Sostenibilidad

enColombia
casos empresariales 2011
Sostenibilidad
enColombia
casos empresariales 2011
 DERECHOS
Todos los derechos de esta publicación
pertenecen al Consejo Empresarial
Colombiano para el Desarrollo Sostenible
– CECODES.

DIRECTOR DE LA PUBLICACIÓN
JAIME MONCADA
Director de Programas
Consejo Empresarial Colombiano para
el Desarrollo Sostenible – CECODES

INVESTIGACIÓN Y EDICIÓN
IRENE BELLO GONZÁLEZ

CORRECCIÓN DE ESTILO
GUILLERMO CAMACHO CABRERA

ISBN
978-958-99020-4-2

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN
GABRIEL MAYUZA

PRIMERA EDICIÓN
MAYO DE 2012
IMPRESO EN COLOMBIA
AGRADECIMIENTOS
En nombre del Consejo Empresarial Colombiano para el
Desarrollo Sostenible CECODES, nuestro agradecimiento por
el apoyo brindado durante la edición del libro “Sostenibilidad
en Colombia: casos empresariales 2011”, a las siguientes
empresas:

> Alpina Productos Alimenticios

> Argos
> Bancolombia
> Cerromatoso
> Corona
> Ecopetrol
> Empresas Públicas de Medellín - EPM
> Federación Nacional de Cafeteros
> Grupo Nutresa
> Holcim
> Isagen
> Pavco
> Sociedades Bolívar
> Syngenta
> Telefónica
 » CONTENIDO
9 Introducción
Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo
Sostenible – CECODES

11 Palabras Director Ejecutivo

12 Alpina Productos Alimenticios

Caso 1: “El caso con Carvajal Empaques”
Caso 2: “Sopó: Zona Libre de Pobreza Extrema (Zolip)”

26 Argos
Caso 1: “Programa Social:
Infraestructura Educativa para la Calidad”
Caso 2: “Argos & Ceratech: Cementos Verdes”

36 Grupo Bancolombia
Caso: “Gestión de Residuos Sólidos”

42 Cerromatoso
Caso 1: “Plan de Apoyo Educativo, PAE, 10 años forjando futuro
para los niños, niñas y jóvenes del Alto San Jorge”
Caso 2: “Gestión del Agua”

54 Corona
Caso 1: “Uso sostenible de recursos naturales en el proceso de
producción de revestimientos cerámicos en Corona”
Caso 2: “Uso racional y eficiente de la energía”

62 Ecopetrol
Caso: “Estrategia de Contratación Verde”

I7I
 SostenibilidadenColombia I casos empresariales 2011 I

70 Empresas Públicas de Medellín - EPM

Caso: “Programa Energía para el Retorno”

80 Federación Nacional de Cafeteros

Caso: “Tiendas Juan Valdéz Café: la inclusión en el
mercado global es una realidad”

90 Holcim
Caso: “Huella hídrica, un reto presente con visión de
futuro”

96 Isagen
Caso: “Una filosofía que impulsa buenas prácticas y crea
relaciones de confianza”

102 Grupo Nutresa

Caso: “Grupo Nutresa: Reconocimiento en el Índice
Mundial de Sostenibilidad DJSI Sector de Alimentos
Procesados”

106 Pavco
Caso: “Norte del Cauca: Región Socialmente
Responsable-Alianza Público/Privada”

112 Sociedades Bolívar

Caso: “Daviplata”

120 Syngenta
Caso 1: “Conservando la tierrita”
Caso 2: “Ecoaguas”

132 Telefónica
Caso: “Gestión de la Ética”

I8I
» Introducción

El ideal de las empresas en Colombia y en el mundo siempre ha

sido la generación de valor, originalmente representada en térmi-
nos económicos y de productividad que hacían prósperas a las
empresas y a los empresarios. En los tiempos actuales, el valor eco-
nómico, aunque relevante, reparte su primacía con otros valores
basados en el “nuevo” paradigma de los negocios: la sostenibilidad,
donde el imperativo es generar valor en la triple cuenta, es decir,
crear rentabilidad económica, progreso social y conservación del
medio ambiente y de sus recursos.

La sostenibilidad se ha tornado en un verdadero desafío para las

empresas en el siglo XXI, la generación de valor en la triple cuenta y
la mirada que los empresarios y las empresas deben volcar sobre las
comunidades a su alrededor en un mundo global, y sobre el medio
ambiente que también se vuelve planetario, trasciende y comple-
menta la generación de valor económico e invita a las empresas
a construir caminos de acuerdo con su propio carisma, identidad
corporativa y visión de su estar en el mundo.

El menú es diverso y depende de los recursos, la voluntad, la incor-

poración del concepto de sostenibilidad y las prácticas sostenibles
en la empresa y sus trabajadores, de la responsabilidad social que
cada empresario y empresa practiquen y de cómo lo hagan. Aun-
que los caminos construidos son diversos, todos conducen a un
mismo resultado: sostenibilidad.

En esta edición de Sostenibilidad en Colombia, Casos Empresariales

2011, CECODES explora de la mano de empresas como Alpina,
Argos, Bancolombia, Cerromatoso, Corona, Ecopetrol, EPM, Holcim,
Isagen, Nutresa, Pavco, Seguros Bolívar, Syngenta y Telefónica, esos
caminos que componen el menú de la creatividad empresarial para
la generación de valor económico, social y ambiental.

Creatividad que va desde estrategias para la superación de la

pobreza por medio de alianzas público-privadas, pasando por el
apoyo al mejoramiento de la educación, la creación de productos
amigables con el medio ambiente como los cementos verdes, el
reciclaje de residuos en edificios y dependencias que mejoran el
desempeño general, la visión de la educación como potencial para

I9I
 SostenibilidadenColombia I casos empresariales 2011 I

transformar vidas, la gestión del agua en procesos industriales,

el uso racional y eficiente de la energía y el de recursos naturales
como materias primas de productos industriales, hasta estrategias
de contratación verde y el apuntalamiento de la operación de
empresas de servicios públicos teniendo en cuenta los contextos
sociales de comunidades asentadas en sus áreas de influencia.

El menú continúa con la medición de la huella hídrica en sitios de

operación industrial, la implementación de programas de ética
empresarial de cara a los grupos de interés, la inclusión de em-
presas en el ranking mundial de los índices de sostenibilidad. Con
propuestas de desarrollo colectivo alrededor de regiones social-
mente responsables, con la inclusión financiera de población no
bancarizada, con programas de conservación de la tierra a través
de buenas prácticas agrícolas y protección de los cultivos y con
programas de gestión de la ética.

Cada acción, cada estrategia, cada programa cambia el rumbo

de una o de varias comunidades en un mundo que con el paso
del tiempo es más global, cambia el rumbo del medio ambiente
planetario y también de las empresas mismas que actúan de forma
sostenible.

El Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible

CECODES también quiere ayudar a cambiar el rumbo divulgando y
presentando a la sociedad estas experiencias exitosas que hacen de
Colombia un entorno rico en iniciativas que conducen a las empre-
sas, paso a paso, por la senda de la sostenibilidad.

I10I
 » Palabras Director Ejecutivo

Estamos en la época de la “economía del conocimiento”, donde la

creación de valor se da no solo en la acumulación de experiencias
y de aprendizajes sino también en su sistematización y movilización
a través de mecanismos que permitan su expansión y promoción.
La ruta que nos conducirá hacia un mundo sostenible es, sin duda,
cambiante, y se crea y se construye en el día a día. Para las empresas
en especial, los desafíos son múltiples pues hay que activar mecanis-
mos de diálogo con los grupos de interés que favorezcan el análisis y
cambio de paradigmas, involucrando tanto a la sociedad civil como
a los Estados.
SANTIAGO En este orden de ideas, el WBCSD (World Business Council for Sus-
MADRIÑÁN
DE LA TORRE tainable Development) viene promoviendo entre sus afiliados la
lectura y el análisis de un documento retador llamado “Visión 2050”,
producto de un ejercicio colaborativo que co-presidieron cuatro
empresas y acompañaron en su desarrollo otras 29; este documento
no contiene un programa o directrices específicas, ni un “deber ser”
para las empresas sostenibles; se trata allí de hacer un análisis pro-
fundo sobre las diferencias entre la apuesta por la sostenibilidad y el
planteamiento-base denominado “business as usual”, es decir hacer
negocios de la manera en que tradicionalmente se han realizado,
con un foco exclusivo en la generación de valor económico. De este
ejercicio surgen gran cantidad de interrogantes retadores, que se re-
sumen en los siguientes: ¿cómo será un mundo sostenible? ¿Cómo
podríamos alcanzarlo? Y ¿qué papel pueden desempeñar las empre-
sas para avanzar rápidamente hacia ese objetivo?
La “Visión 2050” plantea en realidad un punto de partida, una invi-
tación a la reflexión entre empresas, sociedad civil y Estado, como
vía para un futuro sostenible del planeta. El resultado esperado es
suscitar liderazgo y estrategias empresariales alineadas con los prin-
cipios de la sostenibilidad, que sean fruto de un ejercicio consciente
de diálogo. Para CECODES este ejercicio enriquece su quehacer dia-
rio ya que estimula a sus afiliados a compartir experiencias, es este
el caso de la publicación de este libro “Sostenibilidad en Colombia:
casos empresariales”. Es muy satisfactorio y enriquecedor presentar
20 casos de quince grandes empresas colombianas que de manera
visionaria y ágil han pasado de la teoría a la práctica en lo que a
sostenibilidad se refiere. Esperamos que este sea un paso más en la
consolidación de la ruta hacia un país sostenible.

Santiago Madriñán de la Torre

I11I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

» PERFIL DE LA COMPAÑÍA
SOSTENIBILIDAD EN ALPINA Y SUS PROVEEDORES:
TRABAJO CONJUNTO PARA GENERAR
PROSPERIDAD COLECTIVA

Los esfuerzos en la cadena logística promovidos por Alpina

y adelantados por socios estratégicos como Carvajal Empa-
ques se reflejan en beneficios en la triple cuenta de resulta-
dos del enfoque de Desarrollo Sostenible.

El proyecto de ubicar la planta de empaques plásticos de

Carvajal Empaques en Tocancipá (Cundinamarca) cerca de
la planta de Alpina en Sopó (Cundinamarca) trajo beneficios
económicos para las dos empresas, permitió la creación de
cerca de 200 nuevos puestos de trabajo permanentes en la
región y aseguró una reducción de la huella de carbono de
aproximadamente 1.000 ton de CO2eq/año.

Estos esfuerzos conjuntos de Alpina con sus proveedores

industriales clave, reconocen que la sostenibilidad es un reto
compartido y que el trabajo articulado entre varios actores
genera un mayor impacto en el entorno.

I12I
 I Alpina I

La gestión estratégica ambiental de Alpina, hasta el año

2010, se centró principalmente en sus operaciones propias
como plantas industriales y centros de acopio de leche,
mediante un trabajo enfocado en la reducción del consumo
de agua y energía, la reducción en la generación de aguas
residuales y su adecuado tratamiento, y la reducción en
los residuos sólidos, el fomento del reciclaje y la adecuada
disposición de los residuos no aprovechables, en pocas pala-
bras, un foco de Ecoeficiencia en las operaciones propias.

A partir del año 2011, esta gestión ambiental evolucionó,

con una visión estratégica hacia el año 2016. Esta visión se
basa en las herramientas que brinda el análisis de ciclo de
vida y tiene su alcance en toda la cadena de valor de Alpina.
De esta forma, la Organización se impone nuevos retos para
lograr la sostenibilidad ambiental, no solamente en su opera-
ción, sino en un trabajo conjunto con su entorno.

Como resultado del nuevo enfoque, en el año 2011 realiza-

mos con el apoyo del CECODES y la Escuela Colombiana de
Ingeniería, la medición de la línea base de nuestra huella de
carbono, siguiendo el Protocolo de Gases Efecto Invernadero
del WBCSD y el WRI, y la norma ISO14.064-1, para el alcance
1 y 2. En efecto, la huella de carbono de Alpina en Colombia
para el año 2010 arrojó un valor de 77.486 Ton CO2eq/año.
Con esta línea base, podremos priorizar los planes de acción
más efectivos para mitigar el impacto ambiental de Alpina
frente al cambio climático.

En este mismo marco, Alpina ha venido trabajando en

proyectos de sostenibilidad con sus proveedores. Lo anterior,
además de generar impactos positivos sobre el negocio, ase-
gura vínculos de largo plazo con los proveedores y permite
un mayor impacto de todas las iniciativas que se emprenden.

I13I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Caso 1: El Caso con

Carvajal Empaques

» Contexto del caso

Un caso que vale la pena destacar durante 2011 es produc-
to del trabajo conjunto con Carvajal Empaques del Grupo
Carvajal, empresa que fabrica los envases rígidos individuales
(vasos) de yogurt, kumis, refrescos de fruta, gelatina y otras
bebidas lácteas.

Originalmente, Carvajal Empaques producía los vasos en su

planta en Ginebra (Valle del Cauca), y desde ahí los distribuía
hacia las plantas de producción de Alpina en Sopó (Cundi-
namarca), Facatativá (Cundinamarca), Chinchiná (Caldas) y
Entrerríos (Antioquia). Esto implicaba miles de kilómetros
recorridos mensualmente, para la distribución de más de 25
millones de vasos.

Como resultado del trabajo conjunto de las dos empresas,

buscando una reducción en costos y un menor impacto am-
biental, surgió el proyecto de Carvajal Empaques de construir
una nueva planta en Tocancipá (Cundinamarca), a tan sólo 8
kilómetros planos de la planta de Alpina con mayor consu-
mo de vasos, ubicada en Sopó (Cundinamarca).

Este proyecto, que inició operaciones en junio de 2011,

contempla una inversión inicial de US$20 millones y un
área construida de 6.800 m2. A la fecha, la planta de Carvajal
Empaques en Tocancipá genera 206 puestos de trabajo para
la región, de los cuales 170 son nuevos puestos de trabajo,
ratificando el impacto social de esta iniciativa.

De igual forma, este cambio en la producción de materiales

de empaque generó importantes reducciones de la huella
de carbono del proceso de abastecimiento de vasos rígidos
para Alpina. A continuación se presentan de forma gráfica los
beneficios ambientales de la iniciativa:
Ejemplos de envases
producidos por Carvajal
Empaques para Alpina S.A.

I14I
 I Alpina I

Maicao
San
nta Martaa
n
Santa
Soledad

par
Valledupar Transporte de materia prima para fabricar
nuestros envases
Panamá Sincelejo
Monteria
Apartado Cucuta
Venezuela
Barrancabermejaa Bucaramanga
Bucara
Bucaram
Bu caram
aamanga
manga
El panel A de la gráfica 1
Medellín
Transporte de envases (vasos) para empacar
nuestros productos
muestra la situación antes
Pereira Bogotá
Tunja
Tunj
nja del proyecto, con una pri-
Buenaventura
Tulua Ibagué Villavicencio
mera etapa en el transporte
de materias primas para los
Neiva
Cali
Colombia
Popayán
Tumaco
Pasto
Florencia
ANTES
vasos rígidos desde Cartage-
Mocoa
Con la planta de fabricación en Ginebra,
Valle se emitian 1.927 Ton CO2eq/año
na hasta Ginebra, y poste-
Ecuador riormente el transporte de
vasos terminados desde
Leticia Ginebra hasta las plantas de
producción de Alpina en
Sopó, Facatativá, Entrerríos y
Chinchiná.

El panel B de la gráfica 1
Maicao
muestra la situación des-
Soledad
San
nta Martaa
n
Santa
pués del proyecto, con una
primera etapa en el trans-
par
Valledupar

Panamá Sincelejo
Monteria
Apartado Cucuta porte de materias primas
Venezuela
Barrancabermeja
Bucaramanga
desde Cartagena hasta To-
Medellín
cancipá, un recorrido similar
Pereira
Tunja
Bogotá
al inicial, y posteriormente el
Buenaventura
Tulua Ibagué Villavicencio
transporte de vasos termina-
Popayán
Cali
Neiva
Colombia dos desde Tocancipá hacia
Tumaco
Pasto
Florencia las plantas de producción de
Mocoa
Alpina en Sopó, Facatativá,
Ecuador Entrerríos y Chinchiná, con
unos recorridos significa-
Leticia
tivamente menores a los
iniciales.

I15I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
» Objetivos y metas
El objetivo de esta iniciativa
es mejorar la calidad de vida
de los niños, niñas y jóvenes
de escasos recursos eco-
nómicos que viven en los
municipios de Montelíbano,
Puerto Libertador, La Apar-
tada y San José de Uré, y de
esta manera contribuir a su
permanencia en el sistema
educativo.
El programa desarrolla su
acción a través de aportes
representados en auxilios
para matrícula, uniformes,
útiles escolares, textos y sos-
tenimiento, que facilitan el
acceso de esta población a
los ciclos de básica primaria,
secundaria, media técnica y
educación superior.
I44I
ha propuesto la meta al año 2015 de lograr cobertura univer-
sal en educación básica y 93% en educación media.
Por los altos índices de desempleo, violencia y desplazamien-
to de familias por causa de éstos, el acceso a la educación en
el país representa un problema para miles de niños, niñas y
jóvenes. Tal situación ha sido una de las principales barreras
para el desarrollo del departamento de Córdoba.
A partir de esta situación, en el año 2000 nace el Plan de
Apoyo Educativo PAE, como una iniciativa ciudadana de
un grupo de funcionarios de Cerro Matoso y sus fundacio-
nes, quienes quisieron contribuir a mejorar las condiciones
educativas de niños y jóvenes, así como la calidad de la
educación.
La iniciativa recibió el apoyo de muchos trabajadores de
Cerro Matoso y sus fundaciones. Con los aportes recibidos
se cubría el pago de matrículas y pensiones, la compra de
útiles escolares, libros y uniformes; la ayuda alimenticia y en
algunos casos la atención médica a los niños, niñas y jóvenes
de estratos uno y dos que tuvieran un buen rendimiento
académico.
En un comienzo el PAE apoyaba sólo los niveles de primaria
y secundaria. Dados los resultados de los estudiantes, CMSA
se vinculó al proyecto haciendo aportes económicos iguales
a los que hacían sus empleados y los de las fundaciones. Esto
permitió ampliar la cobertura a jóvenes que salían de la se-
cundaria, buscando facilitar su acceso a la educación media
técnica y universitaria.
Quincenalmente los trabajadores de Cerro Matoso y sus
fundaciones que son aportantes del PAE donan un porcenta-
je de su salario, dinero que, sumado al aporte de CMSA y las
fundaciones, es administrado por la Fundación San Isidro.
 I CERRO MATOSO I

» Acciones realizadas
El Plan de Apoyo Educativo
tiene tres modalidades:

> Modalidad de apoyo a la

educación básica y media.
> Modalidad de apoyo a
estudios técnicos, tecnoló-
gicos y universitarios.
> Modalidad de apoyo insti-
tucional.
En cada una de estas moda-
lidades se sigue un proceso
de selección regido por
la meritocracia y el cono-
cimiento de la situación
económica y social de los
estudiantes.
Los rectores de las insti-
tuciones educativas, la
administración pública, los
empleados de Cerro Matoso
y las fundaciones (San Isidro,
Panzenú y Educativa de
Montelíbano), diseñan y ha-
cen seguimiento al proceso
de selección para establecer
quiénes son los favorecidos.
El criterio de permanencia
de los beneficiarios esta
dado por el desempeño
académico y por las con-
diciones económicas de la
familia.

Proceso para ser beneficiario del PAE

El Rector(a) de cada colegio, con criterios preestablecidos de meritocracia, escoge por postulación
del Consejo Académico de su institución a los mejores estudiantes que al mismo tiempo tengan
Primer momento
problemas económicos o sociales para continuar estudiando, exceptuando a los familiares de quienes
toman la decisión.
El PAE recoge la historia personal y familiar, realiza un estudio socioeconómico y una visita a la
Segundo momento
vivienda del aspirante.

Tercer momento Selección final de los estudiantes a apoyar por parte del comité directivo del PAE

Cuarto momento Seguimiento continuo, programa de incentivos y ayudas psicosociales.

I45I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

› Modelo adoptado
por el PAE

El Plan de Apoyo Educativo,

PAE, se ha construido con
base en un modelo que
permite lograr excelentes
resultados y beneficiar al
mayor número de estudian-
tes con una educación de
calidad. Las fases que se
siguieron son:

1. Diagnóstico: se realizó
un estudio de las condi-
ciones que se deben reu-
nir para iniciar un proceso
de apoyo a la permanen-
cia de los niños y niñas en
el sistema escolar. El plan
de apoyo del PAE se dise-
ña entonces respondien- 4. Capacitación y acom- 5. Meritocracia: los niños y
do a estas necesidades. pañamiento: el PAE ha niñas pueden beneficiarse
creado un programa de del Plan en cualquier mo-
2. Solidaridad: el PAE capacitación para padres mento, desde los primeros
moviliza la sensibilidad y y madres de familia como niveles de primaria hasta
genera voluntad de con- un espacio de discusión, el último año de la media
tribución en los trabajado- retroalimentación y vocacional, si tienen un
res de Cerro Matoso y sus concientización. Con estas excelente rendimiento
fundaciones, que aportan dinámicas de trabajo se académico. Los bachille-
quincenalmente parte de genera una participación res que logran buenos
su salario. consciente y constructiva resultados en las pruebas
de los padres y las madres, SABER 11 (antes ICFES),
3. Los estudiantes: el PAE en los procesos de educa- tienen la posibilidad de
convierte a sus estudian- ción de sus hijos. continuar recibiendo el
tes en miembros activos apoyo para su educación
del proceso. Para mante- universitaria.
ner los beneficios y poder
avanzar en la escolaridad,
deben mantener un buen
desempeño académico.

I46I
 I CERRO MATOSO I

» Resultados
El año 2011 fue exitoso para
el Plan de Apoyo Educativo
PAE, gracias al buen desem-
peño académico de los es-
tudiantes, a la respuesta de
los padres y a la culminación
de estudios universitarios
de ocho jóvenes. Con estos
resultados, los aportantes de
Cerro Matoso, sus fundacio-
nes y la empresa misma, han
logrado fortalecer el capital
humano y contribuir con el
desarrollo de la región. Los
impactos en cada una de las
tres modalidades de apoyo
educativo son:
1. Apoyo a estudios
técnicos, tecnológicos y
universitarios
En esta modalidad se aporta
a los sueños de jóvenes de
excelencia académica y es-
casos recursos. Los principa-
les logros son:
2. Apoyo a la educación
básica y media
En esta modalidad se
desarrollaron acciones con
padres de familia benefi-
ciarios del programa y con
estudiantes de 9º, 10º y 11º
grados de Montelíbano, San
José de Uré, Puerto Liberta-
dor y La Apartada.
> 225 beneficiarios cursan
actualmente primaria y/o
bachillerato.
> 80 graduados en lo que
lleva el Programa
> Se realizaron nueve ciclos
de formación para los pa-
dres de familia en temas
orientados a fortalecer
el desarrollo afectivo de
los hijos, pautas creativas
de crianza, educar sin
maltratar y actividades de
integración con los bene-
ficiarios y sus familias.
> En el marco del proyecto
de orientación vocacional,
se dictaron talleres a 496
jóvenes de 9º, 10º y 11º
grados de instituciones
educativas públicas de
La Apartada, San José de
Uré, Puerto Libertador y
Montelíbano.

> 12 profesionales egresa-

dos en diferentes áreas del
conocimiento

> 19 estudiantes están

cursando actualmente sus
carreras en diferentes cen-
tros educativos del país

> Cuatro beneficiarios reali-

zan prácticas de pregrado
en diferentes empresas
del país.

I47I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

> De 18 beneficiarios para la construcción de las

graduados en las distintas dos aulas y la dotación de la
instituciones educativas biblioteca escolar que bene-
de Montelíbano, 5 estuvie- ficia a 800 estudiantes.
ron entre los 50 mejores
resultados de las pruebas > Realización de dos ciclos
SABER 2010. de formación “La Bibliote-
ca Escolar: eje del currí-
3. Apoyo institucional culo” dirigido a docentes,
estudiantes y padres de
La Fundación San Isidro, el familia de la institución
programa PAE y la Coope- educativa, la biblioteca
rativa de Empleados de del CREM y la Biblioteca
Cerro Matoso presentaron al Municipal Gabriel García
Ministerio de Educación, con Márquez.
el apoyo de Cerro Matoso,
una propuesta para aplica- > Realización de un taller de
ción de excedentes corres- fortalecimiento en valores
pondiente a los años 2008 para niños de grado tran-
y 2009 que comprendía la sición, que incluye activi-
construcción de dos aulas dad recreativa y donación
de clases en la Institución de juegos y kits escolares.
Educativa San Antonio María
Claret, centro educativo El PAE es una muestra de
apoyado por el PAE. que una empresa social-
mente responsable cuenta
El resultado fue una alianza con personas socialmente
de cooperación institucional responsables.

Educación Programa PAE

800

700

600

500

400

300 622

200

100 179
108 108
29 65
0
2002 2003 2004 2005 2006 2009
Beneficiarios del programa PAE (#) Aportantes del programa PAE (#)

I48I
 I CERRO MATOSO I

Caso 2: Gestión del agua

» Contexto del caso

Cerro Matoso se encuentra certificado en la norma inter-
nacional ISO 14001 desde el año 2000, por lo que en estos
12 años el Sistema de Gestión Ambiental ha llevado a la
compañía a elevar sus estándares de manejo del medio am-
biente, obteniendo un control exitoso sobre sus potenciales
impactos al ambiente.

Cerro Matoso cuenta con una larga y sólida tradición de

cumplimiento de la legislación ambiental. Todas las operacio-
nes están cobijadas por una licencia ambiental otorgada por
el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, además
de los permisos ambientales concedidos por la Corporación
Autónoma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge (CVS),
quienes hacen seguimiento al cumplimiento de todas las
obligaciones ambientales de Cerro Matoso. Durante 29 años
de operaciones, la empresa nunca ha recibido alguna san-
ción o multa de las autoridades ambientales.

El Sistema de Gestión Ambiental como herramienta adminis-

trativa permite desarrollar de manera adecuada la interac-
ción entre una actividad productiva y los recursos naturales.

Dicho sistema está compuesto por cinco programas ambien-

tales:

1. Gestión del agua.

2. Gestión del suelo y la biodiversidad.
3. Gestión de emisiones.
4. Gestión de residuos.
5. Gestión de energía y gases de efecto invernadero.

