Desarrollo empresarial
Aplicación del ciclo phva para el mejoramiento
del Control de Piso en una empresa de productos
médicos
Óscar Armando Molina-Mesías*, Lauren Benítez-Ramírez**, Eusebio González***
* Magíster en Ciencias
Computacionales, Convenio
unab-itesm. Docente investigador,
Universidad Cooperativa de
Colombia, sede Cali.
Correo-e:
oscar.molina@campusucc.edu.co
** Ingeniera Industrial, Universidad
Cooperativa de Colombia, sede Cali.
Analista de Cartera, Cooperativa de
Fomento e Inversión Social Popular.
Correo-e:
laurenbr28@hotmail.com
*** Ingeniero Industrial, Universidad
Cooperativa de Colombia, sede
Cali. Jefe de Producción, Bsn
Medical Ltda.
Correo-e:
eusegon56@hotmail.com
Recibido: 20 de mayo del 2012
Aprobado: 15 de octubre del 2012
Cómo citar este artículo: Molina-Mesías, Ó.
A.; Benítez-Ramírez, L. y González, E. (2013).
Aplicación del ciclo phva para el mejoramiento
del Control de Piso en una empresa de
productos médicos. Memorias, 11(19), 61-69.
Resumen
Introducción: la investigación se desarrolló en la empresa industrial de Cali Bsn Medical
Ltda., con el fin de identificar las variables que generan inconvenientes en el Control de Piso.
Se presentó una propuesta de mejoramiento que cumple los objetivos establecidos de acuer-
do con la secuencia del ciclo phva (planear, hacer, verificar, actuar). Metodología: el estudio
es exploratorio, no experimental, se trabaja a partir de eventos y escenarios preexistentes, sin
manipulación deliberada de las variables. Resultados: se identifican oportunidades de mejo-
ramiento como resultado de la aplicación y la observación de una encuesta, de acuerdo con
la cual, en el área de Medical es donde se evidencian inconvenientes con la disponibilidad,
los sobrantes, la identificación y los pedidos adicionales de materiales, debido al control y se-
guimiento deficientes del proceso de enrollado del esparadrapo. Conclusiones: se prevé que
con la implementación de la propuesta de mejoramiento en el Control de Piso se obtendrán
grandes beneficios que podrán aplicarse al resto de la compañía.
Palabras clave: capacitación, ciclo phva, Control de Piso, flujo de materiales, simulación.
Application of pdca Cycle for Improving Floor Control in a Medical Company
Abstract
Introduction: The research was conducted at the industrial company bsn Medical Ltd. in Cali, in or-
der to identify the variables that create problems in the Floor Control. A proposal of improvement
that meets the objectives according to the sequence of the pdca (Plan, Do, Check, Act) was presented.
Methodology: The study is exploratory, non-experimental, working from existing events and scenarios,
without deliberate manipulation of variables. Results: Opportunities for improvement as a result of the
implementation and monitoring of a survey are identified, according to which, in the Medical Area is
where problems with the availability, leftovers, identification and additional orders for materials are
revealed due to poor monitoring and control of the tape winding process. Conclusions: It is expected
that implementation of the improvement proposal for the Floor Control will reap great benefits that may
apply to the rest of the company.
Keywords: training, pdca cycle, Floor Control, material flow simulation.
Aplicação do ciclo phva para o melhoramento do Controle de Piso em uma empresa de
produtos médicos
Resumo
Introdução: esta pesquisa se desenvolveu na empresa industrial de Cali Bsn Medical Ltda., com o ob-
jetivo de identificar as variáveis que geram inconvenientes no Controle de Piso. Apresentou-se uma
proposta de melhoramento que cumpre os objetivos estabelecidos de acordo com a sequência do ciclo
phva (sigla em espanhol, Planejar, Fazer, Verificar, Atuar). Metodologia: o estudo é exploratório, não
