminar se elaborarán los estados financieros requeridos para el análisis de la


Rentabilidad del negocio, el retorno de la inversión y algunos indicadores necesarios
para medir la viabilidad del proyecto.

Proyecto de Inversión

Dentro del proyecto de inversión tenemos como referencia la tabla de depreciación y


amortización en porcentajes de los activos, misma que se aplicarán al valor de
adquisición de los bienes que se requieren para la operación del proyecto.

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CUADRO DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS

% DEP.
ACTIVOS VIDA UTIL
ANUAL
Muebles y enseres 10 años 10%
Maquinaria 20 años 5%
Vehículo 5 años 20%
Equipo de computación 3 años 33,33%

Detalle depreciación Activos de Inversión

El presente cuadro detalla la inversión requerida en activos para la operación del


negocio, la depreciación y amortización, dicho valor formara parte de los egresos
proyectados y el valor acumulado, en el Balance general. Ambos análisis presentados
más adelante

PLAN DE INVERSIONES

DESCRIPCION AÑOS VALOR COMPRA DEP. ANUAL DEP. MENSUAL


Muebles y enseres 10 años $ 500,00 $ 45,00 $ 3,75
Maquinaria 20 años $ 60.000,00 $ 2.850,00 $ 237,50
Vehículo 5 años $ 19.900,00 $ 3.184,00 $ 265,33
Equipo de computación 3 años $ 2.650,00 $ 588,92 $ 49,08
TOTAL $ 83.050,00 $ 6.667,92 $ 555,66

Financiamiento

Para la puesta en macha de west end coffee se inicio con un financiamiento de


$100.000,00 a una tasa de interés del 11.23% de acuerdo a la table de créditos del
banco, a un periodo de 8 años

TABLA DE AMORTIZACION DEL FINANCIAMIENTO

CAPITAL DE INVERSION $ 392.000

FONDOS PROPIOS $ 292.000


PREST. BANCARIO 100000

22
MONTO: 100000
TASA DE INTERES: 11,23%
PLAZO: 8 AÑOS

PLAZO CAPITAL INTERES CUOTA SALDO CAPITAL


0 $ 100.000,00
1 $ 12.500,00 $ 11.230,00 $ 23.730,00 $ 87.500,00
2 $ 12.500,00 $ 9.826,25 $ 22.326,25 $ 75.000,00
3 $ 12.500,00 $ 8.422,50 $ 20.922,50 $ 62.500,00
4 $ 12.500,00 $ 7.018,75 $ 19.518,75 $ 50.000,00
5 $ 12.500,00 $ 5.615,00 $ 18.115,00 $ 37.500,00
6 $ 12.500,00 $ 4.211,25 $ 16.711,25 $ 25.000,00
7 $ 12.500,00 $ 2.807,50 $ 15.307,50 $ 12.500,00
8 $ 12.500,00 $ 1.403,75 $ 13.903,75 $ -

Proyección de Ingresos

Para establecer el ingreso proyectado de la demanda se tomo como referencia la


frecuencia de consumo del café. En base a este análisis se determino un incrementto del
5% mensual.
WEST END COFFE "INGRESOS EN DÓLARES"

TASA DE CRECIMIENTO 5% 5% 5% 5% 5%
MESES ENE FEB MAR ABR MAY JUN
UNIDADES 34483 36207 38017 39918 41914 44010
PRODUCIDAS
MARGEN BRUTO 56%
PRECIO 7,25 7,25 7,25 7,25 7,25 7,25
TOTAL INGRESOS $ $ $ $ $ $
250.000,00 262.500,00 275.625,00 289.406,00 303.876,00 319.070,00

WEST END COFFE "INGRESOS EN DÓLARES"


TASA DE CRECIMIENTO 5% 5% 5% 5% 5% 5%
MESES JUL AGO SEP OCT NOV DIC
UNIDADES 46210 48521 50947 53494 56169 58977
PRODUCIDAS
MARGEN BRUTO 56%
PRECIO 7,25 7,25 7,25 7,25 7,25 7,25
TOTAL INGRESOS $ $ $ $ $ $
335.024,00 351.775,00 369.364,00 387.832,00 407.224,00 427.585,00
TOTAL ANUAL $
3.979.281,00

23
Proyección de Egresos

La proyección de egresos que se establecen para el proyecto está acorde a los costos de mano de obra, gastos operacionales y gastos financieros
incurridos en la operacionabilidad de west end coffee.