Hoy, más de 1200 millones de personas, especialmente de

América Latina, África y Asia, carecen de agua potable. Cálcu-
los del Fondo de Población de las Naciones Unidas muestran
que en 25 años una de cada tres personas tendrá poco o nada
de este recurso, situación que amerita decisiones urgentes,

I49I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
» Objetivos y metas
En Cerro Matoso se realiza la
gestión del agua mediante
una estrategia a largo plazo
para el manejo del recurso
que tiene como finalidad
definir los elementos claves
a través los cuales se va a
gestionar este valioso re-
curso en los próximos años,
acorde con el siguiente
modelo de gestión:
I50I
pues hasta ahora no existen
soluciones concretas para
enfrentar una futura crisis por
el suministro de agua.
Aunque la minería no es
el mayor consumidor de
agua (la agricultura, que
demanda el 65% del agua
disponible en el mundo,
ocupa el primer puesto),
las empresas de este sector
han encontrado en el ahorro
y reutilización del líquido
la mejor herramienta para
evitar el desabastecimiento,
posibles interrupciones a
sus procesos productivos y
para minimizar los impactos
al ambiente. El programa
de gestión del agua en
CMSA, incluye un sistema
de reciclaje de las aguas
utilizadas en su proceso de
producción.
1. Sistema de Mejoramiento continuo del uso de agua mediante el
Gestión ISO 14001 Sistema de Gestión certificado ISO 14001.
Gestionar los riesgos relacionados con el agua que
2. Administración
puedan impactar el ambiente, la comunidad y la
del riesgo
operación.
3. Integración al El agua como recurso critico en el desarrollo de los
crecimiento proyectos de crecimiento de CMSA.
4. Manejo de partes Gestión proactiva de partes interesadas para mejorar
interesadas entendimiento de uso del agua en CMSA.
 I CERRO MATOSO I

» Acciones realizadas
La operación de Cerro Mato-
so puede llegar a consumir
hasta 60 millones de metros
cúbicos de agua en un
año, de los que sólo 5% es
agua fresca proveniente de
aguas lluvias y de afluentes
cercanos a la operación. El
restante 95% proviene de
agua reciclada.
El agua de alta calidad que se
utiliza en los procesos con-
tiene menos de 5.000 mg/l
de sólidos disueltos y otros
contaminantes cuya fuente
principal son la Quebrada
Uré y el agua lluvia. Esta agua
se capta de la quebrada por
bombas cada una con una
capacidad de 650 m3/h, que
no operan en forma simul-
tánea; otra fuente de agua
de alta calidad la constituye > Agua para limpieza de
el agua lluvia que se alma- equipos y aseo de instala-
cena en estanques en el pit ciones.
de minería, estas aguas son > Procesos de control de
bombeadas y almacenadas emisiones en calcinación.
en el embalse 1, de donde > Proceso de aglomeración
son enviadas a las siguientes de finos.
actividades del proceso: > Red contra incendio.
> Producción de agua po- En cuanto al agua reciclada,
table para suministro de se utiliza para los principales
planta. procesos industriales. A esta
> Agua de reposición de las agua se le incrementa la
torres de enfriamiento. temperatura y se le adicio-

RETORNO DE AGUA DOMESTICA

TRATADA A EMBALSE 2
QUEBRADA
TORNO ROTO
AGUA DE ALTA CALIDAD AGUA RECICLADA A
A PROCESO GRANULACION METAL
ESCORIA Y RECUPERA CON
FTAR DENIQUEL EN ESCORIA
BOTADERO
BOMBEO DE AGUA ESCORIA 2
DE ALTA CALIDAD
DESDE QUEBRADA VERTIMENTO
URE URE EMBALSE 1 EN INVIERNO

BOMBEO DE AGUA DE
EMBALSE 2
ALTA CALIDAD DESDE
SUMDEROS DEL PIT
ENFRIAMIENTO Y
POTABLE SEDIMENTACION

BOTADERO
ESCORIA 1 EMBALSE 3
RETORNO DE AGUA
DESDE BOTADERO
RNE

MINA
QUEBRADA EL TIGRE

PRESA DE
SEDIMENTACION
E
UR
RIO

BOTADEROS
MINA
BOTADERO ESCORIA
SIN METAL

EMBALSE J.K

I51I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

nan sólidos suspendidos,

su tratamiento consiste
en circularla por canales
abiertos de gran longitud en
los cuales se baja la tempe-
ratura, se sedimentan los
sólidos y se conducen hasta
el embalse 2-3, donde se
almacena y se recircula a los
siguientes procesos:

> Granulación de me-

tal: el metal caliente es
volteado sobre una piedra
refractaria formando una
sombrilla de metal líquido,
el cual a su vez cae sobre
una piscina de agua que
rodea la piedra; por enfria-
miento se granula el metal
y a su vez se presentan
pérdidas por evapora-
ción. El agua utilizada es
enviada a tratamiento
mediante un canal abierto
sedimentador y luego, por
tuberías, es devuelta al
embalse 2-3.
> Granulación de escoria:
el flujo de escoria líquida
y alta temperatura sale de
los hornos eléctricos y se
desplaza sobre canales
refrigerados, a los cuales
se les inyecta un chorro
de agua con el propósito
de granular la escoria y
a su vez arrastrarla hasta
el sistema de separación
de escoria del agua. Esta
se recircula por canales
abiertos para lograr su
enfriamiento y sedimen-
tación de sólidos, poste-
riormente se deposita en
el embalse 2-3 para su
reutilización.
> Recuperación de níquel
en escoria: la escoria es
triturada en un molino
y luego mediante una
separación magnética
se recupera la fracción
metálica presente en
la misma, la escoria sin
metal es mezclada con
agua y enviada a través de
tuberías a un botadero en
el cual se recupera el agua
por medio de cascadas
de embalses sedimenta-
dores y es enviada por un
canal perimetral hacia la
presa de sedimentación
y de allí al embalse 2-3
para ser nuevamente
utilizada. El proceso de
recuperación del níquel
en escoria cuenta con una
reserva adicional de alta
calidad para reposición
de pérdidas en época de
verano al sistema de agua
reciclada consistente en
los embalses J-K.
En época de invierno el
embalse 2-3 presenta un
exceso de agua tratada
que hace que este rebose,
generándose un vertimiento
controlado hacia la Quebra-
da El Tigre.

I52I
 I CERRO MATOSO I

» Resultados
En el año 2010 los principa-
les proyectos desarrollados
en torno a la gestión del
agua fueron:

> Incremento del agua pro-

veniente del botadero de
escoria sin metal median-
te la mejora de capacidad
de bombeo que significó
la reducción de pérdidas
en el sistema de agua
reciclada.

> Reducción de pérdidas

de agua en los procesos
de extrusión de finos
mediante la proactiva
participación de ideas
dadas por los operadores
e ingenieros de proceso.
> Se inició el bombeo de
aguas lluvias desde el Pit
de minería hacia el em-
balse 1 logrando de esta
formar contar con dispo-
nibilidad para el proceso y
reduciendo en un 52% la
cantidad de agua captada
en la Quebrada Uré.
Adicional al programa de
gestión del agua, y más
más del 60% de los residuos
generados. También cuenta
con un programa de eficien-
cia energética, por medio
del cual se han puesto en
marcha proyectos y alterna-
tivas en ese sentido. Uno de
los últimos proyectos imple-
Consumo de agua - operación
2.5
2.19
2.0
96%
1.5
Millones de m3
mentados es la recuperación
del calor residual de uno de
los hornos eléctricos para
precalentar el aire de uno
de los calcinadores, lo que
ha permitido disminuir en
un 10% el consumo de gas
natural en este equipo.
100%
2.20 2.15 2.08
96% 96%

allá del cumplimiento de la 93%

90%
legislación, Cerro Matoso 90%
1.0
también está comprometido 0.67
con el uso eficiente de los 0.5
recursos naturales. Un claro
ejemplo de esto es el com- 0.0 80%
pleto programa de gestión FY07 FY08 FY09 FY10 FY11

de residuos sólidos a través Agua captada de fuentes superficiales, año financiero (m3)
del cual se reciclan/reutilizan Reciclaje de aguas usadas (%)

I53I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

» PERFIL DE LA COMPAÑÍA
Corona es una multinacional colombiana con 130 años de
historia empresarial. Está compuesta por ocho Unidades
Estratégicas de Negocio (UEN) dedicadas a la manufactura y
comercialización de productos para el hogar y la construc-
ción, una unidad de servicios compartidos y una de logística.
Cuenta con 17 plantas de manufactura en Colombia y dos
en los Estados Unidos, así como con una oficina de sumi-
nistros globales en China, dos comercializadoras en Estados
Unidos, una de aisladores en Estados Unidos y otra de vajillas,
así como una comercializadora de cerámica y materiales de
construcción en México. Genera más de 12.000 empleos y
exporta sus productos a diversos mercados alrededor del
mundo, incluyendo Estados Unidos, Canadá, México, Brasil,
Chile, Venezuela, Centro América, el Caribe, Italia, España,
Portugal, Rusia, Israel y el Reino Unido.

Corona está comprometida con el desarrollo sostenible de la

sociedad y el planeta desde la perspectiva de la triple cuenta
de resultados, es decir, en términos sociales, económicos
y ambientales. Las acciones que se realizan en el presente
buscan garantizar a las futuras generaciones la satisfacción
de sus necesidades. Desarrolla proyectos en donde aprove-
chando sus fortalezas de negocio genera valor compartido
para los grupos de interés.

I54I
 I CORONA I

Caso 1: Uso sostenible de recursos naturales

en el proceso de producción de
revestimientos cerámicos en Corona

» Contexto del caso

Durante el proceso de producción de revestimientos ce-
rámicos se utilizan principalmente recursos naturales tales
como arcillas, agua y combustibles. Este proceso contempla
los siguientes subprocesos: recepción de materias primas,
preparación de la pasta, preparación de esmaltes, prensado,
decoración, cocción y empaque. En el subproceso de prepa-
ración de la pasta (Figura 1) se generan pérdidas de materias
primas (arcillas), las cuales tradicionalmente eran recolecta-
das de forma manual y dada su contaminación no eran aptas
para ser reincorporadas en el proceso productivo (residuos).

Figura 1: Flujograma Lo que genera diferentes impactos:

subproceso preparación pasta
> A nivel social:
Almacenar Material
> Posible generación de
Recibir materias primas fuentes de contaminación,
Cargar cajones
dosificadores áreas de trabajo sucias y nu-
Inicio
bes de material particulado
Responsables: Operador de molienda, Preparador de pasta base

Preparar la Pasta Formar Terrario en el ambiente, considera-

Triturar Terrario dos como un riesgo para la
Responsable: Superintendente de Insumos

salud de los trabajadores.

Secar y almacenar
Terrario > A nivel ambiental:
Triturar y Almacenar rotura > Un mayor consumo de
cocida, cruda y/o chamote materias primas, lo que im-
Almacenar Caliza plica una mayor explotación
de los recursos naturales.
Formular la paste
> Generación de mayor
Moler formulación cantidad de residuos para
Tamizar disponer en vertederos.
Humectar, almacenar y > A nivel económico:
añejar la pasta > Incremento en costos de
materias primas, disposición
Tamizar y entregar
Entregar la Pasta
la pasta de residuos y sobre costo en
Fin mantenimiento de maqui-
naria.

I55I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Teniendo en cuenta lo anterior, Corona desarrolló un pro-

yecto para eliminar las pérdidas de recursos naturales en el
proceso de preparación de pasta a través de herramientas de
gestión, mejoramiento, colaboración e innovación.

Como antecedente importante, durante el 2010 las pérdi-

das acumuladas de materias primas fueron de 11.215ton,
equivalentes a 42,07ton por cada 1000ton producidas de
pasta. y 9.896ton fueron enviadas a la escombrera. Los costos
asociados con estas disposiciones durante el 2010 ascendie-
ron a la suma de $1.275 millones de pesos.

» Objetivos
> Reducir la pérdida de ma-
terial en una primera eta-
pa de 42,07ton a 14,5ton/
mes y en una segunda
etapa a 7,60 ton/mes por
cada 1.000ton producidas.
» Acciones realizadas
En marzo del 2010 se crea Analizar, Mejorar y Contro-
un equipo de trabajo inter- lar) (Fig. 2) en búsqueda
disciplinario de trabajo que del logro de los objetivos
aplica la metodología “Ciclo definidos.
DMAIC” (Definir, Medir,
Definir

> Disminuir la cantidad

de material enviado a la
escombrera de 9.896ton/ Controla Medir
año a 3.100ton/año a tra-
vés de implementación de
alternativas de pre-con-
sumo (dentro del mismo
proceso) o post- consumo
(en otra organización)
industrial del material.

> Eliminar la disposición

Mejorar Analizar
en el patio de almacena-
miento que se utiliza para
recoger el material que se
pierde.

I56I

› Definición y medición:
> Equipo de trabajo: contro-
ladores de proceso, téc-
nicos de mantenimiento,
jefe de ingeniería regional
y proveedor de limpieza.
> Se estableció el proceso
de entradas y salidas del
material para identificar
los puntos contaminados.
Se identificaron 79 fuentes
de contaminación ubica-
das en:
> Los sistemas de trans-
porte existentes en los
subprocesos (bandas de
transporte y cárcamos
de elevadores de cangi-
lones).
> Tamizado y almacena-
miento.
> Añejamiento de pro-
ducto.
> Se evaluó el sistema de re-
colección de información.
› Análisis:
> Se elaboró una matriz
para establecer la causa
de la pérdida de material.
> Se realizó una visita a la
escombrera “El Remanso”
ubicada en el municipio
de Bajaca (Cundinamar-
ca) con el fin de mostrar
la disposición final del
material una vez sale de
la planta de producción y
sensibilizar al equipo de
trabajo sobre la importan-
cia del buen manejo de
los recursos.
> Se identificaron las varia-
bles críticas generadoras
de la pérdida de material
en el proceso.
› Mejoras:
> Remplazo de limpiadores
para las bandas de trans-
porte por materiales de
mayor resistencia como
tungsteno y poliuretano
y validación con soporte
estadístico.
> Implementación de
medidas para evitar el
empastamiento de los
silos de almacenamiento
de material, trabajando
con tres factores:
> Temperatura de entrada
del material.
> Tiempo de permanencia
después del añejamien-
to.
Reducción
Reuso
Reciclaje
Valorización
Disposición
I CORONA I
> Tipo de flujo de material
en la descarga.
> Implementación de estra-
tegias para el re-uso de
material.
Si bien el propósito central
del proyecto era la elimi-
nación desde la fuente, es
decir, la disminución de
generación de residuos
en el proceso productivo,
mientras esto se logra se
trabajó en otras alternativas
apoyadas en el concepto de
la pirámide Manejo Integral
de Residuos Sólidos. Esta pi-
rámide presenta y jerarquiza
las diferentes alternativas en
el manejo de residuos.
I57I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Corona seleccionó como las

mejores alternativas la de
pre-consumo y la de post-
consumo industrial:

Pre-consumo: Se reincorpo- Post-consumo: Se identifi-

ró en el proceso productivo
el material que se generaba
como pérdida después de
garantizar que no estuviera
contaminado con grasas,
aceites o material ferroso.
Adicionalmente se realizaron
evaluaciones para asegurar
que esta reincorporación
de material no afecte las
características y la calidad
del producto final.
có un tercero que pudiera
hacer uso de este material
como insumo para su
proceso y se encontró una
oportunidad en la industria
de la fabricación de ladrillos.
En esta industria el principal
componente son las arcillas
y durante el proceso de
producción del ladrillo las
materias primas deben ser
trituradas, homogenizadas
y refinadas por lo que las
característica físico-químicas
de la pasta de Corona son
apropiadas. Al establecer la
viabilidad de la solución se
logró que el material que
para el proceso productivo
de Corona es una pérdida se
convierta en un insumo de
otro proceso productivo de
un tercero.
› Control
> Plan de control de las
variables con mayor
incidencia que deben ser
monitoreadas para evitar
la pérdida de material.
> Monitoreo de los resulta-
dos.

» Resultados
> Eliminación del patio de almacenamiento del material que
se pierde.
> Recuperación de un área de 300m2 para posible amplia-
ción de planta.
> Se alcanzó el objetivo de la primera etapa de 14,5ton por
cada 1000ton producidas en el mes.
> Disminución del 42% en la cantidad de material enviada a
la escombrera entre el año 2010 y el 2011.
> Motivación y satisfacción por parte de los colaboradores
de Corona gracias a su contribución a la protección del
medio ambiente.

I58I
 I CORONA I

Caso 2: Uso racional y eficiente de la energía

» Contexto del caso

Corona definió como uno sus frentes de trabajo en gestión
ambiental el cambio climático donde se propuso como meta
para 2.016 reducir el 5% de las emisiones de gases de efecto
invernadero sobre una línea base calculada para 2010. Uno
de los principales retos para el cumplimiento de esta meta
es buscar la optimización del uso de la energía eléctrica en
todos los procesos fabriles, reduciendo los impactos ambien-
tales correspondientes, disminuyendo la huella de carbono y
obteniendo un resultado económico favorable.

Además de contar con plantas de manufactura diseñadas y

equipadas con tecnologías de última generación, en Corona
se implementan metodologías y procesos de mejora conti-
nua que incluyen un modelo de uso racional y eficiente de la
energía y que permiten administrar los recursos naturales y
las materias primas de un modo efectivo y eficaz, reduciendo
costos de producción, cumpliendo las exigencias ambien-
tales aplicables, disminuyendo la dependencia energética y
mejorando la competitividad global.

Durante el segundo semestre de 2011, se llevó a cabo un

proceso de análisis de los equipos de manufactura que con-
forman la línea de producción, específicamente en el área
de esmaltado y decorado, en la Planta de Pisos y Paredes
ubicada en el municipio de Sopó. Con base en este análisis
y con la participación activa de técnicos e ingenieros de la
planta, se diseñaron sistemas automáticos para el encendido
y apagado de equipos no automatizados a fin de disminuir
el consumo de energía eléctrica, reducir la emisión de CO2 al
ambiente y optimizar los costos de producción.

I59I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

» Objetivos y metas
Desarrollar procesos sistemáticos mediante los cuales se
obtenga un conocimiento real del consumo energético de
cada una de las plantas de producción con el fin de detectar
las variables que lo afectan y aportar información para la eva-
luación técnica y económica de las posibilidades de reducir
costos de forma rentable y sin afectar la cantidad y calidad
del producto para lograr la sostenibilidad del proceso fabril.

De manera específica se espera:

> Mitigar el impacto ambiental, reduciendo el consumo de
recursos energéticos en el proceso de fabricación y conse-
cuentemente las emisiones de CO2 hacia la atmosféra y el
uso de combustibles fósiles.
> Reducción de costos operativos, con inversiones de rápido
retorno ambiental y que generan beneficio económico.

» Acciones realizadas
En materia ambiental, se
desarrollaron aplicaciones
informáticas que permiten
realizar análisis predictivos
de consumo energético
basados en los registros
históricos de producción,
permitiendo reducir los
impactos ambientales.
En el aspecto social se rea-
lizó el despliegue informa-
tivo al personal operativo y
administrativo, en busca de
promover un cambio en la
cultura y mejores prácticas
industriales en procura de la
eficiencia energética.

Con baja inversión de rápido

retorno, se logró diseñar e
implementar sistemas de
control que funcionen de
acuerdo al plan de produc-
ción.

I60I

» Resultados
A través de la automatiza-
ción de los equipos se logró
una reducción de 20.000
kWh promedio por equipo
optimizado. Para el año
2012 se espera alcanzar los
180.000 kWh para el parque
empresarial en su primera
fase.
› Beneficios Ambientales
> Reducción en 2012 del
consumo energético en
el proceso de fabricación
en 180.000 kWh, sin alterar
la calidad y cantidad del
producto.
> Reducción de 22 tonela-
das de CO2 emitidas al
ambiente por reducción
del consumo de energía
durante el proceso de
esmaltado y decorado.
> Aplicación de las políti-
cas del uso racional de
la energía, de acuerdo
al modelo de eficiencia
energética definido para
Corona.
I CORONA I
> Posibilidad de extender
esta buena práctica a las
diferentes líneas de deco-
rado de otras plantas de
Corona.
› Beneficios Económicos
> Reducción del costo de
producción.
> Disponibilidad de recursos
económicos para rein-
vertir en el proceso de
optimización.
Con seguimiento y aplica-
› Beneficios Sociales ción de mejores prácticas en
> Desarrollo de programas el uso racional de la energía
de capacitación para co- Corona continuará desarro-
laboradores que prestan llando e implementando
sus servicios en el parque durante el 2012 sistemas
industrial de Sopó en automáticos de control de
programas de gestión del encendido y apagado de
cambio organizacional, en equipos en diferentes plan-
procura de fortalecer una tas. Así mismo, se ampliará
cultura que promueva la el modelo de gestión de
sostenibilidad de nuestras energía eléctrica al campo
operaciones. térmico, buscando el uso
eficiente de los recursos
energéticos y contribuyen-
do al desarrollo sostenible
de los municipios donde
tenemos operaciones y del
país en general.
I61I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Caso: Estrategia de Contratación Verde

» PERFIL DE LA COMPAÑÍA
Ecopetrol es una sociedad anónima de economía mixta, vincu-
lada al Ministerio de Minas y Energía, de conformidad con la Ley
1118 de 2006. De carácter comercial y orden nacional, perte-
nece al grupo de las 39 petroleras más grandes del mundo y es
una de las cinco principales de Latinoamérica. Es la empresa más
grande de Colombia y desde 2008 está en la bolsa de Nueva
York. Con operación dentro y fuera de Colombia, requiere posi-
cionarse en los diversos mercados en que interactúa, como base
para ser un actor comercial efectivo y garantizar rentabilidad a
sus accionistas.

La empresa posee campos de extracción de hidrocarburos en el

centro, sur, oriente y norte de Colombia, dos refinerías, puertos
para exportación e importación de combustibles y crudos en
ambas costas colombianas y una red de transporte de 8.500
kilómetros de oleoductos y poliductos a lo largo de la geografía
nacional, que intercomunican los sistemas de producción con
los grandes centros de consumo y los terminales marítimos.

En 2011 Ecopetrol registró utilidades netas por $15,4 billones,

85% más que en 2010 cuando alcanzaron $8,34 billones. La pro-
ducción del grupo empresarial aumentó 17,6% y llegó a los 724
mil barriles equivalentes por día. Las exportaciones arrojaron un
crecimiento de 73,3% y alcanzaron los $31,4 billones.

I62I
 I ECOPETROL I

» Contexto del caso

En el contexto comercial actual, la competitividad está ligada
a la sostenibilidad y las tendencias se orientan cada vez más a:
a) dar una mayor preferencia a productos con menor impacto
ambiental y a empresas sostenibles y b) exigir información
sobre el impacto ambiental y de los productos ofrecidos (huella
de carbono, huella hídrica, contaminación química, etc.).

Bajo estas premisas, Ecopetrol revisó su estrategia de soste-

nibilidad y la del sector oil & gas, llegando a la conclusión de
que había un aspecto en el que podía estructurar un elemento
diferenciador al incluir los bienes y servicios que adquiría la
empresa, y la mitigación del impacto ambiental de los mismos.

Se determinó entonces que, para ser una empresa sostenible,

debía incluir los insumos que adquiría dentro de su misma
visión de sostenibilidad y de negocio; y que tener una estrate-
gia de mitigación del impacto ambiental de los mismos podía
ser un factor diferenciador importante. Dicha estrategia debería
estructurarse y desarrollarse con base en criterios, metodolo-
gías, estándares, conceptos y experiencia internacional para
incorporar mejores prácticas y lecciones aprendidas, mitigando
riesgos de error, costos, y re-procesos.

La estrategia de Contratación Verde de Ecopetrol (en adelante

ECVerde), fue conceptualizada en 2010 con base en el Green Pu-
blic Procurement (GPP) de la Unión Europea que contiene reglas
e indicadores a los que se acogen 26 países, y para su diseño se
contó con el acompañamiento de ECOSISTEMI SRL, consultor
internacional.

Se fundamenta en una Política de Contratación Verde, una

metodología acorde con el PNUMA - Programa de Naciones
Unidas para el Medio Ambiente, y el análisis y priorización del
impacto ambiental de las diversas etapas del ciclo de vida de
1.700 familias de bienes que integran la matriz de ejecución de
la empresa.

Inicialmente la ECVerde se desarrolló como un elemento es-

tratégico de competitividad para Ecopetrol al asumir liderazgo
en la materia y apalancar desarrollo del tema a nivel nacional.
Con posterioridad se involucró a diversas entidades públicas
y privadas, con la intención de ampliar el alcance y facilitar un
esquema conjunto de acción.

I63I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

En este contexto, se adelantaron acciones con:

> Congreso de la Republica: el Senador Félix Valera al

conocer la existencia de la ECVerde de Ecopetrol, solicitó
formalmente información al respecto y se dio a la tarea
de trabajar el tema, de manera tal que en 2011 radicó el
Proyecto de Ley 170 (actualmente en trámite), en cuya
exposición de motivos se destaca el rol que ha tenido la
empresa en la materia1.

> Concejo Regional de Mercados Verdes: las autoridades

ambientales locales invitaron a Ecopetrol a hacer parte in-
tegrante y miembro del Concejo, que fomenta la produc-
ción verde.

> Secretaria Distrital del Ambiente (SDA): se viene trabajando

en el diseño de un plan de acción para la coordinación de
acciones que redunden en mutuo beneficio.

De tiempo atrás la SDA desarrolla un Programa de Gestión

Ambiental Empresarial, a través del cual le brinda acompaña-
miento a las empresas interesadas en mejorar su desempeño
ambiental e incrementar su productividad y competitividad.
Ecopetrol invitó a sus proveedores estratégicos de Bogotá
a participar. En total se realizó auditoria para 12 empresas
proveedoras, y Ecopetrol les hace seguimiento vía Web en la
página oficial del programa de la Secretaría Distrital de Am-
1 Proyecto de Ley 170 de 2011, biente (http://pycs.web.officelive.com/default.aspx). Con
Senado. Ponente: Dr. Félix Vale-
ra. En la Exposición de Motivos estas actividades se pretende incentivar al proveedor para
se destaca: que utilice prácticas más limpias y verdes en sus procesos
Ecopetrol, la empresa más que, adecuadamente medidas (trazabilidad, aspecto adicio-
grande del país, y cuya partici- nal de formación), le permitirán acceder a puntajes adiciona-
pación accionaria corresponde les en los procesos de selección de contratistas.
en un mayor porcentaje al
Estado colombiano, inició hace
unos años un programa piloto
de compras verdes, el cual se
convierte hoy en un ejemplo a
seguir para todas las entidades
públicas nacionales.(...)
Ecopetrol es un pionero en
Colombia de este tipo de
adquisiciones de productos y
servicios respetuosos con el
medio ambiente, y que en esa
medida debe servir de ejemplo
para el resto de las entidades o
empresas públicas nacionales.

I64I
 I ECOPETROL I

» Objetivos y metas
1. Generar ventaja compe-
titiva para Ecopetrol en
mercados internacionales,
que otorgan preferencia
a las empresas y produc-
tos que generan menor
impacto ambiental.

2. Reducir el impacto am-

biental del ciclo de vida
de los bienes controlando,
mediante indicadores
objetivos y auditables, la
efectividad de las medidas
adoptadas.

3. Consolidar una Green

Supply Chain —a través
de la contratación que
incentive lo verde, un
Programa de Formación
de Proveedores, talleres,
foros y eventualmente
un sello— para elevar
paulatinamente los
estándares de exigencia
al sector productivo a fin
de llevarlo a cumplir con
la regulación y a adaptarse
a tendencias y estándares
internacionales en materia
de insumos/procesos/tra-
zabilidad ambiental y ciclo
de vida.

I65I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
» Acciones realizadas
La Estrategia de Contrata-
ción Verde de ECOPETROL,
incorpora el impacto am-
biental de la “supply chain”
en la visión de sostenibi-
lidad y en la estrategia de
negocio, y está orientada a
reducirlo. Se fundamenta
en los conceptos del Green
Public Procurement (GPP) de
la Unión Europea, introdu-
ciendo algunos elementos
diferenciadores en atención
al marco estratégico especi-
fico de Ecopetrol:
a. Está concebida como un
elemento que, a la vez
que contribuye al desarro-
llo sostenible, incide sobre
el ingreso y la participa-
ción de la empresa en
nuevos mercados, y su
competitividad en los
mismos. La Estrategia de
Contratación Verde de
ECOPETROL se actualiza
constantemente con
I66I
base en las tendencias
internacionales en materia
de regulación, mejores
prácticas, riesgos, insumos
y tecnologías ambientales
en procesos productivos.
b. El desarrollo completo
de la estrategia implica
que la empresa considere
dentro de sus procesos de
selección y contratos, el
impacto ambiental, social
del ciclo de vida de los
bienes y servicios como
uno de los criterios para
establecer el bien o servi-
cio más favorable a adqui-
rir, dentro de la estrategia
de abastecimiento de la
empresa.

c. La Estrategia de Contra-
tación Verde de ECOPE-
TROL se integra y apoya
con un Programa de
Formación Ambiental de
Proveedores, a efectos de
ir elevando gradualmente
el nivel de exigencia a los
mismos en materia de
insumos/procesos/traza-
bilidad ambientales, para
reducir la brecha con las
exigencias y estándares
internacionales, facilitando
su ingreso y participación
en mercados externos y
apalancando los esfuerzos
del Estado en materia de
competitividad.
Esto:
> Permite captura de valor
por parte de los provee-
dores, que al incorporar
cambios en sus procesos
e insumos obtienen ven-
tajas competitivas en la
contratación de Ecopetrol,
y mejoran su posibilidad
de explorar nuevos merca-
dos y productos.
> Mitiga el impacto de la
actividad del sector pro-
ductivo.
> Apalanca los esfuerzos del
Estado en temas ambien-
tales y de competitividad
nacional.
En el desarrollo de la Es-
trategia y con apoyo del
consultor se construyeron
los documentos base y las
matrices y puntuaciones
pertinentes de la siguiente
manera:
a. Se redactó la Política de
Contratación Verde (Green
Procurement Policy).
b. Se diseñó la metodología
de Contratación Verde
acorde con los princi-
pios del PNUMA (Green
I ECOPETROL I
procurement Methodology
following PNUMA princi-
ples).
c. Se realizó la definición de
bienes que son objeto
potencial para la contra-
tación verde, y líneas de
contratación verde espe-
cífica (oil & gas) y genérica
(común a la mayoría de las
empresas).
d. Se asignó puntaje a cada
una de las etapas del ciclo
de vida de las 1.600 líneas
y 126 familias de bienes
y servicios de Ecopetrol
en aspectos de eco-efi-
ciencia, cambio climático,
biodiversidad, salud, y
otros.
e. Se priorizaron los bienes
que integran la matriz de
ejecución de Ecopetrol
en matrices que eva-
lúan impacto ambiental,
económico, reputación,
estratégico, para definir
prioridades.
I67I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

» Resultados
En 2011 Ecopetrol, en desa-
rrollo de la ECVerde:

> Introdujo Clausulado

Verde en 23 tipos de
“master contracts” for-
mando y exigiendo a los
contratistas obligaciones y
mejores prácticas ambien-
tales específicas, hacien-
do requerimientos de
información que permita
trazabilidad ambiental,
y alimentar indicadores,
y datos que faciliten, el
costeo del LifeCycle atado
a exigencias ambientales
mayores.
> Actualmente la empresa
maneja contratos que
incluyen clausulado verde
que apalanca mejores
prácticas para mitigar
impacto ambiental por $
885.264 millones de pesos
Colombianos.
2 Proyecto de Ley 170 de 2011, Senado.
Ponente: Dr. Felix Valera. En la Exposición
de Motivos se destaca:
Ecopetrol, la empresa más grande del país,
y cuya participación accionaria corres-
ponde en un mayor porcentaje al Estado
colombiano, inició hace unos años un pro-
grama piloto de compras verdes, el cual se
convierte hoy en un ejemplo a seguir para
todas las entidades públicas nacionales.(...)
Ecopetrol es un pionero en Colombia de
este tipo de adquisiciones de productos
y servicios respetuosos con el medio am-
biente, y que en esa medida debe servir
de ejemplo para el resto de las entidades
o empresas públicas nacionales.
> Apoyó la construcción
del primer proyecto de
ley de GPP en Colombia,
actualmente en trámite
en el senado, en cuya
exposición de motivos
se destaca el rol que ha
tenido la empresa en la
materia2.
> Fue incluida en el del
Concejo Regional de
Mercados Verdes, por invi-
tación de las autoridades
ambientales locales.
> Estableció como exi-
gencia contractual a sus
proveedores estratégicos
en Bogotá participar en
el Programa de Gestión
Ambiental Empresarial
diseñado por la Secretaría
Distrital de Ambiente, e
hizo seguimiento de los
resultados efectivos del
mismo a través de la pá-
gina oficial del programa
(http://pycs.web.officelive.
com/default.aspx)
> Participó como ponente
en el Seminario sobre
“Actualización en Nego-
cios Ambientalmente
Sostenibles”, por invitación
de la Cámara de Comer-
cio para América Latina,
exponiendo la ECVerde
en el marco temático de
Compras Ambientalmente
Responsables.
> Divulgó la ECVerde en
eventos regionales a los
que acudieron más de
300 proveedores, realiza-
dos en: Barrancabermeja,
Cartagena, Casanare,
Neiva, Orito, Tibú, Tumaco
y Villavicencio.