experimental, trabalha-se a partir de eventos e cenários preexistentes, sem manipulação deliberada das
variáveis. Resultados: identificam-se oportunidades de melhoramento como resultado da aplicação e da
observação de uma enquete, de acordo com a qual na Área de Medical é onde se evidenciam inconve-
nientes com a disponibilidade, os sobrantes, a identificação e os pedidos adicionais de materiais, devido
ao controle e seguimento deficientes do processo de enrolado de fita. Conclusões: prevê-se que, com a
implementação da proposta de melhoramento no Controle de Piso, se obterão grandes benefícios que
poderão aplicar-se ao restante da companhia.
Palavras-chave: capacitação, ciclo phva, Controle de Piso, fluxo de materiais, simulação.
62 Desarollo empresarial
Introducción1
En las organizaciones, un sistema de Control de Piso
eficaz hace que se mantenga un buen nivel de servi-
cio al cliente y se cumpla con las fechas de entrega. La
necesidad de producir eficientemente sin causar re-
procesos ni retrasos en los procesos productivos, es un
factor de suma importancia que permite a las empresas
mantenerse activas en un mercado como el actual, que
exige respuestas rápidas y cumplimiento en calidad,
cantidad y entregas a tiempo.
En esta investigación, el objetivo del Control de
Piso se relaciona con la fabricación y comercialización
de productos para el cuidado de la piel en la planta in-
dustrial de Bsn Medical Ltda., y trata sobre la admi-
nistración del control de flujo de los materiales, con la
capacidad, la mano de obra y las máquinas, para me-
jorar cada vez más el posicionamiento de la empresa
frente a sus competidores, clientes y proveedores.
Los faltantes de materiales en las órdenes de pro-
ducción de enrolladoras —que representan un 32%— y
los retrasos en el control de las actividades de la produc-
ción, sugieren el desarrollo de una propuesta de mejo-
ramiento del Control de Piso en la administración del
flujo de los materiales en el Área de Medical, una de las
cuatro áreas productivas de Bsn Medical Ltda., que son:
Masas, Aplicación, Curitas y Medical, área en la que se
cortan las telas adhesivas en las diferentes medidas para
ser enviadas a las máquinas enrolladoras y máquinas de
corte, y se empacan los esparadrapos en tres presenta-
ciones: hospitalario, microporo, y parches león.
El proyecto de investigación —desarrollado con
base en el Ciclo phva (Cabrera, 2009) y el mejoramien-
to continuo de los procesos— contiene seis capítulos,
de los cuales los cinco primeros se refieren a los pará-
metros para su ejecución, que son: problema, objeti-
vos, justificación, marco referencial y metodología; el
Capítulo 6 contiene el desarrollo del proyecto o cum-
plimiento de los objetivos, los cuales obedecen al ciclo
phva. Se realizó un diagnóstico y un análisis de la si-
tuación actual, en los que se evidenciaron: faltantes de
materiales en órdenes de producción; sobrantes de pro-
ductos; largos tiempos de devolución de los materiales
sobrantes; porcentaje elevado de pedidos adicionales;
1 Artículo resultado del proyecto de investigación “Propuesta de
mejoramiento del Control de Piso en el área de enrolladoras de espa-
radrapo de la empresa Bsn Medical Ltda.”, adelantado en el 2011 por el
grupo de investigación “giaop” y apoyado por el Comité Nacional para
el Desarrollo de la Investigación de la Universidad Cooperativa de Co-
lombia (Conadi).
Memorias / Volumen 11, No. 19 / enero - junio 2013
falta de identificación de los materiales, y control y se-
guimiento deficientes de los procesos. Estos hallazgos
se encontraron mediante la información recogida por
observación y con las técnicas de encuestas aplicadas
al personal involucrado en el proceso —además de in-
dicadores y estadísticas de la empresa—, cuantifican-
do los impactos generados y las pérdidas económicas.
