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Dialnet MetodologiaParaElDisenoEImplantacionDeUnSistemaDeI 44317 PDF
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José Luis
García Suárez
Ana María
Arias Álvarez METODOLOGÍA PARA EL
y Ángel
Machado Cabezas
DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE
Departanzeizto
de Adnziizistuacióiz de UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
E~npresasy Co~ztabilidad.
Uiziversi(1adde Oviedo. DE GESTIÓN PARA PYMES
Resumen.-Palabras clave.-Abstract.-Key words.-l. Introducción.-2. El
diseño de u n sistema de infomzacióiz para la gestión: 2.1. Naturaleza y
evolución de la información para la gestión. 2.2. El proceso de planificación
estratégica. 2.3. La planificación estratégica en las PYMES: 2.3.1. Perfil
gerencia1 de las empresas analizadas. 2.3.2. Desarrollo del proceso.-
3. Desawollo del cuadi~ode mando integral: 3.1. Planteamiento general.
3.2. Perspectiva financiera: 3.2.1. Indicadores sobre el área financiera para
el cuadro de mando. 3.3. Perspectiva de clientes. 3.3.1. Indicadores sobre
el área de ventas para el cuadro de mando. 3.4. Perspectiva de los procesos
internos. 3.4.1. Indicadores sobre los procesos internos para el cuadro de
mando. 3.5. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. 3.5.1. Recursos
humanos. 3.5.2. Indicadores sobre recursos humanos para el cuadro de
mando. 3.5.3. Recursos materiales. 3.6. Selección de indicadores
para el.cuadro de mando integral.4. Co~zclusiones.-Bibliograpa.
E
Ldiseño de un sistema de información para cualquier tipo de or-
ganización ha de permitir ofrecer a sus usuarios la posibilidad de
desarrollar una actuación eficaz y eficiente.
Recibido 25-03-98
Aceptado 11-06-99
José Luis Garcla Suárez, Ana Maria Arias Aivarez y Angel Machado Cabezas artículos
1102 METODOLOC~APARA EL DISENO E IMPLANTAC~~NDE UN SISTEMA DE INFORMAC~~NDE GESTI~NPARA PYMES doctrinaleS
PALABRAS CLAVE
ABSTRACT
KEY WORDS
2. EL DISEÑODE UN SISTEMA DE I N F O R M A C I ~ N
PARA LA G E S T I ~ N
2.1. NATURALEZA
Y E V O L U C I ~ NDE LA I N F O R M A C ~ ~PARA
N LA G E S T I ~ N
l
I
La implantación del enfoque estratégico se desarrolla a través de todo
un proceso en el que se pueden distinguir las siguientes fases comunes I
para cualquier tipo de organización [Gimeno Zuera, 1996, pp. 37-39]: I
1
1. Diagnóstico de la e~~zp~esa,
desde una doble perspectiva: 1
(4) El familiar es uno de los tipos control desarrollado por las empresas españolas,
junto con el burocrAtico, por resultados y «nd-lzoc»[Amat Salas,<1992b,pp. 53-54].
11 10 José Luis Garcia Sufirez, Ana María Arias h a r e z y Angel Machado Cabezas artículos
METODOLOG~APARA EL DISENO E IMPLANTACI~NDE UN SISTEMA DE ~NFORMACI~NDE GESTI~NPARA PYMES doctrinales
1.3. Detel~~~zilzaciórz
de' la posiciólz coi~zpetitiva:de todo lo anterior
se desprende que las empresas analizadas presentan defi-
ciencias en aspectos como infrautilización de su cadena de
valor, política comercial poco activa y escaso poder de nego-
ciación con sus clientes y proveedores.
2 . Defirziciólz de objetivos y metas: toi~landocomo referencia su deli-
cada posición competitiva, el objetivo a alcanzar debe fijarse en mejorar
las debilidades sefialadas, intentando contrarrestar el elevado poder de
negociación de clientes y proveedores mediante un mejor aprovecha-
miento de su cadena de valor y con la puesta en práctica de una política
comercial más activa.