I68I

> Para su promoción y
divulgación creó la pagina
http://portal.ecopetrol.
com.co/contenido.
aspx?catID=422&
conID=47840 donde el
público puede acceder a
la ECVerde, efectuar suge-
rencias o hacer consultas
sobre la misma (CVerde@
ecopetrol.com.co ), las
sinergias y programas
conjuntos en materia de
Contratación Verde.
> Coordinó esfuerzos y tra-
bajos la Secretaria Distrital
del Medio Ambiente para
trabajar temas de contra-
tación verde, y apalancar
el tema entre el sector
productivo de la capital.
Hacia el futuro, Ecopetrol
continuará trabajando en:
> Definir e implementar un
Programa de Formación
de Proveedores sólido y
de amplia reputación.
> Incorporar y cumplir
estándares internacio-
nales en el modelo de
levantamiento y análisis
de impacto y costeo de
introducción de exigen-
cias ambientales en el
ciclo de vida de bienes y
servicios y en la construc-
ción y metodología de los
indicadores de impacto
económico, ambiental y
social.
> Consolidar la Estrategia de
Contratación Verde como
elemento diferenciador de
la empresa.
> Apalancar los esfuerzos
del Estado en materia
ambiental y de compe-
titividad nacional, posi-
blemente buscando mas
sinergias a nivel de grupo
empresarial, a nivel de
sector y en el segmento
de entidades públicas.
Es de destacar que en oc-
tubre de 2011 la Estrategia
de Contratación Verde fue
galardonada con el Green
Vendor Rating Award, el
cual se otorga en el marco
del International Forum
Buy Green (Italia), por parte
del Comité Científico, en el
que participa el Ministerio
I ECOPETROL I
del Ambiente Italiano y
que pretende reconocer
públicamente el esfuerzo y
las mejores experiencias en
Green Procurement y Green
Supply Chain en Italia y en el
extranjero.
El galardón fue entregado a
Ecopetrol por la efectividad
en la implementación de su
estrategia de contratación
verde, y autoriza a la empre-
sa para utilizar el siguiente
logo por 2 años, en todas
sus comunicaciones institu-
cionales:
El otorgamiento del premio
fue divulgado por medios
como el New York Times,
Wall Street Journal, Reuters,
y por compañías de bolsa
como Bloomberg entre
otros.
Por último, cabe anotar que
en fase de pre-diseño de la
estrategia, Ecopetrol venía
adelantando pilotos de me-
jores prácticas ambientales
en contratos, e implementó
un modelo Chemical Lea-
sing en suministro de quími-
cos para la Superintendencia
Castilla, el cual fue premiado
con el Chemical Leasing
Award (categoría Gold) por
las Naciones Unidas.
I69I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Caso: Programa Energía para el Retorno

» PERFIL DE LA COMPAÑÍA
EPM es un Grupo Empresarial Colombiano 100% público, de pro-
piedad del municipio de Medellín y con sede en la misma ciudad;
fundado hace 56 años. Está conformado por 44 empresas, 24 de las
cuales están en Centroamérica, Estados Unidos y España, y 20 en
Colombia.
El Grupo EPM actúa en unión por el desarrollo de las regiones
donde hace presencia con servicios de energía eléctrica, gas natural,
agua potable, saneamiento básico, recolección, aprovechamiento y
disposición final de basuras, y tecnologías de información y comu-
nicación.
A través de la prestación de los diversos servicios mejora la calidad
de vida de más de 13,5 millones de personas. Genera más de 15.900
empleos directos y 20.000 indirectos.
La estrategia es crecer con la gente, hablando el lenguaje de la sos-
tenibilidad. La responsabilidad social empresarial, el buen gobierno
corporativo, la planeación de largo plazo y el rigor técnico, jurídico,
financiero y gerencial, son los pilares de la estrategia.
La empresa aporta a la construcción de un entorno próspero en las
regiones donde hace presencia mediante un desempeño empresa-
rial respetuoso en el que importan las consecuencias económicas,
ambientales y sociales de las actuaciones frente a los grupos de
interés.
En el año 2006 se adhirió al Pacto Mundial y es miembro fundador
de la Corporación Red Local del Pacto Global en Colombia. Asiste
como invitado permanente al Comité Directivo de la Red.

I70I

1 Definición reconocida por
ACNUR y IDMC, y que se
encuentra consignada en los
Principios Rectores de los despla-
zamientos internos, aprobado
por Naciones Unidas en 2005.
Citado en la publicación Sector
Privado y Desplazamiento
Forzado Interno (DFI) en Co-
lombia, Fundación Ideas para
la Paz (FIP), Bogotá, agosto de
2011.
2 El Registro Único de Pobla-
ción Desplazada (RUPD) es la
herramienta técnica que le
permite al Gobierno Nacional
administrar la información de
la población en situación de
desplazamiento, identificando
persona a persona, sus carac-
terísticas sociodemográficas,
culturales y geográficas.
I EPM I
» Contexto del caso
El Desplazamiento Forzado Interno DFI, es entendido como el
fenómeno en el cual “personas o grupos de personas […] se
han visto forzadas u obligadas a escapar o huir de su hogar o de
su lugar de residencia habitual, en particular como resultado o
para evitar los efectos de un conflicto armado, de situaciones de
violencia generalizada, de violaciones de los derechos humanos
o de catástrofes naturales o provocadas por el ser humano, y
[…] no han cruzado una frontera estatal internacionalmente
reconocida”1.
En Colombia la ley 387 de 1997 define como desplazados a
personas o grupos de personas que “se ha visto forzadas a
migrar dentro del territorio nacional abandonando su localidad
de residencia o actividades económicas habituales, porque su
vida, su integridad física, su seguridad o libertad personales han
sido vulneradas o se encuentran directamente amenazadas, con
ocasión de cualquiera de las siguientes situaciones: conflicto
armado interno, disturbios y tensiones interiores, violencia gene-
ralizada, violaciones masivas de los derechos humanos, infraccio-
nes al derecho internacional humanitario u otras circunstancias
emanadas de las situaciones anteriores que pueden alterar o
alteran drásticamente el orden público”.
De acuerdo con el Registro Único de Población Desplazada
RUPD2, en Colombia 754,539 hogares (3.316.862 personas), han
sido expulsados de 1.109 municipios y corregimientos departa-
mentales. En otras palabras, 7,3% de la población colombiana se
ha reconocido como desplazada forzadamente.
El departamento de Antioquia, mercado natural de la matriz del
Grupo Empresarial EPM con el servicio de energía, es la zona del
país que ha resultado más afectada por el fenómeno, con un
total de 555.175 personas, de acuerdo con las cifras del RUPD.
Una de las características del fenómeno en Colombia es que la
expulsión se da en mayor proporción en las zonas rurales (60%),
y en un menor número en centros poblados (veredas o corregi-
mientos) (24%) y cabeceras municipales (15%). Adicionalmente,
se presenta el desplazamiento intraurbano en un porcentaje de
1,8%, el cual ha sido una variante del fenómeno que ha venido
en crecimiento en los últimos años, según los reportes del RUPD.
En los años 2006 y 2008 fue el momento más crítico para el
desplazamiento intraurbano, cuando resultaron afectadas 11.156
y 11.823 personas, respectivamente.
I71I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
» Objetivos y metas
El objetivo de esta iniciativa
es mejorar la calidad de vida
de los niños, niñas y jóvenes
de escasos recursos eco-
nómicos que viven en los
municipios de Montelíbano,
Puerto Libertador, La Apar-
tada y San José de Uré, y de
esta manera contribuir a su
permanencia en el sistema
educativo.
El programa desarrolla su
acción a través de aportes
representados en auxilios
para matrícula, uniformes,
útiles escolares, textos y sos-
tenimiento, que facilitan el
acceso de esta población a
los ciclos de básica primaria,
secundaria, media técnica y
educación superior.
I44I
ha propuesto la meta al año 2015 de lograr cobertura univer-
sal en educación básica y 93% en educación media.
Por los altos índices de desempleo, violencia y desplazamien-
to de familias por causa de éstos, el acceso a la educación en
el país representa un problema para miles de niños, niñas y
jóvenes. Tal situación ha sido una de las principales barreras
para el desarrollo del departamento de Córdoba.
A partir de esta situación, en el año 2000 nace el Plan de
Apoyo Educativo PAE, como una iniciativa ciudadana de
un grupo de funcionarios de Cerro Matoso y sus fundacio-
nes, quienes quisieron contribuir a mejorar las condiciones
educativas de niños y jóvenes, así como la calidad de la
educación.
La iniciativa recibió el apoyo de muchos trabajadores de
Cerro Matoso y sus fundaciones. Con los aportes recibidos
se cubría el pago de matrículas y pensiones, la compra de
útiles escolares, libros y uniformes; la ayuda alimenticia y en
algunos casos la atención médica a los niños, niñas y jóvenes
de estratos uno y dos que tuvieran un buen rendimiento
académico.
En un comienzo el PAE apoyaba sólo los niveles de primaria
y secundaria. Dados los resultados de los estudiantes, CMSA
se vinculó al proyecto haciendo aportes económicos iguales
a los que hacían sus empleados y los de las fundaciones. Esto
permitió ampliar la cobertura a jóvenes que salían de la se-
cundaria, buscando facilitar su acceso a la educación media
técnica y universitaria.
Quincenalmente los trabajadores de Cerro Matoso y sus
fundaciones que son aportantes del PAE donan un porcenta-
je de su salario, dinero que, sumado al aporte de CMSA y las
fundaciones, es administrado por la Fundación San Isidro.
 I CERRO MATOSO I

» Acciones realizadas
El Plan de Apoyo Educativo
tiene tres modalidades:

> Modalidad de apoyo a la

educación básica y media.
> Modalidad de apoyo a
estudios técnicos, tecnoló-
gicos y universitarios.
> Modalidad de apoyo insti-
tucional.
En cada una de estas moda-
lidades se sigue un proceso
de selección regido por
la meritocracia y el cono-
cimiento de la situación
económica y social de los
estudiantes.
Los rectores de las insti-
tuciones educativas, la
administración pública, los
empleados de Cerro Matoso
y las fundaciones (San Isidro,
Panzenú y Educativa de
Montelíbano), diseñan y ha-
cen seguimiento al proceso
de selección para establecer
quiénes son los favorecidos.
El criterio de permanencia
de los beneficiarios esta
dado por el desempeño
académico y por las con-
diciones económicas de la
familia.

Proceso para ser beneficiario del PAE

El Rector(a) de cada colegio, con criterios preestablecidos de meritocracia, escoge por postulación
del Consejo Académico de su institución a los mejores estudiantes que al mismo tiempo tengan
Primer momento
problemas económicos o sociales para continuar estudiando, exceptuando a los familiares de quienes
toman la decisión.
El PAE recoge la historia personal y familiar, realiza un estudio socioeconómico y una visita a la
Segundo momento
vivienda del aspirante.

Tercer momento Selección final de los estudiantes a apoyar por parte del comité directivo del PAE

Cuarto momento Seguimiento continuo, programa de incentivos y ayudas psicosociales.

I45I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

› Modelo adoptado
por el PAE

El Plan de Apoyo Educativo,

PAE, se ha construido con
base en un modelo que
permite lograr excelentes
resultados y beneficiar al
mayor número de estudian-
tes con una educación de
calidad. Las fases que se
siguieron son:

1. Diagnóstico: se realizó
un estudio de las condi-
ciones que se deben reu-
nir para iniciar un proceso
de apoyo a la permanen-
cia de los niños y niñas en
el sistema escolar. El plan
de apoyo del PAE se dise-
ña entonces respondien- 4. Capacitación y acom- 5. Meritocracia: los niños y
do a estas necesidades. pañamiento: el PAE ha niñas pueden beneficiarse
creado un programa de del Plan en cualquier mo-
2. Solidaridad: el PAE capacitación para padres mento, desde los primeros
moviliza la sensibilidad y y madres de familia como niveles de primaria hasta
genera voluntad de con- un espacio de discusión, el último año de la media
tribución en los trabajado- retroalimentación y vocacional, si tienen un
res de Cerro Matoso y sus concientización. Con estas excelente rendimiento
fundaciones, que aportan dinámicas de trabajo se académico. Los bachille-
quincenalmente parte de genera una participación res que logran buenos
su salario. consciente y constructiva resultados en las pruebas
de los padres y las madres, SABER 11 (antes ICFES),
3. Los estudiantes: el PAE en los procesos de educa- tienen la posibilidad de
convierte a sus estudian- ción de sus hijos. continuar recibiendo el
tes en miembros activos apoyo para su educación
del proceso. Para mante- universitaria.
ner los beneficios y poder
avanzar en la escolaridad,
deben mantener un buen
desempeño académico.

I46I
 I CERRO MATOSO I

» Resultados
El año 2011 fue exitoso para
el Plan de Apoyo Educativo
PAE, gracias al buen desem-
peño académico de los es-
tudiantes, a la respuesta de
los padres y a la culminación
de estudios universitarios
de ocho jóvenes. Con estos
resultados, los aportantes de
Cerro Matoso, sus fundacio-
nes y la empresa misma, han
logrado fortalecer el capital
humano y contribuir con el
desarrollo de la región. Los
impactos en cada una de las
tres modalidades de apoyo
educativo son:
1. Apoyo a estudios
técnicos, tecnológicos y
universitarios
En esta modalidad se aporta
a los sueños de jóvenes de
excelencia académica y es-
casos recursos. Los principa-
les logros son:
2. Apoyo a la educación
básica y media
En esta modalidad se
desarrollaron acciones con
padres de familia benefi-
ciarios del programa y con
estudiantes de 9º, 10º y 11º
grados de Montelíbano, San
José de Uré, Puerto Liberta-
dor y La Apartada.
> 225 beneficiarios cursan
actualmente primaria y/o
bachillerato.
> 80 graduados en lo que
lleva el Programa
> Se realizaron nueve ciclos
de formación para los pa-
dres de familia en temas
orientados a fortalecer
el desarrollo afectivo de
los hijos, pautas creativas
de crianza, educar sin
maltratar y actividades de
integración con los bene-
ficiarios y sus familias.
> En el marco del proyecto
de orientación vocacional,
se dictaron talleres a 496
jóvenes de 9º, 10º y 11º
grados de instituciones
educativas públicas de
La Apartada, San José de
Uré, Puerto Libertador y
Montelíbano.

> 12 profesionales egresa-

dos en diferentes áreas del
conocimiento

> 19 estudiantes están

cursando actualmente sus
carreras en diferentes cen-
tros educativos del país

> Cuatro beneficiarios reali-

zan prácticas de pregrado
en diferentes empresas
del país.

I47I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

> De 18 beneficiarios para la construcción de las

graduados en las distintas dos aulas y la dotación de la
instituciones educativas biblioteca escolar que bene-
de Montelíbano, 5 estuvie- ficia a 800 estudiantes.
ron entre los 50 mejores
resultados de las pruebas > Realización de dos ciclos
SABER 2010. de formación “La Bibliote-
ca Escolar: eje del currí-
3. Apoyo institucional culo” dirigido a docentes,
estudiantes y padres de
La Fundación San Isidro, el familia de la institución
programa PAE y la Coope- educativa, la biblioteca
rativa de Empleados de del CREM y la Biblioteca
Cerro Matoso presentaron al Municipal Gabriel García
Ministerio de Educación, con Márquez.
el apoyo de Cerro Matoso,
una propuesta para aplica- > Realización de un taller de
ción de excedentes corres- fortalecimiento en valores
pondiente a los años 2008 para niños de grado tran-
y 2009 que comprendía la sición, que incluye activi-
construcción de dos aulas dad recreativa y donación
de clases en la Institución de juegos y kits escolares.
Educativa San Antonio María
Claret, centro educativo El PAE es una muestra de
apoyado por el PAE. que una empresa social-
mente responsable cuenta
El resultado fue una alianza con personas socialmente
de cooperación institucional responsables.

Educación Programa PAE

800

700

600

500

400

300 622

200

100 179
108 108
29 65
0
2002 2003 2004 2005 2006 2009
Beneficiarios del programa PAE (#) Aportantes del programa PAE (#)

I48I
 I CERRO MATOSO I

Caso 2: Gestión del agua

» Contexto del caso

Cerro Matoso se encuentra certificado en la norma inter-
nacional ISO 14001 desde el año 2000, por lo que en estos
12 años el Sistema de Gestión Ambiental ha llevado a la
compañía a elevar sus estándares de manejo del medio am-
biente, obteniendo un control exitoso sobre sus potenciales
impactos al ambiente.

Cerro Matoso cuenta con una larga y sólida tradición de

cumplimiento de la legislación ambiental. Todas las operacio-
nes están cobijadas por una licencia ambiental otorgada por
el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, además
de los permisos ambientales concedidos por la Corporación
Autónoma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge (CVS),
quienes hacen seguimiento al cumplimiento de todas las
obligaciones ambientales de Cerro Matoso. Durante 29 años
de operaciones, la empresa nunca ha recibido alguna san-
ción o multa de las autoridades ambientales.

El Sistema de Gestión Ambiental como herramienta adminis-

trativa permite desarrollar de manera adecuada la interac-
ción entre una actividad productiva y los recursos naturales.

Dicho sistema está compuesto por cinco programas ambien-

tales:

1. Gestión del agua.

2. Gestión del suelo y la biodiversidad.
3. Gestión de emisiones.
4. Gestión de residuos.
5. Gestión de energía y gases de efecto invernadero.

Hoy, más de 1200 millones de personas, especialmente de

América Latina, África y Asia, carecen de agua potable. Cálcu-
los del Fondo de Población de las Naciones Unidas muestran
que en 25 años una de cada tres personas tendrá poco o nada
de este recurso, situación que amerita decisiones urgentes,

I49I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
» Objetivos y metas
En Cerro Matoso se realiza la
gestión del agua mediante
una estrategia a largo plazo
para el manejo del recurso
que tiene como finalidad
definir los elementos claves
a través los cuales se va a
gestionar este valioso re-
curso en los próximos años,
acorde con el siguiente
modelo de gestión:
I50I
pues hasta ahora no existen
soluciones concretas para
enfrentar una futura crisis por
el suministro de agua.
Aunque la minería no es
el mayor consumidor de
agua (la agricultura, que
demanda el 65% del agua
disponible en el mundo,
ocupa el primer puesto),
las empresas de este sector
han encontrado en el ahorro
y reutilización del líquido
la mejor herramienta para
evitar el desabastecimiento,
posibles interrupciones a
sus procesos productivos y
para minimizar los impactos
al ambiente. El programa
de gestión del agua en
CMSA, incluye un sistema
de reciclaje de las aguas
utilizadas en su proceso de
producción.
1. Sistema de Mejoramiento continuo del uso de agua mediante el
Gestión ISO 14001 Sistema de Gestión certificado ISO 14001.
Gestionar los riesgos relacionados con el agua que
2. Administración
puedan impactar el ambiente, la comunidad y la
del riesgo
operación.
3. Integración al El agua como recurso critico en el desarrollo de los
crecimiento proyectos de crecimiento de CMSA.
4. Manejo de partes Gestión proactiva de partes interesadas para mejorar
interesadas entendimiento de uso del agua en CMSA.
 I CERRO MATOSO I

» Acciones realizadas
La operación de Cerro Mato-
so puede llegar a consumir
hasta 60 millones de metros
cúbicos de agua en un
año, de los que sólo 5% es
agua fresca proveniente de
aguas lluvias y de afluentes
cercanos a la operación. El
restante 95% proviene de
agua reciclada.
El agua de alta calidad que se
utiliza en los procesos con-
tiene menos de 5.000 mg/l
de sólidos disueltos y otros
contaminantes cuya fuente
principal son la Quebrada
Uré y el agua lluvia. Esta agua
se capta de la quebrada por
bombas cada una con una
capacidad de 650 m3/h, que
no operan en forma simul-
tánea; otra fuente de agua
de alta calidad la constituye > Agua para limpieza de
el agua lluvia que se alma- equipos y aseo de instala-
cena en estanques en el pit ciones.
de minería, estas aguas son > Procesos de control de
bombeadas y almacenadas emisiones en calcinación.
en el embalse 1, de donde > Proceso de aglomeración
son enviadas a las siguientes de finos.
actividades del proceso: > Red contra incendio.
> Producción de agua po- En cuanto al agua reciclada,
table para suministro de se utiliza para los principales
planta. procesos industriales. A esta
> Agua de reposición de las agua se le incrementa la
torres de enfriamiento. temperatura y se le adicio-

RETORNO DE AGUA DOMESTICA

TRATADA A EMBALSE 2
QUEBRADA
TORNO ROTO
AGUA DE ALTA CALIDAD AGUA RECICLADA A
A PROCESO GRANULACION METAL
ESCORIA Y RECUPERA CON
FTAR DENIQUEL EN ESCORIA
BOTADERO
BOMBEO DE AGUA ESCORIA 2
DE ALTA CALIDAD
DESDE QUEBRADA VERTIMENTO
URE URE EMBALSE 1 EN INVIERNO

BOMBEO DE AGUA DE
EMBALSE 2
ALTA CALIDAD DESDE
SUMDEROS DEL PIT
ENFRIAMIENTO Y
POTABLE SEDIMENTACION

BOTADERO
ESCORIA 1 EMBALSE 3
RETORNO DE AGUA
DESDE BOTADERO
RNE

MINA
QUEBRADA EL TIGRE

PRESA DE
SEDIMENTACION
E
UR
RIO

BOTADEROS
MINA
BOTADERO ESCORIA
SIN METAL

EMBALSE J.K

I51I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

nan sólidos suspendidos,

su tratamiento consiste
en circularla por canales
abiertos de gran longitud en
los cuales se baja la tempe-
ratura, se sedimentan los
sólidos y se conducen hasta
el embalse 2-3, donde se
almacena y se recircula a los
siguientes procesos:

> Granulación de me-

tal: el metal caliente es
volteado sobre una piedra
refractaria formando una
sombrilla de metal líquido,
el cual a su vez cae sobre
una piscina de agua que
rodea la piedra; por enfria-
miento se granula el metal
y a su vez se presentan
pérdidas por evapora-
ción. El agua utilizada es
enviada a tratamiento
mediante un canal abierto
sedimentador y luego, por
tuberías, es devuelta al
embalse 2-3.
> Granulación de escoria:
el flujo de escoria líquida
y alta temperatura sale de
los hornos eléctricos y se
desplaza sobre canales
refrigerados, a los cuales
se les inyecta un chorro
de agua con el propósito
de granular la escoria y
a su vez arrastrarla hasta
el sistema de separación
de escoria del agua. Esta
se recircula por canales
abiertos para lograr su
enfriamiento y sedimen-
tación de sólidos, poste-
riormente se deposita en
el embalse 2-3 para su
reutilización.
> Recuperación de níquel
en escoria: la escoria es
triturada en un molino
y luego mediante una
separación magnética
se recupera la fracción
metálica presente en
la misma, la escoria sin
metal es mezclada con
agua y enviada a través de
tuberías a un botadero en
el cual se recupera el agua
por medio de cascadas
de embalses sedimenta-
dores y es enviada por un
canal perimetral hacia la
presa de sedimentación
y de allí al embalse 2-3
para ser nuevamente
utilizada. El proceso de
recuperación del níquel
en escoria cuenta con una
reserva adicional de alta
calidad para reposición
de pérdidas en época de
verano al sistema de agua
reciclada consistente en
los embalses J-K.
En época de invierno el
embalse 2-3 presenta un
exceso de agua tratada
que hace que este rebose,
generándose un vertimiento
controlado hacia la Quebra-
da El Tigre.

I52I
 I CERRO MATOSO I

» Resultados
En el año 2010 los principa-
les proyectos desarrollados
en torno a la gestión del
agua fueron:

> Incremento del agua pro-

veniente del botadero de
escoria sin metal median-
te la mejora de capacidad
de bombeo que significó
la reducción de pérdidas
en el sistema de agua
reciclada.

> Reducción de pérdidas

de agua en los procesos
de extrusión de finos
mediante la proactiva
participación de ideas
dadas por los operadores
e ingenieros de proceso.
> Se inició el bombeo de
aguas lluvias desde el Pit
de minería hacia el em-
balse 1 logrando de esta
formar contar con dispo-
nibilidad para el proceso y
reduciendo en un 52% la
cantidad de agua captada
en la Quebrada Uré.
Adicional al programa de
gestión del agua, y más
más del 60% de los residuos
generados. También cuenta
con un programa de eficien-
cia energética, por medio
del cual se han puesto en
marcha proyectos y alterna-
tivas en ese sentido. Uno de
los últimos proyectos imple-
Consumo de agua - operación
2.5
2.19
2.0
96%
1.5
Millones de m3
mentados es la recuperación
del calor residual de uno de
los hornos eléctricos para
precalentar el aire de uno
de los calcinadores, lo que
ha permitido disminuir en
un 10% el consumo de gas
natural en este equipo.
100%
2.20 2.15 2.08
96% 96%

allá del cumplimiento de la 93%

90%
legislación, Cerro Matoso 90%
1.0
también está comprometido 0.67
con el uso eficiente de los 0.5
recursos naturales. Un claro
ejemplo de esto es el com- 0.0 80%
pleto programa de gestión FY07 FY08 FY09 FY10 FY11

de residuos sólidos a través Agua captada de fuentes superficiales, año financiero (m3)
del cual se reciclan/reutilizan Reciclaje de aguas usadas (%)

I53I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

» PERFIL DE LA COMPAÑÍA
Corona es una multinacional colombiana con 130 años de
historia empresarial. Está compuesta por ocho Unidades
Estratégicas de Negocio (UEN) dedicadas a la manufactura y
comercialización de productos para el hogar y la construc-
ción, una unidad de servicios compartidos y una de logística.
Cuenta con 17 plantas de manufactura en Colombia y dos
en los Estados Unidos, así como con una oficina de sumi-
nistros globales en China, dos comercializadoras en Estados
Unidos, una de aisladores en Estados Unidos y otra de vajillas,
así como una comercializadora de cerámica y materiales de
construcción en México. Genera más de 12.000 empleos y
exporta sus productos a diversos mercados alrededor del
mundo, incluyendo Estados Unidos, Canadá, México, Brasil,
Chile, Venezuela, Centro América, el Caribe, Italia, España,
Portugal, Rusia, Israel y el Reino Unido.

Corona está comprometida con el desarrollo sostenible de la

sociedad y el planeta desde la perspectiva de la triple cuenta
de resultados, es decir, en términos sociales, económicos
y ambientales. Las acciones que se realizan en el presente
buscan garantizar a las futuras generaciones la satisfacción
de sus necesidades. Desarrolla proyectos en donde aprove-
chando sus fortalezas de negocio genera valor compartido
para los grupos de interés.

I54I
 I CORONA I

Caso 1: Uso sostenible de recursos naturales

en el proceso de producción de
revestimientos cerámicos en Corona

» Contexto del caso

Durante el proceso de producción de revestimientos ce-
rámicos se utilizan principalmente recursos naturales tales
como arcillas, agua y combustibles. Este proceso contempla
los siguientes subprocesos: recepción de materias primas,
preparación de la pasta, preparación de esmaltes, prensado,
decoración, cocción y empaque. En el subproceso de prepa-
ración de la pasta (Figura 1) se generan pérdidas de materias
primas (arcillas), las cuales tradicionalmente eran recolecta-
das de forma manual y dada su contaminación no eran aptas
para ser reincorporadas en el proceso productivo (residuos).

Figura 1: Flujograma Lo que genera diferentes impactos:

subproceso preparación pasta
> A nivel social:
Almacenar Material
> Posible generación de
Recibir materias primas fuentes de contaminación,
Cargar cajones
dosificadores áreas de trabajo sucias y nu-
Inicio
bes de material particulado
Responsables: Operador de molienda, Preparador de pasta base

Preparar la Pasta Formar Terrario en el ambiente, considera-

Triturar Terrario dos como un riesgo para la
Responsable: Superintendente de Insumos

salud de los trabajadores.

