Economía de La Empresa

ECONOMIA DE LA EMPRESA I
1 EMPRESA Y EMPRESARIO
1.1 INTRODUCCION
El objeto material de estudio de esta disciplina es la unidad económica fundamental: la empresa.

El enfoque constituye el objeto formal de la Economía de la Empresa. Se trata de estudiar la
empresa desde el punto de vista de su administración en la práctica.
1.2 LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN
La organización es un conjunto de personas y elementos dirigidos, bajo la división del trabajo, con
el fin de conseguir objetivos. Cuatro elementos:
 Un objetivo: es la razón de la existencia de la organización.

 Elementos personales y materiales: El elemento fundamenta son las personas y los
materiales están a disposición de las personas.
 La dirección: son el conjunto de personas que los dirigen hacia el objetivo común mediante
una jerarquía.
 La división del trabajo: Mediante la especialización el trabajo se divide en tareas.
La empresa es una organización con ánimo de lucro. El lucro es el beneficio, provecho o utilidad
material que se obtiene de un negocio aunque hay empresas no lucrativas.
La empresa constituye un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación y

marketing para obtener sus fines. Características de toda empresa:
 Factores de producción: elementos necesarios para producir (trabajo, maquinaria, etc.).

Factores de financiación: los recursos financieros para efectuar inversiones y de marketing:
los recursos mercadotécnicos para vender
 Objetivos: fines para los que se ha creado la empresa el central sería el de maximización
de la empresa.
 Factores que integran la empresa y se coordinan para conseguir su fin. Sin esa
coordinación la empresa no existiría. La coordinación la lleva a cabo la Administración o
dirección de la empresa. La Dirección planifica la consecución de los objetivos, organiza
los factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles
desviaciones entre los resultados obtenidos y los deseados.
 La empresa es un sistema conjunto de elementos interrelacionados entre si que trata de
alcanzar los objetivos.
1.3 LA EMPRESA COMO SISTEMA
La empresa es un sistema finalista, abierto, global y autorregulado, en el que se produce sinergia.
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que

tiene unos objetivos.
Tipos de elementos: objetos (máquina), personas (familia), ideas (un sistema filosófico).
Estructuralmente un sistema puede dividirse en partes, pero funcionalmente es indivisible, en el

sentido de que si se divide se pierden algunas de sus propiedades esenciales. Por una parte, un
sistema goza de propiedades que no se encuentra en ninguno de sus elementos y, por otra parte,
el pertenecer a un sistema puede potenciar o disminuir la capacidad de cada elemento.
1
Características de la empresa como sistema:
 Es un sistema abierto, se interrelaciona con su entorno.

 Produce sinergia, por lo cual manifiesta características y formas de comportamiento.
 Es un sistema global; cualquier intervención sobre uno de sus elementos repercute sobre
los demás y sobre el conjunto del sistema.
 Es un sistema autorregulado; autocontrolado; se produce homeostasis.
La empresa es un sistema abierto: un sistema que recibe de su entorno una serie de inputs o
entradas y que envía a su exterior otra serie de outputs o salidas.
Si las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos límites, comienza un proceso de
retroalimentación (feed-back), por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las
salidas se ajusten a los límites deseados. El sistema de control se encuentra en la propia
empresa. Es un sistema autorregulado.
Inputs Outputs
Sistema Sist. procesador Sistema
Sistema de control
Según la forma de realizar las agrupaciones, puede distinguirse diferentes tipos de subsistemas:
1. Distingue el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control.

2. Distingue entre el subsistema humano, el material, el tecnológico y el de información.
3. Discierne entre el Subsistema de flujos físicos, el de flujos financieros y el de
información.
Flujos físicos: materias primas, productos semielaborados, productos terminados.
Subsistemas de producción y marketing
Flujos financieros: transformación del ahorro en inversión de material productivo
Subsistema financiero, inversión
Flujos de información: actúa entre los dos anteriores
Subsistema de dirección  planificación, organización, dirección y control.
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1.4 CLASES DE EMPRESAS
CRITERIO TIPOS DE EMPRESAS

- Pequeñas No hay criterio para la medición del tamaño ni
Tamaño - Medianas dimensiones. La Unión Europea establece tres
- Grandes criterios: nº trabajadores, volumen de negocios y
balance general. Para ser clasificada ha de
cumplir el nº trabajadores y una de las otras dos
variables.
- Del sector primario Sector primario y secundario ofrecen productos
Actividad - Industriales o secundario y terciario ofrece servicios.
- De servicios o terciario
- Locales Las empresas internacionales venden productos
- Provinciales al exterior, mientras que las multinacionales
Ámbito - Regionales tienen activos y empleados en más de un país.
- Nacionales
- Internacionales
Forma jurídica - Individual Existen varios tipos de empresas:
- Social S.A., S.L., S.R.L., S.C., S.Coop.
Propiedad - Privadas Dependiendo de donde venga el capital.En las
- Públicas cooperativas los trabajadores también son los
- Mixtas propietarios.
- Cooperativas o sociales
Clases de empresas por su tamaño según la Comisión Europea:
Nº Trabajadores Volumen negocios * Balance General *

Microempresa Menos de 10 Menos de 2 Menos de 2
Pequeña empresa Entre 10 y 49 Entre 2 y 10 Entre 2 y 10
Empresa mediana Entre 50 y 249 Más de 10 y menos 50 Más de 2 y menos 43
Empresa grande Mas de 249 Más de 50 Más de 43
* En millones de €.
1.5 EL EMPRESARIO
Hay opiniones diferentes sobre el empresario:
 Es quien dirige la empresa.

 Es el propietario de la empresa.
 Otros dicen que debe de participar tanto en el control como en su propiedad.
 Y otros añaden que tiene que tener cierta iniciativa innovadora y emprendedora.
Actualmente en las medianas y grandes empresas la propiedad y el control es gestionada por un

grupo de personas por lo que se tiende a una despersonalización y atomización de la figura del
empresario.
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1.6 LA EMPRESA Y EL SISTEMA ECONÓMICO
1.6.1 Los sistemas económicos y “la mano invisible del mercado”.
Dos extremos: 1. – Sistema de libre mercado

Todas las empresas se someten a la competencia, toman sus propias
decisiones y tienen sus propios objetivos.
2. - Sistema de economía centralizada/planificada
Todas las empresas se encuentran sometidas a la autoridad del
Estado, y este interviene en todas sus decisiones, y tiene como
objetivo cumplir el plan previsto por las autoridades estatales.
En España, y en todo Occidente las empresas se encuentran sometidas a un sistema de Libre

Mercado; la mayor parte son empresas privadas que han de hacer frente a la competencia. El
éxito o fracaso dependen de la aceptación de sus productos frente al de la competencia. Esta
competencia, a largo plazo, hace que las empresas que satisfagan la demanda de los
consumidores tengan éxito y que aquellas que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas
por otras.
Adam Smith – Padre del Capitalismo – 1º en describir que la competencia entre las empresas es
el sistema que mejor sirve a las necesidades de la sociedad. En su obra <<La Riqueza de las
Naciones>> decía que la mejor regulación de la economía es la que efectúa <<la mano invisible
del mercado>>. Las mejores empresas sobreviven, TEORÍA ECOLÓGICA DE LAS
ORGANIZACIONES.
1.6.2 La “mano visible de la empresa”.
Las imperfecciones del mercado y la incertidumbre de las transacciones hacen que surja <<la
mano visible>> de la empresa. (R.H. Coase, Nobel de Economía, 1991).
Cualquier persona (ó agente social), que necesita un producto, puede conseguirlo, acudiendo a
los factores de producción.
Pero:
 Se incurren a costes superiores, que si interviene la organización empresarial.
 Los agentes sociales no disponen de toda la información necesaria, por lo que, si
prescinden de la empresa, incurren en una serie de gastos que se evitan con la
intervención de esa organización en la que se reúnen las necesarias experiencias,
habilidades, conocimientos y capacidades.
 Los agentes sociales podrían tener toda la información precisa, pero ello requeriría tiempo
y añadiría más costes a los costes de transacción.
La organización empresarial, facilita los intercambios, ordena las relaciones, reduce la

incertidumbre y minimiza los costes. Donde el mercado funciona mejor que la empresa, esta no
existe. Si existen dos empresas en competencia, y una lo hace mejor que otra, esta última tiende
a desaparecer.
1.6.3 Los derechos individuales y la intervención de los poderes públicos.
El sistema de la empresa privada se sustenta en una serie de derechos de los ciudadanos

(propiedad privada, obtención de lucro, derecho a la libertad de elección, derecho a la
competencia honesta, etc.).
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Pero, sin embargo, los poderes públicos intervienen en la economía, lo cual en algunos casos
supone una limitación de los derechos y libertades individuales.
Cuando el estado interviene en la economía, puede hacerlo por objetivos políticos, sociales o
Económicos.
Los principales objetivos de la intervención de los entes públicos en la economía son los
siguientes:
 Proteger los derechos y libertades de las personas.

 Producir bienes y servicios de interés público (defensa nacional, vías de transporte,
educación, etc.)
 Regular las actividades económicas, con normas relativas a la defensa de la competencia
(evitando las actividades monopolistas), a las actividades de las entidades financieras, a la
existencia de un salario mínimo, etc.
 Promover la estabilidad y el crecimiento económicos. Desde un punto de vista
estrictamente económico, los objetivos perseguidos son principalmente los siguientes:
 A corto plazo:
o La estabilidad de los precios.
o El pleno empleo.
o El equilibrio del comercio exterior.
 A largo plazo:
o La mejora en la distribución de la renta.
o El crecimiento económico y el desarrollo.
 Ofrecer ayudas directas que las precisan por razones de salud, edad, desempleo, etc.
Para financiar estas actividades los entes públicos necesitan fondos que provienen de los
impuestos pagados por personas y empresas.
1.7 LA RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA Y SU ORIENTACION SOCIAL
La primera hace referencia a si la empresa es responsable por los prejuicios que ocasiona, o
puede ocasionar, la sociedad.
La segunda se refiere a si la empresa ha de incorporar consideraciones referentes al bienestar

social.
1.7.1 La responsabilidad social de la empresa.
En la toma de decisiones no sólo se deben considerar los efectos económicos, sino también sus
efectos sociales.
El empresario quiere minimizar costes para resultar competitivo y traslada a la comunidad parte de
esos costes, los llamados costes sociales.
Temas de carácter social que preocupan:

 La protección de los trabajadores.
 La protección de los consumidores.
 La participación de los trabajadores.
 El medio ambiente.
 La conservación de los recursos no renovables.
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1.7.2 La orientación social de la empresa.
Necesidad de que las empresas incorporen objetivos que favorezcan a la sociedad.
Problemas de las actividades orientadas socialmente:

a) generan costes
b) reducen la rentabilidad
c) reducen las posibilidades de crecimiento de la empresa
Si una empresa las desarrolla se encuentra en desventaja con sus competidoras. Esta desventaja
le hace abandonar o limitar la práctica de objetivos sociales.
“¿Además por qué los propietarios de una empresa han de subvencionar a la sociedad en mayor
medida que los de otras empresas?”
Sería favorable a las empresas socialmente, pero ha de hacerse de un modo imperativo y

generalizado. Las empresas incorporan objetivos sociales, por su propio interés, incluso
anticipándose a las demandas de la sociedad. Funcionando con economicidad, eficaz y
eficientemente, las empresas contribuyen al bienestar social.
1.8 TEORIAS DE LA EMPRESA
Una teoría de la empresa es un conjunto sistemático de reglas, leyes y principios que intentan
explicar su funcionamiento.
No existe una definición única de la empresa, ni una teoría general. Existe un conjunto de teorías,
y cada una intenta explicar el funcionamiento de la empresa, desde un punto de vista diferente:
1.8.1 Teoría neoclásica
Los economistas neoclásicos consideran que la empresa es un mecanismo que se sitúa entre el
mercado de bienes iniciales y el mercado de bienes finales y su actuación consiste en combinar
los factores para transformarlos en productos.
Considera que la empresa es la unidad económica de producción. La teoría neoclásica o de la
firma, desconoce la dimensión humana y organizativa de la empresa. Destaca el papel del
mercado, en detrimento de la capacidad discrecional de los directivos. La empresa es una <<caja
negra>>, observable por sus comportamientos externos en el mercado, pero sin entrar a analizar
lo que ocurre en su interior.
1.1.1 Teoría de la agencia
Esta teoría concibe la empresa como un conjunto de relaciones de agencia. La relación de

agencia es un contrato en el cual una ó más personas (a quienes se denomina principal) recurren
al servicio de otras u otras (el agente) para que cumpla una tarea en su nombre, lo que implica
delegar alguna autoridad.
En las relaciones de agencia se producen problemas:

 Existe una divergencia de intereses entre principal y agente.
 La relación se desenvuelve en un ambiente de incertidumbre, de imposibilidad de
observación total y de asimetría de información.
Los agentes tratan de aprovechar los fallos de contrato con el principal, aparecen costes de
agencia:
 Vigilancia y control del principal al agente.
 Atención del agente al principal para mantener su confianza.
 Costes de oportunidad provocados por divergencia de interés entre el principal y el agente.
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1.1.2 Teoría de los costes de transacción
La teoría de los costes de transacción, plantea la disyuntiva entre la asignación de recursos vía
mercado y la realizada por la empresa. Se trata de responder a la pregunta sobre la razón por la
cual, en una economía de mercado, surge la empresa como procedimiento de coordinación de la
actividad económica alternativa al sistema de precios.
Si el mercado real funcionara sin costes, podría carecer de sentido la existencia de

procedimientos alternativos de asignación como el empresarial. Pero la utilización del sistema de
precios comporta incurrir en una serie de costes de consecución de información, de contratación y
de medición, que se reducen sustancialmente al utilizar el sistema empresarial.
La empresa no crece ilimitadamente porque llega un momento en el que los costes de

coordinación de las actividades en el interior de la empresa superan a los costes de transacción
del mercado.
La elección entre uno u otro procedimiento se basa en los costes o ventajas comparativas que se
sintetizan en los respectivos costes de transacción,
1.1.3 Teoría de los derechos de propiedad
La teoría de los derechos de propiedad o teoría contractual considera a la empresa como un

conjunto de contratos bilaterales, y no de relaciones de autoridad.
La empresa está constituida por un conjunto de contratos que determinan como se captan los
inputs para crear outputs y como se reparten entre aquellos los ingresos obtenidos con éstos.
Se sustituye la <<mano invisible>> del mercado por la <<mano visible>> del empresario. Bajo la
perspectiva contractual la empresa se concibe como un sistema de caja <<transparente>> en la
que se efectúa una superposición de factores productivos organizados técnicamente, tras la cual
existe una organización de personas que detentan la propiedad de los mismos.
Bajo esta perspectiva quedan totalmente diferenciadas la figura del aportante del capital, y la del
directivo.
1.8.2 Teoría de los recursos y las capacidades
Considera a la empresa como un conjunto diferente de cualquier otro, de recursos y capacidades,

lo que hace que las empresas sean diferentes entre sí, únicas, y explica las diferencias existentes
entre sus resultados.
Los recursos comprenden el stock de factores productivos que la empresa posee o controla
(financieros, físicos, humanos, organizativos y tecnológicos). La información es el recurso con más
potencial porque es lo que hace tener ventajas respecto a la competencia.
La capacidad organizativa habilita a la empresa a llevar a cabo una actividad concreta en grupo y
está vinculado a la rutina organizativa.
- Formada por una serie de pautas de actuación regulares y predecibles.

