- Standish define un proyecto de éxito únicamente por la adhesión a

una previsión inicial del coste, tiempo y funcionalidad. Este último se

define sólo por la cantidad de características y funciones, no por
funcionalidad de sí mismo. En efecto, Standish habló de esto en su
informe: “Para proyectos ipugnados, más de un cuarto fue completado
con sólo el 25 del 49 por ciento de características y funciones
especificadas al principio.
Por lo tanto, Standish define un proyecto como un éxito basado en qué
tan bien lo hizo con respecto a sus estimaciones originales en cuanto
cantidad de funcionalidad, costo y tiempo. Por lo tanto, las
definiciones de Standish de “exitoso” y “impugnado” son equivalentes
a las siguientes:
*definiciones*
Las definiciones formuladas de nuevo ilustran que las definiciones sólo
en base a desviaciónes de las estimaciones
Jørgensen y sus colegas muestran que las definiciones no abarcan
todas las posibilidades. Por ejemplo, un proyecto que está dentro del
presupuesto y en el tiempo, pero que tiene menos funcionalidad no
encaja en ninguna categoría. En este artículo, partimos de la base de
un proyecto que no cumpla con uno o más de los criterios de éxito
pertenece a la categoría de proyecto impugne. Standish calcula su
medida de éxito, contando el número de proyectos que tienen un
pronóstico inicial más grande que el real por costo y tiempo y uno más
pequeño para la funcionalidad. Esto se divide por el número total de
proyectos para el cálculo de las tasas de éxito. Grupo Standish define
su medida de éxito como una medida de precisión de la estimación de
costo, tiempo y funcionalidad.
En realidad, la parte del éxito de un proyecto que está relacionado con
la desviación de la estimación es muy casuística. En algunos
contextos, un error de estimación de 25 por ciento no hace ningún
daño y no impacta lo que normalmente consideraríamos un proyecto
exitoso. En otros contextos, sólo 5 por ciento sobrante le causan
mucho daño y harian que el proyecto sea impugne. En ese sentido, no
hay manera de agraegar mas contexto (o definiciones totalmente
diferentes) al tasar proyectos exitosos e impugnes. Sin embargo, las
definiciones de Standish no consideran el contexto del proyecto de
desarrollo de software, como utilidad, ganancia y satisfacción del
usuario. Esto ilustra el primer problema con las definiciones. Son
engañosas porque está basada únicamente en la precisión de la
estimación de costos, tiempo y funcionalidad. Pero Standish pone
etiqueta a proyectos como exitosos o impugnes, sugiriendo mucho
más que desviaciones de sus estimaciones originales (cuando no es
asi)

Proporciones poco realistas

La siguiente cuestión es si son correctas las definiciones de precisión
de estimación de Standish. No lo son. medidas unilaterales porque
ignoran las infrautilizaciones de costo y tiempo y sobrecostos por la
cantidad de funcionalidad. Tasamos la exactitud de la valoración con
dos instrumentos. Sacamos el primer del cono ahora famoso de Barry
Boehm de la incertidumbre, un plot que representa el pronóstico a
proporciones actuales contra la progresión de proyecto. este diagrama
muestra cómo se hacen los pronósticos, qué desviaciones que
contienen, y si existen sesgos institucionales.

Figura 1 indicando los pronósticos son imparciales.

Las proporciones también muestran que la calidad de los pronósticos
es alto comparada

Figura 2 Esto indica que los pronósticos son imparciales

y de alta calidad.

El segundo es Estimation Quality Factor (EQF) de Tom DeMarco, un

tiempo cargó la medida de exactitud de la valoración que propuso en
1982.10 más alto el valor de EQF de un pronóstico, más alto su
calidad.
Un valor EQF de 5 significa que los pronósticos cargados por el
tiempo de un proyecto solo se desvían por término medio 1/5, o el 20
por ciento, del actual. Aplicamos el trabajo de Boehm y DeMarco a
nuestros propios datos y descubrimos tendencias grandes de las
cuales las organizaciones no eran conscientes. Presentamos dos
conjuntos de datos procedentes de un anónimo corporación
multinacional para probar que el unilateral Standish defnitions
conducen a tasas irreales