Secar y almacenar
Terrario > A nivel ambiental:
Triturar y Almacenar rotura > Un mayor consumo de
cocida, cruda y/o chamote materias primas, lo que im-
Almacenar Caliza plica una mayor explotación
de los recursos naturales.
Formular la paste
> Generación de mayor
Moler formulación cantidad de residuos para
Tamizar disponer en vertederos.
Humectar, almacenar y > A nivel económico:
añejar la pasta > Incremento en costos de
materias primas, disposición
Tamizar y entregar
Entregar la Pasta
la pasta de residuos y sobre costo en
Fin mantenimiento de maqui-
naria.

I55I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Teniendo en cuenta lo anterior, Corona desarrolló un pro-

yecto para eliminar las pérdidas de recursos naturales en el
proceso de preparación de pasta a través de herramientas de
gestión, mejoramiento, colaboración e innovación.

Como antecedente importante, durante el 2010 las pérdi-

das acumuladas de materias primas fueron de 11.215ton,
equivalentes a 42,07ton por cada 1000ton producidas de
pasta. y 9.896ton fueron enviadas a la escombrera. Los costos
asociados con estas disposiciones durante el 2010 ascendie-
ron a la suma de $1.275 millones de pesos.

» Objetivos
> Reducir la pérdida de ma-
terial en una primera eta-
pa de 42,07ton a 14,5ton/
mes y en una segunda
etapa a 7,60 ton/mes por
cada 1.000ton producidas.
» Acciones realizadas
En marzo del 2010 se crea Analizar, Mejorar y Contro-
un equipo de trabajo inter- lar) (Fig. 2) en búsqueda
disciplinario de trabajo que del logro de los objetivos
aplica la metodología “Ciclo definidos.
DMAIC” (Definir, Medir,
Definir

> Disminuir la cantidad

de material enviado a la
escombrera de 9.896ton/ Controla Medir
año a 3.100ton/año a tra-
vés de implementación de
alternativas de pre-con-
sumo (dentro del mismo
proceso) o post- consumo
(en otra organización)
industrial del material.

> Eliminar la disposición

Mejorar Analizar
en el patio de almacena-
miento que se utiliza para
recoger el material que se
pierde.

I56I

› Definición y medición:
> Equipo de trabajo: contro-
ladores de proceso, téc-
nicos de mantenimiento,
jefe de ingeniería regional
y proveedor de limpieza.
> Se estableció el proceso
de entradas y salidas del
material para identificar
los puntos contaminados.
Se identificaron 79 fuentes
de contaminación ubica-
das en:
> Los sistemas de trans-
porte existentes en los
subprocesos (bandas de
transporte y cárcamos
de elevadores de cangi-
lones).
> Tamizado y almacena-
miento.
> Añejamiento de pro-
ducto.
> Se evaluó el sistema de re-
colección de información.
› Análisis:
> Se elaboró una matriz
para establecer la causa
de la pérdida de material.
> Se realizó una visita a la
escombrera “El Remanso”
ubicada en el municipio
de Bajaca (Cundinamar-
ca) con el fin de mostrar
la disposición final del
material una vez sale de
la planta de producción y
sensibilizar al equipo de
trabajo sobre la importan-
cia del buen manejo de
los recursos.
> Se identificaron las varia-
bles críticas generadoras
de la pérdida de material
en el proceso.
› Mejoras:
> Remplazo de limpiadores
para las bandas de trans-
porte por materiales de
mayor resistencia como
tungsteno y poliuretano
y validación con soporte
estadístico.
> Implementación de
medidas para evitar el
empastamiento de los
silos de almacenamiento
de material, trabajando
con tres factores:
> Temperatura de entrada
del material.
> Tiempo de permanencia
después del añejamien-
to.
Reducción
Reuso
Reciclaje
Valorización
Disposición
I CORONA I
> Tipo de flujo de material
en la descarga.
> Implementación de estra-
tegias para el re-uso de
material.
Si bien el propósito central
del proyecto era la elimi-
nación desde la fuente, es
decir, la disminución de
generación de residuos
en el proceso productivo,
mientras esto se logra se
trabajó en otras alternativas
apoyadas en el concepto de
la pirámide Manejo Integral
de Residuos Sólidos. Esta pi-
rámide presenta y jerarquiza
las diferentes alternativas en
el manejo de residuos.
I57I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Corona seleccionó como las

mejores alternativas la de
pre-consumo y la de post-
consumo industrial:

Pre-consumo: Se reincorpo- Post-consumo: Se identifi-

ró en el proceso productivo
el material que se generaba
como pérdida después de
garantizar que no estuviera
contaminado con grasas,
aceites o material ferroso.
Adicionalmente se realizaron
evaluaciones para asegurar
que esta reincorporación
de material no afecte las
características y la calidad
del producto final.
có un tercero que pudiera
hacer uso de este material
como insumo para su
proceso y se encontró una
oportunidad en la industria
de la fabricación de ladrillos.
En esta industria el principal
componente son las arcillas
y durante el proceso de
producción del ladrillo las
materias primas deben ser
trituradas, homogenizadas
y refinadas por lo que las
característica físico-químicas
de la pasta de Corona son
apropiadas. Al establecer la
viabilidad de la solución se
logró que el material que
para el proceso productivo
de Corona es una pérdida se
convierta en un insumo de
otro proceso productivo de
un tercero.
› Control
> Plan de control de las
variables con mayor
incidencia que deben ser
monitoreadas para evitar
la pérdida de material.
> Monitoreo de los resulta-
dos.

» Resultados
> Eliminación del patio de almacenamiento del material que
se pierde.
> Recuperación de un área de 300m2 para posible amplia-
ción de planta.
> Se alcanzó el objetivo de la primera etapa de 14,5ton por
cada 1000ton producidas en el mes.
> Disminución del 42% en la cantidad de material enviada a
la escombrera entre el año 2010 y el 2011.
> Motivación y satisfacción por parte de los colaboradores
de Corona gracias a su contribución a la protección del
medio ambiente.

I58I
 I CORONA I

Caso 2: Uso racional y eficiente de la energía

» Contexto del caso

Corona definió como uno sus frentes de trabajo en gestión
ambiental el cambio climático donde se propuso como meta
para 2.016 reducir el 5% de las emisiones de gases de efecto
invernadero sobre una línea base calculada para 2010. Uno
de los principales retos para el cumplimiento de esta meta
es buscar la optimización del uso de la energía eléctrica en
todos los procesos fabriles, reduciendo los impactos ambien-
tales correspondientes, disminuyendo la huella de carbono y
obteniendo un resultado económico favorable.

Además de contar con plantas de manufactura diseñadas y

equipadas con tecnologías de última generación, en Corona
se implementan metodologías y procesos de mejora conti-
nua que incluyen un modelo de uso racional y eficiente de la
energía y que permiten administrar los recursos naturales y
las materias primas de un modo efectivo y eficaz, reduciendo
costos de producción, cumpliendo las exigencias ambien-
tales aplicables, disminuyendo la dependencia energética y
mejorando la competitividad global.

Durante el segundo semestre de 2011, se llevó a cabo un

proceso de análisis de los equipos de manufactura que con-
forman la línea de producción, específicamente en el área
de esmaltado y decorado, en la Planta de Pisos y Paredes
ubicada en el municipio de Sopó. Con base en este análisis
y con la participación activa de técnicos e ingenieros de la
planta, se diseñaron sistemas automáticos para el encendido
y apagado de equipos no automatizados a fin de disminuir
el consumo de energía eléctrica, reducir la emisión de CO2 al
ambiente y optimizar los costos de producción.

I59I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

» Objetivos y metas
Desarrollar procesos sistemáticos mediante los cuales se
obtenga un conocimiento real del consumo energético de
cada una de las plantas de producción con el fin de detectar
las variables que lo afectan y aportar información para la eva-
luación técnica y económica de las posibilidades de reducir
costos de forma rentable y sin afectar la cantidad y calidad
del producto para lograr la sostenibilidad del proceso fabril.

De manera específica se espera:

> Mitigar el impacto ambiental, reduciendo el consumo de
recursos energéticos en el proceso de fabricación y conse-
cuentemente las emisiones de CO2 hacia la atmosféra y el
uso de combustibles fósiles.
> Reducción de costos operativos, con inversiones de rápido
retorno ambiental y que generan beneficio económico.

» Acciones realizadas
En materia ambiental, se
desarrollaron aplicaciones
informáticas que permiten
realizar análisis predictivos
de consumo energético
basados en los registros
históricos de producción,
permitiendo reducir los
impactos ambientales.
En el aspecto social se rea-
lizó el despliegue informa-
tivo al personal operativo y
administrativo, en busca de
promover un cambio en la
cultura y mejores prácticas
industriales en procura de la
eficiencia energética.

Con baja inversión de rápido

retorno, se logró diseñar e
implementar sistemas de
control que funcionen de
acuerdo al plan de produc-
ción.

I60I

» Resultados
A través de la automatiza-
ción de los equipos se logró
una reducción de 20.000
kWh promedio por equipo
optimizado. Para el año
2012 se espera alcanzar los
180.000 kWh para el parque
empresarial en su primera
fase.
› Beneficios Ambientales
> Reducción en 2012 del
consumo energético en
el proceso de fabricación
en 180.000 kWh, sin alterar
la calidad y cantidad del
producto.
> Reducción de 22 tonela-
das de CO2 emitidas al
ambiente por reducción
del consumo de energía
durante el proceso de
esmaltado y decorado.
> Aplicación de las políti-
cas del uso racional de
la energía, de acuerdo
al modelo de eficiencia
energética definido para
Corona.
I CORONA I
> Posibilidad de extender
esta buena práctica a las
diferentes líneas de deco-
rado de otras plantas de
Corona.
› Beneficios Económicos
> Reducción del costo de
producción.
> Disponibilidad de recursos
económicos para rein-
vertir en el proceso de
optimización.
Con seguimiento y aplica-
› Beneficios Sociales ción de mejores prácticas en
> Desarrollo de programas el uso racional de la energía
de capacitación para co- Corona continuará desarro-
laboradores que prestan llando e implementando
sus servicios en el parque durante el 2012 sistemas
industrial de Sopó en automáticos de control de
programas de gestión del encendido y apagado de
cambio organizacional, en equipos en diferentes plan-
procura de fortalecer una tas. Así mismo, se ampliará
cultura que promueva la el modelo de gestión de
sostenibilidad de nuestras energía eléctrica al campo
operaciones. térmico, buscando el uso
eficiente de los recursos
energéticos y contribuyen-
do al desarrollo sostenible
de los municipios donde
tenemos operaciones y del
país en general.
I61I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Caso: Estrategia de Contratación Verde

» PERFIL DE LA COMPAÑÍA
Ecopetrol es una sociedad anónima de economía mixta, vincu-
lada al Ministerio de Minas y Energía, de conformidad con la Ley
1118 de 2006. De carácter comercial y orden nacional, perte-
nece al grupo de las 39 petroleras más grandes del mundo y es
una de las cinco principales de Latinoamérica. Es la empresa más
grande de Colombia y desde 2008 está en la bolsa de Nueva
York. Con operación dentro y fuera de Colombia, requiere posi-
cionarse en los diversos mercados en que interactúa, como base
para ser un actor comercial efectivo y garantizar rentabilidad a
sus accionistas.

La empresa posee campos de extracción de hidrocarburos en el

centro, sur, oriente y norte de Colombia, dos refinerías, puertos
para exportación e importación de combustibles y crudos en
ambas costas colombianas y una red de transporte de 8.500
kilómetros de oleoductos y poliductos a lo largo de la geografía
nacional, que intercomunican los sistemas de producción con
los grandes centros de consumo y los terminales marítimos.

En 2011 Ecopetrol registró utilidades netas por $15,4 billones,

85% más que en 2010 cuando alcanzaron $8,34 billones. La pro-
ducción del grupo empresarial aumentó 17,6% y llegó a los 724
mil barriles equivalentes por día. Las exportaciones arrojaron un
crecimiento de 73,3% y alcanzaron los $31,4 billones.

I62I
 I ECOPETROL I

» Contexto del caso

En el contexto comercial actual, la competitividad está ligada
a la sostenibilidad y las tendencias se orientan cada vez más a:
a) dar una mayor preferencia a productos con menor impacto
ambiental y a empresas sostenibles y b) exigir información
sobre el impacto ambiental y de los productos ofrecidos (huella
de carbono, huella hídrica, contaminación química, etc.).

Bajo estas premisas, Ecopetrol revisó su estrategia de soste-

nibilidad y la del sector oil & gas, llegando a la conclusión de
que había un aspecto en el que podía estructurar un elemento
diferenciador al incluir los bienes y servicios que adquiría la
empresa, y la mitigación del impacto ambiental de los mismos.

Se determinó entonces que, para ser una empresa sostenible,

debía incluir los insumos que adquiría dentro de su misma
visión de sostenibilidad y de negocio; y que tener una estrate-
gia de mitigación del impacto ambiental de los mismos podía
ser un factor diferenciador importante. Dicha estrategia debería
estructurarse y desarrollarse con base en criterios, metodolo-
gías, estándares, conceptos y experiencia internacional para
incorporar mejores prácticas y lecciones aprendidas, mitigando
riesgos de error, costos, y re-procesos.

La estrategia de Contratación Verde de Ecopetrol (en adelante

ECVerde), fue conceptualizada en 2010 con base en el Green Pu-
blic Procurement (GPP) de la Unión Europea que contiene reglas
e indicadores a los que se acogen 26 países, y para su diseño se
contó con el acompañamiento de ECOSISTEMI SRL, consultor
internacional.

Se fundamenta en una Política de Contratación Verde, una

metodología acorde con el PNUMA - Programa de Naciones
Unidas para el Medio Ambiente, y el análisis y priorización del
impacto ambiental de las diversas etapas del ciclo de vida de
1.700 familias de bienes que integran la matriz de ejecución de
la empresa.

Inicialmente la ECVerde se desarrolló como un elemento es-

tratégico de competitividad para Ecopetrol al asumir liderazgo
en la materia y apalancar desarrollo del tema a nivel nacional.
Con posterioridad se involucró a diversas entidades públicas
y privadas, con la intención de ampliar el alcance y facilitar un
esquema conjunto de acción.

I63I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

En este contexto, se adelantaron acciones con:

> Congreso de la Republica: el Senador Félix Valera al

conocer la existencia de la ECVerde de Ecopetrol, solicitó
formalmente información al respecto y se dio a la tarea
de trabajar el tema, de manera tal que en 2011 radicó el
Proyecto de Ley 170 (actualmente en trámite), en cuya
exposición de motivos se destaca el rol que ha tenido la
empresa en la materia1.

> Concejo Regional de Mercados Verdes: las autoridades

ambientales locales invitaron a Ecopetrol a hacer parte in-
tegrante y miembro del Concejo, que fomenta la produc-
ción verde.

> Secretaria Distrital del Ambiente (SDA): se viene trabajando

en el diseño de un plan de acción para la coordinación de
acciones que redunden en mutuo beneficio.

De tiempo atrás la SDA desarrolla un Programa de Gestión

Ambiental Empresarial, a través del cual le brinda acompaña-
miento a las empresas interesadas en mejorar su desempeño
ambiental e incrementar su productividad y competitividad.
Ecopetrol invitó a sus proveedores estratégicos de Bogotá
a participar. En total se realizó auditoria para 12 empresas
proveedoras, y Ecopetrol les hace seguimiento vía Web en la
página oficial del programa de la Secretaría Distrital de Am-
1 Proyecto de Ley 170 de 2011, biente (http://pycs.web.officelive.com/default.aspx). Con
Senado. Ponente: Dr. Félix Vale-
ra. En la Exposición de Motivos estas actividades se pretende incentivar al proveedor para
se destaca: que utilice prácticas más limpias y verdes en sus procesos
Ecopetrol, la empresa más que, adecuadamente medidas (trazabilidad, aspecto adicio-
grande del país, y cuya partici- nal de formación), le permitirán acceder a puntajes adiciona-
pación accionaria corresponde les en los procesos de selección de contratistas.
en un mayor porcentaje al
Estado colombiano, inició hace
unos años un programa piloto
de compras verdes, el cual se
convierte hoy en un ejemplo a
seguir para todas las entidades
públicas nacionales.(...)
Ecopetrol es un pionero en
Colombia de este tipo de
adquisiciones de productos y
servicios respetuosos con el
medio ambiente, y que en esa
medida debe servir de ejemplo
para el resto de las entidades o
empresas públicas nacionales.

I64I
 I ECOPETROL I

» Objetivos y metas
1. Generar ventaja compe-
titiva para Ecopetrol en
mercados internacionales,
que otorgan preferencia
a las empresas y produc-
tos que generan menor
impacto ambiental.

2. Reducir el impacto am-

biental del ciclo de vida
de los bienes controlando,
mediante indicadores
objetivos y auditables, la
efectividad de las medidas
adoptadas.

3. Consolidar una Green

Supply Chain —a través
de la contratación que
incentive lo verde, un
Programa de Formación
de Proveedores, talleres,
foros y eventualmente
un sello— para elevar
paulatinamente los
estándares de exigencia
al sector productivo a fin
de llevarlo a cumplir con
la regulación y a adaptarse
a tendencias y estándares
internacionales en materia
de insumos/procesos/tra-
zabilidad ambiental y ciclo
de vida.

I65I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
» Acciones realizadas
La Estrategia de Contrata-
ción Verde de ECOPETROL,
incorpora el impacto am-
biental de la “supply chain”
en la visión de sostenibi-
lidad y en la estrategia de
negocio, y está orientada a
reducirlo. Se fundamenta
en los conceptos del Green
Public Procurement (GPP) de
la Unión Europea, introdu-
ciendo algunos elementos
diferenciadores en atención
al marco estratégico especi-
fico de Ecopetrol:
a. Está concebida como un
elemento que, a la vez
que contribuye al desarro-
llo sostenible, incide sobre
el ingreso y la participa-
ción de la empresa en
nuevos mercados, y su
competitividad en los
mismos. La Estrategia de
Contratación Verde de
ECOPETROL se actualiza
constantemente con
I66I
base en las tendencias
internacionales en materia
de regulación, mejores
prácticas, riesgos, insumos
y tecnologías ambientales
en procesos productivos.
b. El desarrollo completo
de la estrategia implica
que la empresa considere
dentro de sus procesos de
selección y contratos, el
impacto ambiental, social
del ciclo de vida de los
bienes y servicios como
uno de los criterios para
establecer el bien o servi-
cio más favorable a adqui-
rir, dentro de la estrategia
de abastecimiento de la
empresa.

c. La Estrategia de Contra-
tación Verde de ECOPE-
TROL se integra y apoya
con un Programa de
Formación Ambiental de
Proveedores, a efectos de
ir elevando gradualmente
el nivel de exigencia a los
mismos en materia de
insumos/procesos/traza-
bilidad ambientales, para
reducir la brecha con las
exigencias y estándares
internacionales, facilitando
su ingreso y participación
en mercados externos y
apalancando los esfuerzos
del Estado en materia de
competitividad.
Esto:
> Permite captura de valor
por parte de los provee-
dores, que al incorporar
cambios en sus procesos
e insumos obtienen ven-
tajas competitivas en la
contratación de Ecopetrol,
y mejoran su posibilidad
de explorar nuevos merca-
dos y productos.
> Mitiga el impacto de la
actividad del sector pro-
ductivo.
> Apalanca los esfuerzos del
Estado en temas ambien-
tales y de competitividad
nacional.
En el desarrollo de la Es-
trategia y con apoyo del
consultor se construyeron
los documentos base y las
matrices y puntuaciones
pertinentes de la siguiente
manera:
a. Se redactó la Política de
Contratación Verde (Green
Procurement Policy).
b. Se diseñó la metodología
de Contratación Verde
acorde con los princi-
pios del PNUMA (Green
I ECOPETROL I
procurement Methodology
following PNUMA princi-
ples).
c. Se realizó la definición de
bienes que son objeto
potencial para la contra-
tación verde, y líneas de
contratación verde espe-
cífica (oil & gas) y genérica
(común a la mayoría de las
empresas).
d. Se asignó puntaje a cada
una de las etapas del ciclo
de vida de las 1.600 líneas
y 126 familias de bienes
y servicios de Ecopetrol
en aspectos de eco-efi-
ciencia, cambio climático,
biodiversidad, salud, y
otros.
e. Se priorizaron los bienes
que integran la matriz de
ejecución de Ecopetrol
en matrices que eva-
lúan impacto ambiental,
económico, reputación,
estratégico, para definir
prioridades.
I67I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

» Resultados
En 2011 Ecopetrol, en desa-
rrollo de la ECVerde:

> Introdujo Clausulado

Verde en 23 tipos de
“master contracts” for-
mando y exigiendo a los
contratistas obligaciones y
mejores prácticas ambien-
tales específicas, hacien-
do requerimientos de
información que permita
trazabilidad ambiental,
y alimentar indicadores,
y datos que faciliten, el
costeo del LifeCycle atado
a exigencias ambientales
mayores.
> Actualmente la empresa
maneja contratos que
incluyen clausulado verde
que apalanca mejores
prácticas para mitigar
impacto ambiental por $
885.264 millones de pesos
Colombianos.
2 Proyecto de Ley 170 de 2011, Senado.
Ponente: Dr. Felix Valera. En la Exposición
de Motivos se destaca:
Ecopetrol, la empresa más grande del país,
y cuya participación accionaria corres-
ponde en un mayor porcentaje al Estado
colombiano, inició hace unos años un pro-
grama piloto de compras verdes, el cual se
convierte hoy en un ejemplo a seguir para
todas las entidades públicas nacionales.(...)
Ecopetrol es un pionero en Colombia de
este tipo de adquisiciones de productos
y servicios respetuosos con el medio am-
biente, y que en esa medida debe servir
de ejemplo para el resto de las entidades
o empresas públicas nacionales.
> Apoyó la construcción
del primer proyecto de
ley de GPP en Colombia,
actualmente en trámite
en el senado, en cuya
exposición de motivos
se destaca el rol que ha
tenido la empresa en la
materia2.
> Fue incluida en el del
Concejo Regional de
Mercados Verdes, por invi-
tación de las autoridades
ambientales locales.
> Estableció como exi-
gencia contractual a sus
proveedores estratégicos
en Bogotá participar en
el Programa de Gestión
Ambiental Empresarial
diseñado por la Secretaría
Distrital de Ambiente, e
hizo seguimiento de los
resultados efectivos del
mismo a través de la pá-
gina oficial del programa
(http://pycs.web.officelive.
com/default.aspx)
> Participó como ponente
en el Seminario sobre
“Actualización en Nego-
cios Ambientalmente
Sostenibles”, por invitación
de la Cámara de Comer-
cio para América Latina,
exponiendo la ECVerde
en el marco temático de
Compras Ambientalmente
Responsables.
> Divulgó la ECVerde en
eventos regionales a los
que acudieron más de
300 proveedores, realiza-
dos en: Barrancabermeja,
Cartagena, Casanare,
Neiva, Orito, Tibú, Tumaco
y Villavicencio.

I68I

> Para su promoción y
divulgación creó la pagina
http://portal.ecopetrol.
com.co/contenido.
aspx?catID=422&
conID=47840 donde el
público puede acceder a
la ECVerde, efectuar suge-
rencias o hacer consultas
sobre la misma (CVerde@
ecopetrol.com.co ), las
sinergias y programas
conjuntos en materia de
Contratación Verde.
> Coordinó esfuerzos y tra-
bajos la Secretaria Distrital
del Medio Ambiente para
trabajar temas de contra-
tación verde, y apalancar
el tema entre el sector
productivo de la capital.
Hacia el futuro, Ecopetrol
continuará trabajando en:
> Definir e implementar un
Programa de Formación
de Proveedores sólido y
de amplia reputación.
> Incorporar y cumplir
estándares internacio-
nales en el modelo de
levantamiento y análisis
de impacto y costeo de
introducción de exigen-
cias ambientales en el
ciclo de vida de bienes y
servicios y en la construc-
ción y metodología de los
indicadores de impacto
económico, ambiental y
social.
> Consolidar la Estrategia de
Contratación Verde como
elemento diferenciador de
la empresa.
> Apalancar los esfuerzos
del Estado en materia
ambiental y de compe-
titividad nacional, posi-
blemente buscando mas
sinergias a nivel de grupo
empresarial, a nivel de
sector y en el segmento
de entidades públicas.
Es de destacar que en oc-
tubre de 2011 la Estrategia
de Contratación Verde fue
galardonada con el Green
Vendor Rating Award, el
cual se otorga en el marco
del International Forum
Buy Green (Italia), por parte
del Comité Científico, en el
que participa el Ministerio
I ECOPETROL I
del Ambiente Italiano y
que pretende reconocer
públicamente el esfuerzo y
las mejores experiencias en
Green Procurement y Green
Supply Chain en Italia y en el
extranjero.
El galardón fue entregado a
Ecopetrol por la efectividad
en la implementación de su
estrategia de contratación
verde, y autoriza a la empre-
sa para utilizar el siguiente
logo por 2 años, en todas
sus comunicaciones institu-
cionales:
El otorgamiento del premio
fue divulgado por medios
como el New York Times,
Wall Street Journal, Reuters,
y por compañías de bolsa
como Bloomberg entre
otros.
Por último, cabe anotar que
en fase de pre-diseño de la
estrategia, Ecopetrol venía
adelantando pilotos de me-
jores prácticas ambientales
en contratos, e implementó
un modelo Chemical Lea-
sing en suministro de quími-
cos para la Superintendencia
Castilla, el cual fue premiado
con el Chemical Leasing
Award (categoría Gold) por
las Naciones Unidas.
I69I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Caso: Programa Energía para el Retorno

» PERFIL DE LA COMPAÑÍA
EPM es un Grupo Empresarial Colombiano 100% público, de pro-
piedad del municipio de Medellín y con sede en la misma ciudad;
fundado hace 56 años. Está conformado por 44 empresas, 24 de las
cuales están en Centroamérica, Estados Unidos y España, y 20 en
Colombia.
El Grupo EPM actúa en unión por el desarrollo de las regiones
donde hace presencia con servicios de energía eléctrica, gas natural,
agua potable, saneamiento básico, recolección, aprovechamiento y
disposición final de basuras, y tecnologías de información y comu-
nicación.
A través de la prestación de los diversos servicios mejora la calidad
de vida de más de 13,5 millones de personas. Genera más de 15.900
empleos directos y 20.000 indirectos.
La estrategia es crecer con la gente, hablando el lenguaje de la sos-
tenibilidad. La responsabilidad social empresarial, el buen gobierno
corporativo, la planeación de largo plazo y el rigor técnico, jurídico,
financiero y gerencial, son los pilares de la estrategia.
La empresa aporta a la construcción de un entorno próspero en las
regiones donde hace presencia mediante un desempeño empresa-
rial respetuoso en el que importan las consecuencias económicas,
ambientales y sociales de las actuaciones frente a los grupos de
interés.
En el año 2006 se adhirió al Pacto Mundial y es miembro fundador
de la Corporación Red Local del Pacto Global en Colombia. Asiste
como invitado permanente al Comité Directivo de la Red.

I70I

1 Definición reconocida por
ACNUR y IDMC, y que se
encuentra consignada en los
Principios Rectores de los despla-
zamientos internos, aprobado
por Naciones Unidas en 2005.
Citado en la publicación Sector
Privado y Desplazamiento
Forzado Interno (DFI) en Co-
lombia, Fundación Ideas para
la Paz (FIP), Bogotá, agosto de
2011.
2 El Registro Único de Pobla-
ción Desplazada (RUPD) es la
herramienta técnica que le
permite al Gobierno Nacional
administrar la información de
la población en situación de
desplazamiento, identificando
persona a persona, sus carac-
terísticas sociodemográficas,
culturales y geográficas.
I EPM I
» Contexto del caso
El Desplazamiento Forzado Interno DFI, es entendido como el
fenómeno en el cual “personas o grupos de personas […] se
han visto forzadas u obligadas a escapar o huir de su hogar o de
su lugar de residencia habitual, en particular como resultado o
para evitar los efectos de un conflicto armado, de situaciones de
violencia generalizada, de violaciones de los derechos humanos
o de catástrofes naturales o provocadas por el ser humano, y
[…] no han cruzado una frontera estatal internacionalmente
reconocida”1.
En Colombia la ley 387 de 1997 define como desplazados a
personas o grupos de personas que “se ha visto forzadas a
migrar dentro del territorio nacional abandonando su localidad
de residencia o actividades económicas habituales, porque su
vida, su integridad física, su seguridad o libertad personales han
sido vulneradas o se encuentran directamente amenazadas, con
ocasión de cualquiera de las siguientes situaciones: conflicto
armado interno, disturbios y tensiones interiores, violencia gene-
ralizada, violaciones masivas de los derechos humanos, infraccio-
nes al derecho internacional humanitario u otras circunstancias
emanadas de las situaciones anteriores que pueden alterar o
alteran drásticamente el orden público”.
De acuerdo con el Registro Único de Población Desplazada
RUPD2, en Colombia 754,539 hogares (3.316.862 personas), han
sido expulsados de 1.109 municipios y corregimientos departa-
mentales. En otras palabras, 7,3% de la población colombiana se
ha reconocido como desplazada forzadamente.
El departamento de Antioquia, mercado natural de la matriz del
Grupo Empresarial EPM con el servicio de energía, es la zona del
país que ha resultado más afectada por el fenómeno, con un
total de 555.175 personas, de acuerdo con las cifras del RUPD.
Una de las características del fenómeno en Colombia es que la
expulsión se da en mayor proporción en las zonas rurales (60%),
y en un menor número en centros poblados (veredas o corregi-
mientos) (24%) y cabeceras municipales (15%). Adicionalmente,
se presenta el desplazamiento intraurbano en un porcentaje de
1,8%, el cual ha sido una variante del fenómeno que ha venido
en crecimiento en los últimos años, según los reportes del RUPD.
En los años 2006 y 2008 fue el momento más crítico para el
desplazamiento intraurbano, cuando resultaron afectadas 11.156
y 11.823 personas, respectivamente.
I71I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

La problemática en el oriente antioqueño

Dados los problemas de orden público presentados en algunas
regiones del departamento de Antioquia, muchas comunidades
se han visto obligadas a abandonar sus viviendas y a buscar
alojamientos temporales en otras zonas.

En muchos casos las viviendas abandonadas fueron ocupadas

por terceros no autorizados, quienes han hecho uso indiscri-
minado del servicio de energía, lo cual generó registros en los
medidores y por ende la obligación de facturación por parte de
la empresa prestadora.

Como se trata de zonas que han estado afectadas por problemas

de orden público, la operación técnica no se pudo prestar ca-
balmente en su momento; además de obstaculizarse el control
en el suministro, colateralmente se propició que se presentaran
desmantelamientos de infraestructura (transformadores, líneas
y medidores), que no se pudieron solucionar oportunamente
cuando la empresa prestadora era la Empresa Antioqueña de
energía EADE, anterior prestadora del servicio.

Todo esto llevó a que una vez la familia retornaba a la vivienda, se

encontrara con la falta de energía por dos situaciones problemá-
ticas: no está habilitado técnicamente el servicio en la vivienda y
en las veredas y además existe una factura con consumos acumu-
lados que, según establece el marco legal colombiano, debe ser
asumida por el propietario del inmueble.

En este contexto, ante la unificación del mercado regional de

energía en Antioquia para la prestación del servicio por parte de
EPM y por iniciativa del Laboratorio de Paz del Oriente Antio-
queño, una instancia interinstitucional que recibe el apoyo de
la Gobernación de Antioquia y de otras entidades nacionales
e internacionales, se creó en diciembre de 2007 una mesa con
la participación de diferentes sectores para analizar la situación
con respecto a diferentes temas de la región, entre ellos inclui-
do el tema de servicios públicos. Este espacio se denominó la
Mesa Energética y en él participaron alcaldes, representantes de
comunidades, ONG de la región, gremios de comerciantes de la
región, personeros y, por el sector empresarial, EPM, ISA e Isagen.

Fue a partir del diálogo en esta Mesa que empezaron a identifi-

carse diversos problemas que afectaban a la comunidad, entre
ellos la carencia del servicio de energía en las viviendas que
pertenecían a familias víctimas del desplazamiento.

I72I
 I EPM I

Frente a esta situación EPM, con el fin de contribuir a mejorar las

condiciones que posibilitaran el retorno de estas comunidades
a sus viviendas, emprendió un programa de acondicionamiento
de las redes eléctricas y al mismo tiempo tomó medidas finan-
cieras que permitieran dar respuesta a las necesidades de las
familias desplazadas, de acuerdo con la realidad económica en la
que viven.

Para este fin fue necesario poner en marcha un plan técnico para
restablecer el servicio de energía eléctrica mediante la recons-
trucción, la reposición y el mejoramiento de las redes eléctricas
existentes y la construcción de nuevas redes para dotar del
servicio a los usuarios que se establecen en la región.

Con respecto al problema de consumos facturados durante el

desplazamiento, se expidió el decreto interno, por medio del
cual se estableció un programa de financiación especial para
personas que sufran desplazamientos forzosos originados por
alteraciones de orden público

Paralelamente se desarrollaron acciones puntuales para dar

a conocer las medidas y resolver todas las inquietudes de las
comunidades.

Cuadro resumen de antecedentes

Fecha Situación

Presencia de grupos armados y violencia en la región, que generaron desplazamientos masivos de la

1998-2008
población.
EPM adquiere el mercado de distribución y comercialización de las regiones del departamento de
Julio 2007
Antioquia.
Agosto 2007 Foro energético en el municipio del Santuario.
Marzo 2008 Estructuración e inicio del programa de energía para el retorno.
En los municipios de Granada y Cocorna, se atendieron de forma masiva, el 100% de las solicitudes
Diciembre 2010 concertadas con las administraciones municipales. Actualmente se trabaja en los municipios de San
Carlos, San Luis y San Francisco.

Fila 2. EPM adquiere el mercado de distribución y comercialización de energía en las regiones del departamento de Antioquia.
Fila 4. Estructuración e inicio del Programa Energía para el Retorno.
Fila 5. En los municipios de Granada y Cocorná se atendieron de forma masiva 100% de las solicitudes concertadas con las
administraciones municipales. Actualmente se trabaja en los municipios de San Carlos, San Francisco y San Luis.

I73I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

En este escenario, la empresa identificó las siguientes opor-

tunidades de mejora como un desafío a su actuación:

> Romper paradigmas: ante problemas nuevos se necesi-

tan soluciones nuevas. En EPM nunca se había desarrollado » Objetivos
una iniciativa de esta magnitud que implicara castigo de y metas
cartera para un número considerable de población.
> Restablecer el servicio de
> Diálogo, concertación y búsqueda consensuada de energía eléctrica a las po-
soluciones como principios de actuación. Aunque blaciones desplazadas por
en el pasado se habían desarrollado iniciativas en este la violencia en la región
sentido, en esta ocasión se formalizaron espacios para los del oriente antioqueño,
que existía suficiente empoderamiento para la toma de con el fin de contribuir
decisiones desde EPM. con el proceso de retorno
de las familias a sus vivien-
> Desarrollo de iniciativas para población vulnerable das de origen.
desde el núcleo del negocio. Nunca había sido visible > Fortalecer vínculos con el
para EPM el problema del desplazamiento, y aunque en grupo de interés Comuni-
principio no se percibió una manera concreta de abordarlo dad.
desde el quehacer de la organización, a partir del diálogo > Abordar aspectos de
con diferentes actores se clarificó el abordaje con base en desarrollo humano soste-
las necesidades derivadas de la situación de desplazamien- nible pertinentes a la línea
to. temática de Derechos
Humanos en tanto que
> Actuación articulada con otros actores. Para el abor- Energía para el Retorno fa-
daje del problema se hizo necesaria la articulación con cilita la solución a un caso
alcaldías locales, comunidad organizada, ONG y persone- de vulneración del Princi-
rías, entre otros. La actuación aislada no hubiera permitido pio 1: “Apoyar y respetar la
el impacto alcanzado. protección de los derechos
humanos proclamados en
> Abordaje desde la óptica de DDHH. Reconocer que el ámbito internacional”,
desde la operación de la empresa se producen impac- por desplazamiento for-
tos tangibles en los derechos humanos de la población zado; y contribuye con la
permite identificar actuaciones en respuesta que pueden dinámica económica local
mejorar la calidad de vida de las personas. y con el acceso a servicios
y facilidades que generan
desarrollo y bienestar a las
personas.
> Evidenciar cómo las em-
presas, desde su quehacer,
pueden vincularse eficien-
temente con otros actores
para buscar soluciones
sistémicas a problemas
complejos.

I74I

» Acciones realizadas
EPM denominó Energía para
el Retorno a todo el pro-
grama de participación de
EPM en la Mesa Energética
creada a instancias del La-
boratorio de Paz del Oriente
Antioqueño, el cual involu-
cró a su vez la participación
de los siguientes actores,
específicamente para la
prestación del servicio de
energía eléctrica:
Balance Energía para el Retorno
Municipio Normalización
COCORNÁ
GRANADA
SAN CARLOS
SAN FRANCISCO
SAN LUIS
TOTALES
Hasta diciembre de 2011 un total de 3,105 familias campesinas de 5 municipios se
pudieron conectar al servicio de energía de EPM, en el marco del programa Energía
para el retorno.
I EPM I
> Comunidades beneficia- El programa Energía para el
das. Retorno en cuanto a expan-
> Funcionarios de la admi- sión del servicio fue financia-
nistración municipal. do en su totalidad por EPM.
> Autoridades militares y de Con respecto a la sustracción
Policía. de la factura de aquellos
> Asocomunal. costos antiguos asociados
> Directivos de las JAC. al servicio de energía, estos
> Interventor de obra. se hicieron bajo la figura de
castigo de cartera, es decir
que fueron asumidos direc-
tamente por EPM.
Habilitación Viviendas
De igual manera ocurrió con
todos los costos logísticos
317 154 asociados a la operación del
504 133 programa, tales como even-
tos comunitarios, plan de
490 225
comunicaciones y jornadas
77 91 extraordinarias de atención,
639 475 entre otros.
2,027 1,078
Las acciones se dividieron
en dos grandes áreas de tra-
bajo y en unas actividades
complementarias:
I75I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
I. Acondicionamiento
de las redes eléctricas
> Recorridos veredales de
EPM y la comunidad para
levantar un diagnóstico
pormenorizado de los
problemas técnicos y de
las instalaciones que no
contaban con el servicio.
> Desarrollo de trabajos de
reconstrucción, reposición
y mejoramiento de las
redes eléctricas existentes
y la construcción de nue-
vas redes para dotar del
servicio a usuarios que se
establecieron en la región.
> Conexión de viviendas
nuevas, construidas en las
zonas de intervención.
> Contratación de mano de
obra de las regiones para
trabajos de campo.
I76I
II. Obligaciones
financieras
> Corrección a la factura-
ción: toma de lectura en
los medidores para cotejar
con los consumos factura-
dos por promedio.
> Expedición del Decreto
1657 de EPM, que esta-
blece un programa de
financiación especial para
usuarios de los servicios
públicos:
> Certificación de autori-
dad competente para
los desplazamientos
forzados.
> Castigo de cartera por los
consumos facturados du-
rante el desplazamiento.
> Financiación de saldos a
los usuarios de estratos
1, 2 y 3 sin aplicación de
tasas de interés, sin cuota
inicial y con hasta un
plazo máximo de 10 años.
III.Acciones
complementarias
> Plan de comunicación
con difusión a través de
las emisoras de radio de
carácter local y regional;
fijación de afiches en
lugares públicos.
> Promoción de asesoría
personalizada en las ofici-
nas de EPM y disposición
de personal en la línea
gratuita 44 44 115 para
atención de inquietudes.
> Acciones sociales que
incluyeron espacios
permanentes de diálogo y
concertación con comuni-
dades, representantes de
administraciones muni-
cipales y personeros para
buscar la viabilidad del
programa, el acompaña-
miento y el sostenimiento
para posibilitar las relacio-
nes de mutuo beneficio.
> Articulación con la Go-
bernación de Antioquia y
con autoridades militares
a través del “programa de
desminado” para el ingre-
so en algunas zonas.
 I EPM I

> El acompañamiento social En EPM se creó un comité

también fue importan-
te para EPM, buscando
proteger a las cuadrillas
y a los trabajadores que
debían entrar a las veredas
o poblados que sufrieron
el conflicto armado.
> Estrategias educativas
que han incluido talleres,
charlas, cartillas y “sanco-
chos comunitarios”, para
explicar los detalles de la
intervención técnica de
las redes, sus implicacio-
nes, la importancia del uso
seguro de la energía y del
uso eficiente del servicio.
para el desarrollo del progra-
ma que tuvo tres frentes:
1. El primero de ellos
constituido por personal
técnico de la Unidad Estra-
tégica de Negocios de
Transmisión y Distribución
Energía. Desde allí bási-
camente se coordinaron
las labores técnicas, los
levantamientos de nece-
sidades en recorridos por
las veredas y la programa-
ción de los trabajos para
habilitar técnicamente la
prestación del servicio.

2. El segundo lo coordinó
la Dirección de Servicios
Institucionales, que se
ocupó de desarrollar
internamente los soportes
jurídicos necesarios para
implementar el programa
(Decreto 1657 que dio
sustento al castigo de
cartera y a la financiación
con beneficios extraordi-
narios), así como el desa-
rrollo de toda la estrategia
de atención a los clientes
en las oficinas de los
municipios y en jornadas
especiales de atención
descentralizada en vere-
das y corregimientos en
horarios extendidos.
3. El tercero estuvo a
cargo de la Dirección de
Responsabilidad Em-
presarial y consistió en
el acercamiento de la
empresa con las auto-
ridades, instituciones y
públicos involucrados, la
representación y concer-
tación en los espacios de
diálogo, cumplir con el
rol de interlocutor oficial
del programa y coordinar
de manera general el
programa, incluyendo la
elaboración de informes y
la suscripción de acuerdos
interinstitucionales asocia-
dos.

I77I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

» RESULTADOS
1. Involucramiento de factores claves para el éxito en
la implementación de los principios de Pacto Global
tales como:

> Voluntad y disposición para aprender y adaptarse: para

responder a la situación se asumieron retos inusuales
frente a la estricta normatividad tradicional. Por ejem-
plo, con respecto al problema de consumos factura-
dos durante el desplazamiento se expidió un decreto
interno por medio del cual se estableció un programa
de financiación especial para personas que sufran
desplazamientos forzosos originados por alteraciones
de orden público. La medida establece como requisito
la certificación, de una autoridad competente, en la que
se establezcan las fechas durante las cuales la familia
permaneció desplazada. Con voluntad e innovación,
la empresa asumió un rol determinante para construir
sociedad, sin excluirse y sin excederse en suplantaciones.

> Incorporación de Principios del Pacto Global como parte

integral de la estrategia de negocios y de la operación:
se aplicó el Principio 1 del Pacto en una acción inherente
a la operación del negocio de Transmisión y Distribución
Energía de EPM.

> Apertura y diálogo con las partes interesadas: para buscar

la viabilidad del programa se construyeron espacios de
diálogo y concertación con comunidades, representantes
de administraciones municipales y personeros. Durante la
implantación, por ejemplo, con las comunidades y repre-
sentantes de las administraciones municipales se realiza-
ron visitas a las veredas afectadas. Personas de la comuni-
dad acompañaron a las cuadrillas técnicas y entre ambos
hicieron un diagnóstico pormenorizado de los problemas
técnicos y de las instalaciones que no contaban con el
servicio para posteriormente programar los trabajos de
reposición de redes y restablecimiento del servicio.

I78I

$ 8,957
millones de pesos
Más de USD $ 5 millones,
fue la inversión realizada
por EPM para habilitar las
redes de energía que per-
mitieron llevar el servicio
a las familias campesinas
en los municipios de
cobertura.
I EPM I
2. Logros en cifras:
Con el abordaje técnico se han beneficiado cerca de 3.000 fa-
milias, es decir unas 12.000 personas que han podido contar
nuevamente con el servicio de energía gracias a las interven-
ciones en infraestructura. Es necesario tener en cuenta que
estas familias están dispersas en el área rural de cinco muni-
cipios, en viviendas aisladas que no están concentradas en
un solo lugar. Las inversiones en este frente han sido desde el
año 2007 de $8.957 millones de pesos, es decir alrededor de
USD$5 millones de dólares.
Con respecto a las medidas financieras tomadas, se han
beneficiado alrededor de 500 familias (la diferencia con
respecto a las cifras del abordaje técnico se deben a que
no a todas las familias se les facturaron servicios durante la
época del desplazamiento, algunos pusieron en conocimien-
to de la empresa su calidad de desplazados con lo que la
facturación se suspendió y en otros casos no se presentaron
consumos por terceros durante la época del desplazamien-
to). Entre financiaciones y provisiones de deuda suman unos
USD$130,000 dólares. Hay que tener en cuenta que se trata
de viviendas campesinas en las que los consumos de energía
son bajos, teniendo en cuenta que utilizan la energía en su
mayoría sólo para cocción e iluminación.
Beneficios financieros
Municipio Total COP Total USD
Financiaciones $70,397,666 $39,671
Condonación deudas $178,857,731 $100,793
Una cuenta típica de una familia campesina en energía es de alrededor de COP
$13,000, es decir unos USD $7. Hasta hoy más de 500 familias han accedido a estos
beneficios.
I79I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Caso: Tiendas Juan Valdez Café®:

la inclusión en el mercado global es una realidad

» PERFIL DE LA COMPAÑÍA
A partir del 2002, los cafeteros colombianos consolidaron
su estrategia de capturar valor en la cadena del café como
mandato democrático de sus líderes y dirigentes. Como su
gran apuesta lanzaron las Tiendas Juan Valdez Café®, una
poderosa iniciativa que llevaría a esta marca y a sus dueños,
los productores, a conquistar con la calidad de su producto a
los consumidores en el mundo.

Ad portas de cumplir 10 años, PROCAFECOL S.A., el holding

que administra las tiendas responsable por su éxito, ha
desarrollado una curva de aprendizaje y consolidado sus pro-
cesos para manejar el futuro del negocio. Su oferta de valor
incluye los beneficios directos que le ha dado a los peque-
ños productores de café premium colombiano por medio
del reconocimiento en sobreprecios de la materia prima que
utiliza, crear demanda de los clientes por café de calidad y el
posicionamiento de una nueva marca, inexistente en el año
2002, la firma de Juan Valdez® . Adicionalmente Procafecol,
compañía cuya propiedad accionaria es en su gran mayoría
directa o indirectamente de los mismos productores, ha

I80I
 I Federación NACIONAL DE Cafeteros I

dejado otros valiosos beneficios como el aporte que ha

hecho al Fondo Nacional del Café, FoNC, la cuenta del ahorro
colectivo de los cafeteros, vía regalías por uso de marca. Estos
recursos acumulados, que al cierre del 2011 han superado los
24 mil millones de pesos, se reinvierten en las zonas cafe-
teras bajo los programas de Sostenibilidad en Acción de la
Federación. Se trata de un circuito de inclusión y virtuosidad
digno de analizar, donde la marca Juan Valdez® fue creada
con recursos de los mismos productores y se ha convertido
en un pilar fundamental que genera regalías y a la vez valor
empresarial.

» La organización tras
el negocio incluyente
El café ha sido durante más de 100 años uno de los principa-
les motores de desarrollo económico y social en Colombia.
El gremio cafetero, a través de la Federación Nacional de
Cafeteros de Colombia (FNC), ha construido un modelo de
desarrollo económico y social que ha posicionado al grano
colombiano como el mejor a nivel mundial, generando
millones de dólares en ingresos y transfiriendo beneficios
directos a los caficultores colombianos.

Este modelo se basa en el ahorro colectivo que se convierte

en realidad gracias al Fondo Nacional del Café, cuenta que
ha tenido como objetivo principal asegurar el bienestar de
los productores de café y sus familias mediante la prestación
de bienes públicos, como la asistencia técnica, investigación
científica, promoción y publicidad, el desarrollo de negocios
de Valor Agregado o la garantía de compra que garantiza la
comercialización de la cosecha a precios de mercado.

La Federación de Cafeteros de Colombia fue creada en

1927, hoy representa a más de 563 mil familias productoras
de café. Una de sus características distintivas es su carácter
plural y democrático; cada 4 años los cafeteros eligen a sus
líderes para tomar decisiones desde los 366 comités en mu-
nicipios a lo largo de todas las zonas cafeteras (588 munici-
pios de 20 departamentos).

Para lograr el desarrollo sostenible de la caficultura y de los

cafeteros, la FNC ejecuta sus programas de Sostenibilidad en

I81I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Acción® y cuenta con una política de sostenibilidad integral

dirigida a los cafeteros que abarca las áreas productivas,
sociales y ambientales. En alianza con entidades del estado
colombiano del orden nacional, regional o municipal, coo-
perantes internacionales, banca multilateral, socios y clientes
comerciales ejecuta decenas de programas dirigidos a las co-
munidades en áreas que incluyen infraestructura productiva,
programas comunitarios, de protección al medio ambiente y
de inclusión en el uso de tecnologías modernas de comu-
nicación a comunidades rurales. Estas iniciativas de orden
social, de salud, conectividad de las comunidades rurales y
protección de cuencas primarias y bosques se clasifican bajo
las áreas de impacto en finca, comunidad, medio ambiente y
conectividad. De acuerdo con el último informa de sosteni-
bilidad publicado por la FNC, durante el 2010 estos esfuerzos
combinados lograron una inversión superior a USD1’000.000
de dólares diarios, lo que representa un apalancamiento de
10,1 sobre los recursos del Fondo Nacional del Café1.

» Cómo alcanzar la promesa

1. Para mayor información visitar:
www.cafedecolombia.com,
www.SostenibilidadEnAccion.org
2 Ramírez, L. F., Silva Luján, G.,
Valenzuela, L. C., Villegas, Á.,
& Villegas, L. C. (2002). El café,
capital social estratégico.
Informe final comisión de ajuste
a la institucionalidad cafetera.
Bogotá: Federación Nacional de
Cafeteros.
del Valor Agregado
Tras vivir una de las crisis
más profundas del sector
cafetero a nivel mundial
por los excesos de oferta y
precios mínimos históricos
registrados a finales del
siglo pasado y comienzos
del presente, el Gobierno
Nacional convocó en el
año 2001 a la Comisión de
Ajuste a la Institucionali-
dad Cafetera para estudiar
alternativas de desarrollo en
el largo plazo y fortalecer la
caficultura. En mayo de 2002
presentó su informe final
(conocido como el Libro
Verde)2. Entre sus recomen-
daciones se incluía propiciar
iniciativas empresariales que
permitieran escalar por la
cadena de valor al capturar
el ingreso generado más allá
de la exportación de café
verde en segmentos de alta
calidad. También señaló que

I82I

el patrimonio marcario y de
propiedad intelectual de los
caficultores debía aprove-
charse para diferenciar al
café de Colombia en los
mercados del grano, y para
generar ingresos adicionales
en aplicaciones diferentes
al programa 100% Café de
Colombia.
En consecuencia, la organi-
zación cafetera consolidó
ese mismo año, sus inicia-
tivas de valor agregado y
creó PROCAFECOL como
una holding para integrar
este tipo de negocios. El
desarrollo más visible se ha
alcanzado con las Tiendas
Juan Valdez de Café®, que
actualmente operan 131
tiendas en las principales
I Federación NACIONAL DE Cafeteros I
ciudades de Colombia y más
de 40 en el exterior (Chile,
Ecuador, España, EE.UU y Pa-
namá). Durante el año 2011
Procafecol registró ingresos
operacionales por cerca de
104 mil millones de pesos, y
un EBITDA superior a 11 mil
millones de pesos.
El principal accionista y
socio gestor, con un 84% de
la propiedad accionaria es la
FNC, entidad sin ánimo de
lucro que representa a los
productores colombianos
del grano. El segundo socio
en importancia es la Corpo-
ración Financiera Internacio-
nal del Banco Mundial, con
el 12%, y cerca de 18.715
cafeteros colombianos que
conjuntamente representan
el restante 4%. Vale la pena
recordar que el 95% de los
productores en Colombia
tienen pequeñas parcelas
con menos de 2 hectáreas
sembradas en café, lo que le
da a la propiedad accionaria
de Procafecol una caracterís-
tica de inclusión al modelo
de negocio difícil de replicar,
por lo que la gestión de la
empresa es evaluada no solo
por sus rendimientos econó-
micos, sino por la capacidad
de agregar valor al café
colombiano en su conjunto
y en consecuencia bienestar
a la comunidad cafetera en
general.
I83I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
PROCAFECOL se constituyó
desde su origen como una
sociedad comercial anóni-
ma, que tiene por objeto so-
cial comercializar productos
de valor agregado del café,
crear tiendas de café para
administrar directamente
o a través terceros, otorgar
franquicias de las tiendas de
café, vender bebidas de café
tostado, molido o en grano
en distintas presentaciones y
puntos de venta, a nivel na-
cional e internacional, ven-
der artículos de mercadeo
relacionados con café y/o
con las marcas comerciales
utilizadas por la sociedad.
A través del proyecto de
las Tiendas de Café Juan
Valdez®, la FNC busca ge-
nerar mayor valor agregado
a través del impulso por la
demanda de Café Premium
colombiano en los distintos
I84I
canales de venta entre los
que están las tiendas, gran-
des superficies y el canal
institucional en Colombia,
así como en diferentes
ocasiones de consumo.
Como consecuencia directa
de este ejercicio se genera
un el valor adicional para los
proveedores de las tiendas,
puesto que el café que se
vende bajo dicha marca no
solo debe cumplir los más
altos estándares de calidad
sino que debe recompen-
sar a los cafeteros que lo
producen con sobreprecios
que superan se acercan a 20
centavos de dólar por libra
en promedio, siguiendo así
la filosofía del programa de
cafés especiales de la FNC.
Pero quizá el mayor valor
agregado que genera esta
iniciativa ha sido el de con-
solidar la estrategia de pene-
tración del café colombiano
en el segmento de cafés
especiales. A comienzos de
la década pasada la partici-
pación del café colombia-
no en este segmento era
bastante reducida; la nueva
firma de Juan Valdez respon-
dió a ese reto presentando
a los tostadores y clientes
internacionales una vitri-
na permanente donde se
presentaban las diferentes
opciones de café colom-
biano que podrían llegar
a los diferentes nichos de
mercado. Estas acciones, en
conjunto con la nueva polí-
tica de cafés especiales y la
implementación de nuevas
formas de pagar el café, que
han generado en promedio
durante el 2011 más de 6
centavos de dólar por libra
en promedio para quienes
comercializaron cerca de 1
millón de sacos de café a
través del Programa de Cafés
Especiales de la Federación.
Adicionalmente, al cierre
del 2011 aproximadamente
110,000 productores de
todas las regiones del país
habían adoptado alguno
de los diferentes protocolos
de sostenibilidad, llevando
no solo mayor valor a sus
parcelas sino mejorando su
calidad de vida y reduciendo
de paso su impacto en el
medio ambiente.
En suma, el desarrollo de la
marca Juan Valdez ® y las ac-
ciones descritas en el campo
de los cafés verdes espe-
ciales hacen parte de una
estrategia de valor agregado
que se complementa y se
autorefuerza, generando un
círculo virtuoso que supera
con creces el volumen de
ventas de la marca.

» Juan Valdez® pone su firma
El personaje Juan Valdez®
fue creado en 1959 para
representar a más de
500 mil familias cafeteras
colombianas. Su función
primordial es promover
ante el mundo el trabajo y
los valores que los produc-
tores le imprimen al café
de Colombia, por lo cual
es único y diferente. Por
más de 50 años este ícono
ha sido reconocido por los
consumidores alrededor
del mundo,y desde hace
una década Juan Valdez® se
ha desarrollado como una
marca que los colombianos
sienten como propia y que
los representa en los mer-
cados globales como una
cultura llena de atributos
positivos y de calidad.
Al consolidarse la estrategia
de Valor Agregado, en 2002,
se concibe a Juan Valdez®
como la marca que identifi-
ca al café premium colom-
biano, sus productos, y las
tiendas de café. Las Tiendas
Juan Valdez Café® son
actualmente la cara urbana
de un ícono que ha estado
asociado al campo y a la
cultura cafetera de millares
de campesinos, ofreciendo a
sus clientes un producto de
excelencia y una experiencia
inolvidable.
Las tiendas han cambiado
la percepción del café en
los distintos públicos; a
modo de ejemplo, para los
tradicionales bebedores de
café a través de una prepara-
ción de alta calidad, amplía
la oferta de productos; para
nuevos consumidores se
generan a su vez distintos
momentos de consumo;
además acerca a los jóvenes,
a una experiencia de calidad
y con tendencias modernas.
A través de PROCAFECOL
la FNC pretende reunir las
realidades de productores
y de diferentes tipos de
consumidores que, a pesar
de sus diferencias, conviven
I Federación NACIONAL DE Cafeteros I
y compiten en un mercado
cada vez más globalizado y
exigente3.
PROCAFECOL es el eslabón
de cierre en un proceso
que inicia con el cultivo, el
beneficio y secado y la co-
mercialización, etapas en las
que la cultura de la calidad
y el bienestar de los pro-
ductores están presentes,
por lo que los estándares
de sostenibilidad y equidad
social son parte integral de
la cadena de valor. Más allá
de un negocio en sí mismo,
que ha demostrado ser sos-
tenible financieramente y a
la vez pagar regalías de uso
de marca, las Tiendas Juan
Valdez Café® tienen un claro
objetivo social y de sosteni-
bilidad a su cadena directa
y, por la vía de las externali-
dades positivas que genera,
a los productores de cafés
especiales colombianos. En
consecuencia es claro que
para medir el impacto de
Procafecol se debe no solo
tener en cuenta el positivo
valor económico que hoy en
día genera para sus accionis-
tas sino su positivo efecto en
las cuentas de valor social,
ambiental e institucional.
3 Informe estado de Sosteni-
bilidad en PROCAFECOL S.A.
Consultora Alisos, febrero 2012
I85I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

» Círculo de Inclusión del Negocio

Procafecol está afinando la compra de las cooperativas,
integración e implementa- fincas y tiendas en distintas
ción del concepto de sos- ciudades colombianas. La
tenibilidad en su estrategia primera etapa de recolec-
de cara a sus colaboradores ción de insumos se conclu-
y clientes. En el año 2011 yó con éxito.
la compañía comenzó a
realizar las investigaciones
necesarias para establecer el
estado de la sostenibilidad
de manera holística en su
cadena de valor, identifican-
do oportunidades y riesgos
para establecer una ruta de
acción. Los investigadores
aplicaron instrumentos de
indagación con en el mapa
de actores relevantes, tanto
en la compañía, como en la
Federación de Cafeteros, Al-
macafé, y Cenicafé; también
se hizo el reconocimiento
en campo de puntos de

Federación de Cafeteros:
Asegurar el Bienestar
del Cafetero y su familia
TIENDAS JUAN VALDEZ
CAFɮProcafecol S.A.
• Estrategia de Valor Agregado
Tiendas Juan Valdez ® Inclusivas

• Promoción del Origen Café de

Colombia

BIENES PÚBLICOS BENEFICIOS

• Investigación científica:
1. Impulso a la demanda de café
paquete tecnológico
premium colombiano
adecuado, calidad y
2. Compra de café con sobre precio
sostenibilidad.
a pequeños productores
• Asistencia Técnica:
3. Promoción del origen Café de
implementación de BPA
Colombia
• Garantía de Compra de
4. Valorización de la marca
cosecha
5. Democratización de la
• Promoción y publicidad
propiedad - Accionistas
• Proyectos para la comunidad
6. Pago de Regalías al FoNC (más
sociales, ambientales y de
para Bienes Públicos)
conectividad.

I86I
 I Federación NACIONAL DE Cafeteros I

» Resumen Cifras Procafecol

a Dic 2011 o a Feb 2012,
› Resultados Destacados
> Regalías al Fondo Nacio-
nal del Café (Acumulado a
2004 – 2011) COP $24.172
millones de pesos y con
crecimiento sostenido.
> Compras de café anuales:
14.000 sacos de 70 kilos
> Promedio de prima de
sobreprecio pagada al › Accionistas › Expansión y tiendas
cafetero: 19,5 centavos de > Número de cafeteros > Colombia 131 tiendas, en
dólar por libra Accionistas a 2011: 18.715 2011 se abrieron 4 de los
> Número de tazas de café > Número de acciones de primeros Franquiciados
servidas en tiendas 123 cafeteros: 680.426 > Exterior 45 tiendas en paí-
millones > Número de cafeteros con ses como Chile, Ecuador,
> Número de seguidores de menos de 10 acciones: España, EE.UU y Panamá
Juan Valdez en Facebook: 14.663 > Venta en Grandes Super-
1’080.000 > Promedio de acciones por ficies superan los 4.000
cafetero: 36 puntos (Canadá, E.E.U.U., El
Salvador, Curac,ao, Colom-
› Resultados financieros bia, Ecuador, Chile, Reino
(diciembre 2011)4 Unido, Corea del Sur)
> Ingresos Procafecol:
$104.101 millones. Creci-
miento de 21%
> EBIDTA: $11,118 millones.
Crecimiento de 52%

4 Fuente: área financiera

PROCAFECOL S.A.

I87I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
» El camino que lleva a lo sostenible
El actual Plan Estratégico de
PROCAFECOL S.A. apues-
ta por la integración del
concepto de sostenibilidad
en el modelo de negocio
de las Tiendas Juan Valdez
Café®, generando a lo largo
de toda la cadena de valor
un círculo virtuoso que
construya sobre las fortale-
zas que provienen de sus
socios y aliados y cerrando
las brechas actuales para
alcanzar los objetivos con
visión de largo plazo.
La estrategia de negocio
planteada para los próximos
tres años busca que Juan
Valdez®, la marca asociada
al café premium de los ca-
ficultores colombianos, sea
reconocida por su posición
de vanguardia en responsa-
bilidad social y ambiental,
alineada con los objetivos
misionales de la Federación
de Cafeteros y su política de
sostenibilidad.
I88I
Respecto a los cafeteros,
el crecimiento en la com-
pra de café bajo los pará-
metros del Programa de
Cafés especiales de la FNC,
el desarrollo de nuevos
negocios y segmentos, y la
retribución de recursos al
Fondo Nacional del Café es
el objetivo primero, ya que
esto contribuye en múltiples
dimensiones a la generación
de valor y bienestar para los
productores y sus familias.
Los siguientes pasos tienen
que ver con consolidar una
cultura de innovación y
excelencia en el servicio;
comunicar y reportar con-
sistentemente a todas las
partes interesadas los logros
en sostenibilidad; así como
fortalecer los estándares de
eco-eficiencia en las tiendas
y en el modelo de franqui-
cias, hasta lograr la cohe-
rencia en toda la cadena de
valor.
 I Federación NACIONAL DE Cafeteros I

Referencias Bibliográficas

Ramírez, L. F., Silva Luján, G., Valenzuela, L. C., Villegas, Á., &
Villegas, L. C. (2002). El café, capital social estratégico. Informe
final comisión de ajuste a la institucionalidad cafetera. Bogotá:
Federación Nacional de Cafeteros.

Reina, M., Silva, G., Samper, L., & Fernández, M. (2007). Juan
Valdez. La estrategia detrás de la marca. Bogotá: Ediciones B.

www.cafedecolombia.com
www.FederaciondeCafeteros.org
www.SostenibilidadEnAccion.org
www.juanvaldezcafe.com

I89I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Caso: Huella hídrica,

un reto presente con visión de futuro

» PERFIL DE LA COMPAÑÍA

Holcim (Colombia) S.A. pertenece al Grupo Holcim, líder mundial

en el suministro de cemento, concreto y agregados, presente
en 70 países en todos los continentes. En Colombia produce y
comercializa cemento y concretos de máxima calidad, extrae
calizas, puzolana, yeso y materiales aluviales (agregados); presta
servicios especializados de transporte de materiales y productos
a través de Transcem S.A.S., y maneja la disposición final y ecoló-
gica de residuos industriales a través de Eco Procesamiento Ltda.

Holcim (Colombia) S.A. hace parte de:

I90I
 I HOLCIM I

» Contexto del caso

Bal
El desarrollo sostenible es un factor que refleja nuestro

o
mic

anc
firme compromiso con el bienestar de la sociedad presente

nó

eM
eco
y futura y rige todas las políticas del Grupo Holcim. Para el

edi
o

oam
peñ
caso de Colombia, esta política se apoya en tres principios en

em

b
Desarrollo

ien
perfecto equilibrio: lograr progreso tecnológico en armonía

Des
Sostenible

tal
con los recursos naturales y con el entorno social.
Responsabilidad Social

› Desempeño Económico
Desarrolla negocios productivos que respondan a la creación de valor
de sus grupos de interés y sirvan a la vez para apoyar el desarrollo del país.

› Balance
Medioambiental
Busca maximizar la pro-
ductividad de los recursos
minimizando residuos y
emisiones y generando valor
agregado para la empresa,
los clientes y sus accionistas.

› Responsabilidad social
Como empresa se impone
un comportamiento ético
que genere desarrollo eco-
nómico y al mismo tiempo
mejore la calidad de vida
de sus trabajadores y sus
familias, las comunidades y
la sociedad en general.
En el contexto de estos tres
pilares se da el caso de la
Huella Hídrica, que cobra
relevancia en la medida en
que la vida, el empleo, la sa-
lud, la educación, las activi-
dades industriales, familiares
y todo el desarrollo de un
país dependen del agua, un
recurso no renovable cuyo
uso responsable imprime
una huella para las próximas
generaciones.

I91I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

El agua es un recurso natural hídricos es parte funda-

indispensable para la vida,
primordial para la riqueza
de un país y necesario para
desarrollar la mayoría de las
actividades. Aunque es el re-
curso más abundante de la
Tierra escasea en su calidad
de líquido potable.
Hoy se reconoce que la
disponibilidad de agua es un
asunto fundamental para la
sostenibilidad a largo plazo
de las industrias, las comu-
nidades y el planeta, por
ello para Holcim (Colombia),
en su compromiso con el
desarrollo sostenible, reducir
el consumo de los recursos
mental de su estrategia de
negocio.
Consecuente con esto Hol-
cim (Colombia) S.A. decidió
responder a la invitación
de la Agencia Suiza para el
Desarrollo y la Cooperación
Cosude, que con 30 años
de experiencia en el sector
agua, creó el Proyecto Piloto
SuizAgua Colombia, una
alianza público-privada entre
cuatro importantes empre-
sas suizas con presencia en
el país, enfocadas en medir
su huella hídrica, cuantificar
sus impactos y emprender
medidas para reducirla.

› ¿Qué es la huella hídrica?

Es un indicador de uso de agua que tiene en cuenta tanto el

empleo directo como indirecto por parte de un consumidor
o productor.

La huella hídrica de un individuo, comunidad o comercio se

define como el volumen total de agua dulce que se utiliza
para producir los bienes y servicios.

El proceso exige además una responsabilidad especial en la

medición, por lo que no sólo se cuantifica el volumen que
se consume, sino se estudia el tipo de agua (azul si es de ríos
o lagos; verde si es lluvia; gris si ha sido utilizada), de dónde
proviene y qué impacto causa el uso específico que se le dé.

I92I
 I HOLCIM I

» Objetivos y metas
El proyecto busca medir la
huella hídrica de los sitios
de operación de Holcim
(Colombia) S.A., para tener
una idea clara de la cantidad
de agua que está utilizando
para la elaboración de sus
productos, tanto en forma
directa (en sus propias
operaciones y en la parte
administrativa) como en
forma indirecta (a lo largo de
toda la cadena de suminis-
tro, desde sus proveedores
hasta los consumidores).
Con los resultados de
esta medición se tomarán
las medidas para reducir
la huella en sus plantas,
proveedores y clientes,
creando acciones continuas
de medición y educando a
colaboradores, proveedores,
clientes y comunidades ale-
dañas para crear un frente
común que trabaje de forma
coordinada para mejorar la
huella hídrica.

» Acciones realizadas
El proyecto SuizAgua Colombia es una iniciativa liderada por
la Agencia Suiza para la Cooperación y el Desarrollo Cosude.

Con su asesoría y un equipo de trabajo integral dentro de la

organización conformado por expertos ambientales y en res-
ponsabilidad social se viene desarrollando la medición de la
huella hídrica como el punto de partida para identificar con
certeza a quiénes les interesa la cuenca (el territorio donde
todas las aguas confluyen), e identificar a otras empresas,
comunidades, autoridades, organizaciones con las que
podría trabajar conjuntamente para lograr el buen manejo
del agua, intercambiar conocimientos y mejores prácticas y
crear programas con beneficios claros y medibles. Además,
se busca conocer no solo el impacto que se tiene en la
cuenca en la que opera la compañía, sino en otras lejanas de
las cuales proviene el agua que se utiliza para la producción
de sus insumos.

I93I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Para la implementación del proyecto, Holcim (Colombia) S.A.

ha escogido la planta de cemento de Nobsa, las plantas de
agregados Manas y Chocontá, la planta de concreto Sur y
Occidente, para determinar su huella hídrica. Hasta el mo-
mento se han implementado acciones progresivas en cada
una de las plantas y zonas aledañas a las operaciones así:

> En la planta de Nobsa se realizó la medición del consu-

mo de agua para la producción de cemento en cada una
de las partes del proceso; por ejemplo, la cantidad de agua
que se usa para fabricar clínker o en los molinos, denomi-
nada huella hídrica directa; y a nivel indirecto, la medición
de la cantidad de agua que se requiere para procesar
materias primas como la caliza.

> En las plantas Sur, Occidente, Manas y Chocontá se

realizó la misma medición con un claro detalle en las en-
tradas y salidas generales de los procesos para determinar
la cantidad de agua usada para la producción de concreto
y la trituración de agregados pétreos; y a nivel de la huella
hídrica indirecta del concreto, la consolidación de la
información con el análisis del cemento y agregados como
entradas de materia prima.

> Índice de estrés hídrico: análisis que muestra cuál es

la vulnerabilidad de la cuenca (territorio donde todas
las aguas confluyen), comparando la demanda de agua
en la zona con su disponibilidad, es decir, la cantidad de
agua que se necesita frente a la cantidad de agua que hay
disponible, y su variabilidad; por ejemplo, si hay épocas de
mucha sequía seguidas de épocas de inundaciones.

De manera paralela, el proyecto está utilizando los métodos

de medición y evaluación de impacto de la Red de la Huella
Hídrica (Water Footprint Network), y de la Evaluación del
Ciclo de Vida (Life Cycle Assessment), de la consultora suiza
Quantis y la Escuela Superior Técnica Federal de Zurich (ETH),
herramientas importantes para el proceso.

Además, cada empresa participante forma parte de dos

comités: uno directivo, que define los lineamientos del pro-
yecto, y otro técnico, que ejecuta y coordina las acciones de
cada empresa y elabora un informe.

I94I

» Resultados
A partir de estas mediciones,
el compromiso es generar
cambios sustanciales a
través de acciones continuas
de responsabilidad social
y ambiental que permitan
reducir la huella hídrica,
trabajar de la mano con las
comunidades y autoridades,
educar con lo aprendido
y seguir fortaleciendo el
compromiso sostenible, que
ha sido un sello distintivo de
la compañía.
Finalizadas las etapas de
mediciones se diseñarán los
planes de acción necesarios
para reducir la huella hídrica
de la empresa.
En el Informe de Desarrollo
Sostenible del año 2011 se
incluyó un aparte especial
sobre este proyecto, gene-
rando el interés en nuestros
diferentes grupos objetivos
para atraer la atención sobre
esta iniciativa enfocada al
cuidado de uno de los recur-
sos más importantes de
nuestro medio ambiente. La
organización estuvo presen-
te en el Seminario Inter-
nacional de Huella Hídrica
realizado en la ciudad de
Medellín, donde se presentó
la iniciativa como uno de los
casos de ejemplo en el país.
Además, a nivel interno se
han desarrollado actividades
de sensibilización y comu-
nicación con el objetivo
de mantener informados y
comprometidos a todos los
empleados en este proceso,
para que sean conscientes
de la importancia de hacer
un óptimo consumo de
agua no sólo dentro de las
operaciones sino en los
ambientes personales y
familiares en que se desen-
vuelven.
› “Escuelas azules”
Como componente social
del Proyecto SuizAgua Co-
lombia, Holcim está traba-
jando en el mejoramiento
de la infraestructura de sa-
neamiento básico y manejo
del agua de cuatro escuelas
rurales aledañas a su zona
de operación en Chocontá,
Cundinamarca.
Ya se realizó un diagnóstico
de las condiciones de agua y
saneamiento básico en cada
escuela, que cubre temas
como acueductos veredales,
fuentes de agua, agua pota-
ble y su volumen durante el
año, el origen del agua y la
propiedad de la tierra, el es-
tado de la infraestructura de
las escuelas y de las acciones
gubernamentales, entre
otros aspectos. El diagnós-
tico permite dar prioridad
a escuelas en estado crítico
para hacer una intervención
I HOLCIM I
con el concepto de gestión
integrada del agua o ‘Escue-
las azules’.
› En el año 2012, segui-
mos comprometidos
con el cuidado del agua
En el marco de la celebra-
ción del centenario del
Grupo Holcim en el mundo,
en el año 2012 se realizarán
jornadas de reforestación en
lugares cercanos a nuestras
operaciones con el objetivo
de proteger las fuentes hídri-
cas y contribuir a cuidar los
ecosistemas cercanos a los
páramos, una de las riquezas
que posee nuestro país.
Holcim (Colombia) S.A. to-
mará las medidas necesarias
para continuar optimizando
sus procesos y disminuir su
huella hídrica generando
mejores prácticas que le den
sostenibilidad a su negocio
y transmitir lo aprendido,
convirtiéndose en líder en el
uso eficiente y responsable
del agua en la región.
I95I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Caso: Una filosofía que impulsa buenas

prácticas y crea relaciones de confianza

» PERFIL DE LA COMPAÑÍA
ISAGEN es una empresa de servicios públicos mixta, de
carácter comercial y del orden nacional que construye pro-
yectos de generación, produce y comercializa energía con el
propósito de satisfacer las necesidades de sus clientes y crear
valor empresarial. La gestión se desarrolla con ética, enfo-
que al cliente, sentido económico y responsabilidad social y
ambiental.

La Compañía reconoce que es un grupo humano que busca

satisfacer las necesidades y expectativas de otros grupos
que, en su conjunto, forman la sociedad. Lo anterior se tradu-
ce en una concepción de empresa con la cual se comprome-
te a ser rentable y crear valor económico, realizando un claro
aporte al desarrollo social y a la protección ambiental.

La estrategia empresarial de ISAGEN y su gestión se desa-

rrollan con base en la ética, valor fundamental, entendida
como hacer las cosas correctamente, de manera coherente y
privilegiando el bien común sobre el individual.

La gestión de la Compañía se caracteriza por prácticas de in-

novación, de sostenibilidad y transparencia que promueven
relaciones de colaboración con sus grupos de interés.

I96I
 I ISAGEN I

» Contexto del caso

Considerando que la ética no se impone y que tiene que
ver con las voluntades de las personas, la implementación
del Programa de Ética Empresarial ha estado basada en la
construcción conjunta de acciones con los trabajadores,
requiriendo capacitación, acompañamiento y articulación
con los elementos del modelo de gestión para incorporarla
cada vez con mayor naturalidad a la realización del trabajo y
no tratarla como una externalidad.

El Programa inició en el año 2005 con talleres de reflexión so-

bre la ética realizados con los trabajadores y se ha mantenido
incorporando anualmente acciones de mejoramiento.

» Objetivo
El Programa de Ética Empresarial en ISAGEN tiene como
objetivo asegurar que todas las actividades de la Com-
pañía se realicen bajo criterios de trasparencia e integri-
dad y promover estas buenas prácticas a los grupos de
interés.

I97I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

» Acciones y resultados
La empresa ha incorporado
guías de actuación, organis-
mos de promoción y meca-
nismos de control, con los
cuales hoy se consolida el
Programa de Ética Empresa-
rial que involucra a la Junta
Directiva, al nivel directivo, a
todos los trabajadores y que
se extiende hacia los grupos
de la sociedad que interac-
túan con la organización.

> Declaración de Com-

portamientos Éticos:
es un marco de conducta
construido por el 89%
de los trabajadores de
ISAGEN, quienes participa-
ron de manera voluntaria
en la definición de los
comportamientos éticos
que todo trabajador de
ISAGEN debe asumir en
las relaciones instituciona-
les, laborales y personales
tanto a nivel interno como
externo. Cada año los
trabajadores ratifican su
compromiso con la Decla-
ración mediante una firma
que evidencia su conoci-
miento y su decisión de
asumirla como propia.
> Grupo promotor de la > Línea ética: mecanismo
ética: conformado por
representantes de los tra-
bajadores y de la empresa;
promueve el conocimien-
to y la adopción de la
Declaración de Compor-
tamientos Éticos entre
los trabajadores y demás
grupos de interés.
> Comité de ética: asesora
y orienta a la administra-
ción en los temas rela-
cionados con casos de
posible incumplimiento
de la ética, además de
promover y verificar el
cumplimiento de la Ley de
Acoso Laboral.
centralizado de reporte
para recibir todas las
denuncias de actos no
éticos de los trabajadores
de ISAGEN y que afec-
ten o puedan afectar los
intereses de la Empresa o
de sus grupos de interés.
A este mecanismo se
puede acceder por fax,
correo electrónico y línea
telefónica. La información
recibida mediante este ca-
nal es manejada bajo los
principios de confidencia-
lidad, justicia, respaldo, no
recompensa y respeto.

I98I

› Un comportamiento
ético de principio a fin
de la cadena
Si bien para ISAGEN es
fundamental que sus
actuaciones estén guiadas
por la ética, también es muy
importante promover bue-
nas prácticas en esta materia
con sus grupos de interés.
Por esto, ISAGEN ha inclui-
do el tratamiento del tema
ético en su interacción y en
los mecanismos regulares
de comunicación con ellos.
> En el año 2011 se elaboró
el Acuerdo de Comporta-
mientos Éticos, aplicable
a la gestión de las 27
firmas de ingeniería que
conforman la Red Socios
Tecnológicos de ISAGEN,
por medio de las cuales
se prestan los servicios
técnicos a los clientes
finales industriales. Con
dicho Acuerdo estos
proveedores estratégicos
se comprometieron a
respetar y desarrollar
sus actividades bajo 13
principios de actuación
que permitirán consolidar
las relaciones, de mutua
colaboración. También se
tiene el Comité de Ética
integrado por represen-
tantes de ISAGEN y de los
Socios Tecnológicos para
resolver cualquier tipo de
conflicto de interés y pro-
mover relaciones basadas
en la transparencia y la
competencia leal.
I ISAGEN I
> En este mismo año, ISA-
GEN definió una Política
de Relacionamiento con
Proveedores en la cual
se hacen explícitos los
principios en los que se
basan las relaciones de
la Compañía con sus
proveedores: reconoci-
miento de la diversidad,
coherencia, colaboración
y apertura; y los compro-
misos mínimos que en
materia de sostenibilidad
espera de este grupo de
interés, los cuales incluyen
aspectos éticos, laborales,
de derechos humanos, y
ambientales.
> La empresa continúa
promoviendo buenas
prácticas en materia de
ética y transparencia
con sus clientes y demás
grupos de interés, invi-
tándolos a unir esfuerzos
para consolidar relaciones
basadas en la confianza y
en la integridad.
I99I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

» Evaluación
Con la intención de evaluar
sus prácticas en materia de
ética e identificar oportu-
nidades de mejoramiento,
ISAGEN se somete a la
medición anual que hace
Transparencia por Colombia
sobre el avance de las em-
presas de servicios públicos
en la implementación de
prácticas de autorregulación
ética y transparencia.
» Reconocimientos
> Por cuarto año consecutivo, con un puntaje de 99,5%
en 2011, ISAGEN obtuvo el primer lugar en la encuesta
realizada por Transparencia por Colombia para las em-
presas de servicios públicos, como reconocimiento a
los estándares en políticas de transparencia y autorre-
gulación ética.

> También por cuarto año consecutivo, con un puntaje

de 92,6%, ISAGEN es la primera empresa de servicios
públicos en adoptar el mayor número de medidas
de buen gobierno corporativo recomendadas por
la Superintendencia Financiera de Colombia. Esto
también significó para ISAGEN el primer lugar entre las
empresas del sector real de la economía por tercer año
consecutivo.

> ISAGEN es la primera empresa del sector energético en

Colombia cuya Auditoría Interna recibe la certificación
de calidad por el Instituto Internacional de Auditores
Internos, lo que significa que sus prácticas de evalua-
ción de la gestión cumplen con los más altos estánda-
res.

I100I

» Retos
> Fortalecer relaciones
transparentes y de mutuo
beneficio mediante la
promoción de la ética con
los grupos de interés.
> Fortalecer la participación
> Avanzar en el programa
de gestión del riesgo de
fraude y corrupción, que
tiene como propósito
continuar fortaleciendo el
I ISAGEN I
tono ético de la organiza-
ción y mitigar el impacto
de una eventual situación
no ética.
de los trabajadores en la
actualización y promo-
ción de la Declaración de
Comportamientos Éticos y
vigilar su cumplimiento.
I101I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Caso: Grupo Nutresa, Reconocimiento

en el Índice Mundial de Sostenibilidad DJSI
Sector de Alimentos Procesados

En línea con su Filosofía, Principios y Valores Corporativos, el Grupo

Nutresa siempre ha estado comprometido con la generación de
valor sostenible para sus accionistas y sus grupos relacionados.

Tradicionalmente en los informes de los ejercicios anuales anteriores

al año 2007 se presentaba la gestión de relacionamiento y compro-
miso social, sostenibilidad económica y crecimiento de los nego-
cios, y actuación responsable con el ambiente; fue en el año 2008
cuando se presentó el primer “Reporte de Sostenibilidad”. Este era
un documento complementario al Informe Anual de dicho ejercicio
y plasmaba las acciones de las empresas, en ese entonces del Grupo
Nacional de Chocolates, que refleja, en forma unificada, el com-
promiso colectivo y voluntario que se había asumido para que el
Desarrollo Sostenible hiciera parte de las actuaciones empresariales.
Igualmente, de manera voluntaria, se inició la presentación de indi-
cadores de sostenibilidad de acuerdo con la metodología del Global
Reporting Initiative GRI. En dicho Informe se fijó claramente el com-
promiso de buscar el mejoramiento continuo de estos indicadores
en el tiempo y de dar un mayor énfasis a la difusión de la filosofía
del Desarrollo Sostenible en todos los niveles de la Organización.

Teniendo como referencia el Informe Anual y el Reporte de Soste-

nibilidad del año 2008, Nutresa fue invitado por la agencia inde-
pendiente Sustainable Asset Management SAM, a participar en el
proceso de medición del Índice Mundial de Sostenibilidad, Dow
Jones Sustainability Index DJSI, primera experiencia de medición
del compromiso con la Sostenibilidad, bajo exigentes parámetros
internacionales, siendo a su vez una gran oportunidad para conocer
los criterios de evaluación y tener una referencia comparativa con
las mayores compañías del mundo.

En el Informe Anual del año 2009 se presentó el Desarrollo Sosteni-

ble como un nuevo Objetivo Estratégico Corporativo y se elaboro
un “Informe de Sostenibilidad” como documento anexo, en el cual
se presentaron en detalle las realizaciones y el compromiso en el

I102I
 I GRUPO NUTRESA I

tema de la Sostenibilidad. De nuevo se recibió la invitación por SAM,

quien ponderó la gestión de sostenibilidad y reconoció, en septiem-
bre de 2010, al Grupo Nutresa en “The Sustainability Yearbook 2011”,
dentro de las empresas que conforman el sector “Food Producers”,
con la distinción de ser “SAM Sector Mover”, indicador que reconoce
a las compañías ubicadas dentro del top 15% de cada sector, que
logró la más grande proporción de mejora en su acción de Soste-
nibilidad comparada con el año anterior. Así, al segundo año de
participación en este proceso de evaluación por SAM, ya el Grupo
tenía este reconocimiento significativo.

Reforzando el compromiso con el Desarrollo Sostenible, el Grupo

dio un paso de avanzada dentro de la forma como se presentaba la
información corporativa de las empresas en Colombia al presentar
en un solo documento el “Informe Anual y de Sostenibilidad 2010”,
que rendía cuentas de la gestión financiera en las dimensiones eco-
nómica, social y ambiental. En el referido informe y en línea con la
Filosofía Corporativa, se asumió el Desarrollo Sostenible como un gran
marco de actuación que cobija todos los Objetivos Estratégicos del Gru-
po; así, el Desarrollo Sostenible pasó de ser un Objetivo Estratégico,
a un marco envolvente de todos los objetivos prioritarios definidos
en la Planeación Estratégica. De esta forma, se incorporo la presen-
tación del Desarrollo Sostenible como «parte integral» del Informe
anual, para resaltar la alta importancia que tiene en la actuación y
resultados, a la vez que se destacan el compromiso con la política
de Buen Gobierno Corporativo, las directrices del Pacto Global de las
Naciones Unidas, el Global Reporting Initiative GRI y el Dow Jones
Sustainability Index y se buscan parámetros superiores en el marco
de la Sostenibilidad que impactan positivamente a todos los grupos
relacionados.

El Informe de Sostenibilidad fue sometido por primera vez en ese

año a un proceso de verificación de acuerdo con las normas inter-
nacionales para trabajo de aseguramiento Assurance Engagements
Other Than Audtis or Reviews of Historical Financial Information ISAE
3000, emitida por International Auditing and Assurance Standard
Board IAASB por la firma KPMG. Posteriormente fue sometido a
consideración del GRI que concluyó que la Memoria cumplía con los
requisitos de nivel aplicación A+, reconocimiento satisfactorio a un
proceso fundamentado en el criterio de hacer lo máximo posible y
no lo mínimo legalmente requerido.

El compromiso con la Sostenibilidad y las diferentes políticas imple-

mentadas fueron ponderadas de nuevo por SAM, que en septiem-
bre de 2010 distinguió al Grupo como parte del Índice Mundial de

I103I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Sostenibilidad – DJSI, en el sector “Food Producers”, índice que con-

gregaba al top 10% de las compañías invitadas a participar en este
sector. Es de destacar que esa distinción al Grupo Nutresa, se otorgó
por primera vez en el sector de Food Producers a una compañía
colombiana, latinoamericana y de un país en desarrollo.

En enero de este año, durante el Foro Económico Mundial realizado

en Davos Suiza, fue presentada la información “The Sustainability
YearBook 2012”. El Grupo Nutresa fue reconocido con la distinción
de “Bronze Class”, al estar dentro de las siete primeras compañías del
mundo en el sector de “Food Producers”. Esta categoría de “Bronze
Class” se da a las compañías cuya calificación está en un rango de
entre 5% y 10% por debajo del recibido por la compañía líder del
sector. En esta ocasión, otras tres compañías colombianas: Grupo
Suramericana, Ecopetrol y Bancolombia, fueron incorporadas en el
listado del mejor 15% de las compañías en Sostenibilidad, en sus
respectivos sectores, lo que es una muestra del compromiso que
se está presentando en nuestro país en relación con el tema de la
Sostenibilidad Corporativa.

Sustainability Leaders 2012

As of december 31, 2011

Company Country

Unilever N. V. Netherlands
SAM Gold Class
Danone S. A. France
SAM Silver Class Nestle S. A. Switzerland
SAM Bronze Class Campbell Soup. Co. United States
ConAgra Foods Inc. ** United States
Grupo Nutresa S. A. Colombia
Kraft Foods Inc. United States
General Mills Inc. United States
H. J. Heinz Co. United States
Hershey Co. United States
Hormel Foods Corp. United States
Nongshim Co. Ltd. South Korea
Sara Lee Corp. United States

* SAM Sector Leader

** SAM Sector Mover
(Yearbook – Página 81 - Sustainability Leaders 2012).

I104I
 I GRUPO NUTRESA I

En la última versión del DJSI fueron invitadas a participar cerca de

2.500 compañías de las más grandes del mundo, listadas en bolsas
de valores, las cuales son evaluadas dentro de 58 sectores, uno de
los cuales es el ya mencionado “Food Producers”. En este sector en
particular fueron invitadas 86 compañías, de las cuales 38 hicieron
parte del proceso de evaluación final. Es de resaltar que en los
resultados de la evaluación del sector, la Dimensión Social tiene un
peso de 37%, seguido de la Dimensión Económica con 34%, y de
la Dimensión Ambiental con 29%, hecho que indica claramente el
énfasis que se le da una visión amplia e integral del progreso eco-
nómico, social y ambiental, como componentes fundamentales de
la generación de valor sostenible de las organizaciones. Otros de los
criterios claves y específicos evaluados en el sector de las compa-
ñías procesadoras de alimentos son:

> En la dimensión económica: salud y nutrición, gobierno cor-

porativo, riesgo y manejo de crisis, y estrategias para mercados
emergentes.
> En la dimensión ambiental. Estrategias de clima, reporte ambien-
tal, política y sistema de gestión ambiental, y aprovisionamiento
de materias primas
> En la dimensión social: desarrollo del capital humano, indicadores
de prácticas laborales, seguridad y salud ocupacional, y atracción
y retención del talento.

Finalmente es importante señalar

Objetivos Estratégicos
del Grupo y del Negocio que el Grupo Nutresa está presen-
tando en la Asamblea de Accionistas
del presente año, marzo de 2012, el
“Informe Anual de Sostenibilidad” en
un documento integrado. En este se
destacan el ajuste y la ampliación del
direccionamiento estratégico, de tal
forma que el “Desarrollo Sostenible” y la
“Innovación Efectiva”, son dos paráme-
tros envolventes de actuación a todos
los Objetivos Estratégicos, como puede
verse en el cuadro anexo. Al incorporar
el rol protagónico de la “Innovación
Efectiva” en la actuación estratégica,
se quiere resaltar que la misma es
fundamental en la interacción con los
grupos de interés y en la generación
de valor sostenible para la sociedad, los
accionistas y los grupos relacionados.

I105I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Caso: Norte del Cauca: Región Socialmente

Responsable-Alianza Público/Privada

» PERFIL DE LA COMPAÑÍA
“Norte del Cauca, Región Socialmente Responsable”
es una iniciativa liderada por las empresas asentadas en el
norte del departamento del Cauca que tiene por objetivo la
conformación y consolidación de una alianza Empresa, So-
ciedad, Estado y Cooperación Internacional en una estrategia
de desarrollo integral que involucra los municipios de Puerto
Tejada, Villa Rica, Guachené y Caloto; con una población
cercana a los cien mil habitantes y cuya pertenencia étnica
es de mayoría afrodescendiente.

En sus inicios, hace cuatro años, los actores públicos, pri-

vados y de cooperación internacional involucrados en la
iniciativa concertaron tres objetivos relacionados con la uni-
ficación del concepto de responsabilidad social empresarial
como uno de los mecanismos para fortalecer el desarrollo
local, el establecimiento de una agenda colectiva, es decir
que a partir de la Responsabilidad Social  se buscan sinergias
de acción, esto quiere decir asumir una posición responsa-
ble colectiva frente al desarrollo de la región y el logro de
acuerdos y acciones coordinadas en favor del desarrollo
local a través de alianzas público-privadas. La iniciativa de

I106I
 I Pavco I

Región Responsable Norte del Cauca liderada por Pavco y

otras empresas, ha estado acompañada del Departamento
de Planeación Nacional en el proceso de construcción y
concertación del modelo de intervención regional en los
municipios de la Región Socialmente Responsable del Norte
del Cauca-RSP (Guachené; Caloto; Villa Rica y Puerto Tejada)
en el marco de la estrategia de reducción de la pobreza que
viene adelantando el Gobierno Nacional con la concurrencia
de los Gobiernos locales y regionales.

A la fecha, la ejecución de la iniciativa presenta un avance

sustancial de acuerdo a los objetivos planteados. Un gru-
po importante de actores públicos y privados de la región
participaron en un programa de formación que les permitió
profundizar y contextualizar sus conocimientos en materia
de responsabilidad social empresarial para posteriormente
generar una agenda colectiva apoyada en un estudio de
prospectiva territorial realizado por la Universidad del Valle,
en la cual se definió como ejes prioritarios de interven-
ción colectiva el agua potable y el saneamiento básico, la
educación, la generación de ingresos y el fortalecimiento
institucional.

En este mismo periodo, el grupo de actores público-privado

al que se ha hecho referencia ha alcanzado acuerdos para
el desarrollo de acciones en favor del desarrollo local en las
dimensiones social, económico, ambiental e institucional;
destacándose el impulso dado a un proceso de identificación
y avance en las alternativas técnicas y financieras que le per-
mita a los habitantes de los municipios involucrados acceder
a un suministro de agua potable de manera permanente.

Subregión de Norte del Cauca

3

4
2

1
3
4
2

1. Caloto
2. Guachené
3. Puerto Tejada
4. Villa Rica

I107I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

» Acciones realizadas
y resultados de los proyectos
En desarrollo de la estrategia
y plan de acción territorial se
definieron cuatro proyectos
que se describen a conti-
nuación, incluida su imple-
mentación y resultados:

A. Construcción de bate-
rías sanitarias y sistemas
de tratamiento de aguas
residuales en la zona
rural de los municipios
de Guachené, Villa Rica
y Puerto Tejada en el
Cauca.
Se llevó a cabo la construc-
ción de baterías sanitarias
y sistemas de tratamiento
de aguas residuales con
excretas y jabonosas para
las familias y colegios  de la
zona rural de estos muni-
cipios, evitando enferme-
dades diarréicas agudas,
parasitismo y dengue que
afectan principalmente a los
niños.
> Ejecución:
$1.281 millones.
> Aliados estratégicos:
UNICEF, Pavco, Fun-
desinpa, Fundación Propal,
FUPAD, Cementos Argos,
Alcaldías de Puerto Tejada,
Villarrica y Guachené.

Resultados Ejecución pesos

150 Sistemas sanitarios en viviendas.

$1.057.980.000
5 sistemas sanitarios en sedes educativas

• 2.500 niños, niñas y adolescentes educados en hábitos de

higiene y auto-cuidado.
$57.225.000
• 400 adultos beneficiados (80% mujeres)
• 75 empleos generados

Modelo de atención diseñado para zonas rurales con énfasis

en agua, saneamientos e higiene, articulado con salud, $105.250.000
educación y nutrición.
SUI rural (Sistema Único de Información) implementado y
$60.375.00
operando en 15 comunidades rurales del proyecto.

I108I

B. Reconstrucción de la
Institución Educativa
Ecológica Veredas Unidas
de Barragán, municipio
de Guachené.
Para la reconstrucción de
esta institución educativa
que acogerá 500 estudiantes
se tuvo en cuenta el diseño
de ambientes pedagógicos
y educación ambiental
en agua, saneamiento e
higiene. La primera fase fue
entregada a la comunidad
de Guachené en diciembre
de 2011.
> Ejecución 1 Fase: $2.700 millones
$1.350 millones
I Pavco I
> Aliados estratégicos:
Unicef, Alcaldía Municipal
2008 – 2011 y Pavco.
La segunda fase se inicia
en enero de 2012 e incluirá
biblioteca, restaurante, pre-
jardín y cerramiento.
> Ejecución 2 Fase:
$1.430 millones
> Aliados estratégicos:
Unicef, Alcaldía Municipal
de Guachené y Pavco
> Inversión requerida:
> Financiamiento prime-
ra fase:
$1.350 millones
I109I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
C. Protección de la cuen-
ca del Río Palo, Norte del
Cauca
En alianza con Pavco, Aso-
caña, Unicef y cabildos indí-
genas, donde estos últimos
aportan la mano de obra
en las labores de campo; se
adelanta el proyecto para
la protección de la cuenca
del Río Palo: “Agua para
todos, trabajando desde los
resguardos indígenas de
Toribío, Cauca”.
Tiene por objeto contribuir
a proteger y conservar eco-
sistemas estratégicos en las
fuentes de agua, páramos,
sub páramos y bosques alto
andinos, garantizando los
servicios hídricos a largo pla-
zo para todos los usuarios
del área de influencia de la
cuenca hidrográfica del río
Palo.
I110I
D. Fortalecimiento del
liderazgo para la gestión
pública municipal y el
desarrollo regional.
Liderado por el sector em-
presarial del Norte del Cauca
vinculado a la iniciativa de
Región Socialmente Respon-
sable, apoyado por UNICEF y
la Asociación de Municipios
Nortecaucanos, AMUNORCA
y FUPAD, se inició en los
municipios de Puerto Tejada,
Villa Rica, Guachené, Caloto
y Padilla, el proyecto “fortale-
cimiento del liderazgo regio-
nal para la gestión pública
municipal y el desarrollo
regional”, cuyo objetivo es
fortalecer la capacidad de las
administraciones municipa-
les de municipios del Norte
del Cauca con población
significativamente afrodes-
cendiente para gestionar
procesos de desarrollo local
y regional con transparencia,
eficiencia y eficacia.
 I Pavco I

Dicho proyecto contem-

pló tres fases: la primera
liderada por el consultor de
la alianza el Profesor Gustavo
de Roux, tiene relación con
la elaboración colectiva de
compromisos y su firma
por candidatos a Alcaldías
municipales en las pasa-
das elecciones; la segunda
comprende la capacitación
por parte del doctor Harold
Banguero, Decano de
Economía de la Universidad
Autónoma de Occidente de
Cali, de los alcaldes electos
y de sus equipos de go-
bierno en mecanismos de
gestión para cumplir con los
compromisos adquiridos y
para integrarlos a los planes
municipales de desarrollo; y
la tercera fase también lide-
rada por Gustavo de Roux, Las características de la
está dirigida a propiciar manera como fueron conce-
veedurías y comisiones de bidos y ejecutados los ante-
seguimiento al cumplimien- riores proyectos dan cuenta dos establecen relaciones en
to de los compromisos. de un modelo de gestión la que todos ganan: el sector
del desarrollo en el cual la público mejora las condi-
Solamente en Puerto responsabilidad social indivi- ciones económicas, sociales
Tejada, Padilla, Villa dual le abre espacio a la res- y ambientales del territorio
Rica, Guachené y Caloto, ponsabilidad social colectiva al tiempo que las empresas
participaron en eventos frente al desarrollo de una entienden que esta acción
colectivos para la cons- región. De esta manera los genera valor para ellas
trucción de compromisos diferentes actores involucra- puesto que operan en un
más de 1.500 representan- contexto que contribuye a
tes de las organizaciones su competitividad, continui-
señaladas. dad y les genera reputación.

I111I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Caso: DaviPlata

» PERFIL DE LA COMPAÑÍA
Sociedades Bolívar se constituyó el 23 de diciembre de 1996
como la compañía Holding del Grupo Empresarial Bolívar, por
lo que su objeto social está enfocado hacia la inversión en
todo tipo de bienes y, particularmente, la conformación, admi-
nistración y manejo del portafolio de inversiones propias.

La sociedad matriz plantea actividades sinérgicas entre las

diferentes compañías que conforman el Grupo, definiendo
directrices unificadas en las que se preserva la equidad con
los diferentes grupos de interés.

Su participación en la empresa colombiana la realiza a

través de sus subordinadas, que se encuentran en diferentes
sectores de la economía nacional entre los que se destacan
el sector financiero y bursátil, el de seguros y capitalización,
el de construcción y turismo; y participa en algunos servicios
complementarios a las actividades ya mencionadas.

En el sector financiero, a través del Banco Davivienda, tiene

presencia en los mercados bancarios de Colombia, Estados
Unidos y Panamá. De igual forma, a través de asociaciones
con empresarios de otros países, cuenta con participación en
aseguradoras en Ecuador, Panamá y Venezuela.

I112I
 I SOCIEDADES BOLIVAR I

DaviPlata es un producto que permite a los usuarios manejar

de forma fácil y gratis el dinero desde el celular sin necesidad
de tener una cuenta bancaria o tarjeta débito.

Una vez activado el celular con DaviPlata se puede recibir y

enviar dinero desde otros celulares con DaviPlata y cuentas
de Davivienda, recibir remesas internacionales, recibir con-
signaciones en efectivo en oficinas de servicio de Davivien-
da, pagar servicios públicos, recargar minutos celulares del
mismo operador y/o retirar plata en los cajeros automáticos
de la red de Davivienda.

» Contexto del caso

Colombia es considerado el país más desigual de América
Latina, 16% de la población vive por debajo de la pobreza
extrema y 45% de sus habitantes son pobres. Estas cifras
se fundamentan en la falta de oportunidades y en el difícil
acceso que tiene la población a los servicios financieros, lo
que dificulta progresar y mejorar la calidad de vida. El costo
que se cobra a los usuarios por acceder a estos productos
financieros también es una barrera de desarrollo.

Sobre ésta realidad nace como iniciativa del Gobierno Na-

cional y bajo la directriz del Presidente de la República Juan
Manuel Santos, la instrucción dirigida a los bancos del país
para promover iniciativas y diseñar productos financieros
que fomenten la inclusión social y financiera, enfocados al
segmento que conforma la base de la pirámide, es decir,
el porcentaje de personas que hoy vive en condiciones de
pobreza.

Alineado con esta iniciativa y con el fomento de la cons-

trucción de productos financieros para la inclusión social
y financiera, nace DaviPlata como producto financiero del
Banco Davivienda, el cual fue diseñado para construir futuro
en temas de desarrollo económico, mejorar la calidad de
vida de los más necesitados, inducir a cambios en el con-
sumo, mejorar la calidad empresarial y productiva del país
y promover la formalización de la economía, bajo un único
lema: equidad social.

I113I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

» Objetivos y metas

> Contribuir con el desarrollo social y económico del país

facilitando la inclusión financiera de la población colom-
biana no bancarizada, ofreciendo DaviPlata como una no-
vedosa alternativa que les permite administrar el efectivo y
realizar operaciones de bajo monto con total seguridad, a
través del celular y sin costo para los usuarios.

> Identificar que se pueden desarrollar productos y servicios

de inclusión financiera que sean económicamente soste-
nibles y que respeten los principios de Responsabilidad
Social Empresarial.
> Contribuir con la oferta de valor para los clientes de
Davivienda, complementando el portafolio de servicios
financieros actual con un producto altamente tecnificado
que les permitirá administrar bajos montos a través de este
monedero electrónico.

> Ofrecer a los clientes de distribución o recaudo masivo

una solución segura e innovadora que permita la elimina-
ción de los riesgos asociados al manejo de efectivo.

> Dar a conocer que se puede contar con una herramienta

con la que se puede administrar y manejar el efectivo a tra-
vés de un teléfono celular, sin tener una cuenta de banco
o una tarjeta débito o crédito.

I114I

» Acciones realizadas
Siguiendo estás directrices,
el Banco Davivienda trazó
un plan en pro de generar
beneficios a los colombia-
nos en diferentes ámbitos,
entre los cuales los más
relevantes son:
› Inclusión financiera para
todos los colombianos
DaviPlata es un paso en el
camino para poder incor-
porar al sistema financiero a
un gran número de co-
lombianos que hoy en día
no tienen la posibilidad de
acceder al mismo.
Este es un proyecto ambi-
cioso y tiene como propó-
sito ser un vehículo para
incorporar a la población no
bancarizada, pero también
se proyecta como un instru-
mento que complementa
las cuentas de los clientes
de Davivienda y los servicios
que hoy en día ofrece el
Banco para clientes empre-
sariales y para clientes que
son personas naturales.
DaviPlata busca incluir a los
colombianos, no solo con la
oferta de un servicio finan-
ciero sino con una nueva
tendencia hacia la cultura
del manejo del efectivo
por medios electrónicos;
también busca promover la
inclusión con el aprovecha-
miento, desconocido para
un gran número de usuarios
de teléfonos móviles, de la
tecnología celular al alcance
de todos.
› Educación financiera y
tecnológica
El Banco Davivienda está
comprometido con el
desarrollo de programas de
educación financiera que
sean fácilmente replica-
bles y permitan transmitir
conocimiento, que generen
bienestar y calidad de vida
para quienes los reciben y
aplican en su cotidianidad.
La difusión de un programa
de educación financiera
para adultos, contribuye a
que cada vez más personas
cuenten con información
y habilidades para hacer
un buen manejo de sus
finanzas personales.
I SOCIEDADES BOLIVAR I
› Responsabilidad social
DaviPlata fue diseñado
pensado en construir futuro
fundamentado en princi-
pios de Responsabilidad
Social Empresarial; va más
allá de generar utilidades
y establecer objetivos que
representen incremento en
las cifras de negocio. En la
actualidad se están cons-
truyendo planes de apoyo
que permitan favorecer a
las diferentes comunidades
hacia las cuales DaviPlata
se enfoca, incrementando
la formación de su capital
humano mediante la crea-
ción de oportunidades de
empleo dirigidas hacía sus
mismos empleados (Gesto-
res DaviPlata), que permiti-
rán el desarrollo integral de
las comunidades.
I115I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
En cuanto al desarrollo de
nuevas tendencias e innova-
ción, el Banco Davivienda a
través de DaviPlata contribu-
ye con el fortalecimiento de
una nueva cultura del ma-
nejo de efectivo electrónico
en el país y abre un universo
de nuevas oportunidades de
negocios donde DaviPlata se
posiciona como un servicio
altamente tecnológico y
de fácil uso, que permite el
acceso al sector financiero,
sin costos.
Un beneficio esperado por
la Organización está en
consolidarse en el mercado
como el banco número uno
del país, incrementando su
participación en el mercado,
siendo reconocidos por
clientes como la mejor y
más segura alternativa en
el sector financiero, fortale-
ciendo la marca e imagen
corporativa y extendiendo
la cobertura en el territorio
nacional e internacional.
I116I
En el aspecto financiero
existen beneficios esperados
por la Organización en cuan-
to a generación de ingresos
por intermediación financie-
ra, que serán logrados con
el cobro a las entidades que
requieran interactuar con
los clientes de DaviPlata por
utilizar el canal para disper-
sar o recaudar recursos de
los usuarios activos masiva-
mente.
Dentro del modelo de Da-
viPlata participan diferentes
aliados estratégicos del
negocio, que intervienen
en todas las operaciones y
actividades que se requieren
para su buen funcionamien-
to:
> Redeban: empresa encar-
gada de la administración
y control del tema transac-
cional y funcionalidades
de DaviPlata; es un aliado
estratégico para que todo
el ecosistema donde se
encuentran los clientes
DaviPlata puedan realizar
sus transacciones rápidas,
seguras y fáciles.
> Gemalto: responsable
de los desarrollos tecno-
lógicos requeridos para
permitir el paso de las
transacciones a través de
la SIM Card; ha participado
en todo el proceso de
pruebas y mejoramiento
de la plataforma para
que hoy DaviPlata sea un
producto transaccional
seguro y eficiente.
> Empresas de Teleco-
municaciones Locales
(Comcel, Tigo): dueñas
de las líneas celulares de
los clientes; son aliados
para poder masificar el
producto y obtener una
mejor penetración y
cobertura en el mercado.
> Superintendencia Fi-
nanciera: ente regulador
de toda la actividad; pieza
importante en el desarro-
llo de la normatividad.
 I SOCIEDADES BOLIVAR I

> Banca de las Oportu-

nidades: DaviPlata se
encuentra muy alineado
con el programa Banca de > Sistemcobro: empresa
las Oportunidades, que encargada de manejar y
administra Bancoldex, y que administrar el call center y
tiene como objetivo pro- la atención a los clientes; El Dr. Forero, Presidente del
mover el acceso de familias como DaviPlata no cuenta Banco, al inicio del proyecto
en pobreza, hogares no con oficinas físicas, Siste- decía “Después de dos años
bancarizados, micro empre- mcobro es el aliado clave de investigación y desa-
sarios y pequeñas empresas, para ofrecer un oportuno rrollo, con tecnología de
a los servicios financieros. y eficaz servicio al cliente. punta, somos pioneros en el
Ello está enmarcado en mundo en diseñar un nuevo
la política de Largo Plazo El proceso de la etapa de servicio financiero fácil y
del Gobierno Nacional, investigación y desarrollo de seguro, que se puede operar
inclusión social y desarrollo DaviPlata se representa en la en cualquier parte del país y
económico del país. siguiente línea de tiempo: que tendrá un alto impacto
de innovación social en
todos los segmentos de la
Línea de tiempo población colombiana”.

Seguimiento y control
“Con el sistema, los padres
de familia que deseen
Ene-2009 Jun-2009 Jul-2010 Feb-2011
enviarle dinero a sus hijos
May-2009 Jun-2010 Ene-2011 May-2011 pueden hacerlo a cual-
quier hora, el finquero que
quiera pagar sus nóminas, el
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN AJUSTES
gobierno que desee pagar
sus ayudas económicas a
damnificados, por ejemplo,
Ciclo del proceso y todos aquellos que deseen
hacer giros, lo podrán hacer
rápidamente, de una mane-
• Bancarizados Davivienda • Usuarios Daviplata • Tenderos ra ágil y totalmente gratis
• Entidades públicas y privadas
para el usuario”.
Transferencias Transferencias

Registro • Cuentas Davivienda

• Otros Daviplata
• Pagos servicios públicos
• Recargar celular

Retiro sin tarjetas

Soporte y servicio al cliente: llamdas al #688 y SMS añ código 80888

I117I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
Según Forero, el servicio
inicialmente no tendrá costo
para los usuarios y contó
con una inversión de $50
mil millones de pesos de los
cuales 18.000 millones de
pesos ya fueron invertidos
en la etapa inicial por parte
del banco Davivienda.
Con el propósito de divulgar
y promover el proyecto, este
se ha presentado en diversos
foros:
> Comité Latinoamerica-
no de Automatización
Bancaria (Cl@b), adscrito a
la Federación Latinoameri-
cana de Bancos (Felabán).
Cartagena 2011.
> Congreso Internacional de
TIC Andicom. Cartagena
2011.
> Simposio Mundial de
Reguladores de Telecomu-
nicaciones GSR. Armenia
2011.
> Tarjetas y Medios de Pago
América Latina. Miami -
Florida, 2011.
> Congreso de Acceso a
Servicios Financieros,
Sistemas y Herramientas
de Pago. Cartagena 2011.
> Foro de Innovación de las
Américas FIA, 2011.
I118I
» Resultados
Uno de los principales
logros para DaviPlata es la
contribución, en calidad de
negocio inclusivo, con el de-
sarrollo social y económico
del país, donde, en menos
de un año del lanzamiento,
ya cuenta con los siguientes
avances:
> Más de 500 mil colombia-
nos manejan el efectivo
con DaviPlata.
> Más de 100 convenios con
empresas de diferentes
sectores de la economía
donde se paga a más de
30.000 empleados a través
de DaviPlata, facilitándoles
el uso del efectivo.
> Más de 7.000 madres
beneficiarias del programa
Familias en Acción, del
Gobierno Nacional, reci-
ben su subsidio a través
de DaviPlata, ofreciéndo-
les la oportunidad de que
comiencen a construir
vida crediticia y, en un
futuro no muy lejano,
puedan acceder a otros
productos como micro-
créditos, microseguros y
microahorros.
> 10.000 soldados de las
Fuerzas Militares mane-
jan su dinero a través de
DaviPlata, donde desde
cualquier rincón del país
pueden enviarle plata a
sus familiares sin tener
que ir a una oficina a po-
ner el giro. Todo lo hacen
desde el celular.
> Los funcionarios del Banco
Davivienda reciben un
porcentaje de su sueldo a
través de DaviPlata.

> Como nueva funcionali-
dad de DaviPlata se logró,
a comienzos del año 2012,
que cualquier colombiano
pudiera cargar el DaviPlata
de otro colombiano a
través de cualquiera de las
540 Oficinas de Servicio
que hay a nivel nacional.
> Durante el Mundial Sub
20 de fútbol que se realizó
en el país en el mes de
agosto de 2011, se lanzó
una campaña de activa-
ción donde, en un mes de
campaña, se activaron 345
mil colombianos.
> Se viene produciendo un
cambio cultural en una
porción de la población
colombiana que ya reco-
noce a DaviPlata como un
medio electrónico tran-
saccional para manejar su
dinero a través del celular,
de forma gratuita.
> DaviPlata se ha posiciona-
do no como un producto
enfocado al negocio y
a las ventas, sino como
un producto que genera
un alto impacto en la
población más necesitada
y vulnerable del país, otor-
gándoles oportunidades
de acceso a la banca.
DaviPlata
es efectivo todos,
para
trabajamos para que Colombia
sea
un mejor país.
> A comienzos del mes de
abril de 2012 DaviPlata re-
cibió en México el Premio
de Innovación en Medios
de Pago CIT Golden Card
2012 bajo el marco del
Forum Finance 2012.
En este panorama hay un
sinnúmero de desafíos para
la empresa:
> Una meta para el año 2012
de llegar a 1.000.000 de
clientes disfrutando de los
beneficios de DaviPlata.
> Lograr la aceptación de
DaviPlata en tiendas y
establecimientos comer-
ciales en el país, para que
nuestros clientes puedan
realizar compras a través
de DaviPlata.
I SOCIEDADES BOLIVAR I
> Permitir el pago de giros
internacionales a través de
DaviPlata.
> Disminuir el número de
personas no bancarizadas
> Ofrecer cada día más y
mejores servicios finan-
cieros a más personas,
donde haya dificultad
en obtenerlos y en ma-
nejarlos.
> Cambiar el concepto de
los colombianos sobre la
banca y sus productos,
hacerlos sentir participes
de éste cambio cultural y
hacerles saber que ellos
también tienen la oportu-
nidad y los derechos
de disfrutar de éstos ser-
vicios.
I119I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

» PERFIL DE LA COMPAÑÍA

Syngenta es una empresa líder mundial en el negocio agrí-

cola, con presencia en más de 90 países y con más de 26.000
trabajadores dedicados a nuestro propósito: traer el poten-
cial de las plantas a la vida. A través de la implementación de
los más altos estándares científicos, del alcance global y del
compromiso con nuestros clientes, ayudamos a incrementar
la productividad de los cultivos, a proteger el medio ambien-
te, y a mejorar la salud y la calidad de vida de las personas.
Para más información acerca de nosotros por favor consulte
nuestra página www.syngenta.com

I120I
 I SYNGENTA I

Caso 1: Conservando la tierrita

» Contexto del caso

Un reto de Syngenta frente al cambio climático mundial es la
conservación de los recursos naturales.

Sin agua, no hay vida. Este es un postulado que cada día

toma más fuerza en un mundo que comienza a tomar con-
ciencia sobre la importancia de cuidar los recursos naturales
para asegurar un futuro mejor y sobre la necesidad de ejecu-
tar acciones puntuales para detener el deterioro del planeta.

Por esta razón Syngenta, empresa suiza dedicada a la investi-

gación y desarrollo de soluciones que apoyen al agricultor a
la protección de sus cultivos y al desarrollo de semillas, viene
trabajando en una serie de iniciativas en alianza con agricul-
tores, distribuidores, socios locales, universidades, empresas
privadas y de cooperación que permitan contribuir con
la protección y conservación de los recursos agua y tierra,
como elementos fundamentales para el desarrollo de una
agricultura sostenible.

El cultivo de papa en la zona alta andina de Cundinamarca y

Boyacá en Colombia ocupa unas 95.475 ha en las cuales, de
acuerdo con la Corporación Colombiana de Investigación
Agropecuaria CORPOICA, se producen pérdidas de aproxi-
madamente 1,9 millones de toneladas de suelo al año por
prácticas inadecuadas en su preparación y manejo, lo que
equivale a unas 20 ton/ha/año.

La preparación convencional del suelo que incluye arado de

discos y rastrillo, reduce la cobertura vegetal, aumentando su
exposición al impacto de la lluvia, lo que hace que disminu-
ya su capacidad de infiltración de agua generando erosión,
deslizamientos y avalanchas.

Todo esto a su vez, genera impactos sociales en el agricultor

que desembocan en la pérdida de capacidad productiva
y desplazamiento. De acuerdo con la autoridad ambiental,
la Corporación Autónoma Regional (CAR), este proceso de

I121I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

degradación, avanza en Cundinamarca y Boyacá, a un ritmo

de aproximadamente 2.000 ha/año, acabando con las opor-
tunidades productivas para un número aproximado de 400 a
500 familias.

Actualmente, 66.000 familias agrícolas se caracterizan por su

baja tecnificación, alta dispersión geográfica, bajo nivel de
prácticas de uso seguro, bajos niveles educativos, mano de
obra familiar, prácticas culturales heredadas, lo cual los defi-
ne como agricultores tradicionalistas con baja organización
de base comunitaria.

Para el desarrollo de la presente iniciativa se contó con el

acompañamiento de varios socios, entre ellos: la Universi-
dad del Bosque, la Corporación Autónoma Regional CAR, la
Agencia Suiza de Cooperación COSUDE, las comunidades
y la empresa. Los aportes al proyecto se describen en la
siguiente tabla:

Entidad Porcentaje Valor (USD$ dólares) » Objetivos

En el marco de la política de
Syngenta 50% 17.500
sostenibilidad Syngenta se
Universidad del Bosque 25% 8.750 desarrollan diversas líneas
Cooperación Suiza 20% 7.000 estratégicas; en particular, el
programa Conservando la
Comunidad 5% 1.750
tierrita, que busca:
TOTAL 35.000
> Promover las Buenas Prác-
ticas Agrícolas.
> Realizar la medición de la
pérdida de suelo y agua
en los diferentes sistemas
productivos de la papa.
> Analizar la rentabilidad
en los diferentes sistemas
productivos de la papa.
> Llevar a cabo la medición
de la huella hídrica de un
producto de Syngenta en
la fase del cultivo.

I122I

» Acciones realizadas
Las acciones realizadas
a partir de una planifica-
ción anual, (que de hecho
constituye una primera
acción), han consistido en el
establecimiento de parcelas
demostrativas ubicadas
en diferentes municipios
paperos de Boyacá y Cun-
dinamarca, en torno a las
cuales se han desarrollado
las siguientes actividades:
› Promover las Buenas
Prácticas Agrícolas
> Se implementaron 5
parcelas demostrativas > La difusión de las BPA,
a través de las cuales se
compara la propuesta
tecnológica sostenible
fundamentada en Buenas
Prácticas Agrícolas BPA,
tales como labranza re-
ducida, uso de semilla de
mejor calidad, utilización
de coberturas y Manejo
Integrado de Cultivo MIC,
con el sistema de pro-
ducción convencional, en
los municipios de Tausa
y Carmen de Carupa en
Cundinamarca, y Venta-
quemada y Samacá en > Se organizaron 23 eventos
Boyacá.
del manejo responsable
de productos para la
protección de cultivos
y del portafolio para el
manejo sanitario del
cultivo de papa, que se
realizó mediante 6 días de
campo a los que asistieron
284 participantes (entre
productores, técnicos, ex-
pertos, etc.), y durante los
cuales se difundieron las
propuestas tecnológicas
del programa.
de educación ambiental
dirigidos a 641 participan-
tes, entre profesores, pa-
dres de familia y alumnos
de primaria y bachillerato
en los siguientes centros
educativos: Institución
Educativa Departamental
San Antonio del munici-
pio de Tausa, Institución
I SYNGENTA I
Educativa Sote Panelas en
el municipio de Motavita
y Colegio La Libertad en
el municipio de Samacá,
en los cuales se abor-
daron diferentes temas
relacionados con el medio
ambiente y la conser-
vación de los recursos
naturales.
> Se realizaron tres charlas
con la asistencia total de
70 estudiantes de últimos
semestres de Ingeniería
Ambiental de la Univer-
sidad El Bosque para
comprometerlos e invo-
lucrarlos en la solución de
la problemática ambiental
del sector rural y compar-
tir las experiencias que
en este sentido desarrolla
Syngenta a través del
programa Conservando la
tierrita, en convenio con la
universidad.
I123I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
> Como resultado de la
Auditoría de adopción del
programa Conservando
la tierrita, realizada por la
Universidad El Bosque,
ésta arroja un 34% de
adopción de las reco-
mendaciones en Manejo
Responsable de produc-
tos para la protección de
cultivos y BPA.
> Se trabaja en alianza con
organizaciones de base
campesina tales como las
Juntas de Acción comunal
de las veredas donde se
instalaron las parcelas,
centros de educación y
las respectivas Juntas de
Padres de Familia, brin-
dando soporte e informa-
ción oportuna, logrando
acercamiento efectivo y
buscando optimizar la
imagen de la empresa y
de la universidad.
I124I
› Medición de la pérdida
de suelo y agua en los
diferentes sistemas pro-
ductivos de la papa
¿Se evalúan los resultados
ambientales asociados con
la pérdida de suelo y agua
en las cinco parcelas demos-
trativas. A continuación, se
ilustran los resultados de los
ejercicios experimentales
en Tausa y en Carmen de
Carupa.
› Análisis de rentabilidad
en los diferentes sistemas
productivos de la papa
> Se realizó la evaluación de
resultados económicos
asociados con rendimien-
tos de la parcela demos-
trativa en el municipio de
Tausa-vereda Páramo Bajo.
> Se registraron los resulta-
dos económicos asocia-
dos con los costos de la
parcela demostrativa en
el municipio de Tausa-
vereda Páramo Bajo
› Medición de la huella
hídrica de un producto de
Syngenta en la fase del
cultivo
Se asignaron 3 parcelas de-
mostrativas para medición
de huella hídrica de herbi-
cidas en la fase del cultivo,
ubicadas en Tausa, Samacá y
Ventaquemada.
Los resultados obtenidos
hasta el momento, septiem-
bre de 2011, corresponden
a la parcela demostrativa
ubicada en la vereda Páramo
Bajo en Tausa.
Actualmente se hace
seguimiento a las otras dos
parcelas y los resultados
finales serán determinados
en febrero de 2012.
 I SYNGENTA I

En la parcela del munici- análisis. Para la contabilidad La supervisión se lleva a

pio de Tausa se adaptó la
metodología de Huella
Hídrica a las condiciones
de campo locales, con el
objeto de contabilizar y
analizar los componentes
de agua azul, verde y gris,
incluyendo herbicidas en la
sub-parcela “Conservando
la Tierrita” como objeto de
se tienen en cuenta la eva-
potranspiración del cultivo,
la preparación del terreno,
el uso de fertilizante como
el principal contaminante
de cuerpos de agua y los
rendimientos obtenidos por
cada parcela al momento de
la cosecha.
través del área de Custodia
de productos de Syngenta
en asocio con la Universidad
del Bosque. Así mismo la
Agencia Suiza de Coopera-
ción COSUDE, a través de
Quantis, implementa esque-
mas de evaluación comple-
mentarios en materia de
huella hídrica.

» Resultados
Se ha trabajado directamente con más de 8.400 agricultores
líderes de zonas paperas y se ha mejorado la productividad
de los mismos en 25% a 30% en promedio dependiendo de
la zona, reduciendo en 67% la pérdida de suelo y en 25% los
niveles de agua por hectárea utilizados por el agricultor. Esto
significa tener ingresos promedio para cada familia de más
de USD$1.000 dólares por hectárea aportando así al desarro-
llo agrícola de las regiones rurales. A la fecha los dos grandes
hallazgos son:

> Aumento de 8,6 ton/ha de papa en el sistema Conservan-

do la Tierrita.
> Reducción de 14% de costos de producción en el sistema
Conservando la tierrita.

I125I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Caso 2: Ecoaguas

» Contexto del caso

El programa nace a partir de la época de sequía que vivió
el país y que generó una crisis energética en el año 1992,
fenómeno muy recordado por la ya famosa “hora Gaviria”,
pues el Gobierno del momento decretó un racionamiento
importante. Una de las muchas afectados por esta situación
fue la industria azucarera en el Valle del Cauca, pues dos
ingenios debieron parar por falta del recurso hídrico. En ese
momento Syngenta, como un proveedor de soluciones,
empezó a trabajar con ellos en la búsqueda de una solución
que fuera sostenible y que de alguna manera generara valor
para los ingenios.

El primer paso en el proceso fue la toma de conciencia por

parte de estas empresas acerca de que su zona de influencia
no era exclusivamente la de su cerca sino que estaba 30 km
más allá, donde están las comunidades aledañas a las cuen-
cas de las cuales se surten esos ingenios. Al conocer mejor
estas zonas se encontró deforestación y malas prácticas agrí-
colas, situación que las empresas conocen bien y con la que
trabajan desde hace muchos años. Con estos antecedentes
se formuló un proyecto de trabajo con estas comunidades.

I126I

» Objetivos
En concordancia con los
siguientes Objetivos de De-
sarrollo del Milenio ODM:
1. Erradicar la pobreza extre-
ma y el hambre.
3. Promover la igualdad
entre los géneros y la
autonomía de la mujer.
7. Garantizar el sustento del
medio ambiente
Syngenta desarrollo el
proyecto Ecoaguas, el cual
reúne a pequeños agricul-
tores rurales, Asociaciones
u ONG, Autoridades locales,
ingenios y empresas de pro-
ductos desarrollados para
la protección de cultivos,
con el fin desplegar accio-
nes tendientes a lograr una
gestión integral del recurso
agua, con los agricultores y
comunidades habitantes de
las cuencas hidrográficas de
la región andina mediante:
I SYNGENTA I
a. La preservación de los
Bosques nativos tropicales,
a través de la reforestación
protectora, aislamientos, y
la producción de árboles
nativos en viveros comu-
nitarios.
b. El establecimiento de
corredores biológicos para
la protección de ecosis-
temas, microclimas y ríos,
beneficiando a las comu-
nidades y a la agricultura.
c. Los procesos de educa-
ción para la creación de
una cultura ambiental res-
ponsable con el desarrollo
agroempresarial, comuni-
tario y social.
I127I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
» Acciones realizadas
Como ya se describió, la
primera acción realizada por
Syngenta fue acompañar
a los ingenios azucareros a
conocer la condiciones de
las cuencas hidrográficas
en sus zonas de influencia
y, en especial, el manejo de
la tierra que venían realizan-
do de manera habitual las
comunidades allí asentadas;
la principal preocupación
entonces fue la reforesta-
ción, para lo cual primero
se empezó a capacitar a las
comunidades en el tema
I128I
de conservación y segundo
en cómo convertirse en
empresarios que pudieran
proveerle un servicio a los
ingenios. Es así como esas
comunidades se dedicaron a
crear viveros donde siem-
bran árboles de especies
nativas no maderables reco-
mendadas por la autoridad
ambiental de la zona, para
luego venderle este material
a las empresas; es decir los
ingenios se convierten en el
mercado, al igual que otras
compañías que deben hacer
compensación ambiental
por sus actividades, las
cuales cuentan ya con estos
viveristas como proveedo-
res.

Son ya 16 años de trabajo de
la empresa en este proyecto,
en el cual es clave destacar
que estos productores cum-
plen con todas las exigen-
cias ambientales a fin de
que se genere una solución
ambiental para los ingenios
y, a su vez, un Negocio Inclu-
sivo para las comunidades.
Syngenta establece un es-
quema inicial con los inge-
nios en el cual se establece
una cantidad determinada
de producto que los estos
le compran, en el siguiente
paso la compañía se encar-
ga de ponerles, con el apoyo
de las comunidades –para
que se encarguen de su
plantación y conservación
por tres años–, en el lugar
que determinen, los árboles
para la reforestación.
Participan de manera activa
en esta iniciativa el Servicio
Nacional de Aprendizaje
SENA y las Corporaciones
Autónomas Regionales,
en especial la Corporación
Autónoma Regional del Valle
CVC; sin estos socios, la im-
plementación y crecimiento
del proyecto Ecoaguas no
sería posible.
I SYNGENTA I
La zona del país en la que
se desarrolló la iniciativa ha
tenido diversas dificultades
de orden público pero se
ha contado siempre con el
apoyo de las comunidades
para apoyar su desarrollo, al
igual que de las autoridades
ambientales.
I129I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
» Resultados
Por medio de este programa
desarrollado por Syngenta
se han alcanzado resultados
favorables para el medio
ambiente y  para el desa-
rrollo de las capacidades
productivas de las comuni-
dades rurales del Valle del
Cauca y del Cauca.
“Para que la agricultura
siga siendo sostenible, es
esencial lograr el equilibrio
crítico entre productividad
mejorada y protección del
medio ambiente. La conser-
vación de la biodiversidad, el
suelo y el agua, el bienestar
de las comunidades rurales
y el éxito a largo plazo de
nuestro negocio, dependen
de la agricultura sostenible”
asegura Pablo Casabianca,
Head Asuntos Corporativos
Latinoamérica Norte de
Syngenta S.A.
I130I
La preservación de los bos-
ques nativos tropicales a tra-
vés de la reforestación pro-
tectora y de los aislamientos
cuidando los ecosistemas
frágiles; el establecimiento
de corredores biológicos
que protejan las fuentes
de agua para la protección
de ecosistemas y microcli-
mas y, adicionalmente,  los
procesos de educación para
la creación de una cultura
ambiental responsable con
el desarrollo agro-empresa-
rial, comunitario y social, son
el resultado de largos años
de trabajo del programa
Ecoaguas.
En la actualidad son más de
830.000 árboles sembrados
en las orillas de las quebra-
das y ríos del Valle del Cauca
y del Cauca, estableciendo
22 viveros comunitarios
donde 282 viveristas se
dedican a la reproducción
de las especies nativas,
siembra y mantenimiento
de las reforestaciones en 11
cuencas y 135 nacederos de
los ríos Bolo, Frayle, Desba-
ratado, Morales y Bitaco, que
tienen un área de cobertura
de 220.972 hectáreas y que

riegan aproximadamente
60% de los cultivos de caña
en 49 localidades de 14 mu-
nicipios del Valle del Cauca.
Los viveristas se dedican a la
protección de nacimientos
de agua y zonas reguladoras
del recurso hídrico, me-
diante el establecimiento
de aislamientos con cercas
vivas y postes.
Adicionalmente, Syngenta,
en alianza con las asocia-
ciones locales, integra 17
escuelas rurales de niños,
campesinos e indígenas y
capacita a los campesinos
y docentes de centros edu-
cativos rurales por medio
de un programa llamado
Creando Futuro Ecológico,
con el objetivo de cons-
truir unidades productivas
forestales como alternativa
productiva para la gene-
ración de ingresos desde
edades tempranas. Creando
Futuro Ecológico promueve
la educación ambiental y
la participación campesi-
na y de niños y niñas en
el manejo de los recursos
naturales; de esta forma la
conservación y protección
ambiental involucra a cada
ser humano.
El proyecto cuenta hoy en
día con una nueva perspec-
tiva a través del apoyo del
Banco Interamericano de
Desarrollo BID para ampliar
su cobertura a otras zonas
del país tales como Carta-
gena en el barrio Policarpa
aledaño a la Planta de
Syngenta en el sector de
Mamonal y en alianza con la
Concesión Via al Mar donde
14 familias están generan-
do un ingreso promedio
mensual de US$120. Así
I SYNGENTA I
mismo se ha desarrollado
en el municipio de Motavita
en Boyacá con la escuela
Sote Panelas donde partici-
pan cerca de 230 niños en
actividades de educación
ambiental y en el municipio
de Tausa en Cundinamarca
con la escuela lagunitas y
pequeños agricultores de
papa formando positiva-
mente a los agricultores del
mañana. De igual forma el
BID está apoyando el Progra-
ma Ecoaguas identificando
empresas que están intere-
sadas en la reforestación y
la conservación de cuencas,
ya sea bajo esquemas de
negocio, como medio para
mejorar su relacionamien-
to con sus comunidades
de influencia o como un
elemento que aporte en el
desarrollo de sus Planes de
Manejo Ambiental PMA.
I131I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

Caso: Gestión de la ética

» PERFIL DE LA COMPAÑÍA
Telefónica es una de las mayores compañías de tecnologías
de la información y la comunicación en el país, con ingresos
superiores a los COP 4 billones en 2010. Las empresas que
componen el grupo en Colombia son Telefónica Telecom,
Movistar, Terra y Atento. La actividad de Telefónica se centra
fundamentalmente en los negocios de telefonía fija y telefo-
nía móvil, servicios de banda ancha, conectividad a Internet
y televisión satelital. Telefónica está presente en cerca de 900
municipios con telefonía fija, 286 con banda ancha, 942 con
telefonía móvil GSM, 498 con Internet móvil 3G y cuenta
con una base de clientes de más 13,7 millones en todo el
país. El Grupo Telefónica tiene un fuerte compromiso con la
sociedad colombiana que se evidencia con las actividades
de la Fundación Telefónica. A través del programa Proniño,
la Fundación ofrece educación a más de 23 mil niños y por
medio del programa Educared se han construido 55 aulas en

I132I
 I TELEFÓNICA I

escuelas y hospitales de Colombia. Telefónica Colombia se

ubica en el ranking de las 5 mejores empresas para trabajar
en Colombia, de acuerdo con el Great Place to Work Institute.

El Grupo Telefónica expresa en sus Principios de Actuación,

las conductas y comportamientos éticos que guían sus
actividades, los cuales le permiten construir relaciones de
confianza con sus grupos de interés, fortalecen su reputa-
ción corporativa y contribuyen a la generación de entornos
íntegros y transparentes en las sociedades donde hace
presencia.

Con el objetivo de garantizar la aplicación de estos Principios

en la actividad cotidiana de sus colaboradores y proveedores,
la Compañía ha implementado procesos y estructuras que
facilitan su conocimiento y apropiación, así como un canal
para la resolución de dudas y preguntas relacionadas, herra-
mientas que le permiten al equipo humano de Telefónica,
responder de forma ética a los retos que plantea el propósito
corporativo de ser la mejor compañía de comunicaciones del
mundo digital.

En coherencia con este propósito y con la gestión de su

responsabilidad corporativa, el Grupo Telefónica trabaja por
transmitir y comunicar a su cadena de valor y a los diferen-
tes grupos de interés con los que interactúa, el sentido y las
implicaciones de estos Principios, en un esfuerzo por maxi-
mizar los impactos positivos de su actividad en un marco de
transparencia e integridad.

I133I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I

» Contexto del caso

Hacia 2006 el Grupo Telefónica se encontraba en plena expan-
sión internacional, incorporando a su estructura operaciones
en Latinoamérica y Europa, lo cual representó un enorme reto
para la identidad de la cultura corporativa y la continuidad de
la gestión íntegra de la Compañía. Ante este desafío el Grupo
Telefónica presentó sus Principios de Actuación, producto de la
integración de los business principles, que guiaban la operación
de O21, del Código Ético con el que contaba Telefónica y de los
principios que regían las actividades de Bellsouth en Latinoamé-
rica.

El proceso de definición de los Principios de Actuación de Telefó-

nica incluyó además una serie de consultas con expertos exter-
nos, un detallado ejercicio de diálogo con los grupos de interés
de la Compañía y un análisis interno, acciones tras las cuales los
Principios de Actuación fueron aprobados por el Consejo de
Administración de Telefónica S.A., en diciembre de 2006.

A partir de entonces el Grupo Telefónica inició un proceso de

1 O2 es la marca bajo la cual Tele-
fónica ofrece servicios móviles,
fijos y de banda ancha en el
Reino Unido, Irlanda, Alemania,
República Checa y Eslovaquia.
Esta Compañía fue adquirida
por el Grupo Telefónica en
2006.
transformación de su cultura corporativa, la cual pasó de estar
regida por códigos de carácter normativo a proponer unos
lineamientos orientadores, que tienen por objetivo influenciar
el comportamiento de los colaboradores. Estos lineamientos
fueron concebidos para que más allá de establecer sanciones
frente a conductas específicas, se calara de manera positiva en
la manera como se toman las decisiones y como se comportan
los empleados en el ejercicio de sus funciones con el fin último
de construir confianza entre la Compañía y todos sus grupos de
interés.

» Objetivos y metas
En 2008, la Compañía, inició
un plan de capacitación diri-
gido al 100% de los emplea-
dos, el cual tenía como fin
alinear los nuevos concep-
tos de ética organizacional
regidos por los Principios
de Actuación, e informar
los nuevos mecanismos de
consulta y denuncia que
estaban a disposición de los
empleados para reportar
cualquier inobservancia aso-
ciada al cumplimiento de los
Principios. Desde entonces y
a la fecha se ha capacitado a
través de la herramienta de
formación virtual e-learning,
al 99,6% de los empleados
y se ha logrado incluir en
los procesos de inducción,
un capítulo de formación de
carácter obligatorio, sobre
el cual se asegura que todas
las personas que ingresen
a trabajar con Telefónica,
conozcan a profundidad los
Principios.

I134I
 I TELEFÓNICA I

» Acciones realizadas y Resultados

Este proceso de formación,
se acompañó con una
primera fase de comuni-
cación de los Principios
de Actuación a través de
la cual los colaboradores
de Telefónica entraron en
contacto con el espíritu de
este nuevo parámetro de
conducta. El gran cambio de
este proceso, estuvo dado
por el reemplazo de la línea
ética de denuncia, la cual era
administrada directamente
por auditoria, a un nuevo
buzón de consulta y denun-
cia, cuya administración se
situó en el seno del Órgano
de gobierno, la Oficina de
Principios de Actuación.
Este cambio funcional de la
manera como se reportaban
asuntos asociados a la ética
del negocio, se evidenció
en un cambio de tendencia
importante, ya que si bien el
número de casos recibidos
disminuyó considerable-
mente, se identificó que
dicha disminución obedeció
al alto grado de autonomía
que delegaban los Princi-
pios, para que los emplea-
dos tomaran sus decisiones
con base en criterios y no en
normas.
En 2009, se logró que el
100% de los directivos rati-
ficaran su compromiso con
los Principios de Actuación.
Este hito permitió asegurar
que los líderes se convirtie-
ran en los primeros movili-
zadores de los Principios, no
sólo cumpliendo a cabali-
dad con los mismos, sino
orientando a los equipos de
trabajo para que redunda-
ran en su forma de actuar.
Asimismo, se abrió paso al
diseño de una estrategia
para gestionar la ética, divi-
dida en tres frentes:

Sensibilización Apropiación Transferencia

1 2
Integrar diferentes mensajes
de comunicación para
garantizar la comprensión de
los Principios de Actuación
3
Realizar dinámicas de formación
para que los empleados refuercen
su aprendizaje de los Principios
de Actuación
Difundir estrategia de
comunicación y formación
de Principios de Actuación a
nuestros aliados estratégicos

I135I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
Durante el 2009 y 2010 se
adelantaron acciones de
comunicación más segmen-
tadas y periódicas, orien-
tadas a fortalecer desde lo
conceptual, el significado
de los Principios. Para ésto
se elaboró una encuesta de
conocimiento que permitió
monitorear el nivel de com-
prensión de los Principios
por parte de los empleados
y articular mensajes que
permitieran mejorar dichos
indicadores; de 69 puntos
alcanzados en 2009, se pasó
a 76 puntos sobre 100 en
2010.
I136I
Asimismo, se inició un
proyecto de formación
presencial, dirigido a todos
aquellos colaboradores que
tuvieran dudas con respecto
a los Principios de Actua-
ción, logrando que este
refuerzo permitiera junto
con la capacitación virtual,
generar espacios de debate
y consenso sobre algunos
dilemas éticos que puedan
ocasionarse en el ejerci-
cio de las labores diarias,
logrando que el 70% de los
empleados de la operación
fija y la operación móvil
asistieran a estos talleres.
Finalmente desde el frente
de transferencia de cono-
cimiento y capacidades a
lo terceros de la compañía,
se llevaron a cabo 6 talleres
de Principios de Actuación,
en los que participaron 81
aliados estratégicos de ne-
gocio y los cuales estuvieron
enfocados a transmitir los
estándares de Telefónica a
su cadena de suministro.
Como complemento a
estas acciones, la Compañía
aprobó las políticas de Con-
flicto de Intereses, Regalos y
Hospitalidad y Neutralidad
Política, con las cuales se for-
talece la gestión de la ética
de Telefónica Colombia y se
incrementa la transparencia
e integridad de su desempe-
ño corporativo.
Durante 2010 se aplicó la
nueva normativa de funcio-
namiento de la Oficina de
Principios de Actuación de
la Compañía, la cual abrió
un espacio en su estructura
para la unidad de proyectos,
encargada de coordinar y
hacer seguimiento al plan
de acción diseñado como
respuesta a cada uno de los
asuntos identificados como
prioritarios en una matriz de
impactos.

Esta unidad de proyectos
involucra a representantes
de las diferentes áreas de la
Empresa como miembros
no permanentes de la Ofi-
cina, quienes entregan un
reporte de la gestión desa-
rrollada para administrar los
asuntos identificados como
prioritarios y coordinan
las actividades con el área
directamente responsable.
Asimismo, la Oficina de Prin-
cipios de Actuación de Tele-
fónica Colombia emprendió
durante 2010 una nueva
etapa en el proceso conti-
nuo de construir confianza
con los grupos de interés de
la Compañía, la cual implicó
actividades en dos frentes
de trabajo: la gestión de la
ética y la gestión de proyec-
tos asociados a los Principios
de Actuación.
› Gestión de la ética
En 2010 se dio continuidad
a las acciones de comuni-
cación con la divulgación
de las características de la
normativa de conflictos de
interés, la reiteración del
principio de neutralidad
política durante el año
electoral y la reorganización
de la Intranet, para facilitar el
uso del canal de denuncias
y consultas de los Principios.
La implementación de la
normativa de Conflictos de
Interés exigió una sistema-
tización de los procesos
asociados, lo cual incluyó el
diseño de una plantilla que
facilita la identificación de
los conflictos y su reporte,
así como la consolidación
de un equipo de trabajo
responsable del tema. Como
resultado, las diferentes
áreas de la Compañía han
involucrado en sus procesos
cotidianos la identificación
y el reporte de los conflic-
tos de interés. En 2011 se
registraron un total de 1.851
reportes, de los cuales, 230
casos fueron identificados
como potenciales conflictos,
en alguna de las cuatro cate-
gorías posibles: relación con
terceros, con la competen-
cia, con agentes comerciales
o por parentesco.
I TELEFÓNICA I
El gran logro de todo este
proceso de consolidación
cultural en torno a la ética
empresarial y los Principios
de Actuación, se pudo
reflejar en las encuestas de
clima organizacional y las
preguntas del Great Place
to Work Institute, las cuales
miden respectivamente la
percepción de los em-
pleados con respecto a si
considera que Telefónica es
una empresa ética y transpa-
rente y si considera que su
jefe desarrolla si trabajo de
manera honesta y ética. Los
dos indicadores arrojaron un
resultado de 97 y 98 puntos
respectivamente para la
operación fija y móvil.
Indicadores de percepción de
los empleados con respecto a la
conducta ética de Telefónica
100
50
98
97
0
Teléfonica Movistar
Telecom
2010
I137I
 SostenibilidadenColombia:casosempresariales I 2011 I
› Gestión de Proyectos
asociados a los Principios
de Actuación
Durante el año 2009, la Ofici-
na de Principios de Actua-
ción inició un proceso de
identificación de los asuntos
de impacto que puede
generar Telefónica en el de-
sarrollo de su negocio. Estos
asuntos fueron agrupados
en una matriz de riesgos de-
sarrollada por la Compañía
con base en la metodología
del GeSI teniendo en cuenta
las exigencias del índice
de sostenibilidad Dow
Jones Sustainability Index
y los parámetros del Pacto
Criterios de medición
IMPACTO EN LA REPUTACIÓN IMPACTO EN LA ESTRATÉGIA
Oferta Satisfacción al cliente
Trabajo Satisfacción empleado
Integridad Crecimiento
Liderazgo Eficiencia
Innovación Retorno accionista
Ciudadanía
Finanzas
I138I
Mundial. El diseño además
tuvo en cuenta los aportes
de los diálogos con grupos
de interés y de los debates
temáticos sobre los asuntos
seleccionados.
Para efectos de poder ad-
ministrar estos asuntos bajo
una óptica de proyectos
sobre los que efectivamente
se pudieran implementar
planes de acción y mejora,
se diseñó una metodología
que permite gestionar los
asuntos desde su proceso
de identificación hasta la
fase de reporte.
Para que un asunto fuera in-
cluido en la matriz y clasifica-
do como de alto impacto, se
verificó su posibilidad de me-
jora a partir de la gestión y la
estrategia de la Compañía, y
se evaluó el impacto que po-
ASUNTOS PRIORIZADOS
Servicio al cliente
Derechos humanos
Protección de datos
Protección al menor
Retención del talento
Cadena de suministro
Integridad

tencialmente podría generar
en la reputación. Telefónica
Colombia considera que es-
tos riesgos se transforman en
oportunidades en la medida
en que se diseñe un plan
de acción para su adecuada
gestión y se administren
desde la óptica de proyectos,
logrando así que representen
atributos diferenciadores
para la Compañía.
En una primera fase se han
identificado y priorizado
los asuntos con base en
dos variables: reputación e
impacto en el negocio, sin
asociarlos a costos, por la
complejidad que supone
cuantificar su impacto como
intangible y sin fijar aún sus
probabilidades y posibilida-
des de ocurrencia, lo cual
espera desarrollarse en una
segunda fase.
I TELEFÓNICA I
Los estándares internacio-
nales en los que Telefónica
Colombia basó su meto-
dología de identificación
de riesgos, exigen para
su evaluación y reporte
que los proyectos cuen-
ten con cuatro elementos
fundamentales: Compro-
miso, Política, Normativa y
Procedimiento. A partir de
un diagnóstico aplicado a
los siete riesgos prioritarios,
se evaluó y reportó a través
del Informe de Respon-
sabilidad Corporativa y
Sostenibilidad la gestión
desarrollada en cada uno
durante 2010.
I139I
Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible
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