- Se forman lentamente como resultado del aprendizaje colectivo de la organización.
- Cada capacidad puede identificarse como una rutina o conjunto de rutinas.
El análisis de recursos y capacidades es un instrumento esencial para la estrategia de la empresa.
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2. DIRECCION, ESTRATEGIAS Y CRECIMIENTO
2.1 INTRODUCCION
Existe una confusión a la hora de distinguir entre los términos: “dirección”, “administración” y
“gestión”.
2.2 CONCEPTO DE DIRECCIÓN
El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos hacia los objetivos de la
empresa. Siempre existe algún tipo de jerarquía.
Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante los factores disponibles,
desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control.
2.3 LOS NIVELES DIRECTIVOS
Los niveles directivos forman la pirámide jerárquica que se puede desglosar en:
o ALTA DIRECCION: Presidente y altos directivos, que desarrollan los planes a largo
plazo, elaboración de nuevos productos, compra de empresas, etc.
o DIRECCION INTERMEDIA: Directores de fábricas o jefes de división. Se ocupan
de cuestiones específicas, desarrollan planes y procedimientos (cuantos
vendedores se necesitan para una zona, selección de operarios, etc.)
o DIRECCION OPERATIVA, DE SUPERVISION O 1ª LINEA: Se encarga de
desarrollar los planes de los mandos intermedios y están en contacto directo con
los trabajadores.
En los tres casos antes vistos se deben tener cualidades entre las que podemos definir:
1. CUALIDADES TECNICAS: Aunque no debe conocerse al detalle, si al menos unos

mínimos conocimientos para comunicarse con todo el mundo.
2. CUALIDADES HUMANAS: Deben mantenerse unas sinceras y buenas relaciones con
los subordinados.
3. CUALIDADES REFLEXIVAS: Enfocar los problemas de forma lógica y sistemática, en
un contexto mas amplio y a largo plazo.
2.4 LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN
Las funciones de los directivos según Henry Fayol son: funciones de planificación, organización,
gestión y control.
- Planificación: se establece un futuro deseado y los medios necesarios para conseguirlos.

- Organización: se organizan esos medios.
- Gestión o dirección: se tratan de que las decisiones se lleven a efecto, lo cual requiere del uso
de la motivación, el liderazgo y la comunicación.
- Control: se trata de ajustar los resultados obtenidos a los objetivos deseados.
2.5 LA FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN
2.5.1 Concepto de planificación.
La planificación comporta el establecimiento de objetivos, y la decisión sobre las estrategias y las

tareas necesarias para alcanzarlas.
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2.5.2 El horizonte temporal de la planificación
 Planes a corto plazo (menor de un año) y deben estar integrados en los planes a largo
plazo, ya que sino no serían operativos. (Planificación táctica))
 Planes a largo plazo: Duración variable entre 3 y 5 años los cuales se ejecutan con la
planificación estratégica que consta de las siguientes tareas:
1.- Determinar la misión principal de la organización.

2.- Analizar el entorno de la organización.
3.- Analizar los puntos fuertes y débiles de la organización.
4.- Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco años.
5.- Desarrollar estrategias para implementar los planes.
2.5.3 Elementos de los planes.
 OBJETIVOS: o metas, es el resultado final que se espera conseguir con el plan. El

beneficio es él más común. Si están bien definidos permiten establecer prioridades.
 POLITICAS: Líneas que orientan el pensamiento y la acción p. e. “productos de gran
calidad y elevado precio”, lo que a largo plazo dará una buena imagen a la empresa.
 PROCEDIMIENTOS: guías específicas de actuación. Señalan los pasos que hay que dar
para actividades como la contratación de persona, etc. Suelen ser criticados al ser
considerados como burocracia o papeleo.
 REGLAS: Son más estrictas que los procedimientos. Señalan lo que se puede y no se
puede hacer en momentos definidos.
 PRESUPUESTOS: Expresan las expectativas en cifras. No todos son financieros (caja,
ingresos, previsiones de ventas, etc.)
2.5.4 El proceso de planificación.
Deben seguirse las siguientes fases:
1. Reconocimiento de las oportunidades existentes: ¿existen sectores sin cubrir?, Hay que
buscarlas para que cuando ocurran se esté al tanto.
2. Selección de los objetivos del plan. El plan debe tener objetivos claros y concisos.
3. Identificación y creación de alternativas. Se han de identificar las distintas alternativas
para conseguir los objetivos.
4. Evaluación de las alternativas. Todas han de evaluarse con precisión para detectar sus
ventajas e inconvenientes.
5. Selección de una alternativa. Si se han seguidos los pasos anteriores es fácil seleccionar
la adecuada, pero hay que afinar ya que ”nunca se tiene toda la información adecuada para
tomar una decisión, pero hay que tomarla”
6. Seguimiento del plan. Como hay muchas variaciones, el plan debe ser seguido.
2.5.4 De la planificación a la dirección estratégica.
Hay tres etapas sobre la planificación de la dirección.
1. Planificación a largo plazo. Al principio era una línea que seguía la planificación anual,
pero ahora se tienen en cuenta factores de crecimiento, etc.
2. Planificación estratégica. Aparte de planificar a largo plazo, hay que realizar un
diagnóstico estratégico de la empresa, y generar diversas alternativas. p.e. antes de
adoptar los presupuestos se deben debatir las opciones estratégicas.
3. Dirección estratégica. Trata de facilitar al personal de todos los niveles herramientas y
ayuda para gestionar el cambio estratégico. Se trata de superar los inconvenientes de la
planificación estratégica que son:
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- La planificación estratégica se centra en variables económicas y tecnológicas, no en las

psicosociopolíticas.
- En la relación entorno-empresa, se parte de que el interior de la empresa no se toca, sino que
se aprovecha lo bueno y se atrinchera lo malo, pero no se cambia la empresa.
- Se enfatiza en la formulación de las estrategias pero no en el ambiente y creación de
condiciones.
2.6 LA FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Así como la función de la planificación genera un objetivo, la de organización hace que los planes
se lleven a efecto entre todos los elementos del sistema. “en una entidad bien organizada nadie es
imprescindible”.
Organizar es dividir el trabajo entre las personas o grupos, y coordinar sus actividades.
La tendencia de las empresas es tener estructuras organizativas, preferiblemente sencillas y

delegando en los subordinaros. Hay cuatro objetivos principales de la organización de empresas:
1. Suministrar una estructura organizativa que defina los puestos de trabajo.

2. Establecer líneas de autoridad y responsabilidad.
3. Crear canales de comunicación (ascendentes, descendentes e interdepartamentales).
4. Establecer procedimientos para alcanzar los objetivos.
2.7 LA FUNCION DE GESTION O DIRECCION PROPIAMENTE DICHA
La gestión o dirección en sentido restringido, consiste en hacer que las personas de la

organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados.
Para ello es necesario:
 Liderazgo: se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del
grupo y actúen para conseguirlos.
 Motivación: Las personas tienen que tener un motivo para desarrollar un
comportamiento determinado.
 Comunicación: Para que las personas desempeñen su trabajo previamente se les
tiene que haber comunicado lo que se espera de ellas. (El diseño de sistema de
comunicación es propio de la función de organización).
2.8 LA FUNCION DE CONTROL
2.8.1 Concepto
Tras planificar, organizar y conseguir que se ejecute, los directivos han de ejecutar la opción de
control.
Controlar significa ajustar, comparar los resultados reales con lo que se había planificado, y
ajustar las diferencias negativas.
Para controlar hay que fijar unos estándares para un tiempo futuro, medir los resultados reales,
comparar lo real con lo estándar, determinar las razones de las diferencias y tomar las medidas
oportunas.
2.8.2 El proceso de control

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Podemos dividirlo en las siguientes fases:
1. Planificación. Comunicar los objetivos, con su política, reglas y demás a conseguir.

2. Recogida de información. Sobre los hechos reales, de forma más o menos
sofisticada, comparando con los estándares especificados para que la información sea
útil.
3. Evaluar los resultados. Si son positivos o negativos.
4. Medidas correctoras. No siempre son precisas. Pueden ser creadas por una mala
planificación.
2.8.3 Inconvenientes de control
Podemos citar los siguientes:
1. Coste. Las horas de los directivos más el departamento.

2. Represivo. Puede ser represivo si los directivos se pasan controlando a los empleados.
3. Confundir el objetivo. Puede darse que las políticas procedimientos y reglas parezcan
más importantes que los objetivos, y esto no es así.
4. Falseamiento de información. Pueden manipularse los datos por parte de los directivos y
empleados para que estos sean favorables.
Lo ideal es el autocontrol, las personas asuman los objetivos como propios, de modo que no haya
problemas, y se busca la política de cero defectos.
2.9 LA DIRECCION Y LA EMPRESA COMO SISTEMA
La interpretación de una empresa como sistema, se planifica de la manera siguiente:
Dirección-Planificación-Organización-Gestión-Control (Dpto. de Producción, Financiero,

Comercial)
Dirección Financiación Producción Comercial
Planificación Planificación Planificación de la Planificación comercial

Financiera producción
Organización Organización Organización de la Organización
Financiera producción comercial
Gestión Gestión Financiera Gestión de la Gestión comercial
producción
Control Control financiero Control de la Control comercial
producción
2.10 EL ANALISIS DAFO
El análisis dafo es un procedimiento de planificación en el cual los directivos identifican las

fortalezas de la organización (F), sus puntos débiles (D), las oportunidades del entorno (O), y las
amenazas que éste presenta (A).
2.10.1 El análisis interno
 Fortaleza: aquellos elementos internos y positivos que diferencian al proyecto de la

empresa de otros iguales o semejantes. Algunas preguntas para identificarlas:
- ¿Qué ventajas tiene la empresa?
- ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
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 Debilidades: aquellos elementos que tiene la empresa y que constituyen barreras para
conseguir una evolución favorable. Una vez identificados deben eliminarse. Algunas
preguntas para identificarlas:
- ¿Qué cuestiones se pueden mejorar?
- ¿Qué se debería evitar?
2.10.2 El análisis externo
 Oportunidades: aquellas situaciones externas positivas que se generan en el entorno y

que se pueden aprovechar. Algunas preguntas para identificarlas.
- ¿Qué ocasiones se le presentan a la empresa?
- ¿Qué novedades tecnológicas están surgiendo?
 Amenazas: situaciones negativas del entorno que pueden atentar contra la empresa y sus
proyectos, por lo que es preciso identificarlas anticipadamente para sortearlas con unas
estrategias adecuadas. Algunas preguntas para identificarlas:
- ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
- ¿Qué están haciendo los competidores?
2.10.3 La matriz DAFO
ANALISIS DAFO
Fortalezas Debilidades
Análisis Interno Elementos internos positivos Elementos internos negativos
Oportunidades Amenazas
Análisis Externo Elementos externos positivos Elementos externos negativos
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades de desarrollo, y de

las debilidades con amenazas surgen las potencialidades de recesión. Tres tipos de resultados:
ANALISIS DAFO Fortalezas Debilidades
Amenazas Situaciones de incertidumbre Potencialidades estratégicas

desfavorables
Oportunidades Potencialidades estratégicas Situaciones de incertidumbre
favorables
2.11 EL ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
Hay que distinguir entre:
- Entorno genérico: formado por el sistema económico y social en el que la empresa desarrolla
su actividad.
- Entorno específico: Se refiere al sector en el que la empresa se desenvuelve, y en el que
actúan sus competidores, proveedores y clientes.
2.11.1 El entorno genérico
La dificultad de la toma de decisiones depende de la complejidad del entorno y de su estabilidad.

Para analizar el entorno, se utiliza el análisis PEST y consta de cuatro variables:
- Político-legales: incluyen tanto factores administrativos como normas de diverso rango que
afectan a la empresa en el desarrollo de su actividad (impuestos, legislación laboral o medio
ambiente).
- Económicas: hacen referencia a la deuda pública, los salarios, los precios o la inversión
extranjera.
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- Socioculturales: son todas las que afectan a los valores, creencias y actitudes de la
colectividad.
- Tecnológicas: son las referidas al marco científico y tecnológico.
2.11.2 El entorno específico
Se desarrolla la dirección estratégica de la empresa. El sector de actividad de la empresa es el

formado por sus competidores y compiten entre sí para conquistar el mercado. Según “Michael E.
Porter” cualquier sector de actividad está englobado en cinco fuerzas competitivas:
1.- La rivalidad entre los actuales competidores.