3. Fol~l7zuZaciólzde la estiategia: para alcanzar estos objetivos, y to-
mando como referencia el diagnóstico realizado, podrían proponerse co-
mo puiltos básicos de la estrategia a implantar los siguientes:
- Ampliar su participación en la cadena de valor, colaborando
más estrechamente con los clientes en la fase de dise150 del pro-
ducto así como en servicios posventa. Con ello se lograría:
Ofi-ecer al cliente tanto la fabricación como el diseño, es de-
cir, un producto coi1 nuevos atributos, lo que permitiría ob-
tener un inayor margeil de beneficios, sin incrementar sus-
tancialmente los costes, ya que se aprovecharían mejor los
recursos ya disponibles actualmente en estas empresas (Ofi-
cinas Técnicas o Departamentos de Ingeniería).
Ofrecer a los clientes servicios posventa, ofertando así pro-
ductos con un inayor valor aiiadido, lo que serviría para lo-
grar una inayor fidelización de los mismos.
José Luis Garcfa SuBrez, Ana María Arias dvarez y Angel Machado Cabezas
11 14 METODOLOC~PARA EL DI SE^^^ EIMPLANTACI~NDE UN E artículos
DE F O A C N DE E T I N PARA PYMES doctrinaleS
3.1. PLANTEAMIENTO
GENERAL
(6) No obstante, las aplicaciones realizadas por DÚ Pont no se hicieron públicas has-
ta 30 años más tarde [IUine y Hessler,'1952].
(7) Puede verse en este sentido los trabajos de Sulzer [1985], Guerny, Guiriec y La-
vergne [1986] y Leroy [1991].
artículos JobC L L IGarcía
~ S~iáicz,Ana María Arias ÁIvai-ezy Ángel Macliado Cabezas
11 17
doctrinaleS ~~ETODOLOC~APARA DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN MRA PYMES
EL D I S E ~ OE I~IPLANTAC~ON
bilidad. Para poder actuar con eficacia en todos estos aspectos resulta
igualmente necesario establecer cambios importailtes en los propios sis-
temas de información.
Continuando con los desarrollos más recientes del cuadro de mando,
la visión más actual ha sido ofrecida por Kaplan y Norton en su obra
((Cuadrode Mando Integral (the Balanced Scorecard)))[1997] (8). El cua-
dro de mando integral (CMI) pretende ser algo más que una mera herra-
mienta de control de gestión ti-adicional, silviendo básicamente como un
instrum&to de comunicación e información de la estrategia hacia todos
los niveles de la organización [Álvarez López y Blanco Ibarra, 1997, p.
4611. Así pues, n~ediailteesta técnica se trata de integrar toda una serie
de indicadores (financieros y no financieros) capaces de orientar la ac-
tuación directiva. Para ello, los diferentes indicadores han de formar una
serie de objetivos y medidas claramente vinculados y coordinados, ya
que deben reflejar las relaciones causales tendentes al logro de los fines
últimos de la organización.
Por tanto, una vez definido el planteamiento estratégico de la empre-
sa, el CM1 es el vehículo que lo transmite a través de toda la organiza-
ción, proporcionando a los directivos un amplio marco que traduce la vi-
sión y estrategia de la empresa eil un conjunto coherente de indicadores
de gestión. La principal ventaja del CM1 frente a los tradicionales radica
precisamente en la consistencia interna que se consigue entre objetivos e
indicadores [Kaplan y Norton, 1996, p. 641 (9).
Esta labor de transformación se coordina desde cuatro perspectivas
diferentes que van a permitir lograr u11 eq~iilibrioentre los objetivos a
corto y largo plazo.
En primer lugai-, la pe~~spectiva filznlzcie~adefine los parámetros bási-
cos que sirven de soporte y enfoque para los objetivos e indicadores de
las restantes perspectivas. Los objetivos financieros variarán según la fa-
se en la cual se encuentren los productos de la empresa y están enfocados
a atender las necesidades de sus propietarios (resultados financieros).
