Lectura 13: Chun Wei Choo (1999) LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.

Oxford
University Press. Capítulo 5: metáfora de incertidumbre y toma de decisiones;
capítulo 6: la organización inteligente.

Parte 1: el manejo de la incertidumbre para la toma de decisiones

"La razón permanece firme y sostiene las riendas y no permitirá que

"La esencia de la decisión final permanece impenetrable al
los sentimientos hagan erupción y la conduzcan precipitadamente
observador: de hecho con frecuencia, para el mismo que toma la
hacia profundos abismos. Las pasiones pueden hacer furor, como
decisión… Siempre habrá los obscuros y enredados trechos en el
verdaderas salvajes que son y los deseos pueden imaginar toda clase
procesode toma de decisión, misteriosos aun para aquellos que
de trivialidades; pero el juicio todavía tendrá la última palabra en cada
pueden ser los más íntimamente comprometidos", John F. Kennedy .
argumentación, y el voto decisivo en cada decisión".

Charlotte Bronté (1847) JANE EYRE. Cap 19. Theodore Sorensen (1963) DECISION-MAKING IN THE WHITE HOUSE.

Si en la toma de decisiones se involucran fuertemente las emociones, los sueños, los miedos, los
intereses y las metas pasan a segundo término ¿Qué se puede hacer para mediar las resoluciones
con mayor efectividad?

Caso de estudio: la última misión del Challenger

1. BREVIARIO DE HECHOS:
Enero 28, 18986, 11:38 AM ET. 73 segundos después de su lanzamiento, la misión termina cuando el transbordador Challenger explota y se
desintegra, muriendo todos los los tripulantes.

La presidencia instala un comité de investigación, que concluye como causa del accidente que los gases propulsantes calientes atravesaron la
unión posterior del acelerador cohético del combustible sólido de la nave, lo que quemó dos anillos obturadores de goma sintética y vaporizó
la junta estanca.

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 Asimismo el comité determinó que la decisión del lanzamiento fue errónea, responsabilizando a la estructura de dirección del proyecto ya que
contuvo información reciente sobre problemas en los anillos obturadores.

Por su parte la Cámara de Representantes realizó sus propias audiencias en las que concluyeron el problema de fondo era una deficiente toma
de decisiones técnicas arrastrada por años, entre la más alta jerarquía de la NASA y los contratistas.

• Había información • Se evaluaban riesgos • Había exhaustivo análisis de datos

• Había procesos • Se tomaban decisiones en grupo • Había expertos y presupuesto

2. DIAGNÓSTICO:
• Sobró actitud trivial ante la vida organizacional
• Se tomaron decisiones bajo una visión superficial
• La responsabilidad se tomó como algo ordinario
"No se tomó ninguna decisión fundamental
para hacer mal" pero las decisiones inocuas
en suma arrojaron un resultado catastrófico.
Diane Vaughan

DEMOSTRACIONES:
• Ocasionalmente los anillos obturadores habían presentado erosión y no se le consideró importante
• En 1977 durante una prueba los anillos se descompresionaron y les costó trabajo sellar las uniones
• En 1980 una comisión calificó de alto riesgo -pérdida de vidas o de la nave- al fallo de los anillos
• En 1983 se hizo más potente la propulsión y se incrementó el riesgo potencial (combustible más potente y
elementos de los aceleradores más finos y delgados)
• Las pruebas inmediatas posteriores demostraronla imposibilidad de sellado de los anillos
• Siempre se manejó esta condición de riesgo como "poco probable" y la erosión como "aceptable"
• Mientras los índices de error en pruebas fueron aumentando:
1984: 3 de 5 1985: 8 de 9 1986: 1 de 1 (dos semanas antes del lanzamiento)
La falla simplemente se llegó a aceptar y se consideró "permisible", como un "riesgo aceptable" y algo
"esperado".

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 Así todos los involucrados llegaron a aceptar el riesgo a partir de su aceptación histórica documentada y
recordada.
La tarde previa al lanzamiento se pronosticó excesivo frío para Florida y los ingenieros del contratista fabricante
expresaron su preocupación de que las temperaturas tan frías endurecieran los anillos y se impidiera
definitivamente el sellado. 35 ingenieros se reunieron esa noche, y ninguno del fabricante estuvo de acuerdo en
que existieran condiciones más bien favorables. Sus datos no confirmaban el riesgo ante las condiciones
climáticas aunque su intuición indicaba cancelar... hasta marzo o abril.

La reunión subió fuertemente de tono, hasta que se exigió la salida de los ingenieros contratistas de la junta para
que los de la NASA tuvieran su propia discusión. Aprovecharon una ambigüedad de datos del fabricante para
demostrar que no se requería una cierta temperatura mínima sugerida para realizar el lanzamiento. Redundaron
sobre el mismo tema varias veces "a esa temperatura ambiente "no sabremos que harán los anillos". Así que los
directivos sacaron de la reunión a los ingenieros de NASA y se quedaron los tres jefes.

Dos de ellos persuadireon al jefe de ingenieros: "Es hora de que te quites el sombrero de ingeniería y te pongas el
sombrero de dirección", ya que vacilaba, y así votó a favor del lanzamiento con el resto. Sus justificaciones
fueron:
• "Todos dijeron que habían estado bajo la influencia de hechos que no habían sido tomados en
consideración antes de su recomendación inicial"
• "Por lo tanto el anillo si sellaría la unión"

• Las pruebas de erosión mostraron que el anillo podía resistir tres veces más de lo requerido

• Además eran dos anillos ya que el segundo era sólo en caso de fallo del primero

Al momento del lanzamiento la temperatura era de 36°F, contra la ambigüa 53°F recomendada por el fabricante.
Los anillos no sellaron, el vapor penetró a la cámara de combustible y el desastre previsto se culminó.