2.- Amenaza de entrada de los nuevos competidores los cuales han de pasar unas barreras de
entrada que es el coste que ha de superar una empresa para entrar a competir.
3.- La amenaza de productos sustitutivos.
4.-El poder negociador de proveedores y clientes.
Amenaza de los
nuevos
competidores
Poder de Nivel de Poder de

negociación de competitividad negociación de los
proveedores entre empresas clientes
actuales
Amenaza de
productos
sustitutivos
2.12 LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Para hacer frente a las cinco amenazas Porter propone la siguiente tipología de estrategias
competitivas genéricas:
 Liderazgo total de costes: se trata de conseguir unos costes inferiores a los de la

competencia con una economía de escala (los costes se reducen a medida que la
producción se eleva).
 Diferenciación: crear algo único. A menudo se necesita una exclusividad que es
incompatible con una participación alta en el mercado.
 Creación de nichos: consiste en centrarse en un determinado segmento del mercado.
El liderazgo en un nicho puede conseguirse mediante el liderazgo en costes, o mediante la

diferenciación pero puede intentarse ambos tipos aunque:
- Bajos costes, ventas masivas, lo cual hará perder su diferenciación.

- Si pretende diferenciarse hay unos costes elevados que harán perder el liderazgo.
La mayor parte de las empresas con éxito utilizan nichos lo hacen diferenciándose con innovación,
calidad y servicio cliente tratando de mantener una ventaja competitiva disponiendo de unos
buenos canales de comunicación aunque tienes unas barreras, la alta necesidad de capital y la
dificultad de acceso a los canales de distribución.
LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Fuerzas Estrategias
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Nuevas empresas Liderazgo en costes

Productos sustitutivos Diferenciación
Poder negociación de compradores Creación de nichos
Poder negociación de proveedores
Rivalidad con competidores
2.13 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
La estrategia corporativa es un plan de actuación que hace referencia a la determinación de los

sectores y países en los que debería invertir la organización sus recursos para alcanzar los
objetivos.
2.13.1 La dirección en la pequeña empresa.
En la pequeña empresa es habitualmente una persona la que realiza varias direcciones. Esto trae
consigo falta de especialización, pero tiene a su vez ciertas ventajas.
 Al ser mas informales, el personal suele participar mejor.

 La comunicación es más fluida y es más fácil que todos estén informados.
 Es más fácil conseguir que todos alcancen la idea de grupo, que estén motivados para
alcanzar los objetivos.
 Mejor trato con los empleados, mas humano.
2.13.2 El crecimiento de la empresa
El crecimiento es un objetivo innato. Una de las formas más evidentes de manifestarse el éxito es
su crecimiento, y toda empresa, persigue el éxito. Para que haya crecimiento tiene que haber
innovación.
2.13.3 La diversificación
En sentido restringido se diferencia entre:
- Diversificación: la empresa introduce nuevos productos en nuevos mercados.

- Penetración en el mercado: más participación de la empresa en el mercado actual con los
productos actuales.
- Desarrollo de mercado: introducir en nuevos mercados los productos actuales.
- Desarrollo del producto: nuevos productos en los mercados actuales.
En sentido general, la especialización se refiere a la penetración en el mercado, y los otros tres a

la diversificación.
La diversificación puede tener éxito con una integración vertical (la empresa incorpora actividades
en los distintos niveles de producción). Ventajas de la integración vertical:
- Permite reducir los costes variables y reduce los costes de transacción.

- Los proveedores de cada fase de producción se encuentran en la propia empresa.
- Los distribuidores y clientes son internos.
- Se simplifica el proceso de producción y distribución.
Inconvenientes de la integración vertical:
- Aumento considerable de riesgos en costes variables y fijos.

- Hay que hacer una modificación en la estructura organizativa de la empresa.
2.13.4 Crecimiento interno, crecimiento externo y cooperación

14
Las empresas pueden crecer de dos formas:
 Crecimiento interno o patrimonial: se basa en la realización de inversiones producidas en

el propio seno de la empresa, aumentando así su capacidad.
 Crecimiento externo o financiero: se lleva a cabo mediante la adquisición, absorción, fusión
y control de empresas ya existentes. Los conflictos humanos y culturales pueden mermas
los resultados de la empresa y conducir al fracaso de la operación.
Hoy en día es mejor la cooperación, se trata de formar acuerdos entre empresas independientes,
proveedores…para compartir conocimientos y ventajas competitivas, reducir costes y acceder a
nuevos mercados mediante alianzas virtuales que pertenecerán como tales mientras sea
necesario o conveniente para ellas.
2.13.5 La internacionalización
Evidentes relaciones entre el crecimiento y la internacionalización:
- Se internacionalizan para crecer y situarse en su dimensión óptica.

- Otras crecen para internacionalizarse y poder acceder a las ventajas que se obtienen en el
exterior.
Internacionalizándose, las empresas obtienen ventajas en costes, cargas financieras y fiscales de

los distintos países.
Estrategias de internacionalización básicas:
 Centralización de las mayor parte de las actividades en el país de origen.

 Creación de filiales pero cada una de ellas realiza funciones de producción y marketing.
 Centralización de todas las operaciones excepto las de marketing, para adecuarlas a las
características de cada mercado geográfico.
 Todas las actividades de la empresa se descentralizan sin coordinación y control.
15
3. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y COMUNICACION
3.1 INTRODUCCION
La estructura de la organización está integrada por una red de personas y actividades cuyo
principal papel es la coordinación para conseguir que un conjunto de acciones produzcan un
resultado deseado.
3.2 CONCEPTO
La estructura organizativa es un conjunto de relaciones que determina como las personas utilizan
los recursos para conseguir los objetivos de la organización, esta estructura genera sinergia y
cuenta con cierta permanencia y dota solidez a la organización.
La coordinación es el proceso por el cual se integran las acciones desorganizadas para producir el
resultado deseado.
3.3 PRINCIPALES MECANISMOS DE COORDINACION
 La adaptación mutua: procesos de comunicación entre personas con mismo nivel

jerárquico.
 Supervisión directa: una persona asume la responsabilidad del trabajo de un grupo.
 Normalización: crear los estándares y procedimientos que determinan las tareas. Se
pueden normalizar las tareas, los resultados (como conseguirlos), las habilidades (señalar
niveles de cualificación) o los comportamientos (comportamiento de las personas).
3.4 LA DEPARTAMENTACION Y LOS ORGANIGRAMAS
3.4.1 La departamentación
Consiste en dividir y subdividir el trabajo de la organización, para luego repartirlo entre grupo de
personas. Las divisiones que resultan se las denomina unidades organizativas o departamentos.
Tipos de departamentos:
 Por funciones: parte de la división del trabajo, separando las tareas según los tipos de
actividades (producción, marketing, finanzas, recursos humanos) que se realizan en la
organización.
 Por territorios: el trabajo se divide por área geográfica o territorial.
 Por productos: se divide creando un departamento para cada producto o tipo de producto.
 Por procesos: se hace la división del trabajo por áreas de fabricación (Ej: compras, corte,
confección, ventas…).
 Por clientes y por canales de distribución: se realiza la división en función de los diversos
tipos de clientes y de los intermediarios que utilizan (Ej: sección farmacias, perfumerías,
almacenes…).
En la práctica se utiliza una departamentación combinada, en la que, en los distintos niveles, se

utilizan la totalidad o parte de estas formas de departamentación.
3.4.2 Los organigramas
Un organigrama es un gráfico en el que se representan las unidades organizativas y las relaciones

que existen entre ellas. Hay dos tipos:
 Verticales: las unidades con mayor autoridad se sitúan en posiciones más elevadas y
debajo de ellas se colocan las que están subordinadas.
16
 Horizontales: las unidades con mayor autoridad se sitúan a la izquierda y las subordinadas
a la derecha.
3.5 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
La autoridad es el derecho o capacidad de mandar y la responsabilidad es la obligación de la

persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas.
Al conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los departamentos se le denomina

cadena de mando.
La delegación de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libreta y

autoridad para desempeñarla.
3.6 EL LÍMITE DE LA DIRECCION, O LÍMITE DEL CONTROL
El límite de la dirección o límite de control se refiere al número de personas que pueden estar a
cargo de un directivo. Los factores que determinan el límite optimo son el tipo de trabajo realizado,
los medios materiales disponibles, los conocimientos de los subordinados…Las tecnologías de la
información (IT) liberan al directivo y subordinado de trabajo.
Dos tipos de estructuras:
Estructuras organizativas anchas: toleran límites muy amplios, hay departamentos grandes y
pocos niveles, ventajas:
- Mejor comunicación.
- Las personas están más próximas a la alta dirección.
- Hay iniciativa individual de los subordinados.
- Los empleados del nivel mas bajo tienen más responsabilidades.
Estructuras altas: Tiene límites restringidos, hay departamentos pequeños y muchos niveles.
Ventajas:
- Especialización de los directivos.

- Mayor control del personal.
- Más posibilidades de promoción al haber un gran número de niveles.
3.7 CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
Centralización: se concentra la toma de decisiones en pocos puestos y esas decisiones se

producen en la cúspide de la organización.
Descentralización: los puestos de niveles más bajos tienen cierta capacidad de decisión,
autonomía y responsabilidad.
Al descentralizarse los directivos obtienen mas autoridad, iniciativa y están mejor preparados. La
centralización crea malestar y frustración.
3.8 EL EMPOWERMENT
Consiste en ampliar las tareas de las personas de todos los niveles, dotándolas de autoridad para
tomar decisiones y de responsabilidad para asumir sus consecuencias. Mejora la dirección por
varias razones:
- Eleva la capacidad del directivo para conseguir que las cosas se hagan.
17
- Eleva el compromiso, la motivación y la implicación de los trabajadores.

- Deja a los directivos más tiempo para otros asuntos.
Para que los subordinados estén capacitados, sus superiores tienes que hacer de maestros,
entrenadores, motivadores…
3.9 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
TIPO DE ESTRUCTURA DEFINICION VENTAJAS INCONVENIENTES
Autoridad directa del jefe. - Sencilla y comprensible. - Falta de especialización.

- Clara delegación de - Abruma a los altos directivos
LINEAL autoridad y responsabilidad en con detalles administrativos.
cada área.
- Rapidez en las decisiones.
Estructura lineal con relaciones - Especialistas para asesorar a - Conflictos entre línea y staff si
de consulta y asesoramiento directivos en línea. las relaciones no están claras.
LÍNEA Y STAFF con departamentos llamados - Las personas responden ante
staff. un sólo superior.
Autoridad y responsabilidad en - En las decisiones se - Lentitud en la toma de
un grupo de personas. combinan diferentes decisiones.
COMITÉ perspectivas. - Las decisiones pueden
- La participación en la resultar de compromisos.
decisión motiva e incentiva.
Especialistas de diferentas - Flexibilidad. - Problemas por haber mas de
partes de la organización se - Ofrece un método para un superior.
unen para trabajar en afrontar problemas, proyectos - Director de proyecto tiene
MATRICIAL proyectos específicos. específicos e innovar sin problemas para integrar a
romper la estructura habitual. gente de distintas áreas.
- Conflictos entre directores de
proyectos y otros directivos.
3.10 EL DISEÑO ORGANIZATIVO
3.10.1 Concepto
El diseño organizativo es el proceso por el cual los directivos eligen los tipos de unidades y de
relaciones que dan lugar a la construcción de una estructura organizativa concreta.
La teoría contingencial dice que los directivos diseñan la estructura para hacer frente a los
factores que más afectan a la organización y que le provocan la mayor incertidumbre. Factores
para elegir un tipo de estructura:
- En entorno de la organización.
- El tipo de estrategia que persigue la organización.
- La tecnología de información que utiliza la organización.
- Los recursos humanos de la organización.
3.10.2 El entorno
Con un entorno inestable conviene descentralizar, delegar autoridad y utilizar estructuras sencillas,
flexibles y adaptables.
Con un entorno estable hay estabilidad, jerarquía, uso extensivo de reglas y procedimientos, y
estructuras rígidas, complejas…
En la actualidad el entorno es inestable, buscan organizaciones que permitan a las personas y a

los departamentos cotas de flexibilidad cada vez más elevadas. A ello contribuye el powerment.
3.10.3 La estrategia
18
Una vez que los directivos se deciden por una, deben elegir los medios para implantarla y requiere
la utilización de diferentes estructuras organizativas.
3.10.4 La tecnología
La tecnología es la combinación de capacidades, conocimientos, herramientas, máquinas y

equipo que se utilizan en el diseño, la producción, y la distribución de bienes y servicios. Cuanto
mas compleja es la tecnología que utiliza, más difícil es tener un control estricto sobre ella y por
eso se necesita una estructura flexible.
Contra más rutinaria sea la tecnología se necesitará una estructura estable porque las tareas son
simples.
Hay dos factores que influyen, la variabilidad de problemas (número de problemas nuevos que se
pueden encontrar al utilizarla), y la disponibilidad de soluciones (es la medida en la que existen
soluciones programadas para resolver los problemas que aparezcan). Otro factor importante es la
participación del trabajo o de la máquina en la producción.
3.10.5 Los recursos humanos
Las características de los recursos humanos afecta a la elección de la estructura a utilizar. Cuanto
mayores son las capacidades de las personas y la proporción de las que trabajan juntas, más
adecuada es la utilización de estructuras flexibles y descentralizadas.
3.11 LA INFORMACION Y LA DIRECCION
Para poder tomar decisiones es necesario tener una información adecuada y contar con unas
características de calidad, puntualidad, relevancia e integridad.
- La calidad de la información depende de su fiabilidad y de su exactitud.