Posteriormente se plantean escenarios con cambios re-
presentados en el incremento de la capacidad y la adap-
tación, y también las posibles soluciones.
Al establecer un control de las actividades del proce-
so, se puede asegurar el cumplimiento de la ejecución de
los planes para garantizar una mayor productividad para
la consecución de los objetivos de las áreas productivas.
Metodología
El estudio es de carácter exploratorio no experimental
(Grajales, 1996); se trabaja a partir de eventos y esce-
narios preexistentes (Hernández Sampieri, 2008), con
un esquema de investigación flexible que permite la
reconsideración de distintos aspectos del fenómeno. A
medida que se avanza, el investigador observa los fenó-
menos tal y como ocurren naturalmente, sin intervenir
en su desarrollo. Las fuentes primarias son las perso-
nas vinculadas a la empresa, quienes aportaron infor-
mación mediante la técnica de encuesta, entrevista y
observación directa de los autores. Las fuentes secun-
darias se refieren a la información de datos estadísticos
de las diferentes áreas de la empresa y a la información
contenida en libros de control de operaciones y traba-
jos consultados en internet.
Las herramientas que permitieron analizar y com-
parar los valores de la información recopilada en la em-
presa fueron:
•• Encuestas aplicadas al personal operativo y admi-
nistrativo (Alvira Martín, 2011).
•• Entrevistas realizadas al personal de bodega, de
control de producción y al supervisor del área de
Medical (Cavallos, 2012).
•• Observación directa, para obtener la descripción
del proceso.
•• Diagramas de flujo, para representar visualmente la
secuencia de las operaciones que se llevan a cabo en
el centro de producción.
•• Diagrama de Ishikawa, para ver la manera como se
relacionan las situaciones presentadas con fin de fa-
cilitar el análisis de los problemas y sus soluciones.
 Aplicación del ciclo phva para el mejoramiento del Control de Piso en una empresa de productos médicos
•• Diagramas de barras, para representar los resulta-
dos de la encuesta por áreas, sobre el comporta-
miento de faltantes, el volumen de producción por
productos, los tiempos no productivos y el compor-
tamiento de los desperdicios.
•• Diagrama de Pareto, para separar los problemas
muy importantes de los menos importantes me-
diante la relación 20-80.
•• Simulación, para intentar imitar una situación co-
tidiana, permitiendo el análisis de efectos interac-
tivos de los componentes individuales o variables
(Render, 2006).
Para este trabajo, las fases del ciclo phva se desa-
rrollaron así:
•• En la fase de planeación, se realiza la descripción
de los procesos utilizando la herramienta de la en-
trevista con el personal y el diagrama de flujo del
proceso; posteriormente se tienen en cuenta para
conocer la situación actual los indicadores de ges-
tión, las estadísticas de la empresa, una encuesta y
la norma iso 13485 —que especifica los requisitos
del sistema de gestión de calidad para dispositivos
médicos— aplicada al personal involucrado. Tam-
bién se realizó un diagnóstico para identificar la
pertinencia de las mejoras y unificarlas, realizando
el diagrama de espina de pescado (diagrama de Is-
hikawa) para un análisis de causa-efecto.
•• En la fase de hacer, se establecen las mejoras y se
precisan las acciones correctivas que fundamentan
las propuestas. Cada propuesta se desarrolló tenien-
do en cuenta los objetivos, la descripción, los reque-
rimientos y las actividades para la implementación.
Con estas actividades se definió el plan de acción.
•• En la fase de verificar, se hallan las bondades de las
propuestas con el beneficio costo y se adecuan a
las necesidades de la empresa, definiendo cuáles se
implementaban total o parcialmente para su segui-
miento.
•• En la fase de actuar, se hace seguimiento al cumpli-
miento del plan de acción mediante un cronograma
de actividades, mecanismos de control de gestión y
la implementación de los formatos de control.
Fundamentación teórica
•• El producto referencial para el desarrollo de la inves-
tigación es el esparadrapo, que consiste en un so-
porte, una cinta de tela con una cara adhesiva que
63
sirve para sujetar vendajes. Existen diversos tipos de
esparadrapo de acuerdo con el material del que esté
fabricado, y se caracteriza por tener un gran poder
adhesivo, ser altamente tolerado por la piel, fácil de
rasgar y despegar sin irritar la piel.
•• El propósito de alcanzar cambios en las organizacio-
nes a través de mejorar los procesos, contribuye a
obtener productos y servicios de muy buena calidad
brindando de esta manera satisfacción a los clientes.
Dicho de otra manera, el mejoramiento de los pro-
cesos ayuda a la solución de problemas empresaria-
les, contribuyendo a la aceptación del cambio por
parte del personal de la organización para alcanzar
las metas establecidas.
•• Proceso: la(s) actividad(es) que emplean un insumo
que le agregue valor y suministre un producto a un
cliente interno o externo (Harrington, 1993).
•• El Ciclo de Deming, o ciclo phva, es un ciclo
dinámico que puede desarrollarse dentro del siste-
ma de procesos de la organización. Consiste en una
secuencia lógica de cuatro pasos repetidos: planear,
hacer, verificar y actuar (Walton, 2004), que se deben
llevar a cabo consecutivamente. Es útil para definir
y controlar las acciones correctivas y mejoras.
•• Kanban (de Kan, que significa visual y ban, que sig-
nifica tarjeta) trata de la visualización de una tarjeta
(Aguilar, 2009); es un sistema basado en el consumo
y la demanda de los clientes y no en la planificación
de esta. Controla el flujo de recursos en los procesos
de producción (Mitecnologico, s. f.) por medio de
tarjetas. Toyota viene aplicando este sistema desde
hace unos 60 años, cuando se dio cuenta de que se
presentaban problemas de desperdicio, sobrepro-
ducción e inventarios en su sistema de producción
(Spencer Buffa, 1981). Desde entonces, su imple-
mentación se ha reproducido en el universo indus-
trial permitiendo desarrollar ambientes óptimos y
competitivos de producción. Kanban solo se puede
implantar en empresas que produzcan en serie, y su
ventaja es ser automejorado (Monden, 1996).
•• Aplicar la metodología de cinco eses (5s) para con-
tribuir a crear en el personal los conocimientos, las
destrezas y las habilidades necesarias para lograr
una mayor productividad y mejorar continuamente
los procesos. Para ello, se programa una capacita-
ción sobre los temas mencionados, con el fin de dar
a conocer tanto su importancia, como los beneficios
y las acciones a seguir. Al mentalizar al personal del
área de Medical de Bsn Medical Ltda., mediante la
comprensión de la aplicación de las herramientas
64 Desarollo empresarial
dadas por el método 5s (Dorbessan, 2006), es pre-
ciso incluir a supervisores, operarios, mecánicos y
programadores, para que cada uno aplique esta fi-
losofía en su puesto de trabajo.
•• Las 5s contribuyen a mejorar el ambiente en el pues-
to de trabajo y hacerlo más agradable y seguro para
las personas y los equipos, generando una vida labo-
ral con calidad, expresada por la satisfacción de las
personas con las tareas que realizan, haciendo más
agradable su labor. Se le llama método 5s porque las
cinco eses corresponden a cinco palabras japonesas
que comienzan con la inicial s. Esas cinco palabras
son: organizar y seleccionar (Seiri), orden (Seiton),
limpiar (Seiso), mantener la limpieza (Seiketsu) y ri-
gor en la aplicación de consignas y tareas (Shitsuke)
(Sacristan, 2005). Las 5s es una metodología que se
aplica actualmente en las empresas occidentales, con
un origen en el ejemplo de productividad japonés.
Se practica a nivel personal, muchas veces inconsci-
entemente, cuando se seleccionan, organizan y orde-
nan, por ejemplo, los elementos de aseo, los libros, las
herramientas, las llaves, etcétera. Así, el ambiente de
trabajo está limpio y ordenado, permitiendo que me-
joren tanto la moral como la eficiencia en el trabajo.
•• La investigación tiene en cuenta y se apropia de los
principios de los sistemas de producción esbelta
(Mitecnologico, s. f.). La manufactura esbelta se im-
plementa en las empresas para alcanzar una mejora
continua, y se basa en el respeto por el trabajador, la
mejora de la calidad y la productividad y la elimina-
ción de desperdicios, para dar una mayor satisfac-
ción a los clientes utilizando herramientas como el
método 5s, el sistema Kanban, jit (justo a tiempo),
Jidoka (verificación del proceso-automatización),
Andon (indicador visual), y Poka Yoke (dispositi-
vos para prevenir errores) aumentando el valor de
las actividades (Navarrete, 2004).
•• En la fase del diagnóstico de la situación actual, se
aplicó la técnica de la encuesta al personal operativo
y administrativo, con el fin de cuantificar el estado
actual de la organización identificando de manera
rápida y precisa las áreas potenciales de oportu-
nidad de mejora. La encuesta se usa para obtener
información de tipo primario sobre un conjunto
target (objetivo), con una selección de preguntas ce-
rradas que garantiza la recolección de información
precisa aplicada a una muestra para analizarse con
métodos cuantitativos cuyos resultados se aplican a
una población con un alto grado de error y confian-
za (Abascal, 2005).
Memorias / Volumen 11, Número 19 / enero - junio 2013
•• Se utiliza el criterio de vpn (valor presente neto)
con una tasa de interés mínima del 10% para esta-
blecer la viabilidad económica de la propuesta.
Resultados
Para el desarrollo de la investigación se realizaron pre-
guntas precisas mediante una encuesta (basada en una
lista de chequeo elaborada con base en la ntc iso 9001
2008) dirigida a los diferentes departamentos —de ser-
vicio al cliente, compras, planeación, ingeniería y logís-
tica, aseguramiento de la calidad, producción, recursos
humanos y mantenimiento— para identificar cuál era el
área más vulnerable. Se encontró que el área de produc-
ción (figura 1) era la que presentaba mayores oportuni-
dades de mejoramiento en cuanto a los procedimientos
para el manejo de los materiales; el seguimiento de las
órdenes de producción, el control de los materiales en
planta (entradas y salidas), los indicadores de cumpli-
mento de entrega de los materiales, el control de desper-
dicios, el control de los reprocesos y la verificación de las
materias primas recibidas en planta.
4,8
5,0
4,6
4,3
4,0 4,1 4,0 4,1
4,0
3,4
3,0
Puntaje
2,0
1,0
0,0
Servicio al Compras Planeación Ingeniería y Aseguramiento Producción Recursos Mantenimiento
cliente logística de la calidad humanos
Departamentos
Figura 1. Resultados de la encuesta de diagnóstico de los departa-
mentos de Bsn Medical Ltda.
Fuente: elaboración propia
De acuerdo con la información obtenida por la
empresa, se identificaron cuatro puntos clave en el pe-
riodo enero-junio del 2009: faltantes de materias pri-
mas, solicitud de pedidos adicionales, tiempo de cierre
técnico de órdenes y saldos de productos.
Con respecto a los faltantes de materias primas en
las órdenes de producción (figura 2), se evidencia que el
24% de las órdenes de enrolladoras presentan faltantes
de materiales desde la liberación de la orden, y el 57% del
material faltante es el soporte aplicado (figura 3).
 Aplicación del ciclo phva para el mejoramiento del Control de Piso en una empresa de productos médicos 65

ró necesario mejorar la disponibilidad y el control de

140
124
los materiales, mejorar la comunicación, el trabajo en
118
120 equipo y llevar registro y seguimiento de los procesos.
100 90
81 82
80 60%
60 48%
46
35 50%
40
25
20 21
20 9 11
20% 21% 9% 25% 39% 26% 40%
0 33%
Enero-09 Febrero-09 Marzo-09 Abril-09 Mayo-09 Junio-09
30%

Órdenes analizadas Órdenes con faltantes de materiales 19%

20%
Figura 2. Análisis de órdenes de enrolladoras en el periodo enero-
junio del 2009 10%
Fuente: elaboración propia
0%
Órdenes Órdenes Órdenes
120% terminadas terminadas terminadas
100% de 1 a 5 días de 6 a 10 días de 11 a 20 días
94%
100% 86%
Figura 4. Comportamiento de los tiempos de cierre de órdenes
78%
80%
Fuente: elaboración propia

57%
60%
40%
20%
0%
Soporte Corrugadas Carretos Protectores
Figura 3. Diagrama de Pareto del material faltante en órdenes de
producción
Fuente: elaboración propia
De acuerdo con la figura 3, en el diagrama de Pa-
reto se observan oportunidades de mejora del área a
investigar e indica que el material con mayor porcen-
taje de faltantes es el soporte, el cual tiene un proceso
interno.
Se hace un cuadro comparativo de los movimien-
tos de bodega, en el que se identifica que el 96% de di-
chos movimientos corresponde a pedidos adicionales
a las órdenes, lo que representó un costo para la com-
pañía de $42.180.000 en un periodo de 10 meses, cifra
correspondiente al tiempo valorizado durante los 410
meses de la mano de obra en la realización de los pe-
didos adicionales. Asimismo se identificó que para el
cierre de las órdenes de producción se emplean hasta
20 días (figura 4) y se hallan saldos de productos ter-
minados (inventario de materiales sobrantes) almace-
nados en la Bodega de Intermedios por un costo de
$12.618.196. A partir de esta información se conside-
Frecuencia
acumulada
Con el fin de facilitar su análisis, estos hallazgos son
% acumulado
llevados gráficamente a una matriz de Ishikawa (figura
5) que permite clasificarlos en tres categorías: materiales,
métodos y mano de obra. Mediante una matriz de análi-
sis y la clasificación anterior, se determinan las causas de
Plegadizas los hallazgos y sus efectos, los costos generados para la
empresa y se plantean las acciones correctivas.
Se determinaron los requerimientos necesarios
para la puesta en marcha de las propuestas y se es-
tableció el uso de un simulador en Excel para la pro-
gramación de la producción (tabla 1), consistente en
varias hojas de cálculo, en las cuales, a partir de los
pedidos de los clientes, se despliegan las cantidades
de materias primas requeridas para cada proceso, los
tiempos de producción y el número de personas ne-
cesarias, con el fin de garantizar la disponibilidad de
las materias primas que sufren procesos internos en
la planeación de la producción. Se elaboró un proce-
dimiento para el alistamiento de los materiales estan-
darizando las actividades de despacho, identificación,
verificación, grabación en sistema y devoluciones; y
un procedimiento de control de producción que per-
mite estandarizar los procesos generales que involu-
cran todas las actividades desarrolladas dentro de la
planta de producción.
Adicionalmente se realizó una capacitación basa-
da en el método 5s para brindar herramientas que per-
mitan mantener el orden y el aseo dentro del área y
contribuir a crear en el personal los conocimientos, las
66 Desarollo empresarial Memorias / Volumen 11, Número 19 / enero - junio 2013

Pedidos En procedimientos
MATERIALES MÉTODO
Carretos adicionales

Carretos a lotear Entregas a

Saldos de Registro
planta
productos
Sobrantes Disponibilidad
Faltantes de
Productos materia prima
Productos Documento
sobrantes Controles Devolución
para comparar Órdenes
Empaque material sobrante
en orden Identificación
Seguimientos
Faltantes Reprocesos Soporte

Soporte Identificación
Carretos M. prima Herramientas para la planificación Flujo de
aplicado materiales OPORTUNIDADES
materiales
DE MEJORAMIENTO
DE ENROLLADORA
Alistamientos
Patinador
Altos cierre En bodega
órdenes En planta
Comunicación
Tiempos

supervisor
Eficiencia Pedidos adicionales
descendente
MANO DE OBRA

Figura 5. Espina de pescado o diagrama de Ishikawa

Fuente: elaboración propia

Tabla 1. Resumen del simulador de programación

SIMULADOR DE PROGRAMACIÓN DE TURNO

           
PARA PROGRAMAR
Eficiencia de
Turnos por día Horas turno Días hábiles Horas/día Total horas
programación
2 8,75 20 17,5 350 100%

           
RESUMEN
Operarios Tiempo de
Centro de Trabajo Turnos requeridos Horas requeridas Días a trabajar
requeridos Mantenimiento
Masas 2,7 476 1,8 36 27
Aplicación 2,4 399 4,8 18 23
Corte 1,9 326 1,9 16 19
Enrolladoras 2,4 396 5,9 8 23
Totales 1.596 14,4 78  

TURNOS
Turnos por día Horas turno Horas/día
1 8,75 8,75
2 8,75 17,5
3 7,25 21,75

Fuente: elaboración propia

 Aplicación del ciclo phva para el mejoramiento del Control de Piso en una empresa de productos médicos 67

destrezas y las habilidades necesarias para lograr una
mayor productividad y mejorar continuamente los
procesos.
Para disminuir los reprocesos de los carretos lo-
teados se establece una operación en línea mediante un
tobogán por el cual se desplazarán los carretos ya enro-
llados para ser marcados con el lote. Para la trazabilidad
de los productos se implementa una etiqueta de identi-
ficación de cada material de la orden, se crean formatos
para el registro, control y seguimiento de los productos
terminados y los movimientos del flujo de los materia-
les, y se estableció en cinco días el cierre de las órdenes,
para permitir que la devolución de los materiales sea
ágil e inmediata a la terminación del proceso, logrando
mantener el inventario sobrante actualizado.
Se estableció un plan de acción en el que se de-
termina para cada acción propuesta tanto el tiempo,
la forma y el lugar donde se desarrollará, como la fre-
cuencia y la responsabilidad, con el fin de garantizar
la ejecución de estas propuestas y establecer la cadena
de responsabilidades; asimismo, se planteó un proce-
dimiento de control de producción de los materiales.
Para la validación de las propuestas se establecen
objetivos para cada factor, materiales, mano de obra y
métodos, y se determinan los requerimientos huma-
nos técnicos y financieros necesarios. Finalmente, se
halla el costo-beneficio, en el que se obtienen como
beneficios cualitativos la mejora en el desempeño; la
coordinación y la planificación de los procesos; mayor
responsabilidad y compromiso por parte del personal
—logrando un mejor clima laboral— y se mejoran las
medidas correctivas y preventivas.
Se evidencia una disminución de los indicado-
res (tabla 2), lo que permitió establecer dos escenarios:

Tabla 2. Cambio en indicadores

Escenarios
Indicador Unidad Valor actual
Normal Optimista
Órdenes con faltantes de materia prima Porcentaje 24% 8% 4%
Soporte aplicado en faltantes en órdenes Porcentaje 57% 5% 1%
Movimientos de pedidos adicionales Porcentaje 96% 20% 5%
Tiempo en pedidos adicionales Horas/mes 208 41 10
Tiempo no productivo Porcentaje 11% 5% 3%
Eficiencia promedio del área Porcentaje 89% 95% 100%
Saldos de productos Pesos ($) 12.528.196 1.000.000 500.000
Reproceso de carretos Pesos ($) 5.322.407 500.000 100.000
Órdenes cerradas mayores a 5 días Porcentaje 52% 5% 1%
Fuente: elaboración propia

Tabla 3. Ahorro/costo oportunidad

Ítem Ahorro/mes Total año
Reducción en tiempo utilizado en pedidos
$3.340.000 $40.080.000
adicionales
Saldos de productos $960.683 $11.528.196
Reprocesos de carretos $387.918 $4.655.021
Por loteado de carretos en línea $1.450.547 $17.406.570
Total $73.669.787
Fuente: elaboración propia

Tabla 4. Flujo de beneficios y costos a tres años Tabla 5. Análisis económico

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 tir 753%
Flujo
($) ($) ($) ($)
vpn (10%) $33.395.650,50
Beneficios   73.669.787 76.616.578 79.681.242
vpnb (10%) $40.845.578,78
Inversión
2.000.000 5.901.385 6.137.440 6.382.938 vpnc (10%) $7.449.928,28
y costos
Flujo -2.000.000 67.768.402 70.479.138 73.298.304 b/c 5,48
Fuente: elaboración propia Fuente: elaboración propia
68 Desarollo empresarial
uno normal y otro optimista, los cuales obedecen a la
opinión de los expertos de la organización. Con esta
disminución se obtienen los beneficios cuantitativos,
mediante los indicadores que se pueden llevar a térmi-
nos de dinero, y lograr el ahorro (tabla 3).
Para hallar la relación costo-beneficio (Brezhned
y Miranda, 2000) se proyectaron tanto los beneficios
como los costos a tres años, con una tasa de inflación
del 4%, y se definió el flujo con el cual se obtuvo la Tasa
Interna de Retorno (tir) y el Valor Presente Neto (vpn)
(tabla 4 y tabla 5).
Para conocer la relación costo-beneficio se realizó
el análisis económico con el vpn de los beneficios y el
vpn de los costos con una tasa de oportunidad del 10%,
y como resultado se obtiene que por cada peso inverti-
do se ganan 5,48 pesos.
Conclusiones
•• Luego de un proceso de análisis de información, se
concluye que el mayor problema es el faltante de
materiales en las órdenes, lo cual ha generado sal-
dos de producto, pérdida de tiempo y retrasos en el
proceso de cierre de estas. Es fundamental corregir
este inconveniente haciendo un seguimiento de las
áreas involucradas: bodega y producción. Para ello,
se modificó el formato de la empresa F63-41 con un
formato adicional para registrar la información de
los materiales faltantes, permitiendo así el monito-
reo del suceso en un periodo establecido.
•• La causa principal de las falencias en el Control de
Piso es la inadecuada programación de los produc-
tos intermedios. Para lograr la disponibilidad de
este material se desarrolló un simulador en Excel
que permite la programación de los requerimientos
de los materiales intermedios y en el cual es posible
simular los tres procesos previos al enrollado del
esparadrapo, con el propósito de conocer las canti-
dades a producir y el personal requerido.
•• La entrega de los materiales completos desde la bo-
dega, garantiza administrar el inventario de manera
controlada y confiable; para ello, se estableció un
instructivo de alistamiento de los materiales e indi-
cadores de cumplimiento de las entregas con el fin
de mejorar el flujo de los materiales.
•• El loteado en línea reduce la mano de obra y el tiem-
po requerido. Se aumentan las unidades produci-
das y se reducen los saldos de producto. El beneficio
por la reducción de los saldos es de $12.618.196. El
Memorias / Volumen 11, Número 19 / enero - junio 2013
evitar los sobrantes de carretos loteados reducien-
do los reprocesos representa $5.322.407 y la me-
jora del proceso está evidenciada en una cifra de
$17.406.570.
•• Con la propuesta de mejoramiento en el Control
de Piso será posible obtener grandes beneficios
que podrán aplicarse posteriormente al resto de la
compañía, entre ellos, la programación de las órde-
nes solo con los materiales existentes y verificados
permitirá entregar materiales completos, reducirá
los pedidos adicionales de materiales en un 95%,
generando así un beneficio en tiempo laboral de
$40.000.000, representado en 1.914 horas de movi-
mientos de materiales.
•• Se consideró la fuerza laboral como parte activa
del proceso de mejoramiento de Control de Piso.
El equipo de trabajo necesita encontrar la actitud
adecuada para alcanzar sus objetivos y metas e
identificar aquellas que los alejan de sus propósitos,
por los cual se propuso la capacitación orientada en
el método 5s, para promover hábitos que generen
cambios en la conducta del personal. De esta mane-
ra, se espera lograr un impacto en la fuerza laboral
desde una perspectiva individual, para mejorar la
productividad y competitividad de la empresa en
general.
•• Para lograr el éxito en la implementación de las
propuestas es necesario establecer compromisos
entre los involucrados, por ello, en cada una de las
propuestas se establece el responsable y las accio-
nes a desarrollar. Se elaboró un plan de acción que
servirá como base para el cronograma de activida-
des, pero como mecanismo de control debe nom-
brarse a una persona como responsable total del
proyecto para que se encargue de su seguimiento,
el compromiso debe ser de todos, empezando por
la Alta Gerencia.
•• Es necesario tener en cuenta que los resultados de
esta propuesta serán efectivos mientras se apliquen
las técnicas y recomendaciones durante todas las
etapas del proceso.
•• No debe olvidarse que es necesario concienciar al
personal en cuanto a su polivalencia laboral para
mejorar sus conocimientos en otras labores sin
abandonar la especialización en el campo que ini-
cialmente desempeña. La polivalencia laboral es
una idea que, bien entendida y delimitada, puede
repercutir en beneficios tanto para el trabajador
como para la empresa, pues está encaminada al cre-
cimiento personal.
 Aplicación del ciclo phva para el mejoramiento del Control de Piso en una empresa de productos médicos
•• La metodología empleada para el desarrollo de este
estudio puede ser utilizada por la empresa para la
evaluación posterior de este u otros procesos, con
miras al mejoramiento. En dicha metodología se
escuchan todas las voces involucradas: la de los di-
rectivos, la de los empleados, la de la empresa, por
medio de sus indicadores, y la de los investigadores,
por medio de la observación.
•• Se recomienda practicar una inducción que le per-
mita a todos los trabajadores conocer el engranaje
de la organización, y capacitación permanente tan-
to con respecto a las propuestas como con todos los
cambios que se realicen en la empresa, teniendo en
cuenta que una gerencia participativa genera mayor
sentido de pertenencia y compromiso de los inte-
grantes de una empresa.
•• Como resultado de la investigación se podrán for-
mular preguntas como: ¿Qué objetivos se pueden lo-
grar con el mejoramiento del Control de Piso en las
empresas? ¿El mejoramiento del Control de Piso en
las empresas aumenta su productividad? Estas pre-
guntas serán el principio de nuevas investigaciones.
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