La Cadena de Valor

Noviembre 2010

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja
competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la

cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa
está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que
éstas aportan.

La cadena de valor se divide en dos partes:

1. Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de
valor distingue cinco actividades primarias:

• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las

materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al
consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el
valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

2. Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas ‘actividades
secundarias’:

• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la

planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
• Compras

Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de Calidad. Los
tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino en las Actividades de apoyo

Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se puede ver en la siguiente
figura
Las actividades deberían estar presentes por separado en la cadena de valor cuando:

 tengan economías diferentes

 tengan un alto potencial de impacto de diferenciación
 representen una parte importante o creciente del costo.

De esta forma realizaremos desagregaciones más finas mientras estas aporten diferencias
importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades permanecerán combinadas
porque no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías
similares.

La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de

actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de
la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una
actividad y el costo o desempeño de otra.

La representación clásica de la cadena de valor según Porter, en mi opinión es un modelo que se

queda algo incompleto a la hora de ver ciertas relaciones y de ver ciertos procesos paralelos.
A mí personalmente me gusta utilizar la cadena de valor de una forma que llamaré “Flujo de valor”.
Es una combinación entre la cadena de valor de Porter y un diagrama de flujo de cualquier proceso.
A modo de ejemplo mostraré un “flujo de valor” de un equipo industrial que afecte a los procesos
del cliente o por ejemplo desarrollo e implantación de un ERP. Por simplicidad voy a representar
sólo las actividades primarias. Las secundarias se representarían tanto encima de cada proceso
como encima de el esquema total (cuando afectan a todas las
partes).

Fuente: Desarrollo propio

Representando procesoso paralelos /diferentes y sus relaciones, es más fácil detectar fortalezas,
ineficiencias e incluso nuevas formas de hacer las cosas. Este esquema es bueno para el diseñ de la
estructura de la organización, la coordinación y la optimización.

Hay otros autores que usan la cadena de valor no de forma tan estricta como lo plantea Porter y la
usan de forma similar a lo que he llamado el flujo de valor. Ej.:
https://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/
http://www2.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-
36172008000200008&lng=es&nrm=iso

Para ampliar información sobre la cadena de valor:

• Ventaja Competitiva. Michael E. Porter

• http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/adminop/Teorico/AO_8porter2.pdf