DETALLE COSTO DE NÓMINA

NÚMERO DE PERSONAS
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
ADMINISTRATIVA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
PRODUCCION 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
VENTAS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
TOTAL 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

COSTO DE NÓMINA TASA DE INFLACIÓN


2,94 2,94 2,94 2,94 2,94 2,94 2,94 2,94 2,94 2,94 2,94
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
ADMINISTRATIVA $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00
PRODUCCION $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00
VENTAS $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00
TOTAL COSTO DE NOMINA $ 7.350,00 $ 7.350,00 $ 7.350,00 $ 7.350,00 $ 7.350,00 $ 7.350,00 $ 7.350,00 $ 7.350,00 $ 7.350,00 $ 7.350,00 $ 7.350,00 $ 7.350,00

El detalle del costo de nómina de west end coffee está valorado de forma mensual, razón por la cual en el detalle de gastos del presupuesto
presentado a continuación los valores del costo se reflejarán de cada mes.

24
Proyección de costos y gastos operacionales
INFLACION PROYECTADA
INFLACION 4,28 % AÑO 2017
DETALLE DE COSTOS Y GASTOS PARCIAL ENE FEB MAR ABR MAY JUN
Nómina Administración $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00
Nómina Producción $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00
Nómina Ventas $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00
Servicios Básicos Adm y Prod
Agua $ 60,00 $ 360,00 $ 375,41 $ 391,48 $ 408,23 $ 425,70 $ 443,92
Luz $ 200,00
Teléfono $ 100,00
Internet $ 62,00 $ 62,00 $ 62,00 $ 62,00 $ 62,00 $ 62,00
Combustible $ 150,00 $ 156,42 $ 163,11 $ 170,09 $ 177,37 $ 184,96
Arriendo $ 760,00 $ 2.750,00 $ 2.750,00 $ 2.750,00 $ 2.750,00 $ 2.750,00 $ 2.750,00
Publicidad $ - $ - $ 250,00 $ - $ - $ 250,00
Depreciación $ 555,66 $ 555,66 $ 555,66 $ 555,66 $ 555,66 $ 555,66
Capacitación $ - $ - $ 300,00 $ - $ - $ 300,00
TOTAL COSTOS Y GASTOS $ 11.227,66 $ 11.249,49 $ 11.822,25 $ 11.295,98 $ 11.320,73 $ 11.896,55

DETALLE DE COSTOS Y GASTOS PARCIAL JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Nómina Administración $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00


Nómina Producción $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00
Nómina Ventas $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00
Servicios Básicos Adm y Prod
Agua $ 60,00 $ 462,92 $ 482,74 $ 503,40 $ 524,94 $ 547,41 $ 570,84
Luz $ 200,00
Teléfono $ 100,00
Internet $ 62,00 $ 62,00 $ 62,00 $ 62,00 $ 62,00 $ 62,00
Combustible $ 192,88 $ 201,13 $ 209,74 $ 218,72 $ 228,08 $ 237,84
Arriendo $ 802,88 $ 2.750,00 $ 2.750,00 $ 2.750,00 $ 2.750,00 $ 2.750,00 $ 2.750,00
Publicidad $ - $ - $ 250,00 $ - $ - $ 250,00
Depreciación $ 555,66 $ 555,66 $ 555,66 $ 555,66 $ 555,66 $ 555,66
Capacitación $ - $ - $ 300,00 $ - $ - $ 300,00
TOTAL COSTOS Y GASTOS $ 11.373,46 $ 11.401,53 $ 11.980,80 $ 11.461,32 $ 11.493,15 $ 12.076,34

25
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

Estado Financiero Antes

WEST END COFFE


ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 20XX

VENTAS 45000 $ 840.000,00


COSTO DE VENTAS $ 787.165,00
(=) UTILIDAD BRUTA EN VENTAS $ 52.835,00
$ 12.835,00
GASTOS DE ADMINISTRACION
arriendo $ 2.750,00
servicios basicos $ 360,00
gasto sueldos ( 7
personas) $ 5.000,00 $ 6.875,00
dep. maquinaria $ 2.850,00