Costo

El primer estudio del caso concierne a un abastecedor de servicios

financieros grande. De esta organización obtuvimos datos de 140
proyectos de desarrollo de software conducidos a partir de 2004 hasta
2006. La organización hizo 667 pronósticos de los costes totales de
estos proyectos. Dividimos el coste pronosticado con el coste de
proyecto actual y trazamos las proporciones como mostrado en la
Figura 1
El eje horizontal representa la progresión del proyecto. La figura
representa el inicio de un proyecto en cero y representa la finalización
del proyecto de 1.0. El eje vertical muestra la f / valor en la relación.
Por ejemplo, una función de datos en la finalización de proyecto 0.2 y
una proporción f/a de 2 indica que un pronóstico fue hecho cuando el
proyecto era un quinto completado. Este pronóstico era dos veces el
actual, significando que el proyecto resultó ser el 50 por ciento del
coste estimado.
El f / relaciones en la figura 1 se asemejan a la forma cónica de
Boehm, con las previsiones de centrar el valor real. Una mediana f una
relación de 1.0 admite esta fnding. Calidad de los pronósticos es
relativamente alta, con un valor medio de MEC de 8.5
Esto indica que la mitad de los proyectos tienen una desviación
promedio ponderado en el tiempo de 12 por ciento o menos de la
real. En comparación con los resultados de la literatura, esta
organización hace mejores pronósticos.
Resultó que un grupo de mediciones independientes evaluaron las
previsiones de la organización. Este grupo hace sus propios cálculos
de costos junto a los del proyecto gestores. Si se presentaron grandes
discrepancias, éstos debían resolverse antes de cualquier
presupuesto fue aprobado. Esto causó que pronósticos de apuntan a
predecir el valor real. Sin embargo, a pesar de previsiones de costos
de la organización precisas, cuando aplicamos el Standish defnitions a
las previsiones iniciales, encontramos sólo una tasa de 59 por ciento
de éxito.

funcionalidad
de la misma organización se obtuvieron datos para 83 proyectos de
desarrollo de software de 2003 a 2005. En total, los estimadores de la
organización hecho 100 pronósticos para la funcionalidad de los
proyectos, calculados en puntos de función
La funcionalidad f/a complot en la Figura 2 muestra una situación
similar a las proporciones f/a para los costos. La tendencia es
despreciable basado en la cifra y una mediana f/a proporción de 1.0.
Salvo algunos casos anómalos, el f/ratios converge al valor real. La
funcionalidad previsiones tienen una mediana de MEC de 6.4. Esto
significa que la función punto de pronósticos de la mitad de los
proyectos tienen un tiempo ponderado desviación del 16 por ciento o
menos de la cantidad real. Múltiples contadores experimentados de
punto de función calculan la funcionalidad de los proyectos. Porque
ellos no estaban involucrados con la ejecución de los proyectos, su
único incentivo era predecir el valor real. Sin embargo, a pesar de la
exactitud de los pronósticos, cuando aplicamos el Standish defnitions
a las previsiones iniciales, encontramos sólo una tasa de éxito de 55
por ciento

Conjunto/combinado
Cincuenta y cinco proyectos de desarrollo de software contienen
previsiones y datos reales de coste y funcionalidad. Había pronósticos
de costos 231 y 69 pronósticos de funcionalidad. Previsiones de coste
y funcionalidad fueron imparciales y convergentes para el valor real.
La mediana MEC para las previsiones de coste es 9.0; las
expectativas de funcionalidad, de 5.0. Así, la mitad de los proyectos
tienen una desviación promedio de 11 por ciento de costo y 20%
desviación de funcionalidad ponderado en el tiempo
Hemos aplicado la reformulación Standish definiciones a las
previsiones iniciales de los datos combinados. Incluso sin tomar en
cuenta los proyectos fallidos y la dimensión de tiempo, la mejor
organización y obtiene una tasa de éxito del 35%. Sin embargo, la
mediana de la MEC tanto de las previsiones iniciales de costos y
funcionalidad es 6.5, mostrando que la mitad de los proyectos tienen
un promedio ponderado por tiempo de desviación de sólo el 15 por
ciento de los datos reales. Si esta organización es ya tan poco éxito en
dos dimensiones según Standish, no es de extrañar que Standish
encontrado sólo un 16% de tasa de éxito en su primer informe.
Estos estudios de caso muestran que la organización Y obtiene tasas
de éxito bajas poco realista para los pronósticos individuales de costo
y funcionalidad debido a la unilateralidad de las definiciones.
Combinando estas tarifas ya bajas más degrada la tasa de éxito.
Claramente, las tasas de éxito de Standish no dan una indicación
precisa de la exactitud de la verdadera estimación de costo y
funcionalidad en el caso de una organización imparcial de mejor en su
clase.

