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ADMINISTRACIÓN DE LA COMUNICACIÓN

Comportamiento Humano en el Trabajo, Davis & Newstrom, McGraw Hill

I. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación es la transferencia de información y el entendimiento de una persona con otra. Siempre


involucra por lo menos a dos personas: un emisor y un receptor. Una sola persona no puede comunicarse.
La comunicación es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice.

A. La importancia de la comunicación: las organizaciones no pueden existir sin la comunicación. La


coordinación de trabajo es imposible, y la organización se derrumbará por falta de ella. La cooperación
también se vuelve imposible, ya que las personas no pueden comunicar sus necesidades y sentimientos a
otros. Cuando la comunicación es eficaz, tiende a animar una mejor actuación, la satisfacción en el trabajo
y las decisiones directivas legítimas.

B. El proceso de comunicación bidireccional. El proceso de comunicación es el método por el cual un


emisor localiza a un receptor con un mensaje. Existen ocho pasos en el proceso de comunicación:

1. Desarrollo de una idea. El emisor desarrolla una idea que desea transmitir —un paso clave— y a
menos que exista un mensaje que valga la pena, todos los demás pasos son de alguna manera inútiles.
2. Codificación. La codificación es el proceso por el cual el mensaje se traduce de una idea en símbolos
que pueden ser transmitidos.
3. Transmisión. Cuando el mensaje se desarrolla finalmente, el emisor escoge un método por el cual el
mensaje viaje codificado hacia el receptor. Ejemplos: memorándum, llamadas telefónicas o visita personal.
4. Recepción. La transmisión le permite a otra persona recibir un mensaje. En este paso la iniciativa se
transfiere a los receptores.
5. Decodificación. Decodificar es el proceso mediante el cual el receptor del mensaje interpreta su
significado.
6. Aceptación. Una vez que los receptores han obtenido y decodificado un mensaje, tienen la oportunidad
de aceptarlo o rechazarlo. Algunos factores que afectan la decisión de aceptación giran alrededor de las
percepciones de la exactitud del mensaje, la autoridad del emisor y las implicaciones del comportamiento
para el receptor.
7. Uso. Es un paso de acción crítico, en el que el receptor posee bastante control sobre qué hacer. El
receptor puede escoger utilizar la información, dejarla a un lado, guardarla para el futuro, o hacer algo más.
8. Proporcionar retroalimentación. La respuesta del receptor al mensaje completa la vuelta de
retroalimentación del proceso de comunicación.

C. Problemas potenciales. Las comunicaciones bidireccionales pueden causar dificultades:

1. Polarizado. Dos personas pueden discrepar fuertemente sobre algún tema y polarizarse más aun
cuando establecen comunicación bidireccional.
2. Razonamiento defensivo. Cuando se amenaza con la turbación potencial de perder una discusión, las
personas tienden a abandonar la lógica y la racionalidad y comprometerse en un razonamiento defensivo,
ej. , culpar a otros, suprimir sentimientos negativos, reunir y usar datos de manera selectiva, y así
sucesivamente.
3. Disonancia cognoscitiva. Éste es el conflicto interior y desarrolla ansiedad cuando las personas
reciben información incompatible con su sistema de valores, decisiones anteriores, u otra información que
puedan poseer.
4. Máscara. Un esfuerzo por conservar nuestro valioso autoconcepto de ataque.

D. Barreras para la comunicación. Existen tres tipos de barreras en la comunicación organizacional que
pueden prevenir por completo una comunicación, filtrar parte de ella, o darle un significado incorrecto:
1. Barreras personales. Las barreras personales en el proceso de comunicación surgen de las
emociones, valores y malos hábitos al escuchar. A menudo involucran una distancia psicológica —un
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sentimiento de estar emocionalmente separado— entre las personas, que es similar a una distancia física
real.
2. Barreras físicas. Una barrera física típica es un súbito ruido que distrae. Otras barreras físicas incluyen
las distancias entre las personas, paredes o estática que interfiere con los mensajes de radio.

3. Barreras semánticas. La semántica es la ciencia del significado. Puede causar fallas de comunicación
cuando la fuente y el receptor adjudican significados diferentes a los mismos símbolos usados para
transmitir un mensaje.

E. Símbolos de la comunicación. Casi toda comunicación es simbólica; es decir, se logra usando:

1. Palabras. Las palabras son el principal símbolo de la comunicación usado en el trabajo. Los empleados
pasan más del 50 por ciento de su tiempo sosteniendo alguna forma de comunicación con palabras.
Puesto que casi cada palabra común tiene varios significados, necesitamos circundar palabras importantes
en el contexto de otras palabras y símbolos, hasta que sus significados se reduzcan hasta ciertos límites y
la confusión potencial se minimice. Los comunicadores eficaces se centran en la idea, en lugar de
simplemente en la palabra. Saben que las palabras no proporcionan significando, pero las personas lo
hacen. Debe prestarse atención al ideal de legibilidad —el proceso de hacer la escritura y el discurso más
entendible.

2. Imágenes. “Una imagen vale más que mil palabras.” Las organizaciones hacen un uso extenso de las
imágenes, como cianotipos, mapas de progreso, mapas, ayudas visuales, modelos a escala de los
productos y dispositivos similares. Para que sean eficaces, las imágenes deben combinarse con palabras y
acciones bien escogidas para narrar una historia completa.
3. Acción (comunicación no verbal). La acción o comunicación no verbal incluye todos los elementos
humanos y ambientales asociados con el proceso de comunicación que no se expresan de manera verbal.
En ocasiones, se pasan por alto dos puntos significativos sobre la acción. Un punto es que no actuar es
una forma importante de comunicar. Un segundo punto es que la acción, en el largo plazo, dice más que
las palabras.

F. El impacto de las barreras en el proceso de comunicación. Cómo las barreras personales involucran
las emociones, lo que se escucha y la distancia psicológica; las barreras físicas que involucran ruido y
distancia geográfica; y las barreras semánticas, a la semántica y símbolos que pueden impactar el
desarrollo de la comunicación: la codificación, transmisión, recepción, decodificación, aceptación, uso y
retroalimentación.

II. COMUNICACIÓN DESCENDENTE

La comunicación descendente en una organización significa que el flujo se lleva a cabo de la autoridad
más alta a la más baja. Los gerentes tienen que comprender que la clave para mejorar la comunicación
está en la mayor sensibilidad a las necesidades humanas, la preparación cuidadosa y la anticipación a los
problemas.