(=) UTIL. ANTES DE PART E IMP $ 40.000,00

26
1 WEST END COFFEE Presupuesto Anual 2017

Ventas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem Octubre Noviem Diciem Total %

Ventas 250.000 262.500 275.625 289.406 303.876 319.070 335.024 351.775 369.364 387.832 407.224 427.585 3.979.281
Menos venta
Venta neta 250.000 262.500 275.625 289.406 303.876 319.070 335.024 351.775 369.364 387.832 407.224 427.585 3.979.281 100,0%
Insolvencias
Ingresos Netos por ventas 250.000 262.500 275.625 289.406 303.876 319.070 335.024 351.775 369.364 387.832 407.224 427.585 3.979.281 100,0%

Gastos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem Octubre Noviem Diciem Total %

Consumo 118.000 123.900 130.095 136.600 143.429 150.601 158.131 166.038 174.340 183.057 192.210 201.820 1.878.221 47,2%

Variables 20.000 21.000 22.050 23.152 24.310 25.526 26.802 28.142 29.549 31.027 32.578 34.207 318.342 8,0%
Producción 20.000 21.000 22.050 23.152 24.310 25.526 26.802 28.142 29.549 31.027 32.578 34.207 318.342 8,0%
Marketing y ventas

Personal 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 88.486 2,2%
Comisiones Ventas
Salarios preparación (previos inicio)
viabilidad y rentabilidad del mismo:

Salarios producción y servicio 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 16.150 0,4%
Salarios marketing y ventas 421 421 421 421 421 421 421 421 421 421 421 421 5.047 0,1%
Salarios admistración y generales 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 67.290 1,7%
Estado Financiero Proyectado

Publicidad y promoción 250 250 250 250 1.000 0,0%

Gastos Generales 3.368 3.368 3.668 3.368 3.368 3.668 3.368 3.368 3.668 3.368 3.368 3.668 41.612 1,0%
Gastos producción y servicios 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 40.412 1,0%
Gastos marketing
Gastos ventas
Alquileres
Suministros
Mantenimiento
Material Oficina
Tributos
Transportes
Viajes y varios
Asesorías 300 300 300 300 1.200 0,0%
Otro (uno)
Otro (dos)
Otro (tres)

Amortizaciones 790 790 790 790 790 790 790 790 790 790 790 790 9.479 0,2%

Total Gastos 149.531 156.431 164.226 171.284 179.271 188.208 196.465 205.711 215.970 225.615 236.319 248.108 2.337.141 58,7%

Ingresos Financieros
Gastos Financieros -11.230 -11.230 -0,3%
Ingresos Extraordinarios
Gastos Extraordinarios

Resultados Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem Octubre Noviem Diciem Total %

Beneficio antes de impuestos 100.469 106.069 111.399 118.122 124.605 130.862 138.559 146.064 153.394 162.217 170.905 168.247 1.630.910 41,0%
Impuestos -22.103 -23.335 -24.508 -25.987 -27.413 -28.790 -30.483 -32.134 -33.747 -35.688 -37.599 -37.014 -358.800 -9,0%
Beneficio después impuestos 78.365 82.733 86.891 92.135 97.192 102.072 108.076 113.930 119.647 126.529 133.306 131.232 1.272.110 32,0%
COFFEE mediante la elaboración de los estados financieros podemos establecer la
A continuación la elaboración de los estados financieros proyectados de WEST END

27
Resultados BAI acumulado % Gastos

450.000
100.000
400.000
90.000 100,0%
350.000 90,0%
80.000
300.000 80,0%
70.000 70,0%
250.000 60,0%
60.000
200.000 50,0%
50.000
40,0%
150.000
40.000 30,0%
100.000 20,0%
30.000
50.000 10,0%
20.000
0,0%
0 10.000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0
Consumo Variables Personal Publicidad y promoción Gastos Generales Amortizaciones
Ingresos Gastos Resultado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

2 Análisis para presentar

WEST END COFFEE Análisis del Punto de Equilibrio

Punto de Equilibrio (anual) 504.129


Punto de Equilibrio (unidades) 4.827
Días para alcanzarlo 299

Análisis del Punto de Equilibrio

1.200.000

1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

0
965 1.931 2.896 3.861 4.827 5.792 6.757 7.722 8.688 9.653

Unidades
Costes Fijos Costes Totales Ingresos

CONCLUSIONES

El negocio generó utilidades desde el primer año, aun cuando en los primeros 6
meses del año sirvió para cubrir los gastos causados en la remodelación.
Existe disponibilidad presupuestal para cubrir todos los compromisos financieros sin
necesidad de endeudamientos y sin el riesgo de quedarse ilíquida.