La perspectiva de clielztes se orienta a la creación de valor para los mis-
mos como medio necesario para alcanzar los resultados financieros pre-
viamente definidos. Para ello los directivos deben identificar los segmen-
tos de clientes y de mercado en donde desean competir y, una vez
Llegados a este punto conviene recordar que cada una de estas pers-
pectivas debe formar parte de una cadena de relaciones causa-efecto que,
en última instancia, han de culminar con la mejora de los resultados (10).
Recientemente se han realizado algunos estudios empíricos analizan-
do los resultados obtenidos en grandes compañías tras la aplicación del
CM1 [Constantinides y Shank, 1994; Bill, 1995; Butler et al., 19971. Sin
embargo, en el caso de PYMES los trabajos de campo han sido menos
numerosos y se han enfocado básicamente a recabar la opinión de sus
directivos en torno a los objetivos e indicadores que consideran más im-
portantes para cada una de las perspectivas descritas, al objeto de poder
(10) El enfoque de control mediante el CM1 ha sido criticado por algunos autores en
el sentido de que limita su análisis a la satisfacción de los clientes como medio exclusivo
para conseguir aumentar la rentabilidad de la organización, dejando a un margen el papel
que juegan otros grupos de interés (stakeholders) que también deben ser atendidos por la
empresa al objeto de que puedan contribuir a alcanzar su objetivo primario que PO es otro
que incrementar la riqueza de los propietarios [Atkinson et a l , 19961. Así, además de pro-
pietarios y clientes, la dirección de la empresa debe establecer contratos explícitos e implí-
citos con proveedores, empleados y la propia comunidad de su entorno, con el fin de po-
der mejorar el valor para la empresa [una aplicación práctica de este enfoque puede verse
en Atkinson y Waterhouse, 19961, De cualquier modo, en el entorno de las PYMES las re-
laciones con estos gnipos pueden quedar convenientemente recogidas ea el pi-opio CM1
tal y como se desarrolla en este trabajo.
artículos José Luis García Suárez, Ana María Arias Álvarez y Ángel Machado Cabezas
doctrinaleS METODOLOG~APARA EL DISEÑO EIMPLANTACI~NDE UN SISTEMA DEINFORMACI~NDE CESTIÓN PARA PYMES 11 19
cuentas bancarias. I
- Se deben cubi-ir con recursos permanentes (fondos ajenos a largo l
1
Zeasilzg, etc.). ¡
3.2.1. Ilzdicado~fies
sobre el álreafilzalzciera para el cuadro de nzalzdo
Identificados los comportamientos deseados es -preciso medir su
consecución mediante un conjunto de indicadores relacionados con los
mismos. A estos efectos se muestra en el Cuadro 1 una gama de ellos cla-
sificados en cinco grupos según el tipo de actuación que se trata de im-
pulsar y medir. De todos ellos se elegirán en cada caso los que se estimen
mCis relevantes para asegurar el cumplimiento de la estrategia formulada:
- Períodos medios: estos indicadores tratan de impulsar y medir
actuaciones tendentes a reducir los desfases entre pagos y cobros.
- Coste de la deuda y rentabilidades: pretenden impulsar y evaluar
la correcta selección de las fuentes de financiación externa.
- Estructura econ6inico-financiera:tratan de fomentar un desarro-
llo patrimonial equilibrado.
- Solvencia a corto y largo plazo: en este caso se pretende conse-
guir y mantener un adecuado colchón de seguridad frente a los acreedo-
res de la empresa.
REFERENCIA II\TDICADORES
PER~ODOS
M~DIOS Pago a proveedores (Pp).
Almacenamiento de materias primas (Pmp).
Fabricación (Pf).
Almacenamiento de productos terminados (Ppt).
Cobro (Pc).
Maduración técnico o económico (PMMT = Pmt + Pf + Ppt -t Pc).
Maduración financiero (PMMF = PMMT - Pp).
Desde recepción del pedido hasta comienzo fabricación.
COSTE
DE LA DEUDA Gastos financieros sobre ventas.
Y RENTABILIDADES Gastos financieros netos de impuestos entre fondos ajenos medios.
Resultado de explotación sobre activos medios.
Resultado del ejercicio más gastos financieros netos entre activo medio.
