RSC

Ficha técnica
Título: Responsabilidad Insight Corporativa: sostenibles desde lo que no
se ve

Autor: BLÁZQUEZ MANZANO, Alberto

Fuente: Capital Humano, nº 277. Junio, 2013.

Resumen: El siguiente artículo introduce un término para identificar

aquellas acciones que se dirijan hacia la sostenibilidad interna del
medioambiente de la empresa donde el recurso humano reside. Y
para ello es preciso conocer el insight de las personas, lo que no se
ve. Se trata de un concepto que se integraría en el ADN de la empre-
sa para convertirlo en el valor añadido de la misma. Aquí encontrará
sugerencias para hacerlo.

Descriptores: RSC / Insight / Gestión del Talento

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Responsabilidad
Insight Corporativa:
sostenibles
desde lo
que no se ve
¿Estamos seguros de que somos
socialmente responsables? ¿Lo
hacemos por obligación, por
rentabilidad o por convicción?
Imagínate que la responsabilidad
se hiciera hacia dentro de tu
organización.
Alberto Blázquez Manzano (@dr_blazquez), Doctor en Ciencias del
Deporte. Master en Prevención de Riesgos laborales. Profesor asociado de
la Universidad Internacional de La Rioja.

E
n los últimos años el concepto Responsa-
bilidad Social Corporativa se ha ido incor-
porando al ADN empresarial como una
manera de manifestar su compromiso con
las generaciones futuras no menoscabando
el entorno actual.

Si preguntáramos qué otras palabras se asocian a este

concepto probablemente no sería extraño escuchar al-
gunas como: medioambiente, sostenibilidad, compromiso,
buenas prácticas, reciclable, biodegradable, etc.

Llegados aquí, es momento de hacernos algunas pre-

guntas. ¿Cómo hemos llegado a adoptar este término?
¿Para qué? ¿Por qué? ¿En qué acciones se demuestran?
¿Cuándo podemos decir que una persona o empresa
es socialmente responsable? ¿Quién garantiza que sea
una práctica habitual y no sea una forma de justificar o
rentabilizar su negocio? Estas y otras muchas preguntas
tendrían respuestas diferentes según el caso.

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 > Si tuviera que construir una casa, ¿la empezaría por el
tejado?
Un sistema podría definirse como un conjunto de ele-
mentos organizados que se relacionan entre sí para lograr
un objetivo recibiendo imputs (entradas) y emitiendo
outputs (salidas).
Cuando se habla de entorno, no solo se hace referencia
al medioambiente externo, sino también a nuestro día
a día, a nosotros mismos y a los que tenemos alrededor.
Sin embargo, como todo nuevo hábito que parece tener
gran aceptación entre la población, llega el momento de
plantearnos el grado de coherencia con lo que hacemos
en nuestro interior.
Hay estudios recientes que han mostrado claramente que
documentos de compromiso con la sociedad como las
cartas de servicio, no mantienen coherencia con lo que
realmente piensan empleados y responsables (Blázquez
y Feu, 2013).
Bien es cierto, que lo que lo intangible es difícil de cuanti-
ficar y por tanto de tornarlo a valor dentro de la empresa.
Pero se hace necesario conocer los aspectos ocultos de
la forma de sentir, pensar y actuar de los responsables
o los empleados de una organización para valorar sus
impactos en la sostenibilidad futura de la empresa.
En muchas ocasiones, hemos escuchado que en un equipo
deportivo, si los jugadores no se encuentran cómodos
con su líder pueden manifestar este descontento de
muchas formas e incluso menoscabando la eficiencia de
la empresa hasta lograr el objetivo de la plantilla. Detectar
este malestar es clave, pero probablemente los entornos
y herramientas formales a disposición de los responsables
de recursos humanos, no sean suficientes.
DE LA RSC AL COMPROMISO INSIGHT
La relevancia del concepto de RSC se ha basado en di-
versos factores motivados intrínseca y extrínsecamente
tales como: el deber moral de respeto al medioambiente,
el valor añadido que supone para clientes y empleados
estas acciones de responsabilidad, así como las normas
legales que benefician las buenas prácticas y penalizan
aquellas que tengan impacto negativo en el entorno.
Nos encontramos en una era donde el nombre de una
marca o metaforizar adecuadamente un concepto son
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claves para el posicionamiento en la mente y el corazón
de las personas. Es por ello que a las razones anteriores
del impacto del término RSC habría que añadirle preci-
samente el naming o proceso de creación del nombre
para identificar todas estas acciones de compromiso.
En los últimos años, parece que el camino habitual re-
lacionado con la responsabilidad social se ha realizado
de fuera hacia dentro. El propio Maslow en su pirámide
de necesidades humanas, señala que tras garantizar las
de índole fisiológica y de seguridad, el siguiente paso es
satisfacer las de relación. A partir de ésta es como se
inicia una escalada hacia el conocimiento interior.
El objetivo de este artículo es aportar un concepto que
represente todas estas acciones que las organizaciones
realizan para garantizar la sostenibilidad de su entorno:
las personas.
El primer paso se encuentra en englobar todas estas prác-
ticas de responsabilidad “hacia dentro” con un término
que permita identificarlas. El término elegido es el de
Responsabilidad Insight Corporativan (RIC).
Este concepto, a diferencia de otras prácticas de alto
rendimiento de RR.HH, pone el énfasis en la sostenibilidad
y por tanto en una visión a medio o largo plazo.También
comprende conocer lo que realmente se esconde en el
interior de las personas, su insight.
El tercer paso es comunicarlo como valor añadido. Hay
varias empresas que han puesto como uno de sus valo-
res añadidos la estabilidad en el entorno laboral. Estas
prácticas, son muy bien acogidas cuando son reconocidas
como cultura de empresa y no como oportunismo de
captación de ayudas públicas.
Numerosas empresas desarrollan acciones puntuales e
inconexas relativas a recursos humanos.Aplicar la RIC es
encontrar el nexo de unión entre ambas, desarrollarlas
frecuentemente e integrarlas como parte de la cultura
empresarial.
ENTENDIENDO LA RIC
Para poder entender mejor este concepto, vamos a ver
qué relación puede tener con el talento. En los últimos
años, se trata de uno de los temas más estudiados en
relación a su concepto, herramientas de evaluación, etc.
Por talento, podríamos entender aquella persona o cua-
lidad con un elevado desempeño y probabilidad de que
esta actuación exitosa se repita en el tiempo. En definitiva,
se trata de una apuesta a corto, medio y largo plazo. En
este sentido, la edad o las cualidades físicas o estéticas
(dependiendo del entorno), se podrían convertir en
un factor clave. Sin embargo, desde el punto de la RIC,
¿qué responsabilidad insight existe cuando preferimos
sustituir a un empleado de 50 años por otro de 30, ya
que consideramos que tiene más talento?
La teoría de las limitaciones de Eliyahy M. Godratt expues-
ta en su bestseller “La meta” dio lugar a un procedimiento
para mejorar la rentabilidad de la empresa basado en
diversos puntos: identificar las restricciones del sistema,
decidir como explotarlas, subordinar todo a la decisión
anterior y superar la restricción identificada. En el caso
de que en algún momento se hubiera roto una restricción,
se regresaría al punto inicial identificando la misma. Hay
que señalar que este modelo se planteó especialmente
sobre la industria.
La RIC es una visión a medio y largo plazo que pretende
redirigir la teoría de Godratt a las potenciales de las
personas y no tanto a sus limitaciones. En definitiva, se
trataría de identificar las fortalezas individuales y organi-
zacionales, decidir cómo explotarlas y subordinar buena
parte de las acciones en mejorarlas.
La base de este planteamiento radica en la relación positiva,
demostrada en numerosos estudios, de que la satisfacción
del empleado tiene implicación directa en el cliente. De ahí
que la importancia de la aplicación de acciones que permitan
un mejor clima de trabajo y desempeño de los empleados
se hace especialmente importante en las empresas de servi-
cios o donde la atención personal es más intensa.
Una pregunta importante es si estas acciones serían
rentables. Probablemente la respuesta sería si logramos
identificar, integrar estas acciones en todos los miembros
y sabemos comunicarlas como valor añadido.
Otra pregunta es plantearse si los procesos y herra-
mientas que se utilizan en una organización identifican
claramente lo que los responsables y empleados piensan
y sienten sobre su trabajo, compañeros, etc. Ello, llevaría
a plantearnos la necesidad de implantar procedimientos
más informales que diluyan las barreras psicológicas.
Es en suma un camino hacia un mayor empowerment
del empleado. >
Las acciones que se incluyen
bajo el concepto RIC tienen
por finalidad hacer “habitable”
y “sostenible” el entorno de la
propia empresa.
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 > ACCIONES DE RIC
Vamos a exponer algunas de las acciones que pueden
incluirse bajo este concepto y cuya finalidad no es
otra que hacer “habitable” y “sostenible” el entorno
de la propia empresa, donde es aspecto social está
representado por los propios empleados y por la pro-
pia cultura de la empresa. A continuación detallamos
algunas de ellas:
−− Presente a la empresa como un organismo vivo.
Teniendo en cuenta las capacidades de organización
respecto al entorno, describa su entorno e identi-
fíquese con rasgos propios de entes conocidos. A
partir de aquí, describa las prestaciones de su casa
para que los integrantes conozcan los recursos con
los que cuenta sin generar falsas expectativas.
−− Para construir un equipo compacto, comunique
desde el principio y con claridad las características
relativas a dos necesidades básicas de las personas
respecto al trabajo: retribución económica y segu-
ridad en las condiciones. Recuerde que “con el pan
no se juega”. A partir de aquí, enfoque los esfuerzos
en el siguiente nivel: clima social.
−− Ayude a distinguir las capacidades individuales, el
papel que ocupan en la organización como fortalezas
de equipo y la necesidad de incluir todas ellas para
alcanzar el objetivo común.
−− Descubra los insights que la organización ofrece a
los trabajadores, es decir, ¿por qué trabajan aquí y
no en otro sitio? Ayudará a encontrar la esencia de
la organización.
−− Es fundamental que un cambio de filosofía “insight”
requiere del acuerdo de todos los miembros de la
organización y respete el tiempo suficiente para que
todos puedan asimilarla.
−− Introduzca la gestión del cambio consolidando los
anteriores puntos y pensando que las grandes me-
joras necesitan tiempo para que calen. Vivir por y
para el cambio genera incertidumbre y ansiedad.
Asegúrese de que merezca la pena. Si las personas no
entienden la utilidad de algo, difícilmente se sentirán
interesadas por ello.
−− Dé respuesta rápida a los problemas, especialmente
si son de los empleados.
−− Aplique el efecto Pigmalion promoviendo los cum-
plidos o frases positivas entre los empleados.
−− Sustituya la pregunta “¿qué tal?” (contextual), por
“¿cómo te encuentras?” (emocional). Entrene la sonri-
sa y la mirada, como indicadores del estado de ánimo.
−− Sustituya la palabra “objetivos” por “sueños” que
vamos a lograr hacer realidad.
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−− Etiquete con palabras e imágenes los objetivos para
que sean más fáciles de percibir e interiorizar (ej:
operación canguro). Mejor si además se plantea en
relacionándolo también con el cliente en la etiqueta
(ej. vendedores son las zapatillas para que el cliente
pueda ser un canguro que salte más alto).
−− Si algo funciona, no lo cambie.
−− Entrene la actitud para mejorar los ritmos de res-
puesta. Aunque seamos más débiles, el que da primero,
da dos veces.
−− Busque nuevos registros o cualidades de su equipo
que ni ellos conozcan.
−− Practique con el ejemplo y si falla, sea el primero
en decir: “Lo siento. Me he equivocado. No volverá
a ocurrir”. Pero además, promueva la práctica de
que ante este gesto, el otro ayude a encontrar lo
positivo y relativizar el error.
−− Diversifique y vencerá. Invite de tanto a tanto a
los empleados a desarrollar algunas tareas diferen-
tes que permitan “oxigenar” sus capacidades. Se lo
agradecerán.
−− Evite incertidumbres que puedan desembocar en
conflicto. Una tarea, una persona y grado de auto-
nomía, todo debe estar bien definido.
−− Si el dibujo ayuda a los niños a expresar sus pen-
samientos y emociones, ayudemos a los empleados
a expresar lo que piensan a través de entornos
informales que permite diluir la tensión y las pre-
ocupaciones.
−− Tenega siempre el termómetro de la arrogancia
en la mano para garantizar una buena salud y la
suficiente humildad.
−− Recuerde que el diablo se esconde en los pequeños
detalles. Preste atención a posibles reacciones del
equipo que evidencien una errónea interpretación
del mensaje. Impulse la actitud de contrastar las
dudas y si es posible d con la persona implicada
directamente.
−− Fomente encuentros informarles entre empleados
y responsables. De la misma forma crear ambientes
y procesos donde los empleados puedan expresar
libremente.
−− Preste atención a los pequeños detalles y adminís-
tralos como si de agua para las plantas se tratase.
−− Una vez logrado lo anterior, comuníquelo como la
mayor fortaleza de la organización.
Con todo ello, y aludiendo a un principio psicológico
frecuentemente transmitido desde la infancia, la RIC se
podría resumir bajo el siguiente mensaje basado en la
reciprocidad: “lo que quiero y hago para mi organización,
lo quiero y hago con los demás”.¢