Perversión de exactitud
El tercer problema consiste en que la dirección en las definiciones de
Standish causa coste grande y sobrestimaciones del tiempo (y
subestimaciones de funcionalidad grandes), que pervierte, en lugar de
mejora la precisión de la estimación

Figura 3 Los pronósticos mostrar grandes desvíos y

no convergen a los datos reales en el tiempo. La figura muestra que
estas previsiones son generalmente sobrestimadas y de baja calidad

Se obtuvieron datos de una gran organización multinacional X,

compuesto por 867 proyectos IT-intensivo que comenzó y terminó en
2005 o 2006. En total, la organización hizo 3.767 pronósticos de
costos de los proyectos. El f / a proporciones en Figura 3 muestra que
las previsiones de la organización fueron generalmente superiores a
los datos reales. También, los datos no muestran una forma cónica
como se esperaría del cono de Boehm de incertidumbre. Proyectos
tuvieron presupuesto sobrante después de la terminación. Después de
la discusión con la organización, encontramos que fue dirigido en
base a indicadores de éxito de proyecto de Standish. La organización
adoptó las definiciones de Standish establecer cuando proyectos
fueron exitosos. Esto causó que los directores de proyectos a
sobrestimar las solicitudes de presupuesto para aumentar el margen
de seguridad para el éxito. Sin embargo, esta práctica había pervertida
calidad de las previsiones, lo que bajo con una mediana MEC de 0.43.
Así, el 50 por ciento de los proyectos tienen una desviación promedio
ponderado en el tiempo de 233 por ciento o más de la real

Cifras sin sentido

El cuarto problema es que las cifras de Standish son sin sentido. La
organización X mostró que las grandes desviaciones ocurren en la
práctica. Incluso si una empresa no dirigir en indicadores clave de
Standish, existen sesgos. Esto mostramos mediante la introducción de
otro estudio de caso de un paper.13 de IEEE Software anterior.
Comparando todos los estudios de caso juntos, nos muestran que sin
tomar previsiones sesgos en cuenta, es casi imposible hacer una
declaración general acerca de la precisión de la estimación a través de
límites institucionales.

Tiempo
Gráficos de punto de referencia es un vendedor de software comercial
para petróleo y gas exploración y producción. Se obtuvieron datos de
Todd de Landmark Graphics, que informó en IEEE Software, consta
de 121 proyectos de desarrollo de software realizados de 1999 a
2002. Littlex había proporcionado el 923 distintos pronósticos que
predicen la duración de estos 121 proyectos. Realizamos el mismo
análisis como antes mediante el trazado de la previsión a las
relaciones reales (ver figura 4).
La mayoría de las previsiones de esta organización son inferiores a las
reales. Así, los proyectos tardan más de lo previsto inicialmente. La
mediana de la MEC es de 4,7. Esto significa que la mitad de los
proyectos tienen una media ponderada en el tiempo para la desviación
de los pronósticos de 21% o menos de la real. Sesgo institucional
Landmark Graphics fue predecir el valor mínimo en lugar del valor
real. Esto causó la mayoría de los pronósticos al ser inferior a los
datos reales.