A. Requisitos y problemas. Existen cuatro puntos importantes que actúan como requisitos previos para la
comunicación eficaz.
Primero, los gerentes necesitan desarrollar una actitud positiva de comunicación. Deben convencerse que
la comunicación es una parte importante de sus trabajos.
Segundo, deben trabajar para informarse continuamente —buscar información relevante, compartirla y
ayudar a los empleados a sentirse informados—.
Tercero, los gerentes necesitan planear conscientemente la comunicación. Por último, desarrollar la
confianza entre emisores y receptores es importante en toda comunicación.
B. Sobrecarga de comunicación. La sobrecarga de comunicación ocurre cuando los empleados reciben
más información de la que pueden procesar o de la que necesitan. La clave para mejorar la comunicación
es la calidad, no la cantidad.
C. Aceptación de la comunicación. Varias condiciones que animan la aceptación de la comunicación
incluyen: el reconocimiento de la legitimidad del emisor para enviar un mensaje, competencia percibida del
emisor, confianza en el emisor, credibilidad percibida del mensaje, y poder del emisor para dar fuerza a las
sanciones.
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D. Necesidades de comunicación. Los empleados en los niveles más bajos tienen varias necesidades de
comunicación. El no reconocer estas necesidades causa que la comunicación descienda para ser
excesivamente confidente, y probablemente no se tenga bastante cuidado con ella. Las necesidades de
comunicación de los empleados incluyen:
1. Instrucciones relativas al trabajo. Una necesidad de comunicación de los empleados son las
instrucciones relacionadas con su trabajo. Las instrucciones relativas al trabajo deben establecerse en
términos de los requisitos objetivos de trabajo. La necesidad de información objetiva es especialmente
importante con los empleados nuevos en el trabajo u organización.
2. Retroalimentación del rendimiento. Los empleados también necesitan retroalimentación sobre su
rendimiento. Por lo general, esto lleva a mejorar la actuación y la actitud cuando se presenta de manera
apropiada.
3. Noticias. Los mensajes descendentes deben alcanzar a los empleados como si se tratara de noticias
frescas y oportunas. Anteriormente, los patrones distribuían información vía volantes o inserciones en los
sobres de pagos etc. Los métodos más contemporáneos incluyen la televisión de circuito cerrado, e-mail,
etcétera.
4. Apoyo social. Una tercera necesidad de comunicación que los empleados tienen en el trabajo es el
apoyo social, que es la percepción de que son cuidados, estimados y valorados. Es interesante notar que
la presencia de la comunicación y no el tema es más importante para satisfacer esta necesidad particular.

III. COMUNICACIÓN ASCENDENTE

La comunicación fluye hacia arriba, cuando los empleados envían información a sus superiores. Sin la
comunicación ascendente la administración pierde contacto con las necesidades del empleado y carece de
información suficiente para tomar decisiones.

A. Dificultades. Varios problemas plagan las comunicaciones ascendentes, sobre todo en las
organizaciones más grandes y complejas.

1. Retraso. El retraso es el movimiento innecesariamente lento de la información hacia los niveles más
altos.
2. Filtro. El filtro es la presentación parcial de información. Existe una tendencia a que el empleado diga a
un superior sólo lo que cree que éste quiere oír.
3. Corto circuito. En el corto circuito, los empleados se saltarían uno o más pasos en la jerarquía de la
comunicación. Mientras el corto circuito reduce el filtrado y los retrasos, perturba a aquellos que son
rebasados, de manera que los empleadores por lo general lo desaniman.
4. Necesidad de respuesta. Los empleados tienen una necesidad legítima por una respuesta cuando
comienzan la comunicación ascendente. Si la dirección proporciona una respuesta rápida, se animarán los
mensajes ascendentes; de manera recíproca, la falta de respuestas suprime futuras comunicaciones
ascendentes.

B. Prácticas de comunicación ascendente. Se necesitan varias prácticas para mejorar la comunicación


ascendente. Éstas incluyen la fase de escuchar, las juntas con empleados, política de puertas abiertas y
participación en grupos sociales. Prácticas adicionales discutidas en capítulos posteriores incluyen:
consejos, sistemas de agravio, vigilancia consultiva, sistemas de sugerencia y estudios de satisfacción en
el trabajo.

1. Maneras de preguntar. Los gerentes que formulan buenas preguntas pueden animar la comunicación
ascendente. Los tipos más comunes de preguntas son las preguntas “abiertas” y “cerradas”. Las preguntas
abiertas son amplias y animan las oportunidades de responder de varias maneras. Las preguntas cerradas
son mucho más específicas y dirigidas en naturaleza. Ambos tipos de preguntas son útiles para iniciar la
comunicación ascendente.
2. Fase de escuchar. Oír se realiza con los oídos, pero escuchar requiere el uso de la mente. Escuchar de
manera eficaz ayuda a los receptores a capturar la idea exacta que un emisor pensó. El escuchar bien
también es una buena manera en la sociedad. El buen escucha anima a otros a responder correctamente a
lo que decimos. A pesar de las dificultades de escuchar bien, es esencial para entender, y es una habilidad
que puede aprenderse.
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3. Juntas con empleados. La comunicación ascendente se origina por medio de reuniones con los
empleados. Las reuniones intentan sondear con cierta profundidad los problemas que están en las mentes
de los empleados.
4. Una política de puertas abiertas. Bajo la política de puertas abiertas, los empleados son animados a
acercarse a sus supervisores o gerentes superiores con cualquier cosa que les preocupe. La meta es
eliminar los bloques para la comunicación ascendente. Aunque la puerta del gerente está físicamente
abierta, las barreras psicológicas y sociales que existen hacen dudar a los empleados para entrar. Una
puerta abierta más eficaz es que los gerentes atraviesen su propia puerta y se reúnan con su gente. De
esta manera aprenderán más de lo que lo que harían sentados en sus oficinas.
5. Participación en grupos sociales. Los eventos recreativos casuales informales crean oportunidades
extraordinarias para la comunicación ascendente no planeada. Los ejemplos incluyen: fiestas del
departamento, eventos deportivos, días de campo y otras actividades patrocinadas por el patrón.

IV. OTRAS FORMAS DE COMUNICACIÓN

No toda la comunicación tiene lugar directamente hacia abajo o hacia arriba en la jerarquía organizacional.
No todo es prescrito de manera formal por la empresa, y no todo tiene lugar en el trabajo o por la
interacción cara a cara.

A. Comunicación lateral. La comunicación lateral es la comunicación por cadenas de órdenes. Es


necesaria para la coordinación del trabajo con personas en otras secciones. La comunicación lateral es a
menudo el modelo dominante dentro de la administración. Los empleados que tienen una función
importante en la comunicación lateral son llamados interlocutores efectivos. Estos individuos poseen
fuertes vínculos de comunicación dentro de sus secciones, con personas en otras unidades, y a menudo
con la comunidad exterior. Además de los interlocutores, la comunicación lateral tiene lugar vía:

1. Redes. Una red es un grupo de las personas que desarrollan y mantienen contacto para intercambiar
información de manera informal, por lo general sobre un interés compartido. Las redes ayudan a ampliar
los intereses de los empleados, mantenerlos más informados sobre los desarrollos técnicos, y los hacen
más visibles para otros.
2. Ombudsperson. Esta posición es creada para recibir y responder a preguntas, quejas, etc. El
ombudsperson investiga la materia, e interviene donde es necesario para corregir el sistema.

B. Comunicaciones electrónicas. Cada vez hay más formas de comunicaciones electrónicas usadas por
las organizaciones.

1. Correo electrónico. El correo electrónico es un sistema de comunicación por computadora, que le


permite enviar un mensaje casi de manera instantánea a una o más personas. También de interés
particular para algunas empresas, es la conferencia electrónica, en la cual un grupo de personas en varios
lugares puede comunicarse con otros participantes. La ventaja primaria de los sistemas electrónicos es su
velocidad. La mayor desventaja es la pérdida de contacto cara a cara.
2. Telecomunicación. La telecomunicación se refiere a la realización total o parcial del trabajo en casa,
mediante una computadora unida a la oficina. La evidencia preliminar sobre los efectos de la
telecomunicación presenta varias ventajas. Libera de las distracciones del lugar de trabajo, reduce el
tiempo y dinero gastado en trasladarse, y proporciona la oportunidad de pasar más tiempo con los
miembros de la familia, lo que puede inclinar a muchos empleados a contribuir con un poco más de tiempo
y esfuerzo a cambio de la comodidad de trabajar en sus casas. Sin embargo, surgen varios problemas
sustanciales que incluyen la posibilidad de pasar por alto el momento de la promoción, el riesgo de
saturarse por la conveniencia de trabajar más horas al día, y sobre todo, el aislamiento social que los
empleados en casa pueden llegar a sentir.
3. Oficinas virtuales. En una oficina virtual, se reemplazan los espacios físicos de la oficina y los
escritorios individuales con una serie asombrosa de herramientas de comunicación portátiles: correo
electrónico, teléfonos celulares, sistemas de correo de voz, computadoras portátiles, máquinas de fax,
módem, y sistemas de conferencia de voz. Los empleados armados con estas herramientas pueden
realizar su trabajo no sólo en sus casas, sino casi en cualquier parte.

V. COMUNICACIÓN INFORMAL
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El término chisme aplica a toda la comunicación informal, incluso información de la compañía que se
comunica de manera casual entre los empleados y las personas en la comunidad. Puesto que el chisme
surge de la interacción social, es tan inconstante, dinámico y variado, como son las personas, y siempre
existirá.

A. Características del chisme. Enumeradas a continuación, se encuentran algunas características del


chisme:

1. El modelo del chisme. El chisme por lo general sigue un modelo de cadena de racimo, en el que cada
eslabón en la cadena tiende a informar a un grupo de otras personas, en lugar de sólo a una persona. Por
consiguiente, es razonable concluir que sólo unas personas son comunicadores activos en el chisme de
cualquier unidad específica de información. A las personas que mantienen el chisme activo se les llama
individuos de enlace.
2. Exactitud. La investigación muestra que en situaciones de trabajo normal más de tres cuartos de la
información del chisme es exacta. Puesto que también es verdad que la información del chisme por lo
general es incompleta, puede interpretarse mal de manera rigurosa, aunque los detalles que contiene son
exactos.
3. Actividad del chisme. El chisme es más un producto de la situación que de la persona. No parece
haber alguna diferencia de género en la actividad del chisme, ya que hombres y mujeres son igualmente
activos en él.

B. Rumor. El problema más importante con el chisme es el rumor. El rumor es la información del chisme
que se comunica sin normas seguras de evidencia presente. El rumor es principalmente el resultado del
interés y la ambigüedad en una situación. Tiende a cambiar cuando pasa de persona a persona. Está
sujeto a ser filtrado y sobre-elaborado.

1. Tipos de rumores. Algunos son históricos y explicativos, mientras otros son más espontáneos y están
orientados a la acción. Ocasionalmente los rumores son negativos; sin embargo, también pueden ser
positivos.
2. Control del rumor. El rumor debe tratarse de manera firme y consistente. El mejor enfoque es
prevenirlo, eliminando sus causas. Sin embargo, cuando los rumores circulan, un suministro de hechos
expresados personalmente, si se proporcionan con rapidez, ayudará a responder a las ambigüedades en la
mente de cada individuo.

MOTIVACIÓN

Comportamiento Humano en el Trabajo. Davis &v Newstrom, McGraw Hill

I. MODELO DE MOTIVACIÓN

Aunque pocas actividades humanas ocurren sin la motivación, casi todo comportamiento consciente es
motivado o causado. El trabajo de un administrador es identificar a los impulsos y necesidades de los
empleados y encauza su comportamiento hacia la actuación de la tarea. El papel de la motivación en
actuación se resume en el modelo de motivación. Las necesidades internas e impulsos crean tensiones,
que son modificadas por el ambiente de la persona. La actuación es un producto del esfuerzo y la habilidad
dentro de un contexto de la oportunidad a realizar. Cuando un empleado es productivo y la organización
toma nota de ello, las recompensas le son distribuidas, y esto produce satisfacción de las necesidades e
impulsos originales del empleado.
II. IMPULSOS MOTIVACIONALES

Las personas tienden a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como un producto del ambiente cultural
en donde viven, y éstos afectan la forma en que las personas perciben sus trabajos y enfocan sus vidas.
Existen cuatro impulsos motivacionales especialmente significativos:

A. Motivación hacia el logro. La motivación hacia el logro es un impulso que algunas personas tienen
para superar desafíos y obstáculos en la persecución de metas. Los individuos orientados al logro trabajan
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más duro cuando perciben que recibirán crédito personal por sus esfuerzos, cuando sólo existen riesgos
moderados de fracaso, y cuando reciben retroalimentación específica sobre su actuación pasada.
B. Motivación hacia la afiliación. La motivación hacia la afiliación es un impulso para relacionar a las
personas a una base social. Las personas motivadas por afiliación trabajan mejor cuando son felicitadas
por sus actitudes favorables y cooperación. Reciben satisfacción interna por encontrarse con amigos, y
requieren de libertad en el trabajo para desarrollar estas relaciones.
C. Motivación hacia el poder. La motivación hacia el poder es un impulso para influir en las personas y
situaciones de cambio. Las personas motivadas hacia el poder desean crear un impacto en sus
organizaciones y están dispuestos a tomar riesgos para hacerlo. Son excelentes administradores si sus
impulsos se dirigen hacia el poder institucional —la necesidad para influir en otros por el bien de la
organización— en lugar del poder personal.
D. Aplicación administrativa de los impulsos. El conocimiento de las diferencias entre los tres impulsos
motivacionales exige a los administradores entender las actitudes de trabajo de cada empleado. Pueden
tratar entonces de manera diferente a los empleados según el impulso motivador más fuerte que identifican
en cada empleado.

III. NECESIDADES HUMANAS

Las necesidades humanas por lo general se piensan como factores que afectan el comportamiento. Son
impulsos o fuerzas que compelen a las personas para comportarse de varias maneras.

A. Tipos de necesidades. Existen varias maneras de clasificar las necesidades. Una simple es
1) las necesidades físicas básicas, llamadas necesidades primarias
2) las necesidades sociales y psicológicas, llamadas necesidades secundarias.
Las necesidades físicas incluyen comida, agua, sexo, sueño, aire y una temperatura razonablemente
cómoda. Estas necesidades surgen de los requisitos básicos de la vida y son importantes para la
supervivencia de la raza humana. Las necesidades secundarias son más vagas, porque representan
necesidades de la mente y espíritu, en lugar de las del cuerpo físico. Los ejemplos incluyen rivalidad,
autoestima, sentido del deber, vigor, pertenencia y recibir afecto. Las necesidades secundarias varían entre
las personas mucho más que las necesidades primarias. Las necesidades también cambian de acuerdo al
tiempo y circunstancias. Las necesidades trabajan en grupos en lugar de solas. Además, algunas están tan
ocultas que es difícil reconocerlas.

B. La jerarquía de necesidades de Maslow. Las necesidades humanas no son de igual fuerza; por lo
general, surgen con una cierta prioridad. Una jerarquía de las necesidades de A. H. Maslow que ha
despertado gran controversia, se enfoca en cinco niveles: la necesidad de nivel 1 (física) y 2 (de seguridad)
son llamadas típicamente necesidades de orden inferior, y las de nivel 3 (social), 4 (estima), y 5 (propia
actualización) son llamadas necesidades de orden superior.

1. Necesidades de orden inferior. Las necesidades de primer nivel involucran la supervivencia básica.
Las personas deben trabajar para satisfacer sus necesidades fisiológicas, pero cuando éstas se hallan
hasta cierto punto satisfechas, surgen otras necesidades. El nivel de necesidad que tiende a dominar es la
seguridad.
2. Necesidades de orden superior. Según Maslow, existen tres niveles de necesidades de orden
superior. Las necesidades de tercer nivel incluyen, amor, pertenencia e involucramiento social. Las
necesidades de cuarto nivel incluyen aquellas que tratan con la estima y el estatus. La necesidad de quinto
nivel es la propia actualización, que significa volverse lo que uno es capaz de ser, utilizando al máximo las
propias habilidades y talentos. Las necesidades de orden superior, en particular, nunca pueden ser
satisfechas totalmente, ya que las personas siempre buscarán más. La implicación para los
administradores es la siguiente: la satisfacción de necesidades es un problema continuo para la
organización.
3. Interpretación de la jerarquía de necesidades. El modelo de la jerarquía de necesidades de Maslow
dice esencialmente que los empleados son motivados con más entusiasmo por lo que están buscando que
por lo que ya tienen. Como resultado de la extendida familiaridad con el modelo de Maslow, los
administradores son más propensos a identificar las necesidades de los empleados, reconocen que
pueden existir diferencias entre los empleados, y comprender que proporcionar más de la misma
recompensa puede tener un impacto menor en la motivación. A pesar de estos beneficios, el modelo de
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Maslow tiene muchas limitaciones. Como estructura filosófica, ha sido difícil de estudiar y no se ha
verificado totalmente.

C. El modelo de dos factores de Herzberg. Con base en la investigación con ingenieros y contadores,
Frederick Herzberg desarrolló un modelo de dos factores de motivación en los años cincuenta. Concluyó
que dos factores separados influyen en la motivación.

1. Factores de mantenimiento y motivacionales. El primer grupo de factores se llama factores de


higiene, o factores de mantenimiento, porque son necesarios para mantener un nivel razonable de
motivación en los empleados. Otras condiciones de trabajo operan de manera fundamental para construir
la motivación, pero su ausencia raramente deja insatisfacción. Estas condiciones son conocidas como
factores motivacionales, motivadores o satisfactores.
2. Satisfacción y contexto del trabajo. Los motivadores se centran principalmente en el trabajo; se
relacionan con la satisfacción en el trabajo. Por otro lado, los factores de mantenimiento se relacionan con
el contexto del trabajo, porque se refieren principalmente al ambiente que lo rodea. La diferencia entre
satisfacción en el trabajo y contexto muestran que los empleados son motivados en esencia por lo que
hacen.
3. Motivadores intrínsecos y extrínsecos. La diferencia entre la satisfacción en el trabajo y su contexto
es similar a la diferencia entre los motivadores intrínsecos y extrínsecos. Los motivadores intrínsecos son
recompensas interiores que una persona siente al realizar un trabajo.
Los motivadores extrínsecos son recompensas externas que ocurren aparte del trabajo. Los ejemplos son
los planes de jubilación, seguros de salud y vacaciones.
4. Interpretación del modelo de dos factores. La distinción entre los motivadores y los conceptos de
mantenimiento amplió las perspectivas de los administradores, al mostrar el papel potencialmente
poderoso de las recompensas intrínsecas que evolucionan del propio trabajo. Éstas pueden mejorar el
esfuerzo del empleado.
El modelo ha sido bastante criticado. No es universalmente aceptado, puesto que se aplica mejor a
directivos, profesionales y empleados de alto nivel. El modelo simplemente reduce el aparente impacto
motivador de la paga, el estatus y las relaciones con otros, porque éstos se identifican como factores de
mantenimiento. Por último, parece ser un “método limitado”, lo que significa que el enfoque de Herzberg
que produce el modelo de dos factores puede ser la apreciación de dos factores, cuando de hecho sólo
existe uno.

D. El modelo E-R-G de Alderfer. Clayton Alderfer propuso una jerarquía de necesidad modificada, con
sólo tres niveles. Sugirió que los empleados se encuentran interesados en satisfacer tres juegos de
necesidades: de existencia, de relación y de crecimiento. Las necesidades de existencia combinan factores
fisiológicos y de seguridad. Las de relación involucran ser entendido y aceptado por las personas que se
encuentran sobre, debajo y alrededor del empleado, en el trabajo y lejos de él. Las necesidades de
crecimiento involucran el deseo de autoestima y actualización propia. Los tres niveles de necesidad son
más consistentes con la investigación que los cinco niveles de necesidad de Maslow. El modelo E-R-G no
asume como rigurosa una progresión de nivel a nivel. En cambio, acepta la probabilidad de que los tres
niveles podrían estar activos en cualquier momento. También sugiere que una persona frustrada en los
niveles más altos puede llevar a cabo una regresión y concentrarse en un nivel más bajo y entonces
progresar de nuevo.

IV. MODIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

Los modelos de motivación que hemos abordado hasta ahora son conocidos como teorías de contenido de
la motivación, porque se enfocan en el volumen de conceptos que pueden motivar a una persona. La
mayor dificultad con estos modelos de motivación es que las necesidades de las personas no están sujetas
a observación o medidas precisas con el propósito de supervisión.
Como resultado, se ha dado un interés considerable en un modelo motivador que confía más en la medida
cuidadosa y la aplicación sistemática de incentivos. La modificación del comportamiento organizacional es
la aplicación de la modificación del comportamiento en las organizaciones que evolucionó del trabajo
Skinner.
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A. Ley del efecto. La modificación del comportamiento organizacional ésta basada en la idea de que el
comportamiento depende de sus consecuencias; por consiguiente, es posible que los administradores
controlen (o por lo menos afecten) varios comportamientos del empleado, manteniendo sus consecuencias.
La ley del efecto declara que una persona tiende a repetir el comportamiento que ha sido acompañado por
consecuencias favorables (refuerzos) e inhibe el comportamiento que es acompañado por consecuencias
desfavorables.
La ley del efecto se deriva de la teoría del aprendizaje, que sugiere que aprendemos mejor bajo ambientes
agradables. La modificación del comportamiento organizacional da un mayor grado de control al
administrador, cuando se supone que las consecuencias externas tienden a determinar el comportamiento.

B. Consecuencias alternativas. La modificación del comportamiento organizacional enfatiza el uso de


recompensas y consecuencias alternativas para sostener el comportamiento. Existen cuatro consecuencias
alternativas únicas.
1. El comportamiento principalmente se anima a través del refuerzo positivo. El refuerzo positivo
proporciona una consecuencia favorable, que anima la repetición de un comportamiento. La formación
ocurre cuando se dan refuerzos consecutivos cuando se está cerca del comportamiento deseado.
2. El refuerzo negativo ocurre cuando el comportamiento es acompañado por la remoción de una
consecuencia desfavorable; por consiguiente, no es igual al castigo, que incluye un aspecto desfavorable.
3. El castigo ocurre cuando una consecuencia desfavorable acompaña y desanima cierto comportamiento.
El castigo tiene la limitación de sólo descorazonar un comportamiento indeseable; no anima cualquier tipo
de comportamiento deseable. 4. La extinción puede ocurrir cuando no existen consecuencias significativas
para un comportamiento. Si no ocurre ningún refuerzo, el comportamiento tiende a disminuir por la falta de
refuerzo.

C. Programas de refuerzo. El refuerzo puede ser continuo o parcial. El refuerzo continuo ocurre cuando
un refuerzo acompaña cada comportamiento correcto de un empleado. El refuerzo parcial se lleva a cabo
cuando sólo algunos de los comportamientos correctos se refuerzan.
Existen cuatro tipos de programas de refuerzo parciales: el intervalo fijo, el intervalo inconstante, la
proporción fija y la proporción variable.

1. Intervalo fijo. Éste proporciona un refuerzo después de un cierto periodo de tiempo. Un cheque que se
recibe cada dos semanas es un ejemplo típico de intervalos fijos.
2. Intervalo variable. Los programas de intervalos variables proporcionan un refuerzo después de una
variedad de periodos de tiempo. Un ejemplo es hacer inspecciones de seguridad al azar de cada sección
para que los intervalos varíen.
3. Proporción fija. Los programas de proporción fija ocurren cuando existe un refuerzo después de cierto
número de respuestas correctas. Un ejemplo es el pago de las ventas extraordinarias después de cierto
número de artículos vendidos.
4. Proporción variable. Un programa de proporción variable es un refuerzo después de un número
variable de respuestas correctas, como el refuerzo después de 19, 15, 12, 24 y 17 respuestas.

D. Interpretación de la modificación del comportamiento. El beneficio principal de la modificación del


comportamiento es que anima a los administradores a analizar el comportamiento del empleado, explorar
por qué ocurre y qué tan a menudo, e identificar las consecuencias específicas cuando se aplica
sistemáticamente para ayudar al cambio. Cuando los refuerzos deseados se aplican de manera apropiada,
puede llevar a mejoras sustanciales en áreas específicas como en las ausencias, retrasos y tasas de error.
La modificación del comportamiento ha sido criticada en varios terrenos, incluyendo su filosofía, métodos y
viabilidad. Manipula a las personas, es incoherente con suposiciones humanísticas sobre ellas, insulta sus
inteligencias, y pasa por alto sus habilidades cognoscitivas.

V. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Los objetivos son blancos y metas para la actuación futura. El logro del objetivo es recompensado cuando
ayuda a satisfacer el logro del impulso y las necesidades por la estima y actualización propia. Las
necesidades de crecimiento a menudo también son estimuladas, puesto que el logro del objetivo lleva a los
individuos a fijar metas aún más altas en el futuro.
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A. Elementos de definición de objetivos. La definición de objetivos como una herramienta motivadora es


muy eficaz cuando están presentes cuatro elementos. Éstos son la aceptación del objetivo, la
especificidad, el desafío y la regeneración.

1. Aceptación del objetivo. Los objetivos eficaces no sólo necesitan ser entendidos, sino también
aceptados. Para obtener la aceptación, puede ser necesario que el administrador involucre a los
empleados en el proceso de definición de objetivos.
2. Especificidad. Los objetivos necesitan ser tan específicos, claros y mensurables como sea posible para
que los empleados sepan cuando se alcanza una meta.
3. Desafío. La mayoría de los empleados trabaja duro cuando tienen objetivos difíciles. Los objetivos
difíciles presentan un desafío que atrae su impulso de logro.
4. Supervisión y retroalimentación del rendimiento. Una vez que los empleados han participado
colocando objetivos bien definidos y desafiantes, es importante establecer otros dos pasos estrechamente
relacionados. La supervisión del rendimiento les proporciona señales sutiles de que sus tareas son
importantes, su esfuerzo y contribuciones necesarias. La retroalimentación del rendimiento tiende a animar
la mejor actuación, y la retroalimentación autogenerada es una herramienta motivadora especialmente
poderosa.

VI. EL MODELO DE EXPECTATIVAS

El modelo de expectativas fue desarrollado por Víctor H. Vroom. Explica que la motivación es un producto
de tres factores: cuánto alguien quiere una recompensa (valencia), la estimación de alguien sobre el
rendimiento (expectativa), y la estimación de alguien que la actuación producirá la recepción del premio
(instrumentalidad). Esta relación se declara en la siguiente fórmula:

VALENCIA X EXPECTATIVA X INSTRUMENTALIDAD = MOTIVACIÓN

A. Los tres factores

1. Valencia. La valencia se refiere a la fuerza de preferencia de una persona por recibir una recompensa.
Debido a que la valencia por una recompensa es única en cada empleado, los administradores necesitan
recoger información específica sobre sus preferencias entre un juego de recompensas, y continúa
supervisando los cambios en estas preferencias.
2. Esperanza. La esperanza es la percepción del individuo de la probabilidad que el esfuerzo llevará al
desempeño. La probabilidad puede ir de 0 a 1.0, donde un valor de 0 indica que el empleado no ve ninguna
oportunidad de que su esfuerzo llevará a la actuación deseada, y en la que un valor de 1.0 indica que el
individuo está completamente seguro que la tarea será completada.
3. Instrumentalidad. La instrumentalidad representa la creencia del empleado que recibirá una
recompensa una vez que cumpla la tarea. El valor de rangos de instrumentalidad es de 0 a 1. Por ejemplo,
si un empleado percibe que las promociones están basadas en datos de su actuación, esto tendrá gran
valor en la instrumentalidad. Sin embargo, si la base para tales decisiones es incierta, se hará una baja
estimación.

B. Cómo trabaja el modelo. El producto de la valencia, la expectativa y la instrumentalidad es la


motivación. Los tres factores en el modelo de expectativas pueden existir en un número infinito de
combinaciones. La combinación más fuerte que produce la motivación es la alta valencia positiva, alta
expectativa y la alta instrumentalidad.

El impacto de la incertidumbre. La conexión entre el esfuerzo y el último premio es a menudo incierta.


En muy pocas ocasiones un empleado puede estar seguro que una recompensa deseada seguirá a una
acción dada, o cuántos resultados son controlados por otros y no puede estar seguro de cómo actuarán.
Otra causa de incertidumbre del resultado es la existencia de resultados primarios y secundarios. Los
resultados primarios son el resultado directo de una acción. Entonces, los resultados secundarios siguen a
los primarios. Para reducir la incertidumbre, se sugiere emplear un incentivo simple y directo. El incentivo
simple ofrece un curso práctico de acción que el empleado puede imaginarse y entender; por consiguiente,
lleva valores más altos por la expectación e instrumentalidad.

C. Interpretación del modelo de expectativas.


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1. Ventajas. El modelo de expectativa ofrece una valiosa herramienta para ayudar a los administradores a
percibir a las personas como individuos pensantes, cuyas creencias, percepciones y probabilidad influye
poderosamente en su comportamiento. También anima a que diseñen un clima motivador, que estimulará
el comportamiento apropiado del empleado.

2. Limitaciones. El modelo tiene varias limitaciones. Necesita ser probado, para saber en qué medida la
evidencia de investigación lo apoya. Además, las medidas fiables de la valencia, expectativa e
instrumentalidad necesitan ser desarrolladas. También necesita completarse mientras sigue siendo lo
bastante práctico para que los administradores lo empleen. Por último, se plantean varias preguntas con
respecto al uso del modelo en la práctica.

VII. EL MODELO DE EQUIDAD

El modelo de equidad fue desarrollado por J. Stacy Adams. El modelo de equidad declara que los
empleados tienden a juzgar la equidad comparando sus entradas y contribuciones relevantes en el trabajo
a las recompensas que reciben, y también comparando esta proporción con aquélla de otras personas. El
modelo identifica respuestas que son el resultado de las comparaciones de equidad. Éstas son equidad,
recompensa excesiva y recompensa menor. Un sentimiento de equidad motiva a una persona a mantener
el status quo. Si los empleados perciben iniquidad — recompensa excesiva o menor— la teoría de la
equidad predice que sentirán un desequilibrio en su relación con el patrón y buscarán restaurar ese
equilibrio. A mayor inequidad mayor nivel de motivación.

A. Interpretación del modelo de equidad. El modelo de equidad recuerda a los administradores que los
empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales. Los empleados en realidad seleccionan varios
grupos de referencia dentro y fuera de la organización. Existe bastante apoyo consistente para la teoría de
la equidad en condiciones de recompensas menores. Como en el modelo de expectativas, la percepción
tiene un papel importante en el modelo de equidad. Los administradores necesitan recoger información de
los empleados en lugar de intentar imponerles percepciones.
B. Interpretación de los modelos motivacionales. Ningún modelo es perfecto, pero todos agregan algo a
nuestra comprensión del proceso motivador. Es probable que los modelos cognoscitivos continúen
dominando la práctica organizacional durante algún tiempo. Sin embargo, son más consistentes de nuestra
visión de apoyo y holística de las personas, la modificación del comportamiento también tiene cierta
utilidad, en especial en situaciones estables con la complejidad mínima, en la cual parece haber una
conexión directa entre el comportamiento y sus consecuencias. Existen dos ambientes que afectan la
motivación, dentro y fuera de la empresa.
La micro-motivación se enfoca en la motivación dentro de una organización individual. La idea es cambiar
las condiciones dentro de la empresa para motivar mejor a los empleados. La macro-motivación se refiere
a las condiciones ambientales fuera de la empresa que influyen en la actuación en el trabajo. Si las
condiciones ambientales no apoyan la mejor actuación de las labores, la motivación tiende a ser débil,
incluso cuando las condiciones en el trabajo sean favorables. La administración debe tener el apoyo de la
sociedad para resolver los problemas de motivación.

LIDERAZGO

Comportamiento Humano en el Trabajo. Davis & Newstrom, McGraw Hill

I. LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO

El liderazgo es el proceso de animar y ayudar a otros a trabajar con entusiasmo hacia los objetivos. Es el
factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia dónde va, y entonces motivarlo hacia sus metas. El
liderazgo transforma el potencial en realidad.
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A. Administración y liderazgo. El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no lo es


todo. Los gerentes sostienen posiciones formales en las que planean, organizan y controlan recursos, pero
el rol primario de un líder es influir en otros para alcanzar objetivos definidos de manera voluntaria.

B. Rasgos de los líderes efectivos. La primera investigación intentó identificar los rasgos que
diferenciaban a los líderes y los que no lo son, o entre los líderes exitosos y los infructuosos. Pero no fue
sino hasta ahora que surgió una coyuntura que consiste de rasgos, a pesar de continuos intentos. Los
factores que parecen diferenciar a los líderes son seis: el impulso personal, deseo de dirigir, la integridad
personal, confianza en sí mismo, habilidad/juicio analítico y conocimiento de la
compañía/industria/tecnología.

C. Comportamiento del líder. Recientemente ha cambiado el énfasis para identificar los comportamientos
del liderazgo. Desde este punto de vista, el liderazgo exitoso depende de los comportamientos, habilidades
y acciones apropiadas. Los líderes emplean tres habilidades: las técnicas, humanas y conceptuales. Hasta
qué punto son utilizadas, varía con el nivel organizacional.

1. Habilidad técnica. La habilidad técnica se refiere al conocimiento y habilidad de una persona en


cualquier tipo de proceso o técnica.
2. Habilidad humana. La habilidad humana es la habilidad para trabajar de manera eficaz con las
personas y llevar a cabo el trabajo en equipo.
3. Habilidad conceptual. La habilidad conceptual es la habilidad de pensar en términos de modelos,
estructuras y relaciones amplias como planes de largo alcance.

D. Aspectos situacionales. El liderazgo exitoso requiere de un comportamiento que una y estimule a los
seguidores hacia objetivos definidos en situaciones específicas. Los tres elementos —líder, seguidores y
situación—, son variables que se afectan entre sí, y determinan el comportamiento apropiado del líder.
Desde este punto de vista, el liderazgo es circunstancial. En una situación, la acción de A podría ser la
mejor serie de actos de liderazgo, pero en la próxima situación, la acción B será la mejor.
E. Seguidores. Los líderes en organizaciones también son seguidores. Casi siempre informan a alguien
más. La habilidad de seguimiento es uno de los primeros requisitos para el buen liderazgo.

II. ENFOQUES DE COMPORTAMIENTO DEL ESTILO DE LIDERAZGO

El modelo total de las acciones de los líderes, como son percibidas por sus empleados, se llama estilo de
liderazgo. Representa su filosofía, habilidades y actitudes en la práctica. El liderazgo es verdadero a los
ojos del espectador.

A. Líderes positivos y negativos. Existen diferencias en la manera en que los líderes se acercan a las
personas para motivarlos. Si el acercamiento da énfasis a las recompensas, el líder emplea un liderazgo
positivo. Si da énfasis a los castigos, el líder está aplicando un liderazgo negativo. Existe un liderazgo
continuo, que va desde el muy positivo al intensamente negativo.

B. Líderes autocráticos, consultivos y participativos. También la manera en que un líder utiliza el poder
establece un estilo —autocrático, consultivo y participativo—. Los líderes autocráticos centralizan el poder y
la toma de decisiones. Los líderes consultivos obtienen ideas de los empleados antes de tomar una
decisión. Los líderes participativos descentralizan la autoridad.

C. Empleo de la deferencia y la estructura por parte del líder. Dos estilos de liderazgo diferentes con
los empleados son la deferencia y la estructura, también conocidos como orientación del empleado y
orientación de la tarea. Los primeros estudios de los dos estilos de liderazgo se hicieron en la Ohio
State University y en la University of Michigan.

1. Los líderes deferentes intentan realizar el trabajo en equipo, proporcionar apoyo psicológico y ayudar a
los empleados con sus problemas. Por otro lado, los líderes de estructura orientados a la tarea, creen que
se pueden lograr resultados al mantener a las personas constantemente ocupadas e instándolas a
producir.
2. Los gerentes más exitosos son aquellos que combinan la deferencia y la estructura, enfatizando un poco
más la deferencia.
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D. Rejilla gerencial de Blake y Mouton. La más reciente representación del acercamiento de los dos
estilos es la rejilla gerencial de Blake y Mouton, que todavía es popular entre algunos grupos de gerentes.
La rejilla está basada en las medidas del estilo de liderazgo: en la preocupación por las personas y por la
producción. Establece cinco estilos de liderazgo: líderes 1,1; 1,9; 9,1; 5,5; y 9,9.
Un estilo “9,9” es el preferido.

III. ENFOQUES DE CONTINGENCIA DE ESTILO DE LIDERAZGO

Los enfoques de contingencia indican que el estilo más apropiado de liderazgo depende de un análisis de
la naturaleza de la situación que enfrenta el líder.

A. El modelo de contingencia de Fiedler. Este modelo sugiere que el estilo de liderazgo más apropiado
depende de lo favorable de la situación global o lo desfavorable de ésta. Fiedler identificó tres factores
circunstanciales: las relaciones del líder-miembro, estructura de la tarea, y posición de poder del líder.
Varias combinaciones de estos tres factores producen ocho tipos de situaciones. Las situaciones varían en
el grado propicio de la situación. El modelo de Fiedler indica que un líder orientado a la tarea es apropiado
por ser muy favorable, así como las situaciones muy desfavorables. Para situaciones propicias intermedias,
el modelo sugiere que un líder orientado a las relaciones sería muy eficaz.

B. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Hersey y Blanchard sugieren que el factor
más importante que afecta la selección del estilo de un líder es el nivel de desarrollo (madurez) de un
subordinado. El nivel de desarrollo es la combinación de habilidad de tarea específica del empleado y su
disposición para actuar. Hersey y Blanchard emplean una combinación de orientación de dirección y apoyo
para crear cuatro estilos principales —aviso, consulta, participación y delegación—. Éstos se ajustan con el
nivel de desarrollo progresivo del empleado.

C. Modelo de liderazgo de trayecto-objetivos. El modelo de liderazgo de trayecto-objetivos indica que el


trabajo del líder es crear un ambiente de trabajo a través de la estructura; apoyo y recompensas que
ayudan a los empleados a alcanzar las metas de la organización. Los dos roles principales involucrados
son crear una orientación de objetivos y mejorar el camino hacia el logro de éstos.
1. Definición de objetivos. Es el establecimiento de metas y objetivos para la actuación exitosa. La
premisa básica subyacente a la definición de objetivos es que el comportamiento humano está dirigido
hacia objetivos. La definición de objetivos contribuye a la creación y comunicación de una visión para la
organización. La visión estimula el compromiso y entusiasmo entre los miembros de la organización.
2. Mejorar del camino. La definición de objetivos representa sólo la mitad del proceso de liderazgo de
trayecto-objetivos. La segunda parte está relacionada con la decisión sobre cómo facilitar el camino hacia
una meta; y continúa con la discusión de ideas orientadas al trayecto. Los líderes proporcionan apoyo a la
tarea, al congregar elementos esenciales para hacer el trabajo. El apoyo psicológico también es necesario.
Los líderes eficaces tratan a los subordinados como seres humanos racionales, con habilidad para hacer el
trabajo. Los líderes eficaces sirven como modelos de rol, comprometiéndose en actitudes deseables. Si un
líder es deferente y proporciona apoyo a sus seguidores, es probable que las respuestas sean similares.
3. Estilos de liderazgo. Los líderes tienen que decidir qué estilo utilizar con cada empleado. Los cuatro
estilos del modelo de trayecto-objetivos son: liderazgo directivo, liderazgo de apoyo, liderazgo orientado al
logro y liderazgo participativo.
4. Factores de contingencia. El ambiente de trabajo y las características del empleado (sitio de control
interno o externo, voluntad para aceptar la influencia de otros, y habilidad de auto-percepción de tarea)
para determinar el enfoque de liderazgo.

D. Modelo de toma de decisiones de Vroom. Basado en el conocimiento que las situaciones de


resolución de problemas diferentes, Vroom y otros desarrollaron un enfoque estructurado para los
administradores. Los administradores emplean un formato de árbol de decisiones estructurado, que utiliza
preguntas guía para evaluar la situación de decisiones y proporcionar uno de los cinco enfoques de
liderazgo apropiado. Éstos son: autocrático I, autocrático II, consultivo I, consultivo II y grupo II.

IV. ENFOQUES DE LIDERAZGO EMERGENTES


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Se presentan nuevas maneras de “mirar al elefante” del liderazgo, e incluyen sustitutos y mejoras para el
liderazgo, auto-liderazgo, súper-liderazgo y entrenamiento.

A. Sustitutos y mejoras para el liderazgo. Los sustitutos del liderazgo son los individuos, las tareas y las
características organizacionales que tienden a hacer los roles de liderazgo innecesarios. Los trabajadores
muy experimentados, grupos de trabajo muy cohesionados y una fuerte orientación profesional son
ejemplos de sustitutos del liderazgo. De manera alternativa, las características y habilidades existentes de
un líder pueden ser aclaradas e impulsadas a través de otros factores. Las mejoras por el liderazgo son
aquellos elementos que incrementan el impacto del líder en los empleados.

B. Auto-liderazgo y súper-liderazgo. Un sustituto único para el liderazgo es la idea de auto-liderazgo.


Este proceso tiene dos formas —conducirse a sí mismo a realizar de manera natural tareas motivadoras,
así como para trabajar en lo que se requiere pero que no es reconfortante. El auto-liderazgo funciona bien
con aquellos a quienes Hersey y Blanchard posicionan en el cuarto nivel de desarrollo.
Los superlíderes son personas que trabajan de manera activa para liberar el potencial de sus
subordinados. Los superlíderes son particularmente adeptos a ayudar al subordinado a volverse auto-
líderes. Los superlíderes tienen un grupo de actitudes positivas sobre el trabajo, que transmiten a todos
quienes trabajan con ellos.

C. Entrenamiento. El entrenamiento significa que el líder prepara guías y dirige al equipo, pero no entra en
el juego. Se perciben a sí mismos como motivadores y facilitadores, mientras también reconocen la
necesidad ocasional de ser duros y exigentes.

D. Otros enfoques. Otros enfoques incluyen: el liderazgo visionario/transformador/carismático, y el uso de


relaciones recíprocas entre gerentes y empleados.

EQUIPOS Y CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS


Comportamiento Humano en el Trabajo. Davis &v Newstrom, McGraw Hill

I. CONTEXTO ORGANIZACIONAL DE LOS EQUIPOS

A. Conceptos clásicos. La teoría de la organización clásica es el proceso de inicio que cuenta con la
cantidad total de trabajo a realizar, fraccionándolo en divisiones, departamentos, trabajos y asignaciones
de responsabilidades de las personas. Se logra por medio de la división del trabajo —creando niveles de
autoridad y unidades funcionales y delegación— visualmente presentada como un mapa de la
organización.

B. Los administradores como vínculos. Cada nivel tiene equipos funcionales que se unen al próximo
nivel arriba y debajo de ellos. Esto es conocido como vínculo. Cada gerente sirve como un vínculo, que
conecta el grupo de ese gerente con el resto de la organización. Cuando los gerentes sirven como vínculos
uniendo —y sirviendo a toda la organización—, funcionan de manera más eficaz. Los nuevos puntos de
vista han llevado a un menor uso de la estructura y autoridad en las organizaciones modernas. Este
enfoque es más flexible con los sistemas de la organización, cambiándolos según la relación de
contingencia con su ambiente.

C. Diseño organizacional contingente. Un diseño organizacional de contingencia reconoce que se


requieren diferentes estructuras organizacionales y procesos de efectividad en situaciones alternativas.
Algunas fuerzas mayores que afectan la elección de la estructura son la estrategia de la organización, su
tecnología, su tamaño e incluso las preferencias de sus altos gerentes.

Formas mecánicas y orgánicas. Algo de la primera investigación sobre diseño de contingencias fue
hecha por Burns y Stalker, en Gran Bretaña. Ellos distinguieron entre las organizaciones mecánicas y
orgánicas. Bajo la forma mecánica, el trabajo se programa de manera cuidadosa, las tareas son ciertas, se
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definen los roles de manera estricta, y la comunicación más formal fluye a lo largo de las líneas de
jerarquía. La estructura entera es organizada como una máquina bien diseñada. Las organizaciones
orgánicas son más flexibles y abiertas. Se definen rígidamente tareas y roles, la comunicación es más
multidireccional, y la toma de decisiones se descentraliza más. La organización también es más abierta a
su ambiente. Cada situación es más eficaz que la otra en ciertas situaciones.

D. Organización matricial. Otro desarrollo para satisfacer las cambiantes necesidades organizacionales
es la organización matricial. Ésta es una capa de un tipo de organización que se ordena de otra manera, en
la que hay dos cadenas de orden que dirigen a los empleados de forma individual. Se usa sobre todo para
grandes proyectos especializados que temporalmente requieren gran número de técnicos con habilidades
diferentes.

1. El gerente del proyecto. En una organización matricial, se establece un gerente de proyecto para dirigir
todo el trabajo hacia la realización de un proyecto mayor. Los gerentes del proyecto ocupan roles de límite
que requieren la habilidad de interactuar con una variedad de grupos para que sus proyectos sean
exitosos.
2. Efectos de la organización matricial. Cuando se aplica por vez primera, la estructura matriz puede ser
confusa y frustrante para sus miembros. Los problemas para mantener la coordinación y el control
aumentan, y el compromiso hacia el equipo del proyecto producen una mala competencia y rivalidades. Por
otro lado, la organización matricial enfoca recursos en un solo proyecto, y permite la mejor planificación y
control para reunir el presupuesto y los tiempos límite. La estructura también es más abierta, flexible y
psicológicamente avanzada que en el trabajo tradicional.
3. Factores de contingencia. El uso de la organización matricial es contingente bajo condiciones como:
mayores proyectos especiales; la necesidad de diversidad de habilidades profesionales, particularmente en
los niveles más altos; las condiciones de cambio durante el funcionamiento del proyecto; los problemas
complejos de coordinación; resolución de problemas y horarios.
4. Equipos transfuncionales. El proceso matriz aplicado a gran escala crea equipos transfuncionales que
trasladan a los miembros de más de un área de especialidad.

II. TRABAJO DE EQUIPO

Cuando los miembros de un equipo de tarea conocen sus objetivos, contribuyen de manera responsable y
con entusiasmo a la tarea, y se apoyan entre sí; exhiben trabajo en equipo.

A. Ciclo de vida de un equipo. Ciertas fases, no necesariamente seguidas de manera rigurosa en todas
las situaciones de equipo, tienden a describir la evolución general de las relaciones dentro del equipo.
1. Formación. Las interacciones son atentas y cautelosas cuando los miembros se conocen y a sus
tareas.
2. Ataque. La tensión sube cuando los miembros compiten por el estatus, maniobran por el control y son a
menudo afectados por fuerzas externas.
3. Normas. El equilibrio entre las fuerzas que compiten se detiene y se crea una atmósfera cooperativa, en
donde surgen las normas de grupo.
4. Realización. El grupo madura y aprende a manejar desafíos complejos.
5. Aplazamiento. La disolución de un grupo se llama aplazamiento.

B. Ingredientes de los equipos efectivos. Ciertos componentes, si están presentes en la organización,


mejoran las oportunidades del equipo de ser eficaz.

1. Ambiente de apoyo. La dirección debe construir un ambiente a favor de los equipos para que sean más
efectivos. Este ambiente crea confianza, cooperación y compatibilidad dentro del grupo y entre los grupos.
2. Habilidades y claridad de rol. Los miembros del equipo deben estar razonablemente calificados para
realizar sus tareas dentro del grupo, o no será eficaz. Cada miembro del equipo debe tener una idea clara
de los objetivos del equipo, y el propio rol individual para que el equipo sea efectivo.
3. Objetivos súper-ordinarios. Los objetivos súper-ordinarios son los tipos de metas en que todos los
miembros del equipo, u organización, están de acuerdo; son el “todos estamos juntos en esto”, la clase de
objetivos “mayores” que los gerentes a veces tienen que recordar a los miembros del equipo para
enfocarlos en la tarea global.
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4. Recompensas del equipo. Las recompensas son muy poderosas si son valoradas por los miembros del
equipo, deben ser percibidas como posibles, y se administran dependiendo de la actuación en la tarea del
grupo.

C. Problemas potenciales en los equipos. En ocasiones, las organizaciones de hoy confían en la


movilidad de sus empleados para hacer numerosos cambios dentro de sus operaciones. Demasiados
traslados de los miembros del equipo, o demasiados cambios, pueden impedir la efectividad del equipo.
Algunos miembros del grupo no pueden manejar la tensión y aumentan el esfuerzo de la toma de
decisiones del equipo, mientras que en ocasiones el esfuerzo del equipo no es superior a la suma de todos
los esfuerzos individuales. Por último, ocurre el “holgazaneo social” en el que los miembros del equipo que
creen que su contribución al grupo no puede medirse y no se esfuerzan lo suficiente.

III. CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS

La construcción de equipos anima a los miembros del equipo a que analicen cómo trabajan juntos,
identifiquen sus debilidades y desarrollen formas más eficaces de cooperar. La meta es hacer el equipo
más eficaz.

A. Indicios de su necesidad. No todos los equipos necesitan comprometerse en la construcción. Los


indicios de su necesidad incluyen:

1) conflictos interpersonales;
2) baja moral y coherencia del equipo;
3) confusión sobre los roles;
4) gran entrada de nuevos miembros;
5) discordancia sobre el propósito;
6) crítica y disputa; y
7) estancamiento y resistencia al cambio.

B. Proceso de construcción. El proceso de construcción de equipos incluye la mayoría de los siguientes


pasos:

1. Identificación de un problema
2. Colección de datos relevantes
3. Retroalimentación de datos y confrontación
4. Experiencia en resolución de problemas
5. Aplicación del en el trabajo y seguimiento

C. Problemas específicos de la construcción de equipos. Los problemas específicos incluyen el


propósito y lugar del equipo dentro de la organización en general, relaciones de trabajo y conflictos
interpersonales.

D. Habilidades útiles en el desarrollo de la organización

1. Consultoría del proceso. La consultoría del proceso ayuda a otros a enfocarse en lo que está pasando
alrededor de ellos. Los consultores del proceso son auxiliares que observan a otros y les hacen preguntas,
y a veces los confrontan para explorar nuevas alternativas.
2. Retroalimentación. Los miembros del equipo necesitan la retroalimentación para que tengan datos
útiles en los cuales basar sus decisiones. La retroalimentación los anima a entender cómo son vistos a
través de otros y cómo conectarse a la acción.
3. Los equipos auto-administrados son grupos de trabajo naturales, a los que se les da una autonomía
sustancial, y a cambio, se les pide controlar su propio comportamiento y producir resultados significativos.

E. Características de los equipos maduros. Los miembros de equipos exitosos tienen varias
características que las organizaciones valoran: se enorgullecen de sus logros, y de sus colegas; se sienten
cómodos haciendo preguntas; no dominan o se vuelven solitarios; pueden criticar de manera constructiva y
recibir la crítica; mantienen una atmósfera de respeto y confianza; no se sienten amenazados por el
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cambio; operan de manera informal y libres de tensión; animan y ayudan a otros, y logran metas de forma
consistente que son continuamente más altas.

F. Territorios individuales frente a espacios de equipo. Los gerentes deben determinar cómo formar en
el espacio de la oficina un ambiente de equipo: si debe permitir la privacidad individual, facilitar la
interacción de grupo, o lograr alguna combinación de necesidades de espacio individual y de grupo.

G. Equipos auto-administrados. Los equipos auto-administrados son equipos auto-dirigidos. Tienen


miembros con una amplia gama de habilidades, toman decisiones juntos y por lo general llevan a cabo
muchas tareas hechas por un supervisor. Tienen el potencial para proporcionar ventajas como flexibilidad,
eficacia, bajo ausentismo y rotación, y mayor compromiso y satisfacción. También pueden tomar tiempo
para aplicarse, requieren mucho entrenamiento, encuentran ineficacias iniciales, y quizás no sea el
ambiente que funcionaría mejor para todos.