Resultado del ejercicio sobre fondos propios medios.
ESTRUCTURA Activo circulante, Activo fijo, Existencias, Derechos de cobro o
~coN~MICO- Inmovilizado material entre Activo total.
FINANCIEYA Pasivo circulante, Pasivo fijo o Fondos propios sobre Pasivo total.
Fondos propios sobre Capital Social.
Capital circulante = Activo circulante - Pasivo circulante.
SOLVENCIA
A CORTO Activo circulante entre pasivo circulante.
Tesorería entre pa/ivo circulante.
Recursos generados (beneficio + amortizaciones).
entre fondos ajenos a corto.
SOLVENCIA
A LARGO Activo real entre Fondos Ajenos.
Recursos generado's sobre Fondos Ajenos.
artículos José Luis García Suái-ez, Ana María Arias Álvarez y Ángel Machado Cabezas
doctrinaleS METODOLOG~APARA EL DISENO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN PARA PYMES 1123
Una de las principales variables sobre las que se puede actuar para au-
mentar la rentabilidad financiera es el incremento de ventas. Desde la
perspectiva de clientes, las empresas deben identificar los segmentos de
mercado en los que eligen competir, representando tales segmentos las
fuentes que han de proporcionar el componente de ingresos de los objeti-
vos financieros de la empresa. El incremento de ingresos se puede lograr
aumentando las ventas a los clientes actuales, a clientes nuevos, o intro-
d~iciéndoseen nuevos mercados. La elección de las vías concretas de ac-
tuación dependerá del planteamiento estratégico previamente diseñado.
En este sentido, uno de los puntos básicos de la estrategia propuesta an-
, teriormente para las empresas analizadas consiste en ofrecer a los clien-
tes tanto el diseño del producto como servicios posventa. Para ello, es
preciso identificar previamente los destinatarios potenciales de tales
ofertas.
Así pues, establecidos los objetivos estratégicos globales hay que tra-
ducirlos en objetivos concretos para mercados y clientes (cuota de mer-
cado a alcanzar, volumen de ventas a conseguir, nuevos clientes a captar
en el período, mejora de la imagen de la empresa, etc.), lo cual requiere
identificar los segmentos de compradores a los que se dirigirá la aten-
ción prioritaria de la empresa [Kotler, 19951.
Definido el terreno de juego donde se desea competir, el paso siguien-
te será plantear la táctica a emplear, para lo que es clave identificar las
propuestas de valor añadido que han de hacerse a esos clientes. Obvia-
mente, las propuestas de valor varían según los sectores económicos y
los segmentos de mercado; no obstante, es posible definir un conjunto de
atributos comunes, válidos para la generalidad de los casos. Este modelo
genérico de creación de valor está formado por la suma de los atributos
del producto (funcionalidad, calidad, precio y tiempo), la imagen de la
empresa y las relaciones con los clientes [Kaplan y Norton, 1997, p. 861.
Elegidos los atributos y la forma en que se desea actuar sobre ellos, el
paso final consiste en seleccionar los indicadores más apropiados para
garantizar y controlar el cumplimiento de los objetivos sobre clientes ini-
cialmente planteados, cerrándose de este modo el ciclo que afecta a esta
perspectiva.
Teniendo en cuenta la escasa atención prestada a estas cuestiones, no
sólo por parte de las empresas entrevistadas sino en general por un gran
porcentaje de PYMES, se detalla a continuación el esquema apuntado,
pretendiendo así orientar acerca del comportamiento a seguir en el ám-
bito comercial, todo ello bajo la premisa general de que la clave del éxito
José Luis Garcta Suárez, Ana María Arias Áivarez y Ángel Machado Cabezas artículos
1124 METODOLOC~APARA EL DISER0 E IMPLANTACI~NDE UN SISTEMADE INFORMACI~NDE GESTIÓN PARA PYMES doctrinaleS
(13) Un análisis más profundo de estos aspectos puede verse, entre otros, en Lambin
[1995].