- La información debe ser oportuna, lo ideal es disponer de información en tiempo real.
- La información relevante es aquella que es útil para la toma de decisiones.
- Rara vez se consigue integridad en la información, suele ser incierta, ambigua y limitada.
Un sistema de dirección para la dirección (MIS) es un sistema de información diseñado para

ofrecer a la dirección la información necesaria para realizar sus funciones con máxima eficacia.
Tres razones: para tomar decisiones, para controlar las actividades de la organización y para
coordinar dichas actividades.
La tecnología de la información (IT) está formada por un conjunto de medios informáticos. Las
organizaciones que no se adaptan a las evoluciones en los medios pierden competitividad.
3.12 LA COMUNICACION
3.12.1 Concepto y clases
La comunicación consiste en la transmisión de la información entre personas, dos tipos:
- Externa: incluye la comunicación comercial (publicidad) y la comunicación corporativa (la

imagen e identidad de la empresa).
- Interna: se produce entre los miembros de la organización y comparten información,
intercambian mensajes e interaccionan socialmente.
3.12.2 La importancia de la comunicación
Es necesaria una buena comunicación para:
- Producir con eficacia y eficiencia.

19
- La mejora de la calidad hace que los directivos se comuniquen a todos los miembros de la
organización con calidad.
- Para atender a las necesidades de los clientes.
- Para que la comunicación sea efectiva requiere procesos de innovación.
3.12.3 El proceso de comunicación
Dos fases:
- Fase de transmisión: el emisor elige el mensaje y lo codifica (normalmente en palabras). Una

vez codificado se transmite a través de un medio o canal (carta, teléfono…) hacia el receptor.
- Fase de retroalimentación: el receptor decide que mensaje va a enviar al emisor, lo codifica y
lo transmite por un medio o canal.
Si el mensaje no se ha entendido, se repetirá el ciclo tantas veces sea necesario.
La comunicación puede ser verbal (se codifica en palabras) o no verbal (se transmite por otros
medios, lenguaje corporal, expresiones faciales…). La no verbal se utiliza para reforzar o apoyar
la comunicación verbal, para enviar mensajes que no se pueden comunicar verbalmente.
3.12.4 Consecuencias o defectos de la comunicación
Los defectos de comunicación pueden provocar no sólo pérdida de ventaja competitiva sino
incluso graves problemas para la organización y para quines se relacionan con ellas. (Ej,
accidente de avión por mala comunicación entre piloto y controlador aéreo).
3.12.5 La riqueza de la información y los canales de comunicación
No sólo es importante el mensaje, sino también el medio utilizado para canalizarlo. Existen tres
factores de los que depende la adecuación de un medio a una comunicación concreta:
- La riqueza informativa. (1 máximo y 4 mínimo)
NIVEL DE RIQUEZA INFORMATIVA TIPO DE MEDIO
1 Comunicación cara a cara.
Comunicación verbal transmitida electrónicamente (conv.

2 telefónicas y buzones de voz).
3 Comunicación escrita dirigida personalmente (cartas y e-mail).
Comunicación escrita impersonalmente (circulares, tablones,

4 foros…).
- El tiempo necesario para la comunicación (éxito de la videoconferencia frente a las reuniones

presenciales).
- Dejar constancia, es decir, que se quede documentado.
3.13 LA REVOLUCION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
La tecnología de la información (IT) permite a las empresas mejorar su respuesta a las

necesidades y deseos de los consumidores, minimizar costes, y así mejorar la posición
competitiva.
La revolución de la información ha contribuido a la caída del precio de la información y de los
sistemas informáticos, también ha contribuido al uso de comunicación sin cables (móviles,
20
contacto en red (network)). Tres niveles en el network: clientes, servidor y ordenador central.
También ha habido un gran desarrollo en el software.
3.14 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACION PARA LA DIRECCION
El sistema de información mas tradicional es el sistema de comunicación jerárquico con canales

descendentes (ordenes) y ascendentes (informes). Inconvenientes:
- La transmisión de la información puede requerir mucho tiempo.

- La información se puede distorsionar a medida que atraviesa los niveles jerárquicos.
- A medida que la organización crece también el número de niveles jerárquicos.
Hasta la llegada de los sistemas informáticos, el mejor sistema era el jerárquico. Junto a éste hay
cuatro tipos de MIS (Sistema de la información para la dirección):
- Sistema de procesamiento de las transacciones: maneja grandes volúmenes de transacciones

rutinarias y recurrentes.
- Sistema de información de las operaciones: reúne, organiza y resume toda la información
relevante de forma que se pueda utilizar para tareas no rutinarias de toma de decisiones,
coordinación y control.
- Sistema de apoyo a la decisión: es un sistema con capacidad para la construcción de modelos
que se puede utilizar para la toma de decisiones no rutinarias.
- Sistema experto: es el más avanzado. Utiliza el conocimiento humano incorporado en un
ordenador para resolver problemas que requieren la experiencia humana, es una variante de
la inteligencia artificial.
Los MIS tienen limitaciones:
- Posible pérdida parcial del aspecto humano de la comunicación.

- Algunos tipos de información que no se pueden acumular ni resumir en un MIS sin perder gran
parte de la información.
3.15 LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
Los miembros de cualquier grupo van desarrollando sus propias relaciones informales. Se crean
normas en el grupo, roles, status y canales informales de comunicación.
- Las normas del grupo son estándares de comportamiento que el grupo fija a sus miembros.
- Un rol es un conjunto de comportamientos esperados.
- El estatus de una persona es la forma en la que los demás perciben su prestigio y categoría.
- La personalidad de los miembros de los grupos y sus formas de relacionarse socialmente
también afectan a la organización informal.
- Se forman canales de comunicación por los que, circula más información que a través de la
vía formal.
21
4. COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO Y DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
4.1 INTRODUCCION
Es el proceso de selección, formación, desarrollo y consecución del número de personas

cualificadas necesario para conseguir los objetivos de la organización; incluyéndose las
actividades precisas para conseguir la máxima satisfacción y eficiencia de los trabajadores.
4.2 LAS FUNCIONES DE LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las funciones básicas de la dirección de los recursos humanos son las siguientes:
 Planificar las necesidades de recursos humanos.

 Reclutamiento y selección de personal.
 Formación y capacitación profesional del personal.
 Evaluación del trabajo.
 Remuneración del personal, seguridad social y otros beneficios como planes de pensiones.
´
También ha de asumir funciones complementarias:
 Planificación
 Reclutamiento
 Orientación, formación y desarrollo
 Evaluación del trabajador
 Remuneración
 Otras
4.3 LA PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Consta de las siguientes etapas:
a.- Estudio de la situación actual, si el personal existente es apropiado y si se le utiliza

adecuadamente.
b.- Previsión de las necesidades futuras (crecimiento de la empresa y bajas futuras).
c.- Desarrollo de un programa de cobertura, o bien se desarrolla un programa de
formación para los empleados actuales o si es necesario seleccionar otros nuevos.
Para ésta selección se utilizan unas técnicas,
 Análisis del puesto de trabajo, las características y los requisitos que ha de cumplir la
persona que se le asigne.
 Descripción del puesto de trabajo, es un documento donde se especifica las condiciones
del trabajo y su relación con otros puestos.
 Especificación del puesto de trabajo, se relacionan los requisitos necesarios para ocuparlo
en términos de cualidades físicas, mentales y físicas.
Lo ideal es contar con la información suficiente para mantener un sistema de control que analice
los objetivos perseguidos y los resultados. Es preferible que se pueda controlar por proacción
(antes de que surjan los problemas).
4.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCION
22
4.4.1 Reclutamiento de personal
El reclutamiento puede ser en el interior de la propia empresa o en exterior.

Más barato y sencillo porque se les conoce y ellos
Ventajas 
conocen los planes de la empresa
En el Interior
Más difícil aceptar los cambios y las mejoras de los
Inconvenientes 
métodos.
En el Exterior Por medio de empresas especializadas, anuncios, etc.
4.4.2 El proceso de selección
Se siguen varios pasos para la selección del personal:
 Entrevista preliminar, Se realizan preguntas generales sobre él, si es evidente que no está
cualificado para el puesto el proceso finaliza aquí.
 Solicitud de empleo, rellenar un modelo con el que saber más datos sobre el candidato.
 Realización de tests, que determinen la capacidad de la persona, su aptitud, conocimiento,
personalidad, etc.
 Contrastación de las referencias, lo más efectivo la visita personal o llamada telefónica a
las empresas donde ha trabajado.
 Entrevista personal, unas son estructuradas, mediante un cuestionario y otras no
estructuradas que son preguntas generales con el fin que el propio candidato revele cosas
de sí mismo.
 Revisión médica, Al tener un coste se realiza cuando quedan pocos candidatos, y se hace
para que la empresa no tenga que pagar problemas de salud anteriores, para asegurar su
capacidad física para el trabajo y para que no pueda contagiar enfermedades al resto del
personal.
 Decisión final, Si se contrata o no, si se contrata se hace una oferta formal sobre salario y
otras condiciones y ventajas. En ocasiones puede haber negociaciones entre ambas
partes.
4.5 ORIENTACION, FORMACION Y DESARROLLO
4.5.1 El programa de orientación
Consiste en la explicación, mediante un manual, a la persona contratada sus derechos y políticas

de la empresa sobre, vacaciones, absentismo y periodos de descanso; si no existe dicho manual
se le explica verbalmente. Posteriormente se le presenta al resto del personal y se le explican sus
actividades dentro del trabajo.
4.5.2 La formación de personal
Es una función importante de la dirección de recursos humanos. Hay de dos tipos:
- En el puesto de trabajo, mediante la práctica y bajo la orientación de una persona con

experiencia. Una variedad de este programa es la formación en aprendizaje, que consiste en
trabajar durante un tiempo el empleado nuevo como ayudante de otro que tiene experiencia.
- Fuera del puesto de trabajo, reduce las pérdidas de material y tiempo de trabajo y se realizan
simulaciones de los trabajos a realizar en la empresa. La formación de sus trabajadores
constituye una inversión en capital humano, y debe seguir haciéndolo mientras las ventajas
sean superiores a los pagos que tenga que realizar para la formación.
Hay formación general y especial.
4.5.3 La formación para puestos directivos

23
Son programas diseñados para mejorar la capacidad y aumentar los conocimientos de los
directivos de la empresa y de sus empleados que tienen posibilidades de llegar a serlo.
Estos programas están formados por cursos, (equipos, control, auditorias, etc), y algunas veces
también por fases de rotación de trabajos (asignaciones temporales en diversos departamentos) y
adiestramiento (el joven ejecutivo trabaja a las órdenes directas de un director con experiencia).
El tipo de programa utilizado depende del nivel de los directivos a los que va dirigido.
Para la selección del personal se utiliza los programas denominados «assessment centres»,
consiste colocar a los candidatos en el papa el de un directivo y preguntarle lo que haría de
distintas situaciones. La eficacia de estos programas esta demostrada empíricamente.
4.6 LA EVALUACION DEL TRABAJO
Consiste en definir un nivel de rendimiento en el trabajo aceptable, valorar el rendimiento del

trabajador y efectuar la comparación para tomar decisiones sobre formación, remuneración,
promoción, cambio de puesto de trabajo y despido.
La evaluación tiene tres objetivos principales:
 Informar al trabajador las cuestiones que tiene que mejorar.

 Informar a la dirección que tome las medidas oportunas.
 Motivar al trabajador, si merece una remuneración mayor o una promoción.
¿Qué se evalúa?
 Los resultados, medidos en términos de cantidad, calidad y conocimiento del trabajo.

 La personalidad, individual y respecto a su grupo.
Hay dos técnicas que se aplican para evaluar el trabajo. El formulario de evaluación, efectuada
por el superior inmediato a la persona evaluada, y fijar objetivos conjuntamente entre el trabajador
y su superior fijando un objetivo, el cual al final se compara lo realmente conseguido con lo
propuesto.
4.7 LA DETERMINACION DE LAS REMUNERACIONES Y LA PROMOCION
Los sueldos y salarios son las principales compensaciones que los trabajadores perciben por su
trabajo y están limitados por disposiciones legales y por convenios colectivos.
La valoración de los puestos de trabajo sigue los siguientes procedimientos:

 Capacitación necesaria para desempeñar el puesto.
 Disponibilidad de personas cualificadas.
 Nivel de autoridad y responsabilidad.
 Grado de contribución del puesto a los objetivos de la empresa.
 Sueldos y salarios que abonan otras empresas en puestos semejantes.
Por pieza Cantidad de trabajo realizada

Las
Por hora, día o
remuneraciones Tiempo dedicado
mes
pueden basarse en
La más popular la participación en
: Por incentivos
beneficios
Para incentivar a los directivos, lo más utilizado es la entrega anual de un número de acciones de
la empresa o las bonificaciones que son pagas extraordinarias dependiendo de los resultados
obtenidos.
24
Una promoción es un ascenso de una persona a otro puesto de la organización al que

corresponde mayor responsabilidad y autoridad y por regla general, mayor remuneración.
4.8 LA MOTIVACION DE LOS TRABAJADORES
Para que las personas realicen las actividades planificadas del modo previsto han de estar
motivadas.
Una persona está motivada cuando le satisface necesidades. La necesidad es la falta de algo que
es útil. El motivo es el estado mas profundo que dirige al individuo a satisfacer su necesidad.
4.9 PRINCIPALES TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION
4.9.1 La teoría de Maslow
Una persona hace algo para satisfacer sus necesidades. Podemos comprender las motivaciones
si conocemos sus necesidades. Maslow dividió las necesidades humanas en cinco formando una
pirámide:
 Primarias o fisiológicas: comer, beber...