28
Teniendo en cuenta que la evaluación del negocio cumple a cabalidad incluyendo
los años donde la producción es baja, y los ingresos cubren los costos y gastos
generando utilidades desde el primer año después de la inversión extra por nuestra
parte.
Evaluando el desarrollo de la empresa a los 5 años el negocio es viable ya que
arroja un resultado positivo correspondiente a $ 3.000.000.
Sin embargo la rentabilidad del proyecto está sujeta a variables internas como que
los costos de producción se mantengan en condiciones normales a las plasmadas en
flujo de caja y que el precio de la libra de café correspondan a los del estudio de
mercado realizada.
Las variables no controlables en el proyecto como las plagas que atacan las plantas
de café, puedan afectar los niveles de productividad y por ende la rentabilidad del
proyecto.

ANEXOS

RESUMEN DEL VIDEO

West End Coffee Company antes de la ganancia


West End Coffee Company suministra restaurantes y tiendas especializadas en
Greenville, Carolina del Sur. Los propietarios, Becky Schram y John Brown, compraron
el negocio por $ 500,000 en 2012, cuando estaban en una relación romántica entre ellos.
Ahora, generalmente es una mala política entrar en una relación con un compañero de
trabajo porque si las cosas van hacia el sur es difícil trabajar juntas. Esta situación
demuestra que eso se duplica para los copropietarios que aún no están casados. Los dos
se separaron un año después de ser dueños de West End Coffee Company, y la ruptura
puso énfasis en el negocio y en todos sus empleados. Becky y John ya no podían actuar
como un equipo, y estaba afectando negativamente a su negocio.

West End Coffee Company en The Profit

Marcus Lemonis ingresó a la oficina de West End Coffee Company, y solo tuvo un
momento para disfrutar el aroma del café recién tostado antes de escuchar a los dos
propietarios discutiendo. Llegó a la sala a tiempo para escuchar a John acusar a Becky
de querer que Marcus solucionara todos sus problemas personales. Marcus interrumpió

29
la pelea para presentarse a los dos y pidió una gira. Le mostraron la tienda y le dijeron
que el café también se vendía en tiendas de comestibles como Whole Foods.

Marcus se sorprendió al descubrir que ninguno de los dueños de negocios sabía cómo
tostar el café en realidad. Él los amonestó, afirmando que esa era una parte importante
de su negocio y que realmente deberían saberlo. Marcus lo comparó con tener un taller
de reparación y sin saber cómo cambiar el aceite de un automóvil. Mientras Becky y
John estaban de acuerdo con él, todavía no habían hecho el esfuerzo en todos los años
que tenían el negocio para aprender la habilidad. Becky le informó que habían
conservado el tostador principal que había trabajado con el dueño del negocio anterior.
Ese hombre trabajaba de 1 a 2 días a la semana, y el hijo de Becky estaba aprendiendo
el proceso de tostación del café para que tuvieran una copia de seguridad.
Marcus preguntó cuántas libras a la semana podrían tostar si estuvieran a plena
capacidad. John le dijo 7000 libras de café. Su producción actual era un tercio de su
máximo. Podrían ganar tres veces más dinero por año. Simplemente tenían que poner
las ventas en línea primero antes de aumentar su producción. West End Coffee
Company tenía el potencial de generar más de $ 3 millones en ingresos al 50% de
ganancia por año. Marcus estaba muy atraído por esos números.

Marcus probó el café que acaba de tostar, y declaró que le gustaba a pesar de no ser un
fanático del café. Vio que tenían un producto muy bueno y empleados motivados y
dedicados. La tensión entre los dos copropietarios y su incapacidad para trabajar en
equipo fue uno de sus mayores problemas. La simple pregunta de cuántos empleados
habían provocado una pelea entre los ex amantes. Marcus pensó que era increíble que
los otros empleados trabajaran bien a pesar de la disfunción entre Becky y John.
Marcus descubrió que Becky solo había aportado el 18% del dinero, mientras que John
pagaba el resto del costo entre efectivo y un préstamo de su 401 (k). En un aparte para
la cámara, Marcus notó lo extraño que era que todavía actuaban como si fueran dueños
del negocio 50-50. Becky declaró que estaba en el consejo de administración de John's
401 (k), por lo que técnicamente podría ser despedido como director ejecutivo si quería
arruinarlo. Marcus revisó los datos financieros de la pareja X, y descubrió que John era
el que manejaba todo el dinero. Marcus les dio crédito por armar finanzas sólidas, pero
dijo que no estaba seguro de cuán responsables eran de administrar a sus empleados.
Marcus dijo que el mayor riesgo para West End Coffee Company eran los propios

30
propietarios. Estuvieron de acuerdo, y Becky dijo que esa era la razón por la que había
llamado para obtener The Profit.

Marcus le ofreció a John y Becky $ 200,000 a cambio del 51% del negocio. Había una
trampa que Becky necesitaba para renunciar a su poder sobre John. Ella tuvo que dejar
de ser miembro de la junta de West End Coffee Company para no tener un control tan
fuerte sobre el dinero de John. Becky estuvo de acuerdo. Los ex amantes aprovecharon
la oportunidad que vieron en los $ 200,000, lo que les permitiría pagar la deuda en el
negocio y tener dinero para el flujo de efectivo. John dijo que estaba dispuesto a ver la
relación bajo una nueva luz que les permitiera trabajar juntos en el negocio. Marcus
escribió el cheque, y los tres se dieron la mano.
Después de una reunión con los empleados, Marcus organizó una reunión con Larkins,
una cadena de restaurantes locales. Quería que John y Becky hicieran el trato con
Larkins para que West End Coffee Company fuera su único distribuidor de café. Marcus
declaró que arregló esta reunión para permitir que John y Becky demuestren su
habilidad para trabajar juntos. Les dijo que esto les permitiría abrir puertas mucho más
grandes para sus negocios. Dijo que su capacidad para trabajar juntos era un factor
decisivo para decidir si estaría dispuesto o no a finalizar el trato.

Marcus se unió a Becky y John en su reunión de cena con los gerentes de Larkins. En
un aparte, Marcus descubrió que Larkins atiende a más de 600,000 clientes por año, y
aproximadamente un tercio de ellos toma café con su comida. Hizo los cálculos y
descubrió que si John y Becky llegaban a un acuerdo en esta reunión, generarían $
42,000 en ventas por año. Eso fue el 5% de sus ingresos anuales. Pudieron hacer el
trato, a pesar de que Becky interrumpió y casi lo arruinó.
Después de la reunión, Marcus regresó a la oficina de West End Coffee Company para
realizar un inventario y recortar los extras que no necesitan. Se descubrió que Becky
cometió un costoso error de inventario, y ella estaba furiosa por que se mencionara.
Marcus le dijo que el error no era el problema, pero necesitan tener un sistema de
inventario en su lugar. De esa forma no tendrían que tirar miles de dólares de
mercadería caducada.

Después de la explosión de Becky sobre el inventario, John le dio un ultimátum para


tener la carta de renuncia ese día. Marcus también se metió en el caso de Becky para
que se firmaran los papeles ese día, pero Becky reveló que John estaba contactando a

31
los corredores de negocios para vender West y café. John intentó negar que estaba
intentando vender la compañía de tostadores de café, alegando que era un país libre y
que debería poder reunir información alternativa. Marcus pareció insultado y acusó a
John de estrecharle la mano cuando en realidad no significaba nada. John intentó
negarlo, pero Becky leyó los mensajes de texto que él le había enviado amenazando con
vender el negocio por debajo de sus narices. El texto también decía que Marcus era
irrelevante para West End Coffee Company.
Marcus les dijo que alguien tenía que irse e intentó descubrir quién era el vendedor.
Descubrió que estaban haciendo trabajos duplicados. Marcus se alejó negando con la
cabeza, diciendo que ninguno de ellos era capaz de manejar un negocio en este
momento. Becky lo siguió y le dijo a Marcus que ella realmente quería ser la que
tomaba las decisiones. Marcus explicó que estaba reteniendo a John como rehén sin
firmar esa hoja de papel. Él la convenció de que firmara el formulario para poder
sostenerlo. Marcus agitó la forma firmada en el rostro de John y le dijo que si alguna
vez se ponía de espaldas a los corredores de negocios otra vez, Marcus lo echaría del
negocio.

Marcus designó a Becky como gerente de inventario y John como gerente de ventas. Él
también puso un sistema de control y equilibrio entre los dos. Después de poner el
sistema en su lugar, Marcus se fue por unas semanas para ver si podían trabajar juntos.
Una vez que regresó, se encontró con John y Becky peleando de nuevo. Marcus notó
que no habían implementado el sistema de inventario, o que no tenían ningún café de
respaldo. John insistió en que tenía que seguir las reuniones con Larkins, pero Marcus
dijo que el dueño de Larkins lo había contactado y que el seguimiento era terrible.
John y Becky comenzaron a pelear como niños de kínder, y Marcus se alejó frustrado.
Le gritó a Tom, diciendo que no le gustaba cómo había tratado a Becky con tanta falta
de respeto. Les dijo a John y Becky que no podían trabajar juntos y que uno de ellos
tenía que irse. No creía que los tres pudieran trabajar juntos nunca más. Al final, Marcus
decidió que él sería el que se iría ya que ninguno de ellos le daba la impresión de que
podían manejar el negocio en su ausencia.

MANEJO DE CONFLICTOS ¿QUÉ SON Y CUANDO SURGEN?

Los conflictos laborales surgen cuando dos posturas no pueden convivir en un mismo
espacio o no consiguen sus objetivos de forma simultánea. Los intereses de cada una

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chocan y se hace necesaria la intervención de un tercero o la creación de un escenario de
diálogo, negociación o arbitraje.

Los profesionales del manejo de conflictos reconocen dos tipos básicos de desacuerdos
laborales: aquellos improductivos, de los cuales se saca poco en claro y perjudican
tanto a la empresa como a los individuos involucrados; y los productivos, que son en el
fondo una oportunidad para sus protagonistas.

Tipos de conflictos

En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se


identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia
de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas; interpersonales, que
surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre
las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de
problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre
individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los


interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En
el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en:
funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se
manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los
disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la
propia supervivencia de la organización.

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de


estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de
las organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de
alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con
“lo que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la
competitividad.

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la


confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas
actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados.

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Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia

Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management”
sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:

1. Reducir el conflicto

Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de


la organización y sus resultados.

Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y
recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las
partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos,
perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que
pueden generar confrontaciones.

2. Resolver el conflicto

Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia


puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto


reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas
llaman “conflicto oculto o latente”.

Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de


determinadas regla, la compensación, entre otras.

Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una


solución que las satisfaga, actuar como mediador.

3. Estimular el conflicto

Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización,


poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario
realizar.

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Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas
a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden
mejorarse); apartarse de las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la
competencia interna, entre otros.

Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:


desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto,
autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas,
jerarquía); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la
interdependencia de trabajos; así como las diferencias interpersonales en valores,
posiciones, intereses, personalidades.

En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que


dice:

“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que
enemigos no tenga, señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carácter que
impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien,
Ni cosa buena que se le envidie”.

Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

Que la envidia es una fuente de conflictos, y

Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede ser una fuente de
conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.

A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el
manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una
organización de la siguiente forma:

1. Conflictos basados en intereses,

Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o
grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en

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que se evalúa el trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de los directivos que
se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y
evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas,
así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.

2. Conflictos estructurales

Por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos;


factores ambientales que dificultan la cooperación. En estos casos, las posibles
intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas,
autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y controles;
establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes;
modificar estilos de influencia, menos “coerción” y más persuasión.

3. Conflictos de valores

Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre
las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados. Las posibles
intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de
enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar “superobjetivos” que
puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar
la definición del problema en términos de “valores”.

4. Conflictos de relaciones

Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes;


fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se
hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones; establecer
procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresión
de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio
de estructura y de roles.

5. Conflictos de información

Por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más


relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las

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situaciones. En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a:
acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de recolección y
distribución de información; utilizar expertos “opiniones externas”.

BIBLIOGRAFIA / NETGRAFIA

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