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 3. ANÁLISIS SITUACIONAL
ORIGEN DEL RESULTADO (CATASTRÓFICO): uso de un proceso social y de organización originado en aspectos rutinarios y dados
por sentado en la cultura organizacional "que creó un modo de ver que era simultáneamete un modo de no ver" (metáfora de
represión o de dominación).

PRODUCCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

NORMALIZACIÓN DEL DESVÍO: se da cuando una nueva
cuando se utilizan reiteradamente secuencias de acción
información que indique desviación posiblemente
y de toma de decisiones para desarrollar normas,
peligrosa, se reinterpreta como dentro del rango
valores y procedimientos que sustentan las creencias y
normativo y por tanto, como riesgo oficialmente
favorecen la reinterpretación de informaciones con
aceptable.
mayor tendencia hacia el desvío.

↓ ↓

Señales de riesgo/ Identificación Justificación de lógicas

dominantes
Reforzamien- ↓
to por la Acción oficial/ reconocimiento
cultura de
integración y ↓
Prioridad en la responsabilidad
reproducción/ Examen de evidencias política y administrativa
Sistemas de
opiniones ↓
institucionali- Acción oficial/ Normalizar y aceptar riesgo
zado
↓ Secreto estructural/
ocultamiento de información
Toma de decisión e implementación
INDICADORES DE RIESGO
MÁS EVIDENTES

Manejo ambiguo de información con nulificación de la intuición

OTROS INDICADORES DE
Lapsos y fallas en la percepción y creación del conocimiento
RIESGO
Mantener una ideología dominante de interpretaciones inválidas

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 falta información sobre el estado actual, ALTERNATIVAS; se requiere información
RACIONALI-
sobre el futuro, CONSECUENCIAS; es indispensable la información sobre cómo pasar
DAD LIMITADA
del presente al futuro, RESULTADOS DESEADOS.

Se buscan buenas alternativas, más no las mejores posibles: los seres humanos se
interesan por elegir opciones satisfactorias; "sólo en casos excepcionales se interesa
RESULTADOS
por el descubrimiento y la selección de las alternativas óptimas". Además la FACTORES QUE
MÍNIMOS GENERALMENTE
capacidad de prestar atención de quien toma decisiones es limitada; de ahí que las
ESPERADOS PREDOMINAN EN LA
organizaciones crean discursos verbales para priorizar unos aspectos y desdeñar
otros, tanto para buscar información, como para recrear la cultura organizacional. TOMA DE DECISIONES

SIMPLIFICA- Quienes toman decisiones se dejan llevar más por opiniones y expectativas acerca de
CIONES posibilidades supuestamente históricas, conduciéndose así a errores sistémicos,
COGNOSCITI- porque tienden a considerar las decisiones estratégicas como sencillas analogías que
VAS generan representaciones fantasiosas que darían o no resultado esperado.

3. PROCESO PARA LLEGAR A SOLUCIONES ÓPTIMAS.

1. Aceptar que los factores inhibidores de la solución óptima cohabitan en nuestras mentes y justifican las afirmaciones generalizadas.

2. Aceptar que cuando una afirmación general institucional recibe oposición, se buscará nulificarla anteponiendo el compromiso institucional
y hasta la generación de culpas.

3. Asegurar formas de trabajo que faciliten la pluralidad y la valoración de la intuición en el razonamiento.

4. Implementar una mezcla apropiada de los siguientes modelos de toma de decisión con base en el perfil del equipo laboral:

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 BAJA Ambigüedad/ Conflicto del objetivo y uso de información

MODELO RACIONAL MODELO POLÍTICO

Dirigido siempre hacia un objetivo Guiado Uso de objetivos e intereses en pugna

Incertidumbre técnica y búsqueda de

por reglas, rutinas y programas de Certidumbre acerca de método preferido
ejecución y resultados

información
MODELO DE PROCESO MODELO ANÁRQUICO

Dirigido siempre hacia un objetivo

Los objetivos siempre son ambiguos Los
Múltiples opciones y soluciones
procesos para llegar a los objetivos no son
alternativas
claros
Puede ser la base metódica

ALTA

IDENTIFICACIÓN → DESARROLLO → SELECCIÓN

Reconocimiento Diagnóstico Búsqueda Filtrado
Diseño Juicio
Autorización
Análisis
Regateo
Aprendizaje

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 Parte 2: la organizacón inteligente
Las personas solucionana colectivamente actividades complejas en ambientes complejos
Complejo = situaciones anómalas = poca información y mucha incertidumbre

Solución: implementar circuitos de aprendizaje:

Normas
Estrategias Acciones Organizacionales Resultados
→ →
Comportamientos

Aprendizaje de circuito sencillo

Aprendizaje de circuito doble

Producción de inteligencia
Sentimiento
En equilibrio
Conocimiento
Acción

Se fomentan los cilcos continuos naturales del cerebro:

↓
Interpretación

↗ ↘
Iniciativa ← Innovación

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 Como ciclos de selección y aprendizaje constructivo

Cogniciones o preferencias que afectan la

Acciones individuales ← visión
↓ ↑
Acciones de la organización. Selecciones Y
resultados
→ Acciones o reacciones del entorno

Donde la comunicación organizacional encuentra sus tres líneas de acción estratégica

Comunicación de mensajes cíclicos
Comunicación de campañas internas
Comunicación de valores agregados, incrementando el valor simbólico a la organización desde la comunicación
Reto que tuvo el área X
Procesos de abordaje
Resultados y aprendizaje obtenidos
Invitación a agregar valor

La comunicación interna busca constantemente casos de éxito y con

su publicación regular de los mismos, promueve el aprendizaje e
inteligencia en los colaboradores y así agrega valor a la organización

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