 Seguridad: evitar riesgos.
 Social: integración en familia, grupos…
 Aprecio: respeto de las demás personas.
 Autorrealización.
Proceso de satisfacción-progreso: el individuo se plantea necesidades de orden superior a medida

que va satisfaciendo las más básicas.
4.9.2 La teoría de Alderfer
También llamada teoría ERC. Tres tipos de necesidades:
 Existencia: alimento, abrigo…

 Relación: relaciones sociales…
 Crecimiento: cuando el individuo realiza aportaciones creativas o productivas.
4.9.3 La teoría de Herzberg
Dos conclusiones:
 Ciertas características de un puesto de trabajo, denominadas factores de mantenimiento,

son necesarias para que se mantenga cierto nivel de satisfacción.
 Los factores motivaciones (reconocimiento, ascenso…) están asociados con el puesto de
trabajo.
4.10 DIRECCION Y MOTIVACION
Una dirección eficaz puede colaborar a la consecución de unos trabajadores motivados, para ello:
 Delegar autoridad y responsabilidad.

 Comunicar objetivos y tareas.
 Reconocimiento de meritos.
 Facilitar medios para conocer progresos.
 Participación de las decisiones.
 Formación y desarrollo.
25
 Correspondencia entre compensaciones y méritos.

 Estímulos a la creatividad.
4.11 EL LIDERAZGO
4.11.1 Concepto, enfoques y teorías
Gestionar consiste en hacer que las personas de la organización cumplan sus funciones y
obligaciones para alcanzar los objetivos deseados.
Una vez planificado y organizado, debe realizarse, para lo que se necesita liderazgo y motivación
a las personas que se tiene a cargo.
Se han estudiado los siguientes enfoques:
1. Proceso de incidencia social. Se ejerce a través de la comunicación sobre las

conductas de los individuos.
2. Elemento vinculado a la motivación. Cuando mas motivado esté el subordinado,
mayor grado de obedecimiento.
3. Propiedad personal. Conjunto de rasgos (como es el líder) y de conductas (como se
comporta el líder), para influir en las conductas de los seguidores. El liderazgo ha
pasado a ser elemento básico de la cultura.
4.11.2 Estilos de liderazgo
Un estilo de liderazgo es la forma e comportarse el líder con sus seguidores.

Podemos distinguir los siguientes tipos de comportamiento:
1. Autocrático o autoritario. Toman decisiones sin consultar con los subordinados. Son
dogmáticos y esperan de forma absoluta que estos acaten el mando.
2. Democráticos. Hacen que sus subordinados participen en las decisiones. Son
abiertos.
3. Laissez faire o dejar hacer. Dan poca orientación a los subordinados, dejando que
estos decidan por si mismos.
El ejercicio de autoridad podría ir de 1 a 7 siendo 1 el autoritario y 7 el laissez faire. Hay teorías

que consideran que existe un liderazgo único que es el mejor para todas las ocasiones, pero el
enfoque contingencial opina que para diferentes.
4.11.3 Las teorías X e Y
Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder depende de la visión que tenga de
las personas, con dos teorías extremas X e Y.
1. Teoría X. Dice que los subordinados trabajan poco, sin ambición, evitan las
responsabilidades, prefieren que les manden, se resisten a los cambios, son crédulos
y si no es por la dirección no harían nada.
2. Teoría Y. Consideran el trabajo como un juego, se autodirigen hacia objetivos, buscan
responsabilidades, tienen imaginación, motivación y sumen los objetivos.
Según Mc Gregor, en función de la visión que tiene el líder de los subordinados depende el
comportamiento de estos. Si son todos X tenderá a ser autocrático, y si son todos Y
democrático.
4.11.4 La teoría Z
26
Viene del Japón y fue descrita por Ouchi con estos principios:
1. Compromiso de empleo para toda la vida

2. Lentitud en la evaluación y en la promoción
3. Consenso en la toma de decisiones
4. Responsabilidad colectiva
5. Control Informal e implícito
6. Total cuidado de los empleados llegando a influenciar en todos los aspectos de la vida de
los trabajadores.
4.12 LA CULTURA EMPRESARIAL
4.12.1 Concepto y elementos
Los sistemas culturales se suelen caracterizar por su perdurabilidad. La cultura se encuentra

vinculada a las tradiciones. Según Deal y Kennedy las culturas dependen:
- Los valores mismos: definen el carácter de su organización.

- Los héroes que crean los valores comunes.
- Los ritos y rituales alrededor de esos valores.
4.12.2 Autocontrol y cultura
La existencia de unos valores sólidos y compartidos permite la coexistencia de la liberta y de la

disciplina, gracias al autocontrol, facilitando así la autogestión. Los valores deben ser:
- Significar algo, representar una filosofía clara.

- Ser conocidos y compartidos por los trabajadores.
- Ser retocados y afinados por la dirección para que se adapten al entorno económico y social.
4.12.3 La vinculación de la estrategia a la cultura
La estrategia y la cultura contribuyen al éxito de la organización, pero el éxito de la empresa

requiere la unión de culturas poderosas y estrategias superiores, por lo que hay que armonizar
estrategia y cultura para lo que requiere un buen liderazgo.
4.13 LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento puede ser: tácito o explícito e individual o social.
- Conocimiento tácito: lo poseemos pero no lo sabemos explicar.

- Conocimiento explícito: se puede representar en documentos.
- Conocimiento individual: poseído por una persona.
- Conocimiento social: recae sobre un grupo de personas.
TIPOS DE CONOCIMIENTOS Individual Social

Explícito Conocimiento consciente Conocimiento objetivado
Tácito Conocimiento automático Conocimiento colectivo
Combinados se obtienen:
- Conocimiento consciente: puede ser compartido por el resto.

- Conocimiento automático: incluye las habilidades adquiridas por la experiencia.
- Conocimiento objetivado: con ellos la organización basa su actividad operativa.
- Conocimiento colectivo: forman parte de la práctica de la organización (rutinas…).
27
5. ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
5.2 LA MODELIZACION
Modelo  representación simplificada de una parte de la realidad. Los modelos se pueden

clasificar en:
 Objetivos y subjetivos, en ocasiones intervienen sucesos no experimentales objetivamente,

no existen métodos formales, por lo que han de ser informales, subjetivos y basarse en la
intuición.
 Analíticos, han de ser resueltos, sirven para obtener soluciones (modelos prescriptivos).
 De simulación, representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para
estudiar los efectos de las alternativas de actuación (modelos descriptivos).
 Estáticos y dinámicos, los primeros no incorporan la variable tiempo mientras que los
segundos la usan como parámetro fundamental.
 Deterministas, conocidos con certeza todos los datos de la realidad.
 Probabilísticos, cuando uno o varios datos se conocen en términos de probabilidad.
5.3 AMBIENTES DE DECISION
Vienen determinados por el nivel de información. De que se dispone sobre los estados de la
naturaleza (sucesos de los depende la decisión y en los que no puede influir apenas el decisor).
1. Certeza  el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza.

2. Riesgo  el decisor no sabe que estados de la naturaleza se presentaran, pero si conoce
cuales pueden presentarse y la probabilidad que tiene cada uno de ellos.
3. Incertidumbre estructurada  se conocen los estados de la naturaleza pero no la probabilidad
de cada uno de ellos.
4. Incertidumbre no estructurada  aquel en el que ni siquiera se conocen los posibles estados
de la naturaleza.
Cuando mayor sea la información, menor será la incertidumbre.
Proceso de aprendizaje  proceso de consecución de información que permite pasar de un

ambiente a otro.
5.4 CRITERIOS DE DECISION EN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE
Si la incertidumbre no es estructurada, y no se puede obtener mayor información, hay que basarse

en la intuición. Si la incertidumbre es estructurada, los criterios de decisión son los siguientes:
A) Criterio de Laplace  también llamado racionalista o de igual verosimilitud., si no se conocen

las probabilidades de cada uno de los estados, no hay razón para pensar que uno tenga más
probabilidad que otros, por lo que se calcula la media aritmética de los resultados que puedan
resultar de las decisiones y se elige la decisión que correspondería un resultado medio mayor (por
filas)
Ejemplo ; S son estados de la naturaleza; E alternativas de decisión
28
S1 S2 S3
E1 60 50 40
E2 10 40 70
60+50+40 = 50 (favorable) 10+40+70 = 40 (desfavorable)

3 3
B) Criterio optimista  también denominado maxi-max o mini-mix, es aquel que piensa que
cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el más
favorable. Se determina el estado más elevado que puede obtenerse y se elige la decisión que
conduzca al máximo entre esos máximos. El máximo de toda la tabla y decir que E es.
E1 favorable = 60 E2 favorable = 70 Maxi-max = 70  E2

E1 desfavorable= 40 E2 desfavorable= 10 Mini-min= 10  E2
C) Criterio pesimista o Wald  persona que cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el
estado que se presentaría sería el menos favorable (maxi-min) o el menos desfavorable (mini-
max). (Se coge al mayor de los mínimos).
E1 = 40 E2 = 10 Maxi-min = 40  E1
D) Criterio de optimismo parcial de Hurwicz  se situa entre el optimista y el pesimista,

mediante la introducción de un coeficiente de optimismo “x” entre 0 y 1, y otro coeficiente de
pesimismo “1-x”, escogiendo el mayor resultado
El mejor de los resultados se multiplica por “x”

máximo Mínimo
E1 60 40
E2 70 10
El peor de los resultados se multiplica por “1-x”
H1 = 60 · x + 40 (1-x)
H2 = 70 · x + 10 (1-x) Aplicando 60% = x (criterio de optimismo)
H1 = 60 · 0,6 + 40 · 0,4 = 52 favorable

H2 = 70 · 0,6 + 10 · 0,4 = 48 desfavorable
E) Criterio del mínimo pesar de Savage  lo siguen aquellos quienes tienen aversión a
arrepentirse por equivocarse. Se elabora una matriz de pesares (restando por columnas, dándose
valor cero al mayor y el valor de la diferencia al menor), se elige el criterio correspondiente al
menor pesar de los máximos posibles, es decir el intermedio.
S1 S2 S3
E1 0 0 30
E2 50 10 0
Lo máximo que puede dejar de ganar es 30. -> E1
Estrategias dominadas: Se dice que una estrategia A esta dominada por una B, si cualquiera que
sea el estado de la naturaleza que se presente en B es igual o menor que A. B>= A
Las estrategias dominadas no son preferibles en ningún caso por lo que ha de prescindirse de
ellas para la aplicación de los criterios de decisión.
5.5 LA TEORIA DE LOS JUEGOS DE ESTRATEGIA
29
En los juegos de estrategia el resultado final no depende de la alternativa seleccionada por

nuestro decisor, sino también de las decisiones tomadas por otro u otros sujetos.
Se pueden clasificar de la forma siguiente:
 Número de participantes
 Ganancia total obtenida por el conjunto de los participantes. Si no hay ganancia (uno
sólo gana lo que pierde el otro) se llama de suma nula
 Número de jugadas
 La información de que disponen los jugadores (completa o incompleta)
 Los elementos que intervienen en las decisiones, son de estrategia pura (sólo
interviene la decisión de los jugadores) o de estrategia mixta (interviene además algún
elemento aleatorio)
El valor del juego es la cantidad que gana un jugador y que el otro pierde.
Vamos a ver el más sencillo, el juego de dos personas de suma nula, llamado juego rectangular,
por la forma de la matriz de decisiones. Es la base de la teoría de los juegos.
Para obtener la matriz y la solución de un juego rectangular hay que hallar las mejores estrategias
de los jugadores y el valor del juego (cantidad que gana un jugador y pierde el otro).
Los juegos en los que el maxi-min del ganador coincide con el mini-max del perdedor se
denominan juegos con punto de silla. A veces hay varios puntos de silla, o sea, varias
soluciones posibles.
Ejemplo
Sea P el perdedor, viene formado por tres estrategias X,Y,Z y G el ganador formado por A,B,C
P/G X Y Z
A 100 250 220
B 300 150 180
C 220 180 190
¿Cuántos puntos de la silla existen?
Supongamos al perdedor representado en las columnas y al ganador en las filas.
De las filas elegimos el valor menor 100, 150, 180 y de estos el mayor 180 (criterio maxi-min).
De las columnas elegimos el valor mayor 300,250 y 220 y de estos el menor 220 (criterio mini-
max) .
Como no coinciden (180 es distinto de 220) no existe ningún punto de silla.
P/G X Y Z maximin
A 50 100 120 50
B 30 40 50 30 50
C 40 60 90 40
50 100 120
minimax 50 1 punto de silla
5.6 PROBABILIDAD Y RIESGO
Hay dos concepciones sobre la probabilidad:

30
 La de Laplace, o clásica: Si de un total de n casos, todos igualmente factibles, un suceso S

puede presentarse en h de los casos, la probabilidad de ocurrencia de ese suceso, P(S),
es el cociente entre el número de casos favorables y de casos posibles.
P(S) = h/n
 Según la concepción frecuencia u objetivista, se toma como probabilidad estimada, o

empírica, la frecuencia relativa de la aparición del suceso, considerando que el número de
observaciones del experimento es suficientemente grande.
[Ejemplo: posibilidad de obtener cara o cruz en el lanzamiento de una moneda perfecta o no

perfecta] .
Sucesos compuestos : Sean S y T dos sucesos. Se denomina suceso compuesto de S y T al

consistente en que acontezcan S y T, y se le denomina SÇT.
La probabilidad del suceso compuesto es igual a:
P(S∩T) = P(T) · P(S/T) = P(S) · P(T/S)
Donde P(S/T) es la probabilidad de S condicionada a T, o sea, la probabilidad de S si hubiera

ocurrido T.
Obviamente, si son sucesos independientes entre sí, P(S/T) = P(S), y P(T/S) = P(T).
[Ejemplo: lanzamiento de una moneda y un dado, que son sucesos independientes] [Ejemplo tipo:
Si en una urna hay una bola negra y una blanca, ¿qué posibilidad hay de obtener dos bolas
negras en dos extracciones sucesivas, con y sin reemplazamiento?]
Dos sucesos son mutuamente excluyentes cuando no se pueden presentar conjuntamente:

