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CONSTRUIMOS SERVICIOS MÁS HUMANOS Y SEGUROS
PLAN ESTRATÉGICO
2013 - 2016
Fundación Salud Bosque
Clínica El Bosque
PLAN ESTRATÉGICO
2013 - 2016
© Fundación Salud Bosque
© Plan estratégico, 2013 – 2016
Presidente
Rafael Sánchez París
Vicepresidente
Miguel Otero Cadena
Secretaria
Rita Cecilia Plata de Silva
Comité Editorial
Rafael Sánchez París
Otto Bautista Gamboa
Adriana Villamil C.
Nicolás Ramos
Patricia Quessep
María Emilia Roa
Denisse Campagnoli
División de Investigaciones
Editorial Universidad El Bosque
Dirección: Carrera 7b Bis N.° 132-11, Torre D, 4.° piso
Teléfono: +57 (1) 684 9000
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Director: Miguel Otero Cadena
Editores: Rafael Sánchez París, Otto Bautista Gamboa,
Adriana Villamil Castellanos, Francisco Javier Gutiérrez Villamil
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medio, sin el permiso previo del autor.
CONSEJO DIRECTIVO FUNDACIÓN SALUD BOSQUE 2013 – 2014
Rafael Sánchez París Carlos Felipe Escobar Roa

Presidente Miembro Consejo Directivo
Miguel Ernesto Otero Cadena José Luis Roa Benavides
Vicepresidente Miembro Consejo Directivo
Rita Cecilia Plata de Silva Miguel Ruiz Rubiano
Secretaria Miembro Consejo Directivo
Hugo Cárdenas López
Miembro Consejo Directivo
Gerardo Aristizabal
Luz Helena Gutiérrez
CONSEJO DIRECTIVO FUNDACIÓN SALUD BOSQUE 2012 – 2013
Rafael Sánchez París Carlos Felipe Escobar Roa

Presidente Miembro Consejo Directivo
Miguel Ernesto Otero Cadena José luis Roa Benavides
Vicepresidente Miembro Consejo Directivo
Rita Cecilia Plata de Silva Miguel Ruiz Rubiano
Secretaria Miembro Consejo Directivo
Hugo Cárdenas López
Carlos Eduardo Rangel Galvis
Carlos Escobar Varón
TABLA DE CONTENIDO //
Introducción 11
Plan estratégico
1. Reseña histórica 15
2. Características generales del proceso de planeación
estratégica 16
2.1 Participativo.................................................................................. 16
2.2 Pertinente..................................................................................... 16
2.3 Alineado con el futuro institucional............................................... 17
2.4 Alineación de los constituyentes de la Fundación
Salud Bosque................................................................................ 17
2.5 Asegurar cumplimiento de nuevas condiciones
de habilitación.............................................................................. 17
3. Etapas del proceso de planeación 18
3.1 Etapa 1: Ejercicios participativos con los integrantes de la
Clínica El Bosque.......................................................................... 18
3.2 Etapa 2: Capacitación de los líderes para el proceso...................... 20
3.3 Etapa 3: Constitución y puesta en marcha del Comité de
Planeación.................................................................................... 20
4. Misión y visión 21
4.1 Misión.......................................................................................... 21
4.2 Visión........................................................................................... 21
5. Derechos y deberes 21
5.1 Derechos...................................................................................... 21
5.2 Deberes........................................................................................ 22
6. Valores organizacionales 23
6.1 Responsabilidad............................................................................ 23
6.2 Respeto........................................................................................ 24
6.3 Bondad........................................................................................ 25
6.4 Perseverancia................................................................................ 26
7. Política de seguridad el paciente 26
8. Análisis del entorno 27
8.1 Ámbito internacional.................................................................... 27
8.2 Ámbito nacional: política nacional de prestación de
servicios de salud.......................................................................... 29
9. Análisis interno 35
10. Orientación estratégica 40
ESTRUCTURA
11. Pilares estratégicos 2013-2016 43
11.1 Pilar de calidad............................................................................. 44
11.2 Pilar de gestión del talento humano.............................................. 49
11.3 Experiencia del usuario................................................................. 55
11.4 Excelencia operacional y gestión financiera................................... 62
11.5 Educación e investigación............................................................. 67
11.6 Tecnología médica y de la información......................................... 75
11.7 Humanización: programa bandera: aliviamos el dolor................... 82
12. Estructura Organizacional 90
Introducción
La planeación estratégica es quizás una de las herramientas organi-
zacionales con mayor auge en las últimas décadas, y para muchos autores
una parte indispensable para el éxito de cualquier empresa. Este proceso está
conformado por dos elementos a saber: la planeación entendida como la
necesidad de anticipar el futuro, los riesgos, los beneficios, las oportunidades
y mejorar las debilidades; y la estrategia, entendida como la forma de lograr
una diferenciación de los demás actores del sector, que permita un crecimien-
to organizacional y un mejor reconocimiento por parte de la sociedad. Por
estas razones, la Clínica El Bosque asume el reto de desarrollar la planeación
estratégica para los años comprendidos entre 2013 y 2016, la cual se consti-
tuye como el primer ejercicio de este tipo para la Clínica El Bosque.
PLAN ESTRATÉGICO
16 / FUNDACIÓN SALUD BOSQUE - CLÍNICA EL BOSQUE
PLAN ESTRATÉGICO 2013 – 2016
1. Reseña histórica
En 1977 un grupo de médicos creó la Sociedad Clínica El Bosque Ltda.,
que, a su vez, el 27 de julio de 1977 fundó la Escuela Colombiana de Me-
dicina, hoy Universidad El Bosque. Durante los años recientes, los miembros
de El Claustro de la Universidad se preocuparon por ayudar en el manteni-
miento y mejoras de la institución hospitalaria. Muchos fueron los estudios,
debates, asambleas, reuniones etcétera, que llevaron a la conclusión de que,
tanto para la sociedad propietaria de la clínica como para la Universidad, lo
más conveniente era que la Universidad comprara los terrenos, edificaciones
y equipos de la clínica y creara la Fundación Salud Bosque.
En estas condiciones la Universidad El Bosque en reunión de El Claustro,
realizada el 3 de diciembre de 2003, tal como consta en el Acta n.° 063 de la
misma fecha, crea la Fundación Salud Bosque, con personería jurídica recono-
cida mediante Resolución n.° 0156 de abril de 2004, expedida por la Secretaria
Distrital de Salud de Bogotá, cuyo objetivo primordial fue el de desarrollar
actividades en el campo de la salud, para beneficios de la comunidad y espe-
cialmente para establecer y sostener una institución hospitalaria que sirviera
como centro para un amplio programa de medicina hospitalaria. Se crea así
la CLÍNICA UNIVERSITARIA EL BOSQUE, institución prestadora de servicios de
salud, ubicada en Avenida Calle 134 n.° 7B-41, en la ciudad de Bogotá, que
inicia sus labores el 10 de mayo de 2004.
La Fundación mantiene un convenio docente asistencial con la Univer-
sidad El Bosque. Por la Clínica rotan anualmente aproximadamente 150 es-
Construimos servicios más humanos y seguros

FUNDACIÓN SALUD BOSQUE - CLÍNICA EL BOSQUE / 17
tudiantes de pregrado y postgrado de las facultades de Medicina, Enfermería

y Psicología; y 46 docentes de la Universidad están vinculados a la Clínica en
diferentes especialidades.
2. Características generales del proceso de planea-

ción estratégica
2.1 Participativo
Se caracterizó por la construcción participativa de todos los estamen-
tos de la Fundación, en especial, las áreas asistenciales y los médicos de los
servicios de urgencias, cirugía, ginecobstetricia, pediatría y enfermería. Adi-
cionalmente, contribuyeron las áreas administrativas, que suministraron las
conclusiones en un análisis DOFA. Adicional a estas actividades, un grupo de
treinta personas se capacitó en el entendimiento de los estándares de acredi-
tación nacional.
Con estos insumos, culminó el proceso de planeación y la creación del
Comité de Planeación, constituido por los siguientes integrantes: el director
general de la Fundación, los subdirectores de las áreas administrativa, cien-
tífica y de educación, el subdirector médico, el subdirector administrativo, el
subdirector de Educación, la Subdirección de Enfermería, el jefe del Área de
Calidad, el jefe de Recursos Humanos, el jefe de Tecnología y el presidente del
Consejo Directivo.
2.2 Pertinente
Los profundos cambios del sector salud, generados a partir de la Ley
100 de 1993, y luego de cerca de 20 años, muestran grandes vacíos y metas
por superar. Dicha problemática puede clasificarse en dos grupos: de una
parte las dificultades acumuladas, que corresponden a situaciones que aún
antes del nuevo sistema de seguridad social se identificaron y continúan vi-
gentes; y los problemas emergentes, que se presentan como consecuencia
de las nuevas condiciones del sistema de salud colombiano, de los cambios
político administrativos de los últimos años, o por las modificaciones en la si-
tuación de salud de la población. Ante esta situación, es pertinente tener una
clara orientación estratégica que permita dirigir todos los esfuerzos hacia una
atención centrada en el paciente y su familia como factor diferenciador en el
sector. Muestra de esto son los recientes cambios que cursan en el Congreso
para la reforma estatutaria al sistema de seguridad social en salud, Ley 100
de 1993, los cuales el equipo de planeación tiene en cuenta porque son de
gran importancia para establecer los ejes centrales de una atención en salud
segura, con calidad y humanización en el país.
2.3 Alineado con el futuro institucional

La Universidad El Bosque proyecta contar con una infraestructura acorde
con las necesidades actuales del sector y con los requerimientos de mejorar la
formación del recurso humano, centrado en la atención al paciente y su familia,
que busca estándares superiores para contar con acreditación internacional.
En el marco de este direccionamiento estratégico, se acordó que la Fundación
Salud Bosque sea la operadora de las nuevas instalaciones para la prestación de
servicios de salud, por lo que los tópicos de servicio y calidad serán relevantes
para garantizar el sostenimiento, crecimiento y desarrollo institucional.
2.4 Generar alineación de los constituyentes de la Fun-

dación Salud Bosque
Este ejercicio permite la alineación y participación de los diferentes ac-
tores: el Consejo Directivo, la Dirección General, los subdirectores, y los jefes
de servicio y personal de cada una de las áreas de la organización, de manera
que se dé un trabajo en equipo enriquecedor y participativo. Se debe tener en
cuenta que la Institución es joven y realiza su primer ejercicio de planeación
estratégica. Para este fin, se establecen los indicadores críticos de éxito que se
convierten en la herramienta de seguimiento e implementación.
2.5 Asegurar cumplimiento de nuevas condiciones de

habilitación
Para la prestación de los servicios de salud, la Clínica El Bosque debe ga-
rantizar el cumplimiento de los requisitos mínimos e indispensables en cuanto
a las condiciones tecnológicas y científicas para la prestación de servicios de
salud definidos en la resolución 1441 de mayo de 2013, que establece como
plazo máximo el 31 de mayo de 2014 para el cumplimiento de dichas exi-
gencias. Estos ajustes plantean un enfoque dirigido hacia la seguridad de los
usuarios, entendida como el conjunto de elementos estructurales, procesos,

instrumentos y metodologías basadas en evidencias científicas, que propende

minimizar el riesgo de sufrir un evento adverso, en el proceso de atención en
salud, o de mitigar sus consecuencias. Así mismo, contempla el control de los
principales riesgos, propios de la prestación de servicios de salud, así como la
dignidad del paciente, eje central de la atención en salud.
3. Etapas del proceso de planeación

Este plan es el resultado de un trabajo colectivo por parte de los in-
tegrantes del consejo directivo, jefes de área de los diferentes servicios de la
clínica y su personal a cargo.
3.1 Etapa 1: ejercicios participativos con los integrantes

de la Clínica El Bosque
A finales del 2010, se realizó una primera etapa de planeación, diseña-
da con las aportaciones de los niveles operacionales, asistenciales y de apoyo,
con la orientación de la Dirección General, el Consejo Directivo y los subdi-
rectores. Se establecieron grupos de trabajo, con un líder, definido para cada
de los objetivos estratégicos: gestión de talento humano, gestión de calidad,
gestión de educación e investigación, gestión de infraestructura y equipos
gestión de información, gestión de mercadeo y gestión financiera.
En dicho ejercicio, se hizo una revaluación de la misión y de la visión de
la Clínica. Se desarrolló un primer diagnóstico de los factores claves de éxito
que se debe tener en cuenta para el logro de la misión y visión. Posteriormente,
se realizaron reuniones por cada uno de los grupos de trabajo cuyos partici-
pantes fueron: la Dirección General, la Subdirección Médica, la Subdirección
de Educación, la Subdirección Financiera, la Subdirecció de Enfermería, la jefe
de Calidad, la coordinadora de Ginecobstetricia, el jefe de Pediatría, la jefe de
Mercadeo, el jefe de Talento Humano, el jefe de Facturación, el jefe de Cartera,
la auditora de Cuentas Médicas, el coordinador del Almacén, el coordinador
de Alimentos, el jefe de Laboratorio Clínico, el jefe de Ingeniaría Clínica, el
jefe de Sistemas, la coordinadora de Servicio Farmacéutico, la coordinadora de
Infecciones, el jefe de Admisiones, la coordinadora de Salas de Cirugía, el jefe
de Atención al Usuario, la coordinadora de Consulta Externa, coordinador de
Estadística y la coordinadora de Servicios Generales. En dichas reuniones, se
analizaron las debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas institucionales

las cuales se detallan a continuación.
Oportunidades
» Control gubernamental a integración vertical.
» Aumento de cobertura del sistema de seguridad social.
» Mercado de salud en el exterior.
» Recursos en el sector privado y público para generar investigación.
» El sector salud está reconociendo esfuerzos en calidad de IPS (in-
centivos).
» Las Universidades están constituyendo programas en ciencias de la
saludo y fortaleciendo los existentes.
Amenazas
» Integración vertical.
» Las secretarias de salud están desarrollando sus IPS propias.
» Obligatoriedad de las EPS del régimen subsidiado de contratar por-
centajes con ESE.
» En cuanto al régimen contributivo, subsidiado y vinculado, es cada
vez más evidente la conformación de IPS propias o la vinculación de
médicos adscritos para el manejo de los niveles I y II ambulatorios.
» Los pacientes de escasos recursos no cuentan con medios para alo-
jarse en la ciudad.
» Crecimiento lento en planes medicina prepagada, traslado de usua-
rios de planes de gama alta a media o planes complementarios.
» IPS acreditadas en el país, la mayoría privadas.
Debilidades
» Una infraestructura limitada y para ampliaciones.
» Rezago en la renovación tecnología oportuna.
» No se cuenta con un portafolio integral de servicios.
» Continuos rechazos de pacientes por especialidades no ofertadas.
» Baja rentabilidad de las unidades de negocio.
» Mala percepción de los colaboradores frente al sistema de salud.

» Rotación alta del personal.

» Desconocimiento de jefes y coordinadores del impacto de sus pro-
cesos en el desempeño económico de la empresa.
Fortalezas
» Reconocimiento por las especialidades y por nuestra experiencia.
» Los servicios ofertados se encuentran inmersos en todos los planes
de beneficio existentes.
» Ubicación geográfica privilegiada (vías de acceso).
» Respaldo e integración de procesos con la Universidad El Bosque.
» Experiencia, tradición, prestigio y respaldo (goodwill)
» Bajo endeudamiento actual.
» Recurso administrativo y clínico, idóneo y capacitado.
3.2 Etapa 2: capacitación de los líderes para el proceso

En 2011, teniendo en cuenta los cambios normativos, se realizó du-
rante el segundo semestre la capacitación en el sistema único de acreditación
en salud, a través de un diplomado de 180 horas. En el curso se revisó los
concerniente a los estándares de acreditación: direccionamiento estratégico,
gerencia, talento humano, infraestructura y equipos, gestión de la tecnología,
atencional cliente asistencial, entre otros. El diplomado se organizó para la
Dirección General, las subdirecciones, los jefes de área y los coordinadores de
áreas, así como para los líderes de procesos. En total fueron 30 funcionarios
que obtuvieron la certificación, como “Diplomado de Acreditación en Salud”
expedido por el ICONTEC. Actualmente, del total de treinta líderes capacita-
dos, veintidós permanecen en la institución.
3.3 Etapa 3: constitución y puesta en marcha del Comi-

té de Planeación
En julio de 2012, mediante acta n.° 0149, el Consejo Directivo de la
Fundación Salud Bosque, de acuerdo con la solicitud de la dirección general,
definió un comité de planeación constituido por los siguientes integrantes: el
director general de la Fundación, subdirector médico, subdirector administra-
tivo, el subdirector de Educación, la Subdirección de Enfermería, el jefe del
Área de Calidad, el jefe de Recursos Humanos, el jefe de Tecnología y el presi-
dente del Consejo Directivo, cuya función principal se centró en la planeación

estratégica para los siguientes dos años al interior de la Fundación.
Todas estas etapas de trabajo, durante estos últimos tres años, han
permitido generar como resultado el documento del plan estratégico 2013-
2016, que se presenta.
4. Misión y visión
La misión y la visión de la Clínica El Bosque involucran al usuario y la
familia como eje central de la atención, a través de un trato humano y seguro,
que permita acciones más eficaces y eficientes.
4.1 Misión
Somos una institución prestadora de servicios de salud, universitaria,
privada sin ánimo de lucro y de alta complejidad, que presta servicios de sa-
lud, enmarcados en el trato humano y la seguridad del paciente, y dirigidos
al mejoramiento continuo, a través de la formación del talento humano y la
investigación.
4.2 Visión
En 2016 seremos una clínica universitaria de alta complejidad, con ges-
tión social autosostenible, que busca la satisfacción del paciente y su familia,
mediante procesos alineados con estándares de acreditación.
5. Derechos y deberes
La Clínica El Bosque los adopta y considera primordial el soporte nor-
mativo, decreto 1298 del 22 de junio de 1994, sobre deberes y derechos, para
brindar una atención humana centrada en el paciente y su familia. Es por esta
razón que se incorporan en la planeación estratégica institucional. Como de-
claración de deberes y derechos en la institución se consideran los siguientes:
5.1 Derechos
» Derecho a elegir libremente al médico, personal de la salud o insti-
tución que le preste el servicio.
» Derecho a disfrutar de una comunicación plena y clara con el médi-
co, respecto a la enfermedad así como los procedimientos y trata-

mientos que le vayan a practicar y los riesgos que dicho tratamien-

to conlleven.
» Derecho a recibir un trato digno, respetando sus creencias y cos-
tumbres.
» Derecho a que todos los informes de la historia clínica sean trata-
dos en forma confidencial y que solo con su autorización puedan
ser conocidos.
» Derecho a que se le preste durante todo el proceso de su enferme-
dad la mejor asistencia médica posible, respetando los deseos del
paciente en el caso de enfermedad reversible.
» Derecho a revisar y recibir explicaciones de los costos por los servi-
cios médicos obtenidos al igual a que en los casos de emergencia
los servicios que reciba no estén condicionados al pago anticipado.
» Derecho a recibir o rechazar apoyo espiritual o moral cualquiera
que sea el culto religioso que profese.
» Derecho a que se le respete la voluntad de participar o no en inves-
tigaciones realizadas por personal científicamente calificado, siem-
pre y cuando se haya enterado de los objetivos, riesgos, beneficios
que el proceso investigativo puede implicar.
» Derecho a que se le respete la voluntad de aceptar o rehusar la do-
nación de sus órganos, para que estos sean trasplantados a otros
pacientes.
» Derecho a morir con dignidad y que se le respete su voluntad de
permitir el proceso de la muerte siga su curso natural en la fase
terminal de su enfermedad.
5.2 Deberes
» Cumplir las normas, reglamentos e instrucciones de las institucio-
nes y profesionales.
» Cumplir las citas médicas, informar su cancelación o aplazamiento.
» Suministrar información veraz, clara y completa sobre su estado de
salud.
» Aceptar las consecuencias cuando rehúsa el tratamiento sugerido o
no sigue las instrucciones que le dio el médico.
» Tratar con dignidad al personal que lo atiende y respetar la intimi-

dad de los demás pacientes.
» Cuidar y hacer uso racional de los recursos, instalaciones y dotaciones.
» Facilitar el pago y realizarlo cuando corresponda las cotizaciones y
pagos obligatorios a que haya lugar.
6. Valores organizacionales
Los valores son formas deseables de actuar y ser de las personas, que
permiten mejorar la convivencia para alcanzar los objetivos institucionales y se
traducen en conductas. Se sustentan en la misión y visión. Con el fin de con-
siderar que nuestro actuar debe estar enfocado en ellos, el Consejo Directivo
establece como valores organizacionales primordiales, en la Clínica El Bosque,
los siguientes:
6.1 Responsabilidad
Es la conciencia acerca de las consecuencias que tiene todo lo que
hacemos o dejamos de hacer sobre nosotros mismos o sobre los demás. La
responsabilidad busca siempre hacer nuestro mejor esfuerzo por alcanzar los
objetivos empresariales. Se es responsable cuando:
» Como funcionario o adscrito a la Clínica, la represento con integri-
dad y dignidad.
» Mantengo una presentación personal adecuada.
» Colaboró activamente en los grupos de trabajo a los que pertenezco.
» Conozco y cumplo los deberes y derechos de los pacientes en salud.
» Cumplo con el horario de trabajo, el reglamento, las normas y pro-
cedimientos definidos por la Clínica.
» Cumplo y respondo por las acciones y omisiones realizadas.
» Planteo soluciones y busco alternativas de mejoramiento.
» Aprendo de mis errores y de los demás para evitar que estos vuel-
van a ocurrir.
» Facilito y comparto mi conocimiento y experiencia con los demás
compañeros.
» Promuevo un ambiente cordial y optimista, expresando con res-
ponsabilidad mis desacuerdos.

» Conservo y uso de manera racional y eficiente los recursos que me

son asignados, incluyendo el tiempo asignado.
» Guardo la confidencialidad de la información institucional.
» Mantengo el sitio de trabajo limpio y organizado.
» Me preocupo por el cuidado de los recursos naturales.
» Promuevo y participo en las actividades de autocuidado y el cuida-
do de los demás y evitando situaciones que pongan en riesgo la
salud o la vida y el medio ambiente.
» Cumplo y doy ejemplo de cumplir las normas de bioseguridad.
» Presento de manera veraz y oportuna la información de mi gestión,
del área o servicio dentro de las asignaciones que me fueron hechas.
6.2 Respeto
Es la base fundamental para la convivencia sana y pacífica entre los
miembros de una sociedad. Ese valor abarca todas las esferas de la vida. Inicia
por el respeto que cada uno tiene de sí; seguido por el respeto a nuestros se-
mejantes, al medio ambiente, a las leyes, a las normas sociales, a la memoria
de nuestros antepasados y a la patria. Implica la aceptación de las diferencias
en la propia autoestima y el reconocimiento de la existencia del otro. Se es
respetuoso cuando:
» Acepto las diferencias entre las personas y comprendo las actitu-
des, opiniones y creencias de los demás.
» Reconozco los derechos y las necesidades de los diferentes grupos
con los que interactúo y doy respuesta oportuna a esas necesidades.
» Evito los comentarios negativos, juicios de valor o comentarios ne-
gativos que puedan afectar a otras personas y o empresas.
» Soy cortés y cordial en el trato con mis compañeros y los usuarios.
» Soy amable, saludo, me despido, y digo por favor y gracias.
» Respeto el tiempo de los demás y soy puntual con las citas y reunio-
nes de trabajo.
» No hago discriminación alguna en el trato con las personas, sin
importar su sexo. edad, raza, religión, discapacidad, ideología, nivel
socioeconómico o cargo.
» Escucho a las personas atentamente y sin distracciones.

» Hablo al usuario en un lenguaje que entienda, explicándole clara-
mente los procedimientos.
» Llamo a cada persona por su nombre.
» Manejo un vocabulario decente y el tono de voz adecuado.
» Protejo la privacidad del paciente, tanto de su cuerpo como de su
información personal.
» Reconozco que las personas son valiosas y su trabajo es importante.
6.3 Bondad
Es la disposición permanente a hacer el bien. Implica actuar de manera
amable, generosa y firme. Envuelve la preocupación por el bienestar del otro,
siempre con amor y atención. Se es bondadoso cuando:
» Saludo siempre con alegría y amabilidad y miro a la cara cuando me
hablan.
» Estoy dispuesto a escuchar a los demás y dar aliento y animo ante
las adversidades.
» Brindo orientación amable a las personas que atiendo o a mis com-
pañeros de trabajo.
» Busco siempre hacer mi trabajo de la mejor manera posible para
que las personas perciban siempre confianza y respeto.
» Soy sensible al dolor del otro y busco siempre mitigar o disminuir su
sufrimiento.
» Identifico mis emociones y las aprendo a manejar de una mejor
manera.
» Brindo un trato cálido, considerado y digno, propio de las personas
que me rodean.
» Trato de entender los sentimientos que experimenta el paciente y
su familia.
» Brindo orientación e información clara, precisa y completa a usua-
rios, compañeros y visitantes.
» Estoy dispuesto a ayudar a las personas en lo que necesiten, procu-
ro calmar el dolor a los pacientes y brindarles comodidad.

» Soy comprensivo ante el dolor, el miedo y la angustia del usuario y

le brindo apoyo emocional.
» Exalto las buenas acciones de los demás.
6.4 Perseverancia
Es el aliento o fuerza interior que nos permite llevar a buen término las
cosas que emprendemos. Ser perseverante es tener una alta motivación y un
profundo sentido del compromiso que nos impide abandonar las tareas que
comenzamos y se animan a trabajar hasta el final. Soy perseverante cuando:
» Creo en lo que hago y tengo la paciencia ante los obstáculos para
lograr las metas definidas.
» Veo siempre el lado positivo de las cosas o situaciones.
» Soy disciplinado en las tareas diarias, decidido y responsable.
» Doy aliento y animo ante las adversidades.
» Tengo una alta motivación interior, propongo soluciones ante las
adversidades y soy prudente al dar mis opiniones.
» Redoblo los esfuerzos ante la adversidad con gran determinación
para lograr los objetivos trazados.
7. Política de seguridad el paciente

Dado que la seguridad de la atención en salud se concibe como un
elemento estratégico, dicha atención está centrada en el usuario mediante
procesos cada vez más seguros. La seguridad del paciente implica diseñar e
implantar de manera constante barreras que permitan hacer cada día más se-
guros nuestros procesos. Es por esta razón que la Clínica El Bosque ha definido
como política de seguridad del paciente la siguiente directiva: “Prestar servicios
de salud seguros y eficientes, con los mínimos riesgos para el paciente, su fa-
milia y nuestros trabajadores”. El despliegue de la política implica:
» Involucrar al paciente y a su familia en el conocimiento de los fac-
tores que pueden incidir en mejorar la seguridad de los procesos de
atención en los que son sujetos.
» Adoptar las recomendaciones técnicas, dadas por la “Guías de
buenas prácticas para la seguridad del paciente” del Ministerio de
Protección Social, en cuanto a prevención de caídas, cirugía segura,
administración correcta de medicamentos y el correcto lavado de

manos para prevención de infecciones.
» Analizar los eventos de manera que se pueda incidir en el mejora-
miento de la seguridad en los procesos de atención, con el fin de
que permitan definir barreras de seguridad.
» Fomentar la cultura del reporte donde se garantiza la confidenciali-
dad y no se promueve un entorno punitivo a través de la capacita-
ción al personal asistencial en el conocimiento de eventos adversos
y acciones inseguras así como en el sistema de reporte institucional.
8. Análisis del entorno

8.1 Ámbito internacional
La atención de salud en América Latina y el Caribe se define por un
grado alto de heterogeneidad en cuanto a magnitud, organización, recursos,
producción y cobertura de la población. Las características específicas de la
atención de salud son determinadas por factores múltiples que están en el
macro contexto y en el sector de la salud, tales como: el desarrollo socioe-
conómico nacional general, el patrón de distribución en el país, las carac-
terísticas predominantes del sistema político y económico, el marco legal y
normativo del sistema de atención de salud, la estructura de la prestación de
servicios, por tipo y combinación de propiedad de los establecimientos y tipo
de contribuyente (público, privado o una combinación de ellos), el marco fi-
nanciero y modalidad del reembolso para los servicios prestados, la organiza-
ción administrativa y clínica de la atención de salud, la distribución geográfica
de la atención de salud, la cobertura geográfica y financiera de los servicios
públicos y privados a diferentes niveles de atención.
Los sistemas de salud incluyen diferentes participantes directos, como
el Estado, los organismos financieros, los aseguradores y los proveedores de
atención de salud. La mayoría de los países en la región tienen una combi-
nación del sector público y el sector privado en los sistemas de salud; uno u
otro sector tienen niveles de predominio variable según cada país. En efecto,
segmentos grandes de las poblaciones no tienen acceso, o es limitado, a la
atención de salud, principalmente en el caso de los grupos de escasos re-

cursos y rurales. El sector público puede darse, según diferentes aspectos: la

propiedad, el financiamiento, la contratación o solo la utilización de atención
de salud por beneficiarios públicos.
Las características del sector privado y las redes de atención de salud
privadas son difíciles de determinar debido a la gran variedad de tipos es-
pecíficos de servicios proporcionados, el capital y las inversiones supuestas,
la cobertura de la población o del mercado y la complejidad tecnológica de
diferentes organizaciones. Esto da lugar a un grado amplio de diversidad en la
atención privada, con gran heterogeneidad interna en los niveles de atención
–servicios ambulatorios, de diagnóstico y terapéuticos y hospitales de diferen-
tes tamaños, cobertura y complejidad técnica.
La región latinoamericana enfrenta un doble desafío como consecuen-
cia de los grandes cambios sociales económicos y demográficos; por una parte,
debe enfrentar los problemas tradicionales de salud como las enfermedades
contagiosas e infecciones, la mortalidad materna e infantil y por otra parte,
debe lidiar con los nuevos problemas surgidos del desarrollo y de cambios
paulatinos y a veces rápidos, en los perfiles de la morbilidad: el aumento de
las enfermedades crónico-degenerativas, seniles y mentales y el VIH SIDA, en-
tre otras. Además, el cambio del perfil de la mortalidad según causas y de la
distribución de las defunciones según la edad, se manifiesta en la disminución
porcentual de las muertes por enfermedades transmisibles (infecciosas, para-
sitarias y del aparato respiratorio) y las del período perinatal, dando paso a un
predominio relativo de las defunciones por enfermedades crónicas y degene-
rativas (del aparato circulatorio y tumores malignos), así como de las causas
externas (provocadas por violencia, accidentes y traumatismos).
La revista América Economía se especializa en negocios, economía y
finanzas para América Latina que funciona desde 1986. Se publica en espa-
ñol y portugués y cuenta desde 1993 con una unidad de análisis y estudios
(AméricaEconomía Intelligence) la cual realiza investigaciones y rankings de
los principales temas de interés para los altos ejecutivos y empresarios de
Latinoamérica.
La revista América Economía realizó por cuarta vez un ranquin de hospi-
tales y clínicas en América Latina. En esta oportunidad, se seleccionaron 40 de
190 instituciones por estar en la vanguardia que evidencian la gestión de estas
entidades, en seis variables: seguridad y dignidad del paciente, capital huma-

no, capacidad, gestión del conocimiento, eficiencia y prestigio. Colombia, por
tercer año consecutivo, es el país con el mayor número de centros de salud
mencionados en el ranquin (16), seguido por Brasil (6) y por Chile, México
y Argentina, que aportaron cada uno cinco instituciones. Dentro de las diez
primeras instituciones, siete son colombianas, de ellas la mayoría son privadas.
8.2 Ámbito nacional: política nacional de prestación de

servicios de salud
Ministerio de la Protección Social Bogotá D.C., noviembre 2005
Colombia tiene una extensión territorial de 1.138.910 Kms2. Desde el
punto de vista político-administrativo, el país cuenta con 32 departamentos,
1.095 municipios y cuatro distritos, incluyendo el Distrito Capital (Bogotá). Es
de destacar la gran heterogeneidad en las características y tamaños de estos,
dado que más del 88% de los municipios cuenta con menos de 50.000 habi-
tantes, y representan menos del 35% de la población nacional. Al contrario,
casi el 35% de la población se concentra en menos del 1% de los municipios,
cada uno de los cuales cuenta con más de 500.000 habitantes.
De la población calculada para el año 2005, el 50,55% son mujeres
(23.275.804 habitantes), y el 49,45%hombres (22.769.307 habitantes); la
proporción de población menor de 15 años es de 31%, la de población ado-
lescente entre 15 y 19 años es de 9,4%, las mujeres en edad fértil entre 15 y
49 años corresponden al 27,2%, y la de población de 60 años y más alcanza
el 7,4%; adicionalmente, el 72,67% reside en las cabeceras municipales y el
27,33% habita en la zona rural.
En Colombia la edad mediana es de 25,43 años, la esperanza de vida al
nacer de 72,17 años, el índice de masculinidad es de 97,8 hombres por cada
100 mujeres, la razón de niños-mujer es de 0,38 niños entre 0 y 4 años por
cada mujer en edad fértil, y la relación de dependencia es de 561,5 por cada
mil personas en edad económicamente activa.
El país se encuentra en el proceso de transición epidemiológica, la ex-
pectativa de vida al nacer ha pasado de55, 14 años, en 1955, a 72,17 años
en 2004; descenso de la tasa de fecundidad, pasando de siete hijos por mujer
en el período 1950–1955 a 2,62 hijos en el año 2000 y 2,4 hijos para el 2005,

según lo observado en la ENDS (Encuesta Nacional de Salud, 2005). La misma

encuesta establece diferencias para la zona urbana y rural, encontrándose que
en la zona urbana la tasa de fecundidad pasó de 2,3 a 2., y en la zona rural
de 3.8 a 3.4respectivamente. De acuerdo con los resultados de la ENDS, para
el 2005 la tasa bruta de natalidad es de 20 nacidos vivos por mil habitantes y
la tasa bruta de mortalidad de 6.0 por mil habitantes.
Actualmente el sector de la salud en Colombia identifica elementos
que hacen que su ambiente no tenga claro un futuro prometedor, la corrup-
ción, el desequilibrio de la información entre profesionales y agentes del sec-
tor y los ciudadanos, la complejidad de los sistemas de salud, un débil desa-
rrollo institucional y el escaso desarrollo de los sistemas de vigilancia y control,
son algunos de estos ejemplos. Adicionalmente, los tipos de corrupción en el
sector salud como hurto y malversación de recursos, sobornos, corrupción en
los sistemas de pago, corrupción en la cadena de suministros farmacéuticos y
corrupción en la provisión de servicios son otros ejemplos.
El desequilibrio o asimetría de la información en el sector salud colom-
biano se evidencia en el pobre conocimiento que tienen los usuarios del sis-
tema sobre sus derechos y deberes tal es el caso del desconocimiento acerca
del contenido del plan obligatorio de salud (POS). Adicionalmente, el dominio
de la información de los profesionales de la salud puede llevar a prestaciones
innecesarias o de mala calidad sin que el usuario de cuenta de eso, como es el
caso de tutelas negadas por no pertinencia médica. Y por último, en cuanto a
asimetrías de información, la industria de tecnologías de la salud, posee más
información que los tomadores de decisiones llevando de esta manera a deci-
siones inadecuadas o insostenibles si no se utiliza la evidencia científica, esto
se ha evidenciado en el alto número de tutelas falladas a favor por medica-
mentos que no se encuentran aprobados en otros sistemas de salud con con-
troles de tecnologías mucho más estrictos como Estados Unidos e Inglaterra.
El gran número de actores involucrados en un sistema de salud, la
complejidad de las interacciones entre estos actores, aunando a la falta de cla-
ridad en las funciones y responsabilidades llevan a un alto influjo de intereses
dentro del sistema que en últimas genera el ambiente propicio para la corrup-
ción. En Colombia, el sistema de salud es fragmentado teniendo en cuenta
que las funciones de aseguramiento, financiamiento, prestación de servicios,
regulación y rectoría están a cargo de diferentes instituciones en un complejo

sistema de relaciones con normas y responsabilidades que no son claras y
con importantes deficiencias en los sistemas de información que estos deben
generar. Por ejemplo, la falta de claridad entre los límites del Plan Obligatoria
de Salud (POS) y su lenta actualización junto con procesos de recobros por
tutelas y comité técnico científico (CTC), inarticulados, poco transparentes y
con constantes cambios en la normatividad generó el contexto propicio para
el reciente desfalco al FOSYGA.
Adicionalmente, ninguna de estas situaciones sería posible si existieran
instituciones fuertes que permitieran el adecuado desarrollo de las actividades
de inspección, vigilancia y control de la gestión del sistema. En particular, el
hecho de que las recientes situaciones de corrupción se hayan presentado
muestra el débil y lento actual de la Superintendencia Nacional de Salud, la
Procuraduría y la Contraloría General de la Nación.
En un entorno tan cambiante como el del sector salud, la integración
vertical y el proceso de reforma de su reglamentación, busca disminuir el dé-
ficit financiero y mejorar el flujo de los recursos, así como lograr la meta de
universalidad y equipar los planes de beneficios de los regímenes existentes, la
responsabilidad de la Fundación, dentro del sistema, es continuar trabajando
para mejorar la condición de salud de la población a través de la prestación
de servicios de alta calidad a costos razonables.
La medicina y las ciencias de la salud han tenido un desarrollo cientí-
fico sin precedentes en los últimos años; se ha avanzado hacia el desarrollo
de métodos novedosos para el diagnóstico y el tratamiento de cada vez más
enfermedades. Detrás de estos logros de la ciencia, hay también crecientes
efectos paradójicos, las influencias de los medios de comunicación, la mayor
información de la población sobre los riesgos, difusión de las ventajas de la
tecnología, entre otros hace además que los propios pacientes demanden
tecnología como una respuesta a su enfermedad o a sus síntomas y que se
muestren a veces más interesados en la solicitud de exámenes costosos que
en el diálogo y la comunicación sincera con los profesionales de la salud.
Esto ha generado una distancia cada vez mayor entre profesionales de
la salud y pacientes, entendida como deshumanización y tiene importancia
especial en el caso de los servicios de salud, pues es justamente cuando el ser

humano enferma, que requiere mayor atención, diálogo y comunicación. Por

otro lado, la deshumanización creciente no es únicamente resultado de las
dificultades de comunicación o del ritual tecnológico, las propias instituciones
de salud contribuyen desde su estructura y sus procesos a la pérdida de con-
tacto entre los seres humanos. La deshumanización es entonces mucho más
que un problema de relación entre seres humanos, es un problema sistémico
y debe ser visto en forma más global para ser entendido y atendido.
En la Ley 100 de 1993, la calidad en la atención es un factor crítico, a
tal punto que se fija para los proveedores de salud la obligación de establecer
mecanismos para medirla, de manera que respondan, de forma efectiva, a las
metas en salud y al desafío de la competitividad. Si bien es cierto que la cali-
dad del servicio y la satisfacción de los usuarios son ejes fundamentales para
el afianzamiento de las organizaciones de salud en el mercado, en Colombia
se ha visto con preocupación la búsqueda de la rentabilidad, por parte de las
organizaciones de salud, que muchas veces ha llevado a un enfoque de calidad
considerado perverso, porque busca el éxito de las empresas, pero relega a un
segundo plano la calidad técnica. El llamado Ministerio de Protección Social
de Salud concebía el eje de calidad en la política de prestación de servicios,
como un elemento estratégico que se basa en dos principios fundamentales:
el mejoramiento continuo de la calidad y la atención centrada en el usuario.
Actualmente en Colombia se cuenta con un total de prestadores regis-
trados de 58.500, profesionales independientes 43.639 y 14.861 IPS Ministe-
rio de Salud 2012 Del total de 14.861 IPS, 4.552 corresponden a puntos de
atención de la red pública y 10.309 a puntos de atención de la red privada. Se
cuentan con 50.306 camas registradas. Desde enero de 2005 a septiembre
de 2012 existen 25 IPS acreditadas en el país. De ellas 16 son IPS privadas y 9
públicas. De alta complejidad son 17 IPS, de mediana complejidad son 17 IPS,
de baja complejidad son 4 IPS y un laboratorio de alta complejidad. Del total
de las 25 IPS acreditadas 11 están localizadas en Bogotá.
La capital muestra problemas en cuanto a la inadecuada gestión del
suelo, es decir un urbanismo que segrega y no densifica, en la ausencia de
un sistema integrado de transporte y en una tributación urbana insuficiente y
sin progresividad. El problema demuestra cada vez más lenta la movilidad, la
cual afecta progresivamente la calidad del aire, la salud y el tiempo de todos
los habitantes de nuestra capital. Según estudios del Fondo para la Población
de las Naciones Unidas (FNUP), los tiempos promedio más altos de viajes al
trabajo son el de Río de Janeiro, con 107 minutos y el de Bogotá, con 90
minutos. Millones de personas se desgastan a diario y hacen que la capital
pierda oportunidades porque emplean más tiempo en llegar a sus destinos del
que deberían, debido al desorden del tráfico, a los huecos, a la anarquía del
transporte público y a la insuficiencia de vías para que los 700.000 vehículos
que cada día salen a las calles no se queden atrapados en medio del trancón.
Frente a esta situación, la Clínica El Bosque cuenta con una ubicación
geográfica privilegiada y es una gran fortaleza frente a los competidores del
sector. Del total de IPS de Bogotá (9.069) un 22% es decir 2012 IPS están
localizadas en la localidad de Usaquén (Fuente: SDS y DAPD Subdirección de
Desarrollo Social, Bogotá D.C. 2002.Entre estas IPS se encuentran como com-
petencia de nuestra Clínica, el Hospital Universitario Fundación Santa Fe de
Bogotá, la Fundación CardioInfantil, la Clínica Reina Sofía y la Fundación Shaio,
entre otras, siendo nuestra institución la de menor número de camas.
El Hospital Universitario Fundación Santa Fe de Bogotá, fundado hace
29 años, es el único del sector catalogado como Universitario. Cuenta con
1.400 colaboradores directos y 379 indirectos, 194 médicos institucionales,
21 eméritos, 98 hospitalarios y 126 adscritos con prerrogativas. Cuenta con
205 camas (con un 96% de ocupación), 13 salas de cirugía, 27 camas de
cuidado intensivo, 14 camas de cuidado intermedio, servicios de urgencias
(adultos y pediátricos) y unidad renal (con 22 unidades de hemodiálisis). Es
un hospital universitario de alta complejidad con todas las especialidades,
acreditado nacional e internacional por ICONTEC-ISQua y Joint Commission
International. Es líder en seguridad del paciente (obtuvo el galardón como
hospital seguro) y es pionero en tecnología: historia clínica digital, PET-CT
y ciclotón e imágenes digitales entre otros. Una reciente investigación de la
Facultad de Economía de la Universidad del Rosario demostró que el Hospital
Universitario de la Fundación Santa Fe de Bogotá es el que más publicaciones
realizó en el período comprendido entre el 2000 y el 2005.
La Fundación Cardioinfantil es una institución privada sin ánimo de
lucro constituida en 1973, dirigida principalmente a la atención de niños con
problemas cardiovasculares, de escasos recursos. En octubre de 1993 se creó

el Instituto de Cardiología, extendiendo la atención cardiológica a pacientes

de todas las edades y ampliando su portafolio de servicios con 51 especiali-
dades médico-quirúrgicas para brindar atención integral. Cuenta con un área
de 65.000 m2 conformado con un alto desarrollo tecnológico y modernos
equipos. Presta servicios de alta complejidad, con atenciones mensual, en
promedio a 1100 pacientes hospitalizados, 9000 consultas de urgencia, 9500
consultas ambulatorias especializadas, cerca de 12.000 exámenes diagnósti-
cos y 8.600 cirugías (de las cuales 1.200 corresponden a cirugías cardíacas).
En hospitalización cuenta con 330 camas de las cuales 90 se encuentran
en las unidades de cuidado intensivo. A partir de febrero de 2012 cuenta con
la apertura de la Torre Cardiovascular para adultos con 64 camas hospitalarias
adicionales (16 de cuidado intensivo coronario y 48 de cuidado hospitalario
en pisos). Cuenta, además, con seis unidades de cuidado intensivo: neonatal,
pediátrico, cardiovascular pediátrico, coronario adultos, médico adultos y qui-
rúrgico adultos; cuatro salas de hemodinamia y ocho salas de cirugía.
La Clínica Reina Sofía hace parte del grupo de instituciones hospitala-
rias que conforman Clínica Colsanitas S.A. Fue inaugurada el 27 de octubre de
1992 y puesta en marcha el 28 de enero de 1993. La mayoría de sus pacientes
corresponde a medicina prepagada. Cuenta con servicios de alta complejidad,
entre otros: urgencias 24 horas, unidad de cuidado intensivo y de recién na-
cidos, cirugía en todas las especialidades, maternidad: salas únicas de trabajo
de parto, parto y recuperación, apoyo diagnóstico, Programas para cirugía
bariátrica (obesidad), antirreflujo por vía endoscópica, cirugía plástica y ciru-
gía de columna mínimamente invasiva con láser y endoscopia. Cuenta con
12 camas hospitalarias y programas especiales: buen trato, mamá canguro,
lactancia materna, salud y estética y chequeo ejecutivo.
La Clínica Shaio es una fundación creada en 1957, que se especializa
en medicina cardiovascular. Es la institución más antigua dedicada a esta es-
pecialidad en Colombia. Está ubicada en la localidad de Suba y cuenta con
243 camas, 8 salas de cirugía, 20 camas de cuidado intensivo quirúrgico,
22 camas de cuidado intensivo coronario, 18 camas de urgencias, 4 camas
de hemodinamia y cateterismo, unidades de rehabilitación cardiovascular y
fisioterapia, medicina nuclear, de cardiología no invasiva, consultorios para la
atención de pacientes con cardiopatías y otras patologías de alta complejidad,
entre otras. La Clínica atiende más de 200 consultas diarias y el 70 por ciento
son cardiovasculares.
No obstante la presencia de nuestros competidores, descritos ante-
riormente, a la fecha empiezan a aparecer nuevos proyectos para prestación
de servicios en la zona, entre los cuales resaltamos la Clínica de la Colina y el
proyecto de ampliación de la capacidad en la Fundación Santa Fe de Bogotá,
lo cual hace aún más importante trabajar en los aspectos relacionados a más
adelante como pilares del plan estratégico.
9. Análisis interno
La Clínica Universitaria El Bosque se creó como iniciativa de la Funda-
ción Salud Bosque, en mayo de 2004. Realizó inscripción del formulario de
inscripción de servicios de salud ante la Secretaria Distrital de Salud, entidad
que ha realizado visita de verificación de las condiciones de habilitación y ex-
pidiendo certificación de cumplimiento para los siguientes servicios:
Hospitalización
Código Servicio Modalidad Complejidad
Intramural Extramural Telemedicina
Do-
Amb. Hosp. Móv. Otras CR IR Baja Media Alta
mic
General
101 X X
adultos
General
102 X X
pediátrica
Cuidado
105 Intermedio X X
neonatal
Cuidado
107 intermedio X X
adultos
Cuidado
108 intensivo X X
neonatal
Cuidado
110 intensivo X X
adultos
112 Obstetricia X X

Quirúrgicos

Do-
mic
Cirugía
203 X X X
general
Cirugía gi-
204 X X X
necológica
Cirugía
205 X X X
maxilofacial
Cirugía
206 X X X
neurológica
Cirugía
207 X X X
ortopédica
Cirugía
208 oftalmoló- X X X
gica
Cirugía
209 otorrinola- X X X
ringología
211 Cirugía oral X X X
Cirugía
212 X X X
Pediátrica
Cirugía
213 plástica y X X X
estética
Cirugía
215 X X X
urológica
Otras
217 X X X
cirugías
Cirugía
233 dermatoló- X X
gica
Cirugía
235 gastrointes- X X X
tinal
Consulta externa
Do-
mic
301 Anestesia X X
302 Cardiología X X
Cirugía
304 X X
general
Cirugía neu-
305 X X
rológica
Dermato-
308 X X
logía
Gastroente-
316 X X
rología
317 Genética X X
Ginecobste-
320 X X
tricia
323 Infectología X X
Medicina
329 X X
interna
330 Nefrología X X
331 Neumología X X
232 Neurología X X
Nutrición y
233 X X
dietética
Ortopedia
239 o traumato- X X
logía
342 Pediatría X X
344 Psicología X X
345 Psiquiatría X X
Terapia
353 X X
respiratoria
355 Urología X X
Otras
356 consultas de X X
especialidad
Cirugía
369 plástica y X X
estética
387 Neurocirugía X X

Urgencias
Do-
mic
Servicio de
501 X X
urgencias
Apoyo diagnóstico y terapéutico

Do-
mic
Endoscopia
703 X X X
digestiva
Neumología
704 fibrobron- X X X
coscopía
Laboratorío
706 X X X
clínico
Radiología
710 e imágenes X X X
diagnósticas
Toma de
muestras de
712 X X X
laboratorio
clínico
Servicio far-
714 X X X
macéutico
719 Ultrasonido X X X
Lactario -
720 X X X
alimentación
721 Esterilización X X X
Electrodiag-
725 X X X
nóstico
Ecocardio-
732 X X X
grama
Promoción y prevención
Do-
mic
901 Vacunación X X
Capacidad instalada
Grupo Concepto Cantidad
Camas Pediátrica 20
Camas Adultos 65
Camas Obstetricia 16
Cuidado intermedio
Camas 10
neonatal
Camas Cuidado intensivo neonatal 4
Camas Cuidado intermedio adulto 8
Camas Cuidado intensivo adulto 6
Salas Quirófano 4
Salas Partos 2
La Clínica El Bosque atiende un promedio mensual de 5700 urgencias

de las cuales el 81% son atenciones de adultos y un 19% atenciones pediátri-
cas. El 83% del total de las atenciones de urgencias se centran en 5 asegura-
doras como son: 31% Sanitas EPS, 16% Famisanar EPS, 15% EPS Sura, 13%
Compensar EPS y un 9% Salud Total.
En cuanto a hospitalización se atienden en promedio 700 egresos al
mes, de los cuales un 40% corresponde a especialidades médicas, siendo la
principal Medicina Interna, un 30% de atenciones de Ginecobstetricia, un
20% a especialidades quirúrgicas y un 9% a atenciones de Pediatría. Se cuen-
ta con un promedio de ocupación del 82%, un promedio de estancia de 4.6
días y una tasa de Mortalidad promedio de 1.98%.Se atienden en promedio
130 partos mensuales de los cuales el 53% corresponden a cesáreas y un 47%
a partos vaginales. En promedio se atienden 630 cirugías de las cuales el 55%
son programadas y el 45% son de cirugías de urgencias. En Consulta Externa

se atienden 2080 consultas promedio mes, de las cuales el 65% corresponde

a controles y un 35% a consultas de primera vez.
10. Orientación estratégica

Como se evidenció en el análisis del entorno, es una necesidad sentida
el trabajar arduamente en la humanización y la calidad en la atención en salud
como factores diferenciadores que permitan nuestro crecimiento y posiciona-
miento. En las condiciones actuales del sector, la necesidad de diferenciarse
de los demás actores se constituye en un imperativo institucional, que es qui-
zás el más significativo propósito de este proceso de planeación estratégica.
De acuerdo con lo anterior, la Fundación Salud Bosque será reconocida
por una cultura de calidad y servicio, que presta una atención en salud más
humana centrada en el paciente y su familia para que realmente responda a
los valores institucionales y a las sentidas necesidades del sector en nuestro
país. Así mismo, por ser universitaria, también será reconocida por su forma-
ción del talento humano e investigación.
ESTRATEGIA
11. Pilares estratégicos 2013 - 2016

Para alcanzar este posicionamiento, a continuación se presenta el con-
junto de programas y proyectos agrupados en pilares estratégicos que preten-
den facilitar el entendimiento y ejecución del plan estratégico. Son, sin duda,
interdependientes y requieren esfuerzo coordinado de todos los integrantes
de la Clínica El Bosque. Los pilares constitutivos del plan son los siguientes:
pilar de calidad, pilar de gestión del talento humano, pilar de experiencia
del usuario, pilar de excelencia operacional y gestión financiera, pilar o eje
transversal de educación e investigación, pilar o eje transversal de tecnología
médica y de la información y pilar o eje transversal de humanización. En este
apartado del documento, se desarrollan los principales componentes de cada
uno: definición, justificación, líder y responsables, programas, proyectos, ac-
ciones e indicadores.
MISIÓN - VISIÓN
Atención centrada en el paciente y su familia
TECNOLOGÍA MÉDICA Y DE LA INFORMACIÓN

EXCELENCIA OPERACIONAL
EXPERIENCIA DEL USUARIO
TALENTO HUMANO
Y FINANCIERA
CALIDAD
EDUCACIÓN E INVESTIGACIÓN
HUMANIZACIÓN

11.1 Pilar de calidad

Definición y justificación: calidad de la atención de salud es la provi-
sión de servicios accesibles, equitativos, con un nivel profesional óptimo que
tiene en cuenta los recursos disponibles y logra la adhesión y satisfacción
del usuario. El eje de calidad en la prestación de servicios se concibe como
un elemento estratégico basado en el principio fundamental de la atención
centrada en el usuario, mediante procesos más seguros. La seguridad es un
principio clave de la atención al paciente y un componente crítico de la ges-
tión de la calidad. Mejorarla requiere una labor compleja que afecta a todo el
sistema en la que interviene una amplia gama de medidas relativas a la mejora
del funcionamiento, incluidos la lucha contra las infecciones, el uso inocuo
de medicamentos, las prácticas clínicas seguras y un entorno seguro. Implica
además la evaluación permanente y proactiva de los riesgos asociados a la
atención en salud para diseñar e implantar de manera constante las barreras
de seguridad necesarias.
La Oficina de Calidad y Seguridad del Paciente constituye el equipo re-
ferente para la coordinación y gestión de la seguridad del paciente en la ins-
titución, que requiere del trabajo en equipo y compromiso de todas las áreas.
La oficina busca hacer cada vez más confiables los procesos de atención, a
través de barreras de seguridad y acciones de mejora enfocadas a las causas
de las fallas evidenciadas. Estas son posibles de identificar en la medida que
realicemos un reporte, medición, análisis y gestión de los eventos adversos.
Llas actividades de seguimiento de la calidad y seguridad son: mortalidad ma-
terna y perinatal, mortalidad general, reingresos hospitalarios, complicaciones
transfusionales, cancelación de cirugías, oportunidad de cirugía programada,
oportunidad de atención en urgencias, oportunidad de consulta externa por
especialidad, seguimiento al registro de historia clínica por el médico y enfer-
mería, entre otros. Acorde a todos ellos se realizó priorización por los progra-
mas de seguridad enfocado a la prevención de caídas y eventos relacionados
con la administración de medicamentos.
Seguridad
Entendida como la minimización del riesgo de sufrir un evento adverso
durante el desarrollo de los procesos, o de mitigar sus consecuencias. Dentro
de las estadísticas de eventos adversos en nuestra institución el evento más

frecuente corresponde a caídas de pacientes. Es por esto que se considera un
evento adverso trazador, el cual debemos intervenir con el fin de disminuirlo y
establecer acciones de mejora que se traduzcan en una atención más segura
en cuanto a caídas de nuestros pacientes. Así mismo los medicamentos son
parte integral del apoyo terapéutico para los pacientes, pero su utilización
también puede generar resultados inesperados o no deseados en los mismos.
Estos resultados negativos, más conocidos como eventos adversos deben ser
reportados, cuantificados, analizados y soportados como mecanismo de pre-
vención y de monitorización de grupos de riesgo. De esta forma, es posible
realizar gestión del riesgo en toda la cadena de utilización del medicamento.
Gestión del riesgo

La incidencia de infecciones que aparecen dentro del ámbito hospitala-
rio o asistencial, corresponden a una complicación de un proceso de atención
ambulatorio o con internación. A través de él, puede monitorizarse la eficiencia
de los procesos de asepsia y antisepsia utilizados para el control de microor-
ganismos patógenos en el personal asistencial, las áreas físicas, los equipos y
materiales de la institución. Su incidencia es importante en la medida en que
puede indicar fallas en los procesos asistenciales y su utilización como medida
de la calidad en las instituciones prestadoras de servicios de salud es universal.
Puede ser utilizada en forma particular por servicios, procedimientos, periodos
de tiempo u otras variables. Las infecciones intrahospitalarias son una medida
indirecta de las dimensiones de la calidad como son la seguridad, la racionalidad
técnico científica de acuerdo al uso de guías de manejo u uso de antibióticos.
Las instituciones del sector salud requieren un programa de bioseguri-
dad como parte fundamental de su organización y un buen funcionamiento,
este debe lograr un ambiente de trabajo ordenado, seguro y sobre todo que
conduzca a mejorar la calidad de vida del trabajador de salud, paciente y
visitantes. Las precauciones universales parten del siguiente principio: “Todos
los pacientes y sus fluidos corporales independientemente del diagnóstico de
ingreso o motivo por el cual haya entrado al hospital o clínica deberán ser
considerados como potencialmente infectantes y se deben tomar las precau-
ciones necesarias para prevenir que ocurra transmisión”.

Como respuesta a la orientación estratégica, se hará énfasis en los si-

guientes programas, dentro del pilar de calidad, que, a su vez, se componen de
proyectos específicos, para asegurar la alineación con la orientación estratégica.
Pilar Calidad: todos somos calidad
Líder Jefe de Calidad y Seguridad del Paciente
Prestar servicios de salud seguros y

Objetivo general eficientes con los mínimos riesgos para el
paciente y su familia
Programas Proyectos
Trabajamos por la seguridad de todos:

buscamos: minimización del riesgo de Prevención de caídas
sufrir un evento adverso durante el de- Prevención de eventos relacionados con
sarrollo de los procesos, o de mitigar sus medicamentos
consecuencias
Gestiónanos el Riesgo: buscamos aplicar

Prevención de Infecciones asociadas al
las medidas más adecuadas para prevenir,
cuidado de la salud.
disminuir y reducir los riesgos relativos a
Aplicación de normas de bioseguridad.
la vida y la salud de las personas
Los programas de este pilar de calidad se detallan a continuación:
Programa
Trabajamos por la seguridad de todos

Buscamos: minimización del riesgo de sufrir un evento adverso durante el desarrollo de
los procesos, ode mitigar sus consecuencias
Las caídas corresponden al evento adverso más frecuente

en nuestra institución, el cual debemos intervenir con el
fin de disminuirlo y establecer acciones de mejora que se
traduzcan en una disminución de las mismas. Los eventos
Justificación
adversos relacionados con medicamentos deben ser
reportados, cuantificados, analizados y soportados como
mecanismo de prevención y gestión del riesgo en toda la
cadena de utilización del medicamento.
Disminuir el número de caídas prevenibles en un 20%

Metas Disminuir el número de eventos relacionados con medica-
mentos por egreso hospitalario en un 20%
Porcentaje de caídas por egresos hospitalarios

Indicadores estratégicos Porcentaje de eventos adversos asociados a medicamentos
por egresos hospitalarios.
Los proyectos para este programa se detallan a continuación:
Proyecto Acciones Responsable
Evaluación de la comunicación y Calidad y Seguridad del

educación dada al paciente y su fa- Paciente y Subdirección
milia para la prevención de caídas. Enfermería
Evaluación de infraestructura, Calidad y Seguridad del

recursos o insumos o equipos para Paciente, Subdirección
prevención de caídas. Enfermería
Seguimiento a la adherencia a
Subdirección de
Prevención de caidas procedimiento de prevención de
Enfermería
caídas.
Calidad y Seguridad del

Análisis de caídas en concurrencia. Paciente. Experiencia
del Usuario
Análisis trimestral de Caídas y Calidad y Seguridad del

retroalimentación a personal de Paciente, Subdirección
enfermería Enfermería
Evaluación de infraestructura,
recursos o insumos o equipos para Coordinador de
prevención de eventos relacionados Farmacia
con medicamentos.
Coordinador de
Implementación de unidosis en el Farmacia, Subdirección
resto de servicios asistenciales. médica y Subdirección
Administrativa
Seguimiento a la adherencia a Coordinador de Far-

procedimiento de administración macia, Subdirección de
Prevención de even- de medicamentos. Enfermería
tos relacionados con
medicamentos Búsqueda activa de eventos
Coordinador de
asociados con administración de
Farmacia
medicamentos.
Coordinador de Farma-
Análisis de causa de eventos preve-
cia, Calidad y Seguridad
nibles asociados con administración
del Paciente Subdirec-
de medicamentos.
ción Enfermería
Capacitación al personal médico

y de enfermería en el reporte de Coordinador de
eventos prevenibles asociados con Farmacia
administración de medicamentos.

Programa
Gestiónanos el riesgo
Buscamos: aplicar las medidas más adecuadas para prevenir, disminuir y reducir los
riesgos relativos a la vida y la salud de las personas
Las infecciones intrahospitalarias son una medida indirecta

de las dimensiones de la calidad como son la seguridad, la
racionalidad técnico científica de acuerdo al uso de guías
de manejo u uso de antibióticos.
Justificación Todos los pacientes y sus fluidos corporales independien-
temente del diagnóstico de ingreso o motivo por el cual
haya entrado al hospital o clínica deberán ser considerados
como potencialmente infectantes y se deben tomar las pre-
cauciones necesarias para prevenir que ocurra transmisión.
Disminuir el número de infecciones en un 10% por

egresos.
Metas
Disminuir el número de accidentes biológicos promedio del
año en un 20%
Porcentaje infecciones egresos hospitalarios.

Indicadores estratégicos
Porcentaje accidentes biológicos en el periodo.

Evaluación y seguimiento de la Vigilancia Epidemiológi-
profilaxis antibiótica, seguimiento a ca, Coordinadora Salas
ISO (infección de Sitio Operatorio) de Cirugía, Experiencia
de egresos hospitalarios. del Usuario
Coordinadora Vigilancia
recursos o insumos o equipos para
Epidemiológica
prevención de infecciones.
Seguimiento a la adherencia a
Vigilancia
procedimiento de lavado de manos
Prevención de infec- Epidemiológica
en personal medico.
ciones asociadas al
cuidado de la salud Capacitación en lavado de manos a Vigilancia
personal asistencial. Epidemiológica
Capacitación en aislamiento al Vigilancia
personal asistencial. Epidemiológica
Vigilancia
recursos, insumos o equipos para
Epidemiológica
aislamiento
Seguimiento a la adherencia a Vigilancia
procedimiento de aislamiento Epidemiológica
Coordinadora Segu-
recursos, insumos o equipos para
ridad y Salud en el
aplicación de normas de biosegu-
Trabajo
ridad.
Coordinadora Segu-
Aplicación de nor- Seguimiento a accidentes biológi-
ridad y Salud en el
mas de bioseguridad cos asociados a bioseguridad
Trabajo
Coordinadora Segu-
Seguimiento a la adherencia a nor- ridad y Salud en el
mas universales de bioseguridad Trabajo, Vigilancia
Epidemiológica
11.2 Pilar de gestión del talento humano

Definición y justificación: Producto de las condiciones del sistema de
seguridad social en salud en Colombia, se ha perdido, en buena parte, la per-
cepción del equipo de salud y la relevancia de la labor que realizan. Este es, sin
duda, uno de los componentes más importantes por recuperar, si se pretende
alcanzar una atención más humanizada. Este se constituye quizás en el aporte
más importante que desde este pilar aportaremos al plan estratégico. Por
supuesto también el desarrollo integral del talento humano busca garantizar
la competencia necesaria de este recurso para su adecuado desempeño en
un ambiente laboral armónico y seguro. De igual forma, la eficiencia en el
desempeño y sostenibilidad de los sistemas de salud y sus instituciones, son
altamente dependientes del recurso humano.
Es por esto tan importante que la gestión del talento humano debe
garantizar que el personal que trabaja en una organización de salud debe
estar dispuesto a dar la mejor atención al paciente y su familia, por lo que
debe tener aptitudes y actitudes adecuadas para atenderlos. Así mismo, debe
generar y mantener un clima organizacional adecuado para el desarrollo de
las diferentes labores de todo el personal.
Entendido el trabajo en equipo como uno de los elementos esenciales
para alcanzar el éxito en la prestación del servicio de salud, debemos lograr
que cada uno de los colaboradores entienda cuál es su rol dentro la cadena
de servicio y que el éxito en el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Depende del cumplimiento a cabalidad y con calidad de su labor.

Otro elemento importante es el trato humanizado en cada una de las

etapas del proceso de servicio, porque garantiza un excelente clima organiza-
cional, satisfacción en los usuarios, disminución de la rotación de personal y
fidelidad hacia la organización. Dentro de los puntos más relevantes del diag-
nóstico interno de nuestro recurso humano, se encuentra una alta rotación de
personal y un nivel de ausentismo considerable, especialmente generado por
incapacidades no solo por enfermedad general sino por accidentes de traba-
jo. Se realizó la evaluación del clima laboral y mostró niveles de compromiso,
cohesión y apoyo, por debajo del promedio. Este dato refleja una alta nece-
sidad de trabajar en aspectos tales como el trabajo en equipo, el liderazgo,
la comunicación asertiva, la humanización y las relaciones interpersonales. La
distribución del recurso humano en la Clínica corresponde a personal de plan-
ta, personal con contratos de prestación de servicio o adscritos. Este recurso
está conformado así:
Personal de la Clínica a 31 de dic. 2012
Personal Asistencial No. TOTAL %
Médicos 49
Enfermeras jefes 57
Médicos adscritos 184
Personal de apoyo asistencial
Camilleros 5
Bacteriólogas 11
Auxiliares 201 552 72%
Fisioterapeuta 13
Instrumentadoras 11
Transcriptoras 4
Orientador de urgencias 7
Nutricionistas 2
Tecnólogos RX 8
Personal Administrativo
Director 1
Subdirectores 3
Jefes y/o coordinadores de área 25
Profesionales administrativos 10
Recepcionistas 1 162 21
Auxiliares 96
Analistas 10
Secretarias 13
Mensajeros 3
Aprendices y terceros
SENA 22
Personal tercerizado de aseo 68

58 8%
Personal tercerizado de vigilancia 6
Otros terceros 2
TOTAL PERSONAL 772 100%
Como respuesta a la orientación estratégica, se hará énfasis en los

siguientes programas, dentro del pilar de gestión del talento humano, que, a
su vez, se componen de proyectos específicos, que aseguran la alineación con
la orientación estratégica:
Gestión talento humano: construyendo

Pilar
un mejor equipo
Líder Jefe de Talento Humano
Generar estrategias que permitan resaltar

el quehacer diario del equipo de salud
para favorecer una atención más humana
Objetivo general
a nuestros pacientes, en la cual el trabajo
en equipo se constituirá en un compo-
nente indispensable.

Programas Proyectos
Trabajamos por la humanización: debe- • Reconocemos la importancia de nues-

mos hacer de la atención humanizada a tra labor.
los pacientes un elemento esencial den- • Trabajamos por Humanización del
tro de la cultura al interior de la clínica. servicio.
Trabajamos en equipo: dada la comple-

jidad de la prestación de servicios de
salud, se hace indispensable el trabajo • Trabajo en equipo.
colaborativo que permita alcanzar nues-
tras metas.
Trabajamos por desarrollar nuestro equi-

po de trabajo: el desarrollo profesional
• Desarrollamos nuestro equipo de
continuo es indispensable para prestar
trabajo.
los mejores servicios en la atención de los
pacientes.
Los programas del pilar de talento humano se detallan a continuación:
Programa
Trabajamos por la humanización

Debemos hacer de la atención humanizada a los pacientes un elemento esencial
dentro de la cultura al interior de la clínica
Producto del sistema de salud en Colombia (centrado en

el volumen de atención y olvidando la importancia de la
calidad y la humanización del servicio) el equipo de salud
ha perdido la esencia de importancia de atender seres
Justificación humanos enfermos por lo cual el recuperar este compo-
nente es indispensable para alcanzar una atención centra-
da en el paciente y su familia. El trato digno y bondadoso
de todo el personal para con nuestros usuarios, mejora la
experiencia de la atención recibida.
Diseñar, implementar y verificar al menos cuatro progra-

mas de sensibilización, vivencia y reconocimiento de los
Metas
valores institucionales en el periodo.
Lograr y mantener una satisfacción del usuario del 90%
Número de programas de sensibilización, vivencia y reco-

Indicadores estratégicos nocimiento de los valores institucionales.
Porcentaje de satisfacción del usuario.
Diseñar, implementar y verificar al

menos cuatro programas de sensi- Jefe de Talento Huma-
Reconocemos la im- bilización, vivencia y reconocimien- no, Dirección General
portancia de nuestra to de los valores institucionales.
labor
Identificación de líderes, empodera- Jefe de Talento Huma-
miento y multiplicación. no, Dirección General
Trabajar uno a uno los valores orga- Jefe de Talento

nizacionales (capacitación). Humano
Trabajo focalizado en las debilida- Jefe de Talento

Humanización del
des detectadas en área críticas. Humano
servicio
Seguimiento a la adherencia a Coordinador de Far-

procedimiento de administración macia, Subdirección de
de medicamentos. Enfermería
Programa
Programa Trabajamos en equipo

Dada la complejidad de la prestación de servicios de salud, se hace indispensable el
trabajo colaborativo que permita alcanzar nuestras metas
El trabajo en equipo debe ser una práctica cotidiana como

elemento de la cultura organizacional de la Fundación para
satisfacer las necesidades de los pacientes y su familia.
Justificación
Además el buen trato entre los colaboradores de la Funda-
ción nos permitirá brindar un mejor a nuestros pacientes y
su familia acordes con la imagen institucional deseada.
Asegurar el trabajo colaborativo en al menos 10 de los

Metas
indicadores estratégicos planteados en el plan.
No de indicadores estratégicos abordados desde el trabajo

en equipo

Consolidar un programa de capaci-

tación para el período comprendido
entre el 2013 y 2016 que contenga
Jefe de Talento Huma-
como mínimo los requerimientos
no y Subdirección de
de los demás pilares, estructurando
Educación
estrategias para lograr minimizar el
tiempo de trabajo destinado para
tal fin.
Con base en la evaluación de

desempeño 2012, dar prioridad
y fortalecer a quienes obtengan
no y jefes directos
calificación media y baja en la eva-
Trabajo en equipo
luación de trabajo en equipo.
Incluir dentro del programa de

capacitación la incidencia legal de
las acciones médicas no solo del
no y jefes directos
personal médico sino también del
de enfermería.
Jefe talento humano,

Establecer el plan de acción con
Subdirección admi-
base en los hallazgos en las dos
nistrativa y financiera
mediciones de clima laborar reali-
y Dirección general
zadas.
(aprobación)

Programa
Trabajamos por desarrollar nuestro equipo de trabajo

El desarrollo profesional continuo es indispensable para prestar los mejores servicios en
la atención de los pacientes
El desarrollo profesional continuo es indispensable para

prestar los mejores servicios en la atención de los pacien-
tes, por esta razón debe ser un componente relevante del
Justificación
plan estratégico y además convertirse en una estrategia
que favorezca la permanencia de nuestros colaboradores
en la Fundación.
Meta Cumplir al 100% los programas de capacitación planteados
Porcentaje de cumplimiento de los programas de capaci-

tación.
Favorecer la capacitación del perso- Jefe de Talento Huma-

nal de la clínica en lo disciplinar. no y Dirección General
Trabajo en equipo Fortalecer la capacitación per-

manente del personal creando Jefe de Talento Huma-
conciencia en el servicio centrado no y Dirección General
en el paciente y su familia.
11.3 Experiencia del usuario

Definición y justificación: Es imposible desconocer la evolución de la
ciencia y el desarrollo de nuevas tecnologías en los servicios de salud y el
impacto positivo que éstos han tenido sobre la calidad de vida de la pobla-
ción. Sin embargo, a medida que esto ha ocurrido, se ha ido debilitando la
dimensión humana en los procesos de atención: humanizar la salud no es otra
cosa que considerar al ser humano en sentido global, holístico, es decir, en su
dimensión física, intelectual, emocional, relacional o social y espiritual.
Ninguna máquina puede remplazar el efecto sanador de una mirada,
de unas manos, de la palabra adecuada o el silencio oportuno. La presencia
humana es insustituible en los procesos de enfermedad, dolor y muerte. Esta
condición se debe considerar y atender, garantizando que esté siempre pre-
sente en todos los aspectos relacionados con la salud. Por consiguiente, se
debe seguir trabajando en procesos articulados y centrados en los usuarios,
no sólo desde el punto de vista de la estandarización, la tecnología y la se-
guridad, sino en el fortalecimiento de elementos como la comunicación, la
cultura organizacional, el trabajo en equipo, de tal manera que se garantice el
desarrollo y mantenimiento de las competencias necesarias para los equipos
asistenciales y administrativos que participan directa o indirectamente en la
prestación de los servicios de salud.
Las instituciones prestadoras de servicios de salud desarrollan estrate-
gias que conllevan a una mayor satisfacción y fidelización de los usuarios, cuan-
do tienen en cuenta las vivencias y emociones de las personas que solicitan una

atención en salud. Estas evidencias permiten evaluar la percepción (positiva o

negativa) de los servicios recibidos con base en la experiencia del usuario.
La Clínica viene evaluando en el servicio de hospitalización de una for-
ma sistemática y periódica las expectativas de los usuarios las cuales nos han
permitido identificar sus prioridades, a continuación se detallan:
Expectativas de los usuarios en hospitalización primer

semestre 2012
Humanización Comodidad
• Disponibilidad de habitaciones perma-

nente
• Trato digno
• Televisores en todas las habitaciones
• Información de las situaciones difíciles
• Habitaciones individuales con agua
con un trato humanizado
caliente
• Los servicios prestados sean acordes
• Mantenimiento permanente a las habi-
con las necesidades de los usuarios
taciones
• Trato preferencial para MP y particulares
Oportunidad Eficacia
• Interconsultas
• Atención de enfermería
• Evoluciones diarias por especialistas y
• Interpretación de resultados por parte
no por estudiantes
del médico tratante
• Variedad de dietas acorde a la patología
• Disponibilidad de salas para los procedi-
mientos quirúrgicos
Continuidad Accesibilidad
• Informar al paciente o familia el estado

• Coherencia en la relación del tratamien-
de salud, tratamiento y evolución de la
to con la patología
enfermedad y condiciones de egreso
• Apoyarse con las diferentes especialida-
• Informar al paciente o familia sobre los
des para el éxito del tratamiento
trámites de egreso
Seguridad Racionalidad técnica
• Brindar solución a las dificultades de los

visitantes menores de 11 años
• Garantizar el cuidado de pertenencias • Disponer de equipos que permitan la
de los usuarios toma de exámenes dentro de la institu-
• Supervisar los pacientes con el fin de ción sin ser remitidos
evitar situaciones que pongan en riesgo
al paciente
La ponderación de estas expectativas se muestra a continuación:
6,4
5,3 5 5
4,1 4 4
3
Humanización
Accesibilidad
Oportunidad
Racionalidad
Continuidad
Comodidad
Seguridad
Eficacia
ENERO - JUNIO 2012
De acuerdo con estas expectativas, se ha realizado medición de la sa-

tisfacción de los usuarios en los diferentes servicios de la Clínica; en dichas
encuestas se evalúa el trato por parte del personal de admisiones, el personal
médico, el personal de enfermería, el servicio de alimentación, las instala-
ciones locativas y la comodidad. A continuación se muestran los resultados
de dichas encuestas de satisfacción por servicio, así mismo los servicios por
fortalecer son Hospitalización y Consulta Externa.
Satisfacción de los usuarios enero a octubre de 2012
Porcentaje por servicio

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT TOTAL
2012
En hospitalización 80% 89% 86% 90% 80% 90% 81% 84% 88% 88% 86%
En cirugía 91% 94% 94% 91% 94% 94% 94% 94% 94% 93% 93%
En consulta externa 78% 67% 79% 90% 90% 92% 92% 89% 87% 83% 85%
En UCI adultos 93% 94% 94% 92% 94% 97% 87% 90% 92% 95% 93%
En UCI neonatal 91% 95% 94% 96% 96% 94% 92% 89% 90% 95% 93%
Para responder a la orientación estratégica, nos concentraremos en los

siguientes programas dentro del pilar de experiencia del usuario, los cuales a

su vez se componen de proyectos específicos, que aseguran la alineación con

la orientación estratégica:
Creamos experiencias excepcionales en

Experiencia del usuario
el usuario
Director General, Jefe de Experiencia del

Líder
Usuario y Subdirección de Enfermería
Orientar la actuación del personal hacia

el servicio del enfermo y su familia ofre-
Objetivo general ciéndole una atención humana, cálida y
bondadosa, acorde con las expectativas
de los usuarios.
Programas Proyectos
Trabajar por superar las expectativas de

los usuarios: queremos mejorar la expre-
Mejorar la satisfacción de nuestros
sión de las diferencias entre la expectativa
usuarios.
que se tiene de un servicio y lo que efec-
tivamente el usuario recibe como servicio.
Trabajar en una atención humanizada

y bondadosa: es decir brindar un trato
• Manejo adecuado de la comunicación
digno y respetuoso; con un lenguaje
al paciente y la familia
adecuado y comprensible; aplicando las
• Saludo y presentación importante para
normas de cortesía y amabilidad. Las
nuestros pacientes
personas atendidas deben ser tratadas y
llamadas por su nombre.
Programa
Trabajar por superar las expectativas de los usuarios

Queremos mejorar la expresión de las diferencias entre la expectativa que se tiene de
un servicio y lo que efectivamente el usuario recibe como servicio.
Desde hace varios años viene funcionando la oficina de

atención al usuario, donde inicialmente solo se recibían
las quejas; más adelante se investigan, analizan y se les
responden a los usuarios. Después, se implementaron
actividades encaminadas a dar a conocer, hacer cumplir y
respetar los derechos y deberes de los pacientes, el trabajo
en equipo, manejo de relaciones interpersonales, servicio al
cliente, acompañamiento en duelo en situaciones críticas.
En la actualidad, además, se conocen las expectativas de

los usuarios, se ofrece información, orientación y capaci-
tación a los pacientes y familiares, se establece el grupo
que maneja maltrato infantil, abuso y abandono del adulto
mayor. Lo anterior se ha trabajado en forma puntual y
Justificación episódica y no como una orientación estratégica definida.
De acuerdo con nuestra visión “buscamos la satisfacción
del paciente y su familia”, mejorando al máximo la expe-
riencia del usuario en su estadía hospitalaria, alcanzando
con esto los objetivos de la excelencia.
Porcentaje de satisfacción de usuarios en hospitalización >

del 90%
Metas
Porcentaje de satisfacción de usuarios en consulta externa
> del 90%
Porcentaje de satisfacción de usuarios en hospitalización.

Porcentaje de satisfacción de usuarios en consulta externa.
Capacitación en humanización
(actitud positiva al servicio del
Jefe de Talento
paciente y su familia) focalizado en
Humano
los grupos críticos que tengan con-
tacto con el paciente y su familia.
Capacitación del personal asisten-

cial y administrativo de hospitaliza- Jefe de Talento
ción y consulta externa en técnicas Humano
de comunicación y orientación.
Mejorar la satisfac-
ción de nuestros Fortalecer la información, orienta- Subdirección Médica,
usuarios en hospita- ción y capacitación al paciente y Experiencia del Usuario
lización y consulta su familia al ingreso y durante su y Subdirección de
externa permanencia en la Institución. Enfermería
Mejorar las condiciones de comodi-

dad en infraestructura y equipo, de Subdirección médica
hospitalización y consulta Externa y Coordinación de
que permitan una mejor satisfac- Consulta Externa
ción de nuestros usuarios.
Subdirecciones admi-
Mejorar la oportunidad médica en
nistrativa y Subdirec-
la atención de la consulta externa.
ción Médica

Mejorar el acceso telefónico que

permita a los usuarios solicitar las TIC
citas con facilidad y oportunidad. Coordinadora de Con-
Garantizar el seguimiento de la sulta Externa
asignación de citas a través de la Subdirección Médica
página Web.
Garantizar la asignación de citas de

Coordinadora de Con-
control de consulta externa a los
sulta Externa
pacientes antes de su egreso hospi-
Subdirección Médica
talario y de cirugía ambulatoria.
Atención de la consulta externa y

evolución médica diaria oportuna Subdirección Médica y
de los pacientes hospitalizados por Subdirección de Educa-
el médico con el acompañamiento ción e Investigación
del personal en entrenamiento.
Garantizar la respuesta oportuna

y asertiva de las quejas a nues-
tros usuarios, cumpliendo con el
Experiencia del Usuario
procedimiento establecido (con la
y Subdirección Médica
revisión y aprobación de la sub-
dirección medica) Anexo Procedi-
miento establecido.
Programa
Trabajar en una atención humanizada y bondadosa

Es decir brindar un trato digno y respetuoso; con un lenguaje adecuado y compren-
sible; aplicando las normas de cortesía y amabilidad. Queremos que las personas
atendidas sean tratadas y llamadas por su nombre
La clínica, a través de los años, ha desarrollado estrategias

para mantener informados al paciente y su familia, median-
te la elaboración de un manual de hospitalización, pantallas
informativas, folletos e instructivos que dan a conocer los
servicios que presta la Institución. Siendo necesario el for-
talecimiento continuo y permanente de la información per-
sonalizada médico-paciente del estado de salud, evolución
Justificación y tratamiento de las patologías, que generan un ingreso a
la Institución, y respetando el derecho “Información clara y
completa del estado de salud del paciente”.
La comunicación entre el médico y el paciente provee al
profesional de una oportunidad para reducir la incertidum-
bre del paciente y su familia, capacitarlos para actuar en su
beneficio y fortalecer la relación. La adquisición de destre-
zas claves de comunicación nos permite cumplir con
principios básicos como autonomía, beneficencia, veraci-

dad y respeto.
Hace algunos años se observó cómo se iba desperso-
nalizando al paciente por parte del personal de salud,
identificándolo como un numero de habitación o una
patología más, la familia no se involucraba en el manejo
del recién nacido y el trabajador de la salud por encontrase
ocupado en sus actividades diarias, no le daba importancia
al saludo y presentación ante el paciente y su familia por
lo que se conformó un grupo de humanización que se dio
a conocer con el nombre de “Sembrando por ti”, dirigido
a tres grupos focales: el paciente, la familia del paciente y
el trabajador de la salud. Cada uno de estos creó desa-
rrolló, implementó y evalúo los proyectos “Tu nombre es
importante”, “Una tarea con amor” y “Un saludo salu-
dable”. Adicional a lo anterior, se han venido realizando
actividades de sensibilización en humanización a todo el
personal de la Clínica El Bosque y de formación de líderes
en humanización, en busca de contribuir a la satisfacción
plena del usuario.
Porcentaje de satisfacción de usuarios en hospitalización >

al 90%
Metas
> al 90%
Porcentaje de satisfacción de usuarios en hospitalización

Revisión, socialización e implemen-

tación del protocolo de comu- Jefe de Talento Hu-
nicación realizado por grupo de mano
comunicación.
Manejo adecuado Capacitación y taller en el manejo Jefe de Talento Hu-

de la comunicación de técnicas de comunicación. mano
al paciente y la
familia Evaluación de la adherencia al Jefe de Talento Hu-
protocolo de comunicación. mano
Seguimiento telefónico al usuario

verificando las indicaciones dadas Subdirección Médica
por el personal asistencial.

Capacitación a todo el personal en

la forma de saludar y presentarse al Talento Humano
paciente y su familia.
Estimular el ejemplo desde las

Dirección
directivas.
Saludo y presen- Talleres sobre actitud de servicio. Talento Humano

tación importante
para nuestros pa- Divulgación e implementación del
cientes y familiares procedimiento de Identificación del Talento Humano y Gru-
paciente a todo el personal de la po de Humanización
Institución.
Seguimiento a la adherencia al
procedimiento de identificación Oficina de Calidad y
del paciente a través de rondas de Seguridad del Paciente
seguridad.
11.4 Excelencia operacional y gestión financiera

Definición y justificación: en el transcurso de la última década el diseño
y mejora continua de los procesos asistenciales se ha convertido en un requi-
sito indispensable que asegure la mejor prestación de servicios, en respuesta
a las necesidades y expectativas crecientes de los usuarios en el sistema de
salud colombiano.
Esta necesidad es aún más clara, al considerar que la ocupación ge-
neral de la Clínica El Bosque se ha mantenido en los últimos años en un pro-
medio del 85% al 88%, además con serias dificultades de sobreocupación en
el servicio de urgencias (derivadas del modelo de atención de nuestro país);
además los porcentajes de ocupación son fuertemente afectados por el tipo
de enfermedades que sufren nuestros pacientes, un 40% corresponden a es-
pecialidades médicas, siendo la principal Medicina Interna.
Por lo anterior, se busca siempre hacer los procesos de atención más
seguros, eficaces y eficientes a través de la medición de la gestión clínica, la
actualización sistemática de Guías de Práctica Clínica, mejorar la estancia de
hospitalización y el tiempo de estancia total en urgencias, así como el fun-
cionamiento de las salas de cirugía y la prevención y disminución de glosas.
Es importante tener en cuenta que existen grandes dificultades finan-
cieras en el sector de salud colombiano, entre otras el flujo de recursos (rota-
ción de cartera cercana a los 180 días) por lo cual la eficiencia en los procesos
de facturación, radicación y recaudo se constituyen en ejes centrales que per-
mitan la supervivencia y desarrollo de la Clínica.
En respuesta a la orientación estratégica, se hará énfasis en los siguien-
tes programas dentro del pilar de excelencia operacional y financiera, los cua-
les a su vez se componen de proyectos específicos, que aseguran la alineación
con la orientación estratégica.
Pilar Excelencia operacional y financiera
Subdirector médico y subdirector admi-

Líder
nistrativo
Establecer una propuesta de valor en la

cual procesos más seguros eficaces y efi-
cientes redunden en mejores resultados
clínicos que a su vez permitan responder
Objetivo general
a la demanda actual de nuestros usua-
rios. Producto de lo anterior alcanzare-
mos un mejor resultado económico para
la Clínica.
Programas Proyectos
Promover nuevos servicios que permitan

Diversificación de nuevos servicios para aumentar nuestra complejidad, dirigidos
dar respuesta a las sentidas necesidades a segmentos de mercado que aún no
del sector salud atendemos y mejoren nuestros exceden-
tes fundacionales.
• Mejorar la estancia de hospitalización

• Disminuir el tiempo de permanencia en
urgencias.
Trabajar por mejorar los procesos asis- • Mejorar la operación de salas de cirugía
tenciales: hacer cada vez más seguros • Actualizar las guías médicas, divulgarlas
eficaces y eficientes nuestros procesos evaluarlas y realizar capacitación de las
asistenciales mismas en todos los servicios médicos.
• Mejorar los procesos asistenciales re-
flejados en la prevención y disminución
de glosas.

• Todos controlamos el presupuesto.

Trabajar en la gestión financiera: garanti- • Aseguramos los recursos suficientes
zar sostenibilidad financiera, generando para desarrollar los proyectos estratégi-
excedentes operacionales con un recaudo cos institucionales.
eficiente, que permitan el cumplimiento • Analizamos y gestionamos el costo
de los proyectos estratégicos. de la atención de las patologías más
frecuentes y su impacto financiero.
Programa
Diversificación de nuevos servicios para dar respuesta a las sentidas necesidades del
sector salud
La implementación de nuevos servicios tiene por objeto un

mejor y mayor posicionamiento en la prestación de servi-
cios especializados y de alta complejidad, para la Clínica y
sus profesionales, lo cual debe redundar en beneficios en
Justificación
resultados clínicos, investigación y financieros, así como el
crecimiento en la participación en el mercado de pacientes
particulares, empresas de medicina prepagada y planes
complementarios.
Implementar dos nuevos servicios que generen un margen

Meta
del excedente fundacional mayor que los servicios actuales.
Ingresos generados por nuevos servicios sobre total de

ingresos.
Costos de nuevos servicios sobre ingresos de nuevos
servicios.
Análisis y evaluación de la imple-

Promover nue- mentación de nuevos servicios,
Comité de Planeación
vos servicios que para aprobación del Consejo
permitan aumentar Directivo.
nuestra complejidad,
Diseño y ejecución de plan de
dirigidos a segmen- Subdirección Medica,
mercadeo, alineado al plan estra-
tos de mercado que Subdirección Adminis-
tégico y a la promoción de nuevos
aún no atendemos trativa
servicios.
y mejoren nuestros
excedentes funda- Subdirección Médica y
cionales Evaluación y seguimiento del plan
Subdirección Adminis-
de mercadeo.
trativa
Programa
Trabajar por mejorar los procesos asistenciales

Hacer cada vez más seguros eficaces y eficientes nuestros procesos asistenciales
Una estancia pertinente y oportuna evidencia la eficacia de

los procesos de atención, de la misma forma contribuye a
disminuir el riesgo de eventos adversos intrahospitalarios
asociados a la atención en salud, favoreciendo una recupe-
ración en su núcleo familiar, y a la vez podremos atender la
creciente demanda de pacientes hospitalarios.
La atención oportuna en el servicio de urgencias permite
atender la alta demanda de servicios con calidad, y eficien-
cia. Producto del modelo de atención en salud colombiano,
la sobredemanda a la cual están sujetos los servicios de ur-
gencias requieren una solución estructural que no depende
de las instituciones prestadores de servicios de salud como
la Clínica, (estudios recientes demuestran que un 60% de
los pacientes de urgencias no requieren la atención priorita-
ria en urgencias); sin embargo, el paciente que si la requiere
merece procesos asistenciales seguros, eficaces y eficientes
que como resultado llevaran a una disminución del tiempo
total de permanencia en el servicio de urgencias.
Justificación Las salas de cirugía se constituyen en una de las áreas
más críticas en la operación de una IPS, ya que por su
naturaleza se requieren procesos que permitan aunar a la
seguridad del paciente, la satisfacción del cliente interno,
con el fin de poder incrementar el número o complejidad
de los procedimientos quirúrgicos y hacerlos cada vez más
seguros y eficientes.
La prestación de servicios de salud exigen cumplir con los
estándares mínimos de habilitación entre los cuales se
incluye tener las guías médicas actualizadas, divulgadas
que permitan prestar una atención adecuada y pertinente,
logrando mejorar cada día más la atención a nuestros
usuarios. A su vez facilitando el proceso de enseñanza-
aprendizaje en el ámbito clínico.
La aceptación de glosa en la prestación del servicio se
constituye en una oportunidad de mejora en los procesos
asistenciales y administrativos, por lo que su prevención y
solución permite mejorar no solo la calidad de la atención
a los pacientes sino la productividad.
Promedio de estancia en hospitalización no mayor a 4,4

días.
Metas Mejorar el promedio de permanencia en urgencias una vez
es valorado por el médico de cirugías programadas, menor
a 8 días.

Tener el 100% de las guías de los servicios médicos actuali-

zadas, divulgadas y evaluadas.
Disminuir la glosa aceptada en 20%.
Promedio de estancia en hospitalización.

Tiempo promedio de permanencia total en urgencias
Oportunidad de realización de cirugía programada
Porcentaje de cumplimiento de guías actualizadas: número
de guías médicas actualizadas, divulgadas y evaluadas
sobre el número de guías médicas programadas para
actualizar, divulgar y evaluar.
Porcentaje de glosa aceptada.
Construir de manera participativa

con las diferentes unidades fun-
cionales y presentar para aproba-
trativa y
ción de la Dirección General y el
jefes de servicio
Todos controlamos Consejo Directivo el presupuesto
el presupuesto del periodo.
Divulgación, seguimiento, control

Dirección General
y toma de acciones necesarias para
el cumplimiento del presupuesto de
trativa
egresos.
Seguimiento a la oportunidad en
la facturación y radicación de los Talento Humano
servicios prestados.
Seguimiento al cumplimiento de los

compromisos adquiridos para pago Dirección
de los Clientes
Aseguramos recur-
sos suficientes para Seguimiento y toma de acciones
desarrollar los pro- para la recuperación de cartera de Talento Humano
yectos estratégicos difícil cobro. (mayor a 360 días)
institucionales
Seguimiento y análisis del flujo de Talento Humano y Gru-
caja ejecutado y proyectado. po de Humanización
Análisis de necesidad de recursos

con endeudamiento para aproba- Oficina de Calidad y
ción de la Dirección General y el Seguridad del Paciente
Consejo Directivo.
Diseñar un modelo que permita el Subdirección Adminis-

Analizamos y ges- análisis y evaluación financiera y trativa,
tionamos el costo clínica de las diez principales pato- Subdirección Médica y
de la atención de logías de egreso de n la Clínica. TIC.
las patologías más Seguimiento y análisis financiero
frecuentes y su im- Subdirección Adminis-
y clínico de las cinco patologías
pacto financiero trativa y
más frecuentes de los principales
clientes.
11.5. Educación e investigación

Definición y justificación: La educación como actividad misional deter-
minada desde la creación de la institución es parte de la razón de ser y justi-
ficación esencial de la existencia de la Clínica en el marco de la prestación de
servicios de salud con excelencia y la generación y aplicación de conocimiento.
Los pilares planteados a lo largo del desarrollo del presente documento
a saber, calidad, excelencia operacional y financiera, talento humano, expe-
riencia del usuario, humanización y tecnologías de la información requieren
procesos permanentes de educación al interior de la Fundación, e igualmente
el desarrollar proyectos de investigación que nos permitan mejorar todos y
cada uno de los procesos institucionales, debido a esto la Educación e Investi-
gación se constituye en un eje transversal del plan estratégico.
Lo anterior obliga a replantear la forma como se hace la planeación y
coordinación de las actividades académicas, formativas e investigativas, tanto
al interior de la institución como en el marco de las relaciones docencia servicio
que se tienen establecidas con instituciones de educación superior, consecuen-
cia de ello se incrementará la calidad de la formación del talento humano para
garantizar profesionales idóneos que se desempeñen en el área de la salud.
Los hospitales se han convertido en gestores de conocimiento, prueba
de lo anterior es que de las 11.236 publicaciones indexadas, 4945 (44%) son
en salud, un 66% son en revistas internacionales. Del 100% de la producción
científica en salud, el sector educativo produce el 68.8% y las Clínicas y Hos-
pitales un 14.75%.
Del total de publicaciones en salud, el 71% son artículos, la mayoría
son producidos por las universidades. La Universidad El Bosque aparece en
décimo lugar con una producción de 35 artículos en el año 2005. Es una ten-

dencia reciente desde mediados de los noventa, la nueva cultura organizacio-

nal de los hospitales, como una organización del conocimiento y el valor de
la publicación científica las cuales recobran un valor cada vez más importante.
Respondiendo a la orientación estratégica, nos concentraremos en los
siguientes programas dentro del eje transversal de educación e investigación,
los cuales a su vez se componen de proyectos específicos, que aseguran la
alineación con la orientación estratégica:
Pilar Educación e investigación
Líder Subdirector de Educación e Investigación
Servir como eje transversal a todos los

Objetivo general pilares en los temas relacionados con
educación y gestión del conocimiento.
Programas Proyectos
• Calidad: prevención de eventos relacio-

nados con medicamentos, prevención
de infecciones asociadas al cuidado
de la salud: capacitación al personal
médico y de enfermería en el repor-
te de eventos prevenibles asociados
con administración de medicamentos
capacitación en lavado de manos y
aislamiento a personal asistencial.
Actividades de educación como apoyo • Talento humano: reconocemos la
al plan estratégico en cada uno de los importancia de nuestra labor, humani-
pilares zación del servicio, trabajo en equipo.
• Experiencia del usuario: capacitación en
humanización (actitud positiva al servi-
cio del paciente y su familia). Capacita-
ción para todo el personal en la forma
de saludar y presentarse al paciente y
su familia.
• Humanización: capacitación del grupo
interdisciplinario para el manejo del
dolor.
• Desarrollar la programación previa de las

actividades académicas y formativas por
Optimización de la gestión educativa: periodos académicos y por servicios.
• Fortalecer la actitud docente de las
personas vinculadas con la institución.
a corde con la vocación como clínica uni- • Fortalecer la aptitud docente de las
versitaria es necesario reforzar y mejorar personas vinculadas con la institución.
la eficiencia de los procesos académicos y • Incentivar la vinculación simultánea a la
asistenciales asociados con la formación Universidad El Bosque de acuerdo con
de talento humano. los requisitos exigidos.
• Establecer y estandarizar los procesos

y procedimientos a seguir para el de-
sarrollo de actividades de investigación
Desarrollo de la gestión del conocimiento:
en cualquier campo aplicable a la salud.
en coherencia con la función educativa, la
• Capacitar a las personas vinculadas
institución debe implementar una cultura
con la institución en el desarrollo de
permanente de desarrollo de conoci-
investigaciones aplicadas a la salud.
miento científico que le permita generar
• Implementar la aplicación del conoci-
publicaciones.
miento generado al fortalecimiento de
competencias esenciales alineadas con
el plan estratégico
Programa
Programa Optimización de la gestión educativa

Acorde con la vocación como clínica universitaria es necesario reforzar y mejorar la
eficiencia de los procesos académicos y asistenciales asociados con la formación de
talento humano
Una de las garantías que se debe ofrecer a los estudian-

tes de las instituciones educativas con las que se tiene
convenio docencia servicio es la existencia de programas
académicos desarrollados conjuntamente que permitan
el cumplimiento de los objetivos de aprendizaje, en este
escenario se destaca la debilidad institucional en la progra-
mación de dichas actividades, de manera previa, justifica-
da, coordinada y evaluada. Lo anterior dificulta adelantar
análisis diagnósticos y estrategias de mejoramiento de la
calidad de la educación que se brinda.
Justificación Un importante número de personas vinculadas con la
Clínica no orientan su comportamiento al desarrollo de las
actividades académicas e incluso llegan a desarrollar una
conducta hostil para con los estudiantes, lo anterior hace
necesario implementar estrategias para la comprensión y
apropiación de la misión y la visión institucionales que per-
mitan el ejercicio de las funciones habituales inmersas en el
contexto de una organización de conocimiento.
Las personas vinculadas a la Clínica que desarrollan activida-
des docentes en una alta proporción no han tenido forma-
ción para el ejercicio de la docencia, labor que desarrollan

intuitivamente o por compromiso con las funciones del

cargo, lo anterior hace necesario incentivar la capacitación
de las personas en este aspecto.
En la actualidad algunas de las personas que desarrollan
actividades docentes de forma programada y regular no
cuentan con una vinculación a la Universidad El Bosque, lo
anterior hace necesario desarrollar una estrategia conjunta
que permita evaluar el desempeño de la función docen-
te en el ámbito hospitalario y establecer unos requisitos
mínimos que posibiliten la vinculación docente con la
Universidad.
Documentar el 100% de los programas académicos institu-

cionales para pregrado desarrollados por especialidad.
Ajustar el comportamiento de las personas vinculadas con
la institución al contexto laboral en una organización de
conocimiento.
Incrementar en un 20% las personas comprometidas con
la función docente.
Incrementar el número de personas que desarrollan activi-
dades docentes que tienen capacitación para el ejercicio de
Metas
la docencia.
Incremento de un 20% de docentes que tienen forma-
ción en docencia (diplomado, especialización, maestría,
doctorado)
Establecer conjuntamente con la Universidad El Bosque los
requisitos mínimos a cumplir en el ejercicio de la actividad
docente que permitan acceder a la vinculación docente
con esa institución.
Incrementar en 10% la vinculación simultánea.
Porcentaje de programas académicos documentados por

especialidad en el periodo.
Porcentaje de docentes que tienen formación en docencia
(diplomado, especialización, maestría, doctorado).

Consolidar la información del

número total de servicios que de- Subdirección de
sarrollan en la actualidad actividad Educación
docente.
Establecer la proporción de espe-

cialidades que desarrollan actividad
Subdirección de
Optimización de la docente y cuentan en la actualidad
Educación
gestión educativa: con un programa académico justifi-
acorde con la cado, coordinado y evaluado.
vocación como clí-
nica universitaria es Redefinir conjuntamente con la
necesario reforzar y Universidad El Bosque la persona
mejorar la eficiencia responsable de la coordinación Subdirección de
de los procesos de la actividad docente en cada Educación
académicos y asis- especialidad que desarrolla esa acti- Subdirección Médica
tenciales asociados vidad, acorde con el nivel académi-
con la formación de co de los estudiantes.
talento humano.
Solicitar a cada coordinador la ela-
boración del programa académico
a desarrollar semestralmente en el
Subdirección de
servicio, justificando las actividades
Educación
en el contexto de la práctica forma-
tiva articulada con la prestación de
servicios de salud.
Establecer los parámetros que Subdirección de Edu-

permitan medir la actitud docente y cación, Subdirección
diseñar instrumentos que permitan Médica, jefatura de Ta-
hacer una medición objetiva de la lento Humano, jefatura
actitud personal ante la función de Calidad, líderes de
docente-diagnóstico inicial. humanización
Subdirección de Edu-
Fortalecer la actitud Análisis conjunto y desarrollo de
cación, Subdirección
docente de las perfiles de cargos que destaquen
Médica y jefatura de
personas vinculadas en ellos la función docente.
Talento Humano
con la institución
Diseñar y aplicar estrategias que Subdirección de Edu-
permitan la apropiación de la cación, Subdirección
misión y la visión institucional por Médica, jefatura de
parte de todas las personas vincu- Talento Humano, jefa-
ladas a la institución y la compren- tura de Calidad, líderes
sión de las funciones asignadas de humanización yjefe
según cargo. de TIC.

Establecer la proporción actual de

personas que ejercen la docencia
Subdirección de
en la institución, que cuentan con
Educación
algún nivel de formación para el
ejercicio de la docencia.
Analizar los compromisos de con-

traprestación establecidos en los
Fortalecer la aptitud convenios docencia servicio para Subdirección de
docente de las establecer si en ellos se contempla Educación
personas vinculadas la asignación de estímulos a la
con la institución formación docente.
Desarrollar e implementar estra- Médica, Subdirección
tegias de estímulo a la formación Administrativa, jefatura
docente. de Talento Humano,
Dirección General y jefe
de TIC
Establecer con base en información

confiable y actualizada la propor-
ción de vinculación simultánea a la
Médica y jefatura de
Clínica El Bosque y la Universidad El
Talento Humano
Bosque, según especialidad o área.
Analizar y definir conjuntamente

con las diferentes facultades que
participan del convenio docencia
Subdirección de
servicio, las funciones asignadas
Educación y diferen-
a los cargos docentes (perfiles
tes facultades de la
Incentivar la vincu- de funciones) con el fin de poder
Universidad
lación simultánea establecer objetivamente las exi-
a la Universidad El gencias para aplicar al cargo como
Bosque de acuerdo docente.
con los requisitos
exigidos Elaborar el documento de requisi-
tos para acceder al cargo docente
cación
según servicio.
Diseñar las estrategias de evalua-

ción del desempeño docente que
permitan valorar objetivamente el
cumplimiento de los requisitos para Subdirección de
acceder a la vinculación simulta- Educación
nea – evaluación y autoevaluación
docente, experiencia del estudiante
en práctica formativa.
Socialización del documento de
Médica, Subdirección
requisitos para acceder a la doble
Administrativa, Jefatura
vinculación como estrategia de
de Talento Humano,
mejora de la calidad docente.
Dirección General y
Jefe de TIC
Programa
Desarrollo de la gestión del conocimiento

En coherencia con la función educativa, la institución debe implementar una cultura per-
manente de desarrollo de conocimiento científico que le permita generar publicaciones.
La clínica en el desarrollo de su objeto social es fuente

genuina de información y conocimiento aplicable a la adqui-
sición y perfeccionamiento de competencias que permitan
afianzar la formación y desarrollo de talento humano alta-
mente calificado, para la adecuada gestión del conocimien-
to en el marco de la prestación de servicios de salud, se hace
necesario establecer los requisitos y diseñar los procedimien-
tos necesarios para la realización de investigaciones, que
deben estar ajustados al cumplimiento de los estándares de
calidad exigidos tanto de la prestación de servicios de salud
como de los servicios educativos que se brindan.
La exigencia del desarrollo de investigación con el cum-
plimiento de las Buenas Prácticas Clínicas obliga a las
personas que desarrollan investigación con la participación
de seres humanos a capacitarse en los aspectos ético-le-
gales exigibles. Debido a que la adecuada gestión del
Justificación
conocimiento exige el aprovechamiento de la información
para generar conocimiento relevante aplicable, se hace
necesario para afrontar este desafío que los potenciales
participantes en investigaciones clínicas se capaciten para
el cumplimiento de las Buenas Prácticas Clínicas en la
investigación.
El desarrollo de investigaciones en las diferentes áreas del
conocimiento que tocan de manera directa con la prestación
eficiente de servicios de salud, será justificada entre otros
aspectos por la aplicabilidad de los resultados de las mismas
a los procesos de mejoramiento continuo e incremento de
la calidad de los servicios, lo anterior obliga a diseñar estra-
tegias de coordinación y orientación de los proyectos que
ayuden al desarrollo de investigaciones cuyos resultados se
vislumbren relevantes para su aplicación en el corto, media-
no y largo plazo en pro del mejoramiento de la calidad.

Documentar los procedimientos exigibles para cada tipo

de actividad de investigación según nivel académico de
los investigadores para el desarrollo de actividades de
investigación.
Aumentar el número de personas capacitadas que sean
potenciales participantes en investigación clínica en el cum-
Metas
plimiento de las Buenas Prácticas Clínicas de Investigación
Hacer aplicables a los procesos institucionales los resulta-
dos de proyectos de investigación que impliquen mejora
a los mismos. Para ello se debe incrementar el número de
investigaciones cuyos resultados fueron aplicables a los
procesos institucionales.
Número de actividades de educación que apoyan el plan

estratégico
Indicadores estratégicos Número de actividades de investigaciones que mejoren
los procesos misionales sobre el total de investigaciones
desarrolladas en el periodo.
Establecer los diferentes tipos de

proyectos de investigación que se
Establecer y estan- pueden desarrollar en la Clínica
darizar los procesos El Bosque según área de conoci-
Administrativa, Direc-
y procedimientos a miento y nivel académico de los
ción General
seguir para el desa- investigadores.
rrollo de actividades Estandarizar las exigencias y desa-
de investigación en Subdirección de Edu-
rrollar los documentos de requisitos
cualquier campo cación, Subdirección
a exigir para cada tipo de proyecto
aplicable a la salud Médica, Subdirección
y el procedimiento a seguir en cada
caso para la aprobación y desarro-
ción General
llo del mismo.
Establecer la situación actual de

capacitación en buenas prácticas
Subdirección de
Capacitar a las clínicas de personas que son poten-
Educación
personas vinculadas ciales participantes en investigacio-
con la institución nes clínicas.
en el desarrollo de Subdirección de Edu-
investigaciones apli- Analizar y diseñar las estrategias de cación, Subdirección
cadas a la salud capacitación en Buenas Prácticas Médica, Subdirección
Clínicas. Administrativa, Direc-
ción General
Incluir en los requisitos para el

desarrollo de investigaciones en la
Subdirección de
Clínica El Bosque su aplicabilidad a
Educación
los procesos de mejoramiento con-
tinuo e incremento de la calidad.
Incentivar mediante el procedi-

Implementar la miento a desarrollar la ejecución
aplicabilidad del co- de investigaciones que generen
nocimiento genera- fortalecimiento de competencias Subdirección de
do al fortalecimiento esenciales —conocimiento médico, Educación
de competencias proyección social, proyección aca-
esenciales démica, optimización de procesos
administrativos—
Señalar los criterios aplicables para

calcular el incremento esperado
en el número de investigaciones
aplicables al fortalecimiento de
Administrativa.
competencias.
11.6 Tecnología médica y de la información

Definición y justificación: la tecnología médica es cualquier equipo,
método o sistema usado para diagnosticar, tratar o prevenir patologías para
mantener el bienestar de los pacientes o facilitar la provisión de servicios de
salud. Esta puede ser el diferenciador estratégico, para nosotros la tecnología
médica es más de apoyo y soporte en la prestación de nuestros servicios.
Es necesario establecer que la tecnología de la información (TI) se en-
tiende como “aquellas herramientas y métodos empleados para recabar, re-
tener, manipular o distribuir información”. La tecnología de la información
se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologías
afines aplicadas a la toma de decisiones.
La tecnología de la Información (TI) está cambiando la forma tradicio-
nal de hacer las cosas, las personas que trabajan organizaciones, que dirigen
personal o que trabajan como profesional en cualquier campo utilizan la TI co-
tidianamente mediante el uso de Internet, las tarjetas de crédito, el pago elec-
trónico de la nómina, entre otras funciones; es por eso que la función de la TI
en los procesos de la empresa se han expandido grandemente. Los avances
actuales hacen posible capturar y utilizar la información en el momento que
se genera, es decir, tener procesos en línea. Este hecho no sólo ha cambiado

la forma de hacer el trabajo y el lugar de trabajo sino que también ha tenido

un gran impacto en la forma en la que las empresas compiten.
Utilizando eficientemente la tecnología de la información se pueden ob-
tener ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acerta-
dos para mantener tales ventajas como una constante, así como disponer de
recursos alternativos de acción para adaptarlas a las necesidades del momento,
pues las ventajas no siempre son permanentes. El sistema de información tie-
ne que modificarse y actualizarse con regularidad si se desea percibir ventajas
competitivas continuas. El uso creativo de la tecnología de la información puede
proporcionar a los administradores una nueva herramienta para diferenciar sus
recursos humanos, productos y/o servicios respecto de sus competidores. Este
tipo de preminencia competitiva puede traer consigo otro grupo de estrategias,
como es el caso de un sistema flexible y las normas justo a tiempo, que permi-
ten producir una variedad más amplia de productos a un precio más bajo y en
menor tiempo que la competencia Las tecnologías de la información represen-
tan una herramienta cada vez más importante en los negocios, sin embargo el
implementar un sistema de información de una empresa no garantiza que ésta
obtenga resultados de manera inmediata o a largo plazo.
En 2004 se implementaron los siguientes sistemas de información:
» DINÁMICA (ERP): apoyar las áreas administrativas (facturación, con-
tabilidad cartera–tesorería, admisiones, etc.)
» DINÁMICA-Nomina: apoyar los procesos de liquidación de nómina.
» SYNAPSIS apoyar el servicio de imágenes diagnósticas.
» Implantación de infraestructura cliente-servidor.
» Implementación del Correo electrónico.
En el 2006 se implementó la página Web informativa para la Clínica. En
el 2009 la Clínica el Bosque identifico la necesidad de un sistema de informa-
ción que apalancara sus procesos de negocio y de apoyo, razón por la cual se
implementó el sistema SERVINTE CLÍNICAL SUITE que contiene los siguiente
módulos: SOLUCIÓN CLÍNICA – ASISTENCIAL, Tablero de pacientes, Historia
clínica Médica, Pre anestesia, Clasificación- tríage, Epicrìsis, Historia Clínica de
Enfermería, Historia Clínica de Cirugía, Servicio Ejecutor, Gestión de Resulta-
dos, Despacho de órdenes, Escaneo, Consentimiento Informado, Historia Clíni-
ca de Obstetricia, Historia Monitoreo en UCI, Interfaces Laboratorio –Servinte.
En cuanto a la SOLUCIÓN ADMINISTRATIVA: perfiles y usuarios, Admi-

siones y Estadística, Ministerio de Salud, Cirugía – Turnos, Cirugía - Liquidación,
Facturación, Ayudas Diagnosticas, Cartera básica, Cartera envíos, Cartera Glo-
sas, Liquidación de terceros, Suministros Compras, Suministros Inventarios, Con-
tabilidad, Contabilidad Anexos, Caja y Bancos, Maestros, Cuentas por pagar.
Con la implementación del sistema de información SERVINTE CLINICAL
SUITE se dio paso a la implementación de servicios como: implementación de
la INTRANET, WIFI, Servidor de correo electrónico, fire-wall, expansión tele-
fónica y ampliación del servicio de impresión. Se dio un crecimiento de la in-
fraestructura tecnológica en un 70% (servidores-equipos de escritorio) a nivel
de toda la clínica.
En el 2011 se realizó la integración de los recursos IT de la Dirección
de Tecnología y el área de audiovisuales de la Universidad El Bosque y de Tec-
nologías de la Información y Comunicaciones (TICS) de la Clínica el Bosque,
alineado a los Planes Estratégicos, optimizando y compartiendo la infraestruc-
tura, los recursos responsables de los servicios y aplicación de estándares IT.
Generando mejor servicio a usuarios internos y externos y mayor beneficio
económico para las unidades de negocio. Disposición de un Data-center de
la Universidad el Bosque para ubicar los servidores de la clínica, con las con-
diciones adecuadas. Fortalecimiento de la Red de datos con equipos Cisco
integrada con la universidad el Bosque.
Como respuesta a la orientación estratégica, se hará énfasis en los si-
guientes programas dentro del pilar de tecnología médica y de la información,
los cuales a su vez se componen de proyectos específicos, que aseguran la
alineación con la orientación estratégica.
Tecnología médica y de la información
Líder Subdirector administrativo y jefe de TIC
Garantizar la disponibilidad de la tecno-

logía médica que soporte la prestación
de servicios seguros, eficaces y eficientes.
Objetivo general
Además del desarrollo y soporte de las
tics para garantizar el cumplimiento del
plan estratégico.

Programas Proyectos
• 11.6.2.1 Renovación tecnológica en

diagnóstico, tratamiento y soporte de
Actualizamos y mejoramos la tecnología la vida.
médica para la prestación de nuestros • Garantizar el mantenimiento adecuado
servicios, haciéndolos más seguros y y periódico, de toda la tecnología, faci-
amables. litando la continuidad en la prestación
de los servicios de forma oportuna y
segura.
• Mejorar las condiciones técnicas de la

Historia Clínica software y hardware
para facilitar el trabajo de todos y brin-
Gestionamos las Tecnologías de la Infor- dar una atención más segura y amable.
mación y comunicaciones (TIC) apoyando • Impulso y fortalecimiento de los siste-
transversalmente el desarrollo de los mas de información, comunicaciones,
pilares, alineados y articulados al plan infraestructura IT, garantizando la dis-
estratégico. ponibilidad de los servicios, apoyando
el desarrollo de los pilares:
• Soportamos los procesos de enseñan-
za-aprendizaje.
Programa
Actualizamos y mejoramos la tecnología médica para la prestación de nuestros servi-

cios, haciéndolos más seguros y amables
La prestación de servicios de salud, requiere del soporte

de tecnología médica confiable para brindar una atención
en salud centrada en la seguridad del paciente, facilitando
la toma de decisiones para el diagnóstico y tratamiento
Justificación
oportuno por parte del equipo de salud. La tecnología
médica debe cumplir con los requerimientos de normativi-
dad y seguridad con el fin de garantizar la continuidad en
la prestación de los servicios.
Cumplimiento del programa de renovación tecnológica de

equipos médicos 100%
Metas
100 % de cumplimiento del cronograma de mantenimien-
to preventivo.
Valor equipos puestos en servicio sobre valor total equipos

aprobados.
Porcentaje de cumplimiento del cronograma de manteni-
miento preventivo en el periodo.
Establecer necesidades de reno-

vación tecnológica, teniendo en
cuenta aspectos como: normativi-
dad, mejoramiento en la atención
al paciente, humanización, seguri-
ción General
Renovación tecno- dad, apertura de nuevos servicios.
lógica en diagnós-
Priorizar listado de necesidades y Dirección General,
tico, tratamiento y
proyectar presupuesto de renova- Subdirección Adminis-
soporte de vida.
ción tecnológica para aprobación trativa,
del Consejo Directivo. Subdirección Médica
Establecer cronograma de man- Subdirección Adminis-

tenimiento preventivo, de toda la trativa,
tecnología médica. Ingeniería Clínica
Establecer cronograma de rondas

Garantizar el mante- en los servicios críticos, con el fin
nimiento adecuado de hacer seguimiento al estado Subdirección Adminis-
y periódico, de toda de la tecnología médica (Manteni- trativa,
la tecnología, facili- miento predictivo). Dichas rondas Ingeniería Clínica
tando la continuidad se llevan a cabo con personal
en la prestación interno.
de los servicios de Establecer plan de acción para
forma oportuna y Subdirección Adminis-
corrección de fallas detectadas en
segura. trativa e
la tecnología médica en el manteni-
Ingeniería Clínica
miento predictivo y preventivo.
Programa
Gestionamos las Tecnologías de la Información y comunicaciones (TICS) apoyando

transversalmente el desarrollo de los pilares, alineados y articulados al plan estratégico
Durante la última década, las tecnologías de información y

comunicaciones se han convertido en una parte dominante
para la realización de los procesos de negocio o misionales
de cualquier organización; las instituciones de salud no
Justificación son ajenas a este fenómeno. De hecho, esto ha cambiado
el enfoque de manera significativa, pasando de la simple
automatización de los procesos de apoyo a convertirse en
un habilitador estratégico de servicios y nuevas formas de
hacer las cosas, logrando ventajas competitivas por medio

del uso de información actualizada que de manera progre-

siva elimina los retrasos en administración y ejecución de
sus procesos.
La necesidad que tienen las organizaciones de apalancarse
en las tecnologías de la información para el desarrollo de
los procesos de negocio, generando ventajas competitivas
para el crecimiento el institucional. El uso creativo de la
tecnología de la información puede proporcionar a las enti-
dades herramientas para diferenciar sus recursos humanos,
productos o servicios respecto de sus competidores.
El desarrollo de las tecnologías de información permite la
virtualización, la ruptura del monopolio del conocimiento y
la creación de nuevos medios para el acceso a la informa-
ción en pro de la investigación en la educación.
Las TIC en el proceso de enseñanza y aprendizaje se
integran de manera significativa para ser realmente
aprovechadas, logrando así que los esfuerzos del aprendi-
zaje se complementen con los medios audiovisuales y los
informáticos.
Cumplir en un 100% de las necesidades de Tecnologías de

la Información planteadas en el plan estratégico.
Metas
Implementar las Tics en por lo menos un 85 % en los pro-
cesos de enseñanza - aprendizaje de la Clínica.
Necesidades cumplidas de TIC sobre el total de las nece-

sidades de tecnologías de la información planteadas en el
Indicadores estratégicos plan estratégico.
Procesos de enseñanza-aprendizaje que utilizan las TIC
sobre el total de procesos de enseñanza-aprendizaje.
Evaluar y definir concertadamente

con las unidades las necesidades de
tics, orientado a mejorar y apoyar Dirección, unidades TIC
estratégicamente las condiciones
Mejoramos las con-
mínimos de hardware y software.
diciones técnicas de
hardware y software
Actualizar los sistemas de informa-
ción para obtener beneficios de la Dirección General
aplicación de las mejores prácticas TIC
del sector.
Ampliar la cobertura de equipos

de cómputo y funcionalidades de
Subdirección médica
los sistemas de información para el
TIC
apoyo de los procesos asistenciales
y administrativos.
Implementar la visualización auto-

mática de las guías médicas en Sof-
Subdirección Medica
tware de Historia Clínica Servinte
TIC
de acuerdo con el diagnóstico que
se esté consultado.
Extraer la información que requie-

ren las unidades para su gestión y Unidades / TIC
toma de decisiones.
Garantizar la disponibilidad de los

TIC
sistemas de información.

Impulso y fortalecimiento de los sistemas de información, comunicaciones,

infraestructura IT, garantizando la disponibilidad de los servicios, apoyando el
desarrollo de los pilares estratégicos
Extraer la información de los siste-

TIC
mas de información para apoyar la
Dirección Genera
entrega de información a los entes
Calidad
de control y vigilancia.
Calidad
Implementar espacios virtuales
Dirección General
que permitan apoyar los procesos
Talento Humano
de capacitación alineados al plan
TIC
estratégico.
Implementar el sistema de informa-

ción que permita medir la satisfac-
Talento humano Admisiones
ción de los usuarios en hospitaliza-
TIC
ción y consulta externa.
Extraer la información que permita

realizar el análisis y evaluación:
Dirección
financiera y clínica de las cinco
Experiencia del Subdirección Adminis-
principales patologías por egreso
usuario trativa
presentadas en la Clínica y las
TIC
más frecuentes de los principales
clientes.

Implementar la funcionalidad en el
sistema de información que permi-
tan medir los tiempos de estancia
de los pacientes en urgencias.
Implementar los espacios virtuales

Subdirección de
Excelencia opera- que permitan desarrollar nuevos
Educación
cional y gestión medios para el acceso a la infor-
Talento Humano
financiera mación en pro de la enseñanza y
Tics
aprendizaje.
Implementar la funcionalidad
Educación e investi- Subdirección Médica
de “Clínica del Dolor del sistema
gación TIC
SERVINTE”.
Evaluar y diseñar concertadamente

Subdirección de
las herramientas de tics necesa-
Educación
Humanización rias, para la creación de espacios
Talento Humano
virtuales que apoye los procesos de
TIC
enseñanza y aprendizaje.
Implementar los espacios virtuales

Soportamos los pro- que permitan desarrollar nuevos Subdirección Médica
cesos de enseñan- medios para el acceso a la infor- Talento Humano
za-aprendizaje mación en pro de la enseñanza y TIC
aprendizaje.
11.7 Humanización
Programa bandera: aliviamos el dolor
La presencia humana es insustituible en los procesos de enfermedad,
dolor y muerte. Es por esto que debemos seguir trabajando en procesos arti-
culados y centrados en los usuarios, en su trato digno y con la mayor calidez,
generosidad y humanización. Como eje transversal a todos los pilares está
la Humanización del Servicio, que se refleja en cada uno de los pilares a tra-
vés de algunos de sus proyectos. Sin embargo se considera como programa
bandera ALIVIAMOS EL DOLOR, el cual estará a cargo del equipo líder de
experiencia del usuario.
Justificación del programa: el dolor físico, que no distingue raza, credo
o condición social, tiene la capacidad de convertirse en un elemento devasta-
dor para personas de cualquier edad. No solo es una de las causas principales
de las consultas médicas, pues es un indicativo de que algo en el organis-
mo no funciona bien, sino que, en no pocos casos, acaba transformándose,
de manera autónoma, en una insufrible enfermedad. En los últimos treinta

años, la medicina del dolor ha logrado identificar las bases neurofuncionales
y químicas que permiten calmarlo por completo, atenuarlo para hacerlo más
llevadero o modularlo. Gracias a ello puede decirse que el 95% de los dolores
pueden intervenirse en distintos grados. Las herramientas terapéuticas que
se manifiestan en nuevas moléculas, sustancias coadyuvantes, dispositivos
médicos de alta tecnología o procedimientos quirúrgicos, de rehabilitación y
soporte psicológico, hoy están a la orden del día con tal fin.
Sin embargo, dichos avances ceden sus beneficios frente al descono-
cimiento que se tiene de ellos, las trabas administrativas o la negligencia y
el abandono de los sistemas sanitarios, que desembocan en el innecesario
sufrimiento de la gente por dolores que pueden tratarse. Las cifras son alar-
mantes. De acuerdo con el último estudio de la Asociación Colombiana para
el Estudio del Dolor (Aced), en Colombia el 53% de las personas sufre alguno,
que amerita tratamiento, pero solo el 7% lo recibe oportunamente. Estas
cifras empeoran cuando se trata de uno crónico o, incluso, cuando se requie-
ren, para su intervención, medicamentos derivados del opio, tipo morfina.
Dado que se trata de fármacos cubiertos por restricciones que lindan más con
el control policivo o judicial que con el sanitario, su producción, distribución y
disponibilidad son escasas, razón por la cual llegan poco a los pacientes que
requieren alivio. De manera injusta, también ha hecho carrera el concepto
errado de que el tratamiento de las enfermedades conlleva la mágica desapa-
rición del dolor. Si esto se suma al absurdo control de costos que se impone
en los sistemas de salud, el resultado es que, sin mediar análisis, simplemente
se niegan tratamientos para tal condición. El resultado no puede ser otro que
el crecimiento de una epidemia invisible de adoloridos, cuyo indicador es la
pérdida de años de vida saludable e incalculables perjuicios económicos.
No hace mucho, la Federación Latinoamericana para el Estudio del Do-
lor (Fedelat), a través de la Organización Panamericana de la Salud (OPS), elevó
ante las Naciones Unidas la solicitud de que el alivio de este mal fuera llevado a
la condición de un derecho humano. Si bien la iniciativa se avaló desde el plano
sanitario, fue bruscamente atajada por ciertos intereses económicos.
Ante estos antecedentes vemos como en Bogotá, la Secretaría Distrital
de Salud de Bogotá ha tomado —en armonía con preceptos académicos y

el apoyo de la Aced— la medida de convertir a todos los hospitales públicos

de la capital en “hospitales sin dolor”. La decisión, consignada en el Plan de
Desarrollo, conmina a dichas entidades a hacer los ajustes administrativos,
de infraestructura, de procedimientos y de recurso humano necesarios para
privilegiar la atención de tal problema en todas las personas.
Se busca que, progresivamente, desde el 2013, todos los hospitales
pongan en marcha la iniciativa, que ya recibió altas calificaciones internacio-
nales. Debido a ello, Bogotá es hoy referente mundial en este campo, algo
digno de destacarse y de apoyarse. Definir un Hospital Sin Dolor no es difícil
porque desde su nombre sugiere que no debe de existir dolor. Esto implica
contar con una estructura religiosa para el alivio del dolor, la implementación
de estrategias que optimicen los recursos analgésicos disponibles, organizan-
do medidas de capacitación en todos y cada uno de los servicios quirúrgicos,
de anestesiología, de enfermería.
El tratamiento del dolor a nivel hospitalario sigue constituyendo una
oportunidad de mejora. La existencia de un programa de Clínica sin dolor está
encaminada a la formación y concientización de todos los profesionales en la
importancia del dolor y su correcto tratamiento en todo tipo de pacientes. En-
tre las actividades a desarrollar esta la institucionalización del registro del do-
lor como quinto signo vital, el desarrollo de numerosas actividades formativas
y la elaboración y publicación de documentos informativos para los pacientes
y sus familias. Este programa buscara la concienciación y la colaboración de
todos los profesionales para reconocer el alivio del dolor como un objetivo de
humanización institucional.
Clínica sin dolor será un programa dirigido a los pacientes de la institu-
ción, fundamentado en tres puntos:
» El reconocimiento del dolor como principal causa del sufrimiento
del enfermo.
» La existencia de técnicas de vanguardia y medicamentos seguros
que permiten el control del dolor prácticamente en todos los casos.
» La participación de todos los funcionarios de la Clínica Universitaria
El Bosque en la búsqueda del alivio del dolor.
La mayoría de las cirugías, afectan la integridad de los tejidos del orga-
nismo, y por lo tanto causan dolor; es nuestra responsabilidad garantizar una
terapia analgésica eficaz, logrando así una recuperación más rápida y satis-
factoria permitiendo a nuestros pacientes regresar a su hogar lo más pronto
posible.
Todo paciente saldrá de recuperación con un manejo del dolor, en la
habitación, y simultáneamente con el registro rutinario de los signos vitales, se
calificará la magnitud del dolor por lo menos tres veces al día. Para las cirugías
ambulatorias se contara con manejos analgésicos adecuados cuya efectividad
será evaluada mediante una llamada telefónica que recibirá el paciente al día
siguiente de la cirugía.
Partiendo de nuestra política de humanización, es fundamental darles
una atención segura y tranquila a todas las maternas en el momento del par-
to, evitar o minimizar el dolor es el objetivo del programa.
Es evidente que el dolor sigue siendo uno de los elementos funda-
mentales en el manejo de los pacientes de cualquier institución de salud y la
Clínica Universitaria El Bosque no es ajena a esta situación. Brindar alivio, no
solamente del dolor, sino también de los síntomas que se asocian a éste o a
su terapéutica, basándose en una atención integral que mejore la calidad de
vida del paciente, cubriendo sus principales necesidades como un ser bio-psi-
co-social, es el enfoque integral al que se encamina nuestra institución. Como
herramientas fundamentales contamos con el personal de salud, su capaci-
tación, su sensibilización relacionada con el tema, además del armamentario
terapéutico y tecnológico que se ha desarrollado en los últimos años para el
manejo del dolor.
Las áreas más sensibles relacionadas con el tema del dolor y objeto de
nuestro enfoque inicial están asociadas a los pacientes UCI, pediátricos y de
atención del parto.
Humanización: trabajamos por un trato

Eje transversal digno para nuestros pacientes, su familia
y los trabajadores.
Director General y Subdirección de

Líder
Enfermería
Prestar servicios de salud enfocados en el

Objetivo general trato digno y humano para las personas
que acuden a nuestra Institución.

Programa bandera Proyectos aliviamos el dolor
• Proyecto Construcción del modelo de

atención de pacientes en la prevención
y atención del dolor.
Nuestra prioridad es aliviar el dolor
• Proyecto Sensibilización del personal de
salud en el manejo del dolor.
• Proyecto Aliviamos el dolor
Proyectos de apoyo a los pilares
• Comunicación e información al pacien-

Pilar de Calidad te y su familia para la prevención de
caídas.
• Reconocemos la importancia de nues-

tra labor
Pilar de Gestión de Talento Humano • Trabajamos por Humanización del
servicio
• Mejorar la satisfacción de nuestros

usuarios
• Manejo adecuado de la comunicación
Pilar de Experiencia del Usuario al paciente y la familia
• Saludo y presentación importante para
nuestros pacientes
Pilar de Excelencia Operacional y

• Mejorar la estancia de hospitalización
Financiera
• Fortalecer la actitud docente de las

Pilar de Educación e Investigación
personas vinculadas con la institución
• Mejorar las condiciones técnicas de la

Pilar de Tecnología Médica y de la Historia Clínica software y hardware
Información para facilitar el trabajo de todos y brin-
dar una atención más segura y amable
A continuación se detallan cada uno de los proyectos y sus acciones

del pilar de humanización:
Programa
Nuestra prioridad es aliviar el dolor
La concienciación y la colaboración de todos los profesio-

nales para reconocer el alivio del dolor como un objetivo
de humanización institucional.
Uno de los factores fundamentales en el éxito de la clínica
sin dolor está dado por la intervención adecuada, oportu-
na, considerada y suficiente del personal de salud.
De acuerdo con la experiencia en el manejo del dolor, en
años anteriores se conformó un grupo enfocado única-
Justificación mente en los pacientes post-quirúrgicos, quienes funciona-
ron en un tiempo corto sin evidencias documentadas que
permitieran evaluar los resultados.
El dolor puede estar presente en los diferentes procesos de
atención en la Clínica El Bosque y contando con los recur-
sos para su manejo, se hace necesario utilizarlos de manera
integral, oportuna y suficiente dirigidos inicialmente en los
procesos de unidad de cuidados intensivos adultos, hospi-
talización pediátrica, cirugía y sala de partos.
Elaboración del 100% las guías.

Sensibilización del 100% del personal de salud de la Clínica
Metas El Bosque.
Disminuir el dolor en los pacientes de UCIA, hospitalización
pediatría y partos.
Porcentaje de aplicación de las guías con manejo del dolor.

Porcentaje de personal de salud sensibilizado en relación al
Indicadores estratégicos manejo de su dolor.
Porcentaje de pacientes con adherencia a la guía de mane-
jo del dolor.
Subdirección médica y
Conformación del Grupo de dolor
Administrativa
Construcción del
modelo de atención Elaboración, implementación, so-
de pacientes en la cialización y evaluación de las Guías Líder del modelo
prevención y aten- de manejo de dolor
ción del dolor
Capacitación del grupo interdiscipli- Líder del modelo
nario para el manejo del dolor Talento Humano

Acompañamiento del grupo de

Psicología
Psicología en el manejo del dolor
Dotación de dispositivos, medica-

Subdirección adminis-
mentos y equipos necesarios para
trativa
el manejo del dolor
Proyecto Sensibiliza-
Capacitar al personal de salud
ción del personal de Unidad del dolor
(médico y de enfermería) en clínica
salud en el manejo Talento Humano
del dolor
del dolor
Valoración y seguimiento del pa- Líder de manejo del do-

ciente en UCI , maternas y pediatría lor, pediatras y médicos
por parte de los especialistas intensivistas
Formulación de la analgesia indica- Líder de manejo del do-

da de acuerdo a la intensidad del lor, pediatras y médicos
dolor. intensivistas
Proyecto Aliviamos Capacitar al personal de salud en

el Dolor factores que intervienen (respira-
ción, relajación ,posición etc.) en Unidad de dolor
la generación del dolor durante el
proceso del parto
Valoración de las maternas que

Unidad de dolor
ingresan al servicio.
Recomendaciones post-anestésicos Anestesia-enfermería
Listado de indicadores de éxito
Pilar No. Indicador
1 Porcentaje de caídas por egresos hospitalarios
Porcentaje de eventos adversos asociados a medica-

2
mentos por egresos hospitalarios
Calidad
3 Porcentaje de infecciones egresos hospitalarios
4 Porcentaje de accidentes biológicos en el periodo

Número de programas de sensibilización, vivencia y

5
reconocimiento de los valores institucionales
6 Porcentaje de satisfacción del usuario

Gestión de talento
humano No de indicadores estratégicos abordados desde el
7
trabajo en equipo
Porcentaje de cumplimiento de los programas de

8
capacitación
Porcentaje de satisfacción de usuarios en hospitaliza-

9
ción > al 90%
Experiencia del
usuario
Porcentaje de satisfacción de usuarios en consulta
10
externa > al 90%
11 Ingresos generados por nuevos servicios / Total ingresos
12 Promedio de estancia en hospitalización
Tiempo de permanencia total en urgencias (hora de

13 atención médica y hora de orden medica de salida)
sobre el total de atenciones en urgencias
14 Oportunidad de realización de cirugía programada

Excelencia
operacional y 15 Porcentaje de cumplimiento de Guías actualizadas
financiera
16 Porcentaje de glosa aceptada
Excedente Fundacional del periodo / Excedente Funda-

17
cional del periodo anterior
18 (Clientes * Días) / Ventas Acumuladas
Ingresos por Diagnósticos principales / Costos por

19
Diagnósticos principales
Porcentaje de programas académicos documentados

20
por especialidad en el periodo.
Porcentaje de docentes que tienen formación en docen-

25 21
cia (diplomado, especialización, maestría, doctorado)
Porcentaje de programas académicos documentados

22
por especialidad en el periodo.

No de actividades de Educación que apoyan el Plan

23
Estratégico
Número de actividades de investigaciones que mejoren

24
los procesos misionales
Porcentaje de elaboración, divulgación y aplicación de

25
las guías de manejo del dolor
Humanización:
Porcentaje de personal de salud sensibilizado en rela-
prevención y manejo 26
ción al manejo de su dolor
del dolor
Porcentaje de pacientes con adherencia a guía de
27
manejo de dolor
No obstante, para fines de seguimiento se agrupan los indicadores

por pilares, es clara la interrelación de los mismos y como solo con el trabajo
de todos los integrantes de la clínica lograremos avances significativos en los
indicadores propuestos
12. Estructura organizacional

De acuerdo a los principios generales de la planeación estratégica, una
vez se ha establecido la orientación o direccionamiento estratégico es conve-
niente revisar la estructura organizacional y ajustarla para que facilite el alcan-
zar la meta propuesta. Por esta razón a continuación, se presenta la estructura
definida para la Fundación salud Bosque y la Clínica El Bosque.
92 /
CONSEJO
DIRECTIVO
EXPERIENCIA DEL USUARIO
FUNDACIÓN SALUD
CONTROL INTERNO EL BOSQUE REVISORIA FISCAL
ÁREA DE TICS ASESORIAS JURÍDICAS

DIRECCIÓN GENERAL
CALIDAD Y SEGURIDAD DEL PACIENTE COMITÉS
SUBDIRECCIÓN
SUBDIRECCIÓN SUBDIRECCIÓN SUBDIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA
MÉDICA DE ENFERMERÍA DE EDUCACIÓN
Y FINANCIERA
GESTIÓN GESTIÓN DE
ESTADÍSTICA Y EPIDEMIOLOGÍA GESTIÓN GESTIÓN
FUNDACIÓN SALUD BOSQUE - CLÍNICA EL BOSQUE
DEL TALENTO INFRAESTRUCTURA

ARCHIVO E INFECCIONES COMERCIAL FINANCIERA
HUMANO Y LOGÍSTICA
Sv. MÉDICO Sv. CUIDADO Sv. DE Sv. APOYO DIAG. Área de Talento Área de Ingeniería Área de Mercadeo Área de Admisiones
QUIRÚRGICO CRÍTICO URGENCIAS Y TERAPÉUTICO Humano Médica Ref y Contraref.
Área de Almacén Área de Facturación
Ambulatorio UCI adultos URG. Adultos Lab. Clínico Área de Servicios Área de Auditoría
Hospitalización UCI neonatal URG. Pediatría Terapia respiratoria Generales y cuentas médicas
Quirúrgico Reabilitación Área de Alimentos Área de Contabilidad
Sala de cirugía Unidad Transfucsional Área de Cartera
Sala de partos Nutrición Área de Tesorería
Patología
Imágenes diagnósticas
Farmacia

PLAN ESTRATÉGICO
2013 - 2016
fue editado y publicado por la Editorial
Universidad El Bosque.
Septiembre de 2013
Bogotá D. C., Colombia
Av. Calle 134 n.° 7B - 41 • PBX: 649 9300
Bogotá D.C. - Colombia
www.clinicaelbosque.com.co

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CONSTRUIMOS SERVICIOS MÁS HUMANOS Y SEGUROS

Impreso en Colombia - Printed in Colombia

Rafael Sánchez París Carlos Felipe Escobar Roa

CONSEJO DIRECTIVO FUNDACIÓN SALUD BOSQUE 2012 – 2013

Rafael Sánchez París Carlos Felipe Escobar Roa

Construimos servicios más humanos y seguros

tudiantes de pregrado y postgrado de las facultades de Medicina, Enfermería

2. Características generales del proceso de planea-

2.3 Alineado con el futuro institucional

2.4 Generar alineación de los constituyentes de la Fun-

2.5 Asegurar cumplimiento de nuevas condiciones de

Construimos servicios más humanos y seguros

instrumentos y metodologías basadas en evidencias científicas, que propende

3. Etapas del proceso de planeación

3.1 Etapa 1: ejercicios participativos con los integrantes

analizaron las debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas institucionales

Construimos servicios más humanos y seguros

» Rotación alta del personal.

3.2 Etapa 2: capacitación de los líderes para el proceso

3.3 Etapa 3: constitución y puesta en marcha del Comi-

dente del Consejo Directivo, cuya función principal se centró en la planeación

Construimos servicios más humanos y seguros

mientos que le vayan a practicar y los riesgos que dicho tratamien-

» Tratar con dignidad al personal que lo atiende y respetar la intimi-

Construimos servicios más humanos y seguros

» Conservo y uso de manera racional y eficiente los recursos que me

» Escucho a las personas atentamente y sin distracciones.

Construimos servicios más humanos y seguros

» Soy comprensivo ante el dolor, el miedo y la angustia del usuario y

7. Política de seguridad el paciente

administración correcta de medicamentos y el correcto lavado de

8. Análisis del entorno

Construimos servicios más humanos y seguros

cursos y rurales. El sector público puede darse, según diferentes aspectos: la

entidades, en seis variables: seguridad y dignidad del paciente, capital huma-

8.2 Ámbito nacional: política nacional de prestación de

Construimos servicios más humanos y seguros

según lo observado en la ENDS (Encuesta Nacional de Salud, 2005). La misma

regulación y rectoría están a cargo de diferentes instituciones en un complejo

Construimos servicios más humanos y seguros

humano enferma, que requiere mayor atención, diálogo y comunicación. Por

Construimos servicios más humanos y seguros

el Instituto de Cardiología, extendiendo la atención cardiológica a pacientes

Construimos servicios más humanos y seguros

Código Servicio Modalidad Complejidad

211 Cirugía oral X X X

Construimos servicios más humanos y seguros

Apoyo diagnóstico y terapéutico

Código Servicio Modalidad Complejidad

La Clínica El Bosque atiende un promedio mensual de 5700 urgencias

Construimos servicios más humanos y seguros

se atienden 2080 consultas promedio mes, de las cuales el 65% corresponde

10. Orientación estratégica

11. Pilares estratégicos 2013 - 2016

TECNOLOGÍA MÉDICA Y DE LA INFORMACIÓN

Construimos servicios más humanos y seguros

11.1 Pilar de calidad

de las estadísticas de eventos adversos en nuestra institución el evento más

Gestión del riesgo

Construimos servicios más humanos y seguros

Como respuesta a la orientación estratégica, se hará énfasis en los si-

Pilar Calidad: todos somos calidad

Líder Jefe de Calidad y Seguridad del Paciente