José Luis García Suárez, Ana María Arias Aivarez y Angel Machado Cabezas artículos
1126 METODOLOC~AP A M EL DISENO E IMPLANTAC~~NDE UN SISTEMA DE ~ N F O R M A C I ~DEN GESTlbN P A M PYMES doctrinaleS
Los clientes que desean algo más que precios bajos (grupo
2) demandan proveedores capaces de ofrecer productos con
características como:
- Funcionalidad: producto más sofisticado, y con un mayor
grado de seguridad y fiabilidad.
- Calidad: adquiere una especial relevancia, afectando a los
equipos e instalaciones utilizadas, al personal empleado y
a la producción obtenida. Incluye también una clara espe-
cificación de los procedimientos,y metodología empleada.
- Precio: deberá establecerse una adecuada relación calidad-
precio.
- Tiempo: los requerimientos de clientes han de ser atendi-
dos cumpliendo escrupulosamente los calendarios previs-
tos.
UETODOLOC~A PARA E l DISE¡@ EIMPLANTACIÓW DE UN SISTEMADE INFORMACIÓN DEGESTIÓN PARA PYMB doctrinaleS
CUADRO2
INDICADORES PARA EL CUADRO DE MANDO DEL ÁREA DE VENTAS
REFERENCIA INDICADORES
NIVEL.
DE ACTIVIDAD Cuota de mercado de cada cliente respecto del total tlc ventas
de la empresa.
Incremento de clientes antiguos y nuevos.
Porcentaje de ventas bajo pedido o de un pi.od~ictoconcreto
sobre ventas totales.
Pedidos cumplimentados sobre el total de pediclos i.ccibiclos.
Variación de ventas respecto al año anterior.
Ventas a clientes y mercados nuevos sobre ventas toialcs.
A~i1113i1,i.o~ Grado de satislacción.
Calidad: número de clefectos, número cle devoluciones.
Porcentaje de pedidos o ventas en los que la empresa I i i ~ ocl disefio.
Ventas entregadas a tiempo respecto del total.
b) Procesos operativos:
b.1) Aprovisionamiento: ya se ha señalado que, a pesar de la im-
portancia de los materiales en la estructura de costes, se ob-
serva una ausencia de especialización funcional en esta área.
Así pues, las empresas deberán seleccionar la estrategia de
compras a desarrollar, pudiendo elegir entre:
- Solicitar ofertas a los diferentes proveedores cada vez
que se plantea la adquisición de nuevas partidas.
- Establecer relaciones estables con un grupo reducido de
suministradores que ofrezcan unas adecuadas condicio-
nes (precio, calidad, plazo de entrega).
- "
CUADRO 3
INDICADORES PARA E L CUADRO DE MANDO
DEL ÁREA DE APROVISIONAMIENTO
REFERENCIA INDICADORES
PEDIDOS Número de pedidos efectuados en el período.
Número de ofertas solicitadas por período.
PROVEEDORES Número de proveedores de la empresa.
Número de pedidos por proveedor.
Volumen de pedidos (u. m) por proveedor.
CONSUMOS Consumo de cada tipo de material en el período.
COSTES Precio medio de compra por Tm. de cada tipo de material.
Peso de los costes de transporte sobre los costes de adquisición.
PERIODOS
MEDIOS Abastecimiento.
Almacenamiento de materias primas.
Pago a proveedores.
CALIDAD
DE LOS MATERIALES Tasa de rechazos.
artículos José Luis García Suárez, Ana María Arias ÁIvarez y Ángel Machado Cabezas
1133
doctrinaleS METODOLOG~AP A R ~ DISERO
L E I~\~IPLANTACION
DE UN SISTEMA DE INFOR~IACIONDE GESTION PAMPYMES
CUADRO4
INDICADORES PARA EL CUADRO DE MANDO
DEL ÁREA DE PRODUCCI~N
1 REFERENCIA 1 INDICADORES 1
Tiempo medio de c ~ ~ i ~ ~ p l i i ~ ~ de
e ~las
~ t ofertas.
ación
Tiempo iuedio de labricación de los pedidos.
Tiempo medio de realización de las diferentes actividades.
Tiempo i-iledio de relraso en la cumplin~entaciónde los pedidos.
Porcentaie de ~ e d i d o excedidos
s en el plazo de tiempo fiiado.
Coste medio de los retrasos en las penalizaciones de los pedidos.
Rendimiento de los diferentes Factores productivos.
Productividad de la mano de obra.
Coste medio de materiales por pedido.
Coste medio de mano de obra por pedido.
Coste medio por pedido.
Coste medio por actividad.
Valor añadido por pedido.
DESVIACIONES
EN COSTES Desviación global.
Desviación imputable a cada pedido.
Desviación por s~~baplicación/sobreaplicación de costes.
CALIDAD Níimero de reprocesos realizados en el período.
Volumen de desperdicios.
Reclamaciones de clientes.
CUADRO5
INDICADORES PARA E L CUADRO DE MANDO
DEL ÁREA D E RECURSOS HUMANOS
REFERENCIA INDICADORES
SATISFACCI~N Índice global de satisfacción.
Número de días-hombre perdidos por absentismo 1 días-hombre
totales trabajados.
Costes de formación por empleado.
ROTACI~N Número de empleados que han abandonado la empresa 1 media
de empleados.
Número de empleados con más de 12 meses de servicio I número total
de empleados actuales.
Número de empleados con más de 12 meses de servicio 1 número total
de empleados hace un año.
PRODUCTIVIDAD Ventas por empleado.
Coste medio por empleado.
. r
FIGURA
1
ESTRATEGIA Y OBJETIVOS PARA LA EMPRESA X
VOLUMEN' Y ~YIEZCLA
E~;ICIENCIAOPERATIVA
DO LOS W@¿ESOS
PERSPECTNA
DECL~ENTE
AUMENTAR LA CONFIANZA SATISFA~CI~NDE CLIENTE!
DE LOS CL1EN'I;ES E N MEDIANTE MEJORAS EN EL
NUESTRO ASESORAMIENTO NIVEL DEtSERVICIO
TBCMCÓY COMER&^ (FUNCIONALIDAD. COSTES,
INNOVACI~N: POSVENTA:
Comprondcr a los * G'rii3intíes.
I . I
1 \ I /
ODUCTMDADDE
HABILIDADES INFORMACI~N
EL SISTEMA EN NUEVAS
ESTRATEGICAS PARA MEJORA DE INCENTNOS TECNOLOG~AS
RELEVANTES CONTINUA
I
INDICADORES ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
I~~clicnclor-es
de efecto Ii~dicador-es de catlsn
FINANCIEROS
FI. Mcioiar ci ieiidiiiiicnto Rcndiiiiicnto sobm la inversión (RSI)
F2. Aunicntar el vo~umclly mczch dc productos deúinaic.sos11c~úmcrle
io
. visitas a clientes
~o
c
n
jir Tasa dc variación dc los costes por pcdiclo, por actividad y piii.
tipo dc coste
CLIENTE<.
Cl. Aunientar la confianza de nuestros clientcs Porcentaje de pcdidos cn los quc la ciiiprcsa Iiizo o colnhoid cii Tasii dc \.nriación de costes aplicados al área
CI diseño dc iiigciiici-ía
1 Ingresos pmccdcntes dc nuevos productos
C.?. Aumenlar la satislacción del cliente con
.nuestros nroductos v ntiestros empleados
,
- Cuota de niercado
Tasa de variación dc pedidos cuniplinicniados rcspccio al total
de pcdidos iecibidos
. Proliindización en las relaciones comerciales
Eiicucstas y enlrcvistas con clientes
Poiccntajc de ieclamaciones por defectos
Satisfacción de los clicntc\ <lecalidad
Poi ccntalc de \ cnias entiegadas en el
plam pie\ 1\10
I~TRNO
11 Conipicndei a nucstios clieiitcs Hoias dedicadas a los clientes
12 Desai iollo dc nuevos scivicios de in_rciiiciia Valoi a6.1dido poi pedido
T i Set~ncioioosventa Núnici o de i epai acionci cfccioadas
4. CONCLUSIONES
~ L V A R E ZL ~ P E J.,
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