Aplicando las definiciones de Standish

En dos de las tres organizaciones, las previsiones fueron
significativamente sesgadas. Con la organización Y, se determinó que
el sesgo institucional era insignificante. En la organización X, las
previsiones eran mucho más altas que los valores reales porque
estimadores tuvieron márgenes de seguridad grandes en cuenta. Con
gráficos de punto de referencia, mayoría de los pronósticos era más
baja que los valores reales porque la compañía predijo el tiempo
mínimo necesario para terminar el proyecto
Para ilustrar cómo pronosticar los sesgos introducidos por subyacente
diferente estimación procesos afectan el caos informe cifras, hemos
aplicado Standish las definiciones en todos los casos. Porque
Standish ofertas con las previsiones iniciales, también hemos usado la
previsión inicial de cada proyecto. Se trata de un subconjunto de todos
los puntos de datos se muestra en el f/a parcelas en las Figuras 1 a 4.
También, nuestras cifras que resultan son un límite superior para las
cifras del proyecto exitoso de Caos. En primer lugar, nuestras cifras no
incorporan proyectos fallados. Si tomáramos proyectos fallados en
cuenta, los precios de éxito de nuestros estudios del caso siempre
serían iguales a o más abajo que los porcentajes corrientes.
En segundo lugar, en cada estudio de caso, presentamos sólo costo,
tiempo y datos de funcionalidad, excepto en un caso donde
presentamos costo y funcionalidad. En nuestro análisis, asumimos que
las dimensiones restantes son 100 por ciento exitosa, lo que significa
que nuestros porcentajes son influenced por sólo una o dos
dimensiones. Si los datos para las tres dimensiones (costo, tiempo y
funcionalidad) están disponible y tomado en cuenta, las tasas de éxito
siempre será igual o inferior a los porcentajes de éxito calculados para
sólo una o dos dimensiones.
Aún así, estas tasas son suficientes para demostrar que Standish el
éxito y el reto tasas no reflejan la realidad.
La tabla 2 muestra los números calculados según las definiciones de
Standish para nuestros estudios de caso junto con los de una
organización ficticia que el sesgo opuesto de gráficos de punto de
referencia. La tabla proporciona una penetración interesante en el
Standish figuras. Organización X es muy exitoso en comparación con
los otros estudios de caso. Casi el 70 por ciento de los proyectos son
exitosos según la defnitions de Standish. En el otro extremo,
Landmark Graphics tiene éxito sólo de 6 por ciento. Organización Y es
aprovada para el uso con éxito de 59 por ciento para costos, 55 por
ciento de éxito para la funcionalidad y éxito de 35 por ciento para
ambos
Sin embargo, el f / a parcelas y su mediana EQFs muestran
claramente que esto está lejos de la realidad. Previsiones iniciales se
desvían de Landmark Graphics y organización Y mucho menos de sus
reales que en el caso de organización X, que sobrestima de diez
veces a un ciento por uno, como se muestra en Figura 3. También, las
otras organizaciones valoración calidad supera a la organización X,
que ilustra la mediana MEC de sus previsiones iniciales: 2.3 de
Landmark Graphics, 6.4 costos de organización de Y y 5.7 para la
funcionalidad de la organización de la Y, versus 1.1 organización X.
Así, la mitad de las previsiones iniciales de Landmark Graphics
desvían sólo 43 por ciento del valor real y el 16 por ciento para los
gastos de organización de Y 18 por ciento para la funcionalidad de la
organización de Y, frente a 91 por ciento de organización X. Aún así,
Standish considera organización X exitoso comparado con las otras
organizaciones.
Para ilustrar aún más lo fácil que es llegar a ser exitoso en términos de
Standish, también presentamos gráficos 1/punto de interés. Esta
organización ficticia representa lo contrario de gráficos de punto de
referencia. Es decir, las desviaciones a los actuales siguen siendo los
mismos, sino un sobrante se convierte en un empotramiento y
viceversa. De repente, 1/Landmark Graphics se convierte en exitoso
con una tasa de éxito del 94 por ciento. Por lo tanto, con el sesgo
institucional opuesto, gráficos de punto de referencia podría mejorar
su tasa de éxito de Standish de 6 por ciento a 94 por ciento
Estos estudios de caso demuestran que el Standish fgures para
organizaciones individuales no reflejan la realidad y son altamente
influenciadas por el pronóstico de sesgos. Dado que los datos
subyacentes se desconoce el sesgo, cualquier agregación de datos
que no es fiable y sin sentido
El influence de pronósticos parciales en Standish fgures no es
evidente sólo por nuestro fgures. El presidente de Standish Jim
Johnson claramente indica que la manipulación del fgures es fácil:

En 1998, ellos [los demandados] habían cambiado su [estimación] del

proceso de modo que tomaran entonces su estimación óptima, y luego
la doblaran y añadieran la mitad otra vez.

Johnson hizo esta declaración con respecto a la caída en los

sobrecostos promedio divulgados entre 1996 (142%) y 1998 (69%). En
el artículo, Johnson dice que él no cree que este cambio de proceso
es la causa de la caída. Sin embargo, nuestros estudios de caso
demuestran que el pronósticos sesgos tienen una influencia gigante
en tales fgures. Por lo tanto, creemos que el cambio en el proceso de
estimación es probablemente la causa de la caída en los sobrecostos
divulgados...
Hemos desarrollado métodos basados en el trabajo de Boehm y
DeMarco que cuenta matemáticamente para la previsión de sesgos.
Nuestro otro papel contiene más información acerca de los estudios
de caso, además de otro (por un total de 1.824 proyectos y 12.287
previsiones 1059 millones euros).15 proponemos anchos de banda
que rodea el valor real para determinar si las previsiones son exactas.
Estos anchos de banda demuestran que proyectos relativamente
pequeños vaciados o saturaciones tienen pronósticos precisos,
mientras que los proyectos con relativa grandes vaciados o
saturaciones tienen pronósticos inexactos. Las implicaciones
matemáticas son múltiples y están fuera del alcance de este
documento. Sin embargo, hemos podido derivar fgures que estaban
exactamente en consonancia con la realidad de nuestros estudios de
caso. Esperamos que Standish adopte nuestra propuesta defnitions y
métodos para la subida y la resurrección de sus informes
Ignorando el sesgo potencial y previsión de calidad, las figuras del
grupo Standish no indican adecuadamente lo que, según sus
definiciones, constituye un proyecto exitoso o impugnado. Algunas
organizaciones tienden a sobrestimar mientras otros subestiman, por
lo que sus tasas de éxito y desafío tienen sentidos porque Standish no
cuenta para estos sesgos claramente presentes.