Cambio Cultural BCP: Transformando los Planes de Cambio en Realidad Formatted: Space After: 0 pt

Grupo14.

El Banco de Crédito del Perú (BCP) es el banco más grande y líder de servicios

financieros en el Perú. Actualmente tiene más de 17 mil 000 colaboradores, 450 agencias, más de

2,400 Cajeros cajeros Automáticosautomáticos, más de 800 Plataformas plataformas digitales y

aproximadamente 6 mil 000 Agentes agentes BCP; esta red de puntos de contacto sirve a sus más

de 6 millones de clientes. Sus activos totales suman más de US$ 39 mil 000 millones y una

participación de mercado de 30,4% en créditos totales y 33,5% en depósitos totales, es el banco

líder del mercado con una participación de más del 40% en créditos corporativos. El BCP es la

principal subsidiaria de Credicorp, uno de los mayores holdings financieros de Latinoamérica. Su

Banca banca Mayorista mayorista compite con bancos locales y extranjeros;, y además ofrece a

sus clientes préstamos a corto y mediano plazo en moneda local y extranjera, financiamientos

para comercio exterior, seguros, leasing y asesoría financiera; del mismo modo, su Banca banca

Minorista minorista atiende a personas y empresas pequeñas con una amplia gama de productos,

alcanzando una participación de mercado superior al 20%. Además, BCP ofrece servicios de

gestión de activos, de tesorería, de custodia, transacciones de divisas, servicios de asesoramiento

de inversión y actividades de investigación financiera. El BCP es una institución sólida cuya

vocación y principios la han hecho líder indiscutible del mercado peruano por más de 127 años,

es la marca más valiosa del Perú, siendo su valor actual de US$ 1,025 millones.

Su historia inicia desde 1889 como Banco Italiano y a partir de 1942 como Banco de

Crédito del Perú. En 1988, con el objetivo de mejorar el servicio que brindaba a sus clientes,

instala una extensa red de Cajeros Automáticos en sus oficinas; y desde 1993 se expande a

Bolivia. La alta gerencia, con la finalidad de hacer frente a un entorno tan cambiante y a la vez
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para seguir liderando el mercado financiero peruano, en el 2015 emprende el proyecto SAMAY,

proyecto que busca transformar la cultura organizacional del banco. Para poder entender mejor la

razón del cambio, es importante mencionar el significado de esta palabara:, SAMAY (que en

quechua significa alma, espíritu y nuevos vientos, en quechua), se ha desarrollado a través de 10

equipos (cada uno conformado por 25 personas de distintas jerarquías dentro del banco), quienes

han dialogado con cada ‘stakeholder’ vinculado al BCP: desde proveedores, pasando por

clientes, hasta socios; consultándoles por ¿cómo pretenden esperan que sea el banco de aquí a 15

años? El proceso de cambio cultural del BCP inició el 21 de Agosto agosto de este año.

Diagnóstico de la Empresa

Para poder iniciar con la etapa de diagnóstico, en primer lugar es importante mencionar

que el cambio de cultura del BCP se presenta bajo un entorno de negocios en constante cambio,

volátil, dinámico e incierto. Las características de este entorno se pueden resumir en 4 cuatro

grandes perspectivas:

 Competencia feroz, veloz y sorpresiva

o Se borran las fronteras actuales, la competencia ya no sólo está asociado asociada a

los bancos y financieras tradicionales, sino ahora están ingresando las Fintech o

empresas que quieren cambiar los servicios financieros con tecnología, y los GAFA

(Google, Amazon, Facebook y Apple).

o Veloz commoditización, lo que conlleva a buscar una permanente diferenciación.

o Riesgo constante de des-intermediación

 Clientes con el poder en la mano

o Los clientes ahora están empoderados con un click.

o Ahora son más sofisticados, más informados y más interconectados.

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 Evolución tecnológica exponencial

o La tecnología se está pasando de ser una barrera, a ser una habilitadora de

posibilidades impensadasinimaginables.

o Pasar a ser Ddigitalizadora de industrias y creadora de eficiencias.

o Pasar Dde ser procesadora de datos, a ser un motor de inteligencia.

 Nuevos hábitos muy demandantes

o Valor del tiempo y la inmediatez.

o Búsqueda de sentido integral y trascendente.

El resultado de este análisis sirvió como base para cambiar la cultura organizacional del

banco, redefiniendo su propósito, aspiración y principios. Estos últimos se, estos se detallan a

continuación:

 Propósito:

o Estar siempre contigocon el cliente, alentando y transformando tus sus sueños y

planes en realidad y con el Perú, construyendo su historia de desarrollo y superación.

 Aspiración:

o Ser la empresa peruana que brinda la mejor experiencia a los clientes. Simple, cercana

y oportuna.

o Ser la comunidad laboral de preferencia en el Perú, que inspira, potencia y dinamiza a

los mejores profesionales.

o Ser referentes regionales en gestión empresarial, potenciando nuestro liderazgo

histórico y ser transformador de la industria financiera en el Perú.

 Principios:
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o Clientecéntricos: Nuestros Sus clientes están en el centro de todas nuestras sus decisiones.

Por eso cada producto, cada servicio, cada solución y cada decisión es para los clientes,

por los clientes y con los clientes. Buscamos Se busca entregarles siempre una

experiencia única basada en un servicio más simple, ágil y cercano.

o Potenciamos tu mejor túlo mejor de cada cliente: Nuestros Su crecimiento personal y

profesionales no tienen límites. El límite lo pones cada uno tú. Mientras más grandes

seamos sean como personas, más grande será el BCP. Sacamos Se saca lo mejor de cada

uno cuando nos se retanamos, reconocenemos, aprendenmos y compartenimos entre

todos, sin importar el puesto que tenganmos.

o Sumamos Se suma para multiplicar: Nuestras Las metas y desafíos están conectados.

Ganamos Ganan todos o perdemos pierden todos. Somos Son un único equipo. Nos Se

organizanmos para agilizar nuestro su trabajo. Colaborando con generosidad y sumando

nuestros sus talentos, multiplicamos multiplicando nuestro su valor.

o Mínimo, damos dan lo máximo: El compromiso con la excelencia es parte de nuestro su

día a día. Dejamos Dejan todo en la cancha, en cada cosa que hacemos hacen y no

estamos están dispuestos a ceder ni un centímetro. Nos Les apasionan los desafíos y

enfrentamos enfrentan cada reto con actitud y disposición para llegar al mejor resultado.

o Emprendenmos y aprendenmos: Somos Son un banco innovador y no le tenemos tienen

miedo al cambio. Damos Dan la bienvenida a las ideas, vengan de quien vengan.

Entendemos Entienden que las innovaciones no nacen perfectas: necesitan probarse,

observarse y mejorarse continuamente. Convertimos Convierten cualquier resultado en

valioso al transformarlo en un aprendizaje para todos.

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o Seguros y derechos: Las oportunidades pueden traer riesgos. Por eso todos somos son

responsables de conocerlos, evaluarlos y administrarlos. Es lo que nos los hace dignos de

confianza. Esa confianza es algo que jamás arriesgaremosarriesgaran. Nuestro Su

comportamiento ético y siempre positivo para la sociedad es no negociable. Nunca

hacemos hacen algo que no podamos puedan contarle a nuestros sus hijos.

El proceso de cambio cultural del banco ya inició, pero ¿cCuál es la situación actual del

BCP y queé estrategias debe seguir para poder implementar el cambio culturallo de forma

exitosa? Durante esta etapa de diagnóstico hemos se ha podido identificar que el banco enfrenta

cinco grandes retos, y a medida que logre superarlos, podrá enfrentar este proceso de cambio

cultural con mayores probabilidades de éxito:

o El 75% de su población laboral son millennials, lo que debe llevar a reevaluar y replantear el

proceso de gestión de personas del banco. Esta generación busca tener un propósito dentro de

las organizaciones, más que solo ganar un sueldo, quieren ser protagonistas en su día a día.

o La existencia de una estructura organizacional jerarquizada. Esta situación no permitirá

tomar decisiones de manera inmediata, tal como se requiere en un entorno tan cambiante y

dinámico.

o La gestión de desempeño no está alineada con el nuevo propósito y principios definidos, por

lo que debe ser modificada.

o El estilo de liderazgo que prevalece en el banco es el transaccional, siendo necesario que

prevalezca el estilo transformacional.

o Las áreas internas aún están en proceso de generar sinergias, lo que conlleva a tener demoras

en la solución o entregas de productos necesarios para los clientes.

Proceso de Cambio de Cultura

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Ahora bien, cambiar la cultura de una organización es un proceso sumamente arduo y

complejo que requiere la concentración y el involucramiento de todos los instrumentos y

recursos disponibles y posibles del BCP, de tal forma que permitan alcanzar resultados acorde a

las aspiraciones establecidas por la organización. De acuerdo a Goffe y Jones (Como se cita en

Jacobo, 2014), la cultura es una forma común de pensar y accionar en el trabajo, lo que implica

la existencia de creencias y valores compartidos de forma implícita por todos los colaboradores,

esto puede marcar por un lado la diferencia entre el éxito o el fracaso de la organización, y por

otro el trabajo bajo un clima laboral óptimo o desagradable. Del mismo modo, los autores

definen cuatro tipos de culturas que pueden alcanzar las organizaciones y que la posición donde

se encuentren depende de su nivel de sociabilidad (comportamiento) y solidaridad (desempeño).,

Segúnde acuerdo a esta clasificación, las organizaciones pueden alcanzar una cultura

fragmentada, en red, mercenaria o comunal.

De acuerdo al propósito y principios del cambio cultural que trae consigo SAMAY, el

objetivo del banco es alcanzar una cultura comunal, donde prevalezca una alta sociabilidad y una

alta solidaridad. Para poder alcanzar esta cultura, es muy importante que primero se considere

pasar de una cultura mercenaria, que es la que actualmente alcanza el banco, a una cultura en red,

luego de ello recién se podrá pasar a la cultura comunal. Muchos errores cometidos en los planes

de implementación de nuevas culturas, no consideran realizar estos pasos necesarios, que a

nuestro entender, son obligatorios para poder alcanzar el éxito, pues una organización no puede

pretender cambiar de la noche a la mañana. La gerencia del BCP debe estar concientizado

concientizada que necesariamente durante este proceso de cambio, hasta que se alcance la cultura

comunal, tiene que relegar ciertos beneficios económicos.

Elementos Claves para el Cambio

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Como se mencionóa en el párrafo anterior, la transformación cultural que trae consigo

SAMAY involucra a todos los colaboradores, áreas y procesos del banco, por lo que es

fundamental usar una herramienta que nos brinde mayores posibilidades para de que el proceso

de cambio se implemente de forma exitosa. De acuerdo a los modelos de cambios existentes y

usados por las organizaciones, creemos que el BCP debe seguir el modelo propuesto por Kanter

(2011) en su artículo The Change Wheel: Elements of Systemic Change and How to Get Change

Rolling, publicado por Harvard Business School. Este modelo es una rueda de cambio que

identifica 10 elementos clave del cambio sistémico y los organiza a lo largo del radio de una

rueda, lo que sugiere un impulso y un proceso interconectado para cambiar los sistemas. Todos

los radios deben estar engranados y luego volver a conectarse para mantener el cambio en

movimiento. El modelo práctico muestra cómo se relacionan y refuerzan entre sí y también

presenta un orden lógico para conectarlos, cualquier modificación o acción sobre algún elemento

de la rueda, implica también ejecutar acciones en los otros elementos, el proceso es constante.

Para el BCP hemos se han definido los siguientes 10 elementos claves:

1. Lograr que la visión sea compartida y tema común para todos los colaboradores.

2. Determinar símbolos y señales que permitan identificar con facilidad la nueva cultura del

banco.

3. Modificar su estructura organizacional, orientándola más a una de estilo horizontal.

4. Implementar herramientas y proceso de capacitación que nueva muevan a la acción.

5. Definir patrocinadores -(gerentes-) que lideren el proceso de cambio por grupos de áreas.

6. Incentivar la creatividad e innovación.

7. Implementar canales adecuados de comunicación, así como incentivar y permitir el

constante intercambio de buenas prácticas.

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8. Redefinir las políticas, procedimientos y/o normas, alineándolas al nuevo propósito y

principios.

9. Definir indicadores claves de éxito y redefinir la evaluación de desempeño de los

colaboradores.

10. Establecer una política de recompensas y reconocimientos, donde se premie la creatividad,

buenos valores y resultados individuales y colectivos.

Estructura Horizontal antes de Jerarquizada

La estructura de una organización se relaciona con la naturaleza de la distribución de las

unidades y posiciones dentro de ella, y a su vez a las relaciones entre esas unidades y posiciones.

Pero, ¿por qué el BCP debe cambiar su estructura actual? Las estructuras horizontales, a

diferencia de las jerarquizadas, están constituidas para brindar un enfoque organizativo

integrado, capacitan a los colaboradores para tomar las decisiones operativas diarias e incentivan

a consultar sólo cambios mayores.; Aasí imismo, existe un mayor nivel de colaboración debido a

que se tiene el poder de tomar decisiones propias,. eEsta colaboración suele ocurrir de manera

más orgánica; en relación a la comunicación, esta fluye fácilmente entre grupos de trabajos y

unidades. De acuerdo a Ghiselli y Siegel (Como se cita en Farajollah & Azadeh, 2014), el

objetivo de contar con estructuras horizontales es que los colaboradores participan participen

más directamente en el proceso de toma de decisiones, en lugar de estar siempre supervisados

por varias capas de jefaturas. Al evaluar el nivel de responsabilidad de todos los colaboradores y

eliminando capas de la gerencia intermedia, la comunicación llega a todo el personal involucrado

de manera muy rápida., eEsto es lo que necesita el BCP para hacer frente a un entorno tan

cambiante y dinámico.

Liderazgo Transformación antes de Transaccional

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El BCP debe cambiar el estilo de liderazgo de sus líderes, pues lo que se necesita en este

proceso de cambio cultural es el liderazgo transformacional. En este estilo de liderazgo, el líder

impulsa a sus seguidores a hacer frente, con nuevas formas e ideas creativas, a los problemas que

se puedan presentar, estimulando a cuestionarse tanto sobre sus creencias y valores individuales,

así como sobre las creencias y valores del líder, más aún cuando las soluciones planteadas son

inapropiadaos para resolver los problemas presentes, siendo opuestas a los principios y valores

que se han definido a través del proyecto SAMAY. Adicionalmente, este tipo de líder no

solamente reconoce y cubre las necesidades actuales de sus seguidores, sino que facilita, explota

y eleva sus abanicos de necesidades para que puedan desarrollar todo su potencial. Al respecto,

Mendoza y Ortiz (2006) mencionaron que “los líderes transformacionales proveen oportunidades

para el desarrollo de culturas organizacionales que sean soporte del crecimiento individual y

colectivo” (p. 124). Este argumento consolida la necesidad de implementar este tipo de

liderazgo, pues como se mencionó en los párrafos anteriores, el 75% de los colaboradores del

banco son millennials, y estos no solo buscan tener un sueldo, sino tener un propósito en la

organización.

Conclusiones

Debido a que el BCP se encuentra en un entorno tan cambiante, dinámico y volátil, es

fundamental reinventarsesu reinvención, cambiando su cultura a través del proyecto SAMAY;

sin embargo, este proceso de cambio debe realizarse considerando el diagnóstico actual de la

organización, en función a ello se deben definir planes concretos que permitan que este proceso

de cambio se implemente de forma exitosa. La tomas de decisiones se deben realizar de forma

más rápida y oportuna, por lo que es muy necesario que la estructura actual del banco cambie,

pasando de una estructura jerarquizada a una horizontal, tal como se detalla en los párrafos
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anteriores. Asimismo, dado que el 75% de su población laboral son millennials, los líderes

deben de establecer un estilo de liderazgo transformacional, que les motiveo y llame a la acción

sobre todo el proceso de cambio que involucra esta nueva cultura.

Recomendaciones

o El BCP debe seguir este proceso de cambio de acuerdo a los 10 elementos claves

detallados en los párrafos anteriores, aplicando el modelo de cambio propuesto por

Kanter (la rueda del cambio).

o El estilo de liderazgo que se adapta mejor a estos procesos de cambios de culturas es el

transformacional, por lo que el BCP debe definir una estrategia agresiva para capacitar a

sus líderes.

o Se recomienda implementar una estructura horizontal, esto permitirá que las decisiones se

tomen con mayor rapidez, abra genere mayor sinergia entre áreas y permitairá que los

colaboradores sean más protagonistas durante todo este proceso.

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Referencias
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Farajollah, R., & Azadeh, A. (2014). A study on critical success factors on building IT based flat

organization: A case study of Mellat Bank. Management Science Letters, Vol 4(, Iss 7),

Pp 1441-1444. (2014), (7), 1441. doi:10.5267/j.msl.2014.6.023

Jacobo, M. Á. D. (2014). Análisis de la cultura organizacional y su relación con la adopción de

innovaciones en la agroindustria (resultados preliminares). Trabajo presentado Een el

XII Congreso Internacional de Análisis Organizacional, México..

Kanter, R. M. (2011). The Change change Wheelwheel: Elements of Systemic systemic Change

change and How how to Get get Change change Rollingrolling. Harvard Business School

Cases, 1.

Mendoza Torres, M., & Ortiz Riaga, C. (2006). El Liderazgo liderazgo

Transformacionaltransformacional, Dimensiones dimensiones e Impacto impacto en la

Cultura cultura Organizacional organizacional y Eficacia eficacia de las

Empresasempresas. En Revista Facultad de Ciencias Económicas: Investigación y

Reflexión, XIV (1), 118-134.