P(S∩T) = 0.
La posibilidad de que sucedan uno u otro se escribe: P(SUT).
Recordando teoría de conjuntos:
P(SUT) = P(S) + P(T) – P(S∩T) [esto sería la intersección, para no contar doble].
[Ejemplo: la urna anterior con dos bolas negras y una blanca].
[Ejemplos: pág 150)
Una variable es aleatoria cuando no se sabe con certeza el valor que tomará, sino sólo que
valores puede tomar y qué probabilidades tiene cada uno de ellos.
Al conjunto de valores que puede tomar y sus probabilidades se le denomina distribución de

probabilidad. Se suele representar por medio de un histograma.
Definiciones de parámetros relativos a las variables aleatorias (sea la variable x, y la probabilidad

p):
 Esperanza matemática de una variable: Es la media aritmética ponderada de los valores

que puede tomar la variante, utilizándose, como coeficiente de ponderación de cada valor,
su probabilidad. E(x) = x1p1 + x2p2 + … + xnpn
31
Se trata de un valor de referencia que indica dónde está centrada la distribución de

probabilidad.
 La varianza es la esperanza matemática de los cuadrados de las desviaciones posibles

respecto a su media. Da idea de la forma de distribución de la probabilidad. La unidad de
medida es el cuadrado de la unidad de medida de la variable de que se trate. Si no hay
dispersión la varianza es cero.
2(x) = (x1 – x) 2p1 + (x2 – x) 2p2 + … + (xn – x) 2pn
 La desviación típica es la raíz cuadrada positiva de la varianza. Frente a ella, tiene la

ventaja de que se mide en las mismas unidades que la variable.
Para medir el riesgo de una inversión se utiliza la desviación típica.
(x) = [2(x)]1/2
La varianza y la desviación típica miden la dispersión (posibilidad de alejamiento de la media) de
la variante. Dispersión equivale a riesgo (si hay certeza, la varianza equivale a cero).
 Finalmente, el coeficiente de variación, CV, es la desviación típica por unidad de valor

esperado = es la desviación típica partido por la esperanza matemática.
CV(x) =  (x)/E(x)
5.7 EL ANALISIS BAYESIANO
Permite modificar las probabilidades de los distintos estados en función de la información que va
disponiéndose, es decir, transformar las probabilidades “a priori” en probabilidades “a posteriori”.
El teorema de Bayes permite modificar las probabilidades a medida que se dispone de más
información y se profundiza en el aprendizaje.
Sean S1, S2, … y Sn un conjunto de sucesos disjuntos, y sea T un suceso que puede producirse si
acaece cualquiera de ellos, es decir:
T = (S1T)(S2T) …(SnT) por tanto:

P(T) = P(S1T) + P(S2T) +…+ P(SnT) =
P(T) = P(T/S1)P(S1) + P(T/S2)P(S2) +…+ P(T/Sn)P(Sn)
Es decir, la probabilidad de T es igual a la suma de las probabilidades de que se produzca en el

cada caso [P(T/Sn)] multiplicada por la probabilidad de cada caso [P(Sn)].
Por otra parte, habíamos visto cuando el suceso compuesto:
P(SiT) = P(Si) · P(T/Si) = P(T) · P(Si /T)
Que equivale, despejando a:
P(Si /T) = P(Si) · P(S/T) / P(T)
Y aquí, sustituyendo P(T), obtenemos el teorema de Bayes.
P(S/T) = P(S) P( T / S) _
P(T/S1)P(S1) + P(T/ S2) P(S2) + … + P(T/Sn)P(Sn)
Ejemplo página 160

32
5.8 LA DETERMINACION DEL GRADO DE CONFIANZA
Cuando se conoce la distribución de una variable, es posible conocer la probabilidad de que tome
un determinado valor ó de que resulte un valor comprendido en un cierto intervalo.
Existen variables que pueden tomar ciertos valores (discretas) y otras que pueden tomar infinitos
valores (continuas). Las más importantes de éstas son las llamadas variables normales, a cuyas
distribuciones de probabilidad se llama distribuciones normales. Características de las mismas:
 Son simétricas y tienen forma acampanada. A su representación se le llama campana de
Gauss.
 El área correspondiente a cada valor es infinitesimal. La probabilidad de que la variable
tome un valor en concreto equivale a cero. Pero la probabilidad de que la variable tome un
valor comprendido en un intervalo finito es también finita e igual existente bajo la campana
en ese intervalo. El área total bajo la campana es uno: es la probabilidad de que la variable
tome un valor entre –y .
 La esperanza matemática de la variable se encuentra en el centro de la distribución, y el
área situada a su derecha y a su izquierda valen cada una 0,5.
 La distribución queda descrita con el conocimiento de su esperanza matemática y su
varianza (ésta determina la "anchura").
x N[E(x), (x)] se lee: la variable x sigue una distribución normal con una esperanza
matemática igual a E(x) y una desviación típica igual a (x).
Motivo de su aplicación. El teorema fundamental del límite señala que, si una variable está
formada por la suma de un infinito número de variables (y se aplica de forma aproximada cuando
el número es suficientemente grande) independientes entre sí, cada una de las cuales tiene una
distribución de media y una varianza finitas, esa variable-suma seguirá una distribución normal.
Hay una distribución normal que está tabulada. Se trata de la distribución normal estandarizada o
tipificada, que es aquélla cuya esperanza matemática vale cero y cuya desviación típica es igual a
uno, por lo que también se le denomina distribución normal cero-uno. Se la denomina .
(N(0,1)) Si la variable x sigue una desviación normal, entonces:
= [x – E(x)] / (x)] es la variable tipificada.
4.9 LA TEORIA DE LA INFORMACION
La información proporcionada por la materialización de un suceso depende de la probabilidad de

su acaecimiento. Proporciona tanta más información cuanto mayor sea la sorpresa que produce,
es decir, cuanto menor fuera la probabilidad de su acaecimiento.
Así se puede denominar h(P) a la información proporcionada por la realización de un suceso de

probabilidad P, con lo que se hace constar que tal información es función de P. Para determinar la
forma correcta de esta función, se debe tener en cuenta:
 Debe ser decreciente con P. ( la información aumenta al reducirse la probabilidad del

suceso).
 Tiende al infinito cuando la probabilidad P tienda a 0.
 Toma el valor 0 cuando P sea igual a 1 (suceso seguro).
 Debe ser monótona y continua. A cada uno de los infinitos posibles valores de P les debe
corresponder una y sólo una medida de información.
33
 La información proporcionada por la ocurrencia conjunta de dos o más sucesos

independientes entre sí será igual a la suma de las informaciones que nos proporcionan
los distintos sucesos en su acontecer.
De todo ello resulta la congruencia de emplear, como medida de información, el recíproco de la

probabilidad.
h(P) = log (1/P) = – log (P)
El logaritmo puede ser neperiano (en cuyo caso la información viene medida en nits), decimal ( y,
entonces la unidad de información será el Hartley) o binario (y, en ese caso, la información se
mide en bits).
Normalmente se utiliza en logaritmo binario, midiéndose la información en bits. Cada bit constituye
la información proporcionada por el acaecimiento de un suceso de probabilidad igual a un medio.
h(1/2) = – log2 (1/2) =1 bit
Si se considera un conjunto de sucesos complementarios y mutuamente excluyentes S, a los que

corresponden unas probabilidades respectivas de P (cuya suma, lógicamente, es igual a 1), a
cada suceso le corresponderá una incertidumbre (o una información en su acaecimiento) igual a:
h(P) = – log (P)
La información esperada será

H = P1h(P1) + P2h(P2) + … + Pnh(Pn)
H = – [P1 log (P1) + P2 log (P2) + … + Pn log (Pn)]
H mide la incertidumbre que afecta al sistema antes de saberse cuál de los sucesos va a
producirse. A H se le denomina entropía o desorden en el sistema.
La entropía es mínima (H = 0) cuando sólo uno de los sucesos es posible. Y es máxima [H = log
(n)] cuando todos los sucesos tienen la misma probabilidad de presentarse.
El contenido informativo de un mensaje, o la ganancia de información derivada del mismo, es la
modificación de la incertidumbre, sobre la ocurrencia del suceso, existente previamente a su
llegada.
Cuando son varios sucesos, la variación de las probabilidades de cada uno de ellos como
consecuencia de la llegada de un mensaje se denomina información de canal.
¿Cual es la entropía asociada al lanzamiento de una moneda perfecta?
P(cara) = ½ P(cruz) = ½
En teoría de la información, como medida de la información el log 2(1/P) 0> h(p) = -log(P)
normalmente se utilizan logaritmos binarios
h(1/2) = -log(1/2) = 1
La entropía seria igual a H = P(cara) * h(p) + P(cruz) * h(p)
H= ½ * 1 + ½ * 1 = 1 bit
La moneda no es perfecta hay un 25% de que salga cara ¿Cuánto vale la entropía?
P(cara) = 0,25 P(cruz) = 0,75

h(cara) = log2(1/P) = log2(1/0,25) h(cruz) = log2(1/P) = log2(1/0,75)
h(cara) = log2(1/4)= 2 bits h(cruz) = 0,415 bits
34
H = P(cara) * h(p) + P(cruz) * h(p)

H = 0,25 * 2 + 0,75 * 0,415
H = 0,811225 bits
6. TÉCNICAS INSTRUMENTALES DE PLANIFICACIÓN, PROGRAMACION Y
CONTROL
6.2 LOS ÁRBOLES DE DECISION
Las decisiones secuenciales son aquéllas que se encuentran sometidas a un proceso dinámico
y adaptativo en un período de tiempo más o menos amplio (período de planificación u horizonte de
las decisiones) en el que esas decisiones se concatenan, de modo que cada una condiciona a las
que le siguen y viene condicionada por las que le anteceden y por los estados de la naturaleza
que se hayan presentado.
Un árbol de decisión es un sistema de representación del proceso decisional en el que se

reflejan las posibles alternativas por las que se puede optar y los resultados que corresponden a
cada alternativa según cual sea el estado de la naturaleza que se presente.
Todo árbol consta de:

 Nudos, o vértices , donde se distinguen:
o Nudos decisionales, situaciones en las que debe tomarse una u otra decisión. El
primer nudo de un árbol siempre es decisional: representa la primera de las
decisiones que han de tomarse. Por convención, se representan con un cuadrado.
o Nudos aleatorios, situaciones en las que quien toma la decisión se enfrenta a
distintos estados de la naturaleza, en las que no puede influir. Se representan con
un círculo.
o Ramas, o aristas. Si parten de nudos decisionales representan alternativas de
decisión; si lo hacen de nudos aleatorios, representan estados de la naturaleza.
Un camino es una sucesión de aristas.
Cada nudo tiene un valor asociado.
o En un nudo aleatorio, es la esperanza matemática de los valores situados al final de las

ramas que parten de él.
o En un nudo decisional, es el mejor de los valores en los que tienen destino las ramas que
parten de él.
Importante
 El valor asociado a un nudo aleatorio es la E(x) de los valores situados al final de las ramas
que parten de él.
 El valor asociado a un nudo decisional es el mejor de los valores en los que tienen destino las
ramas que parten de el.
 El primer nudo es siempre decisional.
6.3 EL VALOR ESPERADO DE LA INFORMACION PERFECTA
La información perfecta es aquella en la que la probabilidad de que sea correcta es el 100%.
o VEI: Valor esperado de la información.

o VEIP: Valor esperado de la información perfecta. Es la esperanza matemática del valor de
la información y el
o límite que podrá pagarse por cualquier información.
o VENI: Valor esperado neto de la información -> VENI = VEI – coste.
35
6.4 LA PROGRAMACION LINEAL
Todo problema de programación lineal consiste en una función de objetivo lineal que se ha de
maximizar o minimizar y un conjunto de restricciones de carácter también lineal. Los pasos a
seguir para resolver un problema de programación lineal son:
1. Representar las ecuaciones que se obtienen al establecer las restricciones como si

fueran igualdades y siempre en el primer cuadrante (las variables no pueden ser
negativas)
2. Representar la función objetivo tomando un valor arbitrario cualquiera para Z.
3. Trazar paralelas a esta última recta tan alejadas (en el caso de maximización) como
sea posible del origen de coordenadas, hasta determinar la más lejana que tenga algún
punto perteneciente a la región de soluciones posibles. Si el problema fuera de
minimización habría que trazar las paralelas lo más próximas al origen de
coordenadas.
4. Determinar el punto de esa paralela que se encuentra en el área de soluciones
posibles. Las coordenadas de ese punto son las soluciones. Si hubiera varios puntos el
problema tendría varias soluciones.
Ejemplo profesor
Maximizar la función Z=40X + 25Y (función objetivo) sujetas a las restricciones:

1.- 70x + 70y <= 650
2.- 50x + 75y <= 300
3.- 70x + 35y <= 280
X,Y >= 0 => que el resultado esta en el primer cuadrante
Solución
1.- Ver si alguna restricción es combinación lineal de la función objetivo.

2.- Si hay solo dos restricciones y una es combinación lineal de la función objetivo la
solución es infinitas soluciones.
3.- Representar las restricciones.
1.- Para todo x = 0; 70y = 650 => y = 9,28 (0,9,28)

Para todo y = 0; 70x = 650 => x = 9,28 (9,28,0)
2.- Para todo x = 0; 75y = 300 => y = 4 (0,4)
Para todo y = 0; 50x = 300 => x = 6 (6,0)
3.- Para todo x = 0; 35y = 280 => y = 8 (0,8)
Para todo y = 0; 70x = 280 => x = 4 (4,0)
4.- Calcular el polígono de soluciones mediante la representación gráfica.
El polígono de soluciones se halla mediante las restricciones, la primera indica que ha de

ser <= 650 por tanto estará por debajo de la línea de ella, la segunda y la tercera también
son menores por tanto las soluciones estarán en la zona comprendida desde la
coordenada (0,0) hasta la delimitación de las restricciones 2 y 3. En caso de ser > estarían
por encima
Maximizar seria el punto de corte de la 2 con la 3 restricción.
2.- 50x + 75y <= 300 dan como resultado x=3 y = 2

36
3.- 70x + 35y <= 280
Ejemplo:
Función objeto Z= 15X + 12Y x, y >= 0

Restricciones: 1.- 4x+8y >= 44 2.- 5x+4y >= 40 3.- 14x+3y >= 42
Solución:
La segunda restricción es una combinación lineal de la función objetivo pero al ser tres
restricciones la solución puede ser única o infinita.
1.- Para todo x = 0; 8y = 44 => y = 5,5 (0,5,5)

Para todo y = 0; 4x = 44 => x = 11 (11,0)
2.- Para todo x = 0; 4y = 40 => y = 10 (0,10)
Para todo y = 0; 5x = 40 => x = 8 (8,0)
3.- Para todo x = 0; 3y = 42 => y = 14 (0,14)
Para todo y = 0; 14 = 42 => x = 3 (3,0)
Según las restricciones la solución ha de estar por encima de la línea, en este caso es la
misma recta que como contiene infinitos puntos tiene infinitas soluciones.
37
6.5 EL METODO PERT. INTRODUCCION
6.5.1 Concepto
El método Pert (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento al servicio de la

toma de decisiones que permite la planificación, ejecución y control de proyectos que
requieren la coordinación de un gran numero de actividades entre las que existen relaciones de
precedencia y que se han de realizar en un tiempo limitado y con medios también limitados.
6.5.2 Antecedentes históricos
El método Pert aparece en 1957 y en 1958 se aplica al programa de mísiles balísticos de la

Marina americana. En la misma fecha las Fuerzas Aéreas elaboran un método muy semejante
denominado PEP y también en 1958, la empresa Du Pont creo una técnica muy similar
denominada CPM (Critical Path Method) con el que también se alcanzaron buenos resultados.
Casi simultáneamente un ingeniero llamado Bernard Roy desarrollo un método dual del PERT que
se conoce como Método de los potenciales.
6.5.3 Diferentes básicas entre las principales técnicas
Las diferencias básicas entre las principales técnicas son:
 Diferencias básicas entre las principales técnicas:

o Pert se llama suceso a lo que en el Cpm se llama nudo.
o Pert se llama actividad lo que en el Cpm se llamo trabajo
o Pert se llama holgura lo que en el Cpm se llama flotantes.
o Pert se llama early lo que en el Cpm se llama mas bajo de iniciación.
o Pert se llama last lo que en el Cpm se llama mas alto de iniciación
2 Diferencias formales:
La diferencia formal esta en la forma de asignación de tiempos. En el método Pert se utilizan

tres estimaciones de tiempo y en el CPM una sola.
La diferencia más importante entre ambos métodos es que Kelley estableció la relación entre
el coste y la duración de cada actividad. En el Pert se tomas las duraciones de las actividades
para un coste dado, mientras que el Cpm se consideran las incidencias que las variables de la
duración de las actividades pueden tener sobre los costes, es decir, en el Pert el coste es fijo.
Por otro lado en el método Roy (potenciales) las actividades se representan por nudos y son
las flechas las que indican el orden temporal de realización de las actividades. Esta forma de
representación es más congruente con la teoría de los grafos (grafo es un conjunto de
elementos ligados con relaciones orientadas).
6.5.4 Actividades previas a la aplicación del método PERT. Su aportación a la planificación,

programación y control.
1. - Relacionar el conjunto de actividades a realizar

2. - Estimar el tiempo para cada una de ellas.
3. - Determinar el orden en que han de realizarse.
El Pert obliga a identificar las actividades que integran un proyecto, resaltando las dependencias y
condicionamientos existentes entre ellas.
38
Las principales aportaciones del Pert son:
 La producción de planes detallados y de fácil difusión.

 La predicción de las duraciones y la certitud de las mismas.
 Centrar la atención en las parte del proyecto que pueden demorar o impedir su realización.
 Informar de la incompleta utilización de recursos.
 Simulación de alternativas.
 La obtención de informes completos y frecuentes del estado del proyecto.
6.6 EL METODO PERT EN CERTEZA
6.6.1 La tabla de precedencias
El primer paso previo en la aplicación del método Pert es la determinación de las relaciones de
precedencia existentes entre las actividades.
6.6.2 Los grafos parciales y los tiempos de prelaciones
El grafo Pert esta formado por nudos y flechas. Los nudos (a los que también se les denomina
vértices) representan estados, o situaciones. Las flechas (también denominadas aristas)
representan las actividades del proyecto. Así el primer nudo representa el estado de comienzo y
de este partirán las flechas a las diferentes actividades. Cada flecha a de tener un nudo de origen
y otro de destino.
 Nudos: Estados o situaciones

 Flechas: Actividades del proyecto.
 Nudo origen: Representa la situación en la cual se ha finalizado la actividad precedente y
puede comenzar la siguiente.
 Nudo de destino: Representa la situación en la que se ha finalizado la actividad en
cuestión.
Elementos de prelaciones o preferencias:
1) Lineales: Para iniciar una actividad ha de finalizar una única actividad.

2) Convergencia: Para iniciar una actividad han de finalizar dos o más actividades.
3) Divergencia: Para que puedan iniciarse dos o más actividades ha de terminar una
actividad.
4) Convergencia y divergencia. Para que puedan iniciarse dos o más actividades, deben
haber finalizado dos o más actividades
6.6.3 Los principios de la construcción del grafo y las actividades ficticias
1. Principio de designación unívoca de las actividades: significa que cada actividad debe ser
expresada de forma clara y diferenciada en el grafo, de tal modo que si varias actividades
comenzasen y terminasen en el mismo nudo se recurriría a lo que se llaman actividades ficticias
para diferenciarlas en el gráfico (se dibujan con rayas punteadas).
2. Principio de secuencias unívocas: esto significa que el proyecto debe estar fielmente
representado en el grafo; lo cual obliga a evitar aquellas representaciones que pudieran implicar
errores.
3. Principio de designación sucesiva de las actividades: que prohíbe, al ir asignando
sucesivamente los números naturales a los vértices, numerar un nudo si se encuentra sin numerar
alguno de los nudos de los que parten flechas que finalizan en él.
4. Principio de unicidad del estado inicial y final: que significa que pese a que existan
diferentes comienzos y finales del proyecto, éstos, a efectos de cálculo, deben hacerse coincidir
en un solo nudo.
39
Para mantener estos principios se utilizan las actividades ficticias (son unos enlaces lógicos que
permiten reflejar formalmente las prelaciones existentes entre las diferentes actividades que
forman el proyecto). La flecha que va de un nudo a otro y que por lo tanto no pasa por una
actividad ficticia tiene que ser la actividad con duración más prolongada.
6.6.4 Los tiempos early y last
 Tiempo early de un nudo Es el numero mínimo de unidades de tiempo necesarias para

alcanzar la situación representada por ese nudo. Es la duración del camino mas largo
que conduce desde el nudo inicial a ese nudo. Los tiempos early se calculan en el grafo
desde el nudo inicial al final.
 Tiempo last de un nudo es el momento más tardío en el que es admisible llegar a la

situación descrita por ese nudo. Los tiempos last se calculan desde el nudo final hacia el
primero.
Los tiempos early y last del último nudo coinciden.
6.6.5 El camino crítico y las oscilaciones de los nudos
Se denomina Oscilación de un nudo a la diferencia entre los tiempos early y last.

Oi = Li – Ei
Se denomina camino crítico al formado por las actividades en las en las que no debe producirse
ninguna demora se desea que el trabajo termine en el mínimo tiempo posible. Es el camino que
tiene mayor duración entro los que unen el primer nudo y el último.
Se denominan actividades críticas aquellas que forman parte del camino crítico.
i – Inicial
Ei – Early Inicial
Li – Last Inicial
j – final
Ej – Early final
Lj – Last Final
Dij Distancia
6.6.6 Análisis de las holguras de las actividades
Tipos de holgura:
Las actividades que no son críticas tienen cierto margen u holgura para su ejecución, el tamaño
concreto de la holgura dependerá del momento en que se alcanza el nudo origen y de cuando
llegue al de destino.
 Holgura total : Es el margen de tiempo sobrante suponiendo que se llega lo más pronto
posible al nodo de origen y que al de destino se llega lo mas tarde que es admisible.
HT = Lj – Ei – Dij
40
 Holgura libre : Es el margen de tiempo sobrante suponiendo que se llega lo más pronto
posible al nodo de origen y que al de destino se llega también lo más pronto posible.
HL = Ej – Ei – Dij o HT - Oj = Ej – Ei – Dij
 Holgura independiente: Es el margen de tiempo sobrante suponiendo que al nudo de

origen se llega lo más tarde que es admisible y que al de destino se llega lo mas pronto
posible
HI = Ej – Li – Dij o HL – Oi = Ej – Li – Dij
Si la holgura independiente es negativa eso significa que escasea el tiempo para que se cumplan
los supuestos establecidos.
En las actividades críticas no hay holguras, es decir, las holguras valen cero.
6.7 LOS GRÁFICOS DE GANTT
Entre los gráficos de control, como técnicas de programación temporal de actividades, el más
empleado es el gráfico de GANTT. Consiste en representar en el eje de abscisas el tiempo o las
fechas de realización del proyecto, y en el de ordenadas las actividades que lo integran.
Con barras horizontales se reflejan los tiempos precisos para realizar las tareas. A medida que va
avanzándose en la ejecución de cada tarea, se sombrea la barra que la representa para controlar
la ejecución de las actividades.
6.8 EL METODO PERT EN INCERTIDUMBRE
Se denomina método Pert en incertidumbre a la aplicación de este método cuando no se pueden

prever la duración de algunas actividades, aunque se suponen conocidas sus distribuciones de
probabilidad.
Para calcularlo se estiman los tiempos optimista (To), probable (Tm) y pesimista (Tp) de una
actividad. En el método PERT se supone que la duración de una actividad (d) es una variable
aleatoria que se ajusta a la distribución de probabilidad de las denominadas distribuciones beta.
Su esperanza matemática es:
To + 4Tm + tp (tp - to) 2

E(d) = �2 =
6 36
Estimadas las duraciones esperadas de las actividades, se sitúan sobre las flechas
correspondientes, y se procede de la misma manera que en certeza.
Si, además, las duraciones de las actividades son independientes entre sí, la varianza de la
duración del proyecto será igual a la suma de las varianzas de las duraciones de las tareas. Si es
aplicable el teorema central del límite, la duración del proyecto seguirá una distribución normal, y
se podrán utilizar las tablas para calcular la probabilidad de que el proyecto tenga una duración
superior o inferior a cierto número de unidades de tiempo.
6.9 EL PERT-COSTE
Es una extensión del Pert tiempo, en la que se consideran explícitamente los costes. Se
distinguen los costes directos y los costes de estructura.
41
 Los costes directos se pueden imputar a las actividades que los generan. Los costes
indirectos se imputan a la generalidad del proyecto.
 Los costes directos aumentan a medida que disminuyen las duraciones, mientras los
costes indirectos aumentan cuanto mayor sea la duración del proyecto. Por tanto la
duración Óptima será aquella que tenga el mínimo coste total.
Coeficiente de costes es el coeficiente que modifica el coste directo de una actividad al modificar
su duración en una unidad de tiempo.
Coeficiente de costes = Ce – Cn
Tn - Te
Siendo: Tn: duración normal del proyecto

Te: duración extrema
Ce: coste directo duración extrema
Cn: coste directo duración normal
La reducción de la duración de un proyecto implica un aumento de los costes directos (horas

extraordinarias, p. ej.), pero una reducción de los indirectos.
La duración óptima del proyecto será aquélla que tenga el mínimo coste total, es decir, aquélla
para la que sea mínima la suma de los costes directos e indirectos.
42
7. ELEMENTOS FINANCIEROS
7.1 INTRODUCCION
El conjunto de la estructura económica (bienes y derechos de una empresa) y de la estructura

financiera (medios financieros), componen la estructura económico-financiera.
7.2 EL BALANCE: CONCEPTOS BÁSICOS
El balance es un importante documento financiero empresarial donde se detallan todas las

inversiones que la empresa ha ido realizando a lo largo del tiempo (activo), así como las fuentes
de financiación de esas inversiones (pasivo).
El activo puede ser fijo o circulante y si las deudas vencen en un brece período de tiempo forman
el pasivo a corto plazo. Las restantes deudas y los fondos propios forman los capitales
permanentes. Se denomina PASIVO en sentido restringido a las deudas. La ecuación del
Patrimonio es la siguiente:
ACTIVO = PASIVO + NETO
En el sentido amplio se denomina pasivo al conjunto de las fuentes de financiación del activo.
El valor del patrimonio (neto o neto patrimonial) es la diferencia entre el activo y el pasivo.
El estado de inventario es un documento en el que se detallan los componentes del activo y del
pasivo, con indicación de sus respectivos valores.
Balance anual es el estado de inventario anual.
Recursos propios. En la mayor parte de las empresas los recursos propios son:
 El Capital Social. El capital social se encuentra formado por las aportaciones directas de
los socios a la financiación de la empresa. En las sociedades anónimas este capital se
encuentra dividido en partes alícuotas (del mismo valor) que se denominan acciones.
 Las Reservas. Si en un año en concreto una sociedad presenta perdidas su importe se
recoge en el activo. Si presenta beneficios, este importe se recoge en el pasivo hasta su
distribución en forma de dividendos o de reservas.
7.3 EL OBJETIVO FINANCIERO DE LA EMPRESA
El objeto primario es maximizar la riqueza del accionista, es decir maximizar el precio de la

acción. Las bases para elegir la maximización del beneficio son:
 Es un objetivo razonablemente operativo, sobre el que construir modelos y reglas de

decisión.
 Los accionistas son los propietarios de la empresa y eligen el equipo directivo. Por tanto el
equipo velará por sus intereses.
 Supone someterse al juicio del mercado de valores, que valorará si la empresa es mejor o
no.
7.4 FACTORES DE LOS QUE DEPENDE EL PRECIO DE LA ACCION
 El beneficio total no es tan importante como la rentabilidad (ej. Aumenta el beneficio pero
aumenta más el tamaño de la empresa por lo que baja la rentabilidad unitaria de cada
accón).
43
 Otro factor es el riesgo. Entre dos proyectos de inversión, con la misma rentabilidad, es
preferible aquel que tiene un riesgo menor. También influyen las fuentes de financiación (el
riesgo será mayor cuanto mayor sea el endeudamiento).
 El tercer factor es la política de dividendos. La mejor política de dividendos es la que
maximiza el precio de la acción. Si deciden subir las reservas repartirán menos
dividendos.
 Estas medidas financieras afectan al activo y al pasivo.
7.5 LA MEDIDAD DE LA RENTABILIDAD
Se denomina (RE) rentabilidad operativa, económica o bruta de una empresa a la relación

entre los beneficios obtenidos y los fondos aplicados para obtenerlos. RE = BE A (A= activo total)
 Beneficio neto (BN): Es el beneficio que queda para los propietarios después de deducidos
los gastos de las deudas BN=BE-D*i (D= los recursos ajenos; i= intereses de las deudas).
 Beneficio económico (BE): Es el generado por los activos de la empresa. También se le
llama operativo, de explotación o bruto.
 Rentabilidad financiera (RF): Es el beneficio generado por cada u.m. de recursos
aportados a la empresa. RF = BN K (K= recursos propios) A= D+K
 Beneficio líquido: Es el BN después de deducir los impuestos. Si t es el tipo de gravamen
BL= BN- BN * t = BN (1-t).
 Si deducimos los impuestos obtenemos la Rentabilidad financiera disponible (RFD)
RFD=(1-t) BN = (1 - t ) RF .
K
 Rentabilidad operativa (RE): Es la rentabilidad de los activos, es decir el beneficio
generado por cada u.m. de activo.
 La rentabilidad bruta de las ventas es el cociente entre el BE y el volumen de las ventas

medido en unidades monetarias. La rotación del capital total (rt) es el número de veces
que el capital total (todo el pasivo que es igual a todo el activo) esta incluido en las ventas.
RV * rt =BE V = BE = RE
V A A De aquí obtenemos que RV * rt = RE
7.6 EL EQUILIBRIO ECONOMICO FINANCIERO DE LA EMPRESA Y EL FONDO DE

ROTACION O MANIOBRA
El activo circulante esta compuesto por todos los bienes y derechos que no permanecen en la
empresa sino que circulan por ella y son reemplazados por otros.
Las partidas que componen el activo circulante son:

 La tesorería.
 El realizable – todas las partidas que pueden venderse o liquidarse a corto plazo, sin
que se detenga la actividad de la empresa.
 Las existencias.
El activo fijo o inmovilizado esta formado por todos los bienes que permanecen en la empresa
durante un prolongado espacio de tiempo.
Las partidas que componen el pasivo (estructura financiera) son:
 Capitales permanentes: fuentes de financiación que se encuentran a disposición de
la empresa durante mucho tiempo (créditos largo plazo, recursos propios).
 Pasivo a corto plazo: deudas que vencen en un periodo breve.
44
Fondo de rotación o maniobra: - Es la diferencia entre el activo circulante y el pasivo a corto

plazo. Se puede definir de dos formas:
1.- FM = Ac - Pc Es decir la parte del activo circulante que no se financia con pasivo a
corto, sino con capitales permanentes (llamado capital de trabajo). El tamaño varía según
la empresa pero siempre ha de ser positivo.
2.- FM = CP - Af Es decir la parte de capitales permanentes que no financia activo fijo, sino
que financia activo circulante.
7.7 CICLOS DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Y PERIODO MEDIO DE MADURACION
Los bienes del activo circulante se encuentran sometidos a un ciclo de explotación denominado
ciclo corto o ciclo dinero-mercaderías-dinero. En algunas ocasiones este ciclo puede tener una
duración diferente. A esta duración se le llama periodo medio de maduración.
El ciclo al que esta sometido el activo fijo se le denomina ciclo largo o ciclo de
amortizaciones.
7.8 FASES DEL CICLO DE EXPLOTACION Y PERIODO MEDIO DE MADURACION
 Fase de almacenamiento de las primeras materias. La compra de estas materias

constituye una inversión: a/A: periodo medio de almacenamiento (nivel medio de
existencias en el almacén/consumo anual materias primas.).
 Fase de fabricación. Al entrar en este proceso las materias primas se consumen y se
añaden al coste. También se añaden otros costes y las amortizaciones: c/C periodo
medio de fabricación (nivel medio productos en curso de fabricación/coste total de la
producción Anual valorada al coste).
 Fase de almacenamiento de productos terminados o fase de venta: v/V periodo
medio de venta (volumen medio de existencias de productos terminados/volumen anual
de ventas al coste).
 Fase de cobro a clientes. Con la venta se reducirá el valor del almacén de productos
terminados pero aumentará el crédito que se tenga sobre clientes (valorado a precio de
venta): e/E periodo medio de cobro (valor medio de deuda que tienen los clientes con la
empresa/volumen anual de ventas valoradas a precio de venta).
Por tanto el PM (periodo medio de maduración económico) = 1 + 2 + 3 + 4 es decir:
PM = 365(a/A + c/C + v/V + e/E) A = consumo anual de primeras materias / a = nivel medio de existencias
V = Volumen anual de ventas precio coste / v = Volumen medio de existencias
E= Volumen anual de ventas precio venta / e = Volumen medio de deuda
Este periodo medio de maduración es el tiempo que tarda en recuperarse una unidad monetaria
invertida en el ciclo de explotación. Su análisis permite obtener información importante como:
 Si se mantienen las ventas anuales reduciéndose el periodo de almacenamiento, el de

fabricación o el de ventas, será porque se ha conseguido reducir los recursos financieros
inmovilizados.
 La reducción del periodo medio de cobro da lugar a una menor necesidad de capitales
inmovilizados.
 Si la producción y venta anual se mantienen y la duración del ciclo se reduce, se reducirá
también la necesidad de activos en la empresa.
7.9 EL PERIODO MEDIO DE MADURACION FINANCIERO

Se llama periodo de maduración financiero al periodo de maduración económico, deduciendo
la financiación que nos dan los proveedores.
PMF = 365(a/A + c/C + v/V + e/E – p/P)
Siendo p el saldo medio con proveedores y P compras de materias primas.
45
7.10 CALCULO DEL FONDO DE MANIOBRA MINIMO O NECESARIO
1.- Analítico: FM = t + A/365 (PMa – PMp) + C/365 (PMc + V/365 (PMv) + E/365 (PMe).
2.- Sintético: FM = sps (PM—xs) + mpm (PM-xm) + gpg (PM-xg).
7.11 LOS RATIOS COMO INSTRUMENTO DE ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ECONOMICO-

FINANCIERA DE LA EMPRESA
Los ratios son relaciones por cociente entre dos masas patrimoniales. Los ratios de situación
se obtienen de los datos del Balance y por tanto tienen carácter estático y pueden ser de tres
tipos: relativos al pasivo, al activo o de síntesis.
Un ratio no es sino el tanto por uno que la magnitud situada en el numerador representa respecto
al denominador. Para emitir un juicio es necesario compararlos con los valores que ha tomado en
otros momentos del tiempo.
Los ratios de Rotación miden el número de veces que la masa patrimonial correspondiente se
encuentra comprendida en el volumen de ventas o cifra de negocios del periodo. Cuanto mayor
sea la Rotación de las masas patrimoniales mayor será la eficacia de su utilización.
 RATIOS DE SITUACION:
 De equilibrio financiero a corto plazo:
 Ratio de liquidez: Ac/Pc
 Ratio de tesorería inmediata: T/Pc
 Ratio de tesorería ordinaria: (T+R)/Pc
 De equilibrio financiero a largo plazo:
 Ratio de capital propio inmovilizado: (AF – RA)/K
 Ratio de capital propio en circulante: FM/K
 Ratio de garantía: A/D
 Ratio de financiación del inmovilizado: CP/AF
 De apalancamiento:
 Ratio de endeudamiento a corto plazo: Pc/K
 Ratio de endeudamiento a largo plazo: RA/K
 Ratio de endeudamiento total: D/K
 RATIOS DE ROTACIÓN:
 Rotación de activos:
 Rotación del activo total: V/A
 Rotación del activo fijo: V/AF
 Rotación del activo circulante: V/Ac
 Rotación de clientes y efectos a cobrar: V/e
 Rotación de existencias: C/E
 Rotación de fuentes de financiación:
 Rotación de capitales permanentes: V/CP
 Rotación de capitales propios: V/K
 Rotación de capitales totales: V/P = rotación del activo total.
El método Dupont es un procedimiento para la descomposición de la rentabilidad basado en

ratios que actúan entre sí de forma multiplicativa.
RT = BN/P=BN/A=BN/V * V/A RF= BN/K=BN/V * V/A * A//K
Siendo A/K=(D/K)+1 el resultado a añadir la unidad al ratio de endeudamiento total.

RT: rentabilidad neta de los capitales totales.
BN/V: rentabilidad neta de las ventas o margen neto de ventas (proporción que el B neto
representa de las ventas, la proporción restante de las ventas es la que cubre los costes).
46
V/a: rotación de activo.
47

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ECONOMIA DE LA EMPRESA I

El objeto material de estudio de esta disciplina es la unidad económica fundamental: la empresa.

1.2 LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN

 Un objetivo: es la razón de la existencia de la organización.

La empresa constituye un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación y

 Factores de producción: elementos necesarios para producir (trabajo, maquinaria, etc.).

1.3 LA EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa es un sistema finalista, abierto, global y autorregulado, en el que se produce sinergia.

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que

Estructuralmente un sistema puede dividirse en partes, pero funcionalmente es indivisible, en el

Características de la empresa como sistema:

 Es un sistema abierto, se interrelaciona con su entorno.

1. Distingue el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control.

1.4 CLASES DE EMPRESAS

CRITERIO TIPOS DE EMPRESAS

Clases de empresas por su tamaño según la Comisión Europea:

Nº Trabajadores Volumen negocios * Balance General *

Hay opiniones diferentes sobre el empresario:

 Es quien dirige la empresa.

Actualmente en las medianas y grandes empresas la propiedad y el control es gestionada por un

1.6 LA EMPRESA Y EL SISTEMA ECONÓMICO

1.6.1 Los sistemas económicos y “la mano invisible del mercado”.

Dos extremos: 1. – Sistema de libre mercado

En España, y en todo Occidente las empresas se encuentran sometidas a un sistema de Libre

1.6.2 La “mano visible de la empresa”.

La organización empresarial, facilita los intercambios, ordena las relaciones, reduce la

1.6.3 Los derechos individuales y la intervención de los poderes públicos.

El sistema de la empresa privada se sustenta en una serie de derechos de los ciudadanos

 Proteger los derechos y libertades de las personas.

1.7 LA RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA Y SU ORIENTACION SOCIAL

La segunda se refiere a si la empresa ha de incorporar consideraciones referentes al bienestar

1.7.1 La responsabilidad social de la empresa.

Temas de carácter social que preocupan:

1.7.2 La orientación social de la empresa.

Necesidad de que las empresas incorporen objetivos que favorezcan a la sociedad.

Problemas de las actividades orientadas socialmente:

Sería favorable a las empresas socialmente, pero ha de hacerse de un modo imperativo y

1.8 TEORIAS DE LA EMPRESA

1.8.1 Teoría neoclásica

1.1.1 Teoría de la agencia

Esta teoría concibe la empresa como un conjunto de relaciones de agencia. La relación de

En las relaciones de agencia se producen problemas:

1.1.2 Teoría de los costes de transacción

Si el mercado real funcionara sin costes, podría carecer de sentido la existencia de

La empresa no crece ilimitadamente porque llega un momento en el que los costes de

1.1.3 Teoría de los derechos de propiedad

La teoría de los derechos de propiedad o teoría contractual considera a la empresa como un

1.8.2 Teoría de los recursos y las capacidades

Considera a la empresa como un conjunto diferente de cualquier otro, de recursos y capacidades,

- Formada por una serie de pautas de actuación regulares y predecibles.

El análisis de recursos y capacidades es un instrumento esencial para la estrategia de la empresa.

2. DIRECCION, ESTRATEGIAS Y CRECIMIENTO

2.2 CONCEPTO DE DIRECCIÓN

2.3 LOS NIVELES DIRECTIVOS

1. CUALIDADES TECNICAS: Aunque no debe conocerse al detalle, si al menos unos

2.4 LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN

- Planificación: se establece un futuro deseado y los medios necesarios para conseguirlos.

2.5 LA FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN