UC005 MAI Administracion ED1 V1 2016

Administración
Cristina Ninoska Ñaña Baquerizo

Datos de catalogación bibliográfica
Administración. Manual Autoformativo /
Cristina Ninoska Ñaña Baquerizo –Huancayo:
Universidad Continental. Modalidad Virtual ; 2016.–144 p.
Datos de catalogación del CENDOC UC
Administración. Manual Autoformativo

Cristina Ninoska Ñaña Baquerizo
Primera edición
Huancayo, mayo de 2016
De esta edición
© Universidad Continental
Av. San Carlos 1795, Huancayo-Perú
Teléfono: (51 64) 481-430 anexo 7361
Correo electrónico: recursosucvirtual@continental.edu.pe
http://www.continental.edu.pe/
Versión e-book
Disponible en http://repositorio.continental.edu.pe/
ISBN electrónico N.° 978-612-4196-
Dirección: Emma Barrios Ipenza

Edición: Eliana Gallardo Echenique
Asistente de edición: Andrid Poma Acevedo
Asesora didáctica: Fabio Contreras
Corrección de textos: Corina Delgado Morales
Diseño y diagramación: Francisco Rosales Guerra
Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o transmitido
por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, foto-
químico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia, o cualquier otro medio, sin el permiso previo
de la Universidad Continental.
Índice
INTRODUCCIÓN 7
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 8
RESULTADO DE APRENDIZAJE: 8
UNIDADES DIDACTICAS 8
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO 8
UNIDAD I
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 9
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 9
TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 11
1. Administración 11
2. ¿Por qué estudiar administración? 13
3. ¿Qué es la organización? 13
4. ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES? 15
TEMA N° 2: CULTURA ORGANIZACIONAL 19
1. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL? 19

2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA CULTURA? 19
LECTURA SELECCIONADA Nº 1: 22
LECTURA SELECCIONADA Nº 2 25
ACTIVIDAD FORMATIVA Nº 1 27
GLOSARIO DE LA UNIDAD I 28
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I 29
AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD I 30
UNIDAD II
PROCESO ADMINISTRATIVO – PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN 35
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 35
TEMA N° 1: PLANEACIÓN 37
1. Fundamentos de planeación 37
2. CONCEPTOS GENERALES 42
3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 46
4. Implementación estrategia 50
5. Control estratégico 51
TEMA N° 2: ORGANIZACIÓN 52
1. Los Cuatro Pilares del Diseño Organizacional 52

2. Diseño Organizacional 53
3. Centralización y Descentralización 54
4. Características del Diseño Organizacional: 55
5. Modelos organizacionales 58
LECTURA SELECCIONADA N° 1 63
ACTIVIDAD N° 1 73
CONTROL DE LECTURA Nº 1 (o TAREA ACADÉMICA Nº 1) 74
GLOSARIO DE LA UNIDAD II 75
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II 78
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II 79
UNIDAD III
PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN 81
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 81
TEMA N° 1: PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN 83
1. ¿Por qué es importante la administración de recursos humanos? 83

2. Comunicación 83
3. Motivación 86
4. Liderazgo 91
ACTIVIDAD N° 1 107
GLOSARIO DE LA UNIDAD III 112
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III 113
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III 114
UNIDAD IV
PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL 117
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 117
TEMA N° 1: PROCESO ADMINISTRATIVO–CONTROL 119
1. ¿Qué es el control? 119

2. El proceso de control 120
3. Los sistemas de control y los tipos de control 124
4. Otros modelos de control 126
ACTIVIDAD N° 1 133
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 135
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV 137
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV 138
ANEXOS 140
Administración
MANUAL AUTOFORMATIVO
INTRODUCCIÓN
B
ienvenido al curso Administración, un curso La segunda unidad está centrada en el proceso ad-
que te permitirá desarrollar herramientas de ministrativo, básicamente en la planeación, organi-
gestión en diferentes organizaciones mediante zación. Mientras que la tercera unidad se centrará a
una metodología basada en conocimientos teóricos, desarrollar el proceso de dirección y la cuarta unidad
procedimentales y actitudinales. Por todo ello es de se enfocará en el proceso de control. Estos conteni-
vital importancia para tu formación profesional inde- dos están orientados a la gestión de organizaciones
pendientemente a la carrera profesional que sigas, en general y no solo al ámbito empresarial.
pues todos en su momento necesitamos desarrollar
funciones directivas en nuestro desarrollo laboral. Mediante el manual brindado no se pretende dar por
culminado el amplio mundo de la administración;
Las competencias que se desean lograr en el presen- por ello, si en algún momento del estudio se tiene
te curso están basadas al proceso administrativo en la curiosidad de ampliar o profundizar, algún tema en
escenarios de gestión empresarial y organizacional particular sobre alguno de los temas desarrollados,
con creatividad y actitud crítica con el fin de promover podemos enviarte material adicional para tu investi-
el desarrollo de la organización mediante el aporte del gación; recuerda que vivimos en un mundo cada vez
profesional como factor de cambio. más competitivo, por lo tanto, más exigente para res-
ponder con claridad, precisión y experticia.
El presente manual autoformativo consta de cuatro
unidades: La primera unidad desarrolla conceptos Para complementar a los conceptos brindados en
generales de administración, la organización y los este manual, se encontrará diversas actividades que
gerentes. Donde podrás encontrar conceptos más ayudarán al estudiante mediante una auto-evaluación,
elementales sobre las funciones de los gerentes, sus mediante el mismo la persona obtendrá una califica-
roles y habilidades que deben desempeñar, para, fi- ción propia y personal.
nalmente, concluir explicando por qué se debería es-
tudiar administración. Actualmente los gerentes son A su vez el manual está diseñado para orientar al es-
una pieza importante en las organizaciones sin impor- tudiante, mediante el desarrollo de aplicaciones prác-
tar su tamaño, tipo o ubicación; además, no hay duda ticas relacionadas al avance teórico de la asignatura
alguna de que el mundo que enfrentan los gerentes de Administración, con el interés de generar nuevos
ha cambiado, está cambiando y continuará modifi- aprendizajes a partir de la práctica. Finalmente, con
cándose; por ello, se dice que la tarea administrativa el mejor de los deseos por apasionarnos en este fas-
en mano de los gerentes no solo es una disciplina cinante mundo de la Administración, un mundo en
científica sino que linda con el arte y la técnica. el que no solo encuentras oportunidades sino que
también las puedes crear, iniciamos el recorrido por
nuestro curso.
7
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
RESULTADO DE APRENDIZAJE:
Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar la importancia y utilidad de la administración en un
contexto global, mediante casos.
UNIDADES DIDACTICAS
UNIDAD I UNIDAD II: Unidad III Unidad IV
Introducción a la administración y Proceso administrativo –

Proceso administrativo–Dirección Proceso administrativo–Control
las organizaciones Planeación y Organización
Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje

Al finalizar la unidad, el Resultado de aprendizaje Al finalizar la unidad, el Al finalizar la unidad, el
estudiante será capaz de Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de estudiante será capaz de
identificar la importancia y estudiante será capaz de explicar identificar la importancia de la identificar la importancia de
utilidad de la administración en la función de planeación y función de dirección para el logro la función de control en las
un contexto global, mediante organización, mediante casos. de los objetivos organizacionales organizaciones, a través de
casos. a través de casos prácticos. casos.
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

1era. Semana y 3era. Semana y 5ta. Semana y 7ma. Semana y
2da. Semana 4ta. Semana 6ta. Semana 8va. Semana
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
8
Administración
UNIDAD I
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS

ORGANIZACIONES
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
CONTENIDOS
AUTOEVALUACIÓN
EJEMPLOS
BIBLIOGRAFÍA ACTIVIDADES
9
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
Tema N° 1: Introducción a la administración • Explica la definición e importancia de • Genera argumentos grupales

y las organizaciones la administración. relacionados con el ámbito de
1 Definición e importancia de la • Identifica y explica las definiciones de acción de la administración,
administración. la Administración. mediante un caso práctico.
2 Universalidad de la administración • Explica la definición de la
3 Definición de organización organización
4 Roles, funciones y habilidades gerenciales • Describe las características de una
organización
Tema N° 2: Cultura Organizacional
• Identifica las funciones, roles y
1 Diferenciación e importancia de la cultura
habilidades de los gerentes y cómo
organizacional está cambiando el trabajo gerencial.
2 Dimensiones de la cultura organizacional
• Analiza las características
3 ¿Cómo aprenden los empleados la cultura e importancia de la cultura
organizacional
• Resuelve los casos guiados.
Actividad N°1
Los estudiantes pueden consultarla en
su aula virtual,
Control de lectura N° 1
Evaluación del tema N° 1 y N° 2.
DIAPOSITIVAS ELABORADAS POR EL DOCENTE:
Lectura seleccionada 1:
Drucker, P. (2011). Gestionarse a sí mismo. Harvard Business Review: América Latina, pp30 – 41
Jones, G. y George, J. (2006) “Cultura organizacional”. Administración Contemporánea. México: McGraw Hill, pp 94–97
10
Administración
TEMA N° 1:
TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS OR-
GANIZACIONES
UNIDAD I
INTRODUCCIÓN A LAconADMINISTRACIÓN
Para comenzar YAdministración
este fascinante mundo de la LAS ORGANIZACIONES
se buscará compren-
der de qué trata la administración y en dónde podemos aplicar sus principios, así
como
Para comenzar con estetambién el mundo
fascinante papel fundamental en lasse
de la Administración organizaciones. Así mismo
buscará comprender se desarrollará
de qué trata la adminis-
las funciones, tareas y responsabilidades fundamentales de todo administrador sobre
tración y en dónde podemos aplicar sus principios, así como también el papel fundamental en las organizacio-
el papel del Gerente en las organizaciones, para ello comenzaremos con una pequeña
nes. Así mismo se desarrollará las funciones, tareas y responsabilidades fundamentales de todo administrador
lectura.
sobre el papel del Gerente en las organizaciones, para ello comenzaremos con una pequeña lectura.
1. Administración
TEMA N° 1
1. Administración
Hablar de administración, es volver a revivir la historia de la humanidad, pues des-
de que el hombre existe también existe la administración; no siempre fue algo cons-
ciente pero tuvo que recurrir a ella para organizar una cacería, la recolección de
Hablar de administración, es volver a revivir la historia de la humanidad, pues des-de que el hombre existe tam-
frutos, etc. Debemos resaltar que no siempre fue una ciencia como lo es ahora pero
bién existe la administración;
si se mantuvo nocomo
siempreun fue
artealgo consciente
y como pero tuvo
una técnica a laque
cualrecurrir
apelaban a ellalas
para organizardesde
personas una
cacería, la recolección de frutos, etc. Debemos resaltar que no siempre fue una
los niveles sociales más altos (reyes, emperadores, gobernantes, faraones, etc.)ciencia como lo es ahora pero
si se mantuvo comocomo un elarte y como una
personaje detécnica
a pie,a la
quecualnoapelaban
tenía laslas personas
mismas desde los niveles sociales
responsabilidades peromásque
altos (reyes, emperadores, gobernantes, faraones, etc.) como el personaje de a pie,
necesitaba organizar el día a día. Por lo tanto, podemos afirmar que la administración que no tenía las mismas
responsabilidades espero
unaque necesitaba
actividad queorganizar el día a día.todos
la desarrollamos Por lo los
tanto, podemos
seres humanos afirmar queparte
como la administración
de nuestra
es una actividad actividad diaria.
que la desarrollamos todos los seres humanos como parte de nuestra actividad diaria.
Pero, ¿Qué significa administración?, ¿De qué trata la administración? Administración
Pero, ¿Qué significa administración?,
es una ciencia social ¿De quéobjeto
cuyo trata la de
administración?
estudio son Administración
las organizaciones es unay ciencia social cuyo
la administración
objeto de estudiodesonlaslas organizaciones
mismas, y la administración
en el sentido de conducción de lasdemismas, en el sentido
las personas de conducción
y gestión de las
de los recursos
personas y gestiónparade el
loslogro de los
recursos pararesultados
el logro de deseados.
los resultados deseados.
Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para que las cosas se hagan,
Mientras que la eficiencia
la eficacia tiene queque
tiene ver con
ver los
conmedios paraoque
los fines loslas cosasde
logros se los
hagan, la eficacia tiene que ver con
objetivos.
los fines o los logros de los objetivos.
“El término administración
“El término seadministración
refiere al procesosederefiere
conseguir que se hagan
al proceso las cosas,que
de conseguir conseeficiencia
hagan ylas eficacia,
cosas,
con eficiencia
mediante otras personas y juntoyconeficacia, mediante
ellas” (Robbins otras personas
y Coulter, 2010:7). y junto con ellas” (Robbins y Coul-
ter, 2010:7).
Medios Fines
Eficacia
Eficiencia
Uso adecuaco Logro de

de recursos objetivos
Existen otras definiciones de administración. No obstante en todas ellas se pueden
detectar las mismas palabras clave:
Existen otras definiciones de administración. No obstante en todas ellas se pueden detectar las mismas pala-
“La administración es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos
bras clave: para cumplir con los objetivos organizacionales. Los buenos administradores llevan a
cabo estas funciones de forma eficaz y eficiente”. (Bateman y Snell, 2009:19).
“La administración es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos para cumplir con los objetivos
organizacionales. Los buenos administradores llevan a cabo estas funciones de forma eficaz y eficiente”. (Bate-
Existirán tantos conceptos como autores puedan escribir sobre el tema; sin embargo,
man y Snell, 2009:19).
de manera resumida podemos afirmar que administración es el proceso de planifica-
ción, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización
Existirán tantos conceptos como autores puedan escribir sobre el tema; sin embargo, de manera resumida po-
y de usar los recursos disponibles de la organización de forma eficiente y eficaz.
demos afirmar que administración es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de
los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización de forma eficiente y eficaz.
11
6
Figura 1. Proceso Administrativo
Planificar
Planificar
UNIDAD I
(Eficiencia y Eficacia)
(Eficiencia y Eficacia)
Recursos
Proceso Ad-
DESEMPEÑO
Recursos
Proceso Ad- Organizar
DESEMPEÑO
Controlar ministrativo
Controlar ministrativo Organizar
TEMA N° 1
Dirigir
Dirigir
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Figura 1. Proceso Administrativo.
Fuente: Robbins
Adecuación: Propia y Coulter (2010)
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuación: Propia
Adecuación: Propia.
Como vemos, estos cuatro procesos que involucran la administración pueden fácil-
mente Como vemos, estos
ser realizados por cuatro procesos
todo aquel que involucran
que decida gestionarla administración
una organización;pueden sin em-fácil-
Como vemos,
mente estos
ser cuatro procesos
realizados por que
todo involucran
aquel quela administración
decida gestionar
bargo, a nuestro concepto de administración debemos adherirle dos ideas fundamen- pueden
una fácilmente ser
organización; realizados
sin em-por todo
aquel
tales orientadas a la forma en que se utilizan los recursos y al logro de los objetivos,debemos ad-
que decida
bargo, a gestionar
nuestro una organización;
concepto de sin embargo,
administración a nuestro
debemos concepto
adherirle de
dosadministración
ideas fundamen-
herirle dos
de modo ideas
tales quefundamentales
orientadas
se pueda orientadas
a la lograr
forma a lase
en mayor
el que forma en que
utilizan
beneficio los serecursos
para utilizan
todoslos recursos
ylos
al logro y allos
de
integrantes logro
dedelalos objetivos,
objetivos,
deque
modo
deorganización
modo que
se pueda se pueda
lograr el lograr
mayor el
beneficiomayor
para beneficio
todos los para
integrantes todos
de
y sin los cuales no estaría completo el concepto total de administración. la los integrantes
organización y sinde
los la
cuales no
estaría organización
El Cuadro N° el
completo y sin los
01concepto
observa cuales
estos
total no estaría completo
detalles:
de administración. La tabla 1elobserva
concepto estostotal de administración.
detalles:
El Cuadro N° 01 observa estos detalles:
Cuadro 1. Relación Eficiencia Tabla 1 y Eficacia
Cuadro 1. Relación Eficiencia
Relación Eficiencia y Eficacia.y Eficacia
EFICIENCIA
EFICIENCIA
EFICACIA
EFICACIA

Fuente: Robbins
Adecuación: Propia y Coulter (2010)
Adecuación: Propia Adecuación: Propia.
A manera de resumen, podemos formular un concepto unificado de lo que es la ad-
A manera
ministración:
A manera de resumen,
de resumen, podemos
podemos formular un formular un concepto
concepto unificado de lo unificado de lo que es la ad-
que es la administración:
ministración:
Administración, es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar una organización de manera eficiente y eficaz a fin de
alcanzar los objetivos propuestos en los tiempos indicados.
7
7
12
Administración, es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar una
organización de manera eficiente y eficaz a fin de alcanzar los objetivos propuestos Administración
en los tiempos indicados. MANUAL AUTOFORMATIVO
2. ¿Por qué estudiar administración?

2. ¿Por quédecir
Podemos estudiar administración?
con absoluta certeza que la administración es necesaria en organiza-
ciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas las áreas de trabajo,
UNIDAD I
Podemos decir condónde
sin importar absoluta
secerteza que laAadministración
localicen. es necesaria
esto se le conoce como en organizaciones
la universalidadde todo
de tipo
la y tamaño,
administración.
en todos los niveles yEn
entodas
todas estas organizaciones
las áreas de trabajo, sin los gerentes
importar dónde deben planear,
se localicen. organizar,
A esto se le conoce como
dirigir y controlar.
la universalidad Sin embargo,
de la administración. eso estas
En todas no quiere decir que
organizaciones loslagerentes
administración se haga
deben planear, organizar, dirigir
de la misma
y controlar. manera.eso
Sin embargo, Al estudiar
no quiereadministración, podrá reconocer
decir que la administración se hagayde apoyar unamanera.
la misma buena Al estudiar
administración,
administración, podrá ya sea en yuna
reconocer organización
apoyar con la que simplemente
una buena administración, ya sea en unainteractúa
organizacióno con
en la que sim-
una organización
plemente enuna
interactúa o en la que trabaja.en la que trabaja.
organización
Figura 2. Universalidad de la Administración
TEMA N° 1
Organizaciones de
cualquier tamaño:
Pequeñas y/o grandes
Todas las áreas de la Todo tipo de

organización: La administración es organizaciones:
RR.HH; Operaciones; necesaria en... Lucrativas y/o no
Marketing; Finanzas lucrativas
Todos los niveles de la

organización:
Inferiores y/o superiores

Figura 2. Universalidad de la Administración.
Adecuación: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010).
3. ¿Qué es la organización?
En los puntos anteriores se viene empleando la palabra organización y se debe a que
3. ¿Qué es la organización?
hay vinculación con ella, a lo largo de nuestra existencia somos parte de una organi-
zación u otra; una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical o teatral, una
En organización religiosa
los puntos anteriores o civil,
se viene las fuerzas
empleando armadas,
la palabra una empresa
organización y se debe o cualquier
a que hayotra tipo. con ella, a
vinculación
Algunas
lo largo organizaciones
de nuestra comoparte
existencia somos el ejército y las grandes
de una organización transnacionales
u otra; una universidad, tienen
un equipounadeportivo, un
estructura
grupo musical o muy formal;
teatral, otras, como
una organización el equipo
religiosa defuerzas
o civil, las fulbitoarmadas,
en el barrio o el grupo
una empresa de otra tipo.
o cualquier
estudio
Algunas en la universidad
organizaciones como el tiene una
ejército estructura
y las más informal;
grandes transnacionales sin embargo,
tienen todas
una estructura muylas
formal; otras,
organizaciones, sean formales o informales, están compuestas y reunidas por cuatro
como el equipo de fulbito en el barrio o el grupo de estudio en la universidad tiene una estructura más informal;
sin elementos comunes:
embargo, todas personas, objetivos,
las organizaciones, sean formales estructuras y recursos.
o informales, están compuestas y reunidas por cuatro
El curso trata de cómo se administran las organizaciones,
elementos comunes: personas, objetivos, estructuras y recursos. en concreto, de cómo los
gerentes o administradores pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer
y alcanzar
El curso trata demetas.
cómo seCabe aclararlasque
administran nos abocaremos
organizaciones, a las de
en concreto, llamadas
cómo losorganizaciones
gerentes o administradores
pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer y alcanzar metas. Cabetodos
formales que ofrecen bienes y servicios a sus clientes; sin embargo, aclararlos
queadmi-
nos abocaremos
a las llamadas organizaciones formales que ofrecen bienes y servicios a sus clientes; sin embargo, todos los
administradores de todas las organizaciones, sin importar si estas son formales o informales, pequeñas o gran-
8
des, lucrativas o no lucrativas, tienen la misma responsabilidad básica: servir para que otros miembros de la
organización establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.
A su vez las organizaciones consideran tres características en común: Primero, una organización tiene un propó-
sito definido. Este propósito generalmente se expresa a través de objetivos que la organización espera cumplir.
Segundo, cada organización está formada por personas. Cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario para
13
estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estruc-
tura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o un estricto apego
a acuerdos de trabajo explícitos.
a) Niveles jerárquicos:
que la organización logre sus metas. Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro
En organizaciones estructuradas de forma tradicional, a fin de poder trabajar con
de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales
eficacia
específicos oyunjerárquica
estricto apego aes decir,
acuerdos cuentan
de trabajo con grupos de administradores o gerentes
explícitos.
UNIDAD I
agrupados en tres niveles los cuales tienen responsabilidades distintas pero rela-
cionadas para poder aprovechar los recursos disponibles. Estos niveles jerárqui-
a) Niveles jerárquicos:
cos son una forma horizontal de poder distribuir las tareas, por lo que los gerentes
En organizaciones estructuradas de forma tradicional, a fin de poder trabajar con eficacia y jerárquica es decir,
de primera línea rinden cuentas a la gerencia media y estos a su vez rinde cuentas
cuentan con grupos de administradores o gerentes agrupados en tres niveles los cuales tienen responsabilida-
a
desla alta gerencia.
distintas pero relacionadas para poder aprovechar los recursos disponibles. Estos niveles jerárquicos son
Así también, en
una forma horizontal cada
de poder nivel
distribuir las se tiene
tareas, por lo establecido las
que los gerentes de actividades
primera que deben
línea rinden cuentas a la desa-
TEMA N° 1
rrollar los administradores y estas son: actividades estratégicas, tácticas y ope-

gerencia media y estos a su vez rinde cuentas a la alta gerencia.
rativas
Así también,según seaseel
en cada nivel nivel
tiene que las
establecido ocupe (Figura
actividades 3).
que deben desarrollar los administradores y estas
son: actividades estratégicas, tácticas y operativas según sea el nivel que ocupe (Figura 3).
Figura 3. Niveles Jerárquicos
Alta gerencia
Gerencia media
Gerencia operativa
o de primera línea

Figura 3. Niveles Jerárquicos .
b) Áreas
b) Áreas funcionales:
funcionales:
A diferencia de los niveles jerárquicos, las áreas funcionales son el formato ver-
Atical de de
diferencia agrupar las tareas
los niveles jerárquicos, dentro
las áreas de las
funcionales organizaciones
son el (verlasFigura
formato vertical de agrupar N° 03). Esto
tareas dentro
de las organizaciones (ver Figura N° 03). Esto no significa que se dejen de lado los niveles jerárquicos, por el
no significa
contrario, quedese
en la búsqueda unadejen de lado
mayor eficiencia loseficacia,
y mejor niveles jerárquicos,
se asignan por
funciones claves el contrario,
de gestión a las en la
búsquedatales
organizaciones decomo:
unaRecursos
mayorhumanos,
eficiencia y mejor
operaciones finanzaseficacia,
y marketing desemodos
asignan funciones
que estas puedan claves
demejores
ser gestión a las organizaciones
administradas tales
desde los respectivos niveles como:cumpliendo
jerárquicos Recursos humanos,
y respondiendo operaciones fi-
a las activida-
des estratégicas, tácticas y operativas que se necesitan para el logro de los objetivos.
nanzas y marketing de modos que estas puedan ser mejores administradas
desde los respectivos niveles jerárquicos cumpliendo y respondiendo a las acti-
vidades estratégicas, tácticas y operativas que se necesitan para el logro de los
objetivos.
14
9
Administración
Figura 4. Áreas
Figura 4. ÁreasFuncionales
Funcionales
UNIDAD I
TEMA N° 1
Adecuación:
Fuente: RobbinsPropia
y Coulter (2010) Figura 4. Áreas Funcionales.
4. ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?
Describir lo que hacen los gerentes no es fácil. Así como no hay dos organizaciones
4. iguales,
¿QUÉ HACEN LOS
no hay dos GERENTES?
trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto, investigadores en
4. ¿QUÉ HACEN
administración LOS
han GERENTES?
Describir lo que hacen los gerentes
desarrollado tres no es fácil.
enfoques Así
para como lo
describir noque
hay dos los
hacen organizaciones
geren-
tes: funciones,
iguales, no hay dosroles y habilidades.
trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto, investigadores en
Describir lo que hacen los gerentes no es fácil. Así como no hay dos organizaciones iguales, no hay dos trabajos
administración
gerenciales han
iguales. desarrollado
AGERENCIALES:
pesar tres enfoques
de esto, investigadores para describir
en administración lo que
han desarrollado hacen los
tres enfoques para geren-
des-
a) ROLES
tes:cribir
funciones,
lo que hacenroles y habilidades.
los gerentes: funciones, roles y habilidades.
En 1973, Henry Mintzberg presentó una visión novedosa sobre el que hacer de
a)a) ROLES
ROLES GERENCIALES:
los GERENCIALES:
gerentes. Tras observar a un conjunto de directivos mientras trabajaban,
Mintzberg agrupó las diferentes tareas específicas que hacían en diez roles que,
En 1973, Henry Mintzberg presentó
aEnsu1973,
vez, integró
Henry una
en visión
tres
Mintzberg novedosa
categorías:
presentó sobresobre
una visión novedosa el que hacer
el que hacer de
los gerentes. Tras observar a unTras
de los gerentes. conjunto deconjunto
observar a un directivos mientras
de directivos mientrastrabajaban,
trabajaban,
Mintzberg agrupó las diferentes tareas específicas que hacían en diez rela-
Los 10
Mintzberg roles
agrupóde Mintzberg
las diferentes están
tareas agrupados
específicas en
que torno
hacían a
en diez roles
roles que,
Interpersonales Informativos ciones
que, a suinterpersonales,
vez, integró en tres la transferencia de información y la
categorías:
a su vez, integró en tres categorías:
toma de decisiones.
Los 10 roles de Mintzberg están agrupados en torno a relaciones interpersona-
Los
les,10
Los la roles de
transferencia
gerentes Mintzberg
de sonyestán
información
o directivos la tomaagrupados
personasde decisiones. en torno
responsables de lasa rela-
Interpersonales Informativos
Decisorios
ciones interpersonales,
actividades de las personas laque
transferencia de información
tienen a su cargo. A diferen- y la
Los gerentes o directivos son personas responsables de las actividades de las
toma
cia de de decisiones.
los trabajadores, tienen responsabilidad para supervi-
personas que tienen a su cargo. A diferencia de los trabajadores, tienen res-
sar las actividades de ciertas personas (aquellas que tienen
ponsabilidad para supervisar las actividades de ciertas personas (aquellas que
a sugerentes
Los cargo). o directivos son personas responsables de las
tienen a su cargo).
Decisorios actividades de las personas que tienen a su cargo. A diferen-
Cuadro 2.Roles de Gerentes según Mintzberg
cia de los trabajadores, tienen responsabilidad para supervi-
sar las actividades de ciertas personas (aquellas que tienen
a su cargo).
Cuadro 2.Roles de Gerentes según Mintzberg
15
Tabla 2
Roles de Gerentes según Mintzberg.
UNIDAD I
TEMA N° 1

Adecuación: Propia
b) NIVELES
b) NIVELES GERENCIALES
GERENCIALES
Existen diferentes tipos de gerentes que se podrían clasificar en los de nivel ope-
b) primera
rativo (o NIVELES GERENCIALES
línea), mandos intermedios y alta dirección.
Existen diferentes tipos de gerentes Existen
Cada que se depodrían
diferentes
tipo clasificar
tipos
gerente en losrespon-
de gerentes
tiene unas de nivel
que ope- clasificar en
se podrían
rativo (o primera línea), mandossabilidades intermedios
los y
de nivel operativo alta dirección.
(o primera línea),
distintas, si bien, relacionadas mandos intermedios y alta
dirección.
pues Cada tipo de gerente
todos buscan alcanzar las metas or- tiene unas respon-
Alta dirección
sabilidades
ganizacionales. distintas,
Además, lossigerentes
bien, relacionadas
de
Cada pues
tipo de todos
gerente
Alta direcciónprimera línea dependen de los mandosbuscan
tiene alcanzar
unas las metas
responsabilidades
in- or-
distintas, si bien,
Mandos termedios; ganizacionales.
relacionadas quiénes,
pues todosa buscan Además,
su vez, los
alcanzar gerentes
dependen de
las metas organizaciona-
intermedios de primera
les.laAdemás,
alta loslínea
gerentes
dirección. dependen
Veamos lade
de primera los mandos
línea
distinción dependen inde los man-
Mandos entre termedios;
dos intermedios;
ellos (basado quiénes,
quiénes, a su vez,
a su vez, dependen
en Fernández, dependen
2010: de la alta dirección.
intermedios 6-10):
Veamosde la alta dirección.
la distinción entre ellosVeamos
(basado en la distinción
Fernández, 2010: 6-10):
Nivel operativo (1° entre ellos (basado en Fernández, 2010:
línea)
Nivel operativo La (1° Alta6-10):
La Alta Dirección
Direcciónson son loslos
máximos
máximos responsables
res- de la empresa
línea) (presidente ejecutivo o consejero,
ponsables de la empresa (presidente eje- delegado, vicepresidentes y di-
cutivo La Alta
rectoresogenerales).
consejero,Dirección son
Sudelegado, los máximos res-
vicepresi- es tener un equipo
principal preocupación
dentes y directores generales). Su principal directivo ponsables
preocupación
cohesionado. deeslaSe empresa
tener un en
centra (presidente
equipo di- eje-
los aspectos del largo plazo
rectivo cohesionado. Se centra cutivo o consejero, delegado, vicepresi-
(supervivencia y crecimiento) y sus en los aspectos
principales del largo
tareas son: fijar el plazo
rumbo (supervivencia
de la organización, y formular objetivos a
dentes ysus
crecimiento) directores generales). Su principal preocupación es tener un for- equipo di-
l/p, moldear la ycultura,
principales
controlar uso tareas son:
de recursos fijar el rumbo
y vigilar el desempeñode la organización,
general.
rectivo cohesionado. Se centra en los aspectos
mular objetivos a l/p, moldear la cultura, controlar uso de recursos y vigilar el del largo plazo (supervivencia y
desempeñocrecimiento) y sus principales tareas son: fijar el rumbo de la organización,
general. (o gerentes tácticos) son los encargados de administrar el funcionamiento de unidades for-
Los Mandos Intermedios
mular objetivos a l/p, moldear la cultura, controlar uso de recursos y vigilar el
organizativas concretas (departamentos o unidades de negocio). Son mediadores entre la alta dirección y el nivel
Los desempeño
Mandos general. gerentes tácticos) son los encargados de administrar
operativo. Se Intermedios
preocupan por(o establecer unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el trabajo en equipo y
elresolver
funcionamiento
conflictos de unidades
Actualmente hanorganizativas
cobrado mayor concretas
importancia (departamentos o unida-
des de Los MandosSon
negocio). Intermedios
mediadores (o gerentes
entre la tácticos)
alta dirección son ya y
que
losel las empresas
encargados
nivel de resolver
operativo. administrar
Se
conflictos. Actual-
mente,elhan cobrado mayor
funcionamiento importancia ya que las empresas organizan el trabajo en torno a
o unida- y proyectos.
equipos
preocupan por establecerde unidades
unas buenas organizativas
relaciones con concretas (departamentos
sus colegas, fomentar el
trabajo des
en de negocio).
equipo Son mediadores
y resolver conflictos entre la altahan
Actualmente dirección y elmayor nivel operativo. Se
El Nivelpreocupan
Operativo (gerentes
por de primera
establecer línea,
unas supervisores
buenas relacioneso jefescobrado
de sección)
con sus colegas,
impor-por aplicar
se preocupa
fomentar el las reglas
tancia ya que laspara
y procedimientos empresas
lograr unaresolver
producción conflictos.
eficiente, Actualmente,
proporcionar han cobrado
asistencia técnica mayor
y supervisara sus emplea-
trabajo
importancia ya en
que equipo y resolver
las empresas conflictos
organizan ellaActualmente
trabajo en han acobrado
torno equipos mayor
y pro-impor-
dos. Son muy importantes en el mantenimiento de calidad, la innovación y el desempeño.
yectos.tancia ya que las empresas resolver conflictos. Actualmente, han cobrado mayor
importancia ya que las empresas organizan el trabajo en torno a equipos y pro-
yectos.
16
11
El Nivel Operativo (gerentes de primera línea, supervisores o jefes de sección)
se preocupa por aplicar las reglas y procedimientos para lograr una producción
eficiente, proporcionar asistencia técnica y supervisara sus empleados. Son muy Administración
importantes en el mantenimiento de la calidad, la innovación y el desempeño.
c) HABILIDADES GERENCIALES
Todos los gerentes, sin importar su nivel, el tamaño o tipo de su organización,
realizan en mayor o menor grado las cuatro funciones básicas del proceso admi-
c) HABILIDADES GERENCIALES
nistrativo. Para llevarlas a cabo adecuadamente, requieren una serie de habilida-
des.
UNIDAD I
Todos los gerentes,
Katz sin importar
R.L. (2010, citadosupor
nivel, el tamaño
Robbins o tipo de 2010)
y Coulter, su organización, realizan
desarrolló en mayorpara
un enfoque o menor grado
las cuatro funciones básicas del proceso administrativo. Para llevarlas a cabo adecuadamente,
describir las habilidades gerenciales (ver la figura 5); concluyó que los gerentes requieren una
serie de necesitan
habilidades.tres habilidades básicas: técnicas, humanas y conceptuales.
Katz R.L.Estas
(2010,habilidades
citado por Robbins y Coulter,
a su vez, 2010) desarrolló un
son proporcionales al enfoque para describir
nivel jerárquico en las habilidades
el que se geren-
ciales (ver la figura 5); concluyó que los gerentes necesitan tres habilidades básicas:
desarrolla el administrador; es decir, que todo administrador debe poseer y desa- técnicas, humanas y con-
ceptuales.
rrollar estas tres habilidades pero con mayores proporciones en alguna sobre las
otras dependiendo la posición que ocupe dentro de la organización, veámoslas en
Estas habilidades
detalle: a su vez, son proporcionales al nivel jerárquico en el que se desarrolla el administrador; es
TEMA N° 1
decir, que todo administrador debe poseer y desarrollar estas tres habilidades pero con mayores proporciones
en alguna sobre las otras dependiendo la posición que ocupe dentro de la organización, veámoslas en detalle:
Figura 5. Habilidades de los Gerentes
Habilidades
interpersonales o
•capacidad para analizar humanas •capacidad para llevar a
ydiagnosticar situaciones cabotareas concretas que
complejas y de entender la •capacidad para entender, involucran el uso
diagnosticar situaciones enseñar, dirigir,motivar y deinstrumentos,
complejas y, de entender la controlar a otros y trabajar procedimientos y técnicas
organización de forma con ellos de un campo especializado.
holística
Habilidades
Habilidades técnicas
conceptuales

Figura 5. Habilidades de los Gerentes
Adecuación: Propia
Adecuación: Propia
Siendo las tres habilidades esenciales para un gerente, su grado de importancia
estará en función del nivel gerencial que ostente en la organización. No obstante,
Siendo las
las tres habilidades
habilidades esenciales
humanas para un gerente, son
o interpersonales su grado de importanciaenestará
muy importantes en función
los tres nive- del nivel
gerencialles.
que ostente en la organización. No obstante, las habilidades humanas o interpersonales son muy im-
portantes en los tres niveles.
Figura 6. Relación de Habilidades con los niveles gerenciales
12
17
UNIDAD I
TEMA N° 1
Fuente: Bateman (2009)

Figura 6. Relación de Habilidades con los niveles gerenciales.
Adecuación: Propia Fuente: Bateman (2009).
TEMA N° 2: CULTURA ORGANIZACIONAL
Introducción Cada uno de nosotros tiene una personalidad única; rasgos y caracte-
rísticas que influyen en la forma en que actuamos e interactuamos con los demás.
Cuando describimos a alguien como cálido, abierto, relajado, tímido o agresivo, des-
cribimos los rasgos de su personalidad. Una organización también tiene personalidad
y es lo que conocemos como su cultura.
1. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

Cada organización tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer
una organización, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una orga-
nización significa asimilar su cultura. Vivir en una organización, trabajar en ella, to-
mar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar íntimamente
de su cultura organizacional. El modo en el que las personas interactúan en la orga-
nización, las actitudes predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspira-
ciones y los asuntos relevantes en la interacción entre los miembros forman parte de
la cultura de la organización. (Chiavenato, 2007:83).
La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan

el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen
sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales.
Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores,
actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organización. La
cultura organizacional refleja la mentalidad que predomina en la organización.
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones

y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros
de la organización.
Para definir cultura implica tres cosas:

• Primero, es una percepción. No es algo que pueda tocarse o verse física-
mente, pero los empleados la perciben según lo que experimentan dentro de
la organización.
• Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cómo
perciben los miembros la cultura, no con si les gusta.
• Tercero, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar
en niveles diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la
organización en términos similares. Ése es el aspecto compartido de la cul-
tura.
18 13
Administración
TEMA N° 2:
UNIDAD I
CULTURA ORGANIZACIONAL
Introducción Cada uno de nosotros tiene una personalidad única; rasgos y características que influyen en la for-
ma en que actuamos e interactuamos con los demás. Cuando describimos a alguien como cálido, abierto, relaja-
do, tímido o agresivo, describimos los rasgos de su personalidad. Una organización también tiene personalidad
y es lo que conocemos como su cultura.
TEMA N° 2
1. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?
Cada organización tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer una organización, el primer
paso es conocer esta cultura. Formar parte de una organización significa asimilar su cultura. Vivir en una orga-
nización, trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar íntimamente
de su cultura organizacional. El modo en el que las personas interactúan en la organización, las actitudes predo-
minantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes en la interacción entre los
miembros forman parte de la cultura de la organización. (Chiavenato, 2007:83).
La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento de los
miembros de una organización en el día a día y que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos orga-
nizacionales.
Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que
comparten todos los miembros de la organización. La cultura organizacional refleja la mentalidad que predomina
en la organización.
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en
la forma en que actúan los miembros de la organización.
Para definir cultura implica tres cosas:
• Primero, es una percepción. No es algo que pueda tocarse o verse físicamente, pero los empleados la per-
ciben según lo que experimentan dentro de la organización.
• Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cómo perciben los miembros la cultura,
no con si les gusta.
• Tercero, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la
organización, tienden a describir la cultura de la organización en términos similares. Ése es el aspecto com-
partido de la cultura.
2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA CULTURA?

Robbins y Coulter (2010), mencionan que hay siete dimensiones que describen la cultura de una organización.
Cada una de ellas como se muestra en la figura 4, va de menos a más, lo que significa que no es muy típica de
la cultura (menos) o que es muy típica (más).
19
2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA CULTURA?
Robbins y Coulter (2010), mencionan que hay siete dimensiones que describen la
cultura de una organización. Cada una de ellas como se muestra en la figura 4, va
de menos a más, lo que significa que no es muy típica de la cultura (menos) o que
es muy típica (más).
Figura 7.Dimensiones de la cultura organizacional
Atención al
UNIDAD I
detalle
Innovación y
Orientación
toma de
a resultados
riesgos
Cultura
TEMA N° 2
Organizacional
Orientación
Estabilidad
a la gente
Orientación
Agresividad a los equipos

Adecuación: Propia Figura 7. Dimensiones de la cultura organizacional.
Tener una cultura fuerte en la organización Adecuación: esPropia.
importante debido a que los empleados
son más leales que los de organizaciones con culturas débiles. Demás si las organi-
zaciones cuentan con culturas fuertes éstas tienen un alto desempeño organizacional.
Tener una cultura fuerte en la organización es importante debido a que los empleados son más leales que los de
Y esto se debe a que si los valores son claros y ampliamente aceptados, los emplea-
organizaciones
dos sabencon culturas débiles.hacer
lo que deben Demásy silolas organizaciones
que se espera de cuentan
ellos,con
porculturas fuertes éstas
tanto pueden tienen un
actuar
alto desempeño organizacional.
rápidamente Y esto se
para encarar losdebe a que si losSin
problemas. valores son claros
embargo, la ydesventaja
ampliamenteesaceptados,
que unalos em-
pleadoscultura
saben lofuerte
que deben hacer y lo que se espera de ellos, por tanto pueden
también puede evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, actuar rápidamente para
enencarar
los problemas. Sin embargo, la desventaja es que
especial cuando las condiciones cambian rápidamente. una cultura fuerte también puede evitar que los empleados
busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones cambian rápidamente.
a) ¿Cómo aprenden los empleados la cultura?
Los empleados "aprenden" la cultura de una organización de diversas maneras.
a) ¿Cómo aprenden los empleados la cultura?
Las más comunes son a través de historias, rituales, símbolos materiales y len-
guaje, que se explica a continuación:
Los empleados “aprenden” la cultura de una organización de diversas maneras. Las más comunes son a través
de historias, rituales, símbolosLas
o Historias: materiales y lenguaje,
"historias" de la que se explica ageneralmente
organización continuación: son narraciones
sobre eventos o personas importantes, incluso sobre los fundadores de la
• Historias: Lascompañía.
“historias” de la organización generalmente son narraciones sobre eventos o personas impor-
tantes, incluso sobre losLos
o Rituales: fundadores
ritualesde la compañía. son secuencias repetitivas de actividades
corporativos
que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos de la organiza-
• Rituales: Losción.rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los
valores importantes
o Símbolos y objetivos de la organización.
materiales: Cuando anda por distintos negocios, ¿percibe qué tipo
de ambiente de trabajo se respira ahí? Estas reacciones demuestran el poder
• Símbolos materiales: Cuando materiales
de los símbolos anda por distintos negocios,
u objetos para ¿percibe
generar qué tipo de ambiente
la personalidad de lade or-
trabajo se
respira ahí? Estas reacciones
ganización. Como demuestran el poder
son el tamaño dede laslos símboloslamateriales
oficinas, eleganciaude objetos para generar la
los muebles,
personalidad "gratificaciones"
de la organización. paraComolos sonejecutivos
el tamaño de las oficinas,adicionales
(beneficios la eleganciaotorgados
de los muebles,
a los“gratifi-
caciones” para los ejecutivos (beneficios adicionales otorgados a los gerentes, como membresías a clubes
deportivos, uso de instalaciones propias de la empresa, etcétera), lugares para que los empleados se ejerci-
ten, comedores, y espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados. 14
• Lenguaje: en muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como una forma de iden-
tificar y unificar a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros avalan su aceptación
a la cultura y su disposición para conservarla.
20
cultura y su disposición para conservarla.
Los nuevos empleados con frecuencia se sienten abrumados por los acróni-
Administración
mos y la jerga que, después de cierto periodo, se vuelve una parte natural
de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje actúa como un común de-
nominador que une a los miembros.
En la
Lossiguiente figura
nuevos empleados conse muestra
frecuencia ejemplos
se sienten de por
abrumados loslosfactores
acrónimos principales que afecta
y la jerga que, después de
a lacierto
cultura enselavuelve
periodo, empresa.
una parte natural de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje actúa como un
común denominador que une a los miembros.
UNIDAD I
Figura
En la siguiente figura se8. Forma
muestra de transmitir
ejemplos cultura
de los factores principales queaafecta
los aempleados
la cultura en la empresa.
• Los gerentes de Nike creen que • Uno de los rituales corporativos • Los símbolos materiales
las historias sobre el pasado de de premiación de Mary Kay transmiten a los empleados
la empresa ayudan a darle Cosmetics para sus quién es importante y el tipo
forma al futuro representantes de ventas. La decomportamiento apropiado y
ceremonia parece una qué se espera de ellos (por
combinación entre un circo y ejemplo, arriesgado,
TEMA N° 2
un concurso de Míss América. conservador, autoritario,
participativo, individualista).
Símbolos
Historias Rituales
materiales
• En Cranium, se utiliza la palabra

"chiff" para recordar a los
empleados la necesidad de
innovar constantemente en
todo lo que hacen. "Chiff es un
acrónimo de "clever, high-
quality, innovative, friendly, fun
(inteligente, alta calidad,
innovador, amigable y divertido
Lenguaje
Figura 8. Forma de transmitir cultura a los empleados.

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: Propia.
Adecuación: Propia
15
21
LECTURA SELECCIONADA Nº 1:
UNIDAD I
Gestionarse a sí mismo.
Drucker, P. (2011). Harvard Business Review: América Latina, pp 30 – 41
TEMA N° 2
Gestionarse a sí mismo cuencia, saben en qué no son buenas, y aun así son
más las que se equivocan que las que aciertan. Y, sin
Vivimos en una época de oportunidad sin preceden- embargo, una persona sólo puede desempeñarse a
tes: si se tiene ambición e inteligencia, se puede lle- partir de fortalezas. Uno no puede basar su desem-
gar a la cima de la profesión escogida, sin importar peño en debilidades, y mucho menos en algo que no
dónde se comenzó. puede hacer en lo absoluto.
Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las A través de la historia, las personas han tenido poca
empresas de hoy no están gestionando las carreras necesidad de conocer sus fortalezas. Una persona
de sus empleados; los trabajadores del conocimiento nacía en una posición y en una línea de trabajo: el
deben, en la práctica, ser sus propios CEO. Depende hijo de un campesino también sería campesino; la
de cada uno abrirse un lugar, saber cuándo cambiar hija de un artesano sería la esposa de un artesano, y
de rumbo y mantenerse comprometido y producti- así sucesivamente. Pero hoy la gente tiene opciones.
vo durante una vida laboral que podría abarcar unos Necesitamos conocer nuestras fortalezas para saber
50 años. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar cuál es nuestro sitio.
una profunda comprensión de sí mismo; no sólo de
cuáles son sus fortalezas y debilidades, sino también La única manera de descubrir sus fortalezas es me-
de cómo se aprende, cómo se trabaja con otros, cuá- diante el análisis de feedback. Cada vez que usted
les son los propios valores y dónde se puede hacer toma una decisión o una acción clave, escriba lo que
la mayor contribución. Porque sólo cuando se opera espera que ocurrirá.
a partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera
excelencia. Nueve o 12 meses más tarde, compare los resulta-
dos reales con sus expectativas. He practicado este
Los grandes ejemplos de logro en la historia –un método por 15 ó 20 años, y cada vez que lo hago
Napoleón, un Da Vinci, un Mozart– siempre se han me sorprendo. El análisis de feedback me mostró,
gestionado a sí mismos. Eso, en gran medida, es lo por ejemplo –y para mi gran sorpresa–, que poseo
que los hace grandes ejemplos de logro. Pero son una comprensión intuitiva de la gente técnica, sean
raras excepciones, tan inusuales en sus talentos y ingenieros, contadores o investigadores de mercado.
realizaciones que se consideran fuera de los límites También me mostró que realmente no sintonizo con
de la existencia humana corriente. Hoy la mayoría de los generalistas.
nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que
aprender a gestionarnos a nosotros mismos. Tendre- El análisis de feedback no es nada nuevo. Fue inven-
mos que aprender a desarrollarnos por cuenta propia. tado en algún momento del siglo 14 por un teólogo
Tendremos que situarnos allí donde podamos hacer alemán totalmente desconocido y recogido bastante
la mayor contribución. Y tendremos que permanecer autónomamente, unos 150 años después, por Juan
mentalmente alertas y comprometidos durante una Calvino e Ignacio de Loyola, cada uno de los cuales lo
vida laboral de 50 años, lo que significa saber cómo y incorporó a la práctica de sus seguidores. De hecho,
cuándo cambiar el trabajo que hacemos. el tenaz foco en el desempeño y en los resultados
que este hábito produce explica por qué las institu-
¿Cuáles son mis fortalezas? ciones que estos dos hombres fundaron, la iglesia
calvinista y la orden jesuita, llegaron a dominar Euro-
La mayoría de las personas creen saber en qué son pa en menos de 30 años.
buenas. Por lo general se equivocan. Con mayor fre-
22
Administración
Practicado consistentemente, este simple método le tiempo, el feedback revelará si el problema es una
mostrará al cabo de un tiempo bastante breve, tal vez falta de modales. Los modales son el aceite lubrican-
dos a tres años, dónde radican sus fortalezas; y esto te de una organización. Es una ley de la naturaleza
UNIDAD I
es lo más importante que debe saber. El método le que dos cuerpos en movimiento, al entrar en contac-
mostrará qué está haciendo o dejando de hacer que to, generan fricción. Esto es igualmente cierto para
lo priva de los plenos beneficios de sus fortalezas. los seres humanos que para los objetos inanimados.
Le mostrará dónde usted no es particularmente com- Los modales –cosas simples como decir “por favor”
petente. Y, por último, le mostrará dónde no posee y “gracias”, saber el nombre de una persona o pre-
fortalezas y no puede desempeñarse. Varias implica- guntar por su familia– permiten que dos personas
ciones para la acción se derivan del análisis de feed- trabajen juntas
back. Lo primero y más importante: concéntrese en
TEMA N° 2
sus fortalezas. Sitúese donde esas fortalezas puedan ya sea que se agraden o no. Personas inteligentes,
producir resultados. y especialmente jóvenes inteligentes, muchas veces
no lo entienden. Si el análisis muestra que el brillante
Segundo, trabaje en mejorar sus fortalezas. El aná- trabajo de alguien fracasa una y otra vez tan pronto
lisis rápidamente le mostrará dónde necesita mejo- como se requiere la cooperación de otros, probable-
rar sus habilidades o adquirir otras nuevas. También mente denota una falta de cortesía, es decir, una falta
le mostrará las brechas en su conocimiento, las que de modales.
normalmente pueden solucionarse. Los matemáticos
nacen, pero todos pueden aprender trigonometría. Comparar sus expectativas con sus resultados tam-
bién señala qué no se debe hacer. Todos tenemos
Tercero, descubra dónde su arrogancia intelectual una gran cantidad de áreas en las que no poseemos
está provocando una ignorancia paralizante, y supé- ningún talento o habilidad y donde es poco proba-
rela. Demasiadas personas –especialmente aquellas ble que lleguemos siquiera a ser mediocres. En esas
con gran experticia en un área– menosprecian el co- áreas una persona –y en especial un trabajador del
nocimiento en otras áreas o creen que la inteligen- conocimiento– no debería aceptar trabajo, cargos ni
cia es un sustituto del saber. Los ingenieros de pri- proyectos. Uno debería gastar el mínimo esfuerzo
mer nivel, por ejemplo, tienden a enorgullecerse de posible en mejorar áreas de baja competencia. Hace
no saber nada sobre las personas. Piensan que los falta mucha más energía y trabajo para mejorar desde
seres humanos son demasiado desordenados para la incompetencia a la mediocridad que para pasar del
una buena mente ingenieril. En contraste, los profe- desempeño de primera a la excelencia. Y sin embar-
sionales de recursos humanos suelen jactarse de su go la mayoría de las personas –sobre todo los pro-
ignorancia en contabilidad elemental o en métodos fesores y las organizaciones– se concentran en con-
cuantitativos en general. Pero enorgullecerse de tal vertir a los incompetentes en mediocres. La energía,
ignorancia es autodestructivo. Procure adquirir las los recursos y el tiempo deberían ir, por el contrario,
habilidades y conocimientos que necesita para ma- a convertir personas competentes en individuos de
terializar plenamente sus fortalezas. Es igualmente desempeño estelar.
esencial corregir sus malos hábitos: las cosas que
usted hace o deja de hacer que inhiben su eficacia y ¿Cómo me desempeño?
desempeño. Estos hábitos rápidamente aparecerán
Sorprendentemente pocas personas saben cómo
en el feedback. Por ejemplo, un planificador podría
logran hacer las cosas. De hecho, la mayoría de no-
descubrir que sus hermosos planes fracasan porque
sotros ni siquiera sabemos que distintas personas
no les hace seguimiento.
trabajan y se desempeñan de manera diferente.
Como tantas otras personas brillantes, cree que las Demasiadas personas trabajan de maneras que no
ideas mueven montañas. Pero los buldózers mueven les son propias, y eso prácticamente garantiza el no
montañas; las ideas indican dónde los buldózers de- desempeño. Para los trabajadores del conocimiento,
berían trabajar. Este planificador tendrá que aprender la pregunta “¿Cómo me desempeño?” podría ser in-
que el trabajo no se detiene cuando se completa cluso más importante que “¿Cuáles son mis fortale-
el plan. Debe encontrar personas que lo ejecuten zas?” Al igual que nuestras fortalezas, nuestra forma
y explicárselo a ellas. Debe adaptarlo y cambiarlo a de desempeñarnos es única. Es un asunto de perso-
medida que lo pone en práctica. Y, finalmente, debe nalidad. Ya sea cuestión de nacimiento o de crianza,
decidir cuándo dejar de impulsar el plan. Al mismo lo cierto es que la personalidad se forma mucho an-
23
tes que una persona empiece a trabajar. Y el cómo se Pero cuando lo opusieron para un mando indepen-
desempeña una persona está determinado, tal como diente, el general George Marshall, jefe del estado
en qué una persona es buena o mala está determi- mayor –y probablemente el mejor seleccionador de
UNIDAD I
nado. La forma de desempeñarse puede modificarse personas en la historia de EE.UU.– dijo: “Patton es
levemente, pero es poco probable que cambie por el mejor subordinado que el ejército estadounidense
completo, y ciertamente no con facilidad. Así como jamás ha producido, pero sería el peor comandante”.
las personas obtienen resultados haciendo aquello Algunas personas trabajan mejor como miembros de
en lo que son buenas, también obtienen resultados un equipo. Otras trabajan mejor solas. Algunas son
trabajando de las maneras en que mejor se desem- excepcionalmente talentosas como coaches y men-
peñan. Unos pocos rasgos comunes de personalidad tores; otras son sencillamente incompetentes como
TEMA N° 2
suelen determinar cómo se desempeña una persona mentores.

Un CEO que conozco, que convirtió un mediocre ne-
gocio familiar en la empresa líder de su sector, era Otra pregunta crucial es: “¿Produzco resultados
una de esas personas que aprenden hablando. Tenía como tomador de decisiones o como asesor?”. Un
la costumbre de reunir a todo su equipo superior en gran número de personas se desempeñan mejor
su oficina una vez por semana y luego hablarles du- como asesores, pero no pueden tolerar la carga y la
rante dos o tres horas. Planteaba temas relacionados presión de tomar una decisión. Y un buen número
con políticas y defendía tres diferentes posiciones de otras personas, en contraste, necesitan aseso-
sobre cada uno. Rara vez solicitaba comentarios o res que las obliguen a pensar; luego pueden tomar
preguntas a sus asociados; simplemente necesitaba decisiones y ejecutarlas con rapidez, confianza en sí
una audiencia para escucharse a sí mismo hablar. Así mismas y coraje.
aprendía. Y aunque es un caso bastante extremo, el
Dicho sea de paso, ésta es una razón por la cual el nú-
aprendizaje mediante el habla no es en ningún caso
mero dos en una organización muchas veces fracasa
un método inusual. Los abogados litigantes exitosos
cuando es promovido a la posición número uno. El
aprenden de la misma forma, al igual que muchos
máximo puesto requiere un tomador de decisiones.
médicos (y yo también).De todos los elementos im-
Los buenos tomadores de decisiones suelen poner
portantes del autoconocimiento, comprender cómo
a alguien en quien confían en el puesto número dos
se aprende es el más fácil de adquirir. Cuan do le
como su asesor; y en esa posición la persona es so-
pregunto a la gente “¿Cómo aprende?”, la mayoría co-
bresaliente. Pero en el puesto número uno, esa mis-
noce la respuesta. Pero cuando pregunto: “¿Actúa a
ma persona fracasa. Aunque sabe cuál debería ser la
partir de ese conocimiento?”, pocos contestan que sí.
decisión, no es capaz de aceptar la responsabilidad
Y, sin embargo, actuar a partir de ese conocimiento
de efectivamente tomarla. Otras preguntas impor-
es la clave del desempeño; o más bien, no actuar a
tantes que formular son: “¿Me desempeño bien bajo
partir de ese conocimiento es condenarse al no des-
presión, o necesito un entorno predecible y altamen-
empeño.
te estructurado? ¿Trabajo mejor en una organización
“¿Soy un auditor o un lector?” y “¿Cómo aprendo?” grande o en una pequeña?”. Pocas personas trabajan
son las primeras preguntas que formular. Pero de nin- bien en toda clase de ambientes. Una y otra vez he
guna manera las únicas. Para gestionarse a sí mis- visto a personas muy exitosas en grandes organiza-
mo eficazmente, usted también debe preguntarse: ciones zozobrar miserablemente al cambiarse a otras
“¿Trabajo bien con la gente, o soy un solitario?”. Y si más pequeñas. Y lo inverso es igualmente cierto.
usted trabaja bien con la gente, deberá preguntarse:
La conclusión merece repetirse: no trate de cambiar-
“¿En qué tipo de relación?”. Algunas personas tra-
se a sí mismo; es improbable que tenga éxito. Pero
bajan mejor como subordinados. El general George
trabaje duro para mejorar la forma en que se desem-
Patton, el gran héroe militar estadounidense de la
peña. Y trate de no aceptar un trabajo que no pueda
Segunda Guerra Mundial, es un excelente ejemplo.
realizar o que sólo hará mal.
Patton fue el mejor comandante de tropas de su país.
24
Administración
LECTURA SELECCIONADA Nº 2
UNIDAD I
“Cultura organizacional”
Jones, G. y George, J. (2006) Administración Contemporánea. México: McGraw Hill, pp 94–97.
TEMA N° 2
CULTURA ORGANIZACIONAL sentido ascendente o descendente), cuál es la dis-
posición a cambiar (flexible o inflexible), innovación
La personalidad es una manera de entender por qué (creativos o previsibles) y humor (serios o casuales).
todos los administradores y empleados, como indivi- En una empresa innovadora de diseño como IDEO
duos, piensan y se conducen de maneras diferentes. Product Development, de Silicon Valley, se alienta a
Sin embargo, cuando las personas forman parte de los empleados a adoptar una actitud gozosa en el tra-
la misma organización, a menudo comparten ciertas bajo, a buscar inspiración fuera de la organización y
ideas y valores que los llevan a actuar de maneras adoptar un método flexible de diseño de productos
sem ejantes. La cultura organizacional comprende en el que quepan muchas perspectivas. La cultura de
el conjunto común de ideas, esperanzas, valores, IDEO es muy diferente de la cultura de compañías
normas y rutinas de trabajo que influyen en las re- como Citibank y ExxonMobil, donde los empleados
laciones recíprocas de los miembros de una organi- se tratan con formal deferencia, se espera que abor-
zación y en su colaboración para alcanzar las metas den su trabajo con seriedad y la toma de decisiones
de la empresa. En esencia, la cultura organizacional está restringida por la jerarquía de mando.
refleja las formas peculiares en que los miembros de
una organización desempeñan su trabajo y se relacio- Administradores y cultura organizacional
nan con los demás dentro y fuera de su institución.
Todos los miembros de una organización pueden
Por ejemplo, en el caso de una cadena hotelera pue- contribuir al desarrollo y mantenimiento de su cultu-
de ser la forma particular de tratar a los clientes, des- ra, pero la influencia de los administradores cumple
de que les dan la bienvenida en la recepción hasta una parte muy significativa, dados sus papeles nume-
que se termina su estadía, pero también pueden rosos e importantes (véase el capítulo 1). La forma
ser las rutinas comunes de trabajo con que se nor- en que los administradores crean la cultura se mues-
man los equipos de investigación en el desarrollo de tra con mayor vivacidad en el inicio de las compañías
productos nuevos. Cuando los miembros de una or- nuevas. Los emprendedores que inician sus propias
ganización comparten una intensa dedicación a los compañías suelen ser también sus primeros directo-
valores, ideas y rutinas de su cultura y los asimilan res generales, hasta que las compañías crecen o se
a la búsqueda de sus metas, hay una cultura organi- vuelven rentables. Estos directores, los fundadores
zacional fuerte. Cuando los miembros no están muy de las empresas, crean de hecho la cultura de sus
comprometidos con un sistema compartido de valo- organizaciones.
res, ideas y rutinas, la cultura es débil.
Con frecuencia las características personales de los
Cuanto más fuerte es la cultura de una organización, fundadores cumplen una función importante en la
más podemos pensar que es como la “personalidad” formación de la cultura organizacional. Benjamín Sch-
de esa organización, puesto que influye en el com- neider, el conocido investigador de la administración,
portamiento de sus integrantes. Las organizaciones formuló un modelo con el que se explica el papel que
que poseen culturas fuertes difieren en diversos as- cumplen las características personales de los funda-
pectos que determinan cómo se tratan los miembros dores en la determinación de la cultura organizacio-
y cómo desempeñan su trabajo. Por ejemplo, las or- nal. Este modelo, llamado modelo de referencia de
ganizaciones difieren en la forma de relacionarse de atracción, selección, desgaste (ASD), plantea que
los miembros (digamos, formal o informal), cómo se cuando los fundadores contratan empleados para
toman las decisiones importantes (por ejemplo, en sus nuevas empresas, se sienten atraídos por los
25
empleados con personalidades semejantes a la suya los sucesos de maneras parecidas y, por consiguien-
y los recluían. Estos empleados parecidos tienen más te, se resisten al cambio.
probabilidades de permanecer en la organización. Si
UNIDAD I
se contratan empleados con una personalidad distin- Además, las organizaciones se benefician de tener
ta, es más probable que con el tiempo se vayan de diversos puntos de vista, más que sólo perspectivas.
la organización. Como resultado de estos procesos En IDEO, Kelley se dio cuenta muy pronto de lo im-
de atracción, selección y desgaste, los integrantes de portante que es aprovechar diversos talentos y ángu-
las organizaciones tienen personalidades afines y su los que aportan a los equipos de diseño gente con
perfil característico o predominante determina y da diversas personalidades, antecedentes, experiencias
forma a la cultura organizacional. y educación. Por consiguiente, los equipos de diseño
de IDEO incluyen no sólo ingenieros, sino también
TEMA N° 2
Por ejemplo, cuando David Kelley se sintió interesado otros expertos que pueden arrojar nuevas luces a un
en las dificultades del diseño y la ingeniería de pro- problema, como antropólogos, comunicólogos, mé-
ductos a finales de la década de 1970, notó que él dicos y consumidores. Cuando IDEO contrata nuevos
mismo no se sentiría a gusto trabajando en el medio empleados, se reúnen con muchos trabajadores con
ordinario de las corporaciones. Kelley es muy abierto distintos antecedentes y características: el objetivo
a la experiencia, amigo de ir adonde lo lleven sus inte- no es contratar a alguien que “concuerde”, sino más
reses y descontento por tener que seguir las órdenes bien contratar a alguien que tenga algo que ofrecer
de otros. Kelley supo que tenía que iniciar su propia y que pueda “asombrar” a diferentes personas con
empresa y, con la ayuda de otros ingenieros y diseña- sus conocimientos. Además de la personalidad, otras
dores salidos de Stanford, nació IDEO. características de los administradores dan forma a la
cultura de la organización: sus valores, actitudes, es-
Desde el principio, la cultura de IDEO incorporó el tados de ánimo y emociones y su inteligencia emo-
estilo animado y libre de trabajar y diseñar: de los cional, Por ejemplo, los valores superiores y utilitarios
espacios de trabajo coloridos e informales a priorizar de los administradores cumplen una función al deter-
las redes de contactos y la comunicación con todas minar la cultura organizacional. Así, los administrado-
las personas posibles para entender un problema de res que conceden un gran valor a la libertad y la igual-
diseño. Ningún proyecto ni problema es demasiado dad recalcan más la importancia de la autonomía y
grande ni demasiado pequeño para IDEO: La compa- el facultamiento en sus organizaciones, así como un
ñía diseñó la computadora Lisa de Apple (precursora trato justo para todos. Otro ejemplo: los administra-
de la Mac), el ratón y la Palm, así como el dispensa- dores que valoran la cooperación y el perdón no sólo
dor Neat Squeeze de pasta dental Crest y la botella toleran los errores, sino que se inclinan a destacar la
de agua Racer’s Edge. Kelley odia las reglas, los nom- importancia de que los miembros de la organización
bramientos de empleos, las grandes oficinas lujosas sean gentiles y serviciales entre sí.
y los demás arreos de las grandes organizaciones tra-
dicionales que ahogan la creatividad. Los empleados Los administradores que están satisfechos con su
atraídos, seleccionados y que se quedan en IDEO trabajo y están comprometidos con la organización,
valoran la creatividad y la innovación, adhiriéndose a además de sentir estados de ánimo y emociones
uno de los lemas de la empresa: positivas, también fomentan estas actitudes y sen-
timientos en los demás. El resultado es una cultura
“Falla mucho para que atines pronto” Los procesos organizacional en la que se subrayan las actitudes
de ASD son más evidentes en empresas pequeñas y sentimientos positivos. En las investigaciones se
como IDEO, pero también ocurren en compañías indica que los demás influyen en actitudes como la
grandes. De acuerdo con el modelo de ASD, se trata satisfacción laboral y el compromiso con la organiza-
de un fenómeno que ocurre naturalmente en la me- ción. Los administradores se encuentran en una po-
dida en que administradores y nuevos empleados sición bastante firme para ejercer su influencia social,
son libres para hacer las elecciones que especifica el dados los numerosos papeles que representan. Ade-
modelo. Aunque todos nos llevamos bien con quie- más, en las investigaciones se indica que los esta-
nes se nos parecen, demasiadas similitudes dentro dos de ánimo y las emociones “se contagian” y que
de una organización puede deteriorar su eficacia; es pasar tiempo con personas motivadas y entusiastas
decir, las personas semejantes ven las condiciones y aumenta la motivación y el entusiasmo de los otros.
26
Administración
ACTIVIDAD FORMATIVA Nº 1
UNIDAD I
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual
TEMA N° 2
27
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
UNIDAD I
A
Administración:
Proceso de trabajar con personas y recursos para alcanzar las metas de la organización
TEMA N° 2
E
Eficacia
Logro de objetivos
Eficiencia
Uso adecuado de recursos.
H
Habilidades conceptuales
Facultades que sirven para identificar y resolver problemas en beneficio de la organización.
Habilidades interpersonales
Aptitudes de liderazgo, motivación y comunicación efectiva con los otros.
Habilidad técnica
Capacidad de llevar a cabo tareas especializadas que involucran métodos o procesos particulares.
I
Inteligencia emocional
Las habilidades de entendimiento de sí mismo.
P
Proceso Administrativo
Planeación, organización, dirección y control.
28
Administración
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I
UNIDAD I
Bateman S. (2009). “Administración” Liderazgo y colaboración en un mundo competitivo. 8° edición. México:
Mc Graw Hill.
Drucker, P. (2011). Gestionarse a sí mismo. En Harvard Business Review: América Latina.
Chiavenato I. (2006). Administración Proceso Administrativo. 12°Edición. México: Mc Graw Hill.
TEMA N° 2
Jones, G. y George, J. (2006) “Cultura organizacional”. Administración Contemporánea. México: McGraw Hill.
Robbins S. y Coulter M. (2010). Administración. 10° edición. Colombia: Prentice Hall.
29
AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD I
UNIDAD I
1. Considere V o F a la definición de Administración:
La administración es el proceso de planear u organizar, dirigir o controlar el trabajo de los integrantes de
una empresa, así como maximizar los recursos para alcanzar los objetivos preestablecidos. ( )
TEMA N° 2
2. Marque la opción que correcta que defina Organización
Es un grupo de personas o entes sociales quienes trabajan para lograr fines determinados.
Es un grupo de entidades sociales quienes trabajas para lograr fines y objetivos diferentes.
3. Según Cuáles son los tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador ejecute el proceso
administrativo?
a) Especializada, humana y técnica.
b) Dirección, técnica y conceptual.
c) Gerencial, técnica, humana.
d) Técnica, humana, conceptual.
4. Mencione el proceso Administrativo:
……………………………………………………………………………………………………………………………
5. ¿Qué nivel de la gerencia se encarga de proponer objetivos para toda la organización?
……………………………………………………………………………………………………………………………
AUTOEVALÚATE
ESCALA PREFERENCIAL DE LA CULTURA CORPORATIVA
OBJETIVO
Esta autoevaluación está diseñada para ayudarle a identificar la cultura corporativa que se acerca más a sus
valores personales e ideas.
INSTRUCCIONES
Lea cada par de declaraciones contenidas en la escala preferencial de la cultura corporativa y marque la declara-
ción que describe la organización para la cual le gustaría trabajar. Este ejercicio debe ser completado a solas, de
modo que los estudiantes se evalúen honestamente, sin interferencias ni comparaciones sociales. Sin embargo,
se discutirá en clase la importancia de encontrar una concordancia entre las solicitudes de trabajo y los valores
predominantes de la organización.
30
Administración
ESCALA PREFERENCIAL DE LA CULTURA CORPORATIVA
Preferiría trabajar en una organización:
UNIDAD I
1a. D
onde los empleados trabajan bien en equipo.
2a. D
onde la gerencia mantiene un sentido del orden en el lugar de trabajo.
3a. D
onde los empleados son tratados con justicia.
4a. D
onde los empleados se adaptan rápidamente a los nuevos requerimientos de trabajo.
TEMA N° 2
5a. D
onde los ejecutivos de alto nivel reciben beneficios especiales no disponibles para otros empleados.
6a. D
onde los empleados que tienen un mejor desempeño son pagados mejor.
7a. D
onde todo el mundo termina su trabajo a tiempo.
8a. D
onde los empleados reciben ayuda para superar sus problemas personales.
9a. D
onde hay posibilidades de experimentar con nuevas ideas en el mercado.
10a. Q
ue rápidamente se beneficie de las oportunidades de mercado.
11a. Que responda rápidamente a las amenazas competitivas.
12a. D
onde la gerencia mantiene el control de todo
1b. Q
ue produce productos y servicios muy respetados.
2b. D
onde la organización escucha a sus clientes y responde rápidamente a sus necesidades.
3b. D
onde los empleados buscan constantemente las formas de trabajar más eficientemente.
4b. D
onde los líderes corporativos trabajan duro para mantener contentos a sus empleados.
5b. D
onde los empleados se sienten orgullosos cuando la organización alcanzó sus metas de desempeño.
6b. D
onde los ejecutivos experimentados son respetados.
7b. Q
ue se encuentra en la cima de las innovaciones de la industria.
8b. D
onde los empleados acatan las reglas de la empresa.
9b. D
onde se espera que la gente dé 110% de su desempeño.
10b. D
onde los empleados siempre están informados de lo que ocurre en la organización.
11b. D
onde la mayor parte de las decisiones son tomadas por los ejecutivos de más alto rango.
12b. D
onde los empleados se cuidan unos a otros
31
SISTEMA DE CALIFICACIÓN PARA LA ESCALA PREFERENCIAL DE LA CULTURA CORPORATIVA
Instrucciones: en cada espacio escriba un “1” si ha marcado la declaración y un “0” si no lo hizo. Después agre-
UNIDAD I
gue los valores para cada subescala.
Total (suma
Cultura Puntuaciones
puntuaciones)
Cultura de
2a 5a 6b 8b 11b 12a
control
TEMA N° 2
Cultura de
1b 3b 5b 6a 7a 9b
desempeño
Cultura de
1a 3a 4b 8a 10b 12b
relación
Cultura
2b 4a 7b 9a 10a 11a
responsiva
Interpretación:
Dimensión y definición de la cultura corporativa
• Cultura de control: esta cultura valora el papel de los ejecutivos de más alto rango para el liderazgo de la
organización. Su meta es mantener a la gente alineada y bajo control.
• Cultura del desempeño: esta cultura valora el desempeño individual y organizacional y lucha por la eficiencia
y la eficacia.
• Cultura de relación: esta cultura valora el bienestar y la cercanía. Considera las comunicaciones abiertas,
la justicia y el trabajo en equipo, así como el compartir experiencias, como una parte vital de la vida de la
organización.
• Cultura responsiva: esta cultura valora la capacidad para mantenerse en línea con el ambiente externo, inclui-
do el hecho de ser competitiva y de aprovechar nuevas oportunidades.
Crucigrama
Responde a las siguientes preguntas descritas: (4 puntos cada una)
Identifique y describa a un administrador admirable ¿Qué hace que se distinga de la mayoría?
Describa la importancia de las habilidades técnicas, conceptuales e interpersonales de su emresa.
Nombre una organización ineficiente. ¿Qué pueden hacer los directivos para mejorarla?
Seleccione dos organizaciones que le interesen. Busque información acerca de las compañías o hable con sus
empleados. ¿Qué tipo de cultura tienen? Escriba un párrafo que describa cada cultura.
32
4. Seleccione dos organizaciones que le interesen. Busque información acerca de
las compañías o hable con sus empleados. ¿Qué tipo de cultura tienen? Escriba
Administración
un párrafo que describa cada cultura. MANUAL AUTOFORMATIVO
5. Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos
en esta primera unidad. Encontrarás que cada número tiene una notificación o
pista a la
Utilizaremos que tendrás
el siguiente que para
crucigrama responder con
verificar los una sola adquiridos
conocimientos palabra la cualprimera
en esta completarás
unidad. Encon-
trarás
en que cada número tiene
el crucigrama unasea
según notificación o pista a la que
su orientación tendrás
vertical u que responder con una sola palabra la cual
horizontal.
completarás en el crucigrama según sea su orientación vertical u horizontal.
UNIDAD I
1
TEMA N° 2
3
5 6
9 10
11
12
13
EclipseCrossword.com
Verticales
Verticales
1. Son los conocimientos específicos del trabajo.
3. Rol que conlleva a la toma de decisiones o elecciones 22

5. Medios para que las cosas se hagan
6. Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico
10. Función que sirve para ver si las cosas marchan según lo planeado.
Horizontales:
2. Función que se encarga de motivar, resolver conflictos e influir en las personas
4. Actividad que define objetivos y establece estrategias
33
7. Actividad por la que determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo y cómo se agruparán
8. Rol que involucra reunir, recibir y transmitir información

UNIDAD I
9. Logros de los objetivos
11. Capacidad de trabajar bien con otras personas
12. Roles de naturaleza ceremonial y simbólica
13. Habilidades para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.

TEMA N° 2
34
Administración
UNIDAD II
PROCESO ADMINISTRATIVO – PLANEACIÓN Y

ORGANIZACIÓN
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD Ii
CONTENIDOS
CONTENIDOS
AUTOEVALUACIÓN
AUTOEVALUACIÓN EJEMPLOS
EJEMPLOS
REFERENCIAS
ACTIVIDADES
35
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
Resultado de aprendizaje de la Unidad II:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de explicar la función de planeación y organización, mediante casos.
Tema N° 1: Planeación 1. Define la naturaleza y el propósito de 1. Valora la importancia de la

• Definición e importancia de la planeación la planeación. planificación participando
2. Identifica y explica las ocho etapas activamente de la resolución
• Proceso de toma de decisiones
del proceso de toma de decisiones. de casos en clases.
• ¿Cómo toman decisiones los gerentes?
3. Explica las tres formas en que los
• Tipos de decisiones gerentes toman decisiones.
• Fundamentos de la planeación 4. Clasifica los tipos de objetivos que
• D
efinición, tipos y métodos para las organizaciones pueden tener y
establecer objetivos los planes que utilizan.
• Definición, tipos y desarrollo de planes. 5. Identifica y explica los elementos
claves del diseño organizacional
Tema N° 2: Organización 6. Compara los diseños
organizacionales tradicional y
• D
efinición e importancia de la estructura y
contemporáneo.
diseño organizacional
• E
lementos clave del diseño
organizacional (Especialización del Actividad N°1
trabajo, departamentalización, cadena de Los estudiantes pueden consultar la
mando, tramo de control, centralización y actividad en su aula virtual.
descentralización y formalización).
• D
iseños organizacionales tradicionales Control de lectura N° 1
( estructural, funcional y divisional) y
Diseños contemporáneos ( estructuras en Evaluación del tema N° 1 y N° 2.
equipo, estructura matricial de proyecto, la
organización sin límites)
Bateman, T. (2009). Snapple se roba una parte
del mercado. México: McGraw Hill. (pp. 128-
154, 294-318, 430-607).
Porter, M. (2011). ¿Qué es la Estrategia? La
gestión y la Administración para el Mañana: 10
artículos del HBR que deben leerse”. Harvard
Business Review: América Latina: Diciembre,
pp.100-117.
Autoevaluación de la Unidad I
36
TEMA N° 1: PLANEACIÓN Administración
Muchos han comentado la importancia de los planes y de la planeación, como de-
muestran las diversas menciones sobre el tema. Desde el notable filósofo chino Con-
fucio, quien dijo, "Un hombre que no planea a futuro, encontrará problemas a su
puerta" hasta el legendario entrenador de fútbol de Crimson Tide, Paul Bryant, quien
TEMA N° 1:
decía, “Ten un plan, síguelo y te sorprenderá qué tan exitoso puedes ser”. La mayoría
UNIDAD II
de las personas no tiene un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos la im-
PLANEACIÓN
portancia de la planeación. Los grandes gerentes necesitan aprender a planear y
Muchos hanluego hacerlo.laComo

comentado novelista,
importancia de losRichard
planes yCushing dijo, "Siempre
de la planeación, planea a las
como demuestran futuro. No men-
diversas
ciones sobre el tema.
estaba Desdecuando
lloviendo el notableNoéfilósofo chino Confucio,
construyó el arca”.quien dijo, “Un hombre que no planea a futuro,
encontrará problemas a su puerta” hasta el legendario entrenador de fútbol de Crimson Tide, Paul Bryant, quien
decía, “Ten un plan, síguelo
Planeación y tedefinir
implica sorprenderá qué tan exitoso
los objetivos puedes ser”. Laestablecer
de la organización, mayoría de las personas no
estrategias tiene un
para
plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos la importancia de la planeación. Los grandes gerentes necesitan
lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de
TEMA N° 1
aprender a planear y luego hacerlo. Como novelista, Richard Cushing dijo, “Siempre planea a futuro. No estaba
lloviendo trabajo.
cuando Noé En construyó
el tema que iniciamos
el arca”. veremos que la planeación tiene que ver tanto con
Planeación losimplica
fines definir
(el qué) loscomo conde
objetivos losla medios (el cómo).
organización, Paraestrategias
establecer esto, la primera parte
para lograr revisa
dichos objetivos
los planes
y desarrollar fundamentos de layplaneación
para integrar de modo de
coordinar actividades que en la En
trabajo. segunda
el temaparte sea comprensible
que iniciamos veremos que la
planeación tiene que ver tanto con los fines (el qué) como con los medios (el cómo). Para esto, la primera parte
el proceso para efectuar el planeamiento estratégico; finalmente, veremos la forma
revisa los fundamentos de la planeación de modo que en la segunda parte sea comprensible el proceso para
efectuar elde selección eestratégico;
planeamiento implementación de las
finalmente, estrategias.
veremos la formaIniciemos estos
de selección contenidos. de las estra-
e implementación
tegias. Iniciemos estos contenidos.
1. Fundamentos de planeación
En el entorno competitivo e inseguro en el que diariamente nos desenvolvemos, los

1. Fundamentos
administradoresde planeación
deben realizar una planeación exhaustiva para encontrar una estra-
tegia que les permita competir. La planificación es la forma concreta de hacer tangible
En el entorno
la tomacompetitivo e inseguro
de decisiones paraenlograr
el queundiariamente nos desenvolvemos,
futuro específico los administradores
que se quiere para la organi-deben
zación.
realizar una Llegaexhaustiva
planeación a ser parte
paradel Proceso
encontrar unaAdministrativo
estrategia que (Vea la Figura
les permita 9) seLa
competir. compone de es la
planificación
cuatro elementos: Planificación, organización, reacción y control; de ello, se
forma concreta de hacer tangible la toma de decisiones para lograr un futuro específico que se quiere para laconsi-
deraLlega
organización. a la aplanificación
ser parte del como
Procesouna locomotora(Vea
Administrativo quela arrastra
Figura 9) al
se tren de las
compone dedemás acti-
cuatro elementos:
vidades como la organización, la dirección y el control.
Planificación, organización, reacción y control; de ello, se considera a la planificación como una locomotora que
arrastra al tren de las demás actividades como la organización, la dirección y el control.
Planeación
Control Organización
Dirección
Figura 9. Proceso Administrativo.

31
A continuación detallaremos como se desarrolla el proceso de toma de decisiones y cuáles son los niveles en
los que funciona la planificación:
37
áreas de las empresas toman decisiones. TOMAR BUENAS DECISIO-
Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los NES ES DIFÍCIL PORQUE:
gerentes de nivel alto toman decisiones so- Las variables siempre cambian,
bre los objetivos de su organización, dónde y las partes involucradas pue-
ubicar instalaciones de manufactura, o a qué den definir el éxito de distintas
nuevos mercados entrar. Los gerentes de ni- maneras.
veles medio y bajo toman
a) Naturaleza de la toma de decisiones: decisiones sobre
programas de producción, problemas de ca- TOMAR BUENAS DECISIONES
UNIDAD II
lidad de producto,
Los diferentes aumentos
problemas requieren detipos
diferentes sueldos y
de decisiones. ES DIFÍCIL PORQUE:
Los asuntos de rutina así como los de largo plazo
disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algose deben asumir Las variables siempre
que cambian, y
sólo hacen los
en una abanico de probabilidades que se mueven entre la seguridad e las partes involucradas pueden de-
gerentes;
inseguridad de todos loslosmiembros
que ocurran de una organización
escenarios propuestos. finir toman decisiones
el éxito de que afectan
distintas maneras.
a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan. Por ello nos interesa analizar
estos temas
Los gerentes conociéndolos
de todos independientemente.
niveles y de todas las áreas de las empresas
toman decisiones.
Es importante
Es decir, entender
hacen elecciones. porlosqué
Por ejemplo, la toma
gerentes de toman
de nivel alto decisiones
decisionespuede ser tandedesafiante.
sobre los objetivos su or-
TEMA N° 1
La figuradónde
ganización, 10 ubicar
ilustra algunas
instalaciones de características de lamercados
manufactura, o a qué nuevos toma de decisiones
entrar. Los gerentes empresariales
de niveles
medio y bajo toman decisiones sobre programas de producción, problemas de calidad de producto, aumentos
que contribuyen a la dificultad y a la presión. Muchas decisiones gerenciales tienen
de sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que sólo hacen los gerentes; todos los
fallas
miembros endela
unaestructura y conllevan
organización toman riesgos,
decisiones que incertidumbre
afectan a sus y conflicto.
trabajos y a la empresa para la que trabajan.
Por ello nos interesa analizar estos temas conociéndolos independientemente.
Es importante entender por qué la toma de decisiones puede ser tan desafiante. La figura 10 ilustra algunas
Figura
características de la toma 10. Toma
de decisiones decisiones
empresariales empresariales
que contribuyen a la dificultad y a la presión. Muchas
decisiones gerenciales tienen fallas en la estructura y conllevan riesgos, incertidumbre y conflicto.
Figura 10. Toma decisiones empresariales

Fuente: Bateman (2009) Fuente: Bateman (2009)
Adecuación: Propia Adecuación: Propia
1.a.1. Tipos de Decisiones:

1.a.1. Tipos de Decisiones:
Los gerentes de restaurantes en Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobre la compra de provisiones
y la programación de los turnos de trabajo de los empleados. Esto es algo que han hecho muchas veces, pero
ahora enfrentan un tipo diferente de decisión, uno que nunca han enfrentado: cómo adaptarse a la prohibición
de fumar en el estado. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos
32
diferentes de decisiones, en relación al grado de relevancia, a las que se denominan Programadas y no progra-
madas: (Ver Figura 11).
38
mana sobre la compra de provisiones y la programación de los turnos de tra-
bajo de los empleados. Esto es algo que han hecho muchas veces, pero ahora
enfrentan un tipo diferente de decisión, uno que nunca han enfrentado: cómo Administración
adaptarse a la prohibición de fumar en el estado. De acuerdo con la naturaleza
del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos diferentes de decisio-
nes, en relación al grado de relevancia, a las que se denominan Programadas
y no programadas: (Ver Figura 11).
Figura 11. Decisiones programadas frente a no programadas
Decisiones Decisiones no
UNIDAD II
Características
programadas programadas
Tipo de problema Estructurado No estructurado
NIvel gerencial Niveles inferiores niveles superiores
TEMA N° 1
Frecuencia repetitiva, rutinaria nueva, inusual
Información fácilmente disponible ambigua o incompleta
Objetivos claros, específicos vagos
Marco de tiempo para la

corto relativamente largo
solución
procedimientos, reglas,
La solución depende de juicio y creatividad
políticas

Figura 11. Decisiones programadas frente a no programadas
Adecuación: Propia Fuente: Bateman (2009)
Adecuación: Propia
• Las decisiones programadas Decisiones que se han encontrado y resuelto
antes, que cuentan con respuestas objetivamente correctas y que son so-
• Las decisiones programadas
lucionables Decisiones
haciendo uso dequereglas,
se hanpolíticas
encontrado y resuelto antes,
previamente que cuentan
establecidas o con res-
puestas objetivamente correctas y que son solucionables haciendo uso
sumas numéricas simples. Por ejemplo, rara vez los administradores se de reglas, políticas previamente
establecidaspreocupan
o sumas numéricas
por el rango simples. Por de
salarial ejemplo, rara vez los
un empleado administradores
recién se preocupan por el
contratado porque,
rango salarial
por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos ycuentan con
de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones
una escala de sueldos
salarios y salarios
para todosparalos todos los puestos.
puestos.
• Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o ex-
• Las decisiones no programadas
cepcionales. Si unabordan
problemaproblemas
no se poco frecuentes ocon
ha presentado excepcionales.
la frecuenciaSi unsufi-
problema no se
ha presentado
cientecon como
la frecuencia
para que suficiente como
lo cubra unapara que loo cubra
política una política
si resulta o si resultaque
tan importante tan importante
que merecemerece
tratamientotratamiento
especial, especial,
deberá serdeberá
manejadosercomo
manejado como una
una decisión decisión noPor ejemplo,
no programada.
programada.
como diseñar la cadena de Por ejemplo,
distribución de como diseñaro la
una empresa, cadena
el cómo de distribución
implementar de una
el sistema de seguridad en
empresa,
el sistema de o el es
información, cómo
una implementar el sistema
muestra de decisión de seguridad en el sistema de
no programada.
información, es una muestra de decisión no programada.
1.a.2. Entre la certidumbre

1.a.2. y la incertidumbre,
Entre la certidumbre el riesgo:
y la incertidumbre, el riesgo:
¿Qué es la certidumbre? Podemos decir que es una situación para tomar de-
cisiones en Podemos
¿Qué es la certidumbre? la que los gerentes
decir cuentan
que es una situacióncon
parainformación exacta,
tomar decisiones medida
en la que y
los gerentes cuen-
confiable en relación a los resultados posibles de las diversas alternativas que
tan con información exacta, medida y confiable en relación a los resultados posibles de las diversas alternativas
que se han presentado. En estas condiciones, es mucho más fácil hacer realidad los objetivos trazados.
33
Entonces, ¿Qué es la incertidumbre? caso contrario a lo que sería la certidumbre, es una situación más compleja
para tomar decisiones pues los administradores se enfrentan a condiciones externas imprevisibles que quitan
precisión a la información para manejar ciertos hechos.
39
se han presentado. En estas condiciones, es mucho más fácil hacer realidad
los objetivos trazados.
Entonces, ¿Qué es la incertidumbre? caso contrario a lo que sería la certidum-
bre, es una situación más compleja para tomar decisiones pues los adminis-
tradores se enfrentan a condiciones externas imprevisibles que quitan preci-
sión a la información para manejar ciertos hechos.
Figura 12. Escenarios del riesgo entre la certidumbre y la incertidumbre
Riesgo Bajo
CERTIDUMBRE
UNIDAD II
Mayor Riesgo
INCERTIDUMBRE
TEMA N° 1
Adecuación:
Figura Propia del riesgo entre la certidumbre y la incertidumbre
12. Escenarios
Recorriendo ambos extremos encontraremos al “Riesgo” como personaje
siempre presente (VerAdecuación:
Figura N° 12). Propia
Los riesgos se presentan siempre que
es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque
se cuente con suficiente información para pronosticar las probabilidades que
Recorriendo ambos extremos encontraremos
conducirán al “Riesgo”
al estado deseado. comodepersonaje
Una forma reducir lossiempre
riesgos ypresente
aumentar (Ver
la Figura N° 12).
probabilidad
Los riesgos se presentan siempre quedeesacierto es la planificación.
imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aun-
que se cuente con suficiente información para pronosticar las probabilidades que conducirán al estado deseado.
Una forma de reducir los riesgos y aumentar la probabilidad de acierto es la planificación.
1.a.3. Prejuicios y errores en la Toma de Decisiones:
1.a.3. Prejuicios y erroresCuando
en la Toma de Decisiones:
los gerentes toman decisiones no sólo utilizan su propio estilo, es
posible que utilicen reglas empíricas o heurísticas para simplificar su toma de
Cuando los gerentes toman decisiones
decisiones. La no sólo utilizan
heurística puede su propioútil,
resultar estilo, es posible
ya que ayuda a que
darleutilicen
sentidoreglas
a empíricas o
heurísticas para simplificarinformación
su toma de compleja, incierta
decisiones. y ambigua. puede resultar útil, ya que ayuda a darle sentido
La heurística
¿Por qué? Porque pueden derivar en errores y prejuicios en el procesamiento
a información compleja, incierta y ambigua.
y evaluación de la información. La figura 13, identifica los errores comunes de
decisión y prejuicios que cometen los gerentes.
¿Por qué? Porque pueden derivar en errores y prejuicios en el procesamiento y evaluación de la información. La
Figuracomunes
figura 13, identifica los errores 13. Errores
de ydecisión
prejuicios comunes que
y prejuicios en lacometen
toma delos
decisiones
gerentes.
Exceso de
confianza
Beneficios
contextualización
inmediatos
34
Errores en la toma de
decisiones
confirmación efecto ancla
percepción
selectiva

Figura 13. Errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones.
Adecuación: Propia
Cuando los administradores toman decisiones cometen errores de exceso de
40 confianza. El error de la satisfacción inmediata describe a los tomadores de
decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar cos-
tos.
Administración
Cuando los administradores toman decisiones cometen errores de exceso de confianza. El error de la satisfac-
ción inmediata describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para
evitar costos.
UNIDAD II
El efecto ancla describe la situación en que los tomadores de decisiones se obsesionan con información inicial
como punto de partida y luego, una vez fija, se equivocan en ajustar adecuadamente información posterior,
ponderaciones injustificadas comparadas con la información recibida posteriormente. Cuando los tomadores de
decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas, pre-
sentan un prejuicio de percepción selectiva. Los tomadores de decisiones que buscan información que reafirma
sus decisiones anteriores y desechan información que contradice sus juicios previos presentan el prejuicio de
confirmación. El prejuicio de contextualización, resaltan ciertos aspectos de una situación y excluyen otros.
TEMA N° 1
b) Niveles de planeación:
Toda organización tiene dentro de sí niveles jerárquicos establecidos, cada nivel también desarrolla un tipo de
planificación que responde a su condición estratégica, táctica u operativa.
Imaginemos que estamos frente a una corporación empresarial famosa que maneja diversos rubros de negocio
(Ver figura 14), entonces será fácil notar que en la alta gerencia se deben realizar planes estratégicos como el
establecer la visión, misión y objetivos estratégico. Ahora, a cada nivel medio siguiente se le denomina unidad
estratégica de negocio pues se van a dedicar a actividades diferentes con estructuras propias a la actividad; a tal
nivel, se desarrollaran planes tácticos propios por división. El nivel más amplio de la empresa está gestionado
por Para dejar
la gerencia en claro
operativa estos
así que conceptos
a este preguntémonos:
nivel se realizarán ¿Cuál
planes operativos esla la
según diferencia
función particularentre
que se
los planes estratégicos y los planes operativos?, bueno, fundamentalmente la di-
cumpla como las de marketing, recursos humanos, finanzas u operaciones.
ferencia radica en tres aspectos.
Para dejar en claro estos conceptos preguntémonos: ¿Cuál es la diferencia entre los planes estratégicos y los
planes operativos?, bueno, fundamentalmente la diferencia radica en tres aspectos.
Figura 14. Niveles de planeación

Figura 14. Niveles de planeación.
• •El horizonte de tiempo:

El horizonte de Los planes estratégicos
tiempo: Los planessuelen contemplarsuelen
estratégicos varios años e incluso decenios
contemplar variosaaños
futuro.
En elecaso de los planes operativos, el plazo considerado suele ser como máximo de
incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo con- un año.
siderado suele ser como máximo de un año.
• El alcance: Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades
de la organización, mientras que los planes operativos tienen un alcance más 41
estrecho y limitado al área indicada.
• El alcance: Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización, mientras
que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado al área indicada.
UNIDAD II
• Grado de detalle: Normalmente los objetivos estratégicos se establecen en términos que parecen simples
y genéricos; sin embargo, dependen de estos para que los planes operativos sean definidos con precisión.
Revisemos ahora como es que se desarrolla el proceso de planeación estratégica desde la alta gerencia.
2. CONCEPTOS GENERALES
TEMA N° 1
a) ¿Qué es planeación estratégica?

Ya que hay muchas definiciones de planeación que nos permiten asumir alguna de ellas e incluso crear nuestro
propio significado, es mejor que revisemos sus componentes. En toda definición de planeación está presente la
idea de futuro, objetivos y decisiones (Figura 15). Y es la estrategia aquella fuerza que mueve estos engranajes
de manera armónica. Figura 15. Los 3 engranajes de la Planeación
Futuro
Objetivos
Decisiones

Adecuación: Propia Figura 15. Los 3 engranajes de la Planeación.
b) ¿Por qué es tan importante la administración
Adecuación: Propia. estratégica?
Por tres razones: La más significativa es que puede hacer la diferencia en qué tan
bien se desenvuelve una organización. Las organizaciones que utilizan la admi-
b) ¿Por qué es tan
nistración importantetienen
estratégica la administración estratégica?más altos. ¡Y esto la hace
niveles de desempeño
muy importante para los gerentes! Otra razón que la hace importante tiene que
ver conLaelmás hecho de queeslos Administración estratégica
Por tres razones: significativa quegerentes
puede hacerdelauna organización
diferencia Lo
de cualquier tipo
que hacen los
y
gerentes para
tamaño enfrentan situaciones que cambian continuamente. Lidian con esta incer-
en qué tan bien se desenvuelve una organización. Las organizaciones desarrollar las estrategias de una
tidumbre mediante el proceso de adminis-
que utilizan la administración estratégica tienen niveles de desempe- Administración estratégica organización.
tración estratégica para analizar factores
ño más altos. ¡Y esto la hace muy importante para los gerentes!LoOtra que hacen los gerentes para
relevantes y decidir qué acciones tomar. Y
razón queporla hace importante tiene sobre
que verlacon desarrollar
el hecho de que los las estrategias de
último la diferencia diversidad
gerentesde de las
una organizaciones
organización de cualquier tipo y tamaño una organización.
sin impedimento deenfrentan situaciones que cambian continuamente. Li-
dian con la
esta incertidumbre
complejidad conmediante el proceso
la que están de administración estratégica para analizar factores relevantes
diseñadas.
y decidir qué acciones tomar. Y por último la diferencia sobre la diversidad de las organizaciones sin impedimento
de la complejidad con la que están diseñadas.
c) Proceso de planeamiento estratégico
El proceso de administración estratégica es un proceso de cinco momentos esta-
42 blecidos (Figura 16): La etapa filosófica o de identificación de la visión, misión y
valores; la etapa de análisis situacional; la etapa de formulación estratégica; la
etapa de implementación de estrategias y la etapa evaluativa. Todos estos mo-
Administración
c) Proceso de planeamiento estratégico
UNIDAD II
El proceso de administración estratégica es un proceso de cinco momentos establecidos (Figura 16): La etapa
filosófica o de identificación de la visión, misión y valores; la etapa de análisis situacional; la etapa de formulación
estratégica; la etapa de implementación de estrategias y la etapa evaluativa. Todos estos momentos son igual de
importantes. Las figuras 14 y 15 nos muestran los aspectos más relevantes de la primera etapa del planeamiento
estratégico, nos detendremos ahora en la segunda etapa: la etapa de análisis situacional. Al final de la unidad,
encontrarás una lectura de autoría de Michael Porter (2011) denominada ¿Qué es la estrategia?, te animamos a
revisarla y entender con amplitud la importancia de dominar la estrategia en la organización.
TEMA N° 1
Puesto que la planeación es un proceso de decisión se estará decidiendo qué hacer y cómo hacerlo, sus pasos
se muestran en detalle en la siguiente figura.
Figura 16. Proceso de planeación estratégica.

A Acontinuación,
continuación, veremos el proceso
veremos del planeamiento
el proceso estratégico describiendo
del planeamiento primero la
estratégico importancia de la
describiendo
visión y la misión dentro de la organización.
primero la importancia de la visión y la misión dentro de la organización.
2.c.1. Establecimiento de la Misión,de

2.c.1. Establecimiento la la
Visión y los Valores
Misión, la Visión y los Valores
Estos tres elementos se constituyen en los pilares de la organización. Ninguno
Estos
detres elementos
ellos puedesefuncionar
constituyen de
en los pilares de
manera la organización. Ninguno
independiente o conde ellos puedede
ausencia funcionar de ma-
los otros
nera independiente o con ausencia de los otros dos elementos. La figura 12 muestra el proceso de planeación
dos elementos. La figura 12 muestra el proceso de planeación estratégica en
estratégica en conjunto, ahora revisemos la etapa filosófica de este esquema: Identificar y definir la misión,
conjunto, ahora revisemos la etapa filosófica de este esquema: Identificar y
visión y valores:
definir la misión, visión y valores:
• Misión:
• Misión:
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización. La figura
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
17 propone cuatro interrogantes que pueden ayudar a clarificar la misión de una organización; las respuestas a
empresa
estas preguntasudarán
organización.
como resultado: LaElfigura 17depropone
propósito existencia, cuatro interrogantes
la identidad que pue-los
con la que será reconocida,
den ayudar
principios a clarificar
y los clientes por los quela misión
existe de una Siorganización;
la organización. bien es cierto, no las respuestas
son preguntas a de
fáciles estas
respon-
der,preguntas
es labor de la darán como
alta gerencia resultado:
la definición, El propósito
establecimiento, de eexistencia,
difusión internalización la identidad
de la misión entrecon
todos
los la
queque
estánserá reconocida,
relacionados losdeprincipios
y son parte y los
la organización. clientes
He aquí algunaspor los que
misiones existeque
de empresas la orga-
se podrán
nización.
reconocer Si bien es cierto, no son preguntas fáciles de responder, es labor de
fácilmente:
la alta gerencia la definición, establecimiento, difusión e internalización de la
McDonald’s: “ser el lugar para comer favorito de nuestros clientes”.
misión entre todos los que están relacionados y son parte de la organización.
He aquí algunas misiones de empresas que se podrán reconocer fácilmente:
McDonald’s: “ser el lugar para comer favorito de nuestros clientes”.
Microsoft: “trabajamos para ayudar a la gente y a los negocios a realizar com- 43
pletamente su potencial”.
Es posible que las organizaciones más pequeñas tengan misiones tan grandes
Microsoft: “trabajamos para ayudar a la gente y a los negocios a realizar completamente su potencial”.
Es posible que las organizaciones más pequeñas tengan misiones tan grandes como éstas. Por ejemplo, un bar
UNIDAD II
local encontró que muchos establecimientos tenían esta misión implícita: “Vender grandes cantidades de cerve-
za económica a los estudiantes universitarios en un ambiente agradable y más o menos ruidoso”.
¿Quiénes ¿Qué
somos? buscamos?
TEMA N° 1
• IDENTIDAD • PROPÓSITO
¿Porqué lo ¿Para quién lo

hacemos? hacemos?
• Principios • Clientes
Adecuación: Propia Figura 17. Interrogantes de la misión.
• Visión: Adecuación: Propia.
La visión es una descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos
• Visión: futuros de una organización que significativamente va más allá de su entorno
actual y posición competitiva.
La visión es unaPeter Sengeimaginativa
descripción (1995), en su libro del
y alentadora La papel
quinta disciplina
y objetivos en ladepráctica,
futuros afirma:que sig-
una organización
“Una visión compartida no es una idea. (...)
nificativamente va más allá de su entorno actual y posición competitiva. Es una fuerza en el corazón de la
gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea,
peroensisu
Peter Senge (1995), eslibro
tanLaconvincente como
quinta disciplina para
en la lograr
práctica, el respaldo
afirma: de compartida
“Una visión más de una no per-
es una idea.
sona,
(...) Es una fuerza en elcesa
corazónde de
serla una abstracción.
gente, una fuerza deEsimpresionante
palpable. La gente
poder. comienza
Puede a verlapor una
estar inspirada
idea, pero si es como si existiera.
tan convincente comoPocas
para fuerzas humanas
lograr el respaldo deson
mástan poderosas
de una persona,como una
cesa de servisión
una abstrac-
compartida”
ción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como
Ejemplo de visión actual:
una visión compartida”
DuPont: “Ser la compañía científica más dinámica del planeta, que aporte so-
Ejemplo de visiónluciones
actual: sostenibles esenciales para una vida mejor, más saludable para todas
las personas”.
DuPont: “Ser la Las visiones
compañía más eficientes
científica más dinámicainspiran a losque
del planeta, miembros de una organización;
aporte soluciones ofre- para
sostenibles esenciales
una vida mejor, cen
más un objetivo
saludable paravalioso y alcanzable
todas las personas”. para la organización completa.
Las visiones más eficientes inspiran a los miembros de una organización; ofrecen un objetivo valioso y alcanza-
No hay
ble para la organización un motor más poderoso al dirigir una organización hacia la exce-
completa.
lencia y hacia el éxito de largo plazo que una visión atractiva, valiosa y al-
canzable del futuro
No hay un motor más poderoso al dirigir una organización hacia la excelencia y hacia el éxito. de
largo plazo que una visión atractiva, valiosa y alcanzable del futuro Burt Nanus
Burt Nanus
44
Administración
Figura 18. Interrogantes de la visión
UNIDAD II
¿Cuál es
la
imagen
deseada?
¿Cómo
seremos
TEMA N° 1
en el
futuro?
¿Qué ¿Cómo
haremos nos
en el diferenci
futuro? aremos?
Adecuación: Propia Figura 18. Interrogantes de la visión.
Sobre ello, se construye laAdecuación:
dos afirmaciones
Propia. complementarias: Una visión de
futuro sin acción será solamente un sueño; una acción sin visión de futuro
carece de sentido.
• Valores:
Sobre ello, se construye la dos afirmaciones complementarias: Una visión de futuro sin acción será solamente
Los valores son principios que nos permiten orientar el comportamiento en
un sueño; una acción sin visión de futuro carece de sentido.
función de lo que hacemos. Son creencias fundamentales que identifica a la
• Valores: empresa, pero también son fuente de satisfacción y plenitud.
2.c.2. Análisis
Los valores son principios que nos situacional
permiten orientar el comportamiento en función de lo que hacemos. Son
creencias fundamentales quegeneral
El análisis identificade
a lalaempresa,
situación estudia
pero también los eventos
son fuente depasados, examina
satisfacción las
y plenitud.
condiciones actuales e intenta pronosticar las tendencias futuras. Se enfoca
en las fuerzas internas que existen en la organización o en la unidad de trabajo
2.c.2. Análisis situacional
y, de forma coherente con la perspectiva de sistemas abiertos, examina las
influencias del ambiente externo. El resultado de este paso es la identificación
El análisis generaly de
el la
diagnóstico de suposiciones,
situación estudia aspectos
los eventos pasados, y problemas
examina de la planeación.
las condiciones actuales e intenta pro-
nosticar las tendencias futuras. Se enfoca en las fuerzas internas que existen en la organización o en la unidad
• Análisis
de trabajo y, de forma coherenteinterno:
con la perspectiva de sistemas abiertos, examina las influencias del ambiente
La finalidad de esta etapa es poner evidencia todos los factores que la orga-
externo. El resultado de este paso es la identificación y el diagnóstico de suposiciones, aspectos y problemas
nización tiene como aliados (fortalezas) o como limitantes (debilidades), in-
de la planeación.
cluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente en el desarrollo
de sus actividades. Proporciona información importante sobre los recursos y
• Análisis interno:
capacidades específicas sobre los activos de la organización tales como los
financieros,
La finalidad de esta etapa es ponerfísicos, humanos,
evidencia todos losintangibles,
factores que know how, tecnología,
la organización tiene como etc.
aliados (fortalezas) o
Existen diversos métodos y herramientas que ayudan a recolectar
como limitantes (debilidades), incluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente en el desarrollo informa-de sus
ción; sin embargo, la propuesta elaborada por Michael Porter denominada
actividades. Proporciona información importante sobre los recursos y capacidades específicas sobre los activos de
“Cadena de Valor” resulta ser una de las más utilizadas en nuestros días.
la organización tales como los financieros, físicos, humanos, intangibles, know how, tecnología, etc.
Después de completar un análisis interno, los administradores deben identifi-
Existen diversos car y sistematizar
métodos y herramientaslas que
fortalezas
ayudan ayrecolectar
debilidades de la organización;
información; sin embargo, lapor ello, ela-
propuesta
denominamos fortaleza a cualquier actividad que la organización realiza bien
borada por Michael Porter denominada “Cadena de Valor” resulta ser una de las más utilizadas en nuestros días.
o cualquier recurso que hace único a la organización; las debilidades son ac-
tividades
Después de completar que la interno,
un análisis organización no realiza bien
los administradores debeno recursos
identificarque necesita pero
y sistematizar que
las fortalezas y
no posee
debilidades de la organización; por ello, denominamos fortaleza a cualquier actividad que la organización realiza
bien o cualquier recurso que hace único a la organización; las debilidades son actividades que la organización no
• Análisis externo:
realiza bien o recursos que necesita pero que no posee
40
45
• Análisis externo:
La finalidad de esta etapa es poner evidencia todos los factores que influyen en la organización desde fuera de
UNIDAD II
ella y sobre los cuales no tiene control inmediato, incluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente
en el desarrollo de sus actividades.
Un modelo muy conocido que sirve a los administradores para analizar fuerzas del ambiente externo que son
amenazas potenciales u oportunidades aprovechables es el modelo propuesto también por Michael Porter de-
nominado “Las cinco fuerzas”, con este modelo, se evalúa el alcance de la rivalidad entre las organizaciones del
sector, el potencial de entrada de un sector, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación
de los clientes y el grado de amenaza de los productos sustitutos. Después de completar un análisis externo,
TEMA N° 1
los administradores deben identificar y sistematizar las oportunidades y amenazas que rodean a la organización.
Con esta actividad y junto a la anterior se está listo para realizar la evaluación competitiva de la organización.
• Evaluación competitiva:
Después de completar el análisis a nivel interno y externo se puede generar una matriz famosa denominada
FODA, con esta herramienta los administradores están listos para: explotar las fortalezas y las oportunidades
externas así como para corrigen debilidades críticas y amortiguar o proteger a la organización de amenazas
externas; sin embargo, hace falta un proceso comparativo con el sector o grupo de negocio similar al que se
desenvuelve la empresa.
A esta actividad la denominamos “Evaluación Estratégica”, pues extrae los “Factores Clave de Éxito” de la orga-
nización, le asigna una calificación ponderada y finalmente califica a los competidores inmediatos. El resultado
final es una lista de elementos que le otorgan ventaja competitiva a la empresa u organización sobre lo com-
petidores, estas ventajas deben ser las primeras utilizadas en el proceso de formulación de estrategias, lo cual
veremos en seguida.
3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
La Figura 19 nos recuerda que estamos ingresando a la tercera etapa del proceso de planificación estratégica.
Para esta etapa, es necesario volver a considerar los niveles de planeación que se grafican en la figura 14 pues
como se observa, cada nivel debe responder a un tipo de estrategia en particular; sin embargo, es desde la alta
gerencia que se deben decidir y plantear las estrategias corporativas, las estrategias de negocio y las estrategias
funcionales. La siguiente figura muestra cuatro alternativas básicas para la estrategia corporativa, que varían de
Figura 19. Estrategias Corporativas
muy especializadas a muy diversas.
Figura 19. Estrategias Corporativas.

46 a) Estrategias Corporativas:
La estrategia corporativa es un plan de acción que trata sobre los sectores e
Fuente: Robbins y Coulter (2010) Administración
Adecuación: Propia MANUAL AUTOFORMATIVO
a) Estrategias Corporativas:
La estrategia corporativa es un plan de acción que trata sobre los sectores e
incluso países en los que la organización deberá invertir sus recursos para con-
a) cretar Corporativas:
Estrategias su misión y visión. Al elaborar una estrategia que abarque a toda la corpo-
ración los administradores están planteando cómo manejar el crecimiento y el
UNIDAD II
desarrollo
La estrategia corporativadeeslauncompañía de modo
plan de acción que sobre
que trata al largo
los plazo
sectores se eincremente la capacidad
incluso países en los que la orga-
de crear valor para los clientes.
nización deberá invertir sus recursos para concretar su misión y visión. Al elaborar una estrategia que abarque
a toda la corporación los administradores están planteando cómo manejar el crecimiento y el desarrollo de la
3.a.1. Concentración o Diversificación:
compañía de modo que al largo plazo se incremente la capacidad de crear valor para los clientes.
La concentración en un solo negocio es una estrategia corporativa a la que
recurren
3.a.1. Concentración los administradores cuando ven la necesidad de reducir el tamaño
o Diversificación:
de su organización o maximizar el desempeño de sus recursos. Puede darse
La concentraciónelen
caso quenegocio
un solo la organización decidacorporativa
es una estrategia abandonar a laciertos mercados
que recurren y aprovechar cuando
los administradores
su ventaja competitiva al máximo para ampliar el mercado con el producto o Puede
TEMA N° 1
ven la necesidad de reducir el tamaño de su organización o maximizar el desempeño de sus recursos.
servicio en el que si es eficiente de modo pueda generar el mayor valor
darse el caso que la organización decida abandonar ciertos mercados y aprovechar su ventaja competitiva al para
sus clientes. La Figura 16 grafica lo que ocurre con el producto y las opera-
máximo para ampliar el mercado con el producto o servicio en el que si es eficiente de modo pueda generar el
ciones cuando se decide por la concentración del negocio.
mayor valor para sus clientes. La Figura 16 grafica lo que ocurre con el producto y las operaciones cuando se
decide por la concentración del negocio.
Figura 20. Estrategia por concentración y por diversificación

Adecuación: PropiaFigura 20. Estrategia por concentración y por diversificación.
Por el contrario, la diversificación (Figura 20) es la estrategia de expandir las
Por el contrario,operaciones a un
la diversificación nuevo
(Figura 20)negocio o sectordeyexpandir
es la estrategia producirlasbienes y servicios
operaciones nuevos
a un nuevo negocio o
adicionales a la cartera de productos que manejaba. También ocurre cuando
sector y producir bienes y servicios nuevos adicionales a la cartera de productos que manejaba. También ocurre
cuando la empresala empresa decide
decide atender conatender con
diferentes diferentes
productos productos
(marcas) (marcas)
a diferentes a diferentes
mercados, para esto, debe
mercados, para esto, debe tener alto conocimiento de mercado y tendencias
tener alto conocimiento de mercado y tendencias de cambio en tal mercado.
de cambio en tal mercado.
3.a.2. Diversificación de conglomerado

Es una estrategia corporativa que involucra la expansión en negocios no relacionados. Por ejemplo,42 la corpo-
ración General Electric diversificó su base original de productos electrónicos y para el hogar, a industrias tan
diversas como la salud, las finanzas, los seguros, la transportación aérea y terrestre, e incluso los medios de
comunicación, con su adquisición de la NBC. En la forma tradicional, las compañías buscan una estrategia de di-
versificación de conglomerado para minimizar los riesgos que podrían provenir de las fluctuaciones del mercado
de una sola industria.
Los negocios diversificados de una organización se denominan el portafolio de negocios. Una de las técnicas
más conocidas de análisis de una estrategia corporativa para la administración del portafolio de negocios es la
matriz BCG, desarrollada por el grupo Boston Consulting Group.
b) Integración Horizontal o Integración Vertical:

Estas estrategias están orientadas a la expansión pensando en integrar a los proveedores, sea de materia prima
o de distribución, y a los competidores (Figura 21), veámoslos individualmente.
3.b.1. Integración vertical: En la integración vertical hacia atrás, una organización se convierte en su propio
proveedor y así puede controlar sus materias primas e insumos. En la integración vertical hacia adelante,
47
3.b.1. Integración vertical: En la integración vertical hacia atrás, una or-
ganización se convierte en su propio proveedor y así puede controlar sus ma-
terias primas e insumos. En la integración vertical hacia adelante, una orga-
nización se convierte en su propio distribuidor y es capaz de controlar el abas-
tecimiento a sus clientes. La integración vertical, por lo general, se utiliza para
eliminar la incertidumbre y reducir los costos asociados con los proveedores y
con los distribuidores.
una organización se convierte en su propio distribuidor y es capaz de controlar el abastecimiento a sus
clientes. La integración vertical, por lo general, se utiliza para eliminar la incertidumbre y reducir los
costos3.b.2. Integración
asociados horizontal:
con los proveedores Una
y con los compañía crece combinándose con sus
distribuidores.
UNIDAD II
competidores, es decir, la organización debe decidir comprar a su competencia

a fin de generar un monopolio, fusionarse dando origen a una nueva organi-
3.b.2. Integración
zación ohorizontal:
eliminarlaUna
quitándole
compañía lacrece
proporción de mercado
combinándose con susque maneja. es decir, la
competidores,
organización debe decidir comprar a su competencia a fin de generar un monopolio, fusionarse dando
origen a una nueva organización o eliminarla quitándole la proporción de mercado que maneja.
Figura 21. Tipos de Integración
TEMA N° 1

Adecuación: Propia Figura 21. Tipos de Integración.
Adecuación: Propia. 43
c) Expansión internacional:
Este, es otro tipo de estrategia que se tomará por la alta gerencia si la organiza-
c) Expansión internacional:
ción decide competir en mercados internacionales o si decide tener participación
de capitales extranjeros entre la inversión actual. Esta estrategia contempla cua-
Este, es otro tipo de estrategia que se tomará por la alta gerencia si la organización decide competir en mercados
tro posibles variaciones (figura 22) que, como siempre, está vinculada con el
internacionales o si decide tener participación de capitales extranjeros entre la inversión actual. Esta estrategia
grado
contempla de posibles
cuatro riesgo variaciones
que se decida
(figura asumir.
22) que, como siempre, está vinculada con el grado de riesgo que
se decida asumir.
Figura 22. Cuatro maneras de expandirse internacionalmente

Figura 22. Cuatro maneras de expandirse internacionalmente.
• Importación y exportación: Una empresa que se dedica a la exportación fa-
brica sus productos en su país y los vende en el extranjero, sea de manera
directa o entregando la distribución a otra organización local. Una empresa
48 que se dedica a la importación vende en su país productos fabricados en el
extranjero. Ambos formatos son los que menos riesgo llevan implícitos aunque
Administración
• Importación y exportación: Una empresa que se dedica a la exportación fabrica sus productos en su país y
los vende en el extranjero, sea de manera directa o entregando la distribución a otra organización local. Una
empresa que se dedica a la importación vende en su país productos fabricados en el extranjero. Ambos
UNIDAD II
formatos son los que menos riesgo llevan implícitos aunque no por ello los elimina.
• Licencias y franquicias: Llamamos licencia al permiso que una compañía extranjera hace u otorga a otra para
fabricar y distribuir un producto en su país o región a cambio de una cuota negociada. Mientras que una fran-
quicia es la venta a una organización extranjera de los derechos de usar una marca y de los conocimientos
operativos a cambio de un pago total y una participación en las utilidades. Estos formatos de internaciona-
lización llevan mayor grado de riesgo pero contribuye grandemente porque se tiene una marca reconocida
como respaldo.
TEMA N° 1
• Alianzas estratégicas: Esta modalidad, puede adoptar la forma de un contrato escrito entre dos o más
compañías para intercambiar recursos o puede dar por resultado la creación de una nueva organización. A
esta modalidad la llamamos joint venture o empresa de co inversión porque dos o más compañías aceptan
establecer y compartir la propiedad de una nueva empresa; por lo tanto, todas las partes comparten el riesgo
así como las utilidades.
• Subsidiarias extranjeras: Esta modalidad opta por las operaciones de producción establecidas en otro país
sin ninguna participación directa local; es decir, la empresa que elija esta alternativa deberá llevar sus proce-
sos de producción (su planta de producción) a un país fuera del de origen porque considera que los factores
de producción son mucho más baratos comparados a los que tiene en su país de origen. Desde el país
donde haya instalado su nueva planta importara el producto terminado, sea como parte de otro producto
diferente o sea el producto final, hacia el país de origen para su comercialización. De todas las alternativas
de internacionalización, esta, es la de mayor riesgo.
d) Estrategias de la Unidad de Negocio:

Según Michael Porter (2011), los administradores deben escoger entre tres formas básicas (Figura 23) de incre-
mentar el valor de los productos de una organización: alcanzando los costos más bajos de producción, diferenciar
y servicios o lograr un segmento muy específico que retorne las mayores utilida-
sus productos y servicios
des.
o lograr un segmento muy específico que retorne las mayores utilidades.
Este conjunto de alternativas estratégicas

Este conjunto responden
de alternativas al formato
estratégicas estratégico
responden queestratégico
al formato se haya elegido
que en el nivel cor-
se haya
porativo, e incluso, cada elegido
unidad en el nivel
de negocio corporativo,
podría e incluso,
tomar una cada unidad
estrategia de a
diferente negocio
la otrapodría
pero siempre alineada
tomar una estrategia diferente a la otra pero siempre alineada con la visión global.
con la visión global.
Figura 23. Estrategias genéricas de Michael Porter

Adecuación: Propia
Figura 23. Estrategias genéricas de Michael Porter.

3.d.1. Diferenciación: Adecuación: Propia.
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y
original, es decir, vender un producto que logre distinguirse de los productos
de la competencia y que a la vez no sea fácilmente imitable. Si una organiza-
ción logra que el mercado perciba una exclusividad, puede incluso aumentar
el precio del producto diferenciado en marca, atributos o características, buen 49
servicio o atención al cliente, rapidez en la entrega, etc, y lograr un mayor
ingreso.
3.d.1. Diferenciación:
UNIDAD II
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, es decir, vender un produc-
to que logre distinguirse de los productos de la competencia y que a la vez no sea fácilmente imitable. Si una
organización logra que el mercado perciba una exclusividad, puede incluso aumentar el precio del producto
diferenciado en marca, atributos o características, buen servicio o atención al cliente, rapidez en la entrega, etc,
y lograr un mayor ingreso.
3.d.2. Liderazgo en costos:

TEMA N° 1
Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos a través de una reducción en los
costos. Pero ¿Cómo se logra reducir los costos? Pues existen diversas formas, algunas de ellas son: fabricando
productos estándar, produciendo grandes volúmenes, usando economías de escala, haciendo eficiente nuestro
acceso a la materia prima, usando nuevas tecnologías, efectuando controles rigurosos en costos y gastos indi-
rectos, creando una cultura de reducción de costos en los trabajadores al realizar funciones de ventas, marketing
y publicidad, etc. Con esta estrategia la empresa busca obtener una mayor participación en el mercado (sector),
por lo tanto, aumentar sus ventas.
3.d.3. Alta segmentación o focalización:

Esta estrategia alinea con la estrategia corporativa denominada de concentración pues busca que la empresa se
especialice en un determinado tipo de consumidor y por tanto logre ser más eficiente, por ejemplo: al ofrecer
productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen
sus características se está desaprovechando varios segmentos del mercado pero la empresa sabe que el seg-
mento exclusivo al que atiende le retorna un gran margen de utilidades.
4. Implementación estrategia
En términos generales, la implementación estratégica involucra los siguientes cuatro pasos:
a)
Paso 1: Definir las tareas estratégicas.
Definir las tareas, ayudar a los empleados a entender su contribución a la organización, incluida la redefi-
nición de las relaciones entre las partes de la organización.
b)
Paso 2: Evaluar las capacidades de la organización.
Para implementar las tareas estratégicas, identificar las cuestiones específicas que ayudan o impiden una
implementación exitosa.
c)
Paso 3: Desarrollar una agenda de implementación.
La dirección decide la forma en la cual cambiará sus actividades y procedimiento y qué estructuras, medi-
das, información y recompensas sostendrán, finalmente, dicho comportamiento de apoyo.
d)
Paso 4: Crear un plan de implementación.
El equipo directivo, los empleados del equipo asignado y otros desarrollan el plan de implementación.
Luego la alta dirección monitorea el progreso. El equipo asignado sigue su trabajo ofreciendo retroalimen-
tación acerca de la forma en la cual los demás están respondiendo al cambio
50
Administración
5. Control estratégico
UNIDAD II
Un sistema de control estratégico se diseña para ayudar a los directores a evaluar el progreso de la organización
y su estrategia y, de existir discrepancias, para tomar adecuadamente las acciones pertinentes
TEMA N° 1
51
TEMA N° 2:
UNIDAD II
ORGANIZACIÓN
En el tema N° 1 definimos lo que era una organización. Para el presente tema es necesario entender que nos
referiremos a la organización no como un ente en búsqueda de un objetivo, si no, como el segundo elemento
del proceso administrativo y la tarea de los administradores que es “Organizar”. La primera parte de nuestro re-
corrido busca analizar los cuatro pilares del diseño organizacional; en seguida, la segunda parte nos presenta los
detalles de la estructura organizacional; la tercera parte, nos presenta los diversos modelos organizacionales y
TEMA N° 2
finalmente compartiremos de la importancia de la cultura organizacional. Empecemos el recorrido por el proceso

que realizan los administradores denominados: Organización.
1. Los Cuatro Pilares del Diseño Organizacional

La palabra “Organización” es uno de esos términos que lleva implícito diversos significados así que por ello nos
interesa detenernos a resaltar que para nuestro tema utilizaremos la idea que organización es la tarea o proceso
de organizar, a continuación, algunas aclaraciones al respecto:
Organizar, es el proceso por el cual los administradores establecen la estructura de las relaciones de trabajo
entre los empleados para que alcancen las metas de la organización de manera eficiente y eficaz.
La estructura de la organización, es el sistema formal de relaciones de subordinación de trabajos y puestos que

determina cómo deben usar los empleados los recursos de la organización para concretar las metas de ésta.
El diseño de la organización, es el proceso por el que los administradores toman decisiones de ordenamiento
sobre los trabajos y relaciones de puestos, que dan por resultado determinada estructura para la organización.
Visto estos conceptos detallemos sobre cuatro elementos con los cuales se puede realizar el diseño organiza-
cional: La división de trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación.
a) ¿Qué es División de trabajo?

Es descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsa-
bles de una serie limitada de actividades. La división del trabajo crea actividades simplificadas que se pue-
den aprender y realizar con relativa velocidad; por lo tanto, fomenta la especialización, pues cada persona
se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden
elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e intereses.
Por ejemplo, McDonald’s utiliza una gran especialización del trabajo para preparar y entregar sus productos
a los clientes de manera eficiente. Sin embargo, cuando se lleva al extremo, esta especialización puede
ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del desem-
peño y aumento en la rotación del personal.
b) ¿Qué es Departamentalización?
Es la tarea de agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una rela-
ción lógica. Una vez definido qué tareas se llevarán a cabo y quiénes las realizarán, es necesario agrupar las
actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada. Aunque exis-
ten diversas formas de agrupar estas tareas, una organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación.
52
Administración
Siguiendo el ejemplo de preparar el plato tradicional, ya tenemos definido que se tiene que preparar, eso
se realizaría en el departamento o área de producción, mientras que esta área dependerá del área de abas-
tecimiento pues es quien se hace las compras en general del restaurant, y luego enviarán los diferentes
UNIDAD II
platos preparados al área de ventas quien es el que se encarga de entregar los diferentes pedidos a los
comensales.
c) ¿Qué es Jerarquía?
Para contestar esta interrogante debemos aclara algunos conceptos previos como el de Tramo de Control:
El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen direc-
TEMA N° 2
tamente de un gerente específico.
Cuando se ha dividido el trabajo, se ha creado departamentos y se ha elegido el tramo de control, en-

tonces los administradores pueden seleccionar una cadena de mando que no es más que un plan que
especifica quién depende de quién. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de
cualquier organigrama.
Volviendo a la pregunta, jerarquía es el resultado de todas estas decisiones pues resulta ser un patrón
de diversos niveles de la estructura de una organización, en la cima están los gerentes de mayor rango
quienes son responsables de las operaciones de toda la organización; los gerentes de rangos más bajos
se ubican en los diversos niveles descendentes de la organización (Ver Figura 02).
d) 1.4 Coordinación:
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes
para alcanzar las metas de la organización con eficacia.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdepen-
dencia que existe entre las personas de las diversas áreas. Si volvemos al ejemplo del restaurant y la pre-
paración de platos típicos, veríamos que el proceso de coordinación se da desde que el comensal solicita
el plato a degustar hasta que este concluye pagando por el servicio pues permanentemente los mozos,
cocineros y demás personal que esté a disposición deberán ponerse de acuerdo para brindar el mejor de
los servicios.
2. Diseño Organizacional
El diseño organizacional es un proceso en el cual los administradores toman decisiones para elegir la estructura
organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organi-
zación ponen en práctica dicha estrategia; es decir, la estrategia precede al diseño organizacional, por tanto, el
diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de
su organización y hacia el exterior de su organización. El conocimiento del diseño organizacional ha ido evolucio-
nado a lo largo de la experiencia administrativa. Inicialmente, los procesos del diseño organizacional giraban en
torno al funcionamiento interno de una organización; es decir, de los cuatro pilares del diseño organizacional (la
división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación) sin embargo, además de estos princi-
pios, hoy se tienen alternativas adicionales a las que llamamos modelos organizacionales, este tema lo veremos
en el tercer punto a tratar, ahora conozcamos los enfoques con los que se diseñan las organizaciones.
a) Enfoque clásico:
Según esta perspectiva, las organizaciones más eficientes y eficaces deberían tener una estructura jerár-
quica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de
53
obligación con la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Estas organizaciones
se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportuni-
dades para que sus miembros hagan carrera, actividades rutinarias y un clima impersonal y racional en la
UNIDAD II
organización.
b) Enfoque en las tareas:

En este tipo de enfoque intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy impor-
tantes, principalmente, la tecnología, es decir, esto se refiere que para los diferentes tipos de producción
hay diferentes tipos de tecnologías.
TEMA N° 2
Según este enfoque, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, también aumenta su
personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no
relacionado con la producción a fin de que puedan concentrarse en tareas especializadas.
c) Enfoque ambiental:
Este es el tipo de enfoque que considera el ambiente de la organización para diseñar su estructura. Para
esto, diferencia dos tipos de sistemas en las organizaciones: el mecanicista y el orgánico.
En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas,

separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas con toda precisión por gerentes de
niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
En un sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas; se con-
cede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los emplea-
dos; por el contrario, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener
información y asesoría.
Estos conceptos nos ayudan a entender que en un ambiente estable, es probable que cada miembro de
la organización siga realizando la misma tarea, por tanto, la especialización en las habilidades es conve-
niente; sin embargo, en un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para
enfrentarse al mundo siempre cambiante, por tanto, los miembros de la organización deben tener habili-
dad para resolver diversos problemas y no solo para realizar de manera repetitiva una serie de actividades
especializadas.
Estos tres enfoques nos muestran los parámetros macro para el diseño de las organizaciones; junto a
estos conceptos requerimos analizar los tipos de estructuras que debemos darle a las organizaciones, en
seguida veremos las diferentes alternativas que tenemos
3. Centralización y Descentralización
La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Si
los gerentes del nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores,
entonces la organización está más centralizada.
Por otra parte, cuanta más información proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen de-
cisiones, más descentralizada está. Recuerde que la centralización o descentralización es relativa, no absoluta;
es decir, una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada.
La figura 24 lista algunos de los factores que afectan el uso de la centralización o descentralización de una or-
ganización.
54
Administración
Figura 24. Factores que afectan en Centralización y Descentralización

Más centralización Más descentralización
UNIDAD II
•El entorno es estable. •El entorno es complejo, incierto
•Los gerentes de niveles inferiores •Los gerentes de niveles inferiores
no son tan capaces o son capaces y experimentados en la
experimentados en la toma de toma de decisiones.
decisiones como los gerentes de •Los gerentes de niveles inferiores
nivel más alto. desean involucrarse en las
•Los gerentes de niveles inferiores decisiones.
no desean involucrarse en las •Las decisiones son importantes.
decisiones. •La cultura corporativa es abierta
TEMA N° 2
•Las decisiones tienen relativamente para permitir que los gerentes
poca importancia. opinen sobre lo que sucede.
•La organización enfrenta una crisis •La compañía está geográficamente
o el riesgo de un fracaso dispersa.
empresarial. •La implementación eficaz de las
•La compañía es grande. estrategias de la empresa depende
•La implementación eficaz de las de que los gerentes participen y
estrategias de la compañía depende sean flexibles en la toma de
de que los gerentes no emitan decisiones.
opiniones sobre lo que sucede.
Fuente: Robbins y Figura

Coulter (2010)que afectan en Centralización y Descentralización.
24. Factores
4. Características del Diseño Organizacional:

4. Características del Diseño Organizacional:
El diseño organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro
Características:
Elcaracterísticas principales:
diseño organizacional debe reunir ydiferenciación, formalización,
compatibilizar cuatro características principales: Características:
centralización e integración. En las diversas empresas, cada Diferenciación
diferenciación, formalización, centralización e integración. En las diversas empresas, Diferenciación
una de estas características varía enormemente originando Formalización
Formalización
cada una de estas características varía enormemente originando diseños organizacio-
diseños organizacionales Centralización
Centralización
nales heterogéneos, razón por laheterogéneos,
cual no existen dosrazón por lacon
empresas cual no iguales.
diseños
existen dos Integración
Integración
Veamos cada unaempresas con diseños
de estas características iguales.
del diseño Veamos recordando
organizacional, cada siem-
una
pre quede estas
ellas características
interactúan del
entre sí y que sondiseño organizacional, re-
interdependientes.
cordando siempre que ellas interactúan entre sí y que son interdependientes.
a) Diferenciación:
a) Diferenciación:
Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de niveles jerárquicos. La
diferenciación
Se refiere apuede ser: (Figura
la división del 25)
trabajo en departamentos o subsistemas y en capas
de niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser: (Figura 25)
• Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización.
Horizontal:
• Vertical: enjerárquicos,
en niveles departamentos
medianteoladivisiones, mediante
creación de escalones de la departamentaliza-
autoridad.
ción.
Vertical:
Cuanto en laniveles
mayor sea jerárquicos,
complejidad mediante
de las actividades la creación
requeridas por el de escalones
ambiente dey autori-
externo cuanto mayor
seadad.
la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deberá ser la diferenciación interna de la organización.
Esto significa que cuanto mayor sea la variedad de clientes y consumidores y cuanto mayor sea la variedad
de productos y servicios, mayor será la diferenciación existente en la organización. Cuanto mayor sea la
diferenciación, mayor será la heterogeneidad de la organización, por el hecho de tener mayor número de
departamentos y niveles jerárquicos. La diferenciación es la responsable de la complejidad organizacional,
pues muchos niveles jerárquicos y departamentos diferentes exigen esquemas de integración y enlace
55
para coordinar el funcionamiento y obtener la armonía en la totalidad, lo cual impone esquemas adiciona-
les que acarrean costos para la organización. El problema consiste en saber cuánto diferenciar internamen-
te una organización para que funcione mejor. La tendencia moderna se orienta más hacia la generalización
UNIDAD II
que hacia la especialización, más hacia equipos integrados y transitorios de trabajo que hacia órganos
definitivos y separados, más a juntar que a separar. El enfoque sistémico subyace tras esta fuerte tenden-
Cuanto mayor sea la
cia de aglutinación. Figura 25. Niveles jerárquicos de la organiza-
complejidad de las ac-
ción
tividades requeridas
por el ambiente ex-
terno y cuanto mayor
sea la diversidad de las
TEMA N° 2
tareas ejecutadas, ma-

yor deberá ser la dife-
renciación interna de la
organización. Esto sig-
nifica que cuanto ma-
yor sea la variedad de
clientes y consumido-
res y cuanto mayor sea
la variedad de produc-
tos y servicios, mayor
será la diferenciación
existente en la organi-
zación. Cuanto mayor
sea la diferenciación,
mayor será la hetero- Fuente: Robbins y Coulter (2010)
geneidad de la organi- Adecuación:
Figura 25. NivelesPropia
jerárquicos de la organización.
zación, por el hecho de
b) Formalización:
tener mayor número de departamentos y niveles jerárquicos. La diferenciación
es la responsable de la complejidad organizacional, pues muchos niveles jerár-
quicos y
Sedepartamentos diferentes
refiere a la existencia exigen
de reglas esquemas
y reglamentos que deprescriben
integración y enlace
cómo, cuándopara
y por qué se ejecutan las
coordinar el funcionamiento y obtener la armonía en la totalidad, lo cual impone
tareas. La formalización es el grado en que las reglas y reglamentos se definen explícitamente para gober-
esquemas adicionales que acarrean costos para la organización. El problema con-
nar el comportamiento de los miembros de la empresa. El carácter formal impone cierto ritual dentro de la
siste en saber cuánto diferenciar internamente una organización para que fun-
organización.
cione mejor. Cuanto mayor
La tendencia modernasea la se
formalización,
orienta más mayor es lalaexistencia
hacia de normas
generalización quede conducta, rutinas y
hacia la especialización, más hacia equipos integrados y transitorios de trabajo métodos y procesos
procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades,
rígidos
que hacia para acatar
órganos la legislación
definitivos vigente,más
y separados, archivos paraque
a juntar guardar información
a separar. escrita, certificados, firmas
El enfoque
reconocidas, aprobaciones y aspectos similares.
sistémico subyace tras esta fuerte tendencia de aglutinación. El objetivo es documentar, registrar y comprobar a través
de papeles que pueden ser archivados y guardados durante años.
Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanicista, cerrada, rutinaria, definida y programada
b) Formalización:
se torna la empresa. La formalización puede hacerse mediante:
Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo
• El
y por qué secargo: a través
ejecutan las de especificaciones
tareas. relacionadas
La formalización es elcon el cargo
grado en sí,
en que lascomo la descripción
reglas y de éste.
reglamentos se definen explícitamente para gobernar el comportamiento de los
miembros• Elde
flujo
la de trabajo: aEl
empresa. través de instrucciones
carácter formal imponey procedimientos
cierto ritualdetallados
dentro sobre
de lacómo ejecutar las ta-
reas, como el proyecto de elaboración de un producto.
organización. Cuanto mayor sea la formalización, mayor es la existencia de nor-
mas de conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos, con el fin
• Las reglas
de comprobar y los reglamentos:
las actividades, métodosa través de formalización
y procesos de reglas
rígidos para y procedimientos
acatar la legisla- para todas las si-
tuaciones posibles, especificando quién puede (o no puede) hacer
ción vigente, archivos para guardar información escrita, certificados, firmas reco- ciertas cosas, cuándo, dónde para
quién y con qué autorización.
nocidas, aprobaciones y aspectos similares. El objetivo es documentar, registrar
y comprobar a través de papeles que pueden ser archivados y guardados durante
años. La formalización sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y elimina la libertad
personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de acuerdo con lo previsto. Sin embargo,
Cuantolamayor
tendenciaseamoderna se orienta más
la formalización, máshacia la confianza
burocrática, en las personas
mecanicista, que hacia
cerrada, ruti-el énfasis en reglas y
reglamentos
naria, definida de la organización,
y programada se tornahacia la desburocratización
la empresa. y desregulación,
La formalización y hacia la libertad y participa-
puede hacerse
ción de las personas, que hacia la imposición de reglas y reglamentos.
mediante:
• El cargo: a través de especificaciones relacionadas con el cargo en sí, como la
descripción de éste.
56
• El flujo de trabajo: a través de instrucciones y procedimientos detallados so-
bre cómo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboración de un producto.
y reglamentos.
Administración
c) Centralización:
Se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones.
La centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la organi-
zación, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegación en el
c) Centralización:
nivel intermedio. En la centralización, todas las decisiones deben ser llevadas
hacia la cúpula, para que ésta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas
UNIDAD II
las Se
decisiones dentro de
refiere a la localización la organización,
y distribución incluso
de la autoridad susdecisiones.
para tomar numerosos detalles. implica
La centralización
concentración de las decisiones en la cima de la organización,
Cuanto mayor sea la centralización Figura 26), más autoridad se concentra es decir, en el nivel institucional, con poca
en el
o ninguna delegación en el nivel intermedio. En la centralización, todas las decisiones deben ser llevadas
nivel más elevado de la jerarquía. La dependencia y el sometimiento son totales
hacia la cúpula, para que ésta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas las decisiones dentro de
y los niveles intermedio
la organización, y operacional
incluso sus numerosos detalles. se vuelven meros repetidores de las deci-
siones tomadas en la cúpula. Cuanto mayor sea la descentralización más autori-
dadCuanto
se delega
mayor sea y ladistribuye
centralizaciónen los26),
Figura niveles inferiores
más autoridad de laenjerarquía,
se concentra para de
el nivel más elevado quela la
jerarquía. La dependencia y el sometimiento son totales y los niveles
ejecución de las tareas sea más apropiada a las características locales y las ne- intermedio y operacional se vuelven
TEMA N° 2
meros repetidores de las decisiones tomadas en la cúpula. Cuanto mayor sea la descentralización más
cesidades del cliente que la organización busca.
autoridad se delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarquía, para que la ejecución de las tareas
sea más apropiada a las características locales y las necesidades del cliente que la organización busca.
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
CENTRALIZADA CENTRALIZADA
NIVEL
INSTITUCIONAL
NIVEL
INTERMEDIO
NIVEL
OPERACIONAL
Figura 26. Centralización Vs. Descentralización.

Figura 26. Centralización Vs. Descentralización
Adecuación:
La Propia
descentralización exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas la personas involucra-
das tengan un conocimiento claro y uniforme de la misión de la organización y de las estrategias globales
Lapara realizarla; la segunda es la capacitación profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar
descentralización exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas
las situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la
la organización,
personas yinvolucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misión
la tercera es la motivación personal para involucrarse conscientemente en los objetivos
deorganizacionales
la organización y de con
y esforzarse las determinación
estrategiaspara globales
alcanzarlospara
de la realizarla; la segunda
mejor manera posible. es la
La ventaja
capacitación profesional
de la descentralización, deacompañada
cuando va las personasde esas para que aprendan
tres condiciones a diagnosticar
fundamentales, consiste en que las
situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren,del
la organización utiliza todos los cerebros involucrados y no sólo uno o algunos de ellos: el y adaptarlas
dirigente y
a los
el de objetivos
los más próximos de la organización, y la tercera es la motivación personal para
a éste.
52
57
Tabla 3
Ventajas y desventajas de la Centralización.
UNIDAD II
Ventajas de la centralización Desventajas de la centralización

1 Las decisiones las toman los administradores, 1 Las decisiones las toman administradores que
que tienen una visión global de la empresa están lejos de los hechos
2 Quienes toman decisiones, situados en la cima 2 Quienes toman decisiones y están situados
de la organización, están generalmente mejor en la cima casi nunca tienen contacto con los
entrenados y preparados que los que se hallan en trabajadores ni con las situaciones involucradas.
los niveles inferiores.
TEMA N° 2
3 La eliminación de los esfuerzos duplicados 3 Líneas de comunicación más largas producen

reduce los costos operacionales. demoras prolongadas.
4 Cuando se centralizan ciertas funciones, como 4 Los administradores situados en niveles

compras, se origina mayor especializaron y inferiores se sienten frustrados porque no entran
aumenta la exigencia de habilidades. en el proceso de decisión.
5 Las decisiones son más coherentes con los 5 Al involucrar muchas personas en la
objetivos empresariales. comunicación, hay más posibilidad de error y de
la distorsión propia de la subjetividad.
Fuente: Bateman (2009).

d) Integración:
Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización. Cuanto mayor sea la
diferenciación, más heterogénea es la estructura de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las dife-
rentes partes de la organización, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico.
La división del trabajo provocada por la diferenciación fragmenta las grandes tareas en partes menores.
Para evitar la dispersión, debe haber alguna interrelación e interconexión.
5. Modelos organizacionales
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar formalmente en cuatro
formas básicas: por funciones, por producto (aplicado también según mercados o región), en forma de matriz y
en formato hibrido. Revisemos estos formatos:
a) Organización funcional:
Una función es un grupo de personas que colaboran, poseen habilidades semejantes y desempeñan su
trabajo con los mismos conocimientos, herramientas o técnicas. Áreas como producción, ventas, inves-
tigación y desarrollo, etc. se organizan por lo regular en departamentos o áreas funcionales (Figura 23)
Una estructura por funciones es una estructura compuesta por todos los departamentos que requiere una
organización para producir sus bienes o servicios.
58
técnicas. Áreas como producción, ventas, investigación y desarrollo, etc. se or-
Administración
ganizan porÁreas
técnicas. lo regular en departamentos
como producción, o áreas funcionales
ventas, investigación (Figura
y desarrollo, 23)
etc. se
MANUAL or-Una
AUTOFORMATIVO
estructura
ganizan por
por funciones
lo regular es
en una estructura compuesta
departamentos por todos
o áreas funcionales los departamen-
(Figura 23) Una
tos estructura
que requiere una organización para producir sus bienes o servicios.
por funciones es una estructura compuesta por todos los departamen-
tos que requiere una organización para producir sus bienes o servicios.
Figura 27. Estructura funcional
UNIDAD II
TEMA N° 2
Fuente: Bateman
Fuente: Bateman(2009)
(2009) Fuente: Bateman (2009)
Adecuación: Propia
Algunas ventajas en agrupar los puestos de acuerdo con su función son:
Algunas ventajas
Algunas ventajas enenagrupar
agruparlos lospuestos
puestos de de acuerdo
acuerdocon consusufunción
funciónson:
son:
•
• Las Las personas
personas queque desempeñan
desempeñan trabajos
trabajos similares
similares aprenden
aprenden de observarse lo-
• Las personas que desempeñan trabajos similares aprenden de observarse logrando de observarse
especializarse y rendirlo-
grando especializarse y rendir más.
grandomás.especializarse y rendir más.
• Para los administradores es más fácil supervisarlos y evaluar su desempeño.
• Para los administradores es más fácil supervisarlos y evaluar su desempeño.
•• Permite crear grupos
Para los administradores es por funciones
más fácil necesarias
supervisarlos para
y evaluar su estudiar y vigilar en am-
desempeño.
• Permite crear grupos por funciones necesarias
biente competitivo y obtener información sobre sus cambios para estudiar y vigilar en am-
biente competitivo
• Permite y obtener
crear grupos información
por funciones sobre
necesarias para sus
estudiar cambios
y vigilar en ambiente competitivo y obte-
ner información sobre sus cambios
b) Organización por producto/mercado/región:
b)Cuando
b) Organización
Organización por producto/mercado/región:
por producto/mercado/región:
la organización es grande, la mayoría de los administradores prefieren
Cuando la organización
una estructura es grande,
en divisiones la mayoría
o crear unidades de los administradores
de negocios que produzcan unaprefieren clase
de productos
Cuando la para
organización cierto
es tipo
grande, la de clientes.
mayoría de los Cada división
una estructura en divisiones o crear unidades de negocios que produzcan una clase
administradores es un
prefieren grupo
una de
estructura funciones
en divisiones
oodepartamentos
crear unidades
de productos para que colaboran
de negocios
cierto tipo parauna
que produzcan
de clientes.elaborar
clase eldivisión
producto.
de productos
Cada paraes Launmeta
cierto tipo deque
grupo desefunciones
clientes. persi-
Cada di-
gue al
visión cambiar
es un grupoadeuna estructura
funciones por
o departamentosdivisiones es crear
que colaboran para unidades
o departamentos que colaboran para elaborar el producto. La meta que se persi- más
elaborar el producto.pequeñas
La meta quey
se persigue al cambiar a una estructura por divisiones es crear unidades más pequeñas y manejables
guemanejables
al cambiardentro a unade
dentro de la organización.
la organización.
estructura por divisiones es crear unidades más pequeñas y
manejables dentro de la organización.
Figura 28. Estructura por producto
Figura 28. Estructura por producto
Fuente: Bateman (2009) Figura 28. Estructura por producto

Adecuación: Propia
Fuente:SiBateman (2009)
la prioridad es el producto o servicio, se debe adoptar una estructura por pro-
Adecuación: Propia 28). Así, los administradores ubican los negocios o líneas de pro-
ducto (Figura
Si la prioridad es el producto o servicio, se debe adoptar una estructura por producto (Figura 28). Así, los
ductos en su ubican
administradores propialosdivisión
negociosyo asignan a los gerentes
líneas de productos respectivos
en su propia la responsabili-
división y asignan a los gerentes
Si la prioridad
dad de diseñares el
unaproducto
estrategiao servicio,
empresarial se debe adoptar
conveniente paraunaque estructura
la
respectivos la responsabilidad de diseñar una estrategia empresarial conveniente para que la por
división compro-
división
ducto (Figura 28). Así, los administradores ubican los negocios
pita en el sector o mercado. Cada división es independiente en el sentido de que o líneas de pro-
ductos
poseeenun suconjunto
propia división
completo y de
asignan
todas alas
losfunciones
gerentes(marketing,
respectivos la responsabili-
investigación y
dad de diseñar una estrategia empresarial conveniente para que la división com-
59
pita en el sector o mercado. Cada división es independiente en el sentido de que
posee un conjunto completo de todas las funciones (marketing, investigación y
desarrollo, finanzas, etc.) que necesita para producir o proporcionar bienes y ser-
vicios deenmanera
compita el sector eficiente
o mercado.yCada
eficaz. Los
división esgerentes de en
independiente laselfunciones rinden
sentido de que poseecuentas
un conjunto
a completo
los gerentes delaslas
de todas divisiones,
funciones y éstos
(marketing, a la altay gerencia.
investigación desarrollo, finanzas, etc.) que necesita para
producir o proporcionar bienes y servicios de manera eficiente y eficaz. Los gerentes de las funciones
UNIDAD II
Sirinden cuentas a es
la prioridad los atender
gerentes de
a las divisiones,
tipos y éstos ase
de clientes, la alta
debe gerencia.
adoptar una estructura por
mercados (Figura 29). A veces la dificultad que apremia a los administradores es
Si la prioridad es atender a tipos de clientes, se debe adoptar una estructura por mercados (Figura 29).
agrupar funciones de acuerdo con el tipo de comprador, con el fin de adaptar los
A veces la dificultad que apremia a los administradores es agrupar funciones de acuerdo con el tipo de
productos
comprador, quecon elofrece la organización
fin de adaptar los productosa que
las ofrece
demandas exclusivas
la organización de cada exclusivas
a las demandas cliente. de
Una
cadaestructura
cliente. por mercados permite a los administradores ser sensibles a las
necesidades de sus clientes y les permite ser flexibles al tomar decisiones en
respuesta a los
Una estructura cambiospermite
por mercados en lasa necesidades deser
los administradores lossensibles
clientes.
a las necesidades de sus clientes y
TEMA N° 2
les permite ser flexibles al tomar decisiones en respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes.
Figura 29. Estructura por regiones

Adecuación: Propia Figura 29. Estructura por regiones.
Si la prioridad es atender regiones o territorios
Adecuación: Propia. específicos, se debe adoptar una
estructura regional o territorial. Al adoptar una estructura mundial por región,
como la que es
Si la prioridad seatender
muestra en lao figura
regiones territoriosmostrada,
específicos, los administradores
se debe sitúanregional
adoptar una estructura divi- o
siones enAllas
territorial. regiones
adoptar del mundo
una estructura mundialenporlasregión,
que opera
como lalaqueorganización.
se muestra en laEsfigura
másmostrada,
pro-
los administradores sitúan divisiones en las regiones del mundo en las
bable que lo hagan cuando siguen una estrategia multinacional, porque las nece- que opera la organización. Es más
probable que lo hagan cuando siguen una estrategia multinacional,
sidades de los clientes varían enormemente por país o región del mundo. porque las necesidades de los clientes
varían enormemente
Aunque estos trespor país o región
formatos del mundo.
tienen ciertos parecidos, cada uno de ellos respon-
derá a la estrategia diseñada desde la alta gerencia en el afán de hacer realidad
Aunque estos tres formatos tienen ciertos parecidos, cada uno de ellos responderá a la estrategia diseña-
sudavisión, misión y objetivos corporativos.
desde la alta gerencia en el afán de hacer realidad su visión, misión y objetivos corporativos.
c)
c)Organización matricialmatricial
Organización y de proyecto:
y de proyecto:
Diseñar una estructura en divisiones por producto, mercado o región permite a
Diseñar
los una estructura en
administradores divisiones por
responder de producto,
manera mercado o región
más rápida y permite
flexiblea a loslas
administradores
circunstan-res-
ponder de manera más rápida y flexible a las circunstancias que afrontan. Sin embargo, cuando el entorno
cias que afrontan. Sin embargo, cuando el entorno es dinámico, cambia deprisa
es dinámico, cambia deprisa y es muy inseguro, incluso una estructura por divisiones no da a los admi-
y es muy inseguro, incluso una estructura por divisiones no da a los administra-
nistradores suficiente flexibilidad para responder rápidamente al entorno. Para suplir esta insuficiencia se
dores suficiente flexibilidad para responder rápidamente al entorno. Para suplir
propone una estructura matricial.
esta insuficiencia se propone una estructura matricial.
Esta
Estaeses una estructura
una estructura por
por la quelalosque los administradores
administradores agrupan
agrupan personas personas
y recursos de dos y recur-a la
maneras
sos depordos
vez: maneras
función a la vez:
y por producto por30).
(Figura función y por producto
Los empleados se agrupan(Figura 30). para
por funciones Los que
emplea-
aprendan
dos
unossedeagrupan
otros y sepor funciones
vuelvan paray que
más diestros aprendan
productivos; unos
además, se de otros
agrupan y se vuelvan
también en equiposmás
de pro-
diestros
ductos en y los
productivos;
que miembrosademás, se agrupan
de diferentes tambiénpara
funciones colaboran en desarrollar
equipos un de producto
productos en
específico.
los
El que miembros
resultado es una reddecompleja
diferentes funciones
de relaciones colaboran entre
de subordinación paraequipos
desarrollar un producto
de productos y funciones,
específico.
que hace que Ellaresultado es unasea
estructura matricial redmuycompleja
flexible. de relaciones de subordinación entre
equipos de productos y funciones, que hace que la estructura matricial sea muy
flexible.
60
Figura 30. Estructura matricial
Administración
UNIDAD II
TEMA N° 2
Fuente:Adecuación:
Bateman (2009)
Propia
Adecuación: Propia Figura 30. Estructura matricial.
Cada persona que forma parte Adecuación:
de un equipoPropia.
de productos rinde cuentas a dos
Cada persona
jefes: que forma parte de un equipo de productos rinde cuentas a dos
jefes:
Cada A persona
un jefe que
de función, que
forma parte de asigna
un equipolosde
individuos
productos arinde
los cuentas
equiposa ydos
evalúa
jefes: su desem-
A un jefepeñode desde
función, que asigna
el punto de vistalos de
individuos
la función,a los
y aequipos y evalúa
un jefe del equiposudedesem-
producto que
peñoA desdejefe el
unevalúa punto
deel deque
vista
desempeño
función, de los
de
asignalalosfunción, y aaun
integrantes.
individuos losjefe del equipo
equipos y evalúade
su producto
desempeño quedesde el punto de
evalúa el desempeño de los integrantes.
vista de la función, y a un jefe del equipo de producto que evalúa el desempeño de los integrantes.
Figura 31. Diamante Matricial
Figura 31. Diamante Matricial
Figura 31. Diamante Matricial.

Fuente:Adecuación:
Bateman (2009)Propia
Muchos de los retos creados por la matriz son particularmente agudos en un con-
Muchostexto
de losinternacional,
retos creadosenpor
sula matrizparte
mayor son particularmente agudosgeográficas
debido a las distancias en un con- y a las
texto internacional, en su mayor parte debido a las distancias geográficas y a las
56 61
56
diferencias en los mercados locales. La clave para manejar la forma de matriz
actual no es la estructura formal en sí, sino comprender que ésta es un proceso.
Muchos de los retos creados por la matriz son particularmente agudos en un contexto internacional, en
Los gerentes que hayan adoptado adecuadamente la estructura matricial por la
su mayor parte debido a las distancias geográficas y a las diferencias en los mercados locales. La clave
complejidad de los retos que enfrentan, pero que han tenido problemas imple-
para manejar la forma de matriz
vecesactual no es la estructura formal en sí, sino comprender que ésta es un
UNIDAD II
mentándola, muchas se encuentran con que no han cambiado las relaciones

proceso. Los gerentes que hayan adoptado adecuadamente la
de personal y de gerencia dentro de sus empresas a maneras que hagan efectivaestructura matricial por la complejidad de
los retos que enfrentan, pero que han tenido problemas implementándola,
la forma matricial. Dar flexibilidad a una organización cambiando sólo su estruc- muchas veces se encuentran
con
turaquenonoeshan cambiado Para
suficiente. las relaciones
crear undeentorno
personalque y depermita
gerencia el
dentro
flujode sus de
libre empresas
informa- a maneras
que hagan efectiva la forma matricial. Dar flexibilidad a una organización
ción a través de la organización, los gerentes deben atenerse a las normas, los cambiando sólo su estructura no
esvalores
suficiente. Para crear un entorno que permita el flujo libre de información
y las actitudes que moldean la manera en que se comporta la gente dentro a través de la organización,
los
degerentes deben atenerse a las normas, los valores y las actitudes que moldean la manera en que se
las organizaciones.
comporta la gente dentro de las organizaciones.
TEMA N° 2
d) Organización de red:
La organización de redes una colección de empresas independientes que colaboran
d) Organización de red:
para producir un bien o servicio, casi todas con una sola función. Como se muestra
en la figura 32, la organización de red no describe a una sola organización, sino
La organización de redes una colección de empresas independientes que colaboran para producir un bien
al entramado de relaciones entre muchas empresas. Este tipo de organización es
ounservicio,
acuerdocasi flexible
todas con una sola
entre función. Como
diseñadores, se muestra productores,
proveedores, en la figura 32, distribuidores
la organización de y red no
describe
clientes, en el que cada empresa puede mantenerse en su propia área de compe- tipo de
a una sola organización, sino al entramado de relaciones entre muchas empresas. Este
organización
tencia, pero es un
aunacuerdo flexible entre
así trabajando diseñadores, proveedores,
efectivamente con otros productores,
miembros de distribuidores
la red. y clientes,
en el que cada empresa puede mantenerse en su propia área de competencia, pero aun así trabajando
efectivamente con otros miembros
Figura 32. de laOrganización
red. Matricial
Fuente: Bateman (2009)Figura 32. Organización Matricial

Adecuación: Propia
Para Bateman (2009), menciona que las redes exitosas ofrecen potencialmente
flexibilidad;
Para innovación;
Bateman (2009), menciona respuestas rápidas
que las redes ante
exitosas amenazas
ofrecen y oportunidades,
potencialmente y
flexibilidad; innovación;
costos y riesgos reducidos. Pero para que estas circunstancias sean exitosas,
respuestas rápidas ante amenazas y oportunidades, y costos y riesgos reducidos. Pero para que estas
de-
ben presentarse los siguientes factores:
circunstancias sean exitosas, deben presentarse los siguientes factores:
• La empresa debe seleccionar la especialidad correcta. Se trata de algo (un bien
• o La
unempresa
servicio) queseleccionar
debe el mercado necesita ycorrecta.
la especialidad que la empresa
Se trata desabe ofrecer
algo (un bien omejor que que el
un servicio)
otras.
mercado necesita y que la empresa sabe ofrecer mejor que otras.
• La empresa debe seleccionar colaboradores excelentes en sus materias, y que
• ofrezcan fortalezas
La empresa complementarias.
debe seleccionar colaboradores excelentes en sus materias, y que ofrezcan fortalezas
• complementarias.
La empresa debe asegurar que todas las partes comprenden las metas estraté-
gicas de la alianza.
• • La
Cada partedebe
empresa debe tener la
asegurar quecapacidad de confiar
todas las partes en las las
comprenden otras mediante
metas información
estratégicas de la alianza.
estratégica, y debe estar segura de que los demás colaboradores entregarán pro-
• ductos
Cada parte debe tener
de calidad, aunla capacidad de confiar
si el negocio creceen rápidamente
las otras mediante
y seinformación estratégica,
ve involucrado en y debe
estar segura de
fuertes demandas. que los demás colaboradores entregarán productos de calidad, aun si el negocio crece
rápidamente y se ve involucrado en fuertes demandas.
62 57
Administración
LECTURA SELECCIONADA N° 1
UNIDAD II
Snapple se roba una parte del mercado.
Bateman, T. (2009). México: McGraw Hill. (pp. 128-154, 294-318, 430-607).
D
anper, empresa agroindustrial comprometida • Tapenade de pimiento en envase de litro de vi-
con el desarrollo sostenible y con más de 21 drio.
TEMA N° 2
años de trayectoria exportando a los 5 conti-
nentes, presentó en la Feria Gasromaq 2015 su nueva • l tradicional tamal de alcachofa, ganador del pre-
E
línea de productos “Río Santa” dirigido al canal insti- mio a la innovación en la categoría de productos
tucional, profesional y Horeca (hoteles, restaurantes, gourmet en la Feria Expoalimentaria 2014.
catering). Danper destacó que esta nueva línea se
• eviche de espárrago, con trozos de espárrago
C
creó con el propósito de hacer más competitivo y con
blanco y verde, pimientos, cebolla, chocho, y el
mayor disponibilidad de oferta el mercado peruano.
punto picante adecuado, en envase de vidrio de
La empresa proyecta para este año ventas totales un litro.
por US$ 150 millones, y en lo que respecta al seg-
• rutas como el mango, papaya andina y el aguay-
F
mento HORECA local, estima ventas en el primer
manto.
año por US$ 500.000 y una inversión aproximada de
US$ 30.000. • La quinua en envases de 2 kilos.
La marca “Río Santa” está inspirada en la fuente de Todos estos productos, junto con la creatividad de
agua, el río Santa, que da vida al Proyecto Chavimo- chefs peruanos y extranjeros, podrán marcar la dife-
chic, el cual irriga los valles de Chao, Virú, Moche y rencia en cada uno de sus platos, lo que permitirá la
Chicama, ubicados en la región de La Libertad. Estas diferenciación de su oferta de valor.
tierras gozan del mejor clima para que DanPer pue-
da producir los mejores productos gourmet para el La empresa trabaja con un capital humano especiali-
cliente institucional y profesional del Perú y el mundo. zado de más de 6000 colaboradores, cuenta con un
La nueva línea de hortalizas y frutas, presentada en amplio portafolio de productos que viene en diferen-
formatos prácticos y convenientes para la aplicación tes presentaciones, como conservas, fresco, refrige-
di recta en los platos a la carta del cliente profesional rado, congelado y granos secos.
e institucional, busca ofrecer calidad y servicio con-
sistente, acompañada de competitividad en precio y Danper hace agricultura y procesamiento industrial
disponibilidad de oferta. con tecnología de vanguardia y trabaja bajo el Siste-
ma Integrado de Gestión de la Calidad. Es la única
Portafolio de productos “Río Santa” Los alimentos agroindustrial peruana que tiene certificado SA 8000
que forman parte de la canasta de productos de ex- en las tres categorías: fresco, conservas y congela-
portación y ahora estarán disponibles en la mesa de do; y la única con certificado OHSAS 18001. Además,
los peruanos bajo la marca “Río Santa” son: cuenta con certificaciones como ISO 14001, ISO
9001, Global GAP, US GAP, BRC, BSCI Código de Con-
• spárrago blanco y verde enteros, en trozos y
E ducta, HACCP, entre otros; que permiten cumplir con
puntas. las más altas exigencias del cliente global.
• imientos piquillo, California y la primicia; los che-
P
rry hot usados para rellenar de color rojo y verde.
• Alcachofa corazones y fondos.
• Tomate cherry con hierbas marinadas.
63
UNIDAD II
¿Qué es la Estrategia? La gestión y la

Administración para el Mañana: 10 artículos
del HBR que deben leerse”.
TEMA N° 2
Porter, M. (2011). Harvard Business Review: América Latina: Diciembre, pp.100-117.
I. La eficiencia operacional no es estrategia mejoras operacionales resultantes a menudo han

sido impresionantes, muchas empresas se han visto
Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado frustradas al no ser capaces de convertir dichas ven-
aprendiendo a desempeñarse de acuerdo a un nuevo tajas en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco,
conjunto de reglas. Las empresas deben tener la flexi- de manera casi imperceptible, las herramientas de
bilidad suficiente para responder con rapidez a los cam- gestión han suplantado a la estrategia. A medida que
bios competitivos y del mercado. Deben compararse los ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los
incesantemente con un benchmark para lograr una frentes, se apartan más de las posiciones competiti-
mejor práctica. Deben tercerizar en forma agresiva con vas viables.
el fin de adquirir eficiencia en diferentes ámbitos. Así
mismo, deben fomentar algunas competencias centra- La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente.
les para mantenerse a la cabeza de sus rivales. Tanto la eficacia operacional como la estrategia son
esenciales para un desempeño superior, el que, des-
El posicionamiento–antiguamente la parte más im- pués de todo, es la meta principal de todo negocio.
portante de la estrategia– ha sido descartado como No obstante, ambas funcionan de manera muy dis-
demasiado estático para los dinámicos mercados y tinta. Una empresa puede desempeñarse mejor que
las cambiantes tecnologías de la actualidad. Según el sus rivales sólo si es capaz de establecer una diferen-
nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cia que pueda mantener. Debe entregar mayor valor a
cualquier posición de mercado, por lo que la ventaja los clientes o bien crear un valor comparable a menor
competitiva es, en el mejor de los casos, temporal. costo, o ambas cosas. Lo que sigue es cuestión de la
Pero esas creencias son peligrosas verdades a me- aritmética de la rentabilidad superior: entregar mayor
dias y están llevando a un número cada vez mayor valor permite a una empresa cobrar mayores precios
de empresas hacia una competencia mutuamente unitarios promedio, en tanto que una mayor eficien-
destructiva. Es cierto que algunas barreras a la com- cia da como resultado costos unitarios promedio más
petencia se están derrumbando a medida que dis- bajos. En última instancia, todas las diferencias entre
minuye la regulación y se globalizan los mercados. las empresas en términos de costo o precio se ori-
También es cierto que las empresas han invertido ginan en los cientos de actividades necesarias para
bien su energía en hacerse más ligeras y más ágiles. crear, producir, vender y entregar sus productos o
En muchos sectores, sin embargo, lo que algunos lla- servicios, tales como visitar a los clientes, ensam-
man hipercompetencia es una herida auto infligida y blar los productos finales y capacitar a los emplea-
no el resultado inevitable de un paradigma cambiante dos. El costo se genera por la realización de activi-
de la competencia. dades, mientras que la ventaja en costo surge de la
realización de actividades específicas de manera más
La raíz del problema radica en una incapacidad de
eficiente que los competidores. Del mismo modo, la
distinguir entre eficacia operacional y estrategia. La
diferenciación se produce tanto por la elección de
búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha
actividades como por la manera en que se realizan.
generado una cantidad extraordinaria de herramien-
Por lo tanto, las actividades son las unidades básicas
tas y técnicas de gestión: la gestión de calidad to-
de la ventaja competitiva. La ventaja o la desventaja
tal, el benchmarking, la competitividad basada en el
total es el resultado de todas las actividades de una
tiempo, la tercerización, la colaboración con socios,
empresa, no sólo de algunas.
la reingeniería y la gestión del cambio. Aunque las
64
Administración
La eficacia operacional (EO) significa realizar las mis- Notes, por ejemplo, redefinieron la frontera de la
mas actividades mejor que los rivales. Aunque la efi- productividad para las operaciones de las fuerzas de
cacia operacional incluye la eficiencia, no está limita- ventas y crearon una gran variedad de posibilidades
UNIDAD II
da a ella. Se refiere a un número variado de prácticas para relacionar las ventas con actividades como el
que permiten a una empresa hacer mejor uso de sus procesamiento de los pedidos y el soporte posven-
insumos, disminuyendo, por ejemplo, los defectos ta. Asimismo, la producción ligera, que involucra una
de los productos o desarrollando mejores productos familia de actividades, permitió importantes logros
con mayor rapidez. Por el contrario, el posicionamien- en la productividad de la manufactura y en el uso
to estratégico implica realizar actividades diferentes de los activos. Durante al menos la última década,
de aquellas de los rivales, o bien realizar actividades los ejecutivos se han dedicado a mejorar la eficacia
similares de manera diferente. operacional. Mediante programas como la gestión de
TEMA N° 2
calidad total, la competitividad basada en el tiempo
Las diferencias en eficacia operacional entre las em- y el benchmarking, modificaron su manera de rea-
presas se pueden ver en todas partes. Algunas em- lizar las actividades para eliminar las ineficiencias,
presas son capaces de obtener más de sus insumos mejorar la satisfacción del cliente y lograr la mejor
que otras porque eliminan los esfuerzos malgasta- práctica. En un esfuerzo por mantenerse al día con
dos, usan tecnología más avanzada, motivan mejor los cambios en la frontera de la productividad, los
a sus empleados o son más astutas al administrar ejecutivos adoptaron el mejoramiento continuo, el
determinadas actividades o grupos de actividades. empoderamiento, la gestión del cambio y la así deno-
Tales diferenciasen eficacia operacional constituyen minada organización de aprendizaje. La popularidad
una importante fuente de diferencias en rentabilidad de la tercerización y de la empresa virtual refleja la
entre los competidores, porque afectan de manera creciente aceptación de que es difícil realizar todas
directa la relación entre sus posiciones de costo y las actividades con la misma productividad que los
niveles de diferenciación. Las diferencias en eficacia especialistas. A medida que las empresas avanzan
operacional tuvieron en el centro del desafío japonés hacia la frontera, a menudo pueden mejorar varias di-
a las empresas occidentales en los años 80.Los japo- mensiones de su desempeño de manera simultánea.
neses estaban tan avanzados con respecto a sus riva- Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron la práctica
les en eficacia operacional que podían ofrecer al mis- japonesa de conversiones rápidas en los años 80 pu-
mo tiempo menor costo y mayor calidad. Vale la pena dieron disminuir el costo y aumentar la diferenciación
hacer hincapié en este aspecto, dado que gran parte en forma simultánea.
del pensamiento reciente sobre la competencia se
basa en él. Imagine por un momento una frontera de Lo que antiguamente eran considerados verdaderos
la productividad que constituye la suma de todas las trade-offs entre defectos y costos, por ejemplo: re-
mejores prácticas existentes en un momento dado. sultaron ser ilusiones creadas por una mala eficacia
Imagine que es el máximo valor que una empresa operacional.
que ofrece un determinado producto o servicio pue-
de crear a un costo dado, usando lo mejor que estu- Los ejecutivos aprendieron a desestimar estos fal-
viera disponible en tecnologías, habilidades, técnicas sos trade-offs. El constante perfecciona-miento de
de gestión e insumos comprados. La frontera de la la eficacia operacional es necesario para lograr una
productividad se puede aplicar a actividades indivi- rentabilidad superior. Sin embargo, por lo general no
duales, a grupos de actividades conectadas, como el es suficiente. Pocas empresas han competido exi-
procesamiento y la manufactura de los pedidos, así tosamente sobre la base de la eficacia operacional
como a todas las actividades de una empresa. Cuan- durante un período prolongado, y cada vez resulta
do una empresa mejora su eficacia operacional, se más difícil mantenerse a la cabeza de los rivales. La
acerca a la frontera. Esto tal vez requiera inversiones razón más obvia de esto es la rápida difusión de las
de capital, personal diferente o simplemente nuevas mejores prácticas. Los competidores pueden imitar
formas de gestión. rápidamente las técnicas de gestión, nuevas tecno-
logías, adelantos en los insumos y mejores formas
La frontera de la productividad está en continua ex- de satisfacer las necesidades de los clientes. Las so-
pansión a medida que se crean nuevas tecnologías y luciones más genéricas –aquellas que pueden utili-
enfoques de gestión y se hacen disponibles nuevos zarse en diversos entornos– son las que se difunden
insumos. Las computadoras portátiles, las comuni- con mayor rapidez.
caciones móviles, Internet y software como Lotus
65
Considere cómo se aceleró la proliferación de las llos que sobrevivieron a otros, no las empresas con
técnicas de EO con el apoyo de los consultores. La una ventaja real. Tras una década de impresionantes
competencia por la EO expande la frontera de la pro- mejoras de la eficacia operacional, muchas empre-
UNIDAD II
ductividad, lo que de hecho eleva la vara para todos. sas se están enfrentando a retornos disminuidos.
Sin embargo, aunque dicha competencia genera una El mejoramiento continuo se grabó en el cerebro de
mejora absoluta en la eficacia operacional, no implica los ejecutivos. Pero sin quererlo, sus herramientas
una mejora relativa para ninguna empresa en parti- conducen a las empresas a la imitación y la homoge-
cular. Considere la industria gráfica de EE.UU., cuyo neidad. Paulatinamente, los ejecutivos han permitido
valor sobrepasa los US$ 5.000 millones. Los principa- que la eficacia operacional suplante a la estrategia. El
les actores –R.R. Donnelley & Sons Company, Que resultado es una competencia de suma cero, precios
TEMA N° 2
becor, World Color Press y Big Flower Press– están estacionarios o decrecientes, así como presiones so-
enfrentados en una competencia directa, atendiendo bre los costos que hacen peligrar la capacidad de las
a todo tipo de clientes, ofreciendo el mismo conjunto empresas para invertir en el negocio en el largo plazo.
de tecnologías de impresión (fotograbado y offset),
invirtiendo sustancialmente en los mismos equipos II. La estrategia descansa sobre actividades únicas
nuevos, operando sus imprentas más rápido y redu-
La estrategia competitiva consiste en ser diferente.
ciendo personal. Sin embargo, los grandes aumentos
Significa la selección deliberada de un conjunto de
de la productividad que resultan de estas prácticas
actividades distintas para entregar una mezcla única
benefician a los clientes y a los proveedores de equi-
de valor. Southwest Airlines Company, por ejemplo,
pos y no logran aumentar la rentabilidad. Incluso el
ofrece un servicio de vuelos cortos punto a punto,
margen de utilidad de Donnelley, líder del sector, que
a bajo costo, entre ciudades de tamaño mediano y
era sistemáticamente superior a 7% en los años 80,
aeropuertos secundarios en las grandes urbes. Sou-
disminuyó a menos de 4,6% en 1995. Este patrón
thwest evita los grandes aeropuertos y no vuela gran-
se está repitiendo en todos los sectores. Hasta los
des distancias.
japoneses, pioneros de la nueva competencia, pa-
decen de utilidades persistentemente bajas (vea el Entre sus clientes se encuentran personas de nego-
recuadro “Las empresas japonesas rara vez tienen cios, familias y estudiantes. Las salidas frecuentes y
estrategias”). las tarifas económicas de Southwest atraen a clien-
tes sensibles a los precios, que de otro modo viaja-
La segunda razón por la cual una mejor eficacia ope-
rían en autobús o automóvil, y a viajeros orientados
racional es insuficiente –la convergencia competi-
a la conveniencia que para otras rutas elegirían una
tiva– es más sutil e insidiosa. Mientras más bench-
aerolínea que ofreciera servicio completo.
marking hacen las empresas, más se asemejan entre
sí. Mientras más los competidores tercerizan sus La mayoría de los ejecutivos describen el posicio-
actividades a proveedores eficientes, a menudo los namiento estratégico en términos de sus clientes:
mismos, más genéricas se tornan esas actividades. “Southwest Airlines atiende a los viajeros sensibles
A medida que los rivales se imitan mutuamente en a los precios y a la conveniencia”. Pero la esencia de
términos de mejoramientos de la calidad, tiempos de la estrategia radica en las actividades: ya sea realizar
ciclo o asociaciones con los proveedores, las estrate- las actividades de forma distinta o bien realizar acti-
gias convergen y la competencia se convierte en una vidades diferentes a aquellas realizadas por los riva-
serie de carreras por pistas idénticas donde nadie les. De lo contrario, una estrategia no es más que un
puede ganar. lema publicitario que no resistirá la competencia.
La competencia basada sólo en la eficacia operacio- Una aerolínea que ofrece un servicio completo está
nal es mutuamente destructiva y conduce a guerras estructurada de manera de llevar pasajeros desde
de desgaste que sólo se pueden detener limitando prácticamente cualquier punto A hasta cualquier
la competencia. La ola reciente de consolidación de punto B. Para llegar a un gran número de destinos y
sectores mediante fusiones tiene sentido en el conatender a pasajeros que tienen conexiones de vue-
texto de la competencia por la EO. Impulsadas por los, estas aerolíneas emplean un sistema de centros
las presiones de desempeño pero carentes de una de distribución de vuelos ubicados en los aeropuer-
visión estratégica, las empresas no han logrado idear tos más importantes. Para atraer a pasajeros que de-
nada mejor que adquirir a sus rivales. Los competi- sean una mayor comodidad, ofrecen un servicio de
dores que permanecen en pie a menudo son aque- primera clase y otro de clase ejecutiva. Para atender a
66
Administración
pasajeros que deben cambiar de avión, coordinan los ble será despachado al domicilio del cliente dentro de
horarios y chequean y transfieren el equipaje. Dado seis a ocho semanas. Ésta es una cadena de valor
que algunos pasajeros viajarán durante muchas ho- que maximiza la personalización y el servicio, pero a
UNIDAD II
ras, estas aerolíneas sirven comidas a bordo. un alto costo.
Southwest, en cambio, diseña todas sus actividades Ikea, en cambio, atiende a los clientes que están
especialmente a fin de ofrecer un servicio convenien- felices de sacrificar servicio por costo. En lugar del
te de bajo costo en su tipo especial de ruta. Acortan- vendedor que sigue a los clientes por la tienda, Ikea
do el tiempo de embarque a sólo 15 minutos en la utiliza un modelo de autoservicio basado en exhibi-
puerta de salida, Southwest es capaz de mantener ciones estructuradas dentro de la tienda.
los aviones volando durante más horas que sus ri-
TEMA N° 2
vales y ofrecer salidas frecuentes con un menor nú- En vez de depender sólo de terceros fabricantes, Ikea
mero de aviones. Southwest no ofrece servicio de diseña sus propios muebles modulares, de bajo cos-
comida abordo, ni asientos numerados, ni chequeo to y listos para armar, que se adecuan a su posicio-
del equipaje que se transferirá entre aerolíneas, ni namiento. En sus enormes tiendas, Ikea exhibe cada
servicios de clase superior. La emisión automatizada uno de los productos que vende en espacios ambien-
de pasajes en la puerta de embarque motiva a los tados, de manera que los clientes no necesitan un
pasajeros a no acudir a los agentes de viajes, lo que decorador que les ayude a imaginar cómo organizar-
permite a Southwest evitar el pago de sus comisio- los. Contiguo a las salas de exposición amuebladas
nes. Una flota estandarizada de Boeing 737 fomenta hay un sector de bodega con los productos en cajas
la eficiencia del mantenimiento. o paletas. Se espera que los clientes retiren y trans-
porten su mercadería, e Ikea incluso ofrece a sus
Southwest creó una posición estratégica distintiva y clientes una parrilla de techo para el automóvil que
valiosa sobre la base de un conjunto de actividades puede ser devuelta en la visita siguiente a cambio de
especialmente diseñadas En las rutas que atiende un rembolso.
Southwest, ninguna aerolínea que ofrezca un servicio
completo podría ser tan conveniente ni de tan bajo Aunque gran parte de su posición de bajo costo se
precio. Ikea, el minorista internacional de muebles debe al hecho de que los clientes “lo hacen por sí
con sede en Suecia, también tiene un claro posicio- mismos”, Ikea ofrece una serie de servicios adicio-
namiento estratégico. Los consumidores objetivos nales que sus competidores no brindan. Un ejemplo
de Ikea son compra-dores jóvenes que desean mue- es la guardería infantil en la tienda. Otro consiste en
bles con estilo a bajo costo. Lo que convierte este el horario prolongado. Esos servicios están alineados
concepto de marketing en un posicionamiento estra- de manera especial con las necesidades de sus clien-
tégico es el grupo de actividades hechas a la medida tes, quienes son jóvenes, no adinerados, probable-
que lo hacen funcionar. Al igual que Southwest, Ikea mente tengan niños (pero no una niñera) y, dado que
optó por realizar las actividades de manera distinta a trabajan para ganarse la vida, necesiten comprar en
sus rivales. un horario no habitual.
Piense en la típica tienda de muebles. Las salas de Los orígenes de las posiciones estratégicas. Las po-
exposición exhiben muestras de los productos. Un siciones estratégicas surgen de tres fuentes distin-
área podría contener 25 sofás; otra exhibirá cinco metas, que no se excluyen mutuamente y a menudo se
sas de comedor. superponen. En primer lugar, el posicionamiento pue-
de estar basado en la producción de un subconjunto
Sin embargo, esos artículos representan sólo una de los productos o servicios de un sector. A éste lo
fracción de las alternativas disponibles para los clien- llamo posicionamiento basado en la variedad, porque
tes. Docenas de catálogos que exhiben muestras de se basa en la elección de variedades de productos
tela o de madera o estilos alternativos ofrecen a los o servicios más que en segmentos de clientes. El
clientes miles de variedades de productos para elegir. posicionamiento basado en la variedad tiene sentido
A menudo, los vendedores acompañan a los clientes eco-nómico cuando una empresa puede producir me-
por la tienda, respondiendo preguntas y ayudándolos jor determinados productos o servicios usando dife-
a recorrer este laberinto de opciones. Una vez que el rentes grupos de actividades.
cliente elige lo que quiere, el pedido se trasmite a un
tercero para que éste lo fabrique. Con suerte, el mue- Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa
en lubricantes para automóviles y no ofrece ningún
67
otro servicio de reparación o mantenimiento. Su ca- los productos y necesitan cantidades distintas de in-
dena de valor ofrece un servicio más rápido y a me- formación, soporte y servicios. Los clientes de Ikea
nor costo que los talleres de reparación más grandes. son un buen ejemplo de este tipo de grupo. Ikea pre-
UNIDAD II
tende satisfacer todas las necesidades mobiliarias de

Esta combinación es tan atrayente que muchos clien- sus clientes objetivo, no sólo un subgrupo de ellas.
tes dividen sus compras: realizan los cambios de Una variante del posicionamiento basado en las ne-
aceite en Jiffy Lube, el competidor focalizado, y recu- cesidades surge cuando el mismo cliente tiene dife-
rren a sus rivales para otros servicios. rentes necesidades en ocasiones diferentes o para
distintos tipos de transacciones. La misma persona,
Vanguard Group, líder del sector de fondos mutuos,
por ejemplo, puede tener necesidades distintas cuan-
es otro ejemplo del posicionamiento basado en la
TEMA N° 2
do viaja por negocios que cuando viaja por placer con

variedad. Vanguard ofrece una variedad de fondos
su familia. Es probable que los compradores de latas
comunes de inversión, acciones ordinarias y bonos
–las empresas de bebidas, por ejemplo– necesiten
que prometen un rendimiento predecible y los gastos
obtener distintos insumos de su proveedor principal
más bajos. El método de inversión de la empresa sa-
y de su fuente de suministro secundaria.
crifica a propósito la posibilidad de rendimientos ex-
traordinarios en un año determinado a cambio de un Muchos ejecutivos intuitivamente visualizan su nego-
buen rendimiento relativo todos los años. Vanguard cio en términos de las necesidades de los clientes a
es conocida, por ejemplo, por sus fondos indexados. quienes satisfacen. Un elemento decisivo del posi-
Evita apostar a las tasas de interés y evita los grupos cionamiento basado en las necesidades, sin embar-
accionarios reducidos. go, no es en absoluto intuitivo y a menudo se omite.
Las diferencias en las necesidades no se convierten
Los administradores de fondos mantienen un bajo
en posiciones significativas a menos que el mejor
nivel de transacciones, lo que restringe los gastos;
conjunto de actividades para satisfacerlas también
además, la empresa disuade a los clientes de com-
sea diferente. Si no fuera así, todos los competido-
prar y vender rápidamente porque esto hace subir los
res podrían satisfacer esas mismas necesidades y el
costos y puede obligar a un administrador de fondos
posicionamiento no tendría nada de exclusivo ni de
a comprar a fin de apalancar nuevo capital y reunir
valioso.
efectivo para las remisiones por pagar. Asimismo,
Vanguard adopta un enfoque consistente de bajos En la banca privada, por ejemplo, Bessemer Trust
costos tanto para la gestión de la distribución como Company se orienta a familias con al menos US$ 5
para el servicio al cliente y el marketing. Muchos in- millones de activos invertibles que deseen conservar
versionistas incluyen uno o más fondos de Vanguard su capital junto con acumular riqueza. Al asignar un
en su portafolio, mientras compran a los competido- sofisticado ejecutivo de cuenta por cada 14 familias,
res fondos más agresivos o especializados. Bessemer configuró sus actividades para proveer un
servicio personalizado. Por ejemplo, es más probable
Las personas que usan Vanguard o Jiffy Lube están
que las reuniones se efectúen en el rancho o yate
respondiendo a una cadena de valor superior para un
de un cliente que en la oficina. Bessemer ofrece una
determinado tipo de servicio. El posicionamiento ba-
amplia variedad de servicios personalizados, inclu-
sado en la variedad puede atender a una gran diver-
yendo la administración de inversiones y la adminis-
sidad de clientes; sin embargo, para la mayoría sólo
tración de herencias, supervisión de inversiones en
satisface un subconjunto de sus necesidades.
petróleo y gas, y servicios contables para caballos de
Un segundo principio de posicionamiento es el de sa- carrera y aviones. Los préstamos, producto principal
tisfacer la mayoría o todas las necesidades de un gru- de la mayoría de los bancos privados, rara vez son
po de clientes en particular. A éste lo llamo posiciona- requeridos por los clientes de Bessemer y constitu-
miento basado en las necesidades, que se encuentra yen una pequeña fracción de los balances e ingresos
más cercano a la noción tradicional de tener como de sus clientes. A pesar de que las compensaciones
objetivo a un segmento de clientes. Se origina cuan- de los ejecutivos de cuenta y los costos de personal
do existen grupos de clientes con necesidades dife- son los más altos como porcentaje de los gastos de
rentes y cuando un conjunto de actividades hechas a operación del sector, se calcula que la diferenciación
la medida puede satisfacer mejor estas necesidades. que Bessemer hace respecto de sus familias objetivo
Algunos grupos de clientes son más sensibles a los genera un retorno sobre el capital más alto que cual-
precios que otros, exigen diferentes prestaciones de quier otro competidor de la banca privada.
68
Administración
El banco privado Citibank, por otra parte, atien- ubicaciones), y los gastos generales corporativos
de a clientes con activos mínimos cercanos a US$ más bajos del sector: sólo 2% (el promedio es 5%).
250.000, quienes, a diferencia de los clientes de Bes- Al operar en comunidades reducidas, Carmike puede
UNIDAD II
semer, desean acceso oportuno a préstamos: desde emplear un marketing altamente personalizado en
enormes créditos hipotecarios hasta el financiamien- el que el administrador del cine conoce a los clien-
to de negocios. Los administradores de cuenta de tes habituales y fomenta la asistencia a través de los
Citibank son sobre todo prestamistas. contactos personales. Por el hecho de ser el cine do-
minante, y a veces el único en sus mercados –con
Cuando los clientes necesitan otros servicios, sus frecuencia su principal competencia es el equipo de
administradores de cuenta los derivan a otros espe- fútbol de la escuela secundaria–Carmike también
cialistas de Citibank, cada uno de los cuales maneja puede elegir las películas de su preferencia y nego-
TEMA N° 2
productos empaquetados de antemano. El sistema ciar mejores condiciones con los distribuidores.
de Citibank es menos personalizado que el de Besse-
mer y le permite tener una razón de ejecutivo-clien- Los clientes de zonas rurales, en oposición a los de
te de 1:125. Las reuniones bianuales en la oficina se zonas urbanas, constituyen un ejemplo de cómo el
efectúan sólo para los clientes más grandes. Tanto acceso impulsa las diferencias en las actividades. La
Bessemer como Citibank adaptaron sus actividades atención a clientes pequeños o grandes, o a clientes
para satisfacer las necesidades de un grupo diferente concentrados o diseminados en un área geográfica,
de clientes de la banca privada. La misma cadena de constituye otro ejemplo de cómo a menudo varía la
valor no puede satisfacer las necesidades de ambos mejor manera de configurar las actividades de mar-
grupos de manera rentable. keting, procesamiento de los pedidos, logística y
servicio posventa a fin de satisfacer las necesidades
El tercer principio de posicionamiento es el de seg- similares de grupos distintos.
mentar a los clientes que son asequibles de distintas
maneras. Aunque sus necesidades sean similares a El posicionamiento no sólo se refiere a crear un ni-
las de otros clientes, la mejor configuración de activi- cho. Una posición que surja de cualquiera de las
dades para tener acceso a ellos es diferente. A éste fuentes puede ser amplia o estrecha. Un competidor
lo llamo posicionamiento basado en el acceso. El ac- focalizado, como Ikea, se centra en las necesidades
ceso puede depender de la ubicación geográfica o especiales de un subconjunto de clientes y diseña
del número de clientes, o de cualquier otro paráme- sus actividades en consecuencia. Los competidores
tro que requiera un conjunto distinto de actividades focalizados se nutren de los grupos de clientes que
para llegar a los clientes de la mejor manera. reciben muchos servicios (y por ende se les cobra
mucho) por parte de los competidores con una clien-
La segmentación según el acceso es menos fre- tela más amplia, y de grupos de clientes desatendi-
cuente y peor entendida que los otros dos principios. dos (y por lo tanto se les cobra poco). Un competidor
Carmike Cinemas, por ejemplo, ofrece cines sólo orientado a una amplia clientela, como Vanguard o
en ciudades y pueblos con una población inferior a Delta Airlines, por ejemplo, atiende a una gran va-
200.000 habitantes. ¿Cómo puede Carmike obtener riedad de clientes y realiza un conjunto de activida-
utilidades en mercados que no sólo son pequeños des diseñadas para satisfacer las necesidades que
sino que tampoco pueden pagar los precios de en- tienen en común. No toma en cuenta ni satisface
tradas al cine de las grandes ciudades? Lo logra me- parcialmente las necesidades más idiosincrásicas
diante un conjunto de actividades que generan una de determinados grupos de clientes. Cualquiera que
estructura ligera de costos. Los clientes de Carmike, sea la base variedad, necesidades, acceso o alguna
todos de pueblos pequeños, pueden ser atendidos combinación de las tres, el posicionamiento exige un
en salas estandarizadas de bajo costo, que requieren conjunto de actividades hechas a la medida porque
menos pantallas y una tecnología de proyección me- siempre dependerá de las diferencias en el lado de
nos sofisticada que las salas de las grandes ciudades. la oferta, es decir, diferencias en las actividades. Sin
Tanto el sistema de información como el proceso de embargo, el posicionamiento no siempre depende de
gestión de la empresa, ambos propietarios, eliminan las diferencias en el lado de la demanda, es decir,
la necesidad de personal administrativo local más allá del cliente. En concreto, los posicionamientos con
de un administrador para cada cine. Carmike también base en la variedad y en el acceso no dependen de
obtiene ventajas a través de compras centralizadas, ninguna diferencia entre los clientes, aunque en la
menores costos de alquiler y personal (debido a sus práctica es frecuente constatar que las diferencias en
69
la variedad o en el acceso van acompañadas de dife- thwest y decidió abarcar ambos mercados. Aunque
rencias en las necesidades. Los gustos, es decir, las mantuvo su posición como aerolínea que ofrece
necesidades, de los clientes pueblerinos de Carmike, un servicio completo, también comenzó a imitar a
UNIDAD II
por ejemplo, se inclinan más hacia las comedias, las Southwest ofreciendo varias rutas punto a punto y
películas de vaqueros y de acción y los espectáculos bautizó el nuevo servicio Continental Lite. Eliminó el
para la familia. Carmike no exhibe ninguna película servicio de comidas y de primera clase, aumentó la
clasificada sólo para mayores de 17 años. Ahora que frecuencia de las salidas, redujo las tarifas y acortó el
ya hemos definido el posicionamiento, podemos co- tiempo de embarque. Debido a que Continental con-
menzar a responder la pregunta, “¿Qué es la estra- tinuó ofreciendo un servicio completo en otras rutas,
tegia?”. La estrategia es la creación de una posición siguió utilizando agentes de viajes y su flota mixta de
TEMA N° 2
única y valiosa que involucra un conjunto diferente aviones, además de proveer servicios de chequeo de
de actividades. Si sólo existiera una posición ideal, equipaje y asientos numerados.
no habría necesidad de contar con una estrategia.
Las empresas enfrentarían un imperativo sencillo: Pero una posición estratégica no es sustentable a
ganar la carrera para descubrirla y tomar posesión de menos que existan trade-offs con otras posiciones.
ella. La esencia del posicionamiento estratégico es Los trade-offs suceden cuando las actividades son in-
elegir actividades que sean diferentes de las de los compatibles. En pocas palabras, un trade-off significa
rivales. Si el mismo conjunto de actividades fuera el que para tener más de algo hay que tener menos de
mejor para generar todas las variedades, satisfacer otra cosa. Una aerolínea puede optar por servir comi-
todas las necesidades y proveer acceso a todos los das lo que aumenta los costos y prolonga el tiempo
clientes, las empresas podrían desplazarse fácilmen- de embarque o bien optar por no servirlas, pero no
te entre estos conjuntos de actividades y la eficacia puede elegir ambas opciones sin generar importan-
operacional determinaría el desempeño. tes ineficiencias. Los trade-offs crean la necesidad de
elegir y protegen contra los que buscan reposicionar-
III. Una posición estratégica sustentable requiere se y contra los abarcadores.
trade-offs Elegir una posición única, sin embargo, no
es suficiente para garantizar una ventaja sustentable. Considere el jabón Neutrogena. El posicionamiento
Una posición valiosa llamará la atención de las em- de Neutrogena Corporation, basado en la variedad,
presas establecidas, quienes probablemente la imita- se cimentó en un jabón “suave para la piel”, libre de
rán de dos formas posibles. residuos y que no afecta el pH natural de la piel. Con
una numerosa fuerza de ventas que visita a los der-
En primer lugar, un competidor puede reposicionarse matólogos, la estrategia de marketing de Neutrogena
para igualar a un rival que tenga un desempeño su- se parece más a la de una empresa farmacéutica que
perior. J.C. Penney, por ejemplo, buscó nuevos posi- a la de un fabricante de jabones. La empresa hace
cionamientos desde ser un clon de Sears hasta trans- publicidad en revistas médicas, hace envíos directos
formarse en un minorista de bienes blandos más por correo a los médicos, asiste a congresos médicos
exclusivo y orientado a la moda. Un segundo tipo de y realiza investigaciones en su propio Skincare Insti-
imitación, y mucho más frecuente, consiste en abar- tute. Para reforzar su posicionamiento, en un inicio
car. El abarcador busca igualar los beneficios de una Neutrogena orientó su distribución a las farmacias y
posición exitosa sin abandonar su posición existente. evitó las promociones de precios. Neutrogena usa un
Injerta nuevos atributos, servicios o tecnologías en proceso de fabricación lento y más caro para moldear
las actividades que ya realiza. Para los que postulan su delicado jabón. Al optar por esta posición, Neutro-
que los competidores pueden copiar cualquier po- gena renunció a los desodorantes y sustancias sua-
sición de mercado, la industria de las aerolíneas es vizantes para la piel que muchos clientes desean en
un caso perfecto para ver si es cierto. Parecería que su jabón. Desistió de la posibilidad de vender grandes
prácticamente cualquier competidor podría imitar las volúmenes a través de los supermercados y de usar
actividades de cualquier otra aerolínea: comprar los promociones de precios. Sacrificó eficiencias de fa-
mismos aviones, alquilar las mismas puertas de em- bricación para lograr los atributos deseados del jabón.
barque e igualar los menús y servicios de emisión
de pasajes y manejo de equipaje que ofrecen otras En su posicionamiento original, Neutrogena hizo múl-
aerolíneas. tiples trade-offs de ese tipo, los que protegieron a la
empresa de los imitadores. Los trade-offs se originan
Continental Airlines constató cuán bien lo hacía Sou- por tres razones. La primera son las contradicciones
70
Administración
en la imagen o reputación. Una empresa conocida tomar decisiones operativas cotidianas sin un marco
por entregar un tipo de valor puede carecer de cre- de referencia definido.
dibilidad y confundir a los clientes, o incluso menos-
UNIDAD II
cabar su reputación, si entrega otro tipo de valor o Los trade-offs en el posicionamiento abundan en
intenta entregar dos cosas contradictorias al mismo la competencia y son esenciales para la estrategia.
tiempo. Crean la necesidad de elegir y deliberadamente limi-
tan lo que ofrece una empresa. Impiden las prácticas
Por ejemplo, sería muy difícil para el jabón Ivory, posi- de abarcar o reposicionarse, ya que los competido-
cionado como un jabón básico y económico para uso res que emplean esos métodos menoscaban sus
diario, cambiar su imagen a fin de igualar la exclusiva estrategias y disminuyen el valor de sus actividades
reputación “médica” de Neutrogena. Las tentativas existentes. En último término, fueron los trade-offs
TEMA N° 2
de crear una nueva imagen habitualmente cuestan los responsables del fracaso de Continental Lite. La
decenas e incluso centenas de millones de dólares aerolínea perdió cientos de millones de dólares y el
en un sector importante, lo que constituye una po- CEO perdió su empleo. Sus aviones se retrasaban al
derosa barrera contra la imitación. En segundo lugar, salir de los congestionados centros de conexión o se
y de mayor importancia, los trade-offs se originan demoraban debido a las transferencias de equipaje.
en las actividades mismas. Las diversas posiciones Los vuelos atrasados y cancelados provocaron mil re-
(con sus actividades hechas a la medida) requieren clamos por día. Continental Lite no pudo permitirse
diferentes configuraciones de productos, diferentes el lujo de competir en precio y seguir pagando las
equipos, diferentes comportamientos de los emplea- comisiones estándar de las agencias de viajes, pero
dos, diferentes destrezas y diferentes sistemas de tampoco pudo prescindir de éstas para su negocio de
gestión. Muchos trade-offs reflejan la falta de flexibi- servicio completo. La aerolínea transó y disminuyó
lidad de la maquinaria, de las personas o de los sis- las comisiones para todos los vuelos de Continental
temas. en forma generalizada. Asimismo, no pudo ofrecer
los mismos beneficios de viajero frecuente a los pa-
Mientras más configure Ikea sus actividades para sajeros que pagaban las tarifas mucho más bajas por
disminuir los costos haciendo que sus clientes trans- el servicio Lite. Nuevamente transó y disminuyó las
porten y ensamblen lo que compran, menos capaci- recompensas de todo el programa de viajero frecuen-
dad tiene para satisfacer a los clientes que necesitan te de Continental, generando el disgusto de las agen-
niveles más altos de servicio. cias de viajes y de los clientes del servicio completo.
Continental trató de competir de dos maneras al mis-
Sin embargo, los trade-offs pueden ser aún más bá-
mo tiempo. Al intentar ofrecer bajo costo en algunas
sicos. En general, se destruye valor si una actividad
rutas y un servicio completo en otras, Continental
está diseñada con un grado de complejidad mayor
pagó un precio enorme por tratar de abarcar. Si no
o menor del que requiere para su uso. Por ejemplo,
existieran los trade-offs entre las dos posiciones,
incluso si un determinado vendedor fuera capaz de
Continental podría haber tenido éxito. Sin embargo,
prestar un alto nivel de ayuda a un cliente y nada a
la ausencia de trade-offs es una peligrosa ver dada
otro, el talento del vendedor (y parte de su costo) se
medias que los ejecutivos deben aprender a ignorar.
desperdiciaría en el segundo cliente. Por otra parte,
La calidad no siempre es gratuita. La conveniencia de
la productividad puede mejorar cuando la variación de
Southwest, que era de alta calidad, es coherente con
una actividad es limitada. Al prestar un alto nivel de
los bajos precios porque sus salidas frecuentes son
ayuda en todo momento, el vendedor y la actividad
posibles gracias a diversas prácticas de bajo costo,
de ventas en su totalidad a menudo pueden lograr
como los breves tiempos de embarque y la emisión
eficiencias en términos de aprendizaje y de escala.
automatizada de pasajes aéreos, por ejemplo. Sin
Por último, los trade-offs surgen de los límites para embargo, otras dimensiones de la calidad de una ae-
la coordinación y el control internos. Al optar decidi- rolínea –como los asientos numerados, las comidas o
damente por competir de una manera y no de otra, la transferencia de equipaje– sólo se pueden propor-
los altos ejecutivos dejan claras las prioridades de la cionar a un cierto costo.
organización. Por el contrario, las empresas que tra-
En general, los falsos trade-offs entre costo y calidad
tan de satisfacer todas las necesidades de todos los
se producen principalmente a causa de esfuerzos re-
clientes se arriesgan a generar confusión dentro de
dundantes o desaprovechados, poco control o exac-
la organización a medida que sus empleados intentan
titud, o bien una mala coordinación. Sólo es posible
71
mejorar simultáneamente el costo y la diferenciación En el caso de Toyota, los clientes se rebelaron y la
cuando una empresa comienza muy lejos de la fron- empresa rápidamente abandonó el nuevo modelo.
tera de la productividad o cuan-do la frontera se ex-
UNIDAD II
pande. En la frontera misma, donde las empresas lo- Durante la última década, a medida que los ejecuti-
gran las mejores prácticas actuales, el trade-off entre vos han mejorado sustancialmente la eficacia opera-
costo y diferenciación es sumamente real. Después tiva, han internalizado la idea de que es conveniente
de una década de gozar de ventajas en productividad, eliminar los trade-offs. Pero si no hay trade-offs las
Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation empresas nunca lograrán una ventaja sustentable.
hace poco colisionaron con la frontera. En 1995, al
Tendrán que competir cada vez más rápido sólo para
verse enfrentada con una creciente resistencia de los
mantenerse en su lugar. Al volver a la pregunta, ¿Qué
TEMA N° 2
clientes a los mayores precios de los automóviles,

es la estrategia? Constatamos que los trade-offs
Honda descubrió que la única forma de producir un
agregan una nueva dimensión a la respuesta. La es-
automóvil más económico era reducir sus presta-
trategia consiste en hacer trade-offs al competir. La
ciones. En Estados Unidos, remplazó los frenos de
esencia de la estrategia es elegir lo que no se hará.
disco traseros del Civic por frenos de tambor, de me-
Sin trade-offs, no habría necesidad de elegir y tam-
nor costo, y empleó tapices más económicos para el
poco se necesitaría una estrategia. Toda buena idea
asiento trasero, con la esperanza de que los clientes
podría ser y sería imitada rápidamente.
no se percataran. Toyota intentó vender una versión
de su éxito de ventas en Japón, el Corolla, con un Una vez más, el desempeño dependería por comple-
parachoques sin pintar y asientos más económicos. to de la eficacia operacional.
72
Administración
ACTIVIDAD N° 1
UNIDAD II
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual
TEMA N° 2
73
CONTROL DE LECTURA Nº 1 (o TAREA ACADÉMICA Nº 1)
UNIDAD II
Instrucciones: Responde a las siguientes preguntas descritas: (4 puntos cada una)

1. E
labore un análisis FODA en una empresa local que conozca bien. ¿Cuáles, si las hay, son las ventajas com-
petitivas con que cuenta la organización?
2. ¿ Cómo difiere el proceso de formulación, implementación y evaluación de la estrategia para (a) empresas
TEMA N° 2
grandes, (b) empresas pequeñas, (c) organizaciones sin fines de lucro y (d) negocios globales?
3. ¿En qué se diferencias los planes estratégicos, operativos y tácticos? ¿Cómo se pueden complementar los
tres niveles dentro de una organización?
4. ¿Cuáles son los desafíos clave en la implementación de la estrategia? ¿Cuáles barreras pueden limitar la
implementación estratégica?
5. ¿Preferiría trabajar en una organización funcional o en una divisional? ¿Por qué?
74
Administración
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
UNIDAD II
A
Administración Estratégica
Empresa un proceso que involucra a los directores de toda la organización para la formulación y la implementa-
ción de metas estratégicas y estrategias.
TEMA N° 2
Administradores de alto nivel
Ejecutivos responsables de la Dirección General y efectividad de la organización
Administradores de nivel medio
Administradores ubicados en los estratos medios de la jerarquía organizacional y que le reportan a los ejecutivos
de alto nivel.
Análisis Situacional
Proceso que los responsables de la planeación utilizan, para resumir toda la información importante de la orga-
nización.
Análisis DAFO
Comparación entre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que contribuyen a formular estrategias.
Autoridad
Derecho legítimo a tomar decisiones y a instruir a otras personas acerca de lo que deben hacer.
D
Decisiones no programadas
Decisiones nuevas, complejas que no cuestan con respuestas probadas.
Decisiones programadas
Decisiones que cuentan con respuestas objetivas correctas.
E
Estrategia
Un patrón de acciones y recursos diseñados para alcanzar las metas de la organización
I
Incertidumbre
Estado que existe cuando los que deciden no tienen suficiente información.
75
J
UNIDAD II
Jerarquía
Los niveles de autoridad de la pirámide organizacional.
N
Nivel operativo
TEMA N° 2
Administradores de nivel básico que supervisan las actividades operativas de la organización.
M
Meta
Un propósito o un fin que la administración desea alcanzar.
Misión
El propósito elemental de una organización y su alcance de operaciones.
O
Organigrama
La estructura de la organización donde se muestran las relaciones de dependencia y autoridad, además de la

división del trabajo.
Organización centralizada
Donde los ejecutivos de alto nivel toman la mayor parte de las decisiones y las pasan a los niveles inferiores para
su implementación.
Organización descentralizada
Donde los gerentes de bajo nivel toman decisiones importantes.
P
Planeación estratégica
Un conjunto de procedimientos para la toma de decisiones sobre las metas y estrategias de largo plazo de la
organización
Planeación operativa
Proceso de identificación de procedimientos y procesos específicos requeridos en los niveles inferiores de la

organización
76
Administración
Planeación táctica
Conjunto de procedimientos para traducir las metas y los planes específicos que sean relevantes para una por-
UNIDAD II
ción distintiva de la organización.
R
Riesgo
Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es menor a 100% y pueden ocurrir pérdidas
TEMA N° 2
V
Visión
Dirección de largo plazo que busca alcanzar la empresa.
77
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II
UNIDAD II

Mc Graw Hill.

TEMA N° 2
Porter, M. (2011). ¿Qué es la Estrategia?. La gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR que
deben leerse en Harvard Business Review: América Latina.
Senge P. (1995). La quinta disciplina en la práctica. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.
78
Administración
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II
UNIDAD II
1. Señale la opción correcta que defina ¿Qué es planear?
a. Planear consiste en fijar un curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
de habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y
números, necesarios para su realización.
TEMA N° 2
b. Planear consiste en fijar un curso incompleto de acción que no ha de seguirse, estableciendo los princi-
pios de habrá de orientarlo, el desorden de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos
y números, necesarios para su realización.
2. ¿cuáles son los tipos de planes? ……………………………………………………………………………………

………………….
3. Qué es el DAFO?
……………………………………………………………………………………………………………………….
4. Marque V o F al siguiente enunciado:
La planeación aporte a eliminar la incertidumbre, ya que los gerentes visualizan el futuro, consideran el
efecto del cambio. ( )
5. Uno de los procesos de la Administración estratégica es :
a. Implementación de estrategias
b. Resolución de problemas
c. Análisis político
d. Comparación de resultados
6. Marque V o F a la siguiente definición de Organigrama
El organigrama estructural de una empresa u organización son la representación gráfica que muestra la
estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerar-
quía y las principales relaciones que se desarrolla ( )
7. Marque V o F a los siguientes enunciados basados en las características de una organización centralizada:
a. Flexible
b. Toma decisiones en todos los niveles
c. Entorno estable
d. La implementación de estrategias de la organización depende de nivel alto gerencial.

79
8. Señale el enunciado que no es un tipo de estructura organizacional:
a. Estructura funcional
UNIDAD II
b. Estructura divisional
c. Estructura descentralizada
d. Estructura matricial
TEMA N° 2
9. Maque V o F al siguiente enunciado
La estructura de una organicion puede ser modificada rápidamente ( )
10. Qué tipo de organigrama es el que se muestra en la siguiente figura.
………………………………………………………………………………………………………………………..
80
Administración
UNIDAD III
PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III
CONTENIDOS
AUTOEVALUACIÓN
EJEMPLOS
81
Resultado de aprendizaje de la Unidad III:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar la importancia de la función de dirección para el logro de los objetivos
organizacionales a través de casos prácticos.
Tema N° 1: Comunicación 1. Analiza la naturaleza y la función de la 1. Valora la importancia del proceso de

1 Definición e importancia de la comunicación. comunicación, de la motivación y el
comunicación 2. Explica cómo puede fluir la liderazgo en el logro de los objetivos
comunicación de manera más efectiva organizacionales.
2 Proceso de comunicación
en las organizaciones.
3 Comunicación organizacional
3. Compara y contrasta las teorías sobre
la motivación.
Tema N° 2: Motivación 4. Resuelve los casos guiados.
1 Definición e importancia de la
motivación
Actividad N°1
2 Teorías de la motivación
Los estudiantes podrán consultar en su
aula virtual.
Tema N° 3: Liderazgo
1 Definición e importancia del
Control de lectura N° 1
liderazgo
Evaluación de los temas 1, 2 y 3.
2 Teorías del liderazgo
Lectura seleccionada 1: Goleman,

D. (2007). Liderazgo que obtiene
resultado. En Lo que hacen los
grandes líderes. Harvard Business
Review: América latina. Dirección
electrónica:
http://www.altagerenciaonline.com/
articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf
Bill, G.; Sims, P.; McLean A. (2011).
Descubra su auténtico liderazgo. La
gestión y la Administración para el
Mañana: 10 artículos del HBR que
deben leerse. Harvard Business
Review: América Latina. Diciembre,
pp 10-17.
Autoevaluación de la Unidad III
82
Administración
TEMA N° 1: PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN

TEMA N° 1:
UNIDAD III
PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN
Para iniciar el presente tema, es necesario menciona que actualmente imaginar a
futuro sobre lo que la organización desea es una tarea fundamental de la adminis-
tración. Para que las decisiones tomadas se trasladen a hechos sostenibles, los ge-
Para rentes
iniciar eldeben
presente tema,
tener es necesario
voluntad paramenciona
alentar que actualmente
y apoyar a las imaginar
personas a futuro sobre lolos
que llevan que la orga-
nización desea
planes es práctica
a la una tareayfundamental
que trabajan de la administración. ParaAque
organizadamente. este lasproceso
decisiones tomadas se trasladen a
administrativo
hechoses sostenibles,
al que se conoce como
los gerentes el proceso
deben de dirección
tener voluntad y como
para alentar veremos,
y apoyar consta
a las personas dellevan
que tres los planes
dimensiones importantes: El liderazgo, la motivación y la comunicación
a la práctica y que trabajan organizadamente. A este proceso administrativo es al que se conoce como entre los di-el proceso
ferentes
de dirección niveles
y como jerárquicos
veremos, constade dela organización.
tres dimensiones importantes: El liderazgo, la motivación y la comuni-
TEMA N° 1
cación entre los diferentes niveles jerárquicos de la organización.
Un caso es como el que menciona en su libro Robbins; Coulter (2010), de que “En
L'Oreal,
Un caso es comoel éxito
el que comienza
menciona en consu su
librogente.
Robbins;Nuestra
Coultergente
(2010), es nuestro
de que activo elmás
“En L’Oreal, éxitopre-
comienza con
ciado.
su gente. El respeto
Nuestra gente por la gente,
es nuestro susmás
activo ideas y diferencias,
preciado. El respetoesporlalaúnica
gente,víasuspara
ideasun creci-
y diferencias, es la
únicamiento
vía parasostenible
un crecimientoa largo plazo".a Como
sostenible en L'Oreal,
largo plazo” . Como en muchas
L’Oreal,otras
muchas organizaciones pro- profesan
otras organizaciones
que sifesan
genteque
es elsiactivo
gentemás es importante,
el activo más importante,
y reconocen y reconocen
el importante papel elqueimportante papel queen el éxito
juegan los empleados
juegan los
de una organización. empleados en el éxito de una organización.
1. ¿Por qué es importante la administración de recursos humanos?
1. ¿Por
La qué es importante
administración la administración
de recursos humanos detres
es importante por recursos
razones: humanos?
Figura 33. Importancia de la Administración de Recursos Humanos

La administración de recursos humanos es importante por tres razones:
Estrategias
Ventaja Mejora el
de la
Competitiva desempeño
Organización
•trabajar con las •La forma como la

personas y tratarlas organizción trata al
comocompañeros, no personal
solamente como costos •Prácticas laborales de
a eliminar o reducir. alto desempeño
Figura 33. Importancia de la Administración de Recursos Humanos

2. Comunicación
Aun con todos los adelantos en la tecnología dela información que están disponibles
para los administradores, la comunicación cara a cara continúa teniendo un papel
2. Comunicación
muy importante en las organizaciones.
Entonces, ¿Qué es comunicación?, más allá de sentar una definición entre las muchas
Aun con todos los adelantos en la tecnología dela información que están disponibles para los administradores, la
acepciones existentes, debemos entender que la comunicación lleva implícita dos
comunicación
funciones cara a cara continúa
básicas: teniendo
transferir un papelymuy
significados importantesignificados;
comprender en las organizaciones.
entonces, para
que la comunicación sea exitosa, se debe impartir y entender el significado enten-
Entonces, ¿Qué es comunicación?, más allá de sentar una definición entre las muchas acepciones existentes,
diendo que por lo menos dos personas participan en el proceso.
debemos
De loentender que
anterior, la comunicación
queremos señalarlleva
queimplícita dos funciones
la comunicación básicas:
engloba transferir
tanto significados y compren-
la comunicación
der significados; entonces, para que la comunicación sea exitosa, se debe
interpersonal (la comunicación entre dos o más personas) y la comunicación impartir y entender el significado
organi-
entendiendo que por lo menos dos personas participan en el proceso.
zacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en una organización);
ambos tipos son importantes para los administradores, a continuación los desarro-
llamos.
83
76
De lo anterior, queremos señalar que la comunicación engloba tanto la comunicación interpersonal (la comunicación
entre dos o más personas) y la comunicación organizacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicación
UNIDAD III
en una organización); ambos tipos son importantes para los administradores, a continuación los desarrollamos.
a) Comunicación impersonal:impersonal:
a) Comunicación
Este es el tipo de comunicación entre dos o más personas más cotidiano que
practicamos.
Este es La figura 34
el tipo de comunicación muestra
entre estos
dos o más siete elementos
personas del que
más cotidiano proceso de comuni-
practicamos. La figura 34
cación
muestra estosensiete
el que participa
elementos del también
proceso deel comunicación
ruido que noeneselotra
que cosa sino
participa las alteracio-
también el ruido que no
nes
es otra quesino
cosa interfieren con la transmisión,
las alteraciones que interfierenrecepción o retroalimentación
con la transmisión, recepción o del mensaje.
retroalimentación del
mensaje.
TEMA N° 1
Figura 34. Proceso de comunicación impersonal

Adecuación: Propia Figura 34. Proceso de comunicación impersonal.
Antes de que la comunicación se lleve a cabo,
Adecuación: Propia.debe haber un propósito expresado
como un mensaje que debe transmitirse, pasa por una fuente llamada emisor y
Antesllaga a un
de que receptor. Else
la comunicación mensaje se convierte
lleve a cabo, debe haberenununa formaexpresado
propósito simbólicacomo
llamada co-
un mensaje que
dificación y pasa a través de un medio (canal) al receptor, que a su vez traduce
debe transmitirse, pasa por una fuente llamada emisor y llaga a un receptor. El mensaje se convierte en
el mensaje
una forma simbólica del emisor
llamada a lo que yse
codificación denomina
pasa a través dedecodificación. El alresultado
un medio (canal) es la
receptor, que a su vez
transferencia de significado de una persona a otra. Los administradores desarro-
traduce el mensaje del emisor a lo que se denomina decodificación. El resultado es la transferencia de sig-
llan habilidades de comunicación, tanto para actuar como emisor como para re-
nificado de una persona a otra. Los administradores desarrollan habilidades de comunicación, tanto para
ceptor, esto lo revisaremos en los siguientes subtítulos.
actuar como emisor como para receptor, esto lo revisaremos en los siguientes subtítulos.
b) Comunicación
b) Comunicación organizacional:
organizacional:
Es el tipo de comunicación dentro de una organización y puede ser definida como
formal o informal: La comunicación informal es un tipo de comunicación organi-
Es el tipo de comunicación dentro de una organización y puede ser definida como formal o informal: La
zacional porque no está definida por la jerarquía estructural de la organización.
comunicación informal es un tipo de comunicación organizacional porque no está definida por la jerarquía
(Por ejemplo, cuando los empleados hablan entre sí en el comedor, al caminar
estructural de la
por los organización.
pasillos, etc.). La comunicación formal es otro tipo de comunicación orga-
nizacional porque tiene lugar bajo acuerdos de trabajo organizacionales prescri-
(Por ejemplo, cuando los empleados hablan entre sí en el comedor, al caminar por los pasillos, etc.). La co-
tos o normados. Este tipo de comunicación tiene variaciones de flujo o sentido
municación formal es otro tipo de comunicación organizacional porque tiene lugar bajo acuerdos de trabajo
dentro de la organización, veámoslas:
organizacionales prescritos o normados. Este tipo de comunicación tiene variaciones de flujo o sentido
dentro de 2.b.1.
la organización, veámoslas:
Comunicación hacia abajo:
Es cualquier comunicación que fluye de un gerente a los empleados; se usa
2.b.1. Comunicación
para informar,hacia abajo:coordinar y evaluar a los empleados, también cuando
dirigir,
se debe dar a los empleados las descripciones de sus puestos, información de
Es cualquier comunicación que fluye de un gerente a los empleados; se usa para informar, dirigir,
políticas y procedimientos organizacionales, señalarles algunos problemas que
coordinar y evaluar a los empleados, también cuando se debe dar a los empleados las descripcio-
requieren ser atendidos o evaluar el desempeño.
nes de sus puestos, información de políticas y procedimientos organizacionales, señalarles algu-
nos problemas
2.b.2. que requierenhacia
Comunicación ser atendidos
arriba:o evaluar el desempeño.
Es la comunicación que fluye de los empleados a los gerentes. Mantiene a los
gerentes alerta de cómo se sienten los empleados acerca de sus empleos, sus
compañeros de trabajo y la organización en general; además, permite tener
ideas de cómo mejorar los procesos en el área.
84
2.b.3. Comunicación horizontal:
Administración
2.b.2. Comunicación hacia arriba:
Es la comunicación que fluye de los empleados a los gerentes. Mantiene a los gerentes alerta de
UNIDAD III
cómo se sienten los empleados acerca de sus empleos, sus compañeros de trabajo y la organiza-
ción en general; además, permite tener ideas de cómo mejorar los procesos en el área.
2.b.3. Comunicación horizontal:
Es la comunicación que se da entre los empleados en un mismo nivel organizacional, frecuentemen-
te ahorra tiempo y facilita la coordinación entre los integrantes de un determinado área funcional.
TEMA N° 1
2.b.4. Comunicación diagonal:
Es aquella que cruza las áreas de trabajo y los niveles organizacionales, debido a su eficiencia y velo-
cidad la comunicación diagonal es el tipo de comunicación organizacional formal con mayor uso.
c) Habilidades de comunicación para los administradores:

Algunas barreras para la comunicación eficaz en las organizaciones tienen su origen en los emisores, por
ejemplo, cuando los mensajes son poco claros, incompletos o difíciles de entender o cuando se envían
a través de un medio inadecuado o cuando no se establecen medios para la retroalimentación, en todos
estos casos la comunicación es deficiente. Otras barreras en la comunicación tienen su origen en los
receptores, por ejemplo, cuando éstos no ponen atención o no escuchan los mensajes o cuando no se
esfuerzan por entender su significado, es probable que la comunicación también sea deficiente.
Para superar estas barreras y poder comunicarse con otros los administradores deben poseer o desarrollar
ciertas habilidades de comunicación, sea que actúen como emisores o como receptores.
2.c.1. Habilidades para administradores como emisores:
Tabla 4
Habilidades para los administradores que actúan como emisores.
Habilidad Descripción
Enviar mensajes claros y Un mensaje es claro cuando es fácil que su receptor lo entienda e
completos interprete, y es completo cuando contiene toda la información que
emisor y receptor necesitan para llegar a un entendimiento.
Elegir un medio adecuado Para comunicarse puede elegir el hablar en persona, cartas escritas,
para el mensaje memorándums, boletines de noticias, Conversaciones telefónicas,
correo electrónico, correo de voz, faxes y videoconferencias etc.
lo importante es que sea un medio utilizado con frecuencia por el
receptor.
Incluir un mecanismo de Puede ser una solicitud de respuesta o indicar cuándo y cómo se
retroalimentación hará el seguimiento, para corroborar que el mensaje fue recibido y
comprendido.

2.c.2. Habilidades para administradores como receptores:
Al igual que se desarrollan habilidades como emisores, también es posible desarrollar habilidades
como receptores ya que los administradores no solo emiten mensajes, órdenes u orientaciones
sino que también reciben informes, reportes y diálogos de los empleados.
85
Veamos algunas de estas habilidades posibles de desarrollarse.
UNIDAD III
Tabla 5
Habilidades para los administradores que actúan como receptores.
Habilidad Descripción
Poner atención A causa de las múltiples funciones y tareas algunos
Administradores no ponen atención suficiente a los mensajes que reciben; sin
embargo, para ser efectivos, siempre deben poner atención a los mensajes
que reciben, no importa qué tan ocupados se encuentren.
TEMA N° 1
Los administradores muestran empatía cuando tratan de entender la forma en

que el emisor siente, y tratan de entender el mensaje desde la perspectiva del
emisor, más que limitarse a verlo desde su propio punto de vista.
Ser un buen escucha Esta habilidad incluye tres características principales:

• A
bstenerse de interrumpir a los emisores en medio de su mensaje, de
modo que no pierdan el hilo de pensamiento.
• M
antener contacto visual con los emisores, para que éstos vean que se les
está poniendo atención.
• D
espués de recibir un mensaje, se deben hacer preguntas para aclarar
ambigüedades y confusiones.
Mostrar empatía Los administradores muestran empatía cuando tratan de entender la forma en
que el emisor siente, y tratan de entender el mensaje desde la perspectiva del
emisor, más que limitarse a verlo desde su propio punto de vista.

3. Motivación
El término motivación viene del latín moveré, que significa “mover”; es decir, todo lo que provoca nuestro com-
portamiento para atender nuestras necesidades y que de alguna forma son las fuerzas de la conducta humana.
En esta sección de la unidad revisaremos los tres elementos de los que se

La motivación
compone la motivación; luego examinaremos algunas teorías importantes Es el resultado de una inte-
de motivación, cada una ofrece a los administradores elementos de juicio racción de motivos complejos,
importantes acerca de cómo motivar a los miembros de la organización internos y externos
pues todas son complementarias en el sentido de que cada una se enfoca
en un pero al integrarlas ayudan a obtener una amplia visión de los múlti-
ples temas y problemas incluidos en el estímulo de altos niveles de motivación en toda la organización.
a) Motivos Internos y Externos:

La motivación en el trabajo es el resultado de una interacción compleja entre los motivos internos de las
personas y los estímulos de la situación o el ambiente (figura 35). Los motivos internos son las necesida-
des, aptitudes, intereses, valores y habilidades de las personas. Hacen que cada individuo sea capaz de
realizar determinadas tareas y no otras; valorar ciertos comportamientos y menospreciar otros. Son los
impulsos interiores, de naturaleza fisiológica y psicológica, afectados por factores sociológicos, como los
grupos o la comunidad de los cuales la persona forma parte.
Los motivos externos son estímulos o incentivos que el ambiente ofrece o los objetivos que la persona
persigue. Satisfacen necesidades, despiertan sentimientos de interés o representan recompensas desea-
86
Administración
motivación en el trabajo es el resultado de una interacción compleja entre los

otivos internos de las personas y los estímulos de la situación o el ambiente
das. Son motivos externos el trabajo que realiza el individuo, el ambiente en el cual se efectúa el trabajo,
gura 35). Los motivos internos son las necesidades, aptitudes, intereses, valo-
las recompensas, los patrones establecidos por el grupo de colegio y los valores del medio social, además
s y habilidades de las perso-
UNIDAD III
de otros. Todos estos motivos se combinan en forma compleja para influir en el desempeño
s. Hacen que cada individuo Figura 35. : Elementos de la motivación
a capaz de realizar determi-
das tareas y no otras; valorar MOTIVOS INTERNOS
rtos comportamientos y me-
Necesidadess, aptitudes,
spreciar otros. Son los impul-
s interiores, de naturaleza fi- valores y otros
lógica y psicológica, afecta-
MOTIVACIÓN
TEMA N° 1
s por factores sociológicos,
mo los grupos o la comunidad
los cuales la persona forma MOTIVOS INTERNOS
rte. Estímulos o incentivos que
s motivos externos son estí- el ambiente ofrece
ulos o incentivos que el am-
nte ofrece o los objetivos que
persona persigue. Satisfacen Fuente:
Figura Robbins
35. Elementos de laymotivación.
Coulter (2010)
cesidades, despiertan senti- Adecuación:
Fuente: Robbins yPropia
coulter (2010).
entos de interés o represen- Adecuación: Propia.
n recompensas deseadas. Son motivos externos el trabajo que realiza el indivi-
o, el ambiente en el cual se de
b) Componentes efectúa el trabajo, las recompensas, los patrones
la motivación:
ablecidos por el grupo de colegio y los valores del medio social, además de
os. Todos estos Definimos
motivosel se combinan
significado en forma
de motivación, ahoracompleja
necesitamospara señalarinfluir eneselmotivación, ¿Por qué?,
lo que no
sempeño porque muchas personas, incorrectamente, ven la motivación como un rasgo personal; es decir, piensan
que algunas personas están motivadas y otras no; sin embargo, no podemos etiquetar a las personas de
esa forma ya que cada persona difiere en cuanto a su impulso motivacional y por lo general su motivación
varía de una situación a otra.
Componentes de la motivación:
Es aquí donde ingresa la idea de componentes de la motivación (Figura 36) pues, indistintamente del con-
finimos el significado de motivación, ahora necesitamos señalar lo que no es
cepto que se formule, estará guiado por tres elementos: la energía con la que nos movemos a hacer o no
otivación, ¿Por qué?, porque muchas personas, incorrectamente, ven la moti-
determinada acción, la dirección en la que vamos y la perseverancia con la que nos mantenemos.
ción como un rasgo personal; es decir, piensan que algunas personas están
otivadas y otras no; sin embargo, no podemos etiquetar a las personas de esa
ma ya que cada persona difiere en cuanto a su impulso motivacional y por lo
neral su motivación varía de una situación a otra.
aquí donde ingresa la idea de componentes de la motivación (Figura 36) pues,
distintamente del concepto que se formule, estará guiado por tres elementos:
energía con la que nos movemos a hacer o no determinada acción, la dirección
la que vamos y la perseverancia con la que nos mantenemos.
Figura 36. Fuentes de poder del líder

Adecuación: Propia
Figura 36. Fuentes de poder del líder.
3.b.1. Energía:
El elemento energía es una medida de intensidad o impulso con la que una
persona motivada pone mayor empeño y trabaja duro; a esto es a lo que
algunos denominan: calidad de esfuerzo.
87
3.b.2. Dirección:
Este elemento es la ruta o sentido que se le otorga al esfuerzo pesto por lograr
3.b.1. Energía:
El elemento energía es una medida de intensidad o impulso con la que una persona motivada pone
UNIDAD III
mayor empeño y trabaja duro; a esto es a lo que algunos denominan: calidad de esfuerzo.
3.b.2. Dirección:
Este elemento es la ruta o sentido que se le otorga al esfuerzo pesto por lograr algo, es decir,
¿Hacia dónde vamos? ¿Qué lograremos si ponemos el mayor empeño?, las respuestas, son la
dirección hacia donde tiene sentido y razón de ser toda la energía desplegada.
TEMA N° 1
3.b.3. Perseverancia:
La motivación incluye una dimensión de perseverancia; es decir, la constancia con la que se man-
tiene energizado los ánimos sabiendo que se ha de lograr un objetivo propuesto.
c) Teorías sobre la motivación

La motivación puede provenir de fuentes intrínsecas o extrínsecas. El comportamiento con motivación
intrínseca es un comportamiento que; se realiza por el valor que tiene en sí; la fuente de la motivación es
realizar el comportamiento mismo y la motivación proviene de efectuar el trabajo en sí. El comportamiento
con motivación extrínseca es aquel que busca adquirir premios materiales o sociales o bien para evitar un
castigo; la fuente de la motivación es la consecuencia del comportamiento, no el comportamiento.
3.c.1. La jerarquía de necesidades de Maslow:
Según esta teoría, las necesidades humanas se encuentran organizadas en niveles o jerarquías de
importancia (figura 37), por medio de una pirámide, explica que existen grupos de necesidades
básicas y necesidades secundarias o complementarias. Maslow afirmó que estas necesidades
deben ser atendidas una por una y solo cuando se han cubierto o satisfecho se puede avanzar a los
siguientes niveles hasta alcanzar a cubrir las necesidades de autorrealización. (Tabla 3).
Figura 37. Pirámide de Maslow
Autorrealización
Est
ima
Soc
iale
s
Seg
urid
ad
Fisi
oló
gica
s
Gráfico N°Figura
Fuente: Bateman (2009) 2: Pirámide de las Necesidades-Maslow
37. Pirámide de Maslow.
El autor estableció algunas premisas que orientan el funcionamiento de su
El autor estableció algunas premisas que orientan el funcionamiento de su teoría:
teoría:
• El comportamiento humano está determinado por las necesidades básicas
insatisfechas.
• El comportamiento humano está determinado por las necesidades básicas insatisfechas.
• Se dice que las necesidades inferiores inmediatas son “prepotentes”.
Cuando están satisfechas preparan a la persona para cubrir las siguientes ne-
cesidades; es decir, una persona que ha cubierto plenamente sus necesidades
sociales comienza a satisfacer sus requerimientos de autoestima, y quien
88 tiene cubiertas estas últimas buscará cubrir las de autorrealización.
Administración
• Se dice que las necesidades inferiores inmediatas son “prepotentes”. Cuando están satisfechas
preparan a la persona para cubrir las siguientes necesidades; es decir, una persona que ha
UNIDAD III
cubierto plenamente sus necesidades sociales comienza a satisfacer sus requerimientos de
autoestima, y quien tiene cubiertas estas últimas buscará cubrir las de autorrealización.
Tabla 6
La jerarquía de las necesidades según Maslow.
Necesidad Descripción
Fisiológica Son los alimentos, la salud, el descanso, el sexo, el
ejercicio, etc. En la medida en que no se satisfagan,
van a obstruir la atención a otras necesidades.
TEMA N° 1
Seguridad Una vez cubiertas las necesidades biológicas o
fisiológicas, se requiere una estabilidad emocional
producida tanto por nosotros como por un ambiente
social ordenado, libre de amenazas y peligros
presentes.
Sociales Todo individuo tiene necesidad de pertenecer a un

grupo social y ser aceptado por sus semejantes.
Autoestima El ser humano requiere de amor propio y tener

una buena imagen de su ser; es decir, aceptarse y
quererse a sí mismo sin caer en el autoengaño.
Autorrealización Consiste en gozar cada instante de la vida con

significado; es decir, vivir plenamente con valores
y creencias que trasciendan en la existencia de la
persona.

3.c.2. Teoría de Herzberg
Frederick Herzberg, psicólogo norteamericano, fue uno de los principales representantes de la es-
cuela conductista, formuló la teoría de “Los dos factores” para explicar la conducta de las personas
en situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la conducta de las perso-
nas: Los factores higiénicos y los factores motivacionales, (Tabla 4), a continuación los detallamos.
• Se denominan factores higiénicos o factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente

que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su
trabajo. Como esas condiciones se administran y deciden por la empresa, los factores higiéni-
cos se encuentran fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son:
sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión que las personas reciben de sus
superiores, condiciones físicas y ambientales de trabajo, políticas y directrices de la empresa,
clima de relación dentro la empresa y los empleados, reglamentos internos, etcétera.
• Se denominan factores motivacionales o factores intrínsecos pues se relacionan con el con-
tenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores motiva-
cionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace
y desempeña. Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional y
autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo
89
Tabla 7
Los dos factores de Herzberg.
UNIDAD III
Higiénicos Motivacionales
Relaciones interpersonales El trabajo en si
Supervisión Responsabilidades
Colegas y subordinados Progreso
Supervisión técnica Crecimiento laboral
Políticas administrativas Realización

TEMA N° 1
Estabilidad en el cargo Reconocimientos
Condiciones físicas de trabajo Menciones honrosas
Salario y remuneración Posición

Un dato adicional, imaginemos que tenemos una escala que lleva -1, 0 y 1 como valores que son
rangos desde la insatisfacción hasta la satisfacción bueno, en esta escala, los factores higiénicos
no producen satisfacción alguna pues solo logrará que los empleados alcancen un nivel neutral o
sacar sin
de indiferencia; al empleado
embargo,delson
nivellos
de factores
indiferencia hasta llevarlo al
motivacionales nivel
los quedese
satisfac-
encargarán de sacar al
ción.
empleado del nivel de indiferencia hasta llevarlo al nivel de satisfacción.
Insatisfacción Indiferencia Satisfacción
-1 0 1
3.c.3. Propuestas de Mc Clelland
McClelland fue otro psicólogo que afirma que los factores que motivan al ser humano son grupales
y culturales. A diferencia de Maslow y de Herzberg, el sostiene que son tres esos factores: Reali-
zación, afiliación y poder. Veámoslas (Tabla 5).
Tabla 8
3.c.3. Propuestas de Mc Clelland
Mc Clelland y sus propuestas.
McClelland fue otro psicólogo que afirma que los factores que motivan al ser
Factorhumano son grupales y culturales. A diferencia
Descripciónde Maslow y de Herzberg, el
sostiene que son tres esos factores: Realización, afiliación y poder. Veámoslas
Logro o (Tabla 5). Lleva a imponerse metas elevadas a alcanzar. Tienen una gran necesidad de
realización desarrollar actividades, pero muy poca desafiliarse con otras personas.
Tabla 5. Mc Clelland y sus propuestas
Factor Descripción
Logro o DeseoLleva a imponerse
de tener relacionesmetas elevadasamistosas
interpersonales a alcanzar. Tienen una
y cercanas, formar parte
realización de ungran necesidad
grupo, de desarrollar
etc. Les gusta actividades,
ser habitualmente peroelmuy
populares, poca con los
contacto
Afiliación desafiliarse concómodos
otras personas.
demás, no se sienten con el trabajo individual y le agrada trabajar en
grupo y ayudar a otra gente.
Afiliación Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas, formar parte de un grupo, etc. Les gusta ser
habitualmente
Necesidad populares,
de influir y controlar el contacto
a otras personas con los demás,
y grupos y obtenerno
se sientenpor
reconocimiento cómodos
parte de con
ellas.elLas
trabajo individual
personas motivadasy le agrada
por este motivo les
Poder trabajar en considere
grupo y ayudar a otra gente. adquirir progresivamente
gustan que se las importantes y desean
prestigio y status.
Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos
Poder y obtener reconocimiento
Fuente: Bateman (2009).por parte de ellas. Las personas
motivadas por este motivo les gustan que se las considere
importantes y desean adquirir progresivamente prestigio
y status.

Adecuación: Propia
90
Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcan-
zar el logro personal en vez de las trampas y recompensas del éxito. Tienen
Administración
Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar el logro personal
UNIDAD III
en vez de las trampas y recompensas del éxito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera
más eficiente que antes; prefieren trabajos que ofrezcan una responsabilidad personal de encon-
trar las soluciones a los problemas en los cuales puedan recibir retroalimentación rápida y clara
sobre su desempeño para saber si están mejorando y en los cuales puedan establecer metas mo-
deradamente desafiantes. Los grandes realizadores evitan aquellas tareas que perciben como muy
sencillas o muy difíciles. Sin embargo, una alta necesidad de logro no lleva de manera necesaria a
ser un buen gerente pues los grandes realizadores se enfocan en sus propios logros mientras que
los buenos gerentes hacen hincapié en ayudar a otros a lograr sus metas.
TEMA N° 1
McClelland demostró que se puede enseñar a los empleados a estimular su necesidad de logro al
estar en situaciones en las cuales tengan responsabilidades personales, retroalimentación y ries-
gos moderados.
“Encontrará el reconocimiento adecuado (de los éxitos de los empleados) en la misma

medida en la que conozca a sus empleados, lo que quieren y lo que necesitan”.
Erika Anderson, consultora de desarrollo organizacional
3.c.4. Teoría del establecimiento de metas:
Hay suficiente trabajo de investigación de respaldo para la teoría del establecimiento de metas que
indica que las metas específicas mejoran el desempeño y las metas difíciles, cuando se aceptan,
dan como resultado un desempeño mejor que el que se obtiene con las metas fáciles. ¿Qué as-
pectos contempla esta teoría?, los siguientes:
• Trabajar hacia una meta es una fuente principal de motivación en el empleo pues está demos-
trado que las metas específicas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores; estas metas
producen un resultado más grande si comparamos al decir: “haga lo mejor posible”.
• Esta teoría aplican a quienes aceptan y se comprometen con las metas, las metas difíciles
resultarán en un alto desempeño sólo si se aceptan.
• Las personas trabajarán mejor si obtienen retroalimentación acerca de su progreso hacia las
metas porque ésta les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que
desean hacer.
4. Liderazgo
Iniciemos preguntándonos: ¿Todos los gerentes son líderes?, la respuesta es variada, pero si asumimos que
dirigir es una de las cuatro funciones gerenciales, idealmente todos los gerentes deberían ser líderes; sin em-
bargo, aun cuando examinemos estos conceptos desde la perspectiva gerencial, diversos grupos cuentan con
líderes informales que emergen entre los diversos niveles organizacionales. Conceptos sobre liderazgo hay mu-
chísimos, sin embargo, si en algo podemos simplificar, afirmaremos que liderazgo es lo que hacen los líderes.
Alrededor de esta idea simple circulan cuatro componentes o dimensiones (Figura N° 38) que pueden ayudarnos
a construir nuestro propio concepto de liderazgo.
91
todos los gerentes deberían ser líderes; sin embargo, aun cuando examinemos estos
conceptos desde la perspectiva gerencial, diversos grupos cuentan con líderes infor-
males que emergen entre los diversos niveles organizacionales. Conceptos sobre li-
derazgo hay muchísimos, sin embargo, si en algo podemos simplificar, afirmaremos
que liderazgo es lo que hacen los líderes. Alrededor de esta idea simple circulan
cuatro componentes o dimensiones (Figura N° 38) que pueden ayudarnos a construir
nuestro propio concepto de liderazgo.
Figura 38. Dimensiones del Liderazgo
Los liderados El poder

UNIDAD III
Liderazgo
La influencia Los valores

TEMA N° 1

Adecuación: Propia Figura 38. Dimensiones del Liderazgo
a) Dimensiones del Liderazgo Adecuación: Propia
4.a.1. Las personas alrededor del líder (Los liderados)
No podemos hablar de liderazgo sin involucrar a otras personas como los em-
pleados, seguidores, simpatizantes, etc. Existe una voluntad entre los miem-
a) Dimensiones del Liderazgo
bros del grupo para aceptar las órdenes del líder, por lo tanto, ayudan a definir
4.a.1. Las personas alrededor del líder (Los liderados) 85
No podemos hablar de liderazgo sin involucrar a otras personas como los empleados, seguidores,
simpatizantes,
la posición del etc. Existe
líder una voluntad
y permiten que entre los miembros
se realice del grupo
el proceso delpara aceptar las
liderazgo; órdenes del
si no
líder, por lo
hubiera tanto, ayudan
a quien mandara las definir la posición
cualidades deldel líderseria
líder y permiten que se realice el proceso del
irrelevantes.
liderazgo; si no hubiera a quien mandar las cualidades del líder seria irrelevantes.
4.a.2. El poder:
4.a.2. El poder:
Este es el segundo componente, el liderazgo lleva implícito una distribución
desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo (debido al con-
Este ceptoesanterior).
el segundoNo componente,
es que los el liderazgo lleva
miembros implícito
del grupo una distribución
carezcan de poder, desigual
por eldel poder
entre los líderes
contrario, y los darle
pueden miembrosforma delde
grupo (debidomaneras;
distintas al conceptosin anterior).
embargo,No espor
queregla
los miembros
del grupo carezcan
general, de poder,
el líder tendrá por poder.
más el contrario, pueden darle forma de distintas maneras; sin embar-
Figura
go, por regla general, 39.tendrá
el líder Fuentes de poder del líder
más poder.
Experto
De
Referido
recompensa
PODER
Coercitivo Legítimo

Adecuación: Propia Figura 39. Fuentes de poder del líder
¿Todos los líderes ejercen el mismo tipo de poder? La respuesta es no, esto
Adecuación: Propia
está estrechamente ligado al estilo de liderazgo que posea o decida ejercer
cada líder. Para aclarar este tema, al final de la unidad encontrarás una lectura
titulada Liderazgo que obtiene resultado, en ese artículo, Daniel Goleman nos
92 mostrará seis estilos de liderazgo posibles de adoptar.
¿De dónde procede el poder del líder? Para responder a esta interrogante
Administración
¿Todos los líderes ejercen el mismo tipo de poder? La respuesta es no, esto está estrechamente
ligado al estilo de liderazgo que posea o decida ejercer cada líder. Para aclarar este tema, al final de
UNIDAD III
la unidad encontrarás una lectura titulada Liderazgo que obtiene resultado, en ese artículo, Daniel
Goleman nos mostrará seis estilos de liderazgo posibles de adoptar.
¿De dónde procede el poder del líder? Para responder a esta interrogante necesitamos revisar las
fuentes de procedencia de poder que ejerce el líder (Figura N° 39)
4.a.2.1. Poder legítimo:
Es el tipo de autoridad que se fundamenta en el puesto, rango o jerarquía que ocupa el líder dentro
TEMA N° 1
de una organización. El estilo de liderazgo personal influye en la forma en que un administrador
ejerce el poder legítimo.
4.a.2.2. Poder de experto:
Este tipo de poder encuentra como fuente el conocimiento, las habilidades y la pericia especiales
que posee un líder. La naturaleza del poder experto varía de acuerdo con el nivel del líder en la
jerarquía institucional. Es frecuente que los administradores de primera línea (u operacional) y línea
media posean una gran pericia técnica relacionadas a las tareas que realizan sus subordinados,
esto hace que se les conceda una influencia considerable sobre los subordinados.
4.a.2.3. Poder de referido:
Este tipo de poder es más informal que los otros mencionados pues se sustenta en las caracte-
rísticas personales de un líder y proviene del respeto, admiración y lealtad que le merecen sus
subordinados y compañeros. Algunos autores lo denominan como poder carismático.
4.a.2.4. Poder coercitivo:
Es la capacidad de un administrador para castigar a otros. El castigo puede ir desde reprimendas
verbales hasta una reducción en el salario, cambios en el horario de trabajo o incluso el despido.
Abusar de este tipo de poder genera ineficacia entre los subordinados, por lo tanto, también en el
líder.
4.a.2.5. Poder de recompensa:
Esta es la capacidad que tiene un administrador para conceder o denegar premios tangibles como
aumentos de sueldo, bonos, asignaciones de trabajo, premios intangibles (elogios verbales, re-
conocimientos, respeto). En algunas condiciones, el poder de recompensa ayuda a motivar a los
miembros de una organización para que alcancen un alto; sin embargo, también puede utilizarse
este tipo de poder para manipular a los liderados. Para evitar este último riesgo debemos tener en
cuenta los valores que rodean al líder, como veremos más adelante.
4.a.3. La influencia:
Según la Real Academia Española, influir obtiene la connotación de ejercer pre-dominio o fuerza
mora (Producir sobre otro cierto efecto; como el hierro sobre la aguja imantada, la luz sobre la ve-
getación, etc.) Teniendo en cuenta esta idea, el tercer componente del liderazgo es la capacidad
de ejercer prudente y correctamente las diversas fuentes de poder a las que accede el líder, pues
podría generar un efecto altamente positivo en los liderados como también puede generar todo lo
contrario; esta prudencia solo puede lograrse si el líder actúa bajo principios éticos.
4.a.4. Los valores:
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente in-
93
formación sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta
de liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
UNIDAD III
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas,
el concepto de liderazgo no es igual al de administración, de hecho, algunos teóricos afirman que
la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas pues una persona
quizá sea un gerente eficaz buen planificador y administrador justo y organizado pero carente de
las habilidades del líder para motivar; sin embargo, otras personas tal vez sean líderes eficaces con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción pero carentes de las habilidades administrativas
para transmitir la energía que desatan en otros.
TEMA N° 1
b) Enfoque Situacionales de Liderazgo

4.b.1. Enfoque Situacional
Se considera que el comportamiento de los líderes efectivos varía de una situación a otra. El líder
debe analizar la situación en primer lugar y después decidir qué hacer. En otras palabras, observar
antes de dirigir.
Figura 40. The leadership Grid

Figura 40. The leadership Grid.
Adecuación: Propia
El primer modelo situacional de liderazgo fue propuesto por Tannenbaum y
Schmidt (1958), estos autores describen los tres factores que los administra-
Eldores
primerdeberían
modelo situacional
considerar de liderazgo
antes defue propuesto
decidir cómo pordirigir:
Tannenbaum y Schmidt
la fuerza (1958), estos
del admi-
nistrador,
autores la fuerza
describen delfactores
los tres subordinado
que losyadministradores
la fuerza de ladeberían
situación.considerar antes de decidir
La fuerza
• dirigir:
cómo del administrador
la fuerza del administrador, incluye sus
la fuerza delvalores personales,
subordinado inclinaciones,
y la fuerza de la situación.
sentimientos de seguridad y confianza en sus subordinados.
• •La fuerza del administrador
La fuerza incluye sus
del subordinado valores
incluye supersonales,
conocimientoinclinaciones, sentimientos
o experiencia, la de se-
capacidad para asumir su responsabilidad en la toma de decisiones,
guridad y confianza en sus subordinados.
interés en la tarea o en el problema, y entendimiento y aceptación de los
• La fuerza del subordinado
objetivos incluye su conocimiento o experiencia, la capacidad para asumir su
• La fuerza de la situación
responsabilidad en la toma incluye
de decisiones, el tipo
interés en lade
tarealiderazgo que valora
o en el problema, la
y entendimiento
organización,
y aceptación de los a qué grado
objetivos trabaja con efectividad el grupo como una
unidad, el problema en sí y el tipo de información necesaria para
94 resolverlo, así como la cantidad de tiempo que tiene el líder para tomar
la decisión.
Administración
• L
a fuerza de la situación incluye el tipo de liderazgo que valora la organización, a qué grado
trabaja con efectividad el grupo como una unidad, el problema en sí y el tipo de información ne-
UNIDAD III
cesaria para resolverlo, así como la cantidad de tiempo que tiene el líder para tomar la decisión.
4.b.2. Modelo de Liderazgo de Vroom.
Pone énfasis en la dimensión participativa del liderazgo: cómo toman decisiones los líderes. El
modelo utiliza un enfoque situacional básico para evaluar la situación antes de determinar el mejor
estilo de liderazgo.
TEMA N° 1
Tabla 9
Factores situacionales para el análisis de problemas.
Importancia de la decisión: La importancia de la decisión para el éxito del proyecto

o la organización.
Importancia del compromiso: La importancia del compromiso de los miembros del

equipo con la decisión.
Pericia del líder: Su conocimiento o pericia en relación con el problema
Probabilidad de compromiso: La posibilidad de que el equipo se comprometa con la

decisión que el líder podría tomar por su cuenta.
Apoyo del grupo para los objetivos: El grado de apoyo que brinda el equipo para los
objetivos de la organización que están en juego en
este problema.
Pericia del grupo: Conocimiento o pericia de los miembros del equipo en

relación con este problema.
Competencia del equipo: La capacidad de los miembros del equipo para trabajar
juntos en la resolución de problemas.

4.b.3. Modelo de Contingencia de Fiedler
La efectividad depende de dos factores: el estilo personal del líder y el grado en el que la situación
le da control, poder e influencia en la situación.
La figura 41 ilustra el modelo de contingencia. La mitad superior muestra el análisis situacional y
la mitad inferior indica el estilo apropiado. En la porción superior, se utilizan tres preguntas para
analizar la situación:
• ¿ Las relaciones entre el líder y el miembro son buenas o malas? (¿Hasta qué grado el líder
cuenta con la aceptación y el apoyo de los miembros del grupo?)
• ¿ La tarea tiene estructura o no la tiene? (¿Hasta qué grado los miembros del grupo saben cuá-
les son sus objetivos y cómo deben alcanzarlos?)
• ¿ La posición del líder es fuerte o débil? (¿Hasta qué grado el líder tiene la autoridad para premiar
o sancionar?)
95
Estas tres preguntas secuenciales crean un árbol de decisión (de arriba abajo, en la figura) en el
cual una situación se clasifica dentro de una de las ocho categorías. Cuanto más bajo sea el núme-
UNIDAD III
ro de la categoría, más favorable es la situación para el líder, y mientras más alto sea el número,
menos favorable es la situación. Fiedler llamó en un principio a esta variable “adecuación situacio-
nal”, pero ahora la llama “control situacional”. La situación 1 es la mejor: las relaciones son buenas,
la estructura de la tarea es alta y el poder es alto. En la situación menos favorable (8), en la cual el
líder tiene muy poco control de la situación, las relaciones son pobres, las tareas carecen de estruc-
tura y el poder del líder es débil.
TEMA N° 1
Fuente: Bateman (2009) Figura 41. Modelo de contingencia de Fiedler

Adecuación: Propia
El autor consideró dos estilos de liderazgo. El liderazgo motivado por la tarea
pone
énfasis
El autor principalmente
consideró dos estilos en de
terminar
liderazgo.una tarea ymotivado
El liderazgo es máspor frecuente
la tarea poneentre
énfasis princi-
líderes palmente
con unaenbaja calificación LPC. El liderazgo motivado por la relación
terminar una tarea y es más frecuente entre líderes con una baja calificación LPC. El
hace énfasis
liderazgoen mantener
motivado por la buenas relaciones
relación hace énfasis eninterpersonales y es másinterpersonales
mantener buenas relaciones fre- y
cuentees entre líderes con
más frecuente entreun alto con
líderes LPC. un alto LPC.
Estos estilos de liderazgo corresponden a los comportamientos de líder aso-
ciados
Estos con desempeño de tareas
estilos de liderazgo y mantenimiento
corresponden de grupo,
a los comportamientos derespectivamente.
líder asociados con desempeño
La partede inferior de la figura 41
tareas y mantenimiento indicarespectivamente.
de grupo, qué estilo es apropiado de acuerdo con
la situación. Para las situaciones 1, 2, 3 y 8, es más efectivo un líder motivado

por La partePara
la tarea. inferior
lasdesituaciones
la figura 41 indica
4 a 7,quéesestilo
más esefectivo
apropiadounde líder
acuerdo con la situación.
motivado por Para las
situaciones
la relación. 1, 2, 3 y 8, es más efectivo un líder motivado por la tarea. Para las situaciones 4 a 7, es
más efectivo un líder motivado por la relación.
4.b.4. Teoría situacional de Hersey y Blanchard
4.b.4. Teoría situacional de Hersey y Blanchard
El seguidor es el aspecto en el que se enfoca otra teoría, propuesta por Hersey
y Blanchard. Para
El seguidor estos
es el autores,
aspecto en el quelasemadurez
enfoca otradel subordinado,
teoría, propuesta porevaluada en
Hersey y Blanchard. Para
términos deautores,
estos capacidad e interés
la madurez de hacer un
del subordinado, buenentrabajo,
evaluada términoses
de la principal
capacidad ca- de hacer
e interés
racterística
un buendetrabajo,
situación que enfrenta
es la principal cualquier
característica líder.
de situación queDicha
enfrentamadurez debe
cualquier líder. Dicha madu-
analizarse en relación en una tarea específica, de modo que una persona
rez debe analizarse en relación en una tarea específica, de modo que una persona o grupo o no sea
grupo no seainmaduro
jamás jamás en inmaduro en porque
su totalidad, su totalidad, porque
puede dominar puede dominar
diferentes diferen-
tareas en forma distinta.
tes tareas en forma distinta.
Cuanto más maduro sea el seguidor, menos intenso debe ser el uso de la
autoridad por parte del líder y más intensa la orientación hacia la relación. De
manera Inversa, la inmadurez debe gestionarse mediante el uso "fuerte" de
la autoridad, Ion poco énfasis en la relación. (Gráfico 42).
96 Figura 42. Modelo de Liderazgo situacional

Administración
Cuanto más maduro sea el seguidor, menos intenso debe ser el uso de la autoridad por parte del
líder y más intensa la orientación hacia la relación. De manera Inversa, la inmadurez debe gestio-
UNIDAD III
narse mediante el uso “fuerte” de la autoridad, Ion poco énfasis en la relación. (Gráfico 42).
Mucho
Mucha Mucha
relación, tarea,
Ve
n
ció
E3 E2
n
mucha
ta
poca tarea
pa
relación
tici
Par
Comportamiento
orientado a la
relación
TEMA N° 1
M
ión
an
gac
do
le Poca Mucha
De relación, tarea, poca
Poco
poca tarea relación
Estilo del Líder

Comportamiento orientado
Poco Mucho
a la tarea
Alto Moderado Bajo
M4 M1
M3 M2
Maduro Inmaduro
Figura 42. Modelo de Liderazgo situacional
Fuente: Chiavenato (2006) Fuente: Chiavenato (2006)
E1:
• Mando.
• E1: Mando. Este estilo,
Este estilo, adecuado
adecuado a personas
a personas con bajoconnivelbajo nivel deprevé
de madurez, madurez,
un alto nivel
prevé un alto nivelorientado
de comportamiento de comportamiento
a la tarea, con poco orientado
énfasis en la a relación.
la tarea, con poco
Un comportamiento
énfasis en la
específico en relación.
este caso es Un darcomportamiento
órdenes y reducir el específico
apoyo emocional.en este caso es dar
órdenes y reducir el apoyo emocional.
• E2:Venta.
• E2: Venta. Este
Esteestilo comprende
estilo comprende un alto un
nivel alto
de comportamientos orientados de manera
nivel de comportamientos
simultáneade
orientados a la manera
tarea y a lasimultánea
relación y se ajusta a las personas
a la tarea y a la con una elevada
relación y sevoluntad
ajustade a asu-
mir responsabilidades, pero poca experiencia y conocimiento. Así pues, el líder necesita ser al
las personas con una elevada voluntad de asumir responsabilidades,
mismo tiempo directivo y ofrecer el apoyo emocional que refuerza el entusiasmo.
pero poca experiencia y conocimiento. Así pues, el líder necesita ser al
mismo tiempo directivo
• E3: Participación. Este estiloyse ofrecer el apoyo emocional
orienta fuertemente a la relación,que refuerza
con poco énfasisel
enen-la tarea,
tusiasmo.
y se ajusta con gran competencia pero poco interés en asumir responsabilidades, debido a
• E3:sentimientos
Participación. Este estilo
de inseguridad se orienta fuertemente a la relación, con
o motivación
poco énfasis en la tarea, y se ajusta con gran competencia pero poco
• E4: Delegación.
interés en asumir Esteresponsabilidades,
estilo consiste en ponerdebido
poca atención tanto a la tareade
a sentimientos como a la relación,
inseguri-
ajustándose
dad o motivación a personas que tengan las condiciones ideales para asumir responsabilidades:
• E4:competencia
Delegación. y motivación.
Este estilo consiste en poner poca atención tanto a la
tarea como a la relación, ajustándose a personas que tengan las condi-
Uno de los puntos fuertes en la teoría de Hersey y Blanchard es el reconocimiento de la compe-
ciones ideales para asumir
tencia y la motivación como elementos responsabilidades: competencia
importantes del proceso liderazgo yyelmotivación.
reconocimiento de
que la madurez es dinámica.
Uno de los puntos fuertes en la teoría de Hersey y Blanchard es el reconoci-
miento de la competencia y la motivación como elementos importantes del
proceso liderazgo y el reconocimiento de que la madurez es dinámica.
c) Enfoques Contemporáneos sobre el Liderazgo

Los modelos de liderazgo estudiados hasta este punto se basan en la división del 97
poder de decisión entre el líder y los seguidores. Ahora se discutirá una serie de
c) Enfoques Contemporáneos sobre el Liderazgo
UNIDAD III
Los modelos de liderazgo estudiados hasta este punto se basan en la división del poder de decisión entre
el líder y los seguidores. Ahora se discutirá una serie de sucesos nuevos que están revolucionando la for-
ma de entender este aspecto vital de la administración.
4.c.1. Liderazgo carismático
Liderazgo carismático, inspirador o transformador, son nombres que se dan al estilo usado por líde-
res que ofrecen como recompensa la propia realización de la tarea. Un líder es carismático cuando
ofrece recompensas de contenido moral y tiene seguidores fieles. El líder carismático hace que
TEMA N° 1
sus seguidores trabajen para realizar la misión, meta o causa; para lograr eso, afecta las emociones
de sus seguidores al alentarlos e inspirarlos. Es capaz de incentivarlos a superar su desempeño
pasado y sus intereses personales, creando un sentido de comprometimiento con respecto a los
objetivos. Algunas recompensas que tienen fondo carismático son las siguientes:
• Satisfacción y oportunidad de crecimiento como resultado de la participación en un proyecto o

tarea innovadora y desafiadora.
• Satisfacción proporcionada por la asociación con un líder y un equipo de prestigio.
• Promesa de participación en nuevas misiones, más desafiantes.
• Refuerzo del sentido de pertenecer al grupo de los “electos”.
• Recompensas simbólicas: prestigio por la participación en un proyecto importante para la orga-

nización, títulos y cargos que dan prestigio social, proyección dentro de la propia organización,
participación en ceremonias y solemnidades.
• Agradecimientos, reconocimiento del desempeño.
• Satisfacción intrínseca derivada de la participación en el proceso de decisión y en la resolución

de problemas.
• Promesa de desarrollo de las competencias, de crecimiento o de una realización sobrenatural,

como la salvación del alma.
4.c.2. Liderazgo transaccional:
El líder transaccional, o negociador, apela a los intereses, en especial a las necesidades básicas
de los seguidores. Promete recompensas a fin de lograr que seguidores (o subordinados) trabajen
para realizar las metas. El líder transacción ofrece recompensas materiales o psicológicas, consi-
guiendo a cambio un compromiso del tipo calculador. Algunas recompensas materiales que puede
ofrecer son las siguientes:
• Promociones.
• Aumentos salariales.
• Autonomía y libertad en el uso del tiempo.
• Atención a las solicitudes relacionadas con transferencias, designación para otros proyectos y
exenciones.
• Premios por desempeño, como el “diploma al empleado del mes”, o una participación en los
resultados.
98
Administración
• Patrocinio de programas de capacitación.
El liderazgo transaccional se basa en el principio de que el desempeño y la competencia deben
UNIDAD III
recompensarse según algún criterio. El líder transaccional establea metas y ofrece incentivos para
su realización. Tanto el gerente como el empleado (líder y seguidor), en una relación transaccional,
perciben el trabajo como un sistema de intercambios entre contribuciones y recompensas. El in-
tercambio tiende a ser racional, sin el fondo emocional que caracteriza al liderazgo carismático.
4.c.3. Liderazgo auténtico:
Se considera que el liderazgo auténtico tiene sus raíces en la antigua filosofía griega: “sé auténtico
TEMA N° 1
contigo mismo”. En el liderazgo, debe lucharse por la autenticidad en forma de honestidad, legitimi-
dad, confiabilidad, integridad y honradez. Los auténticos líderes transformacionales se preocupan
por los intereses públicos (comunidad, organización o grupo), y no sólo por los propios.
Están dispuestos a sacrificar sus propios intereses por otros, y puede confiarse en ellos. Son
éticamente maduros; la gente considera más transformacionales a los líderes que tienen un razo-
namiento moral.
99
UNIDAD III
Liderazgo que obtiene resultado. En “Lo que

hacen los grandes líderes”
Goleman, D. (2007). Harvard Business Review: América latina. Dirección electrónica:
TEMA N° 1
http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf
P
regunte a cualquier grupo de gente de nego- minada –de forma fluida y en medidas diferentes–,
cios, “¿qué hacen los líderes más eficaces?”, y dependiendo de la situación de negocios. Imagine,
obtendrá una amplia gama de respuestas. Los entonces, que los estilos son como el conjunto de
líderes fijan la estrategia; motivan; crean una misión; palos de golf en la bolsa de un jugador profesional.
construyen una cultura corporativa. Luego pregun-
te, “¿qué deberían hacer los líderes?”. Si el grupo es Durante el curso de un juego, el profesional escoge
experimentado, es muy probable que escuche la si- los palos según las exigencias del tiro. En ocasiones,
guiente: el trabajo singular del líder es obtener resul- debe ponderar su selección, pero a menudo ésta es
tados. ¿Pero cómo? El misterio de lo que los líderes automática. El profesional siente los desafíos que
pueden y deben hacer para obtener el mejor desem- tiene por delante, saca rápidamente la herramienta
peño de su gente es antiguo. En años recientes, ese correcta y de forma elegante la pone a trabajar. Así
misterio ha generado toda una industria: literalmente, es cómo también operan los líderes de alto impacto.
miles de “expertos en liderazgo” han hecho sus ca- ¿Cuáles son estos seis estilos de liderazgo? Ninguno
rreras a partir del examen y entrenamiento a ejecu- sorprenderá a los veteranos en los lugares de trabajo.
tivos, buscando generar hombres de negocios que De hecho, es probable que cada estilo –ya sea por
pueden convertir en realidad objetivos audaces (sean su sólo nombre y breve descripción– resuene en las
éstos estratégicos, financieros, organizativos, o los mentes de cualquiera que lidere o es conducido o,
tres) Sin embargo, el liderazgo eficaz elude a muchas como es el caso de la mayoría de nosotros, hace am-
personas y organizaciones. bas cosas. Los líderes coercitivos exigen una confor-
midad inmediata. Los líderes orientativos movilizan a
Una razón de ello es que, hasta hace poco, virtual- las personas detrás de una visión. Los líderes afiliati-
mente ningún estudio cuantitativo ha demostrado vos crean lazos emocionales y armonía.
qué conductas de liderazgo precisas generan resul-
tados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen su Los líderes democráticos crean consenso mediante
consejo basados en la inferencia, la experiencia y el la participación. Los líderes ejemplares esperan ex-
instinto. Algunas veces ese consejo da en el blanco; celencia y autonomía. Y los líderes formativos desa-
y en otras, no. Pero una nueva investigación realiza- rrollan a las personas para el futuro. Cierre los ojos
da por la firma consultora Hay/McBer, basada en una y con seguridad podrá imaginar a un colega que usa
muestra aleatoria de 3.871 ejecutivos, seleccionados cualquiera de estos estilos. Es muy probable que us-
de una base de datos de más de 20.000 ejecutivos ted mismo utilice al menos uno. Lo que es nuevo en
en todo el mundo, revela mucho del misterio del li- esta investigación, entonces, son sus consecuencias
derazgo eficaz. El estudio descubrió seis estilos de para la acción. En primer lugar, ofrece una compren-
liderazgo distintos, cada uno de los cuales surge de sión desmenuzada sobre cómo los diferentes estilos
diferentes componentes de la inteligencia emocio- de liderazgo afectan al desempeño y a los resultados.
nal. Tomados individualmente, los estilos parecen te- Segundo, brinda una guía clara sobre cuándo un eje-
ner un impacto único y directo en el clima de trabajo cutivo debería cambiarse a otro de los seis estilos.
de una empresa, división o equipo y, a su vez, en su También sugiere fuertemente que es aconsejable
desempeño financiero. Quizás más importante aún, cambiarse flexiblemente. Otro aspecto novedoso es
la investigación indica que los líderes con los mejores el descubrimiento hecho por el estudio respecto de
resultados no se apoyan en un solo estilo de lideraz- que cada estilo de liderazgo surge de diferentes com-
go; utilizan la mayoría de ellos en una semana deter- ponentes de la inteligencia emocional.
100
Administración
Medir el impacto del liderazgo: sus colegas, hace referencia a seis factores clave que
influyen en el clima de trabajo de una organización:
Ha pasado más de una década desde que las inves-
UNIDAD III
su flexibilidad –esto es, cuán libres se sienten los em-
tigaciones vincularon por primera vez aspectos de pleados para innovar sin verse preocupados por los
la inteligencia emocional con los resultados de ne- trámites burocráticos–; su sentido de responsabilidad
gocios. El ya fallecido David McClelland, un notable hacia la organización; el nivel de estándares que fijan
psicólogo de la Universidad de Harvard, descubrió las personas; el sentido de precisión sobre el feed-
que los líderes que tienen fortalezas en una masa back de desempeño y lo apropiado de las recompen-
crítica de seis o más competencias de inteligencia sas; la claridad que tienen las personas acerca de la
emocional eran mucho más eficaces que sus pares misión y valores; y finalmente el nivel de compromi-
que carecían de ellas. Por ejemplo, cuando analizó so hacia un propósito común. Descubrimos que los
TEMA N° 1
el desempeño de los encargados de división en una seis estilos de liderazgo tienen un efecto cuantifica-
empresa global de comidas y bebidas, descubrió que ble sobre cada aspecto del clima (para más detalles,
entre los líderes con esta masa crítica de competen- vea el recuadro “Visión molecular: el impacto de los
cias, 87% se ubicaba en el primer tercio de bonos sa- estilos de liderazgo en los impulsores del clima”).
lariales anuales basados en su desempeño de nego- Además, cuando analizamos el impacto del clima so-
cios. Más decidor aún, en promedio, sus divisiones bre los resultados financieros –como retornos sobre
sobre-pasaron los objetivos de ingresos anuales en- las ventas, crecimiento de los ingresos, eficiencia y
tre un 15 a 20%. Aquellos ejecutivos que carecían de rentabilidad–hallamos una correlación directa entre
inteligencia emocional rara vez estaban clasificados ambos. Los líderes que usaban estilos que afectaban
como sobresalientes en sus evaluaciones de desem- positivamente al clima tenían notoriamente mejores
peño anuales y sus divisiones tuvieron en promedio resultados financieros que aquellos que no. Esto no
un rendimiento más bajo de casi 20%. Nuestro estu- quiere decir que el clima organizacional sea el único
dio buscó obtener una visión más molecular de los impulsor del desempeño. Las condiciones económi-
vínculos entre el liderazgo y la inteligencia emocional, cas y las dinámicas competitivas importan enorme-
y el clima y el desempeño. mente. Pero nuestro análisis sugiere fuertemente
que el clima es responsable de hasta un tercio de los
Un equipo de colegas de McClelland, encabezados
resultados. Y esto simplemente es un impacto dema-
por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/McBer, es-
siado grande como para ignorarlo.
tudió la información sobre miles de ejecutivos, o los
observaron, anotando sus comportamientos especí- Los estilos en detalle:
ficos y su impacto en el clima. ¿Cómo motivó cada in-
dividuo a sus subordinados directos? ¿Cómo manejó Los líderes que han logrado dominar cuatro o más
las iniciativas de cambio? ¿Cómo manejó las crisis? estilos –en especial el orientativo, el democrático, el
Fue en una etapa posterior del estudio que identifi- afiliativo y el formativo– tienen el mejor clima y des-
camos cuáles eran las capacidades de la inteligencia empeño de negocios.
emocional que impulsan los seis estilos de liderazgo.
• El estilo coercitivo.
¿Cómo se clasifica en términos de autocontrol y ha-
bilidades sociales? ¿Muestra el líder niveles altos o • El estilo orientativo.
bajos de empatía? El equipo evaluó la esfera de in-
• El estilo afiliativo.
fluencia inmediata de cada ejecutivo sobre su clima.
“Clima” no es un término amorfo. Definido por pri- • El estilo democrático
mera vez por los psicólogos George Litwin y Richard
Stringer, y posteriormente refinado por McClelland y • El estilo ejemplar.
101
• El estilo ejemplar.
La investigación encontró que los líderes usan seis estilos, cada uno emanado de los
diferentes componentes de la inteligencia emocional. He aquí un resumen de los es-
tilos, su origen, cuándo funcionan mejor y su impacto en el clima de una organización
y, por ende, en su desempeño.
UNIDAD III
TEMA N° 1
La investigación encontró que los líderes usan seis sumen de los estilos, su origen, cuándo funcionan
estilos, cada uno emanado
LECTURA de los diferentes
SELECCIONADA N° compo-
2 mejor y su impacto en el clima de una organización y,
nentes de la inteligencia emocional. He aquí un re- por ende, en su desempeño.
Bill, G.; Sims, P.; McLean A. (2011). Descubra su auténtico liderazgo. En La
gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR que deben
leerse. Harvard Business Review: América Latina. Diciembre, pp 10-17.
Durante los últimos 50 años, los investigadores del liderazgo han realizado más de
1.000 estudios en un intento por determinar los estilos, características o rasgos de
personalidad definitivos de los grandes líderes. Ninguno de estos estudios ha produ-
cido un perfil claro del líder ideal. Gracias a Dios. Si los investigadores hubiesen ge-
nerado un estereotipo de estilo de liderazgo, los individuos estarían toda la vida tra-
tando de imitarlo. Se convertirían en personajes, no en personas, y los demás los
detectarían inmediatamente.
Nadie puede ser auténtico tratando de imitar a alguien. Se puede aprender de las
experiencias de otros, pero no hay forma de ser exitoso cuando se intenta ser como
ellos. Las personas confían en uno cuando uno es genuino y auténtico, no una réplica
de alguien más. El CEO y presidente de Amgen, Kevin Sharer, quien ganó una expe-
riencia invaluable trabajando como asistente de Jack Welch en los años 80, pudo
observar los inconvenientes del culto a la personalidad en GE en aquellos días. “Todos
querían ser como Jack”, explica.
“El liderazgo tiene muchas voces. Uno tiene que ser quien es, no tratar de emular a
alguien”. En los últimos cinco años, las personas han desarrollado una profunda des-
confianza de los líderes. Cada vez se hace más evidente que en el siglo 21 necesita-
mos un nuevo tipo de líder de negocios. En 2003, el libro de Bill George Authentic
Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value desafió a la nueva
generación a liderar con autenticidad.
96
102
Administración
UNIDAD III
Descubra su auténtico liderazgo. En La
gestión y la Administración para el Mañana:
10 artículos del HBR que deben leerse.
TEMA N° 1
Bill, G.; Sims, P.; McLean A. (2011). Harvard Business Review: América Latina. Diciembre, pp 10-17.
D
urante los últimos 50 años, los investigadores dership, incluyendo a varios CEO, señalaron tener un
del liderazgo han realizado más de enorme deseo de convertirse en líderes auténticos
y querían saber cómo hacerlo. Como consecuencia,
1.000 estudios en un intento por determinar nuestro equipo de investigación se propuso respon-
los estilos, características o rasgos de personalidad der la pregunta: “¿Cómo pueden las personas con-
definitivos de los grandes líderes. Ninguno de estos vertirse en líderes auténticos y mantenerse como
estudios ha producido un perfil claro del líder ideal. tales?”. Entrevistamos a 125 líderes para aprender
Gracias a Dios. Si los investigadores hubiesen gene- cómo desarrollaron sus capacidades de liderazgo.
rado un estereotipo de estilo de liderazgo, los indi-
viduos estarían toda la vida tratando de imitarlo. Se Estas entrevistas constituyen el mayor estudio en
convertirían en personajes, no en personas, y los de- profundidad sobre desarrollo de liderazgo jamás em-
más los detectarían inmediatamente. prendido. Nuestros entrevistados hablaron abierta y
honestamente sobre cómo se dieron cuenta de su
Nadie puede ser auténtico tratando de imitar a al- potencial, y compartieron con franqueza sus historias
guien. Se puede aprender de las experiencias de de vida, batallas personales, fracasos y triunfos.
otros, pero no hay forma de ser exitoso cuando se
intenta ser como ellos. Las personas confían en uno Las personas con las que hablamos tenían edades
cuando uno es genuino y auténtico, no una réplica de entre 23 y 93 años, con no menos de 15 por década.
alguien más. El CEO y presidente de Amgen, Kevin Fueron elegidas con base en sus reputaciones como
Sharer, quien ganó una experiencia invaluable traba- líderes auténticos y eficaces, así como en nuestro
jando como asistente de Jack Welch en los años 80, conocimiento personal de ellas. También pedimos
pudo observar los inconvenientes del culto a la per- recomendaciones a otros líderes y académicos. El
sonalidad en GE en aquellos días. “Todos querían ser grupo resultante incluye a mujeres y hombres de una
como Jack”, explica. diversa gama de religiones, razas, nacionalidades y
grupos socioeconómicos.
“El liderazgo tiene muchas voces. Uno tiene que ser
quien es, no tratar de emular a alguien”. En los últi- La mitad de ellos son CEO y la otra mitad abarca a
mos cinco años, las personas han desarrollado una líderes de organizaciones con y sin fines de lucro,
profunda desconfianza de los líderes. Cada vez se líderes a mitad de carrera y líderes jóvenes recién
hace más evidente que en el siglo 21 necesitamos un empezando sus carreras. Tras entrevistar a estos indi-
nuevo tipo de líder de negocios. En 2003, el libro de viduos, creemos entender por qué más de 1.000 es-
Bill George Authentic Leadership: Rediscovering the tudios no han producido un perfil del líder ideal. En su
Secrets to Creating Lasting Value desafió a la nueva análisis de 3.000 páginas de transcripciones, nuestro
generación a liderar con autenticidad. equipo se asombró al constatar que estas personas
no identificaron ninguna característica, rasgo, des-
Los líderes auténticos demuestran una pasión por su treza o estilo universal que explicara su éxito. Más
propósito, practican sus valores consistentemente bien, su liderazgo emergió de sus historias de vida.
y lideran tanto con el corazón como con la cabeza. De manera consciente e inconsciente, se probaron
Establecen relaciones significativas de largo plazo y continuamente a sí mismas a través de experiencias
tienen la autodisciplina para obtener resultados. Sa- del mundo real y re-enmarcaron sus historias de vida
ben quiénes son Muchos lectores de Authentic Lea- para entender quiénes eran en lo esencial. Al hacerlo,
103
descubrieron el propósito de su liderazgo y aprendie- Como escribió una vez el novelista John Barth: “La
ron que ser auténticas las hacía más eficaces. historia de su vida no es su vida. Es su historia”. En
UNIDAD III
otras palabras, lo que importa es su narración perso-

Estos hallazgos son extremadamente alentadores: nal, no los meros hechos de su vida. La narración de
no hace falta nacer con las características o rasgos su vida es como una grabación permanente dentro
específicos de un líder. No hace falta esperar un es- de su cabeza. Una y otra vez, usted reproduce los
paldarazo. No hace falta encontrarse en la cima de la acontecimientos e interacciones personales que son
organización. Por el contrario, usted puede descubrir importantes para su vida, tratando de encontrarles un
su potencial ahora mismo. Como señaló una de nues- sentido para hallar su lugar en el mundo.
tras entrevistadas, la presidenta y CEO de Young &
Rubicam, Ann Fudge: “Todos tenemos la chispa del Aunque las historias de vida de los líderes auténticos
TEMA N° 1
liderazgo dentro de nosotros, ya sea en los negocios, cubren todo el espectro de experiencias –incluyendo
en el gobierno o como voluntarios en una organiza- la influencia positiva de padres, entrenadores depor-
ción sin fines de lucro. El desafío es entendernos a tivos, profesores y mentores– muchos líderes seña-
nosotros mismos lo suficientemente bien para des- laron que su motivación provenía de una experiencia
cubrir dónde podemos emplear nuestras dotes de difícil en sus vidas. Describieron los efectos trans-
liderazgo para servir a otros”. formadores de la pérdida de un empleo, una enfer-
medad, la muerte prematura de un pariente o amigo
Descubrir su auténtico liderazgo requiere del compro- cercano y la sensación de ser excluido, discriminado
miso de desarrollarse a sí mismo. Al igual que los mú- y rechazado por sus pares.
sicos y los atletas, usted debe dedicar toda una vida
a concretar su potencial. La mayoría de los individuos Pero, más que verse a sí mismos como víctimas, los
que el CEO de Kroger, David Dillon, ha visto conver- líderes auténticos utilizaron estas experiencias for-
tirse en buenos líderes aprendieron por sí mismos. mativas para dar sentido a sus vidas. Re-enmarcaron
Dillon dijo: “El consejo que les doy a las personas en estos sucesos para sobreponerse a sus desafíos y
nuestra empresa es no esperar a que la empresa les descubrir su pasión por liderar.
entregue un plan de desarrollo. Deben hacerse res-
ponsables de desarrollarse por sí mismas”. Centrémonos ahora en un líder en particular, el presi-
dente y CEO de Novartis, Daniel Vasella, cuya historia
En las páginas siguientes, recurrimos a las lecciones de vida fue una de las más difíciles de todos nuestros
extraídas de nuestras entrevistas para describir cómo entrevistados. Él se sobrepuso a desafíos extremos
las personas se convierten en líderes auténticos. Lo en su juventud para alcanzar el pináculo de la indus-
primero y más importante: enmarcan sus historias de tria farmacéutica global, una trayectoria que ilustra las
vida en formas que les permiten verse a sí mismos pruebas que muchos líderes deben atravesar en su
no como observadores pasivos de sus vidas, sino camino hacia el auténtico liderazgo.
como individuos que pueden desarrollar un autoco-
nocimiento a partir de sus experiencias. Los líderes Vasella nació en 1953 en el seno de una humilde fa-
auténticos ponen en acción ese conocimiento practi- milia en Friburgo, Suiza. Sus primeros años estuvie-
cando sus valores y principios, algunas veces con un ron marcados por problemas de salud que inflamaron
importante riesgo para ellos mismos. Tienen cuidado su pasión por ser médico. Sus primeros recuerdos
de equilibrar sus motivaciones, de manera de ser im- eran de un hospital donde fue internado a los cuatro
pulsados tanto por esos valores internos como por años cuando sufrió una intoxicación por alimentos.
el deseo de recompensas o reconocimiento externo. Enfermo de asma a los cinco años, fue enviado solo a
Los líderes auténticos además mantienen a su alre- las montañas del este de Suiza durante dos veranos.
dedor un sólido equipo de apoyo, asegurándose de Permanecer cuatro meses separado de sus padres le
llevar vidas integradas y estables. resultó especialmente difícil, porque la persona que
lo cuidaba tenía un problema de alcoholismo y era
Aprenda de su historia de vida El trayecto hacia el indiferente a sus necesidades. A los ocho años, Va-
liderazgo auténtico comienza con entender la histo- sella contrajo tuberculosis, seguida de meningitis, y
ria de su vida. Su historia de vida provee el contexto fue enviado a un sanatorio por un año. Solo y nostál-
para sus experiencias, y a través de ella usted puede gico de su familia, sufrió mucho ese año, ya que sus
encontrar la inspiración para hacer un impacto en el padres rara vez lo visitaban. Todavía recuerda el dolor
mundo. y el miedo cuando las enfermeras lo sujetaban para
104
Administración
que no se moviera durante las punciones lumbares. Muchos entrevistados aconsejaron a los líderes as-
Un día, llegó un nuevo médico que se tomó el tiempo pirantes que tuvieran cuidado de no dejarse atrapar
UNIDAD III
para explicarle cada paso del procedimiento. Vasella por las expectativas sociales, de sus pares o de sus
le preguntó si podía tomar la mano de una enfermera, padres. Debra Dunn, quien ha trabajado por décadas
en lugar de ser sujetado. “Lo sorprendente es que en Silicon Valley como ejecutiva de HewlettPackard,
esta vez el procedimiento no dolió”, recuerda Vasella. reconoció las presiones constantes de fuentes exter-
nas: “La ruta para acumular posesiones materiales
“Después, el doctor me preguntó: ‘¿Cómo estuvo?’. está claramente definida. Uno sabe cómo medirla. Si
Me acerqué a él y le di un gran abrazo. Esos gestos uno no sigue esa ruta, la gente se pregunta cuál es tu
humanos de perdón, preocupación y compasión cau- problema. La única forma de evitar la trampa del ma-
saron una profunda impresión en mí y en la clase de terialismo es entender dónde uno encuentra felicidad
TEMA N° 1
persona en la que quería convertirme”. y realización”.
Durante toda su niñez, la vida de Vasella siguió siendo Apartarse de la validación externa del logro personal
inestable. Cuando tenía diez años, su hermana de 18 no siempre es fácil. Los líderes orientados al logro
años murió luego de padecer un cáncer por dos años. crecen tan acostumbrados a sucesivos éxitos en sus
Tres años más tarde, su padre murió en una cirugía. primeros años que se requiere valor para ir tras sus
Para sostener a la familia, su madre se fue a trabajar motivaciones intrínsecas. Pero en algún punto, la ma-
a una ciudad distante y volvía a casa solamente cada yoría de los líderes reconoce que necesitan abordar
tres semanas. Sin nadie a su cuidado, él y sus ami- preguntas más difíciles para perseguir un éxito verda-
gos se dedicaban a tomar cerveza y se enfrascaban deramente significativo. Alice Woodwark, de McKin-
continuamente en peleas. Esto duró tres años, hasta sey, quien a los 29 años ya ha alcanzado un conside-
que conoció a su primera novia, cuyo afecto cambió rable éxito, reflexionó:
su vida.
“Mi versión del logro era bastante ingenua, nacida
A los 20 años, Vasella ingresó a la escuela de medi- de cosas que aprendí temprano en la vida sobre el
cina, graduándose más tarde con honores. Durante elogio y sobre ser valorada. Pero si solamente estás
su paso por la escuela, se especializó en psicoterapia persiguiendo al conejo alrededor de la pista, no estás
para reconciliarse con sus primeras experiencias y no avanzando hacia nada significativo”.
sentirse una víctima.
Las motivaciones intrínsecas son congruentes con
Equilibre sus motivaciones extrínsecas e intrínsecas sus valores y son más gratificantes que las motiva-
ciones extrínsecas. John Thain, CEO de la Bolsa de
Debido a que los líderes auténticos necesitan mante-
Valores de Nueva York, señaló: “Me motiva hacer un
ner altos niveles de motivación y conservar sus vidas
trabajo realmente bueno en todo lo que hago, pero
en equilibrio, les resulta de vital importancia entender
prefiero multiplicar mi impacto en la sociedad a tra-
qué los impulsa. Existen dos clases de motivaciones:
vés de un grupo de personas”. O como lo expresó
intrínsecas y extrínsecas. Aunque son reacios a ad-
Ann Moore, presidenta y CEO de Time: “Llegué aquí
mitirlo, muchos líderes son impulsados al logro por la
hace 25 años exclusivamente porque adoraba las re-
vía de medir su éxito según los parámetros del mun-
vistas y el mundo editorial”. Moore recibió una de-
do exterior. Disfrutan del reconocimiento y el estatus
cena de ofertas laborales tras salir de la escuela de
que llegan junto con ascensos y recompensas finan-
negocios, pero aceptó la de menor salario en Time
cieras. Las motivaciones intrínsecas, por otra parte,
debido a su pasión por las publicaciones.
se derivan de tener una noción sobre el significado
de sus vidas. Se vinculan estrechamente con su his- Faculte a las personas para liderar
toria de vida y con la forma como ésta se enmarca.
Ahora que ya hemos discutido el proceso de descu-
Ejemplos incluyen el crecimiento personal, ayudar brir su auténtico liderazgo, veamos cómo los líderes
al desarrollo de otras personas, involucrarse en cau- auténticos facultan a las personas en sus organiza-
sas sociales y marcar una diferencia en el mundo. La ciones para alcanzar resultados superiores en el largo
clave es encontrar un equilibrio entre sus deseos de plazo, que es el indicador final para todos los líderes.
validación externa y las motivaciones intrínsecas que
otorgan un sentido de realización en su trabajo. Los líderes auténticos entienden que el liderazgo no
tiene que ver con su éxito o con tener subordinados
105
leales que los sigan. Saben que la clave para una or- des unidades operativas, decidieron irse, pero las
ganización exitosa es tener líderes facultados en to- restantes 98 se comprometieron a quedarse.
UNIDAD III
dos los niveles, incluyendo a aquellos que no tienen

subalternos directos. No sólo inspiran a quienes tie- Durante la crisis, los empleados de Xerox fueron fa-
nen a su alrededor, sino que los facultan para hacerse cultados por Mulcahy para hacerse cargo y liderar, a
cargo y liderar. fin de devolver a la empresa su grandeza pasada. Al
final, su liderazgo permitió a Xerox evitar la bancarro-
La reputación de construir relaciones y facultar a las ta al pagar US$ 10.000 millones de deuda y restable-
personas de la presidenta y CEO de Xerox, Anne cer el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad
Mulcahy, resultó fundamental en su sorprendente con una combinación de ahorro de costos y nuevos
transformación de la compañía. Cuando le pidieron a productos innovadores. Como resultado, el precio de
TEMA N° 1
Mulcahy tomar las riendas de la empresa tras el fra- las acciones se triplicó.
caso de su predecesor, Xerox tenía deudas por US$
18.000 millones y se encontraba con todas sus líneas •••
de crédito agotadas. Con el precio de las acciones
Tal como Mulcahy, todos los líderes tienen que obte-
en caída libre, la moral estaba más baja que nunca.
ner resultados de negocios. Al crear un ciclo virtuoso
Para empeorar las cosas, la Comisión de Valores de
donde los resultados refuerzan la eficacia de su lide-
EE.UU. estaba investigando las prácticas de recono-
razgo, los líderes auténticos son capaces de mante-
cimiento de ingresos de la firma.
ner esos resultados en tiempos buenos
El nombramiento de Mulcahy fue una sorpresa para
y malos. Su éxito les permite atraer a personas talen-
todos, incluso para ella. Una veterana en Xerox, había
tosas y alinear las actividades de los empleados con
trabajado en el área de ventas y en el equipo corpo-
metas compartidas, a medida que facultan a otros en
rativo durante 25 años, pero no en finanzas, I&D o
su equipo para liderar asumiendo desafíos mayores.
fabricación. ¿Cómo podría Mulcahy sortear esta crisis
Efectivamente, los resultados superiores durante un
si no tenía experiencia financiera? Ella incorporó al rol
período sostenido de tiempo son la marca definiti-
de CEO las relaciones que había construido durante
va de un líder auténtico. Puede ser factible impulsar
25 años, así como una impecable comprensión de la
resultados de corto plazo sin ser auténtico, pero el
organización y, sobre todo, su credibilidad como una
liderazgo auténtico es el único camino que conoce-
líder auténtica. Ella se desvivía por Xerox, y todos en
mos para generar resultados sustentables en el largo
la empresa lo sabían. Por eso estuvieron dispuestos
plazo.
a realizar un esfuerzo adicional por ella.
Para los líderes auténticos, existen recompensas
Tras su nombramiento, Mulcahy se reunió personal-
especiales. Ningún logro individual puede igualar la
mente con los 100 más altos ejecutivos de Xerox
satisfacción de liderar a un grupo de personas para
para preguntarles si permanecerían con la empresa
alcanzar un objetivo loable. Cuan do se cruza la meta
a pesar de los desafíos por delante. “Yo sabía que
juntos, rápidamente se esfuman todo el dolor y el
había personas que no me apoyaban”, dijo.
sufrimiento que usted pueda haber experimentado.
“Así que confronté a un par de ellas y les dije: ‘Esto Los reemplaza una profunda satisfacción interna de
se trata de la empresa’”. Las primeras dos personas haber facultado a otros y haber hecho del mundo un
con las que Mulcahy habló, ambas a cargo de gran- lugar mejor. Ése es el desafío y la realización de un
auténtico liderazgo
106
Administración
ACTIVIDAD N° 1
UNIDAD III
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.
TEMA N° 1
107
UNIDAD III

1. Identifique a alguien que considere un líder efectivo ¿Qué rasgos y habilidades posee esta persona que la
hacen efectiva?
2. Cree usted que la mayoría de los administradores pueden transformarse en líderes? ¿Por qué?
TEMA N° 1
3. C
onsidere un trabajo que tiene o que haya tenido en el pasado. Considere cómo lo dirigía su jefe ¿Cómo lo
describiría en cuanto a liderazgo?
4. Identifique algunas oportunidades para que usted demuestre un liderazgo transformacional.
5. Evalúese usted mismo y proponga acciones para mejorar sus cualidades.
Encierre en un círculo la respuesta más apropiada para cada afirmación
Ni de acuerdo ni en
De acuerdo En desacuerdo
desacuerdo
He desarrollado una lista de metas a 1 2 3 4 5

corto y largo plazos que me gustaría
alcanzar
Cuando establezco metas para mí mismo, 1 2 3 4 5

considero cuáles son mis
capacidades y mis límites
Establezco límites realistas y accesibles 1 2 3 4 5
Mis metas se basan en mis esperanzas 1 2 3 4 5

y creencias, o en las de mis padres,
amigos o mi pareja
Cuando no logro alcanzar una meta, me 1 2 3 4 5

recupero.
Mis metas se basan en mis valores 1 2 3 4 5

personales
Tengo una declaración de mi misión 1 2 3 4 5

en cuya formulación participaron las
personas más allegadas a mí
Reviso con regularidad mis avances hacia 1 2 3 4 5

la meta que me fijé
Cuando establezco metas busco el 1 2 3 4 5

desempeño, no los resultados
108
Administración
Ni de acuerdo ni en
De acuerdo En desacuerdo
desacuerdo
UNIDAD III
Cuento con un sistema de apoyo: 1 2 3 4 5
amigos, familiares y/o colegas que creen
en mí y apoyan mis metas
Aplico las características SMART a mis 1 2 3 4 5

metas
Priorizo mis metas, enfocándome 1 2 3 4 5
TEMA N° 1
únicamente en las más importantes o
valiosas en un momento en particular
Me recompenso cuando alcanzo 1 2 3 4 5

una meta, o cuando llego a un punto
relevante en particular.
Reviso mis meas periódicamente y añado o 1 2 3 4 5

modifico las metas según corresponda
Sume las respuestas que haya elegido. Si su total es de 42 o más, tal vez le convenga explorar las formas de
mejorar sus habilidades en el área de establecimiento de metas.
Sondeo sobre las habilidades para escuchar

A fin de medir sus habilidades para escuchar, complete el siguiente sondeo, encerrando en un círculo en qué
grado está de acuerdo con cada afirmación.
Ni de
Completamente acuerdo En Completamente
De acuerdo
de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo
desacuerdo
Tiendo a ser paciente 5 4 3 2 1
con la persona que habla,
asegurándome de que
haya terminado de
hablar antes de dar
cualquier tipo de
respuesta
Cuando escucho no 5 4 3 2 1
jugueteo con papeles o
cosas que puedan
distraerme de la persona
que habla
Intento entender el punto 5 4 3 2 1

de vista del que habla
Trato de no poner a la 5 4 3 2 1
defensiva a la persona
que habla, discutiendo o
criticando.
109
Ni de
De acuerdo
UNIDAD III

desacuerdo
Cuando escucho, 5 4 3 2 1
me enfoco en los
sentimientos del que
habla.
Permito que los 5 4 3 2 1

TEMA N° 1
fastidiosos gestos del

que habla me distraigan.
Mientras la otra persona 5 4 3 2 1

está hablando, observo
cuidadosamente
expresiones faciales y
otros tipos de lenguaje
corporal.
Nunca hablo cuando la 5 4 3 2 1

otra persona intenta decir
algo
Durante una 5 4 3 2 1
conversación, un periodo
de silencio me parece
extraño.
Quiero que la gente me 5 4 3 2 1

diga simplemente los
hechos y permita que me
haga mi propio juicio.
Cuando la persona que 5 4 3 2 1

habla terminó, respondo
a sus sentimientos.
No evalúo las palabras 5 4 3 2 1

del que habla antes de
que haya terminado
Formulo mi respuesta 5 4 3 2 1
mientras el que habla
todavía está hablando.
Nunca finjo que estoy 5 4 3 2 1

escuchando cuando no lo
estoy haciendo
Puedo concentrarme en 5 4 3 2 1
el contenido del mensaje
aunque se transmita de
forma deficiente
110
Administración
Ni de
De acuerdo
UNIDAD III
desacuerdo
Aliento al que 5 4 3 2 1
habla asintiendo
frecuentemente,
sonriendo y con otras
formas de lenguaje
corporal.
TEMA N° 1
Algunas ocasiones puedo 5 4 3 2 1
predecir lo que alguien
va a decir antes de que
lo diga.
Incluso si la persona que 5 4 3 2 1

habla me hace enojar, me
controlo
Mantengo un buen 5 4 3 2 1
contacto visual con el
que habla.
Trato de enfocarme en el 5 4 3 2 1
mensaje del que habla,
no en la forma como lo
transmite
Si me siento confundido 5 4 3 2 1
con una afirmación que
alguien hace, nunca
respondo hasta que
haya preguntado y haya
recibido la aclaración
adecuada.
111
GLOSARIO DE LA UNIDAD III
UNIDAD III
C
Comunicación
Transmisión de información y del significado de una parte a otra mediante el uso de símbolos compartidos
TEMA N° 1
E
Enfoque situacional
Perspectiva de liderazgo que propone que no exista rasgos de comportamiento universal, el comportamiento de
liderazgo varía de una situación a otra.
L
Liderazgo
Capacidad de influenciar en las personas para alcanzar los objetivos de la organización.
M
Modelo Vroom
Modelo situacional que se enfoca en la dimensión participativa del liderazgo.
Modelo de contingencia
Enfoque situacional de liderazgo efectivo, depende del estilo personal del líder u el grado en que la situación le
da control, poder e influencia.
P
Pirámide necesidades de Maslow
Clasificación de las necesidades humanas en una jerarquía de cinco tipos principales.
M
Motivadores
Factores que hacen un trabajo mucho más motivador.
P
Percepción
Proceso de recibir e interpretar información
112
Administración
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III
UNIDAD III
Mc Graw Hill.
Bill, G.; Sims, P.; McLean A. (2011). Descubra su auténtico liderazgo. En La gestión y la Administración para el
Mañana: 10 artículos del HBR que deben leerse. Harvard Business Review: América Latina.
TEMA N° 1
Goleman, D. (2007). Liderazgo que obtiene resultado. En Lo que hacen los grandes líderes. Harvard Business
Review: América latina.
113
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III
UNIDAD III
1. Señale el tipo de liderazgo basado en el enfoque contemporáneo
a) Liderazgo autocrático.
AUTOEVALUACIÓN
b) Liderazgo burocrático. Nº 1
TEMA N° 1
c) Liderazgo1. Señale el tipo de liderazgo basado en el enfoque contemporáneo

carismático
a) Liderazgo autocrático.
d) Liderazgo familar
b) Liderazgo burocrático.
c) Liderazgo carismático
d) Liderazgo
2. Conteste V o F al siguiente familar
enunciado:
Se entenderá por liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros
de un grupo2.
y deConteste
influir en V o F (al
ellas. ) siguiente enunciado:
Se entenderá por liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las activida-

des
3. Conteste V o F al laborales
siguiente de los miembros de un grupo y de influir en ellas. (
enunciado: )
3. Conteste
Un estilo carismático V o F ales
de liderazgo siguiente
similar alenunciado:
liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran
Un estilo carismático de liderazgo
muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos es similar al liderazgo
al conducir transformacional,
a los demás ()
porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
A pesar que es el energéticos al conducir
líder carismático a los
el que toma demás
la última ( ) ellos invitan a otros miembros del equipo
decisión,
a contribuir con el proceso de toma de decisiones. ( )
A pesar que es el líder carismático el que toma la última decisión, ellos invitan
a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisio-
nes. (según
4. Complete la pirámide ) las Necesidades de Maslow
4. Complete la pirámide según las Necesidades de Maslow
5. ¿Cuáles son los tipos de Liderazgo Situacional?

5. ¿Cuáles son los tipos de Liderazgo Situacional?
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
6. El modelo de contingencia depende de dos factores ¿Cuáles son?

a. ……………………………………….
6. El modelo de contingencia depende de dos factores ¿Cuáles son?
b. ……………………………………….
a. ……………………………………….
7. ¿Cuáles son los factores de Herzberg?
………………………………………………………………………………………………………………….
b. ……………………………………….
8. Mencione los factores de la Teoría de Motivación de Mc Clelland

…………………………………………………………………………………………………………………
114
9. ¿Cuáles son los tipos de comunicación en una organización?
Administración
7. ¿Cuáles son los factores de Herzberg?
………………………………………………………………………………………………………………….
UNIDAD III
8. Mencione los factores de la Teoría de Motivación de Mc Clelland
…………………………………………………………………………………………………………………
9. ¿Cuáles son los tipos de comunicación en una organización?
TEMA N° 1
a. ………………………….
b. ………………………….
10. Mencione las habilidades para los administradores como receptores
……………………………………………………………………………………………………………………..
115
116
Administración
UNIDAD IV
PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV
CONTENIDOS
AUTOEVALUACIÓN
EJEMPLOS
117
Resultado de aprendizaje de la Unidad IV:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar la importancia de la función de control en las organizaciones, a través de
casos.
Tema N° 1: Control 1. Describe los tres pasos en el 1. Demuestra responsabilidad y

1 Definición e importancia de Control proceso de control. puntualidad en el desarrollo y
2. Explica cómo se mide el presentación del caso práctico.
2 El proceso de control
desempeño organizacional.
3 El control para el desempeño
organizacional 3. Describe las herramientas
utilizadas para medir el desempeño
4 Herramientas para medir el desempeño
organizacional
organizacional
4. Resuelve los casos guiados
Actividad N°1
Kaplan, R; Norton, D (2011). Poniendo el
Balanced Scorecard en acción. La gestión y la Los estudiantes podrán consultar en
Administración para el Mañana: 10 artículos aula virtual.
del HBR que deben leerse. Harvard Business
Review: América Latina. Diciembre, pp 50-67. Control de lectura N° 1
Evaluación del tema N° 1.
Autoevaluación de la Unidad IV
118
Administración
TEMA N° 1:
UNIDAD IV
PROCESO ADMINISTRATIVO–CONTROL
Los administradores deben establecer las metas y elaborar los planes, organizar y estructurar las actividades
organizacionales, también desarrollan programas para incentivar y llevar a las personas a que den su mayor es-
fuerzo para alcanzar esas metas. Sin embargo, aun cuando los administradores han realizado estas tareas, su
trabajo no ha terminado pues es entonces cuando deben monitorear las actividades para asegurarse de que se
está llevando a cabo de acuerdo con lo planeado y corregir las posibles desviaciones.
TEMA N° 1
A este proceso es al que se denomina control y será motivo de nuestro estudio en este tema.
1. ¿Qué es el control?
Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes deberían con-
trolar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente
cómo se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado
y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado. Los controles efectivos garantizan que las
tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La efectividad de los controles se determina si
se sabe qué tanto ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos.
a) ¿Por qué es tan importante el control?

Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se
puede motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades vayan
como se planeó y que se estén logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes están tra-
bajando. Aporta a los gerentes para saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, las
razones por las que no se están cumpliendo.
Figura 43. Enlace planeación-control.

119
El valor de la función de control se puede ver en tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de facultad de
decisión a los empleados y protección del lugar de trabajo.
UNIDAD IV
Los objetivos, que proveen dirección específica a los empleados y gerentes, como la base de la planeación. Sin
embargo, solo anunciar las metas o hacer que los empleados acepten las metas, no garantiza que se hayan
tomado las acciones necesarias para lograr esas metas. La segunda razón por la que el control es importante es
el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados. Pero un sistema efectivo de control puede proporcio-
ciales. yLa
nar información razón final por
retroalimentación la que
sobre controlande
el desempeño loslosgerentes
empleados esypara proteger
minimizar a ladeorga-
el riesgo problemas
nización y sus recursos. Los gerentes deben proteger los recursos organizacionales
potenciales. La razón final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organización y sus recursos.
ante deben
Los gerentes cualquiera evento.
proteger Los controles
los recursos integrales
organizacionales ante y los planes
cualquiera de respaldo
evento. ayudarán
Los controles integrales y
a de
los planes asegurar
respaldointerrupciones laborales
ayudarán a asegurar mínimas.
interrupciones laborales mínimas.
TEMA N° 1
2. El proceso de control
Control, es el proceso por el cual los administradores vigilan y regulan la eficiencia y
2. El proceso
eficacia conque deuna
control
organización y sus miembros desempeñan las actividades que
se requieren para alcanzar las metas organizacionales.
Sines
Control, embargo,
el procesocontrol nolos
por el cual sólo significa reaccionar
administradores ante los
vigilan y regulan hechos después
la eficiencia de queuna
y eficacia conque hanorgani-
zaciónocurrido, también
y sus miembros significa las
desempeñan mantener
actividadesuna
queorganización en alcanzar
se requieren para el rumbolas correcto, antici-
metas organizacionales.
parse a hechos que podrían ocurrir a fin de cambiar la organización para que res-
Sin embargo,
ponda antecontrol no sólo significa oreaccionar
oportunidades amenazas anteque
los hechos
se hayandespués de que han ocurrido, también significa
identificado.
mantener una organización en el rumbo correcto, anticiparse a hechos
Para ello, se pone en marcha el proceso de control que son actividades que podrían ocurrir a fin de cambiar
integradas en la
organización para que responda ante oportunidades o amenazas que se hayan
tres pasos (Figura 44) en el que se mide el desempeño real, se compara éste contra identificado.
un estándar que de hecho ya existe pues son los objetivos específicos creados du-
Para ello,
ranteseelpone en marcha
proceso el proceso deycontrol
de planeación, que sonseactividades
finalmente integradasadministrativas
toman acciones en tres pasos (Figura
para44) en
el que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar que
corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados. de hecho ya existe pues son los
objetivos
Estosespecíficos
tres pasoscreados durante el proceso
lo detallamos de planeación, y finalmente se toman acciones administrativas
en seguida.
para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados. Estos tres pasos lo de-
tallamos en seguida. Figura 44. Proceso de control
Toma de Medicipon del

acciones desempeño
administrativas real
Objetivos Orga-
nizacionales
Comparación
del desempeño
con el estándar
Figura 44. Proceso de control

Adecuación: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuación: Propia
Los sistemas de control tal como menciona Bateman (2009), están diseñados para
medir eldeavance
Los sistemas control hacia lasmenciona
tal como metas de desempeño,
Bateman y si es
(2009), están necesario
diseñados parapara
mediraplicar medi-
el avance hacia las
metasdas
de correctivas
desempeño, yque si esgaranticen queaplicar
necesario para el desempeño alcanzaque
medidas correctivas losgaranticen
objetivosque deleladminis-
desempeño al-
canzatrador. Los sistemas
los objetivos de control
del administrador. detectandeycontrol
Los sistemas corrigen variaciones
detectan significativas,
y corrigen o dis-
variaciones significativas, o
crepancias, en los resultados de las actividades planeadas. En la siguiente figura se
muestra un sistema control típico más detallado.
120
Administración
discrepancias, en los resultados de las actividades planeadas. En la siguiente figura se muestra un sistema
control típico más detallado.
Figura 45. El proceso de control
UNIDAD IV
TEMA N° 1
Adecuación: Propia
Figura 45. El proceso de control
Adecuación: Propia
a) Establecimiento de estándares de desempeño:
Toda organización se fija metas relacionadas con rendimiento, innovación, satis-
facción de grupos
a) Establecimiento interesados
de estándares y otras. Un estándares el nivel de desempeño es-
de desempeño:
perado con respecto a una meta determinada. Los estándares son objetivos de
Todadesempeño
organización seque establecen
fija metas los niveles
relacionadas deseados
con rendimiento, de éste,
innovación, que lodemotivan
satisfacción y que
grupos interesa-
funcionan como parámetros de comparación contra los cuales puede
dos y otras. Un estándares el nivel de desempeño esperado con respecto a una meta determinada. Los evaluarse la
actuación
estándares real. Esdeposible
son objetivos establecer
desempeño estándares
que establecen para
los niveles cualquier
deseados actividad:
de éste, finan-
que lo motivan
ciera,
y que operativa,
funcionan legal, dedebeneficencia
como parámetros y otras.
comparación contra Por lopuede
los cuales general, los la
evaluarse estándares de
actuación real.
Es posible establecer estándares para cualquier actividad: financiera, operativa, legal, de beneficencia la
desempeño se derivan de los requerimientos del puesto, como incrementar y
participación
otras. Por lo general,de losmercado
estándaresende 10%, reducir
desempeño los costos
se derivan de losen 20% y contestar
requerimientos las como
del puesto, que-
jas de los
incrementar clientes en
la participación de un lapsoende
mercado 24reducir
10%, horas.los costos en 20% y contestar las quejas de los
clientes en un lapso de 24 horas.
Para Bateman (2009), menciona que es posible fijar estándares de desempeño
Pararespecto
Bateman (2009),
de: 1) menciona que es 2)
la cantidad, posible fijar estándares
la calidad, de desempeño
3) el tiempo que serespecto
utilizade:
y 1)
4)lael
cantidad,
costo.
2) laPor
calidad, 3) el tiempo que se utiliza y 4) el costo. Por ejemplo, las actividades
ejemplo, las actividades de producción comprenden el volumen de la produc- de producción compren-
den ción
el volumen de la producción
(cantidad), (cantidad),
los defectos los defectos
(calidad), la(calidad), la disponibilidad
disponibilidad oportuna
oportuna dedeloslosbienes
bienes
terminados (uso del tiempo) y los gastos para adquirir materia prima y mano de obra directa (costo).
terminados (uso del tiempo) y los gastos para adquirir materia prima y mano de
obra directa (costo).
b) Medición del desempeño real:
b)lo primero
Como Medición del desempeño
que preocupa real:
es la “medición”, los gerentes deben intentar responder algunas preguntas
Como
de modo loseprimero
que que
tenga clara preocupa
la definición dees la “medición”, los gerentes deben intentar res-
desempeño:
ponder algunas preguntas de modo que se tenga clara la definición de desem-
peño:
121
2.b.1. ¿Qué medimos?
2.b.1. ¿Qué medimos?
Obviamente, el desempeño; sin embargo, cada organización tendrá un concepto diferente depen-
UNIDAD IV
diendo de la actividad que realiza, por ejemplo, un gerente de una pizzería podría utilizar medicio-
nes como el número de pizzas entregadas por día, el tiempo promedio de entrega, etc. mientras
que en una entidad del estado podría medirse el número de solicitudes atendidas por día, las
peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo promedio para de atención, etc. Sea cual
sea la actividad laboral se debería expresar el rendimiento en términos cuantificables, pero cuando
esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aquí es tiempo para res-
ponder una nueva pregunta:
TEMA N° 1
2.b.2. ¿Cómo medimos?
Administradores pueden utilizar algunos de los siguientes enfoques o si lo prefieren combinarlos

todos de modo que se tenga mayor amplitud para medir y reportar el desempeño real, estas son:
observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos
(Tabla 10).
Tabla10
Ventajas y desventajas de las herramientas de medición de desempeño.
Ventajas Desventajas
Observaciones personales • O
btener información de primera • Sujetas a sesgos personales.
mano • Consumen mucho tiempo.
• La información no se filtra. • Son molestas
• Cobertura intensiva
Reportes estadísticos • Fáciles de visualizar. • Proporciona información

• E
fectivos para mostrar las limitada.
relaciones. • Ignora factores subjetivos.
Reportes orales • R
ápida para obtener • La información se filtra.
información. • L
a información no se puede
• Permite retroalimentación documentar.
• Verbal y no verbal.
Reportes escritos • Integrales. • Toma tiempo prepararlas

• Formales.
• Fáciles de archivar

Adecuación: Propia
2.b.3. ¿Por qué medimos?
Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas, además, lo que se mide a
menudo determina lo que los empleados harán. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones,
tenerlas es mejor que no contar con estándar alguno y no llevar a cabo ningún tipo de control.
c) Comparación del desempeño real con el estándar:

El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun cuando se
puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades, es crítico determinar un rango
de variación aceptable. Si el desempeño es mejor a lo esperado, los administradores podrían entender
que establecieron normas de desempeño demasiado bajas y pueden elevarlas para el siguiente período
de estimular a sus empleados a superarse. Si el desempeño es bajo y no se cumplieron las normas, o
122
Administración
Es fácil tomar
sí las normas acciones correctivas
fueron demasiado cuandonose
altas y los empleados pueden
pudieron identificar
cumplirlas las medidas
habrá que aplicar razones de
un bajo desempeño (Figura 46); sin embargo lo más común es que sea difícil
correctivas.
UNIDAD IV
identificar
Es fácillas razones
tomar de un cuando
acciones correctivas bajo desempeño
se pueden identificar las razones de un bajo desempeño (Figu-
ra 46); sin embargo lo más común es que sea difícil identificar las razones de un bajo desempeño
Figura 46. Comparación del desempeño
TEMA N° 1
Adecuación: Propia Figura 46. Comparación del desempeño
Adecuación: Propia
• El principio de excepción administrativa: establece que el control aumenta
cuando
• ladeatención
El principio se centraestablece
excepción administrativa: en lasque excepciones,
el control aumentaocuando
desviaciones importan-
la atención se centra
tes, respecto
en las excepciones,del resultado
o desviaciones o de larespecto
importantes, norma del esperada.
resultado o de laCuando se compara
norma esperada. Cuan- el
desempeño
do se compara el con la norma,
desempeño los administradores
con la norma, los administradores deben deben
dirigir sudirigir
atención su
a la atención
excep- a
ción. Por ejemplo, cuando se controla la calidad de los componentes que se producen en una línea de
la excepción. Por ejemplo, cuando se controla la calidad de los componen-
ensamble, se encontrará que solamente cinco de cada mil piezas no cumplen con la norma. Estos cinco
tes que se son
componentes producen
la excepciónen una
y debe línea
hacerse una de ensamble,
investigación se encontrará
más detallada al respecto. Con que
base sola-
mente cincodede
en el principio cada mil
excepción, piezas
sólo las no cumplen
excepciones con la Este
necesitan corregirse. norma. Estos
principio cinco com-
es importante
ponentes son la excepción y debe hacerse una investigación más detallada
en el control.
al respecto.
2.c.1. Con administrativas:
Toma de acciones base en el principio de excepción, sólo las excepciones
necesitan corregirse. Este principio es importante en el control.
¿Qué hacer si hay variación entre el desempeño real y el estándar?, pues bien, los gerentes pue-
den elegir entre tres alternativas de acción posibles: no hacer nada, corregir el desempeño real, o
2.c.1. Toma de acciones
revisar el estándar. Veamos las administrativas:
dos últimas alternativas pues la primera no tiene mayor relevancia.
Algunas veces los administradores aprenden que pueden obtener mejores resultados si ajustan
¿Qué hacer si hay variación entre el desempeño real y el estándar?, pues bien,
sus propias prácticas. Yum Brands, entre cuyos restaurantes de franquicia destacan KFC, Taco Bell,
los gerentes pueden
Pizza Hut y Long Johnelegir entre
Silver’s, lleva a tres alternativas
cabo sondeos de determinar
regulares para acción posibles: no hacer
si los empleados
nada, corregir
sienten un el desempeño
fuerte compromiso con real, o revisar
su trabajo. el estándar.
Esta información Veamos
se comparte las dos últi-
con los administra-
mas alternativas pues la primera no tiene mayor relevancia.
dores para ayudarles a medir su desempeño como líder y motivador. Jonathan McDaniel, un admi-
Algunas veces los administradores aprenden que pueden obtener mejores 123 re-
sultados si ajustan sus propias prácticas. Yum Brands, entre cuyos restauran-
nistrador de KFC de Houston, se enteró en una ocasión que sus empleados estaban descontentos
con su horario de trabajo. Comenzó a preguntarles con anticipación cada mes si querían ciertos
UNIDAD IV
días libres en particular, y la información le ayudó a crear un mejor horario y puso fin a una causa
de insatisfacción entre los empleados.
2.c.2. Corregir el desempeño real:
Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar a cabo diferentes acciones correc-
tivas como implementar programas de capacitación, aplicar acciones disciplinarias, cambios en
las prácticas de compensación, etc. Para que ocurra esto, los gerentes tienen dos alternativas:
corregir los problemas en el momento para que el desempeño retome su curso o analizar el cómo
TEMA N° 1
y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la causa de la desviación.
2.c.3. Revisar el estándar:
Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la

meta es demasiado fácil y necesita elevarse; sin embargo, hay que tener mucho tino y cuidado si
la decisión es descender o reducir el estándar, si cree que el estándar es realista, justo y alcanza-
ble, es mejor comunicar a los empleados que se espera que el trabajo mejore en el futuro y luego
tomar las acciones correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda.
3. Los sistemas de control y los tipos de control

Los sistemas de control son sistemas formales establecidos para supervisión, evaluación y retroalimentación de
metas, que proporcionan información a los gerentes sobre si la estrategia y estructura de la organización están
funcionando en forma eficiente y eficaz. El tema anterior presentó el proceso de control y las formas en las que
se pueden corregir en el caso de existir variaciones, pues bien ¿En qué etapa se efectúa estos procesos?, la
respuesta es a lo largo de toda la etapa del proyecto, producción o actividad planificada. Por ello, los sistemas de
control efectivos alertan a los administradores cuando las cosas van mal y les conceden tiempo para reaccionar
a las oportunidades y amenazas.
Ya que los sistemas de control son flexibles y aportan información oportuna permitirán que los administradores
reaccionen según sea necesario ante hechos inesperados. Ahora bien, apoyados por los sistemas de control y
dependiendo de la etapa o desarrollo del proyecto, producción o de las actividades planificadas se deberán efec-
tuar un tipo de control especifico (Figura 47) que ayudará a responder a los problemas que podrían surgir. Los
tipos de control aplicables son:
Etapa de Estapa de
Etapa de
conversión reultados
entrada
Control Control Control
previo concurrente por
(anticipa (maneja los retroalime
problemas problemas
antes que conforme ntación
ocurran) surgen) (maneja
los
problemas
después
que han
surgido)

Adecuación: Propia Figura
47. Tipos de control
124 Adecuación: Propia
a) Control previo o preventivo:
En la etapa de entrada los administradores usan el control previo para anticipar
problemas antes de que surjan, de manera que éstos no se presenten después,
Administración
a) Control previo o preventivo:
UNIDAD IV
En la etapa de entrada los administradores usan el control previo para anticipar problemas antes de que surjan,
de manera que éstos no se presenten después, durante el proceso de conversión, y ¿A que denominamos
etapa de entrada?, pues es la etapa en la que se debe realizar los preparativos preliminares antes de iniciar
la transformación, por ejemplo, si dirigimos una empresa que se dedica a la fabricación de prendas de vestir
deportivas, la etapa de entrada es la que alista, selecciona y verifica toda la materia prima que se requerirá
en cada momento de la elaboración de las prendas; además, también incluye la selección del personal que
elaborará estas prendas y finalmente, incluye la constatación de tener claro los procesos productivos.
TEMA N° 1
La clave para el control preventivo es tomar acciones administrativas antes de que surjan problemas, de
esa manera, se puede prevenir antes que corregir alguna deficiencia.
b) Control concurrente:
Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad está en progreso, si se
detecta que algo no está funcionando bien se arregla.
Este tipo de control permite información inmediata sobre la eficiencia con que se transforman los insumos
en productos de manera que se puedan corregir los problemas conforme van surgiendo sea cual fuera la
causa del problema, ya sea un lote defectuoso de insumos, una máquina que no funciona correctamente,
o un obrero al que faltan habilidades para realizar bien sus tareas.
El control concurrente se halla en el centro de los programas de administración de calidad total en los que se
espera que los trabajadores vigilen constantemente la calidad de los bienes o servicios que entregan en cada
etapa del proceso de producción e informen a los administradores tan pronto como se descubran problemas.
Para Jim Donald, CEO de Starbucks, las visitas a las tiendas son una parte fundamental del control concu-
rrente. Donald pasa la mayor parte del día observando a los administradores, al personal corporativo y a los
empleados de la tienda, y habla con todos ellos. Visita cerca de 10 tiendas diariamente cuando está de viaje,
e incluso cuando está en las oficinas centrales lo hace en casi 20 tiendas a la semana. Durante una visita, se
une a los empleados en el trabajo detrás del mostrador, y obtiene información sobre calidad, metiéndose en
áreas tan diversas como los baños o el exhibidor de bocadillos. Donald dice que ha aprendido del fundador de
Wal-Mart, Sam Walton: “Si quieres saber lo que está mal en tu negocio, pregunta en la primera fila”
c) Control por retroalimentación:

Este tipo de control coloca al control luego que la actividad se ha realizado; si bien es cierto, para cuando
un administrador tiene información de que algo salió mal, los problemas ya han ocurrido lo que da como
resultado pérdidas o daños; sin embargo, en algunas organizaciones la retroalimentación es el único tipo
de control viable.
El control de retroalimentación tiene dos ventajas.
• Primero, la retroalimentación proporciona a los administradores información importante acerca de qué

tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación que muestra poca variación
entre el estándar y el desempeño real indica que la planeación es adecuada en general; sin embargo, si
la desviación es considerable, un gerente puede utilizar esa información para formular nuevos planes.
• Segundo, la retroalimentación puede aumentar la motivación ya que se puede aprender de los resulta-
dos que difieren con los estándares planificados.
Así, si la retroalimentación sobre el desempeño no es oportuna, los administradores no pueden identificar

rápidamente el problema y eliminarlo para evitar daños más grave.
125
Los empleados que están en un centro de información son los “catalizadores de innovación” de la organización:
gente que participa activamente en el acto de compartir información. Los administradores pueden usar un aná-
UNIDAD IV
lisis de red social para premiar a los catalizadores de innovación, asignarles tareas importantes y en áreas don-
de no haya suficiente colaboración, y capacitar y motivar a los empleados para que compartan conocimientos.
4. Otros modelos de control

Todos los administradores desarrollan un sistema de control de resultados para sus organizaciones. Primero
eligen las metas o estándares de desempeño de resultados que creen que medirán mejor la eficiencia, calidad,
TEMA N° 1
innovación y capacidad de respuesta ante los clientes, así que para eso, plantean otros formatos de control o
evaluación.
a) Controles financieros:
Toda empresa desea tener utilidades, para ello, los administradores necesitan controles financieros, por ejem-
plo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos excesivos o podrían calcular razones
financieras para asegurarse de que haya suficiente efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre
o cualquier otra forma en la que se constate que los recursos se utilizan de manera productiva.
La tabla 8 muestra algunas razones financiera utilizada en las empresas. Solo presentaremos un resumen
ya que este contenido será desarrollado en cursos de Administración Financiera.
Tabla 11
Ratios para medir el desempeño financiero

Adecuación: Propia
126 Adecuación: Propia
Podrás encontrar más ratios de este tipo, según sea la necesidad, lo importante,
Administración
Podrás encontrar más ratios de este tipo, según sea la necesidad, lo importante, como todo proceso de control
es encontrar el sentido de ¿Qué se mide?, ¿Cómo se mide? y ¿Por qué se mide?
UNIDAD IV
b) 3.2 Enfoque del tablero de control:
Los administradores pueden también utilizar el enfoque del Balanced Scorecard (Tablero de control balan-
ceado) para evaluar el desempeño organizacional y no quedarse solamente con el control financiero. El
enfoque del Balanced Scorecard normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desempeño de
una organización (Figura 48): financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, es así que
se debe desarrollar metas encada una de las cuatro áreas y después medir el rendimiento.
TEMA N° 1
Financiera
Clientes ESTRATEGIA Procesos

internos
Aprendizaje

Adecuación: Propia Figura 48. Cuatro perspectivas del Balance Scorecard
Como se aprecia en el gráfico anterior,
Adecuación:es la estrategia la que se ubica al centro
Propia
de todo el proceso mas no así las metas de cada perspectiva. Además cabe men-
cionar que este método es útil para realizar el control de lo planificado mas no así
Comoparase aprecia en el gráfico
el proceso anterior, es lapropiamente
de planificación estrategia la que se ubica al centro de todo el proceso mas no
dicho.
así las metas de cada perspectiva. Además cabe mencionar que este método es útil para realizar el control
de lo planificado mas no
Aquí concluye así pararecorrido
nuestro el procesopor de planificación
los procesos propiamente dicho. Lo que viene
administrativos.
en las unidades siguientes está orientado a conocer las áreas funcionales de las
Aquí concluye nuestro recorrido
organizaciones, mientras portanto,
los procesos administrativos.
deberás completar laLo que vienepropuesta
actividad en las unidades siguientes
y efec-
está orientado a conocer las áreas funcionales
tuar una autoevaluación de lo aprendido. de las organizaciones, mientras tanto, deberás completar
la actividad propuesta y efectuar una autoevaluación de lo aprendido.
127
UNIDAD IV
Poniendo el Balanced Scorecard en acción. En,

“Lo que hacen los grandes líderes”
Kaplan, R; Norton, D (2011). Harvard Business Review – América latina. Serie Liderazgo. Dirección
electrónica: http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf
TEMA N° 1
L
os ejecutivos de hoy reconocen el impacto que les fluyen de abajo hacia arriba y se derivan de pro-
las mediciones tienen sobre el desempeño, cesos ad hoc. Por el contrario, los indicadores del
pero rara vez piensan en la medición como parte Scorecard se basan en los objetivos estratégicos y
esencial de su estrategia. Por ejemplo, los ejecutivos en las exigencias competitivas de una organización. Y
podrían introducir nuevas estrategias e innovadores al exigir que los ejecutivos seleccionen una cantidad
procesos operativos destinados a lograr un desem- limitada de indicadores cruciales dentro de cada una
peño excepcional, pero luego seguir utilizando los de las cuatro perspectivas, el Scorecard ayuda a en-
mismos indicadores financieros de corto plazo que focar esta visión estratégica.
han usado por décadas, mediciones tales como re-
torno sobre la inversión, crecimiento de las ventas Además, mientras que los indicadores financieros
e ingreso operacional. Estos ejecutivos no sólo de- tradicionales informan sobre lo que ocurrió el último
jan de introducir nuevos indicadores para monitorear período sin indicar cómo los ejecutivos pueden me-
nuevas metas y procesos, sino que tampoco cuestio- jorar el desempeño en el siguiente, el Scorecard fun-
nan si sus antiguos indicadores son relevantes para ciona como la piedra angular del éxito actual yfuturo
las nuevas iniciativas. de una empresa.
La medición eficaz, sin embargo, debe ser una parte Es más, a diferencia de los indicadores convencio-
integral del proceso de gestión. El Balanced Score- nales, la información de las cuatro perspectivas pro-
card, propuesto inicialmente en la edición de ene- porciona equilibrio entre indicadores externos tales
ro-febrero de 1992 de HBR (“El Balanced Scorecard: como ingreso operacional e indicadores internos ta-
Mediciones que impulsan el desempeño”), propor- les como desarrollo de nuevos productos. Este con-
ciona a los ejecutivos un marco integral que tradu- junto equilibrado de indicadores revela los trade-offs
ce los objetivos estratégicos de una empresa en un que los ejecutivos ya han debido hacer entre medi-
conjunto coherente de indicadores de desempeño. ciones de desempeño y a la vez los alienta a alcanzar
Mucho más que un ejercicio de medición, el Balan- sus metas en el futuro sin hacer concesiones entre
ced Scorecard es un sistema de gestión que puede factores clave de éxito.
motivar mejoras innovadoras en áreas tan cruciales
Finalmente, muchas empresas que ahora están tra-
como desarrollo de productos, procesos, clientes y
tando de implementar programas locales de mejora-
mercados.
miento, tales como reingeniería de procesos, calidad
El Scorecard presenta a los ejecutivos cuatro pers- total y empoderamiento de empleados, carecen de
pectivas diferentes desde las cuales escoger indi- un sentido de integración. El Balanced Scorecard
cadores. Complementa los indicadores financieros puede servir como punto focal para los esfuerzos
tradicionales con mediciones de desempeño sobre de la organización, definiendo y comunicando priori-
clientes, procesos internos y actividades de innova- dades a los ejecutivos, empleados, inversionistas e
ción y mejoramiento. Estas mediciones difieren de incluso clientes. Como dijo un alto ejecutivo de una
las usadas tradicionalmente por las empresas en importante empresa: “Anteriormente, el presupues-
unos cuantos aspectos importantes. to anual era nuestro principal dispositivo de planifica-
ción de gestión. El Balanced Scorecard se usa ahora
Evidentemente, muchas empresas ya poseen una como el lenguaje, el punto de referencia para evaluar
multitud de indicadores operacionales y físicos para todos los nuevos proyectos y negocio.
sus actividades locales. Pero estos indicadores loca-
128
Administración
El Balanced Scorecard no es una plantilla que pueda estratégicos crearan valor para la empresa, debían
aplicarse a las empresas en general y ni siquiera a ser traducidos en metas y acciones tangibles.
UNIDAD IV
toda una industria. Diferentes situaciones de merca-
do, estrategias de producto y entornos competitivos El equipo de alta dirección de Rockwater transformó
requieren distintos Scorecards. su visión y estrategia en los cuatro conjuntos de indi-
cadores de desempeño del Balanced Scorecard (vea
Las unidades de negocios elaboran sus propios Sco- el gráfico “El Balanced Scorecard de Rockwater”):
recards a medida para ajustarse a su misión, estrate- indicadores financieros: La perspectiva financiera in-
gia, tecnología y cultura. De hecho, una prueba crítica cluyó tres indicadores de importancia para los accio-
del éxito de un Balanced Scorecard es su transpa- nistas. El retorno sobre el capital empleado y el flujo
rencia: a partir de los 15 a 20 indicadores del Score- de caja reflejaban preferencias por resultados a corto
TEMA N° 1
card, un observador debería ser capaz de discernir plazo, mientras que la confiabilidad de los pronósti-
la estrategia competitiva de la unidad de negocios. cos indicaba el deseo de la matriz corporativa de re-
Unos cuan-tos ejemplos ilustrarán cómo el Scorecard ducir la incertidumbre histórica causada por variacio-
combina en forma única la gestión y la medición en nes inesperadas en el desempeño. Los ejecutivos de
diferentes empresas. Rockwater añadieron dos indicadores financieros. La
rentabilidad del proyecto ponía el foco en los proyec-
Rockwater: respondiendo a una industria cambiante tos como la unidad básica de planificación y control, y
Rockwater, una subsidiaria de propiedad de Brown & el retraso de ventas ayudaba a reducir la incertidum-
Root/ Halliburton, una empresa global de ingeniería y bre del desempeño.
construcción, es líder mundial en ingeniería y cons-
trucción subacuática. Satisfacción del cliente: Rockwater quería reconocer
la distinción entre sus dos tipos de clientes: clientes
Norman Chambers, contratado como CEO a finales de nivel I, empresas petroleras que querían una re-
de 1989, sabía que el mundo competitivo de la in- lación de alto valor agregado, y clientes de nivel II,
dustria había cambiado drásticamente. “En los años aquellos que elegían proveedores únicamente con
70 éramos un puñado de tipos en trajes isotérmicos base en el precio. Se incluyó un índice de precios,
que nos sumergíamos desde barcazas en el Mar del que incorporaba la mejor información disponible so-
Norte con antorchas ardientes”, dijo Chambers. bre posición competitiva, para asegurar que Rockwa-
ter pudiera conservar el negocio de los clientes de
Pero la competencia en el negocio de la subcontra-
nivel II cuando las condiciones competitivas así lo
tación sub-marina se había vuelto más intensa en los
requirieran.
años 80 y muchas pequeñas empresas abandonaron
el sector. Adicionalmente, el foco de la competencia La estrategia de la empresa, sin embargo, era enfati-
había cambiado. Varias de las principales empresas zar los negocios de valor agregado. Una organización
petroleras querían desarrollar alianzas a largo plazo independiente realizaba una encuesta anual para cali-
con sus proveedores en lugar de escoger proveedo- ficar las percepciones de los clientes respecto de los
res con base en una competencia de precios bajos. servicios de Rockwater en comparación con los de
sus competidores. Además, se pedía a los clientes
Con su equipo de altos ejecutivos, Chambers de-
de nivel I que suministraran calificaciones mensua-
sarrolló una visión: “Como proveedor preferido de
les de satisfacción y desempeño. Los ejecutivos de
nuestros clientes, seremos los líderes de la industria
Rockwater consideraban que implementar estas ca-
en brindarles los más altos estándares de seguridad
lificaciones les otorgaba un vínculo directo con sus
y calidad”. También desarrolló una estrategia para im-
clientes y un nivel de feed-back de mercado insupe-
plementar la visión. Los cinco elementos de esa es-
rado en la mayoría de las industrias.
trategia eran: servicios que exceden las expectativas
y necesidades de los clientes; altos niveles de satis- Finalmente, la participación de mercado por cuentas
facción del cliente; mejoras continuas de seguridad, clave entregaba evidencia objetiva de que las mejo-
confiabilidad de equipos, capacidad de respuesta y ras en la satisfacción de los clientes se estaban tra-
eficacia de costos; empleados de alta calidad, y rea- duciendo en beneficios tangibles. Procesos internos:
lización de las expectativas de los accionistas. Esos Para desarrollar indicadores de procesos internos, los
elementos fueron a su vez convertidos en objetivos ejecutivos de Rockwater definieron el ciclo de vida de
estratégicos (vea el recuadro “Objetivos estratégicos un proyecto desde el lanzamiento (cuando se reco-
de Rockwater”). Sin embargo, para que los objetivos
129
UNIDAD IV
TEMA N° 1
preferencias
nocía la necesidadpor resultados
de un cliente) hasta a lacorto plazo, mientras
conclusión también eraque la confiabilidad
un factor de los pro-
competitivo importante. Estu-
nósticos
(cuando esaindicaba
necesidad el deseo
había de la matriz
sido satisfecha). corporativa
Se for- de reducir
dios inter-nos la incertidumbre
habían revelado que los costos histó-
indirec-
rica causada
mularon indicadores por
paravariaciones
cada una de las inesperadas
cinco fases entoselde desempeño.
un accidente podían Losserejecutivos de Ro-
entre 5 y 50 veces los
ckwater
de procesosañadieron
de negociosdos indicadores
en este financieros.
ciclo del proyecto costosLadirectos.
rentabilidad
El Scorecarddel proyecto
incorporó unponíaíndice deel
(vea el gráfico “Cómo Rockwater satisface las nece- seguridad, derivado
foco en los proyectos como la unidad básica de planificación y control, y el retraso de de un exhaustivo sistema de me-
sidades
ventasdeayudabalos clientes”):
a reducir la incertidumbre del dición de ésta, que podía identificar y clasificar todos
desempeño.
Satisfacción del cliente: Rockwater quería reconocer la los eventos indeseados
distinción con entre
el potencial
susde dosperjudicar
tipos
• Identificar: número de horas pasadas con clien- a las personas, la propiedad o los procesos.
de tesclientes: clientes de nivel I,
potenciales discutiendo el nuevo trabajo;empresas petroleras que querían una relación de alto
valor agregado, y clientes de nivel II, aquellos que elegían
El equipo de Rockwater proveedores
deliberó acercaúnicamente
de la elec-
conGanar:
• basetasa endeeléxito
precio. Se incluyó un índiceción
de licitaciones; dedeprecios, que incorporaba la
un indicador para la etapa de identificación. mejor
información disponible sobre posición competitiva, parade
Se dio cuenta asegurar
que las horas quepasadas
Rockwater pu-
con clientes
• Preparar y ejecutar: índice de eficacia del desem-
diera conservar el negocio de los clientes depotenciales nivel II cuando las condiciones
clave discutiendo compe-
el nuevo trabajo eran
peño de proyectos, seguridad/control de pérdi-
titivas así lo requirieran. un indicador de insumo o proceso, más que de pro-
das, reprocesamiento de tareas.
La estrategia de la empresa, sin embargo, era enfatizar
ducto. El equipo los negocios
ejecutivo buscaba deunvalor
indicadoragre-
que
gado.
• Una organización
Culminación: duración del independiente
ciclo de culminación comunicara claramente a todos
realizaba una encuesta anual para calificar las los miembros de la
percepciones organización la importancia
del proyecto. de los clientes respecto de los servicios de Rockwater en comparación de construir relaciones
con los clientes y satisfacerlos. El equipo creía que
con los de sus competidores. Además, se pedía a los clientes de nivel I que suminis-
Los indicadores internos del negocio subrayaban un pasar tiempo de calidad con clientes clave era un
traran calificaciones mensuales de satisfacción y desempeño. Los ejecutivos de Ro-
importante cambio en el pensamiento de Rockwater. requisito previo para influir en los resultados. Este
ckwater consideraban que implementar estas calificaciones les otorgaba un vínculo
indicador de insumo fue escogido deliberadamente
Anteriormente, la empresa enfatizaba el desempeño
directo con sus clientes y un nivel
de cada departamento funcional. El nuevo enfoque
de feed-backparade mercado
educar insuperado
a los empleados sobre en la mayoría
la importancia de
de las industrias.
enfatizaba indicadores que integraban procesos de colaborar estrechamente para identificar y satisfacer
Finalmente,
negocios la desarrollo
clave. El participación de mercado
de un índice integral y por las
cuentas clavedeentregaba
necesidades los clientes. evidencia obje-
tiva de de
oportuno que las del
eficacia mejoras
desempeño en dela los
satisfacción
proyectos de los clientes se estaban traduciendo en
beneficios tangibles. Procesos
fue visto como una competencia central clave para internos: Para desarrollar
Innovación indicadores
y mejoramiento: Los de procesos
objetivos in-
de innova-
ternos,
la empresa. los ejecutivos
Rockwater de Rockwater
consideraba ción y aprendizaje tienen por propósito
definieron el ciclo de vida de un proyecto desde
que la seguridad impulsar me-
el lanzamiento (cuando se reconocía la necesidad de un cliente) hasta la conclusión
(cuando esa necesidad había sido satisfecha). Se formularon indicadores para cada
130 una de las cinco fases de procesos de negocios en este ciclo del proyecto (vea el
gráfico “Cómo Rockwater satisface las necesidades de los clientes”):
Administración
joras de desempeño en las perspectivas financiera, tiva del cliente, la participación de mercado y la sa-
del cliente y de procesos internos. En Rockwater, tisfacción del cliente; en la perspectiva de procesos
UNIDAD IV
esas mejoras provinieron de la innovación de pro- internos, las competencias centrales; y finalmente,
ductos y servicios que crearían nuevas fuentes de en la perspectiva de innovación y mejoramiento, las
ingresos y expansión del mercado, así como del me- actitudes de los empleados. Los ejecutivos de Apple
joramiento continuo en los procesos internos de tra- priorizaron estas categorías en el siguiente orden:
bajo. El primer objetivo se midió a través del ingreso
porcentual generado por nuevos servicios y el segun- Satisfacción del cliente: Históricamente, Apple había
do objetivo median te un índice de mejora continua sido una empresa enfocada en tecnologías y produc-
que representaba la tasa de mejoramiento de varios tos que competía diseñando mejores computadoras.
indicadores operacionales clave, tales como seguri- Los indicadores de satisfacción del cliente recién es-
TEMA N° 1
dad y reprocesamiento. Pero para impulsar tanto la tán siendo introducidos para orientar a los empleados
innovación de productos y servicios como las mejo- hacia el objetivo de convertirse en una empresa im-
ras operacionales, se consideró necesario un clima pulsada por el cliente. J.D. Power & Associates, una
de apoyo con empleados empoderados y motivados. empresa de encuestas a clientes, ahora trabaja para
Una encuesta de actitud del personal y un indicador la industria de computadoras. Sin embargo, cuando
para la cantidad de sugerencias aportadas por los Apple reconoció que su base de clientes no era ho-
empleados medían si se estaba creando ese clima. mogénea, sintió que debía ir más allá de J.D. Power
Finalmente, los ingresos por empleado medían los & Associates y desarrollar sus propias encuestas in-
resultados del compromiso de los empleados y de dependientes para rastrear a sus segmentos clave de
los programas de capacitación. mercado alrededor del mundo.
El Balanced Scorecard ha ayudado a los ejecutivos Competencias centrales: Los ejecutivos de la em-
de Rockwater a enfatizar una visión de proceso presa querían que los empleados se enfocaran fuer-
sobre las operaciones, motivar a sus empleados e temente en unas cuantas competencias clave: por
incorporar el feedback de los clientes en sus opera- ejemplo, interfaces amigables con el usuario, podero-
ciones. El Scorecard desarrolló un consenso sobre sas arquitecturas de software y sistemas eficaces de
la necesidad de crear alianzas con clientes clave, la distribución. Sin embargo, los altos ejecutivos se die-
importancia de reducciones de orden de magnitud ron cuenta de que podría ser difícil medir el desem-
en los incidentes relacionados con la seguridad y la peño en estas dimensiones de competencia. Como
necesidad de una mejor gestión en cada fase de los resultado, la empresa actualmente está experimen-
proyectos complejos. tando con la obtención de indicadores cuantitativos
de estas competencias difíciles de medir.
Chambers ve al Balanced Scorecard como una herra-
mienta invaluable para, en última instancia, ayudar a Compromiso y alineación de los empleados: Apple
su empresa a cumplir su misión: ser la número uno realiza una encuesta amplia entre los empleados de
de la industria. cada una de sus organizaciones cada dos años; son-
deos entre empleados elegidos al azar se realizan
Apple Computer: ajustando el desempeño de lar- con más frecuencia. Las preguntas de la encuesta se
go plazo relacionan con cuán bien los empleados entienden la
estrategia de la empresa, así como con el hecho de si
Apple Computer desarrolló un Balanced Scorecard les exigen o no resultados consistentes con esa es-
para enfocar a los altos ejecutivos en una estrategia trategia. Los resultados de la en-cuesta se presentan
que ampliara las discusiones más allá del margen simultáneamente en términos del nivel real de res-
bruto, el retorno sobre el capital y la participación de puestas de los empleados y de la tendencia general
mercado. Un pequeño comité de dirección, íntima- de las respuestas.
mente familiarizado con las deliberaciones y el pen-
samiento estratégico del Equipo de Dirección Ejecu- Participación de mercado: Lograr un umbral crítico
tiva de Apple, decidió concentrarse en categorías de de participación de mercado era importante para los
medición dentro de cada una de las cuatro perspec- altos ejecutivos no sólo por los beneficios obvios de
tivas y seleccionar múltiples mediciones dentro de crecimiento de las ventas, sino también para atraer y
cada categoría. En la perspectiva financiera, Apple retener a los desarrolladores de software en las pla-
enfatizó el valor para los accionistas; en la perspec- taformas de Apple.
131
Participación de mercado: Lograr un umbral crítico de participación de mercado era
importante para los altos ejecutivos no sólo por los beneficios obvios de crecimiento
de las ventas, sino también para atraer y retener a los desarrolladores de software
en las plataformas de Apple.
Valor para los accionistas: El valor para los accionistas se incluye como un indicador
del desempeño, aun cuando este cálculo es un resultado –y no un impulsor– del
Valor para los accionistas:
desempeño. El valor para
El indicador selos accionistas
incluye gocios. La
para compensar el mayoría
énfasis de los negocios
anterior de Apple están
en el margen
rutocomo
se incluye y en unel crecimiento
indicador del de ventas, mediciones
desempeño, aun que ignoraban
organizados sobre unalas base
inversiones
funcionalreque-
–ventas, dise-
cuando ridas hoy para generar crecimiento futuro. En
ño contraste, el yindicador
fabricacióndey valor para globa-
UNIDAD IV
este cálculo es un resultado –y no un impul- de productos operaciones

sor– dellosdesempeño.
accionistasElcuantifica
indicador elseimpacto de las inversiones
incluye para propuestas
les–, por lo que para
el valor para loslaaccionistas
creación sólo
y pue-
el desarrollo
compensar de negocios.
el énfasis anterior La mayoría
en el margen ruto y ende losdenegocios
calcularsedeparaApple estándeorganizados
la totalidad la empresa, y no en
sobre una
el crecimiento base funcional
de ventas, mediciones–ventas, diseño deunproductos
que ignoraban y fabricación
nivel descentralizado. Sinyembargo,
operaciones
el indicador
globales–, por lo que el valor para
las inversiones requeridas hoy para generar creci- los accionistas sólo puede calcularse para la tota-
ayuda a los altos ejecutivos de cada unidad organiza-
lidad de
miento futuro. la empresa,
En contraste, y no en
el indicador un nivel
de valor para descentralizado. Sina embargo,
cional importante el indicador
estimar el impacto de sus activi-
ayuda a los altos ejecutivos de cada unidad organizacional importante a estimar el
los accionistas cuantifica el impacto de las inversio- dades sobre la valoración de toda la empresa y a eva-
impacto de sus actividades sobre la valoración de toda la empresa y a evaluar nuevos
nes propuestas para la creación y el desarrollo de ne- luar nuevos negocios.
negocios.
TEMA N° 1
Si bien estos cinco indicadores de desempeño sólo han sido desarrollados reciente-
mente,
Si bien estos han
cinco ayudado de
indicadores a los altos ejecutivos
desempeño sólo de
susApple a enfocar
componentes suevaluar
para estrategia
cómode varias
contribuye
122 cada
maneras. En primer lugar, el
han sido desarrollados recientemente, han ayudado aBalanced Scorecard de Apple sirve principalmente
parte al funcionamiento del todo. Consideradoscomo hori-
los altos instrumento de planificación,
ejecutivos de Apple a enfocar su en lugar de como
estrategia instrumento
zontalmente, de control.
pueden identificarDicho
cómo,depor
otro
ejemplo,
modo, Apple utiliza los indicadores
de varias maneras. En primer lugar, el Balanced Sco- para ajustar
el diseño y la fabricación contribuyen a un cor-
la “onda larga” del desempeño área como
porativo, y no para impulsar cambios operativos. Asimismo, los indicadores en Apple,
recard de Apple sirve principalmente como instru- la satisfacción del cliente. Adicionalmente, Apple ha
con la excepción del valor para los accionistas, pueden ser introducidos tanto hori-
mento de planificación, en lugar de como instrumento descubierto que su Balanced Scorecard ha ayudado
zontales como verticalmente en cada organización funcional. Considerados vertical-
de control. Dicho de otro modo, Apple utiliza los indi- a desarrollar un lenguaje de resultados mensurables
mente, los indicadores pueden ser desglosados cada uno en sus componentes para
cadores para ajustar la “onda larga” del desempeño
evaluar cómo contribuye cada parte al funcionamiento sobre cómo lanzar y potenciar
del todo. programas.hori-
Considerados
corporativo, y no para impulsar
zontalmente, puedencambios operativos.
identificar cómo, por ejemplo, el diseño y la fabricación contri-
Asimismo, los indicadores encomo
Apple, laconsatisfacción Los cinco indicadores de desempeño en Apple son
la excepción del cliente.
buyen a un área Adicionalmente, Apple ha descu-
del valor bierto
para los accionistas, pueden ser introduci-
que su Balanced Scorecard ha ayudado a desarrollarcomparados con un
organizaciones
lenguaje delíderes en su clase.
resultados
dos tantomensurables sobreverticalmente
horizontales como cómo lanzaren y potenciar
cada Actualmente
programas.se utilizan para desarrollar planes de ne-
Los funcional.
organización cinco indicadores
Considerados de desempeño gocios
verticalmente,en Apple son y se incorporan en
comparados conlosorganizaciones
planes de compensa-
líderespueden
los indicadores en su serclase. Actualmente
desglosados cada unose utilizan
en ción de los altos ejecutivos.
para desarrollar planes de negocios y se
incorporan en los planes de compensación de los altos ejecutivos.
132
Administración
ACTIVIDAD N° 1
UNIDAD IV
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.
TEMA N° 1
133
UNIDAD IV

1. ¿ Qué controles puede identificar en la administración de la organización donde trabaja (o trabajó reciente-
mente)? Si puede, entreviste a un administrador o empleado de la organización para aprender más acerca
de los controles que se usan ahí. ¿Cómo podría cambiar el desempeño de la organización si esos controles
no estuvieran vigentes?
TEMA N° 1
2. ¿ En qué difieren el liderazgo y el control? ¿En qué lo hacen la planeación y el control? ¿En qué difieren la
estructura y el control?
3. A
demás de las ventas y los gastos, identifique otras cinco medidas de control importantes para un negocio.
Incluya al menos una medida no financiera
4. Google comenzó a ofrecer recientemente Google Apps, como Gmail, Google Calendar y Docs & Spreads-
heets, como herramientas de colaboración para los empleados. Describa cómo podría usar la compañía los
controles de mercado para determinar si los empleados de Google usarán estos programas de software o
los de la competencia (como Word y Excel).
5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los controles burocráticos, como reglas, procedimientos y super-
visión?
134
Administración
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
UNIDAD IV
C
Control
Cualquier procesi que dirige las actividades de los individuos hacia el logro de las metas organizacionales
TEMA N° 1
Control preventivo
Proceso de control que se utiliza antes de que las operaciones se inicien, incluso las políticas, los procedimien-
tos y las reglas que se han diseñado para garantizar que las actividades planeadas se lleven a cabo en la forma
adecuada.
Control concurrente
Proceso de control que se utiliza durante la ejecución de los planes.
Control de retroalimentación
Control que se centra en el uso de información acerca de resultados anteriores para corregir desviaciones del
estándar aceptable.
D
Desempeño organizacional
Resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización.
E
Estándar
Comportamiento esperado ante un objetivo que establece un nivel deseado de desempeño, lo motiva y sirve
como parámetro de comparación con el que se evalúa el desempeño real.
P
Principio de excepción
Principio administrativo que sostiene que el control aumenta al concentrarse en las excepciones .
Proceso de control
Proceso de pasos en el que se mide el desempeño real , se compara éste con el estándar establecido y se to-
man acciones administrativas para corregir cualquier desviación.
135
Productividad
La cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado.
UNIDAD IV
R
Rango de variación
Parámetros aceptables de varianza entre el desempeño real y un estándar.

TEMA N° 1
136
Administración
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV
UNIDAD IV
Mc Graw Hill.
Kaplan, R; Norton, D (2011). Poniendo el Balanced Scorecard en acción. En La gestión y la Administración para el
Mañana: 10 artículos del HBR que deben leerse. Harvard Business Review: América Latina.
TEMA N° 1
137
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV
UNIDAD IV
1. Relaciona ambas columnas:
1 ¿Qué medimos?, ¿Cómo medimos?, ¿Por a Control preventivo

qué medimos?, son preguntas de:
TEMA N° 1
2 El rango de variación aceptable aparece en: b Ejemplo de control financiero
3 Sirve para anticipar problemas antes de c Comparación del desempeño con el

que surjan. estándar
4 Eficiencia con que los administradores d Medición del desempeño real

rotan el inventario para no tenerlo en
exceso.
2. Mencione los componentes del proceso de control
…………………………………………………………………………………………………………………………
3. De los siguientes enunciados marque cual no pertenece como herramientas de medición de desempeño
a. Observaciones personales
b. Reportes estadísticos
c. Reportes grupales
d. Reportes escrito
4. Responda F o V al siguiente enunciado
Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es
demasiado fácil y necesita elevarse, es una de las opciones de Acciones administrativas ( )
5. ¿Cuáles son los tipos de control?
…………………………………………………………………………………………………………………………
6. Responda F o V al siguiente enunciado
El control concurrente se da mientras una actividad está en progreso, si se detecta que algo no está fun-
cionando bien se arregla. ( )
138
Administración
7. Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la
Empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Forma parte de las 4 etapas del proceso administrativo:
UNIDAD IV
a. Planeación
b. Organización
c. Dirección
d. Control
TEMA N° 1
8. Una de ellas no forma parte de las etapas del control:
a. Establecimiento de estándares.
b. Medición de resultados.
c. Corrección de desviaciones.
d. Retroalimentación
e. Programación de las políticas internas
9. Son parte de las Técnicas utilizadas en la etapa del control dentro del proceso administrativo.
a. Sistemas de información
b. Gráficas
c. Estudio de métodos
d. Todas las anteriores
e. Solo A es correctas
10. ¿Cuáles son las cuatro perspectivas del Tablero de Control?
139
ANEXOS
UNIDAD IV
ANEXO Nº 1
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad I

Número Respuesta
1 V
ANEXOS
2 A
3 D
4 Planeación, Organización, Dirección y

Control
5 Gerencia nivel alto
ANEXO Nº 2
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad II

Número Respuesta
1 B
2 Planes estratégicos, tácticos y

operativos.
3 Debilidades, Amenazas, Fortalezas,

Oportunidades
4 F
5 A
6 V
7 FFVV
8 C
9 F
10 Matricial
140
Administración
UNIDAD IV
ANEXO Nº 3
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad III

Número Respuesta
1 C
2 V
ANEXOS
3 VF
4 Fisiológicas
Seguridad
Afiliación
Autoestima
Autorrealización
5 Mando
Venta
Participación
Delegación
6 Estilo del líder

El grado de la situación
7 Higiénicos y motivadores
8 Logro
Afiliación
Poder
9 Formal e informal
10 Poner atención
Saber escuchar
141
ANEXO Nº 4
UNIDAD IV
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad IV

Número Respuesta
1 1D
2 B
3 B
ANEXOS
4 D
5 Preventivo
Concurrente
Retroalimentación
6 F
7 D
8 E
9 D
10 Financiera
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje
142
Administración
UNIDAD IV
Índice
143
E
ste manual autoformativo es el material di- cios: aulas, vídeoclases, presentaciones anima-
dáctico más importante de la presente asig- das, biblioteca de recursos, muro y las tareas,
natura, desarrollada para la modalidad vir- siempre acompañado de tus docentes y amigos.
tual. Elaborado por el docente, orienta y facilita el
autoaprendizaje de los contenidos y el desarrollo El modelo educativo de la Universidad Conti-
de las actividades propuestas en el sílabo. nental virtual es innovador, interactivo e integral,
conjugando el conocimiento, la investigación y la
Los demás recursos educativos del Aula virtual innovación. Su estructura, organización y funcio-
complementan y se derivan del manual. Los conte- namiento están de acuerdo con los estándares
nidos multimedia ofrecidos utilizan vídeos, presen- internacionales. Es innovador, porque desarrolla
taciones, audios y clases interactivas que se corres- las mejores prácticas del e-learning universitario
ponden con los contenidos del presente manual. global; interactivo, porque proporciona recursos
para la comunicación y colaboración síncrona y
La modalidad te permite estudiar desde el lugar asíncrona con docentes y estudiantes; e inte-
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campus virtual para encontrar todos tus servicios flexibles.
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UC005 MAI Administracion ED1 V1 2016

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Administración

Cristina Ninoska Ñaña Baquerizo

Datos de catalogación del CENDOC UC

Administración. Manual Autoformativo

Dirección: Emma Barrios Ipenza

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 8

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 9

TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 11

TEMA N° 2: CULTURA ORGANIZACIONAL 19

1. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL? 19

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 35

1. Los Cuatro Pilares del Diseño Organizacional 52

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 81

TEMA N° 1: PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN 83

1. ¿Por qué es importante la administración de recursos humanos? 83

GLOSARIO DE LA UNIDAD III 112

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III 113

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III 114

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 117

TEMA N° 1: PROCESO ADMINISTRATIVO–CONTROL 119

1. ¿Qué es el control? 119

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 135

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV 137

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV 138

UNIDAD I UNIDAD II: Unidad III Unidad IV

Introducción a la administración y Proceso administrativo –

Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

2da. Semana 4ta. Semana 6ta. Semana 8va. Semana

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

Tema N° 1: Introducción a la administración • Explica la definición e importancia de • Genera argumentos grupales

DIAPOSITIVAS ELABORADAS POR EL DOCENTE:

Uso adecuaco Logro de

Proceso Ad- Organizar

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

2. ¿Por qué estudiar administración?

Figura 2. Universalidad de la Administración

Todas las áreas de la Todo tipo de

Todos los niveles de la

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

rrollar los administradores y estas son: actividades estratégicas, tácticas y ope-

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Cuadro 2.Roles de Gerentes según Mintzberg

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Fuente: Bateman (2009)

1. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan

La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones

Para definir cultura implica tres cosas:

Para definir cultura implica tres cosas:

2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA CULTURA?

Figura 7.Dimensiones de la cultura organizacional

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

• En Cranium, se utiliza la palabra

Figura 8. Forma de transmitir cultura a los empleados.

suelen determinar cómo se desempeña una persona mentores.

Uso adecuado de recursos.

Facultades que sirven para identificar y resolver problemas en beneficio de la organización.

Aptitudes de liderazgo, motivación y comunicación efectiva con los otros.

1. Los Cuatro Pilares del Diseño Organizacional 52

1. ¿Por qué es importante la administración de recursos humanos? 83

1. ¿Qué es el control? 119

1. Considere V o F a la definición de Administración:

2. Marque la opción que correcta que defina Organización

a) Especializada, humana y técnica.

b) Dirección, técnica y conceptual.

c) Gerencial, técnica, humana.

d) Técnica, humana, conceptual.

4. Mencione el proceso Administrativo:

5. ¿Qué nivel de la gerencia se encarga de proponer objetivos para toda la organización?

11a. Que responda rápidamente a las amenazas competitivas.

Tema N° 1: Planeación 1. Define la naturaleza y el propósito de 1. Valora la importancia de la

• •El horizonte de tiempo:

a) ¿Qué es planeación estratégica?

c) Proceso de planeamiento estratégico

b) Integración Horizontal o Integración Vertical:

d) Estrategias de la Unidad de Negocio: