TPM Manual de Implementación en Español

Elpropósitodees t
emanual noesqueseconvi ert
aenun“ l
ibrodet exto”sobreel cur sodei ns t
rucción.Éstees
una herramienta auxiliar para los miembros de los grupos de trabajo acerca de las diferentes opciones con que
cuentan para aplicar en los diversos casos que habrán de enfrentar en esta importante tarea.

TPM Para Los Latino Americanos

Un manual práctico de orientación para

quienes desean implementar esta
magnífica disciplina del
Mantenimiento Productivo Total

Preparado por: Enrique Mora

 TPM Mantenimiento Productivo Total

Cuando en 1964 llegué a trabajar en Ford Motor Company, me pude dar cuenta que "mantenimiento" era
bastante más que la lucha por mantener el equipo trabajando a como diera lugar. Ya antes había yo estado
desarrollando desde muy temprana edad, labores como electricista de mantenimiento. Mi padre era un
excelente electricista y superior persona.

Mis estudios de ingeniería mecánica en el Politécnico de México han contribuido a que yo tenga una
visión más amplia de aspectos generales de mantenimiento, que otros colegas que se centran en lo mecánico o
lo eléctrico sin involucrarse en nada más.

Una gran escuela la Ford indudablemente, así como la industria azucarera. Tuve la oportunidad de
instalar equipos de control electro-neumático y electrónico en un buen número de los más importantes ingenios
azucareros de México así como trabajar en uno de ellos (La Margarita), por cerca de un año.

Bien, puedo decir que mi ingreso a Ford se convirtió en un parte-aguas en mi vida profesional, ya que fue
mipr i
mercont act
oconunver dader o“ sist
emaest ruct
ur ado” ,yt uvel aopor t
unidaddei mpl ement arunsistema
de computación manual de tarjetas perforadas para controlar el Mantenimiento Preventivo, que en ese tiempo
era lo más avanzado en la eterna lucha por conservar el equipo disponible para su operación.

Tras esas satisfacciones llegaron muchísimas más, empresas de diversos giros y tamaños, siempre con
la búsqueda de aplicar las más recientes técnicas que permitan eficientar al máximo la operación. Así fue como
comencéai nvolucr armeenTPM “ TotalPr oductiveMai ntenance”oseaelMantenimiento Productivo Total.

Me interesó mucho el concepto porque su propia naturaleza de mejoramiento continuado permite

predecir que no sólo es la mejor alternativa presente sino que será la filosofía de mantenimiento del futuro.
TPM ha representado grandes logros y es una de las partes integrales del Toyota Production System, ahora
Sistema de Manufactura Esbelta, que generó la manifestación más visible del milagro japonés al llegar en los
70’saconqui starelmer cadoaut omot ordeNor teAmérica, para no soltarlo más.

Este trabajo no pretende ser una traducción de obras japonesas o americanas, ni tampoco es mi
intención que adoptemos los conceptos puristas que en ciertos renglones chocarían con la idiosincrasia (que
conozco de primera mano), de nuestros trabajadores latinoamericanos.

Tampoco espere el lector una lección de definiciones en términos rebuscados. Es mi intención que el
lenguaje utilizado aquí ayude a clarificar los conceptos de esta maravillosa disciplina y los haga muy digeribles
para todos. Se trata digamos, de un método simple de iniciar una implementación de TPM en las plantas de los
países hispano-parlantes y aún en los Estados Unidos de América, donde hay plantas en las que predomina el
trabajador latinoamericano y son respetados por sus gerentes quienes, en muchos casos, les dan capacitación
y entrenamiento en español.

Posiblemente han de pasar muchísimos años antes de que la mayoría de las empresas despierten a esta
nueva tendencia, quizás algunas de ellas cerrarán sus puertas sin nunca haber descubierto este sistema que
las pudo haber mantenido en plena competencia. El TPM no es una moda, es LA ÚNICA alternativa para
permanecer competitivos en la feroz competencia del mercado global.
 En 1998, tuve la oportunidad de hacer una presentación de TPM a un grupo de ingenieros de
manufactura. Ellos me mostraron una estadística que me impactó. De los más de 8,000 negocios que habían
enviado a sus ejecutivos, técnicos y gente de mantenimiento a tomar cursos sobre TPM, sólo unas 400 plantas
habían logrado una implementación exitosa. El eterno 5% que se ve en cualquier estadística de éxito. De hecho
según Paretto estadístico europeo del siglo antepasado, debieran ser sólo 4% ya que son el 20% del 20%.
Paretto estableció que en todo grupo siempre hallaremos que el 20% de la gente hace el 80% del trabajo, y en
consecuencia gana el 80% del dinero. Llevando su investigación más lejos, pudo determinar que con ese 20%
de la gente, pasaba lo mismo, y quedó claro que el 20% del 20% forman una clase extraordinaria de excelencia.

Curiosamente eso es lo que se necesita para triunfar en cualquier ámbito: "Excelencia". ¿Está usted
di
spuest oal l
evarasuempr esaaeseni vel
?Comencemos…
La Excelencia como Norma de Vida.

Cuando los japoneses comenzaron a reconstruir su país, luego de la Segunda Guerra Mundial,
concibieron un sueño: ese sueño consistía en convertirse en una potencia mundial. Pero ¿cómo?, si sus
productos tenían una reputación tan pobre en todo el mundo. Paso a paso, comenzando por su industria
automotriz, se han convertido en un valioso ejemplo para todo el que quiera alcanzar la excelencia.
Indudablemente son fanáticos de la excelencia.

El procedimiento para alcanzar la excelencia es bastante simple, Miguel Ángel Cornejo, distinguido autor
y motivador mexicano, lo ha sintetizado: consta de sólo tres pasos, tres firmes pasos:
· Identificar al mejor
· Igualar al mejor
· Superar al mejor

Todo el que siga ese procedimiento tiene garantizado el éxito en lo que emprenda. De esa forma, los japoneses
miraron al mundo para definir quién era el mejor haciendo automóviles. En el proceso de identificar al mejor,
hallaron a la industria norteamericana como la mejor. Desarrollaron un proceso de producción similar al grado
de igualar a las grandes empresas automotrices norteamericanas. Analizando cada paso del proceso,
detectaron muchas oportunidades para mejorarlo, y lo mejoraron. Como resultado de este titánico esfuerzo, a
finales de los 70's invadieron el mercado automotor americano y conservan esa supremacía al iniciar los 2000's,
ahora enfrentando la competencia de otras naciones orientales, como Corea con sus marcas Hyundai y
Daewoo.

TPM, el Mantenimiento Productivo Total, una estrategia indispensable para participar en el mercado global del
siglo 21.

¿Cómo podemos instalar con facilidad en nuestras plantas latinoamericanas el Mantenimiento

Productivo Total? Esta es una pregunta que muchos profesionales en mantenimiento, ingeniería de la planta,
manufactura y empresarios en general nos hemos venido haciendo desde hace varios años y lamentablemente
las únicas herramientas con que contábamos eran cursos, libros y textos que aún cuando algunos están bien
traducidos al español, no están dirigidos a una aplicación sencilla y práctica, no toman en cuenta los factores
culturales ni representan una ayuda completa y actual en esta compleja tarea.

La razón: TPM, (Total Productive Maintenance), no es solamente una reunión de medidas técnicas
aplicadas al mantenimiento, sino también requiere de agrupar las voluntades humanas. Se trata sin duda de un
Cambio Cultural. Por tal motivo, se debe manejar con claridad y conocimiento de causa, con un lenguaje simple
que permita al lector latinoamericano de todos los niveles, un entendimiento claro de esta apasionante materia.
Y lo más importante, debe tomar en cuenta al trabajador latinoamericano con su especialísima herencia cultural,
sus habilidades, creencias, formación moral, valores familiares, históricos y sociales.

Diferentes formas de trabajar, supervisar y de interactuar y hasta diferente estilo de motivación, hacen
que debamos tratar los temas de una manera especial y muy diferente a lo que hemos visto hasta ahora, y así
es como lo haremos.

Esta realidad y la magnífica respuesta de colegas de habla hispana en la red de intercambio a través
del Internet, (TPMonLine), son lo que me ha impulsado para integrar este primer manual latino-americano de
TPM o MPT que someto a su consideración y queda desde luego, (de conformidad con las normas del TPM),
abierto a críticas y sugestiones que nos permitan mejorarlo y contar con un elemento ágil y simple de consulta
que haga fácil la instalación de este revolucionario sistema en todas las plantas de la América Latina. Muchos
de los conceptos que verán aquí fueron aportados por nuestros visitantes de la Internet y desde luego les
estamos muy agradecidos por su desinteresada colaboración.

TEMARIO PROPUESTO:

(Estoy en constante comunicación con los lectores para ajustar este temario a sus expectativas y necesidades)
1. Antecedentes. Los primeros asomos de la actividad de mantenimiento y su evolución hasta llegar a la filosofía
del TPM o Mantenimiento Productivo Total.
2. Definición de TPM o MPT, procedimientos para instalar esta disciplina con éxito, la atmósfera positiva
generada por el sistema, las nuevas formas de liderazgo y nuevos conceptos de mando y autoridad. ¿Cuál es
la base de nuestra actividad?
3. Capacitación y Entrenamiento. Importancia de combinar estos elementos para optimizar los resultados.
Aspectos sociales y sicológicos. La certificación multitareas y la autoestima. Capacitación y Entrenamiento
como elementos fundamentales en el éxito del programa. Los aspectos básicos de motivación que nos
ayudarán a que cada quién comprenda la importancia de su participación y los beneficios del desarrollo de esta
nueva disciplina, y de esta manera cada persona se auto-motive. Kaizén, un proceso de aprendizaje, una
nueva cultura de mejoramiento continuo. Es sin duda la mejor forma de preparar a quienes han de
desempeñarse en la implementación tanto en TPM como en todas las otras disciplinas de la Manufactura
Esbelta.
4. Existen, según la definición tradicional en el TPM, seis principales causas crónicas de pérdidas en la industria:
a. Fallas en el equipo
b. Tiempos de cambios y Ajustes
c. Tiempos de lenta producción y paros por otras estaciones
d. Velocidad inferior a la programada
e. Defectos en el proceso
f. Reducción de eficiencia por arranque
Las fallas de equipo se dividen en crónicas y esporádicas. El TPM tiene como objetivo eliminar esa clase de
problemas, lo conseguimos mediante el análisis de la causa raíz y otras valiosas herramientas.
5. Beneficios directos en la calidad del producto y sus consecuencias. Mejoramiento de las condiciones de trabajo
y por ende, aumento de la productividad individual y de conjunto. El logro de condiciones más seguras en el
área de trabajo.
6. Cómo determinar si una planta está lista para implementar TPM en ella. Características especiales que se
requieren: Tipos de plantas, estilos gerenciales, esquemas de supervisión y otros factores nos ayudan a definir
con claridad si nuestra planta está preparada para tener al TPM como posibilidad.
7. Procedimiento para lograr el éxito en la instalación o implementación de TPM. Algunos puntos muy importantes
para lograrlo. Cómo lograr y fomentar que se extienda el efecto por iniciativa de los propios trabajadores.
8. El“ despegue”delpr ogr ama TPM,cómo l ogr
aruna par ti
cipación colect i
va de l osdi versosdepar tament os,
comenzando desde arriba. No basta poner el huevo, ¡Hay que cacaraquear!
9. Establecimiento de un programa congruente y sobre todo alcanzable, factor indispensable para conseguir
buena respuesta en el largo plazo.
10. Los tradicionales pasos en el establecimiento del mantenimiento autónomo, base del TPM:
a. Limpieza inicial
b. Eliminar el origen de la posible contaminación
c. Establecer la limpieza, lubricación e inspección
d. Capacitación de los operadores para inspeccionar su equipo
e. Inspección autónoma
f. Organización y limpieza del área por sistema.
Logros básicos de TPM:
A. Ciclo de Vida Útil del equipo se extiende
B. Incremento de la calidad del producto
C. Reducción de tiempos y costos
D. Mayor facilidad de mantenimiento (Mantenibilidad)
E. Mayor facilidad de operación (Operabilidad)
F. Mejoría en las condiciones de higiene y seguridad
G. Mayor Confiabilidad del equipo
H. Máxima Productividad efectiva
11. Ventajas y Beneficios Permanentes. Por las ventajas anteriormente expuestas, las empresas que logren
implementar con eficiencia el sistema TPM, estarán dando a sus operadores mejores condiciones de trabajo
higiene y seguridad, así como mayores recursos gracias a su mayor conocimiento del equipo, y como resultado
de esto, mayor estabilidad en el empleo. Esto hace que los sindicatos o uniones de trabajadores encuentren
en el TPM un aliado importante en la consecución de sus objetivos en beneficio de los trabajadores. La meta
de la implementación: El mantenimiento autónomo. Beneficios directos en el costo del producto, la eficiencia de
la planta y la satisfacción de cada uno de los participantes.
12. Luego del Mantenimiento Autónomo: TPM La Nueva Actitud.
Mantenimiento Predictivo. Proyectos Mayores. Implementación Temprana del TPM.
13. Claves del éxito en la implementación de TPM, algunas plantas comparten sus experiencias y estas nos
ayudan a medir nuestras posibilidades de éxito al iniciar el proceso. Este es un capítulo cuya realidad
seguramente irá creciendo significativamente a medida que vayamos conociendo casos de plantas
latinoamericanas que han implementado el sistema y que quieran compartir con nosotros sus experiencias.
(Benchmarking).
14. Sistemas Visuales.- Una forma ágil y divertida de simplificar la tarea de mantenimiento autónomo, preventivo y
correctivo.
15. Los Sistemas Computarizados de Manejo del Mantenimiento CMMS. ¿Cuáles son los mejores?
16. OEE Eficiencia Total del Equipo. Cómo medir las mejorías en términos de la Eficiencia Total de un Equipo. La
importancia de poder evaluar la incidencia del TPM en este concepto de productividad. Reporte comparativo de
Antes, Durante y Después.
17. Apéndice: Los 14 consejos de William Edwards Deming
El reporte de la exitosa implementación de TPM en NASSCO.
1. ANTECEDENTES

Los primeros asomos de la actividad de mantenimiento y su evolución hasta llegar a la filosofía del TPM
o Mantenimiento Productivo Total.

Durante muchos años, a partir del inicio de la actividad industrial, el mantenimiento fue considerado
como un mal necesario y las empresas no le concedían casi ninguna importancia. Este rubro no formaba parte
integral del proceso productivo y el apoyo que se le brindaba era mínimo. Se practicaba un mantenimiento
meramente correctivo y con frecuencia se aplicaba en ello el mínimo posible de recursos, con lo que al paso del
tiempo, los equipos se iban degradando hasta perder un alto porcentaje de sus potencialidades originales.
Reparaciones a veces muy ingeniosas y algunas otras muy mal hechas, parches, contrapesos, refacciones
improvisadas, amarres de alambre o cuerda, trancas y otros artilugios eran cosa común en el ambiente
industrial de las primeras décadas del siglo 20. Especialmente en los países latinoamericanos, esta era la
tendencia. Lo anterior obedecía no solamente al aspecto económico, sino a esa creatividad artesanal tan
nuestra.

Era grande la admiración que los recién llegados sentíamos hacia aquel "maistro" que había hallado la
forma de sustituir tal o cual pieza por algo más resistente (aunque tal vez eliminando el propósito original de
seguridad). Creatividad que iba, como dijimos antes, en muchos casos degradando las características
originales de diseño de la máquina.

La post-guer r
aami t
addel os40’ snost raeunanuevaat mósf er
ademayorcompet enci a,asociadaal a
revolución industrial, el Mantenimiento Correctivo o de Ruptura se hace ya con una mayor conciencia, usando
repuestos originales en los más de los casos, si bien casi siempre se pierde tiempo productivo cada vez que
hay la necesidad de hacer una reparación. Una gran desventaja de este concepto de mantenimiento es que en
muchos casos, ya cuando el equipo dejaba de funcionar, se requería de una reparación enorme de los daños
causados por un defecto mínimo que pudo ser corregido antes a un costo mucho menor.

Con estas perdidas en mente, en el principi odel os50’ ss ei nici

aunanuevai deademant enimiento
basada en los promedios de vida útil de las partes y componentes, así como las recomendaciones de algunos
fabricantes de equipo.

Se denomina (PM) Mantenimiento Preventivo. Hacia 1963 avanza esta técnica a Latino América y Ford
Motor Company en México se convierte en una de las primeras empresas en implementarlo. Si bien más
costoso en términos de tantas partes reemplazadas que en muchos casos pudieron perdurar algunos meses o
años más, y también las incontables horas hombre empleadas en inspeccionar equipos para prevenir alguna
falla, el PM tuvo su ventaja en que los paros por fallas de equipos se redujeron enormemente. Ya era entonces
un importante avance.

Viene una etapa de transición y se comienza a desarrollar una nueva perspectiva hacia lo que sería
más tarde el TPM. Esta etapa transitoria se denominó Mantenimiento Productivo y se centró en un incremento
de las responsabilidades del otrora minimizado departamento de mantenimiento.

Llega el nuevo concepto de“

Ingeni
erí
adel
aPl
ant
a”.

Se determina la conveniencia de que se planifique mejor en proyectos de crecimiento o de nueva

construcción. Se busca que este nuevo esquema permita hacer mejores elecciones de equipo a adquirir y de
áreas para i nstalarl
o.Naceno sef ortal
ecen l osconcept osde“ l
ay-out”oubi caciónf í
sicaparaopt i
mi zarla
distribución de la planta. La ingeniería industrial, participa con sus estudios de tiempos y movimientos. Se
sistematiza el suministro programado de materias primas en las líneas de ensamble (control de producción),
todos estos conceptos llegan para optimizar las operaciones.

Se establece un fuerte lazo de comunicación entre los responsables de la producción y del

mantenimiento logrando mejorías considerables para ambas tareas ahora ya consideradas igualmente
importantes. Conceptos de Ingeniería de Manufactura surgen para el diseño de nuevas herramientas y también
la Ingeniería de Procesos toma su lugar como parte del mismo movimiento modernizador. Todos estos avances
seguían llegando a América Latina aunque a veces con retraso de varios años.
 De pronto, con los avances tecnológicos en las comunicaciones, se presenta una acelerada
globalización de los mercados, tratados de libre comercio y apertura en general a mercados externos, nos
encontramos compitiendo contra las más grandes potencias mundiales. Es pues bastante oportuno el momento
que yo llamo la Explosión de la Información. Los ancestrales retrasos ahora son cosa del pasado. La
información nos llega a la velocidad de la luz. Computadoras cada día más poderosas antes a precios
prohibitivos hoy están al alcance de todo el mundo. Nos enteramos de las cosas en el mismo instante en que
están sucediendo.

No más podrá suceder la sorpresa que los empresarios del automóvil de Estados Unidos se llevaron
cuandolosjaponesesdeci dier
oni nvadi relmer cadoamer icanoenl
os1970’ sconaut osmuc homásbar at
osy
de mucho mejor calidad. Y vaya que llegaron para quedarse.

Ahora todo lo sabemos en cuestión de segundos. Cada día hay nuevos avances y sólo quienes no
quieren estar al día los ignoran. Estamos en un constante cambio más rápido que nunca antes. Recordemos
ese concepto de que cada cinco años, se logra un avance de igual magnitud al de los cincuenta que les
precedieron. Es el momento de iniciar una jornada de continuo aprendizaje si deseamos sobrevivir en este
cambio de milenio. Nuestras actitudes deben ajustarse a la realidad que nos ha tocado vivir.

Y ¿Qué es lo que necesitamos aprender? Estrategias de clase mundial tales como: Manufactura en
Calidad Total, Justo a Tiempo y TPM, Mantenimiento Productivo Total. Y ¿qué sigue después del TPM? Más
TPM, la ventaja de estas estrategias es que, en sí mismas llevan integrada una fórmula contra el
envejecimiento o la obsolescencia, se auto-renuevan constantemente.

TPM no es un sistema reglamentado, establecido o limitado. Por el contrario, se trata de un proceso de

continuada mejoría implantada por el sentido común y la creatividad del ser humano. Bienvenidos pues al
sistema de mantenimiento y productividad del presente y el futuro.

He aquí algunas cifras que se están obteniendo de la implementación del TPM y que seguramente
contribuirán a darnos un gran entusiasmo por participar en esta filosofía. El connotado investigador Terry
Wireman,ensul ibro“TPM,anAmer icanAppr oach”nosmuestra cifras alentadoras.

Productividad:
* Aumentos de 100 a 200 %
* Rangos de operación aumentaron desde un 50 al 100%
* Paros por equipo descompuesto, se redujeron en a un 3%

Calidad:
* Reducción de defectos en >99%
* 50% menos reclamaciones de clientes

Costos:
* 50% de reducción en labor directa
* 30% de reducción en costos de mantenimiento
* 30% de reducción en consumo de energía

Inventarios:
* 50% de reducción en niveles de inventario
* 100% de incremento en reciclado de inventario

Seguridad:
* Eliminación total de infracciones ambientales y de seguridad
Yo agrego: * Notable reducción de condiciones de riesgo tan comunes en la industria de Latino América

Moral:
* 200% de aumento en los buzones de sugestiones y propuestas.

* Aumento generalizado de participación de los trabajadores en las reuniones de grupo.

 Con todos estos beneficios, es natural que haya una buena disposición de los empresarios a participar
en este nuevo sistema que sin duda será de gran valor en el desarrollo de las empresas del nuevo milenio que
como todos los técnicos sabemos, inició el 1° de enero del 2001.

2. DEFINICIÓN DE TPM O MPT

Procedimientos Para Instalar Esta Disciplina Con Éxito, La Atmósfera Positiva Generada Por El
Sistema, Las Nuevas Formas De Liderazgo Y Nuevos Conceptos De Mando Y Autoridad. ¿Cuál Es La Base De
Nuestra Actividad?

TPM como lo referiremos en el contenido de este manual, es una disciplina que se viene desarrollando
desdepr i
ncipiosdel os50’ senJapón.Fueunaempr esapr oveedor adepar t
esel éct
ricasaut omotricesque
suministraba su producto a la Toyota la que sentó las bases para esta nueva forma de asegurar un plan de
mantenimiento eficaz, económico y seguro. La misma Toyota adoptó estas bases y prácticamente lo integró en
su ya famoso Plan Toyota de Manufactura.

Siguieron decenas y actualmente son ya miles de empresas asiáticas las que lo han implementado.
Viendo su éxito, las empresas americanas, especialmente las que tienen negocios filiales en Asia, comenzaron
a adoptarlo en sus plantas con los mismos sorprendentes resultados. Tales son los casos de Dupont, Motorola,
Monsanto, Kodak y muchas más.

El Sistema Postal de los Estados Unidos atravesaba por una etapa de crisis, miles de vehículos en mal
estado e insuficiencia en sus talleres, y a alguien se le ocurrió implementar TPM. En menos de cuatro años de
proceso, volvió a ser uno de los sistemas postales más eficientes del mundo. Hoy, un número creciente de
repartidores de correo es propietario de su vehículo, en consecuencia las descomposturas se han reducido en
un ¡98.75%! Algo muy similar sucedió con incontables empresas de taxis, y el auto-transporte pesado también
haent radoenest amodal i
dadde“ asoci ados”envezdeempl eados,dondecadaqui énesr espons abledesu
unidad y en muchos casos incluso son los propietarios de la misma y están participando en el negocio total de
la empresa.

Cuando Ford Motor Co. Que ha atravesado por tantas crisis de calidad en su larga historia, adquirió la
empresa Mazda USA, con un altísimo grado de calidad total, fue un momento oportuno de extender y reforzar el
TPM y otros sistemas de manufactura esbelta a las demás plantas Ford y se han logrado importantes avances.
Historias de éxito con TPM hay miles, pero de nada nos sirven si nosotros no lo podemos implantar en
nuestra fábrica. Ese es el reto y aquí vamos a buscar las soluciones para lograrlo.

TPMonLine.com se estableció a fines de 1998 aprovechando el maravilloso recurso de la Internet. Ya

anteriorment e exi st
ía una r ed de t rabaj
o“ net
wor k”si mil
aren l a SMRP Soci
edad de Pr ofesional es en
Confiabilidad y Mantenimiento. De hecho yo en lo personal la usé en más de una ocasión para compartir y
aprender, sin embargo, al guienqui soaument arel“ contr
ol ”sobr esufunci
onami
ent
oynat uralmentedi oalt ras t
e
conel la.Recor demosque“ c ontrol”y“ poder”hansi dosi empr eant óni
mosdeprogres
oybi enestarcomún.En
esa red hice contacto con ingenieros de diversos rincones de los Estados Unidos, Venezuela, Canadá y
muchos otros países algunos, todavía forman parte de la red de TPMonLine. La verdad se aprende mucho en
esos sistemas de preguntas y respuestas. Si ustedes ponen una pregunta ahí, mas vale que tengan una silla
bien cómoda para que no se cansen. Comenzarán a recibir bastantes y muy buenas respuestas. TPMonLine
está abierto a todos ustedes. Si no lo conocen entren por favor:

La dirección es: http://www.tpmonline.com/

También recomendamos: http://www.manufacturaesbelta.NET

Como definición, diremos que TPM es un sistema de gerencia óptima de mantenimiento, apoyado en el
mantenimiento autónomo donde cada operadordeequi podepr oducci ónseconvi ert
een“ propiet
ari
o”desu
máquina y cuida todos y cada uno de los detalles que han de preservarla en óptimas condiciones.

Una vez implementado, la recurrencia al departamento de mantenimiento es mínima. El (la) operador(a) lubrica
su equipo con la periodicidad recomendada y tiene la facultad de modificar ese programa conforme a las
necesidades reales y sus observaciones personales, accesando las especificaciones del fabricante. También se
encarga de ajustes menores, tornillos o birlos que se aflojan, así como pequeños detalles de aspecto del
equipo.
 En algunas plantas, le damos al operario una lata de pintura (spray) al color de la máquina con la que
hace retoques y mantiene la buena presentación. También, gradualmente, se le capacita para que pueda
determinar el estado de bandas, cadenas y otros elementos de transmisión de su máquina y hacer ajustes y
reparaciones menores. En sistemas hidráulicos, se le capacita para definir causas de fugas y su localización.
Algunos operadores alcanzan un desarrollo tan satisfactorio, que ellos mismos hacen algunos ajustes y corrigen
las fugas y fallas menores.

Para facilitar el servicio, debe estar visible el número o código de parte (banda, cadena, filtro, etc.) para
que al reportaramant enimi entoélpuedai ndi car :“Senecesi taunabandaB-46enl amáqui na#15” . Est olo
ampliaremos en Sistemas Visuales, más adelante. Llegado el momento, el técnico de mantenimiento llega al
lugar para hacer la reparación y el mismo operador conoce ya el procedimiento, que en no pocos casos ha sido
simplificado (por ejemplo cubre-bandas con tornillos de mariposa y tapas con hoyos ranurados que evitan tener
que remover los tornillos por completo). El (la) operador(a) se convierte en una valiosa ayuda para la agilización
del servicio.

Un factor importante en el éxito del programa, es el orgullo que el (la) operador(a) siente por el estado
óptimo en que se conserva su equipo. La efectividad de esto depende mucho de la calidad de motivación que
reciba desde el proceso de capacitación y entrenamiento. Por cierto que estos no necesitan ser excesivos: En
la etapa de inicio unas 3 o 4 horas de capacitación y de 2 a 3 de entrenamiento suelen ser más que suficientes,
si bien en equipos muy complejos, habrá que considerar algo más de tiempo, rara vez más del doble de esto.
Ver capítulo sobre Capacitación y Entrenamiento.

A medida que el (la) operador(a) se familiariza con su equipo, el coordinador apoyado por los técnicos
de mantenimiento le van dando más instrucción e indicando las medidas de seguridad pertinentes para que
avance en su capacidad de intervenir el equipo.

Claro que después de la implementación, la labor del coordinador apenas ha comenzado. Debe
mantener una continuada comunicación, mínimo cada semana, para escuchar nuevas ideas de mejoramiento y
simplificación, así como para recordar y mantener frescos los detalles acerca de la conservación del equipo, la
inspección y la limpieza y orden del mismo y del área circundante.

Recordemos que los nuevos conceptos gerenciales consisten en una más efectiva y realista delegación
de responsabilidades, (empowerment), y en escuchar con atención a nuestro cliente, en este caso el (la)
operador (a)
,aquíconsi derado(a)“
propiet
ario(a)”de la máqui na,qui en por razón natural conoce su equipo
mejor que nadie. Esa delegación de responsabilidad será efectiva y realista sólo después de una buena
capacitación y entrenamiento.

Esta clase de participación colectiva, hace que los operadores sientan una mayor satisfacción por lo
que están haciendo y logrando. De acuerdo con los más recientes estudios de los expertos en comportamiento
humano, nuestro máximo potencial se pone de manifiesto cuando sentimos que nuestra aportación es
importante. De ahí la trascendencia de una buena capacitación que haga que cada operador se ubique en su
papel como protagonista de un cambio que puede representar la diferencia entre el fracaso y el éxito; la
desaparición o la supervivencia de su empresa.

De hecho a nadie nos conviene que una empresa fracase, así sea una empresa competidora nuestra.
Recordemos que para que la gente pueda adquirir nuestros productos o servicios, debe tener dinero. De ahí
que la economía local, regional, nacional y mundial nos afecte a todos por igual.

En el pasado, las empresas funcionaban bien o mal dependiendo básicamente del estilo gerencial de su
líder. El concepto del líder héroe, que lo sabía todo, que lo resolvía todo, se extendió y desafortunadamente,
perdura aún en nuestros días. Sin embargo ha habido cambios significativos en varios aspectos: Veremos sólo
tres de los más relevantes:

1. La educación de la gente.- Es indudable que los trabajadores de hoy tienen un nivel más alto de
educación que las generaciones anteriores, de ahí que veamos más gente con iniciativa,
desenvolvimiento y determinación así como aspiraciones de progresar dentro de la organización.
 2. El acceso a la información.- Unido a esa educación, los avances tecnológicos han hecho que las
comunicaciones se agilicen a tal grado de que hoy nada hay oculto bajo el sol, la gente accesa toda
clase de información a voluntad. Esto hace que todos estemos más conscientes de los avances y
las nuevas formas de liderazgo.

3. La competitividad.- Por las dos razones anteriores, las desventajas de competencia tan comunes
en el pasado están desapareciendo. Nuestros competidores tienen prácticamente las mismas
oportunidades que nosotros, y además ya no sólo estamos compitiendo contra los otros
proveedores locales, sino de todo el mundo.

Esta serie de cambios han dado origen a nuevos conceptos de liderazgo. Hoy ya no es líder el que
acapara el poder, el control, las decisiones o la información. Por el contrario, un buen líder hoy, es aquel que
genera a su entorno un ambiente favorable para que, toda la gente que conforma la organización, se capacite
ampliamente y participe con su mejor voluntad y con abierta creatividad en todos los procesos.

Decisiones de equipo, responsabilidades compartidas, delegación de funciones, reconocimiento de la

experiencia, son sólo algunas de las características de este nuevo estilo gerencial dispuesto a escuchar todas
las voces. Es sin duda un cambio favorable que ya está dando frutos abundantes. Esa responsabilidad
compartida es la base de la actividad en TPM que nos puede llevar a resolver las pérdidas tradicionales.

3. CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

Desde hace ya muchos años, (1957) cuando era yo estudiante en el Politécnico de México, capté muy
claramente el efecto de potencialización que existe en este binomio. La capacitación o educación es muy
necesaria, pero si no se logra llevarla a la práctica mediante entrenamiento dirigido a nuestras tareas
asignadas, pocas son las posibilidades de que realmente aprendamos el concepto. Es como tratar de aprender
a tocar un instrumento musical sin contar con uno para practicar lo aprendido; o como tratar de aprender un
idioma si no nos atrevemos a buscar oportunidades de practicarlo.

Surge Kaizen
Cuando años más tarde me dediqué a la educación de adultos en aspectos técnicos, pude descubrir
que la aplicación del sistema de talleres o eventos Kaizén que tanto se utiliza en el Sistema de Producción
Toyota, no es otra cosa que esa buena mezcla de aprender y practicar, lo que consolida cada etapa. Kaizén es
un término japonés que significa mejoramiento continuo. Al llevar a cabo este proceso, gracias a que
constantemente se logra éxito, los participantes buscan nuevas oportunidades de ponerlo en práctica, y
mientras más lo repiten, mejor es el grado de satisfacción, hasta que se convierte en un hábito. El hábito de
buscar constantemente más oportunidades de mejorar el proceso, el lugar de trabajo, el producto, etc.

Se dice entonces que la persona ha adquirido una mentalidad Kaizén. Esta persona disfruta cada vez
que puede aportar su creatividad espontánea a la solución de un problema. Es hábil para comunicarse y
desarrollar un ambiente de amistad.

Auto-Descubrimiento Creativo Lógico

He logrado combinar una serie de técnicas aprendidas a través de todos estos años. El resultado lo he
llamado Auto-Descubrimiento Creativo Lógico. Se basa en razonamientos simples, como estos:

- Aprendemos más cuando enseñamos que cuando nos tratan de enseñar.

- Aprendemos más de lo que descubrimos y decimos que de lo que de lo que nos dicen los demás.
- Otro elemento que contribuye en mucho al aprovechamiento, es el estado de ánimo del aprendiz y el
entrenador. Para hacernos cargo de esta parte, debemos buscar que las actividades se lleven a cabo en
forma divertida. Jugando se aprende más y mejor. Dicen los expertos en educación que el que no se
divierte no aprende. Traigamos a nuestra memoria aquellos días en que aprendimos a manejar un auto o
incluso una bicicleta. Lo mismo cuando aprendimos a patinar, etc. Todos esos aprendizajes son muy
efectivos porque reúnen varias características:
 Nos interesa aprender.
 Nos divertimos al aprender.
 Lo ponemos en práctica, beneficiándonos de inmediato.
 Estos factores debemos tomarlos en cuenta cuando estamos tratando de dar entrenamiento. Uno de los
detalles más importantes que se deben considerar, es que a la gente le gusta más descubrir por sí misma, que
escuchar una conferencia, por muy experta o respetada que sea la persona conferenciando.

Esos descubrimientos hacen que la gente se divierta. Recordemos los experimentos de laboratorio en la
escuela... o las clases de taller, especialmente de los talleres que más nos gustaban. Realmente el uso de
estas técnicas resultará en una más fácil y más efectiva forma de lograr resultados. Mutuo respeto y ambiente
de absoluta confianza contribuirán a que los participantes aprendan mejor y compartan lo que saben, que
frecuentemente es más de lo que ellos mismos se imaginaban.

Tema y Contenido
Enl aeduc aci
óndeadul tos,nodebemost rat
ardec onduci rlases iónmedi anteun“ scr
ipt
”ot emario
rígido. Siempre resulta contraproducente.
Tendremos mejores resultados si seguimos estos sencillos pasos...
- Con anticipación debemos definir el objetivo principal de la instrucción, y dárselo a conocer a los
participantes.
- Pedirles que compartan con el grupo sus expectativas sobre el contenido de la capacitación. Esto nos
ayuda a hacer especial énfasis en determinados temas que ellos consideran de importancia.
- Preguntarles lo que ya saben o creen saber respecto al aprendizaje que se va a desarrollar. Si hay algunos
que tienen o creen tener bastante conocimiento, pedir que expliquen brevemente lo que saben y clarificar
las posibles deficiencias. Aún si sus percepciones son erróneas, no debemos ponerlos en evidencia ni
hacerles sentir mal, o dejarán de colaborar.
- Hacer una rápida evaluación sobre el nivel de conocimiento que tienen todos en la materia.
- Hacer constante mención a lo que los participantes nos dijeron como sus expectativas y cómo, lo que
vamos aprendiendo, satisface tales expectativas.
- Durante las sesiones de aula o en el piso, hacerles preguntas específicas de refuerzo tales como...
 ¿Consideras que esto que acabamos de definir te va a permitir usar la herramienta (o la máquina) con
más efectividad?.. o
 ¿Crees que esto responde a la duda que tenías acerca de la lubricación (o de la vibración, el ajuste,
etc.)?

Esto les permite confirmar que el taller está enfocado especialmente a sus necesidades y que se están
beneficiando individual y directamente de ello.

Cuando pasemos a las sesiones prácticas, que yo recomiendo se mezclen con agilidad durante el día,
en un 50% o más del tiempo total, enfatizar la aplicación de lo que se vio en el salón de clase con lo que se
aplica directamente en el piso. Esto hace que cada concepto se fije mucho mejor, ya que se le encuentra
sentido práctico.

Continuando con el proceso de talleres Kaizén de mejoramiento continuo, la consolidación se debe

verter en una nueva hoja de proceso, o una nueva lista de verificación o ambas, que faciliten la continuada
aplicación de los cambios convenidos. Este concepto se refuerza en el capítulo de Sistemas Visuales.

Aquí entra en juego la habilidad del instructor para conseguir que sean los participantes quienes
escriban tales hojas de proceso o listas de verificación en sus propias palabras. Desde luego que nos debemos
asegurar que queden contenidos los puntos vitales. He podido comprobar en la práctica que seguirán con
mayor apego las recomendaciones y normas que ellos mismos escribieron. Además se favorece el sentido de
propiedad, tan importante en esta nueva cultura.

Consolidando lo aprendido
Naturalmente al terminar cada parte del taller o la sesión de capacitación y entrenamiento, es muy
necesario hacer una recapitulación donde todos los participantes contribuyen indicando cómo lo aprendido va a
ser aplicado en su diaria actividad.

Esta sesión de reafirmación resulta en un compromiso espontáneo de los participantes en el

seguimiento de lo propuesto. Recordemos que existe una fuerte tendencia en todo ser humano a volver a la
forma antigua de hacer las cosas.
 Corresponde al líder o coordinador dar seguimiento al menos durante las siete siguientes semanas a fin
de que el nuevo proceso o nuevo arreglo se convierta en un hábito y quede estandarizado. Es el conjunto de
hábitos mejorados lo que constituirá la nueva cultura que estamos persiguiendo para que la empresa se haga
más productiva.

Esto es particularmente necesario cuando el personal adquiere nuevas responsabilidades que en el

pasado estaban asignadas a otra persona o grupo, o que nadie las hacía. El Mantenimiento Autónomo, base
fundamental del programa de TPM es un ejemplo claro. Los operadores adquieren las nuevas
responsabilidades de limpiar, inspeccionar, lubricar y hacer arreglos menores, así como el proponer mejoras
para su máquina y área. Si no damos seguimiento, a los pocos días habrán hecho de lado dichas
responsabilidades y el avance se habrá perdido.

Definitivamente la capacitación y el entrenamiento son las habilidades más importantes del coordinador
o facilitador. De esas habilidades depende totalmente el éxito del programa, más que de los aspectos técnicos,
ya que con un grupo de gente motivada y bien entrenada en los principios del TPM, se adquieren los
conocimientos técnicos con mayor facilidad.

Nos corresponde como coordinadores y promotores del plan, la responsabilidad de integrar grupos de
trabajo que combinen a gente de gran experiencia técnica en máquinas o sistemas como el que hemos decidido
usar en la implementación. También es importante que participen los operadores, ayudantes y convendría
contar con algún supervisor de área y con suerte hasta un gerente o ingeniero, quienes con su capacidad de
decisión darían gran apoyo logístico al proyecto. En estos términos de participación, los trabajadores de
producción, quienes tradicionalmente han sido ignorados y sus ideas rara vez escuchadas, adquieren una gran
confianza en el proceso y por lo tanto lo hacen funcionar.

Muchos ingenieros y gerentes, e incluso supervisores, se muestran asombrados al darse cuenta de

todas las excelentes ideas prácticas que los trabajadores aportan para mejorar los procesos de limpieza,
lubricación e inspección de su equipo. Esto es vital en un efectivo mantenimiento autónomo, columna vertebral
del proceso de TPM.

Existe por desgracia un temor muy generalizado en el sector empresarial, de que muchas veces el
personal capacitado se va a otras empresas. Sin embargo, es mucho más costoso no capacitar ni entrenar a la
gente y que ésta se quede.

La Lección de Un Punto
Una herramienta auxiliar y realmente muy efectiva en el proceso de capacitación, es un proceso por
demás natural y divertido a la vez que contribuye al buen ambiente de liderazgo de que venimos hablando.
Consiste en aprovechar la habilidad especial de alguna persona dentro de la planta para desarrollar alguna
tarea específica. Normalmente aplicaremos esta herramienta para procedimientos menores.

Por ejemplo, localizamos a un mecánico que hace muy bien una tarea como: cambiar un filtro, cambiar
o empacar una válvula, llenar un lubricador del sistema neumático, cambiar una banda, alinear un motor, etc. Le
pedimos que prepare en una página (de preferencia hoja grande de las que se usan en el rotafolios de
capacitación), una explicación detallada pero muy simple del proceso, de preferencia ayudado por dibujos
sencillos o incluso algunas fotografías. Luego le pedimos que lo explique a un pequeño grupo de personas que
se beneficiarán de adquirir esa habilidad. Se siguen tres etapas simples:

 Explicar el proceso
 Hacer que el aprendiz lo explique
 Hacer que el aprendiz lo haga

De esta manera, las personas con mayor habilidad van delegando esas actividades y naturalmente van
adquiriendo otras de mayor nivel de complejidad, responsabilidad y trascendencia.
4. EXISTEN, SEGÚN LA DEFINICIÓN TRADICIONAL EN EL TPM, SEIS PRINCIPALES CAUSAS CRÓNICAS
DE PÉRDIDAS

- Fallas en el equipo.
- Tiempos perdidos en Cambios y Ajustes (setup).
- Tiempos de lenta producción y paros por otras estaciones.
- Velocidad inferior a la programada.
- Defectos en el proceso.
- Reducción de eficiencia por arranque.

El TPM tiene como objetivo eliminar esos problemas.

Son innumerables las ventajas de TPM en la solución de estas causas que han sido identificadas por
los especialistas en ingeniería industrial. Si las analizamos veremos que se trata de consecuencias más bien
simples y que en muchos casos están asociadas a un mal programa de mantenimiento.
Las fallas se hacen crónicas cuando:

- Las acciones correctivas, aunque ya estén predefinidas, no se han aplicado. Ha hecho falta el ambiente de
liderazgo, cooperación y determinación que se logra con el TPM.
- Las presiones de producción o entrega no permiten implementar la medida correctiva.
- El problema no es entendido por todos los implicados o es malentendido.
- Se subestima el problema, o no existe suficiente capacitación y/o entrenamiento para entenderlo y
resolverlo.

Para reducir las pérdidas derivadas de las fallas crónicas, se deben investigar en detalle las
características de las condiciones actuales. Éstas pueden ser reducidas aplicando acciones como:

- Aumentando la confiabilidad del equipo.

- Mejorando el equipo mediante su restauración a las condiciones originales, (o aún mejores). Este último
caso se da cuando el equipo además de estar como nuevo, ha sido adecuado para servir mejor al propósito
dentro de la planta. Esto se recomienda siempre que no se alteren características de seguridad.
- Definiendo claramente las condiciones de operación óptimas y haciendo que todos las conozcan.
- Eliminando los defectos menores del equipo. En algunos casos el fabricante del equipo nos apoyará si
contribuimos a su re-ingeniería.
- Utilizando debida y sistemáticamente el análisis de causa raíz.
- Capacitando al operador en el conocimiento general de su máquina, sistemas auxiliares y el área de
influencia.

Todos estos aspectos se cubren en el evento Kaizen al implementar mantenimiento autónomo, base del
TPM. El resultado es un aumento considerable de la confiabilidad.

La confiabilidad del equipo, definiciones tradicionales:

La confiabilidad intrínseca del equipo. Es el índice de probabilidad de que el equipo, o el sistema, funcionará
satisfactoriamente, bajo las condiciones específicas, durante un cierto período de tiempo denominado ciclo de vida
útil. La baja confiabilidad del equipo es la causa principal de las pérdidas debidas a fallas crónicas. La confiabilidad
está determinada por dos factores:

Confiabilidad original
- Confiabilidad de diseño: Los malos diseños dan como resultado fallas mecánicas, eléctricas o hidráulicas.
Se manifiesta en corta vida en las partes, instrumentos de medición y control de baja calidad o
inadecuados, o ubicados en puntos inaccesibles; forma inadecuada o material inadecuado de las piezas
funcionales, etc.
- Confiabilidad de fabricación: Falla cuando el fabricante del equipo no se apegó al diseño. El ensamble de
las partes fue descuidado, falla en la exactitud dimensional y/o la forma de las partes, materiales, durezas o
acabados de las mismas, tolerancias acumuladas, etc.
- Confiabilidad en la instalación: Una instalación deficiente puede resultar en vibración, torsión, y otros daños
al equipo. Sus causas: equipo desnivelado, desalineado, mal cableado, mala tubería, deficiencia en
conectores, soportes, suministros, pobre ventilación, etc.
Confiabilidad operativa u operacional
- Confiabilidad en operación y maniobras: Puede ser afectada por los errores de maniobras, deficientes
ajustes previos al arranque y durante la operación. También los estándares de operación inadecuados,
(demandas que exceden el diseño o usos diferentes al diseño original). Igualmente la inconsistencia en el
mantenimiento diario del equipo para conservar sus condiciones básicas, reducirá la confiabilidad. Unos
cuantos minutos dedicados a limpiar, lubricar e inspeccionar pueden hacer una diferencia importante. La
correcta capacitación del personal evitará el deterioro de esta confiabilidad.
- Confiabilidad en mantenimiento: La deterioran los errores en mantenimiento tales como el reemplazo de
partes fuera de especificación o el ensamble incorrecto, bajo nivel técnico o escasa experiencia del
personal de mantenimiento, reducen también la confiabilidad del equipo. La capacitación se debe convertir
en una tarea diaria, no sólo para el personal de mantenimiento, sino también para los operadores.

Deterioro y Restauración
Restauración del equipo. Todo el equipo cambia o se altera con el tiempo dependiendo de sus características.
Las alteraciones menores si no se detectan oportunamente y/o no se atienden debidamente, darán lugar a mayores
daños en el equipo. Cuando los pequeños cambios son descuidados (tradicionalmente referidos como "deterioro
normal"), pueden llegar a desarrollarse como deterioro irreparable. Es necesario conocer los límites aceptables.

Restauración se refiere a retornar el equipo a sus condiciones originales o condiciones ideales, cambiando las
partes y mecanismos dañados. Se debe analizar con cuidado si sólo unas partes han de ser cambiadas, o si un
sist
ema,c onjuntoo“ j
uego”compl etodeber enovarse, de otra forma, las pérdidas continuarán. Ejemplo: Cadenas de
rodillos que ha sufrido elongación o sea que sus eslabones están deformados por desgaste o esfuerzo, pueden
habercaus adodes gasteexces i
voenl osengr aneso“ sprocket s”ysiest osest ándañados y no se cambian, pueden
acortar la vida de la nueva cadena.

La restauración no siempre es aplicable a equipo que tiene limitaciones para satisfacer los nuevos
requerimientos técnicos o de mercado, o cuando las partes escasean y se eleva el costo de mantenimiento, en cuyo
caso se debe pensar en reemplazarlo. Como regla general, salvo escasas excepciones, no debiéramos conservar un
equipo cuyo mantenimiento está costando más del 10% de su valor de nuevo cada año. No se cuenten aquí partes
de consumo como: Filos, brocas, cortadores o cuchillas de corte, discos abrasivos, etc.

Hay dos tipos de deterioro:

- Natural: Que ocurre a pesar de un buen mantenimiento y cuidadosa operación simplemente a causa del uso
normal. (Ejemplo: desgaste de una llanta o neumático a lo largo de 60,000 kilómetros)
- Acelerado: Que ocurre en un periodo más corto y es generalmente causado por factores externos.
(Ejemplo: la misma llanta en un vehículo desalineado o desbalanceado, o que es sometida a unas
condiciones extremas de maltrato, que está inservible o muy dañada antes de 10,000 kilómetros)

El deterioro debe ser identificado mediante inspección y corregido lo más rápido posible, desafortunadamente,
en muchos casos los esfuerzos por detener el deterioro y efectuar la restauración se dificultan, por causa de que no
siempre hay un claro conocimiento o está disponible suficiente información sobre:

- Condiciones óptimas originales.

- Métodos para detectar deterioro.
- Criterio para medir el deterioro.
- Procedimientos y recursos adecuados de restauración.
- Herramientas a utilizar.
- Información sobre repuestos adecuados.

Los problemas de deterioro pueden ser evitados mediante el TPM, ya que se establecen criterios y
procedimientos como:

- Limpieza: Es una manera efectiva para verificar y controlar el buen estado del equipo, sirviendo como forma
primaria de inspección.
- Mejor conocimiento por parte del (la) operador(a) acerca de las condiciones normales del equipo.

Además, cuando hay un buen Mantenimiento Autónomo, los recursos económicos y humanos de
mantenimiento se dedican a aspectos más depurados tales como...
- Mantenimiento Predictivo: Los diagnósticos técnicos miden el deterioro en términos físicos y químicos. Si
las condiciones están fuera de control, se toman medidas correctivas. Para llevar a cabo el Mantenimiento
Predictivo es también necesario tener información sobre: cómo medir el deterioro, cómo detectar signos de
anormalidad, cuáles son las condiciones normales, dónde están los límites de normalidad y anormalidad.

Condiciones óptimas de operación

Son las óptimas para el funcionamiento y el mantenimiento de la capacidad del equipo, de tal forma que el
equipo puede ser completamente utilizado durante un período previsto de tiempo.

Son condiciones necesarias las que reúnen los mínimos requerimientos para la operación del equipo.
Son condiciones deseables, las que sobrepasan los niveles estándar de operación. Estas últimas también
son conocidas como óptimas, si bien no son indispensables.

Estos razonamientos pueden ayudarnos a definir las condiciones óptimas:

- La precisión dimensional. ¿Son las partes medidas y fabricadas con exactitud?
- Apariencia externa. ¿Cuál es la condición externa visible de las partes y unidades?
- Precisión de ensamble. ¿Son las partes y componentes correctos? ¿Están bien apretados o ajustados?
- Precisión de instalación. ¿Está firme en su lugar la máquina? ¿Está a nivel?
- Precisión operacional. ¿Se compara lo real con lo óptimo? ¿Es repetitivo el resultado al operar la máquina?
- Partes funcionales. ¿Son compatibles con el equipo o sistema? ¿se hallan bien ajustadas? Los sellos
hidráulicos ¿son compatibles con el aceite que se está usando?
- Ambiente. ¿Es tolerable por el equipo? Humedad, temperatura, exposición al polvo, lluvia, ventilación,
contami nantes… ¿Existen especificaciones?... si no, conseguirlas.
- Fuerza. Calidad o características de los materiales. ¿Es el material adecuado? ¿Hay alguno más durable?
¿Es la dureza insuficiente, excesiva o adecuada?

Las condiciones óptimas deben ser conocidas para descubrir las condiciones deficientes donde se necesitan
mejoras.

Las condiciones básicas se encuentran en manuales, dibujos, informaciones técnicas, algunas veces en detalle de
partes, instrucciones de ensamble y manuales de instalación. Es vital conservar estas piezas de documentación en
lugar seguro al tiempo que se proporcionan copias de todas ellas para que operadores y personal de mantenimiento
tengan fácil acceso. En algunos casos habrá que capacitar a este personal para la adecuada interpretación de esa
información. De conformidad con las nuevas disciplinas, esta clase de información ya no debe manejarse como cosa
secreta, como se acostumbraba en el pasado.

Para decidir sobre las condiciones óptimas y marcar ciertos límites de control, algunas veces hay que recurrir
al método de prueba y error, o simular condiciones para exponer defectos ocultos. (¿Qué pasaría si...?)
Obviamente, se deben extremar medidas de seguridad al hacer esto.

Defectos menores del equipo.

Uno de los principales gastos en el mantenimiento de plantas industriales son los defectos menores y
recurrentes. Por sí solos rara vez causan falla, pero sí contribuyen a otras fallas. Polvo, suciedad, vibración,
desgaste mínimo, caen dentro de esta categoría. De ahí la importancia del diario proceso de limpiar, lubricar e
inspeccionar.

El objetivo de enfocar estos pequeños defectos es el de prevenir el efecto mayor que pueden producir en caso
de acumularse, ya que pueden llegar a ocasionar fallas graves.

Ningún análisis o especulación garantiza la identificación de cuáles defectos causan cuáles problemas, la
solución es eliminar todos los posibles defectos. Para ello, hay que seguir dos principios:

- Evaluar la relación entre el equipo y los defectos menores, desde un punto de vista lógico, revisar los
factores relacionados y los principios básicos.
- No distraerse, mantener en mente que la probabilidad de que un defecto simple contribuya al problema
grave tiende a menospreciarse. Cualquier defecto, por pequeño que sea, debe ser eliminado en cuanto es
detectado.
Análisis de la Causa Raíz
El análisis de causa raíz es una técnica desarrollada para promover la completa y sistemática eliminación de los
defectos que contribuyen a pérdidas por fallas crónicas. Por medio de este proceso, todos los componentes que
contribuyen a las fallas y pérdidas crónicas son identificados y eliminados, siguiendo un sencillo procedimiento que
ha sido descrito por varios expertos en diversas publicaciones e incluso algunos programas para computadora:

1. Clarificar el problema. Cuidadosamente investigar el problema y comparar su aparición, condiciones, y partes

afectadas con los de equipo similar, de esta manera nos aseguramos si el problema es el mismo en todos los
casos o es algo particular. Hágales preguntas a los operadores pues ellos pueden haber visto, escuchado olido
o sentido alguna condición previa al problema y esa información puede ayudar a evitar su recurrencia.
Definitivamente se reflejará en estos casos el beneficio del entrenamiento básico de los operadores en el
conocimiento del equipo.
2. Análisis físico del problema. Considerar cómo las condiciones físicas tales como: desaseo, obstrucción,
contaminación, pueden estar causando el problema observado. Revisar entonces cuál es la causa de la causa...
aparentes causas básicas, así como acciones que se han tomado en previas ocurrencias del problema.
Desarrollar un diagrama resulta en ciertos casos algo muy práctico. Tengamos presente que casi siempre una
causa puede a su vez ser el efecto de otra causa. Este proceso en ocasiones nos obliga a seguir más y más
profundo hasta hallar la verdadera causa original o causa raíz. Es tiempo bien invertido pues todos aprendemos
más. Invite siempre a los operadores a participar en esta clase de investigaciones.
3. Registrar cada posible acción o condición que pueda estar relacionada con el problema. Considere qué
condiciones deben estar presentes para producir o reproducir el problema o anormalidad. Quizás sólo se
presenta durante las últimas horas del turno, o sólo en tercer turno. También en ocasiones sólo se da en cierta
época del año. Las causas pueden estar relacionadas con el clima, el estilo de operación, temperatura o
humedad ambiente y muchas otras variables. Ver diagrama de causas.

Diagrama de Causas

Se generan tantos niveles como sea necesario, eliminando una a una, hasta llegar a la correcta Causa Raíz. Se
debe documentar, pues existe la posibilidad de que se presente en otro equipo similar. Se debe programar una
inspección a esos otros equipos. Lo más importante: Se debe dar seguimiento para que la causa no se repita.
4. Evaluar el equipo, los materiales y el proceso. Considere qué condiciones de las identificadas en el paso 3,
tienen relación directa con el equipo, herramientas empleadas, material que se está trabajando y los procesos o
métodos involucrados. Liste de entre ellos, los factores que pueden tener influencia en el problema.
5. Planear la investigación. Cuidadosamente planee la acción y dirección de la investigación para cada factor.
Decida qué debe medirse y cómo medirlo y seleccione cómo aprovechará las mediciones obtenidas.
6. Investigar las fallas de funcionamiento. Todo lo planeado en el paso 5 debe ser completamente investigado.
Tenga en mente las condiciones óptimas a ser confirmadas y la influencia de defectos leves. Vea que se
incluyan en la lista de inspección diaria.
7. Formular planes de mejora. En la base a las investigaciones, planee y ejecute las estrategias de mejora para
cada caso. Incluya prioritariamente en estos planes las propuestas que al respecto pueden tener los operadores
y los técnicos de mantenimiento.

Ajustes de Equipo y Pérdidas Aisladas o Esporádicas.

La capacidad del equipo es limitada por pérdidas aisladas o esporádicas que pueden ser controladas, reducidas y
hasta eliminadas:

- Tomando acción preventiva contra descomposturas que causan pérdidas de tiempo y pérdidas de
productividad. Prevención a base de escuchar reportes de anomalías menores que reporten los usuarios.
- Reduciendo los tiempos necesarios para preparación o ajuste del equipo, cambios de herramental, cuando
cambiamos de requerimientos en el proceso de los diferentes productos. Debemos también evitar las
pérdidas por productos defectuosos al inicio de una nueva corrida. Hay una tendencia tradicional de aceptar
esta situación y no siempre tiene justificación.
- Reduciendo paros menores: son difíciles de cuantificar pero generalmente son fáciles de resolver, estas
pérdidas de tiempo tienen un gran impacto en la efectividad y normalmente se deben a paros por
malfuncionamiento, obstrucciones y falta de coordinación. Nuevamente los operadores pueden ser
elementos clave de la información que facilitará esta tarea.
- Reduciendo pérdidas por velocidad: pérdida de producción causada por la diferencia entre la velocidad de
diseño del equipo y la velocidad real de operación. Conocer la capacidad y determinar por qué no está
siendo utilizada al máximo. Se detectan muchos casos de falta de capacitación del (la) operador(a) cuando
analizamos este aspecto. También puede obedecer a fallas ergonómicas que en los más de los casos se
puede corregir con relativa facilidad, escuchando al operador.
- Reduciendo los defectos crónicos de calidad: son pérdidas causadas al producir productos con defectos
menores que se han aceptado como normales. No hay defecto que se deba aceptar como normal.

Tomando acción contra descomposturas.

La mayoría de la gente reconoce que las descomposturas son una forma de pérdida en manufactura.
Para tomar en serio este tipo de problemas, requiere primeramente, una forma distinta de pensar. En japonés,
una descompostura significa daño causado por acciones humanas.

Una falla o descompostura es la pérdida de una función específica en cierto objeto (máquina, sistema, parte),
pudiéndose dividir en dos categorías:

- Descompostura con pérdida de función: en el cual el equipo deja de funcionar por completo.
- Descompostura con reducción en las funciones: son considerados menos serios y son problemas
relacionados con el deterioro en partes específicas del equipo, sin embargo es posible que comiencen a
causar defectos en el producto o que comprometan la confiabilidad del equipo o la seguridad de los
usuarios.

Una pobre administración del equipo promueve las descomposturas crónicas. Son muchas las razones para
responder inefectivamente a los problemas de descomposturas crónicas, por ejemplo; división del trabajo,
inadecuado entrenamiento o ausencia de él, dependencia de contratistas, el diseño no es muy confiable, poco
personal de mantenimiento, ausencia de la necesaria tecnología, equipo sobrecargado, inspección inefectiva, no hay
acción contra deterioro, etc. Estos problemas suceden cuando la administración no es lo suficientemente cuidadosa
de la importancia del mantenimiento. Cuando se hace evidente produce una declinación en la moral del personal y
esto incrementa las descomposturas crónicas.

Principios básicos para lograr cero descomposturas

Los defectos del equipo son desórdenes que causan descomposturas. Analizaremos acciones necesarias para
descubrir apropiadamente los defectos ocultos.
Mantenimiento o conservación de las condiciones básicas del equipo. Tres factores son determinantes para
lograrlo y son la base del mantenimiento autónomo:

- Limpieza: remover polvo y partículas contaminantes que causan fricción o deficiente respiración -
ventilación, los obstáculos que impiden una buena inspección, las fugas o goteos de líquidos de
enfriamiento o lubricación, examinar las tuercas o tornillos. Descubrir defectos ocultos como abrasión,
rayaduras, vibración, sobrecalentamiento, sonidos anormales. Determinar la procedencia de los
contaminantes y eliminar su origen si es posible.
- Lubricación: En no pocos casos podemos ver depósitos de reserva de lubricación vacíos y las mirillas en
ocasiones son inaccesibles o están cubiertas con polvo o lodo e incluso hasta pintadas, líneas tapadas o
con fugas, esto acelera el deterioro afectando no sólo al equipo sino a toda el área. Otro caso común es
cuando el operador desconoce el tipo de lubricante que el equipo necesita.
- Inspección: En esta fase se tendrá cuidado de posibles piezas sueltas, partes quebradas, así como tornillos
o tuercas faltantes que juegan un papel importante en las descomposturas. Se incluye observar el estado
de bandas o cadenas de transmisión y acoplamientos. Si estos detalles se descuidan, se incrementan las
posibilidades de vibración y se causa una serie de problemas consecuentes.

De ahí que insistamos constantemente en que el (la) operador(a) conozca lo necesario para mantener su
equipo limpio, lubricado y para hacer una inspección diaria que asegure los tres puntos anteriores. Resulta
esencial que estas tareas sean consideradas como productivas, porque lo son, y que las condiciones en general
faciliten hacerlas con rapidez y seguridad.

Mantenimiento de las condiciones de operación. Debemos poner atención a las condiciones para las que
el equipo fue diseñado para operar a su mayor capacidad, en sistemas hidráulicos, por ejemplo la temperatura
del aceite, cantidad, presión, pureza y condiciones químicas deben ser controladas. Las condiciones incorrectas
resultan más tarde en defectos ocultos.

Restaurar todo lo deteriorado. Frecuentemente, cuando un equipo se descompone, sólo las partes
directamente involucradas en la descompostura son restauradas, esto puede causar otros problemas. Aún cuando la
pieza quebrada o gastada sea reemplazada, en muchos casos el funcionamiento deficiente persiste, porque otros
componentes del equipo no parecen tener daño pero en realidad fueron afectados por la pieza defectuosa, o incluso
tal vez fueron los que causaron el defecto. Tal como vimos en el análisis de la causa raíz, es importante razonar
cuáles componentes están directamente asociados a la falla. Causa es efecto y efecto es causa. Hay que llegar a la
raíz.

Corrigiendo debilidades del diseño: En no pocos casos, especialmente en máquinas de hechura informal, nos
encontraremos con fallas que se presentan aún en condiciones de operación normal. Esto obedece a que no se
tomaron en cuenta los esfuerzos a que cada parte sería sometida, o se escatimó en la ingeniería, calidad o cantidad
de los materiales empleados en la fabricación. Esta es una situación que por fortuna está tendiendo a desaparecer,
gracias a que cada día hay más competencia.

Un viejo manual de mantenimiento que sugería algunas medidas a efecto de hacer re-diseño o re-ingeniería a
los equipos, aún son válidos:

- Entienda apropiadamente la ocurrencia del defecto y las condiciones, antes y después de la

descompostura. Confirme el diseño de la estructura del equipo y comprenda sus funciones.
- Confirme el apropiado mantenimiento de las condiciones básicas, de la operación y condiciones de carga y
esfuerzo.
- Asegure la restauración apropiada de funciones y calcule los esfuerzos reales a que será sometido cada
mecanismo.
- Planee, Implemente y Evalúe las mejoras que permitirán una operación más confiable.

Mejorando los tiempos de preparación y ajuste (SMED). Esta es una disciplina de Manufactura Esbelta
que se combina muy bien con TPM.
El tiempo de preparación del equipo y ajuste (setup), principia cuando la producción de un producto se
completa, y termina cuando la calidad estándar es lograda en la producción del siguiente producto. En otras
palabras, es el tiempo requerido para remover dados, plantillas, etc. de un producto, más el tiempo usado para
limpiar, preparar dados, plantillas, etc. para el siguiente producto, más el tiempo usado para ensamblar el
equipo, ajustarlo, hacer corridas de prueba y volver a hacer ajustes, etc. hasta que el producto alcance la
calidad especificada.

Shigeo Shingo, genial ingeniero japonés, escribió una serie de técnicas conocidas como SMED (Single-
Minute Exchange of Dies), que significa un proceso donde se cambia el herramental para diferente producto
(principalmente se refiere a términos de troquelado), en un dígito de minutos, es decir menos de diez minutos.
Con tales técnicas y la creciente confiabilidad de los avances de Ingeniería Industrial, los tiempos de preparación
y ajuste han sido drásticamente reducidos. Aún así una persona adiestrada sigue encontrando oportunidades
para mejoras en la mayoría de los casos.

La mayoría de la gente se queja de la pérdida de tiempo en preparar y ajustar el equipo, pero pocos entienden
las oportunidades y la relación entre las variables para hacer mejoras.

Actividades De Preparación Internas y Externas

El primer paso para mejorar el tiempo de preparación es distinguiendo las actividades que se llevan a cabo:

- Actividades externas; son esas que se pueden hacer cuando el equipo está en funcionamiento.
- Actividades internas; pueden hacerse sólo cuando el equipo está sin funcionar.

El tiempo es reducido eliminando del tiempo de preparación interna todas las operaciones que pueden
hacerse mientras el equipo está en funcionamiento, este es el primer paso en las mejoras. Es un renglón en el que
se pueden lograr mejoras impresionantes. Ejemplo: traer un setup de 4 horas a 21 minutos o menos.

En el Manual de Manufactura Esbelta Para Los Latinoamericanos (publicación estimada en marzo de

2002), se discuten ampliamente las técnicas que permiten reducir estos tiempos de ajuste.

Los Problemas Menores y Sus Costos Mayores

Reduciendo los Paros Menores. De acuerdo con varios autores japoneses, los paros menores son resultado de un
problema o proceso temporal, toman tiempo y pueden ser catalogados como pérdidas por equipo. Se ha llegado a
definir a estos paros menores como los enemigos naturales de la productividad.

Veamos algunos casos:

- Un problema es detectado por un instrumento y el equipo para automáticamente.
- Las detenciones causadas por sobrecarga, se encuentran en plantas empacadoras, ensambladoras, etc.
cuando las piezas se detienen porque una estación siguiente no las puede recibir.
- Hay detenciones debidas a problemas de calidad que ocurren en otras máquinas automáticas equipadas
con sensores que paran automáticamente el flujo de material a la máquina cuando se detecta un error.
- Oper aci
ón“ enbanda”o“ envací o”escuandoelequi poes tátr abajandonor mal menteper onohaymat er
ia
prima para procesar. Se puede deber a fallas de equipo de procesos previos o a mala coordinación.

Estas son Algunas Características de Paros Menores.

- Fáciles de reparar. Causan generalmente pérdidas mínimas.
- Las condiciones de ocurrencia varían ampliamente. Pueden ocurrir con ciertos productos o partes y no
otros, o con todos los productos o partes, pero bajo ciertas circunstancias, pueden ocurrir sólo ciertos días,
o sólo en ciertas máquinas. Hay una variedad de condiciones inevitables que los hace fáciles de ignorar. Se
toman como condición normal, especialmente por personal de todos los niveles que los ha visto ocurrir por
años.
- Su localización constantemente cambia. Los paros menores rara vez ocurren en el mismo lugar en la
máquina. El problema puede ser crónico, o un problema esporádico puede ocurrir junto con el crónico,
ocultándose ambos mutuamente.
- El efecto de la pérdida no es claro. La pérdida causada por el paro menor es difícil de cuantificar, casi
siempre pasa desapercibida, casi nunca se lleva un registro, forma parte del patrón de operación. Es
sorprendente descubrir lo que esas pequeñas pérdidas pueden significar cuando se acumulan.

Problemas comunes. Típicamente las pérdidas debidas a paros menores no son adecuadamente medidas, tratadas
u observadas.
- Las pérdidas permanecen sin ser notadas y menos documentadas. Un paso preliminar es la medición de
las pérdidas que causan. Esta medición se puede lograr mediante las listas de verificación del (la)
operador(a).
- Las acciones de remedio son inadecuadas. Los operadores y personal de mantenimiento, tratan estas fallas
superficialmente, por tanto en muchos casos se corrigen síntomas sin atacar el problema real. Ejemplo:
contenedores de fugas o varias reparaciones poco profesionales tales como amarres de alambre, cintas
pegadas, etc.
- El problema no es observado a detalle. Bastará un poco de dedicación para descubrir una solución sencilla
y definitiva.

El destacado consultor y autor estadounidense Charles Latino atribuye a este tipo de fallas que se hacen
recurrentes, hasta un 80% del costo de mantenimiento y pérdidas de producción. Imagínese cómo se beneficiaría
una planta con que podamos reducir al menos la mitad de ellas.

Estas estrategias para reducir los paros menores han sido establecidas por diversos especialistas a través de
los ya casi 50 años desde los orígenes del TPM.

- Corregir defectos leves en partes, herramientas e instalaciones. Investigue y corrija todos los defectos por
simples que parezcan en todas las partes o sistemas involucrados en cada proceso.
- Tomar conciencia que los problemas existen y es responsabilidad de todos el identificarlos y resolverlos.
- v Descubrir los problemas ocultos estableciendo comparación entre las condiciones existentes y cuáles
deberían ser las ideales.
- Investigue a fondo cualquier condición o hecho fuera de lo común. Escuche las observaciones de quienes
mejor conocen el equipo: los operadores.
- Asegure que las condiciones básicas del equipo se respeten. Estas fallas menores son frecuentemente
causadas al fallar en el mantenimiento básico del equipo, (limpieza, lubricación, inspección) así que sea
cuidadoso de esos detalles.
- Revise las operaciones básicas. Asegúrese que la preparación del equipo, ajustes y otras operaciones se
hagan correctamente, una revisión completa de los procesos, con opiniones de operadores y técnicos
puede ser lo más conveniente. Pídales a ellos mismos que escriban en sus propias palabras el proceso
más conveniente para cumplir con esa responsabilidad.
- Conduzca un análisis físico del problema. Las tres estrategias descritas alteran la ocurrencia, frecuencia y
localización de las fallas y paros menores, esas mejoras no pueden por sí solas eliminar los problemas
totalmente. Para reducir la ocurrencia, utilice un análisis bajo principios físicos.
- Adopte y trate de hacer a los demás adoptar una actitud analítica. Analicen cada posible conjunto de
condiciones en relación con las máquinas, herramientas, partes y materiales sin omitir ningún factor.
Cuando lo hacemos de manera sistemática, las acciones tomadas seguramente resolverán el problema.
- Determinen las condiciones óptimas. Las condiciones de instalación incluyen cada factor relacionado con la
forma en que el equipo fue instalado. Las condiciones de procesamiento son las condiciones físicas
relacionadas con el proceso. Este tipo de condiciones siempre son afectadas en función de la experiencia y
pueden ser optimizadas.
- Elimine debilidades en el diseño. En muchos casos podremos descubrir que las fallas obedecen a que hubo
una subestimación de las funciones para las que el equipo fue diseñado. Ejemplo, partes de suspensión en
autos que se deforman, engranes que se desgastan aún en buenas condiciones de lubricación, tuberías
que se rompen por no soportar una vibración normal de un sistema hidráulico, condensadores de
refrigeración que no logran enfriar y condensar el gas en climas cálidos, etc.

Enfrente todos estos problemas con una actitud positiva y con creatividad y objetividad inteligente. Use la
información y la colaboración de todos los interesados.

Reduciendo pérdidas por velocidad. Una pérdida de velocidad es la pérdida causada por la diferencia entre la
velocidad de diseño de una máquina y su velocidad real de operación. Nuevamente debemos recurrir a las
especificaciones del equipo. Existe una idea equivocada de que al correr una máquina a menor velocidad de la de
diseño, la estamos protegiendo. Es necesario erradicar ese mito.

Estas pérdidas se pueden deber a:

- Especificaciones inciertas del equipo. La falta de cuidado en la etapa del diseño, puede resultar en
especificaciones de velocidad y capacidad que no son claras y definidas o realistas. Como un resultado, el
equipo o es operado más allá de los límites de velocidad, produciendo defectos y descomposturas, o es
operado a una velocidad o carga innecesariamente bajas.
- La velocidad especificada se puede lograr, pero no es ejecutada. Algunos equipos no pueden ser operados
a la velocidad especificada porque los problemas pasados de calidad o mecánicos nunca fueron resueltos.
 Tales problemas son descuidados y ningún esfuerzo se hace por perseguir y corregir sus causas y aceleran
el deterioro. La pérdida de velocidad puede ser eliminada simplemente corrigiendo esos errores.
- Una inadecuada investigación de los problemas que se presentan al aumentar la velocidad. Cuando la
velocidad es gradualmente aumentada sobre los niveles presentes, los problemas mecánicos o de calidad
aparecen inmediatamente.
- También puede suceder que la velocidad de diseño no es congruente con las características ergonómicas
de la operación por lo que es humanamente imposible o sumamente difícil operar el equipo a ese paso.

Algunas acciones para aumentar la velocidad. Un primer paso vital, es exponer los problemas ocultos y
determinar si corresponde a cualquiera de los siguientes:

- Defectos no resueltos debido a insuficientes pruebas durante la etapa de ingeniería.

- Defectos en el sistema o mecanismos del equipo.
- Inadecuado mantenimiento diario o deficiente operación.
- Insuficiente precisión en ajustes.

Las actividades para incrementar o recuperar la velocidad deben ser organizadas con el mismo entendimiento,
usando la misma metodología recomendada para reducir las fallas o paros menores y otros defectos.

Reduciendo los defectos crónicos de calidad. Cuando un sistema de producción regularmente produce total o
parcialmente productos defectuosos, a pesar de varias mejoras y control en la medición, esas partes defectuosas
son llamados defectos crónicos de calidad.

Los productos defectuosos irreparables son pérdidas obvias; menos obvias son las pérdidas generadas por
productos defectuosos parcialmente, que requieren una inversión adicional en horas-hombre en reparación o
retrabajo.

Características generales de los defectos crónicos de calidad. Para progresivamente reducir los defectos
crónicos, los grupos de mejora deben aprender a reconocerlos y evitar las más comunes trampas:

- Los esfuerzos de mejoramiento no han sido progresivos. Aún los mayores esfuerzos pueden rara vez seguir
las causas de los defectos crónicos de calidad. Los equipos de calidad se desesperan y adoptan medidas
de prueba y error, sin conocer las causas, por eso muy a menudo no tienen efecto. Los miembros de los
equipos simplemente se dan por vencidos y los problemas quedan sin resolver.
- El problema es que muchas veces se toma la perspectiva equivocada. Los defectos crónicos de calidad son
con frecuencia ocasionados por una combinación de causas que siempre está cambiando. Cada factor
sospechoso debe ser aislado, el progreso vendrá cuando varios caminos de investigación sean seguidos y
resueltos.
- El pensamiento tiende a limitarse a campos técnicos específicos. Los ingenieros asesores de la mayoría de
las compañías son expertos en determinados campos técnicos. Para resolver el problema para defectos
crónicos, ellos descartan las soluciones que estarían fuera de sus campos de mayor habilidad y a veces
favorecen soluciones complicadas por encima de las simples, como resultado muchos problemas
permanecen sin resolver.
- Es difícil identificar e investigar causas. Los equipos de mejoramiento de la calidad se encuentran con dos
problemas comunes: errores en la identificación de las causas de defectos crónicos de la calidad y una
investigación inadecuada después de que las han identificado correctamente.

Estas son algunas estrategias clásicas para reducir problemas crónicos de calidad. Para resolver los
problemas crónicos se requieren ideas que involucren las siguientes estrategias:
- Mejoras que cambien el status de equipo.
- Establecer objetivos de acuerdo con las metas de mejoramiento de la compañía.
- Revisar los estándares existentes.
- Revisar los puntos de control existentes.
- Responsabilizar a los gerentes.

Estabilice los factores actuales. Para reducir los problemas crónicos de calidad se debe estabilizar todos los
factores variables, identificar las diferencias significantes entre condiciones normales y anormales, y estudiar formas
para prevenir los defectos que se generan en primer lugar. Los factores causales son factores que pueden afectar
los resultados, las causas son esos factores causales que se deduce son los que producen el problema directa o
 indirectamente. Estabilizar algo es evitar que cambie. Aunque los factores causales pueden parecer estables en
fábricas y talleres, en realidad el trabajo se desempeña bajo condiciones inestables, en un enredo de factores
causales. Las acciones que se toman mientras los factores están cambiando fallan.

Para reducir los problemas crónicos de calidad, estos deben ser estabilizados uno por uno. La variabilidad es
causada por la falta de estándares o por fallas al seleccionar los estándares. Estabilice cada factor causal que pueda
lógicamente tener un efecto en la producción:

- Principios de procesamiento.
- Mecanismos
- Operación o ajustes.
- Precisión de equipo, plantillas y herramientas.
- Métodos de trabajo.

En ocasiones, no se pueden estabilizar simplemente porque no están escritos.

Estudios comparativos. En cualquier programa para reducir defectos de calidad, las condiciones normales (no
defectos) deben ser comparadas sistemáticamente con las condiciones anormales (defectos) para identificar
diferencias significantes. Varios métodos pueden ser usados:
- Compare productos (resultados). Compare los productos defectuosos y no defectuosos en términos de
forma, dimensiones y funciones. También investigue la variación en defectos en el tiempo y en términos de
localización en el producto.
- Compare procesos. Compare las máquinas, plantillas, herramientas y dados que producen defectos, con el
equipo que no los produce, identifique diferencias en forma, dimensiones, texturas, etc. Hacer especial
esfuerzo para desarrollar nuevos métodos de medición para los factores, que no parecen ser cuantificables.
- Compare el efecto de cambiar partes. En los productos ensamblados el estudio a base de intercambiar
partes puede establecer relaciones con los defectos.
- Incremente la precisión analítica para detectar más diferencias sutiles. Use lentes de aumento,
microscopios, y otros aparatos, así como herramientas de precisión para detectar diferencias que no se
pueden ver a simple vista. Considere las diferencias en forma.
- Revise los factores causales. revise y controle los puntos de control y considere un nuevo perspectiva para
su selección y estudio. El mejor acceso es el análisis de causa raíz.

5. BENEFICIOS DIRECTOS EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y SUS CONSECUENCIAS:

MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
INDIVIDUAL Y DE CONJUNTO EL LOGRO DE CONDICIONES MÁS SEGURAS EN EL ÁREA DE
TRABAJO

Entre los primeros resultados de recuperar todas las capacidades originales de nuestras máquinas, se
encuentra principalmente un incremento notable en la precisión y calidad general de los productos parciales y
finales. Esto desde luego genera muchos beneficios para todos, que van desde la satisfacción misma de haber
mejorado, hasta las posibilidades de mejorar las ventas o incluso la utilidad en base a esa mejor calidad.

Conviene saber el historial de piezas rechazadas que pueda existir respecto de una determinada máquina a
fin de poder precisar después si se ha logrado el objetivo de eliminar los defectos derivados de desajustes de la
máquina, como es de esperar.

Desde luego es importante también desarrollar trabajos que impliquen una mejoría en las condiciones
generales de operación. Puede tratarse de detalles tan simples como mesas de trabajo que permitan tener muy a
mano el herramental necesario para cambios y ajustes en la máquina (setups). En algunos casos ese tipo de
diseños pueden significar ahorros impresionantes de mas del 50% del tiempo de cambio y ajuste. En algunos casos
aunque no se logre disminuir el tiempo, puede ser que estemos simplificando la tarea del (la) operador(a), o
haciéndola más segura.

Esi ndispensabl epar al ogr arest osobj eti

vosqueel( l
a)oper ador(a)“ propi
etari
o(a)
”del amáqui
napart
ici
pe
activamente y desde luego, que el equipo, comenzando por el coordinador le escuchen con atención y entre todos
lleguen a formular la mejor alternativa de solución para cada caso. Es interesante la gran similitud que vamos a
encontrar entre equipos y las dificultades que presentan, y así, las experiencias son acumulativas.
 Caso real: Por ejemplo carritos portátiles pueden ser ideales para el herramental de prensas de cortina. A un
operador se le ocurrió que los dados superiores debían estibarse con el filo hacia abajo, se hizo el carrito a una
altura exacta y permite hacer los cambios por mero deslizamiento, con lo que el (la) operador(a) ya no necesita
ayuda en absoluto y realiza los cambios en una fracción del tiempo comparando con el sistema anterior.

Una vez hecho esto, si tenemos varias prensas del mismo tipo o muy similares, ya tenemos una solución
básica que compartir con el nuevo equipo, y también, a base de seguir utilizando el mismo procedimiento de
participación, puede surgir una idea todavía mejor. Recordemos la abierta discusión de estos detalles desde el
mismo curso de capacitación.

Los aspectos de higiene y seguridad son muy importantes, no sólo por cumplir con cualquier reglamentación
sino para mostrar a los operadores el compromiso que la empresa tiene hacia ellos. Esto hace al trabajador sentirse
apreciado y por lo tanto genera una mejor disposición del (la) operador(a) hacia el desempeño de su trabajo.

Aquí aún surge a veces, (cada vez en menor escala), el espíritu aventurero tan nuestro, el típico trabajador
que se rehúsa a emplear el equipo de seguridad con el pretexto de que a él nunca le pasa nada... Yo he enfrentado
esa dificultad, requiere toneladas de paciencia de parte del supervisor, pero a la larga se puede conseguir que surja
esa motivación por cuidarse.

Cabe recordar que nuestro enfoque no solamente debe de cubrir al propio operador, sino a toda otra persona
que puede estar en un determinado momento en los alrededores, así pues se debe también poner atención a las
facilidades de tránsito cerca de la máquina. Y también poner atención a las barreras que sean convenientes de
instalar a fin de que no se interfiera el movimiento de la operación normal.

Estamos hablando en general de: mejoría en el proceso, mejoría en la calidad del producto, mejoría en la
calidad del (la) operador(a).

6. CÓMO DETERMINAR SI UNA PLANTA ESTÁ LISTA PARA IMPLEMENTAR EL TPM

Existen factores muy importantes que nos permiten decir si una planta o empresa están listas para
implementar TPM. Veamos cuáles son y de esa forma podremos contribuir a implementarlo.

Recordaremos que es un proceso que tiene que recibir un auténtico apoyo por parte de la alta gerencia.
De tal suerte, si no existe un gran interés de parte del dueño o presidente de la empresa, poco es lo que
podemos hacer.

En muchos casos, la gente de mantenimiento o de manufactura tiene mucho entusiasmo por las ventajas
que saben que se pueden lograr a través del TPM, sin embargo no consiguen contagiar su entusiasmo a los
di
ri
gent esodueñosdesusempr esas.Cl ar
o,por queser equi ere“ vender ”l
ai dea,ynosi
empr
esomosmuy
expertos en eso. Convendrá que el empresario lea este y otros libros al respecto.

Resulta difícil en muchos casos aceptar que se deben hacer cambios drásticos en el manejo de una
empresa, sobretodo si la empresa ha venido funcionando bien. Aquí se hace necesario que los empresarios se
percaten de la urgente necesidad de ser más competitivos para poder permanecer en el mercado. Lo que el
TPM, (al igual que las otras disciplinas de Manufactura Esbelta), les ofrecen es eso exactamente, mantener su
empresa en un nivel competitivo de clase mundial. La reducción de costos en la operación es evidente. Para
nadie es un secreto que el milagro japonés se fundó exactamente en la eficiencia, disciplina, calidad y visión del
Sistema De Producción Toyota.

Los empresarios del siglo 21 necesitan estar conscientes de esta realidad y prepararse para poder
subsistir en medio de la feroz competencia mundial. Aún en casos en que no existe algún aparente competidor,
el integrar programas de este tipo puede representar un mejor margen de utilidad y por lo tanto capacidad de
maniobrar y crecer en el futuro.

Dos son las áreas de competencia: competimos por el mercado de nuestros productos y en tiempos
recientes también competimos en el mercado laboral para tener con nosotros a la mejor gente. ¿Cómo
asegurarnos de tener la mejor gente? Sólo hay dos maneras: capacitarles para que sus conocimientos estén al
mejor nivel posible y mostrarles que los respetamos y son parte importante de la organización, pagándoles
asimismo un salario justo o competitivo.
 Adicionalmente, la lealtad del personal obedece también al ambiente de trabajo. Aquí se hace necesario
crear un ambiente de liderazgo donde las voces de todos son escuchadas por igual y se reconoce a cada cual
como un elemento valioso de la organización, sin importar su posición, edad, sexo, raza o antecedentes
académicos. Corresponde a los niveles de supervisión y gerencias el establecer cada día una mejor
comunicación para enterarse a cada paso de las capacidades, habilidades, ideas y expectativas de su personal,
y brindarle todo el apoyo necesario para aprovechar toda esa valiosa energía. Este ambiente de liderazgo es
también un ingrediente necesario para una buena implementación de TPM.

Finalmente y de no menor importancia, es la visión de la empresa:

¿Se tienen proyectos de crecimiento en los próximos años?
¿Está la empresa en busca de constantes oportunidades de servir mejor a sus clientes y de aumentar
constantemente su clientela y su participación en el mercado?
¿Se muestra la empresa flexible para hacer cambios en sus productos si el mercado lo demanda?
¿Existe un ambiente de superación constante?
Cuando una empresa se encuentra al menos en proceso de evolución hacia las condiciones indicadas,
existen buenas posibilidades de una implementación exitosa. De no ser así, hay que comenzar a crear estas
condiciones antes de pensar en traer nuevas filosofías y disciplinas.
Lo peor que podemos hacer es iniciar un proyecto que no estemos seguros que tendrá un éxito completo.

7. PROCEDIMIENTO PARA UNA IMPLEMENTACIÓN EXITOSA

Uno de los aspectos que se deben cuidar en la implementación es que todos los participantes en cada
proyecto reciban claramente la información de las ventajas que va a representar para cada uno de ellos este
cambio. Sólo entonces se desarrolla una motivación positiva hacia el proyecto.

Es recomendable que el primer proyecto integre a gente que sabemos que es positiva y le gusta
cooperar. También nos interesa que se trate de una máquina o sistema con alta visibilidad, que se halle en un
lugar que todo el personal de la planta la note.

Desde luego será muy bueno atacar primero aquéllas máquinas que los gerentes de cada área
consideran críticas. Especialmente si se trata de una máquina que ha estado dando recientemente más
problemas de lo habitual.

El Grupo Piloto
Es importante contar en el grupo piloto con gente bien seleccionada, que se interese por las cosas
nuevas. Así buscaremos despertar el interés de los operadores, ayudantes, supervisores, etc. Previo al evento
hay que comentarles que está por comenzar un evento muy importante para la organización, como realmente lo
es. También les comentaremos que el TPM les permitirá hacer su trabajo más fácil, seguro y eficiente, lo que es
también cierto. Les diremos que en el nuevo sistema, lo más importante son sus opiniones, puntos de vista y
participación activa, y que quienes decidan participar, recibirán capacitación y entrenamiento adecuados que les
permitirán tener una mayor capacidad de decisión. Luego de compartir esta información con ellos, les debemos
preguntar si les interesaría tener la oportunidad de participar. Sólo en caso afirmativo se les debe considerar
para invitarles al grupo piloto de trabajo. Si sabemos tratar este proceso de motivación, seguramente estarán
deseosos de iniciar su participación.

Los Distintivos TPM

En coordinación con los gerentes hay que definir cuál será el color distintivo de TPM en la planta. EXXON
por ejemplo eligió un color beige en vez del gris tradicional. NASSCO adoptó un azul brillante que contrasta
notablemente con las multicolores máquinas descuidadas del pasado. Y así sucesivamente, cada planta elige
su color. A partir de la implementación la máquina será pintada en ese color y. Como el (la) operador(a) se hace
cargo de su limpieza constante, la máquina luce como nueva por muchos años.

El Contagio del TPM

Elnuevoaspect olimpi oy“ comonuevo”delequi poysuár eadei nfluencia,pront osecomi enzaai denti
ficar
como símbolo de avance y existe la sensación del nuevo estatus, de la nueva cultura. La moral de la gente que
trabaja en el área es contagiosa y de inmediato el coordinador comienza a recibir peticiones de la gente para
que su equipo sea el siguiente. De ahí que sea tan importante que el proyecto de implementación del equipo
piloto sea un éxito en todos los sentidos.
Éxito en términos de lograr que el equipo alcance su máxima capacidad y productividad, éxito en que la actitud
del( la)oper ador (
a)seade“ orgulloso( a)propiet ar
io(
a) ”yéxi toenell ogrodec onf
iabili
dad ymantenibilidad
óptimas, lo que se traducirá en ganancias netas para toda la organización. Recordemos que todo el mundo
quiere ser parte del éxito. Serán los trabajadores, supervisores y gerentes de la misma y otras áreas quienes se
harán cargo de replicar el proceso y gradualmente el TPM ganará terreno para convertirse en un componente
de la nueva imagen de la empresa.

Importante aquí es recordar que debe desarrollarse en forma controlada para hacer del programa un éxito
consistente y cuidadosamente razonado al ritmo de un equipo a la vez. Sólo en equipos menores que se
encuentren en una misma área se recomienda hacer más de uno a la vez.
Si la empresa cuenta con grandes recursos económicos, se ha dado el caso donde se crean dos o más
coordinaciones, con lo que el proceso de implementación naturalmente se acelera. Un plan ambicioso puede
contemplar unos veinticinco a treinta proyectos anuales por coordinador. Recordemos que después del primer
proyecto, el coordinador debe, además de estar pendiente del siguiente proyecto, continuar una constante
comunicación con los operadores y supervisores de los equipos ya implementados. La etapa de
implementación es sólo el principio de un proceso de vigilancia y refuerzo de los nuevos estándares, poniendo
atención a nuevas oportunidades de mejoramiento.

Las 5S Una Filosofía Ideal Para La Nueva Cultura

Herramienta fundamental tanto en TPM como en toda disciplina del Sistema de Manufactura Esbelta es
sindudal aFi losofíadel asCi ncoEses.“ SSSSS”queconsi st
edecinco palabras japonesas que comienzan en
“S” .Miami go Todd Skaggs,pr esident e de Met altek Mf
g.I
nc.l
asha l ogr ado explicaren una f orma muy
inteligente y simplificada, y aquí transcribo su escrito:

Cualquiera que haya iniciado un taller de maquinado recientemente, o cualquiera otra instalación de
manufactura, con seguridad ha tenido estos pensamientos: ¿Cómo puedo mejorar la eficiencia, organización en
la operación, calidad, seguridad y limpieza del lugar al tiempo que protejo mi inversión?
Todd decidió que el proceso de las 5S podía impactar efectivamente la manera en que su empresa
estaba haciendo negocios.

Basada como antes dije en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se enfoca en
trabajo efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados de trabajo. 5S simplifica el ambiente de
trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y
eficiencia de calidad.

Seiri (ordenamiento o acomodo), la primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no
sea necesario. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado
"etiquetado en rojo". En efecto una etiqueta o tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se
considera no absolutamente necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a una área
cercana de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en
dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de
ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso
también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Seiton (Todo en Su Lugar) es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.
¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
¿Dónde lo necesito tener?
¿Cuántas piezas de ello realmente necesito?
Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de líneas o áreas en los pisos
delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o
gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos
imaginamos cómo se pierde tiempo buscando una escoba que no está en su lugar! Esa simple escoba debe
tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

Seiso (¡que brille!) Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y re-
localizado lo que sí necesitamos, viene una Súper-limpieza del área. Cuando se logre por primera vez, habrá
que mantener una vigilancia en la diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta
mejora. Se desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su área de trabajo.
 Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo
comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan
cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibración o temperatura, riesgos de
contaminación, partes fatigadas, deformadas, rotas, desalineamiento. Estos elementos, cuando no se atienden,
pueden llevarnos a una falla grave del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la
empresa.

Seiketso (Estandarizar) Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores
prácticas en nuestra área de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos
estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con
frecuencia no se les toma en cuenta. Pensemos en lo que McDonalds, Pizza Hut, UPS, el Ejército de los EEUU
serían si no tuvieran efectivas normas de trabajo o estándares.

Shitsuke (Sostener) Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza
humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y
amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementación de las "5S's". Existe la tendencia de
volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la "vieja" forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en
establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de
trabajo.

Una vez bien implementado, el proceso de las 5S's eleva la moral, crea impresiones positivas en los
clientes y aumenta la eficiencia la organización. No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar
donde trabajan, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios, mejor calidad de
productos y más rápida revolvencia, cualquiera de los cuales, hace a nuestra organización más remunerativa y
competitiva en el mercado.

8. EL DESPEGUE DEL PROGRAMA TPM. CÓMO LOGRAR LA PARTICIPACIÓN COLECTIVA DE

DIVERSOS DEPARTAMENTOS

Uno de los obstáculos que más frecuentemente hallamos al implementar cambios en una organización,
es la sensación de que el programa propuesto implicará mayor carga de trabajo, por encima de la que ya tiene
cada persona en la organización.

Nuestra misión en TPM es ayudar a toda la organización a hacer lo que tienen que hacer con mayor
facilidad eficiencia y seguridad. Es importante que hagamos una buena difusión de esta misión a fin de que la
gente de los diversos departamentos esté confiada en que el TPM lejos de ser una carga para ellos será un
gran aliado para agilizar sus tareas.

Ahora, a medida que vamos avanzando con proyectos exitosos, nos corresponde hacer la mayor difusión
posible sobre los beneficios obtenidos por quienes participaron, en qué medida se redujo el trabajo, el riesgo o
los tiempos perdidos. Resulta fácil conseguir esos resultados y vale la pena que todos en la organización los
conozcan, para que cuando a la demás gente le toque participar lo hagan interesados en beneficiarse ellos
también.

Una de las grandes ventajas administrativas del TPM es que se establece un proceso de documentación.
Esto es particularmente positivo para las empresas que están en proceso de certificaciones tipo ISO-900X.
Como sabemos, estos estándares requieren de una clara especificación escrita de los procesos, así como el
segui rl
ospunt ualment e.“Decirl oquesehace,yhacerl oquesedi ce”,ent endiendoqueest e“deci
r”espor
escrito.

Quedacl ar
oentoncesqueel“ despegue”dei
mplement
ación del sistema TPM se basará no sólo en el
éxi
toquelogremosenelpr oy
ectopil
oto,si
noenhacerquet
odomundoseent ere.Comol asgall
inas:“Nobast a
ponerelhuevo,hayquecacaraquear
!”.

Esa difusión contribuirá al poco tiempo a que los diferentes gerentes o supervisores de otras áreas se
acerquen a nosotros para agilizar las implementaciones en sus equipos y sistemas. También se darán algunos
casos, muy satisfactorios por cierto, de imitación espontánea. Mucha gente descubre cómo le beneficia mejorar
su área de trabajo.
 Me recuerdo con esto del taller de carpintería en NASSCO, que tras ver el éxito del TPM en un taller
cercano dentro de la misma planta, supervisores y operarios tomaron la decisión de transformar su área en
forma impresionante, todo muy limpio ordenado, pintado, máquinas bien lubricadas, tolvas y cubiertas en su
lugar, herramientas en tableros con siluetas y sistemas visuales que hicieron desde luego una gran diferencia.
La gente tomó gran orgullo, muy merecido, y por lógica aumenta la moral y con ella la productividad de todo el
personal. Debo aclarar que se trataba de un ambiente sindicalizado.

Si la empresa cuenta con una publicación interna o tableros de avisos, esos pueden ser medios muy
efectivos de difundir los logros del TPM. Recordemos que hay varios motivos para esta difusión.

- Primero hay que hacer del conocimiento de todos que se está haciendo un gran esfuerzo para mejorar la
efectividad y productividad de la empresa.
- Segundo, es importante recordarle a todos que el programa del TPM cuenta con el apoyo de la alta
gerencia.
- Tercero, no menos importante: La implementación de TPM nos beneficia a todos al hacer nuestro trabajo
más fácil seguro y eficiente.

9. ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA CONGRUENTE Y SOBRE TODO ALCANZABLE EN EL PLAZO

PROPUESTO

La manera más natural de desarrollar nuestro plan de implementación consistirá en establecer una serie
de entrevistas con cada gerente de departamento y con cada supervisor. En estas entrevistas conoceremos
cuáles son sus más grandes preocupaciones respecto a las máquinas que tienen en su área. Nuestro objetivo
será también el de definir en qué orden de importancia organizar la lista de esos equipos.

Seguirá una evaluación del uso que se esté dando al equipo. Recordemos que nuestro propósito es traer
el equipo a su condición original, por lo que el uso que se espera poderle dar al equipo debe ser congruente con
las especificaciones de cada máquina. En los más de los casos, hallaremos máquinas que no se están
desempeñando conforme a su capacidad de diseño. Generalmente esto obedece a factores simples:

- No se conoce su verdadera capacidad. En ciertos casos se carece de la información correspondiente.

- Aunque se conoce su capacidad, la máquina tiene problemas de desgaste, desajuste, pérdida de
especificaciones que se han venido tolerando y hasta se han llegado a considerar aceptables.
- No se ha entrenado adecuadamente al personal para utilizar la máquina al máximo de sus posibilidades.

Una vez realizadas las investigaciones con todos los departamentos que se van a incluir en el programa,
debemos preparar un calendario tentativo, procurando cubrir primero las máquinas más críticas. Trataremos de
seguir una secuencia que permita que en el menor tiempo posible, hayamos tocado al menos con un proyecto a
cada uno de los departamentos.

Convendrá publicar el calendario. Se puede usar el Intranet de la empresa de manera que en todo
momento los gerentes o supervisores puedan consultar con la versión siempre actualizada y programar sus
actividades y cédulas de producción en consecuencia. Desde luego este calendario será absolutamente flexible
para acomodar de la mejor manera posible a nuestros clientes, (los departamentos usuarios del equipo), ya que
ellos son nuestra prioridad total.

En el mismo lugar donde estemos publicando ese calendario, tendremos los reportes de los proyectos
terminados. Estos reportes deben ser muy concretos incluyendo básicamente información como:
- Máquina de que se trata
- Fecha en que se llevó a cabo el proyecto de principio a fin.
- Número de personas involucradas en el proyecto y sus nombres en orden alfabético, nunca jerárquico.
- Hallazgos más relevantes como: piezas rotas, piezas gastadas, fugas, desajustes, etc. Explicando a
grandes rasgos cómo se corrigió cada detalle y cómo se evitará su recurrencia.
- Logros en términos de mejoramiento de la capacidad, facilidad de operación, economías que se pueden
esperar, etc.

Independientemente de tener los reportes accesibles por Intranet (si se tiene), cada vez que terminemos un
proyecto, debemos entregar (de preferencia en propia mano), una copia del reporte al gerente y/o al supervisor
 del departamento involucrado así como al gerente de mantenimiento. No basta sólo entregar el reporte,
conviene buscar la oportunidad de tener una charla informal que permita darles a conocer lo que se logró.
Además se colocará una copia del mismo en lugar accesible a los operadores y de preferencia visible a toda
persona en el área. Más sobre esto en el capítulo14. Sistemas Visuales.

El Papel del Coordinador de TPM

El plan debe ser muy dinámico, y en todo tiempo el coordinador debe estar planeando, implementando,
difundiendo, preparando información o dando seguimiento a sus proyectos. Esta es una labor de tiempo
completo y en muchos casos se reporta directamente a la gerencia de mantenimiento, aunque lo ideal sería que
existiera en cada empresa una Gerencia de Mejoramiento Continuo. Otra opción alternativa es que este
coordinador se integre al departamento de Capacitación y Entrenamiento. Esto le da mucho mejor posición ante
mantenimiento, que debe ser su cliente (de capacitación y entrenamiento) y proveedor (de servicios) en los
diversos proyectos.

La comunicación con los gerentes departamentales debe ser continua y muy cordial para mantener el
calendario en constante desarrollo y ajustes de acuerdo a las necesidades de la organización en general. La
duración es variable dependiendo si se opta por un solo coordinador o por más de uno, lo que permite
desplegar la implementación mucho más rápido, pero tiene un costo inicial mayor, si bien los beneficios se
reflejan también a más corto plazo. Sólo para tener una idea sobre un caso real: en una planta con 68 equipos
mayores y unos 60 menores, se puede esperar una implementación total con un solo coordinador, en plazo de
tres y medio a cinco años. Esto referido a la mera fase del mantenimiento autónomo. A partir de ahí, se debe
comenzar a evolucionar el plan de Mantenimiento Predictivo y otros proyectos más ambiciosos para optimizar el
uso de los recursos de mantenimiento, tales como: Mejoramiento general de instalaciones, re-localización o re-
distribución de equipo para eficientar flujo de procesos, etc.

10. LOS TRADICIONALES PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO,

BASE DEL TPM

Tal como lo hemos mencionado anteriormente, la implementación es un proceso disciplinado que tiene
unamuycl ar
aapl i
cacióndelsent i
docomún.Seusar ándes deluegol afil
os of
íadel as5” S”yl asher ramientas
que ya hemos venido analizando anteriormente, tales como el análisis de la causa raíz y el proceso Kaizén en
la aplicación de la capacitación y entrenamiento y de las mejoras que los operadores y otras personas
aportarán en los grupos de trabajo. Salvo ciertos casos en que las máquinas se hallan en muy malas
condiciones, un proyecto se debe poder desarrollar en un término de una a dos semanas. Incluso se dan casos
de máquinas que requieren menos de una semana.

Veremos los pasos típicos o clásicos y detallaremos cada uno, agregando algunas recomendaciones que
en la experiencia he podido probar que son efectivas.

Limpieza e inspección inicial

Como su nombre indica, el grupo de trabajo llega a la máquina sabiendo que existe un cierto número de
anormalidades o discrepancias que pueden ya haberse discutido en el salón de clases. También se pueden
haber discutido detalles que el coordinador observó durante sus primeros acercamientos a la máquina y pláticas
con el (la) operador(a).

ast
Se practica una limpieza de la máquina y su área (l r
espr i
mer as“ S”)
- 1. Seleccionar y sacar de ahí todo lo que no pertenece o se necesita en esa área, es increíble la cantidad
deobj etosi nútil
esoi nnecesar i
osqueseac umul anbaj olapr emi sadel“ porsi acaso” .
- 2. Todo es Su Lugar, se deciden lugares para herramientas, materiales, y hasta para utensilios de limpieza,
se procede a hacer marcas de piso y otras ayudas visuales.
- 3. Súper Limpieza. En muchos casos es aplicable el uso de una lavadora de agua o vapor a presión.
Mucha atención ahí a medidas de seguridad. Esto nos permitirá descubrir tornillos flojos, piezas rotas o
hasta faltantes, obstrucciones que impiden la diaria limpieza e inspección de la máquina. Con esta
operación hemos hallado fracturas en la estructura, partes con corrosión, ventilas y conductos obstruidos, y
muchas oportunidades más.

Eliminación de los Orígenes de Contaminación

Como una nueva forma de hacer las cosas, es necesario hacernos a la idea de seguir un proceso de
búsqueda de las causas. Si se limpió una gran mancha de aceite, debemos localizar con seguridad el origen de
la fuga y corregirlo, si hay acumulación de impurezas en un filtro o ventila debemos buscar la forma de detectar
y corregir su causa.

Identificación de Problemas y Oportunidades

Es el momento de comenzar a usar una de las herramientas visuales más efectivas en el TPM: Las
tarjetas de problema o discrepancia. Existen algunas ya elaboradas y no son pocos los casos donde el
coordinador de la empresa desarrolla su propio formato más individualizado. Esa tarjeta debe ser de un color
llamativo y llevar un número consecutivo para su control así como varios datos:

- Fecha en que se genera.

- Turno y persona que la genera.
- Tipo de problema con breve descripción.
- Acción sugerida y otros detalles que faciliten entender el caso.
- Orden de trabajo (si se generó una).
- Fecha de terminación y las iniciales de quien la comprobó.

Como se indica líneas arriba, algunas empresas encuentran conveniente poner otros datos que aplican a
sus controles. Es correcto esto siempre que no se haga muy complicado para la persona que ha de usar la
tarjeta.

Esta tarjeta puede estar dividida en dos partes: la que se queda amarrada a la máquina, que en ciertos
casos, (intemperie o posibles salpicaduras), hay que proteger con una pequeña bolsa transparente de plástico;
y una parte que se desprende, puede ser tipo talón o copia y se tiene a mano del (la) operador(a) y de cualquier
otra persona que la quiera consultar, (ver el tablero visual en capítulo 14).

Todos los participantes en el grupo de trabajo pueden y deben usar estas tarjetas, colocándolas lo más
cerca posible del sitio exacto de la discrepancia y asegurarse de que el talón o copia correspondiente quede
agrupado con los demás. Generalmente será el (la) operador(a) quien se constituya como líder responsable de
estas tarjetas y otros reportes que veremos adelante.

No sólo se usan tarjetas para marcar defectos, anomalías o discrepancias; en muchos casos se pueden
emplear también para indicar una oportunidad de mejoramiento; aunque también existen algunas de color
diferente para este propósito. Conviene hacer uso de las tarjetas aún en casos en que el problema resulta
simple y rápido de resolver, ya que estamos estableciendo al mismo tiempo el hábito de documentar. Esta
documentación resulta muy valiosa particularmente cuando iniciamos un proyecto en una máquina similar, ya
que sabremos de antemano de algunas discrepancias típicas que podemos esperar. Luego de la inspección
inicial en la que seguramente hallaremos muchas oportunidades de usar las tarjetas, a medida que avanza el
proyecto se podrán seguir generando nuevas tarjetas, si bien algunas ya se van dando por resueltas. Al final del
proyecto, gracias a su numeración consecutiva y fecha, el conjunto de tarjetas nos permite preparar el reporte
con muchos detalles importantes y nos sirve también para cuantificar en buena medida los resultados. Cabe
aclarar que no siempre será posible terminar dentro del proyecto la corrección de todas las discrepancias o
defectos. A veces habrá la necesidad de esperar por repuestos o de preparar un trabajo especial. En esos
casosesnecesar i
odej aral gunast arjet
as“ vivas”lascual eshayqueconcent rarenunahoj adec oncentraci
ón
que nos permita hacer un seguimiento. En esta hoja se usan cuatro columnas: aparte que tiene un encabezado
que nos indica la máquina de que se trata y las fechas de inicio y terminación del proyecto de implementación:

Nombre de la Empresa
Reporte de Tarjetas Pendientes
Máquina (Número y/o Nombre) Proyecto iniciado en: _________ Terminado __________
Número Breve descripción del problema u oportunidad Responsable Fecha
de Tarjeta Terminado
Corresponde al líder, comúnmente el (la) operador(a) de la máquina, tener este reporte actualizado y darle
seguimi ent oconelcor respondi ent
e“ Responsabl
e”has taverquet odosl ospendienteshanquedador esueltos.
Una vez concluido el proyecto, sigue continuamente abierta la posibilidad de generar nuevas tarjetas para
corregir problemas o desarrollar mejoras.

Establecimiento de Estándares para Limpieza, Lubricación e Inspección

Capacitación de los Operadores
Inspección Autónoma
Aplicación de Sistemas Visuales
Seguimiento

Durante todo el proyecto se presenta la oportunidad de que el personal de operación y mantenimiento

así como supervisores, ingenieros y hasta gerentes trabajen en estrecha colaboración. Es un proceso en el que
comparten conocimientos y el (la) operador(a) conoce mejor su máquina, comprendiendo los motivos para la
limpieza, lubricación e inspección, al tiempo que los técnicos de mantenimiento aprenden más acerca de las
necesidades de la operación y todos juntos descubren oportunidades para hacer mejoras a la instalación,
diseñan herramientas especiales, logran hacer que la máquina sea más fácil, segura y cómoda de operar. Se
dan casos en que se logra simplificar y/o mejorar el proceso de producción.

Muchos de estos arreglos se enfocan en los aspectos ergonómicos, lo que redunda en la eficiencia de la
operación y mejora de condiciones para el (la) operador(a). En este paso todos participamos para facilitar la
preparación de listas de verificación que permitirán que el (la) operador(a) conozca en todo momento el estado
de su equipo, se establecerán las tareas diarias de limpieza, lubricación e inspección que el (la) operador(a)
integrará en su labor productiva diaria, de aquí el nombre de Mantenimiento Productivo Total.

Se obtiene información de los manuales de la máquina para conocer las especificaciones de lubricantes,
periodicidad de aplicación, presiones y temperaturas adecuadas, etc. Los sistemas hidráulicos son
particularmente críticos a este respecto, ya que se han venido desarrollando una variedad de líquidos
hidráulicos que en ciertos casos pueden ser incompatibles con el tipo de sellos que tiene el sistema en válvulas,
bombas, cilindros, activadores y motores (hidráulicos). Es posible en la mayoría de los casos contar con la
asesoría generalmente gratuita de proveedores de equipo y de lubricantes para asegurarnos de estas
compatibilidades.

En la mayor parte de las máquinas de reciente fabricación existen claras indicaciones en placas o en el
interior del tablero de control acerca de tipo de lubricante o líquido hidráulico, presión apropiada, temperaturas
de operación y temperatura ambiente tolerable, etc. Estos datos benefician la mantenibilidad del equipo. Es
necesario que los operadores conozcan estos valores aceptables y sepan cómo hacer ajustes de unidades
neumáticas e hidráulicas. Para facilitar esta inspección y los ajustes necesarios, deben aplicarse sistemas
visuales que permitan ver con facilidad si los niveles, presiones y temperaturas se hallan en los rangos de
normalidad.

Habiendo definido las observaciones y cuidados que se incluirán en las nuevas responsabilidades del (la)
operador(a) y el objetivo de éstas, se procede a que el mismo operador (a) redacte su lista de verificación, en
sus propias palabras. Estas observaciones deben seguir un orden lógico que permita realizarse en un mínimo
de tiempo, en términos generales no más de 5 minutos por turno. Desde luego se debe proveer lo necesario,
contenedores de aceite para relleno muy accesibles, por ejemplo. Algunas plantas han establecido que el
mantenimiento autónomo no requiere de herramientas para realizarse. De tal suerte, aquéllas piezas que
necesiten ajustarse deben estar dotadas de tornillos o tuercas con palanca o mariposa integrada, u otros
dispositivos de acción puramente manual simplificada. En este mismo renglón se contará con conexiones
rápidas para suministros de aire, hidráulicos o de agua que se deban cambiar en herramental semi-fijo: moldes,
enfriadores, cilindros, sujetadores y otros.

Es importante que todos sepan que los estándares establecidos en listas de verificación pueden (y
deben) ser revisados constantemente. Esto evitará que permanezcan en ellas operaciones que se dejan de
necesitar, y permitirá agregar operaciones necesarias por cambios en equipo y accesorios. Se puede colocar la
lista laminada con plástico en un lugar accesible al operador, de preferencia, en equipos grandes, debe ser
portátil para que la lleve consigo al hacer la inspección alrededor de la máquina. Si al efectuar la inspección se
observa una discrepancia, se debe generar de inmediato una tarjeta y reportar a quien pueda resolver el
 problema si el (la) operador(a) no tiene el conocimiento o herramientas suficientes para hacerlo él (ella)
mismo(a).

Seguimiento
Consolidados los pasos anteriores, es responsabilidad del coordinador hacer un seguimiento constante (al
principio diario) para confirmar que las operaciones básicas (limpieza, lubricación e inspección), se están
llevando a cabo con normalidad, asegurándose que el (la) operador(a) no está encontrando ninguna dificultad o
duda al realizarlas.

Esta labor se realiza con intensidad las primeras semanas y luego de dos meses, se hace de manera
más esporádica. Debe dejarse muy bien establecida la relación de todos los participantes ya certificados con el
coordinador, y que se sienta la seguridad y confianza de exponer y clarificar cualquier duda o dificultad así
como nuevas ideas de mejoramiento y actualización.

Logros Básicos del TPM

- Se Extiende el Ciclo de Vida Útil del Equipo. Desde el punto de vista de la empresa, este es uno de los
más importantes logros. Se consigue a base de prevenir el deterioro o detenerlo justo cuando éste
comienza.
- Incremento de Calidad del Producto. Habiendo mejorado los ajustes y reducido la posibilidad de operación
fuera de especificación, la calidad del producto se logra mejorar substancialmente.
- Reducción de Tiempos y Costos. Es un resultado que naturalmente incrementa la competitividad de la
empresa además de mejorar el margen de utilidad de toda la operación.
- Mayor Facilidad de Mantenimiento. Conocido como Mantenibilidad este factor, al mejorarse, permite reducir
los tiempos requeridos para efectuar diversas operaciones de mantenimiento en el equipo. Se logra
modificando sistemas de desensamble y reensamble así como facilitando accesos, diseñando herramientas
especiales y otras mejoras.
- Mayor Facilidad de Operación. La Operabilidad es un factor que en el pasado no recibía mucha atención.
Se logra con mejoras ergonómicas que satisfacen al (la) operador(a) y le evitan movimientos, distancias o
esfuerzos innecesarios. Naturalmente mejora su eficiencia y productividad.
- Mejoría en Condiciones de Higiene y Seguridad.
- Mayor Confiabilidad en el Equipo. Se traduce en una disponibilidad óptima con lo que el desempeño
general es más costeable.
- Máxima Pr oduct i
vidadEf ectiva.Sel ogr atrayendoelequi poacondi ciónde“ comonuevo”
,per mitiendoque
trabaje a velocidad y precisión óptimas.

11. VENTAJAS Y BENEFICIOS PERMANENTES

Por las ventajas anteriormente expuestas, las empresas que logren implementar con eficiencia el sistema
TPM, estarán en mejores posibilidades de competir en el mercado de clase mundial, no sólo por la mayor
calidad y eficiencia de la planta productiva, sino porque al tener mayor margen de utilidad pueden ofrecer sus
productos a precios más competitivos, ganando mayor participación en el mercado.

El valioso recurso humano se logra conservar, ya que estarán dando a sus operadores mejores
condiciones de trabajo higiene y seguridad, así como mayores recursos gracias a su mayor conocimiento del
equipo, y como resultado de esto, mayor estabilidad en el empleo. Adicionalmente, los trabajadores que
participan en este programa adquieren una mayor autoestima gracias a la mayor capacitación y entrenamiento
recibidos, se sienten y son más capaces dentro y fuera de su área de trabajo. Lo anterior se manifiesta también
en el aspecto de la lealtad. Se ha visto que la rotación de personal se reduce substancialmente. Por ejemplo en
Tijuana, México, las plantas maquiladoras tienen rotación (o deserción), que alcanza hasta más del 20%
mensual. Luego de la implementación se ha logrado reducirla a menos del 5%.

Esto ha hecho que los sindicatos o uniones de trabajadores encuentren en el TPM un aliado importante
en la consecución de sus objetivos en beneficio de los trabajadores. Tal es el caso de los grandes sindicatos de
la industria automotriz, que apoyan la implementación desde hace varias décadas.

Inicialmente se mostraron preocupados de que el TPM podía representar la posibilidad de desempleo

para el personal de mantenimiento. La experiencia ha mostrado que en realidad lo que sucede es que la gente
de mantenimiento adquiere mayores conocimientos y responsabilidades a medida que se liberan de las rutinas
menores, lo que repercute en una planta más confiable.
12. LUEGO DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO: TPM LA NUEVA ACTITUD

Es muy importante hacer que todos comprendan los beneficios de una mejor preparación. Como dijimos
en el capítulo 3, capacitación y entrenamiento son ingredientes fundamentales en la implementación de este
programa. Esto es un compromiso permanente. TPM no es un programa temporal o transitorio.

Una planta que logra hacer una buena implementación conserva el dinamismo de mejoramiento continuo
para siempre. Una vez que logramos implementar el mantenimiento autónomo, se inicia una nueva forma de ver
la actividad de mantenimiento en la planta. Deja de ser un departamento de reparaciones de emergencia.
Comienza a desarrollarse un trabajo de más alta calificación y aplicación de tecnología.

Mantenimiento Predictivo (PdM)

Desde hace ya más de 20 años se han venido desarrollando nuevas técnicas de previsión de fallas:
- Ya mencionamos la importancia del Análisis de la Causa Raíz de las fallas que reduce o elimina la
recurrencia de las mismas. Existe un gran número de sistemas para efectuar este tipo de análisis mediante
computadora, además de los procesos manuales en papel.
- La Termo-fotografía y la Termografía Infrarroja han venido también a permitirnos detectar oportunamente
cuando la temperatura de algún elemento de las máquinas o instalaciones se halla fuera de lo normal.
Dependiendo del tamaño de la planta, esta tecnología se puede adquirir, o rentar para usarla con nuestro
propio personal; o contratar para que la aplique una empresa de servicio. Su correcta utilización requiere
capacitación especial. Con ella se hace posible definir si una terminal de transformador o interruptor está
sufriendo calentamiento por falso contacto o sobrecarga, si hay algún motor, chumacera o rodamiento
caliente, si una línea o trampa de vapor tiene una fuga; todo esto a distancia y mientras el equipo se halla
en operación.
- Análisis de Vibración. Igualmente tomando ventaja de los avances electrónicos, este análisis que en el
pasado era de mero tacto u oído, hoy nos brinda información precisa y confiable. En ciertos puntos
especí fi
cosdeuna máqui naponemospunt os“ tes t
igo”dondepodemosf i
jarunpequeñodi sco quenos
permitirá hacer lecturas repetitivas en exactamente el mismo punto. El instrumento detector, al irlo
colocando sobre cada disco, nos indicará exactamente la amplitud y frecuencia de la vibración. En este
análisis usaremos valores de especificaciones y también llevaremos un registro que usualmente se
consigue con el programa que acompaña al equipo. De tal suerte podemos detectar si ha habido variación
notable que puede dar origen a programar una revisión mayor que en no pocos casos puede evitar una
catástrofe futura, que de no ser por esta tecnología, habría pasado desapercibida.
- Análisis de Aceites. Esta tecnología está disponible generalmente por conducto de los proveedores de
lubricantes. Es particularmente útil en sistemas con grandes volúmenes de aceite. Tal es el caso de
transformadores, motores de combustión interna y sistemas hidráulicos mayores. Mediante una pequeña
muestra de unos 50 mililitros que enviamos al laboratorio, nos permite definir si el aceite se encuentra
contaminado con agua, carbón u otra sustancia, si está alterada su viscosidad, o sus características físicas
o químicas. Se detecta asimismo en ciertos casos si hay partículas metálicas desprendidas del equipo,
suspendi dasenelacei te.Losexper t
osenest amat eri
adi cenqueelacei te“nosest áhabl ando” ,yhayque
hacerle caso.

Proyectos Mayores
Otra actividad que se hará posible para el personal de mantenimiento cuando el TPM ya está en plena
implementación, es la de llevar a cabo proyectos de re-ingeniería de la planta. Esto se refiere básicamente al
proceso de mejoramiento continuo que es intrínseco en toda aplicación de la Manufactura Esbelta.

Estaremos en posibilidad de llevar a cabo Kaizens con gente de producción, ingeniería, etc. Para definir
reacomodos en la planta a fin de: integrar células más eficientes, acortar distancias en los procesos, reducir
áreas de inventarios, mejorar condiciones de operación y muchos otros proyectos que contribuyan en mayor o
menor grado a optimizar la operación.

Implementación Temprana de TPM

Esta actividad es muy importante. Consiste en participar activamente en el diseño o selección de nuevo
equipo, y desde luego implementar las medidas de mantenimiento autónomo desde que llega a la planta.
Muchas plantas que se administran a la antigua, tienen un departamento de adquisiciones omnipotente que
decide qué se debe comprar y de quién se debe comprar. A través de los años, este poder absoluto ha dado
lugar incluso hasta a actividades de corrupción.
 Dentro de la nueva cultura del TPM, el departamento de compras o adquisiciones lleva a cabo una
comunicación muy amplia con el personal de mantenimiento e ingeniería de la planta en general y también con
quien o quienes se harán cargo de operar el nuevo equipo. También se establece una amplia comunicación con
el o los posibles proveedores Se presentan diversas alternativas y haciendo las correctas consideraciones de
mantenibilidad, confiabilidad, operabilidad, etc. se puede pedir al fabricante que se mantengan ciertos
estándares en componentes que nos benefician, se puede incluso conseguir que el equipo venga ya pintado de
fábrica de acuerdo con el código que se haya seleccionado y así se llega a la definición del equipo que se ha de
adquirir, se consigue amplia información anticipada de los requerimientos y se prepara una instalación eficiente
desde la base hasta los servicios que se requieran. Se ajusta el plano de distribución para que su ubicación
resulte óptima.

13. CLAVES DEL ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE TPM

He aquí algunos conceptos, recomendaciones y guías generales que según he podido experimentar,
contribuyen a lograr implementaciones exitosas.

Primero que nada, es indispensable que la dirección de la empresa apoye sin reservas el programa. He
visto gente muy entusiasta en Mantenimiento, ingeniería o Manufactura tratando de hacer trabajar un plan sin el
apoyo de la alta gerencia y simplemente no pudieron consolidarse.

¿Cómo“Vender l
e”LaI deaALaGer enci a?
Esmáss i
mpl edel oquenosi magi namos.Sal vocasosdeempr esar i
osmuy“ al aant i
gua”que,pesea
una pobre preparación lograron establecer un negocio exitoso y consideran que no hay razón para cambiar, hoy
estamos encontrando que aún esos negocios están pasando a manos de ejecutivos más concientes de las
cambiantes condiciones del mercado.

El razonamiento es simple. No se puede enfrentar la competencia de hoy con las habilidades del pasado.
Por muy buena experiencia que se tenga de las décadas anteriores, las condiciones hoy son drásticamente
diferentes. Productos que en el pasado tuvieron márgenes de utilidad de hasta un 90% de su precio al mayoreo,
hoy luchan por mantenerse en márgenes del 15 o 20%. Todo ello como resultado de la competencia.

Vemosi ndust ri
asenterasquehansi do“ barri
das”mat eri
alment eporl acompet enciaext r
anjera.Talesel
caso de la manufactura de televisores que en 1970 tenía más de 50 plantas y marcas en los EEUU, hoy no
existe una sola. Taiwán, China, Japón, Corea, Singapur y otros países asiáticos y de otras partes del mundo
han capturado todo el mercado. Lo mismo ha pasado con las industrias: fotográfica, de aceros, relojeras,
confección de ropa y muchas más. ¿Cómo lo lograron? Siguiendo preceptos lógicos como:

- Alta Calidad.
- Bajo Costo.
- Garantía Efectiva.
- Eficiencia Maximizada.
- Nuevas Estrategias.
- Escuchar al Cliente.

Este es el panorama que debemos observar y analizar con nuestros empresarios. Ninguna actitud debe
ser fatalista pero sí muy realista. Hoy que la empresa está todavía funcionando es el momento de actuar. Pocos
meses o años después, será demasiado tarde.

Si nos enfrascamos en la idea de que la competencia es un problema, no podremos nunca realmente

verla como la brillante oportunidad que realmente es. La industria automotriz americana es un ejemplo claro de
despertar tardío, pero despertar al fin, que de no haber sucedido hoy esa industria sería un simple recuerdo. Si
bien, sólo alcanza a cubrir un 10% o algo así de la participación del mercado mundial que tuvo en los años 50
del siglo pasado, al menos se ha mantenido viva. Están en el proceso del cambio cultural hacia una
Manufactura Esbelta Total y sólo cuando lo hayan conseguido, entonces estarán en posibilidad de reconquistar
parte del mercado perdido. Quién sabe si viviré para verlo. La supremacía alemana en instrumentos ópticos, es
cosa del pasado. Y qué decir de la orgullosa industria suiza de relojería. Como éstas muchísimas otras han
recibido el impacto del cambio. No es la competencia lo que las venció, sino su incompetencia para enfrentarla.
 La arrogancia, soberbia o en ciertos casos la falta de humildad, pueden hacer que perdamos de vista la
verdadera proporción del impacto que nuestros competidores pueden tener.

Cuentan un anécdota de cuando los japoneses iniciaban la producción de los relojes con los que habrían
en pocos años de conquistar el mercado para no volverlo a soltar jamás. Se dice que una empresa suiza de
herramientas les envió un juego de brocas y machuelos de las medidas más pequeñas que nos podemos
imaginar, a fin de ofrecerles este herramental fabricado con materiales únicos en su clase y la gran experiencia
de más de 300 años de la industria relojera suiza, arguyendo que no existían en el mundo herramientas más
finas, precisas y de dureza siquiera comparable. A los pocos días recibieron el paquete de regreso, sin
comentarios. Ordenaron una revisión minuciosa por parte de su laboratorio metalúrgico, sólo para encontrar que
todas las piezas traían un agujero por el centro a todo lo largo.

Verdad o ficción, no sabemos, pero lo cierto es que los marcadores finales favorecen a los asiáticos como
1000 a 0.

Como dijera el padre del Milagro Japonés, William Edwards Deming:

“Elprobl emaesquel osper dedor estrat
andecul paralasci r
cunst anci
as,sindar
secuent
aqueloque
ti
enequecambi areselsi stema. ”Enef ect
o,unsi st
emaquef uncionabamar avi
ll
osament
eapenashacepocos
años, hoy enfrenta un envejecimiento repentino y acelerado.

En cada problema deberíamos encontrar no la necesidad de justificarnos culpando a otros, sino la

oportunidad de descubrir una nueva forma más eficiente de hacer las cosas. Y el medio para lograrlo es el
conjugar la inteligencia, talento y creatividad de todos nuestros recursos humanos que tanto hemos
subestimado y menospreciado.

El TPM y las demás disciplinas de la Manufactura Esbelta hacen precisamente eso. Se anima a la gente
de todos los niveles de la organización a que opine y participe.

Si todos comprendemos esta realidad, la alta gerencia nos dará todo el apoyo necesario para establecer
un buen programa de TPM, que es el cimiento de una buena implementación de Manufactura Esbelta. El
resultado no se hará esperar, grandes beneficios se podrán palpar desde el principio. Entre otros: Una alta
moral en el personal, mejor disposición hacia una mayor productividad, mayor lealtad y un ambiente de
liderazgo que permeará a todas las áreas de la organización.

Amplia Difusión
Indispensable, según ya vimos en el capítulo 8, es el hacer a nuestro programa toda la publicidad posible.
Se trata de un éxito no sólo momentáneo al implementar, sino permanente al sostener. Hay que usar todos los
medios a nuestro alcance y conseguiremos gran cooperación de toda la organización. Todos queremos ser
parte del éxito.

Seguimiento
Es muy crítico el dar un constante seguimiento a los proyectos ya implementados y continuidad a la
comunicación con todas las personas involucradas. De no hacerlo, todo el gran esfuerzo se habrá perdido.
Int
ercambioyCompar ación“ Benchmar king”.

Un concepto que ha costado mucho trabajo difundir entre los industriales de Occidente es la disposición
al intercambio de experiencias y problemas y la comparación de resultados y soluciones. En Japón es de lo
más común ver gente de otras plantas de la competencia visitando las plantas, tomando incluso fotografías y
videos, y haciendo preguntas o dando consejos a sus colegas. Esta actividad favorece mucho el avance y todos
debiéramos cultivarla. La planta NUMMI de Fremont, California, es un ejemplo muy interesante de esta actitud.

En 1992 esa planta, que pertenecía a General Motors, estaba ya cerrada, constantes pérdidas, una
fuerza laboral desmoralizada y otros factores habían marcado la decisión de GM de cerrarla.

Toyota surge al rescate. Una propuesta que nadie podía haber rechazado por parte de Toyota llega como
una lluvia en el desierto. Se toma a un grupo de trabajadores, supervisores e ingenieros de GM y se les lleva a
Nagoya Japón a la planta # 1 del mundo. Reciben entrenamiento por unos meses y regresan acompañados de
i
gualnúmer odej aponesespar aestablecerla“ New Uni t
edMot orManuf acturing,Inc.”(NUMMI ), una aventura
empresarial conjunta entre Toyota y GM.
 Sólo 7 años después se ven los resultados, se convierte en la planta automotriz # 2 del mundo. En
notable convivencia, comparten no sólo la planta, sino la tecnología y se usan motores de alto rendimiento y
otros componentes desarrollados por los japoneses, así como las disciplinas de manufactura esbelta del
Sistema de Producción Toyota, en el ensamble de los autos de GM. Una situación que para algunos
empresarios con mentalidad conservadora resulta simplemente impensable. Benchmarking, Intercambio y
Comparación puestos a funcionar en beneficio de los dos fabricantes.

14. SISTEMAS VISUALES

Un buen amigo mío, Bob Williamson, experto en estos conceptos define a los sistemas visuales como el
medio que permit eanuest rasmáqui nasysi stemas“ decirnos”quénecesit
anyquét anbi enestánfunci onando.
En efecto, sabemos todos que la buena comunicación contribuye a que una organización de cualquier tamaño
funcione mejor. Justamente esa es la función de los sistemas visuales.

Debemos utilizarlos para diferentes propósitos pero siempre con la finalidad de comunicar o de activar las
comunicaciones. Tal es el caso de tarjetas que podemos colgar en el equipo o instalaciones donde indicamos la
necesidad de hacer una reparación o modificación. Tableros de información que contienen gráficas, los
nombres de los participantes en un proyecto, los reportes de mejoras logradas, listas de verificación, y muchos
datos más.

En este aspecto se necesita crear una atmósfera de mucha creatividad, no es nada que esté
reglamentado o estandarizado.
Veamos algunos ejemplos:
 Por ejemplo en una máquina, convendrá que en todo tipo de indicadores tales como manómetros,
termómetros, etc. Ya sean de aguja o de nivel lineal, marcar líneas o áreas que nos indiquen los rangos de
operación normal y los rangos de riesgo. También conviene girarlos de manera que la presión, temperatura o
lecturac or
recta se encuent r
e en l a posi ci
ón de “l
as 12: 00”.Podemos pi ntaro adher irpel í
c ul
a de col or
indicando: Verde-Lectura correcta u óptima; Amarillo-Precaución; Rojo-Peligro, ya sea que hay riesgo en la
operación para la máquina, el operador o que puede representar que el producto se dañe o tenga pobre
calidad. En caso de indicadores digitales, asegurémonos de tener un letrero claro indicando la lectura o lecturas
correctas.

También se deben aplicar sistemas visuales para facilitar la inspección y el mantenimiento. Por ejemplo,
si en la lista de verificación el punto número 7 es una transmisión de bandas, el correspondiente cubre-bandas
deberá tener marcado un número 7. Este puede estar dentro de un cuadrado o dentro de un círculo, lo que nos
indicará que forma parte de un reporte.

Y ya que hablamos de cubre-bandas; es muy conveniente tener una clara marca que nos dice qué tipo de
bandas y el número de ellas que se requieren, también ayuda tener una flecha que indica la rotación correcta.
Esto es particularmente útil cuando se termina una reparación mayor en la que hubo necesidad de cambiar o
desconectar y reconectar un motor o elementos eléctricos. Recordemos que hay incluso equipos que pueden
sufrir daños graves si trabajan en la rotación equivocada.

Otro aspecto de gran utilidad es que las graseras y puntos de lubricación también estén claramente
identificados. No sólo conviene saber dónde están, sino qué tipo de lubricante se debe administrar. En muchos
casos se opta por un código de colores. A propósito de graseras, es recomendable el uso de cubiertas para las
mismas, además de ayudar a identificarlas, las cubiertas sirven para evitar la entrada de contaminantes a los
rodamientos.

Lo mismo para las tuberías: existen códigos estándar y también códigos convencionales, lo importante es
que toda la gente que está involucrada con el equipo en su operación y el mantenimiento del mismo, entienda
muy claramente su significado. En la mayoría de los casos debemos procurar que existan enchufes de conexión
 rápida de buena calidad, lo que generalmente facilita las operaciones de mantenimiento y los cambios de
herramental (setups), etc.

Una aplicación más de sistemas visuales es el uso de luces piloto que permitan observar a distancia si
hay algún problema con un equipo o sistema.

También muy importante entre estos sistemas visuales será el tablero visual de cada máquina. Este sirve
para que en todo momento, cualquier persona pueda ver el desempeño del equipo, nombre y si es posible foto
deoper ador (es)calif
icados“ propi et
ari
os”delequi po,detal
lesdemant enimi ento,gr áfi
casdeoper aci
ón,í ndices
de productividad, reportes y listas de verificación de operaciones de mantenimiento autónomo a cargo del
operador y“ensuspr opiaspalabr as”.

Otro uso importante de sistemas visuales, es el referente a avisos de precaución y/o peligro,
recomendaciones de uso de equipo de protección personal, para mantener limpieza en el área, y otras que
sean pertinentes.

En apoyo de las 5Ss, un uso importante es el marcado de líneas y áreas de ubicación en el piso.
Generalmente usando cintas adhesivas, se puede lograr conservar el orden y organización del área de trabajo.
Nuevamente, el objetivo que siempre debemos tener presente: esto permite que toda persona comprenda el
uso correcto del área.

No hay límite para estos apoyos visuales. Hagamos uso, como antes se dijo, de la creatividad de todo el
personal. He encontrado algunos con dibujos muy explicativos. Se puede hasta hacer concursos de avisos con
diversos motivos en la planta.

15. LOS SISTEMAS COMPUTARIZADOS DE MANEJO DE MANTENIMIENTO (CMMS)

En toda presentación que hago y también en los grupos de correo electrónico, frecuentemente surge esta
pregunta: ¿Cuál es el mejor CMMS? Y mi respuesta será siempre la misma: El que mejor se utilice.

Para quienes hemos estado cerca del mantenimiento por muchos años, es fácil comprender que un
sistema no requiere demasiada sofisticación para brindarnos un buen servicio, sin embargo, es indispensable
aportar al sistema la información necesaria, pues de otra manera no podremos obtener ningún resultado
favorable.

No importa si se trata de un paquete de cien dólares o uno de diez mil, si se usa bien se paga sólo con la
multitud de servicios que nos puede proporcionar, si no se usa bien, si no se le provee la correcta información,
lo cual por desgracia sucede en casi el 90% de los casos, ningún paquete de software hará el milagro.

Algunas de las razones por las que no funcionan bien los sistemas CMMS:
- La persona a cargo de introducir la información no sabe nada o sabe muy poco acerca del programa o de la
labor de mantenimiento, o de ambos.
- Las órdenes de trabajo no logran completar el ciclo: Emisión, Ejecución, Retroalimentación, porque el
personal no ha comprendido la importancia de contribuir a tal propósito.
- Desde un principio no se logró establecer el correcto catálogo de máquinas, partes de repuesto,
proveedores, servicios requeridos, etc.
- No se le concede importancia a reportar detalles de lo que se encontró o se hizo ni se actualiza al sistema
conforme se hacen cambios en la planta.
- El programa de Mantenimiento Preventivo no es realista ni alcanzable, de ahí que la gente responsable de
efectuarlo, miente en los reportes.
- El personal de mantenimiento no tiene el entrenamiento adecuado, tanto en el equipo como en los
requerimientos del programa.
- Set ienendemasi adosser vi
ciosde“ emer gencia”ysehaceaunl adoelpr ocesodei nf ormac i
ón.
- El TPM Contribuye A Hacer Buen Uso Del CMMS

Varios de los aspectos intrínsecos del TPM significan un apoyo importante al buen uso de un programa
de Control Computarizado de Mantenimiento.
 La capacitación y el entrenamiento que están comprendidos en el TPM crean una clara conciencia entre
el personal de mantenimiento sobre lo importante que es documentar todo lo relativo al equipo, así como ubicar
la causa raíz de los problemas. Estos elementos formativos deben extenderse al punto en que este personal
pueda operar correctamente el sistema, acceder a las órdenes de trabajo, alimentar la información
correspondiente a las mismas, ajustar las cédulas de Mantenimiento Preventivo, generar reportes y en general,
sacar provecho del programa. Esto elimina totalmente la necesidad de que una persona ajena a las labores de
mantenimiento se involucre en esa tarea. En ciertos casos, se establece un plan rotativo para que las llamadas
de producción sean atendidas siempre por un técnico que tendrá la habilidad de generar la orden de trabajo y
en ciertos casos asignarla, si bien al haber una pantalla abierta en todos los talleres, es frecuente que los
técnicos se auto-asignen una orden en cuanto esta se genera. Al tener esta clase de acceso, resulta fácil
conseguir que cada técnico regrese directamente a la terminal a cerrar su orden, en ese momento en que tiene
una visión fresca de lo que sucedió y de cómo lo resolvió.

A medida que el TPM avanza en la planta, los catálogos de equipo, partes, etc. se van actualizando y
manteniendo actualizados. Lo mismo sucede con la mantenibilidad mejorada, que facilitará el desarrollo del
Mantenimiento Preventivo aparte de que los mismos técnicos estarán haciendo los ajustes pertinentes a las
órdenes de PM.

Disminuye considerablemente l aincidenci a de repar aciones“ de emer genci

a”con l
o que elper
sonal
cuenta con el tiempo necesario para conservar la base de información al día.

En la planta típica, el 80% del trabajo de mantenimiento es para emergencias y sólo el 20% para
preventivos y trabajos programados. Una vez que se implementa el TPM esa proporción se logra invertir y aún
mejorar. Hay plantas que tras dos o tres años de implementación llegan a tener hasta menos del 10% de
servicios urgentes. Eso les permite tener programas muy efectivos de PM y PdM o sea Mantenimiento
Predictivo.

16. EFECTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO (OEE POR SUS SIGLAS EN INGLÉS).
CÓMO MEDIR LAS MEJORÍAS GENERADAS POR EL TPM EN TÉRMINOS DE LA EFECTIVIDAD TOTAL
DE UN EQUIPO.

Todo esfuerzo realizado, debe tener ciertos parámetros a fin de evaluar los logros obtenidos. El TPM no
iba a ser la excepción a esta regla. Para poder medir lo avanzado, contamos con la OEE. Es un concepto muy
útil y en no pocos casos nos permite definir las restricciones en la planta.

La OEE (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS) también llamada EGE Efectividad General del
Equipo por algunos traductores, es una medida importante que contribuye a demostrar cómo las mejoras que se
lleven a cabo, afectarán positivamente a la producción gracias a la operación adecuada del equipo.

El TPM juega un papel importante en este proceso, ya que mejora la efectividad del equipo. Una meta
básica del TPM es "Cero interrupciones o paros de producción" por lo que se logra incrementar la efectividad del
equipo para que cada máquina pueda ser operada en todo su potencial y mantenida a ese nivel. Utilizaremos de
aquí en adelante la denominación técnica universalmente aceptada: OEE.

La actitud en la implementación de TPM debe centrarse en que podemos llegar a cero descomposturas.
Sólo con esa convicción se logra una buena implementación de TPM.

La Fórmula Para Medir OEE:

OEE=DE x AR x CF
Siendo:
OEE=Efectividad total del equipo,

DE=Disponibilidad del Equipo,

AR=Aprovechamiento Real,
CF=Calidad Final

La disponibilidad del equipo (índice de operación); se mejora eliminando las descomposturas, ajustes de
arranque, y las detenciones de todo tipo. Esto se logra gracias al Mantenimiento Preventivo bien hecho y a la
programación oportuna de reparaciones cuando comienza a manifestarse alguna anormalidad, anticipándose al
punto de falla.

El índice de aprovechamiento real; se mejora eliminando las pérdidas de velocidad, paros y fallas
menores. El TPM hace que los operadores se percaten de la capacidad de su equipo y aprendan a utilizarlo
plenamente; como lo conocen mejor, la operación es más segura y fluida.

El índice de calidad; se mejora eliminando los defectos en el proceso, en especial durante los arranques.
Los índices pueden ser determinados en cada área de trabajo. El alto nivel de efectividad OEE, sólo se logrará
cuando los tres índices sean altos. Los siguientes principios deben ser aplicados cuando se esté mejorando la
efectividad:

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Hacermedidasdetall
adasyexact
as”
”
Est
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iori
dades”
”
Est
ablecermetasclar
as”

Para calcular los índices a utilizar, es necesario revisar los siguientes conceptos:
- Tiempo de producción: se refiere a la disponibilidad neta del equipo durante un período dado. En otras
palabras es el tiempo total disponible para operación menos los tiempos necesarios para descansos,
pláticas, etc. (inevitables).
- Tiempo de operación: es el tiempo de producción menos el tiempo en el que el equipo está detenido debido
a descomposturas, ajustes, cambio de herramienta y otros paros. Es el tiempo en el que el equipo está en
operación.
- Tiempo de operación neto: es el tiempo en el que el equipo es operado estable y a constante velocidad. Al
tiempo de operación se le resta el tiempo perdido por paros menores y por pérdida de velocidad,
(especialmente en el arranque).
- Tiempo de operación productiva: es el tiempo neto de operación, menos el tiempo estimado que se requiere
para retrabajar los productos defectuosos. Es el tiempo durante el cual los productos aceptables son
manufacturados.
- Tiempo de ciclo ideal: es el tiempo diseñado para la producción de una unidad. Debemos traerlo lo más
cer caqueseaposi bl
eal“ Tak
tTi me”
- El“ TaktTi me”esunt iempot eór i
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oentre el número de
piezas que se requiere producir.

Los niveles para la efectividad del equipo, difieren dependiendo de la industria, de las características del equipo,
y sistemas de producción involucrados. La efectividad del equipo promedia de 40 a 60 por ciento en plantas que
trabajan con procedimientos tradicionales de mantenimiento correctivo o reactivo. Este estándar puede ser
elevado a 85 o 95 porciento, a través de varias actividades de mejoramiento (Kaizens), enfocándose en la
reducción y eliminación de las pérdidas de efectividad del equipo.
Apéndice
Una de las grandes figuras en la historia de la Manufactura Esbelta y particularmente del TPM, fue sin duda
William Edwards Deming, un hombre con pensamientos demasiado avanzados para su tiempo. Tras demostrar
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W. Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes incluyeron a algunas de
las más importantes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados,
diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesoró incluso a
muchas organizaciones gubernamentales.

El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manufactura y de servicios, ha
sido tan profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor.
Creó una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la hegemonía americana en el competitivo
mundo que hoy enfrentamos.

El presidente Ronald Reagan condecoró con la Medalla Nacional de Tecnología al Dr. Deming in 1987.
También le fué otorgado el premio "Distinguida Carrera en Ciencia" de la Academia Nacional de Ciencias.
El Dr. Deming recibió muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart de la Soc. Americana de
Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de estadística en 1983.

La sección metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el Premio Deming, que
se otorga anualmente a empresas que destacan notablemente en calidad y productividad. El Dr. Deming fué
miembro del Instituto Internacional de Estadística y fué electo en 1983 para la Academia Nacional de Ingeniería
asi como en 1986 ingresó al salón de la fama de Ciencia y Tecnología en Dayton y en 1991 al salón de la fama
del Automóvil.

El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a
enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad. Estas enseñanzas
cambiarían radicalmente la economía japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería
instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del
producto. El emperador de Japón le otorgó la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.

El Dr. Deming recibió su doctorado en Ciencias Físico-Matemáticas en 1928 y docenas de prestigiosas

universidades en todo el mundo le han extendido títulos y premios en reconocimiento por su excepcional labor.
El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis" "Fuera de la
Crisis"(MIT/CAES, 1986) y "The New Economics" "La Nueva Economía" (MIT/CAES, 1994) se han traducido a
un gran número de idiomas. Cientos y quizás miles de libros, películas y videos versan sobre su vida, su
filosofía y la exitosa aplicación de sus enseñanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de cuatro días fueron
tomados por un promedio de 10,000 personas cada año por más de 10 años.
Consideremos la implantación de los 14 Puntos de Gerencia de Deming
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial. No resulta fácil lograr
estos cambios, especialmente en las culturas occidentales. Posiblemente esto está impidiendo el logro de
impresionantes éxitos como los que se dieron en Japón.

1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo en volverse
más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.

2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes occidentales deben
despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.

3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a gran
escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio.

4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total.
Concéntrense en un sólo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga duración
basada en confianza y fidelidad.

5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción y servicio. Mejoren calidad
y productividad y aún así, reduzcan constantemente sus costos.

6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los obreros,
empleados y gerentes.

7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la gente, las máquinas
y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de
producción necesita una renovación total.

8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad porque ellos
quieren que la empresa tenga éxito.

9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente de investigación,
administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a
posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios.

10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidiéndoles cero defectos y
nuevos niveles de productividad. Esos exhortos sólo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las
causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los
trabajadores.

11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia:
a. Eliminen estándares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura. Substitúyanlas con
liderazgo.
b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por números o metas
contables. Substitúyanlas con liderazgo.

12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales--
eliminen los sistemas anuales de comparación o de "méritos".
a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace. La
responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la calidad como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus logros personales.
Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de gerencia por objetivos.

13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento para cada individuo. Permítanles
participar en la elección de las áreas de desarrollo.

14. Pongan a cada cual en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el

trabajo de todos.
TPM Para los Latino Americanos
© Copyright 2003
Enrique Mora
http://www.TPMonLine.co
Enrique@tpmonline.com
http://www.PapaKaizen.com
Published by: M.O.R.A., LLC
Methods, Organization, Resources and Achievement, LLC,
A Nevada Corporation February, 2003
Bibliografía:
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 Tpm for the Lean Factory : Innovative Methods and Worksheets for Equipment Management
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 Autonomous Maintenance in Seven Steps : Implementing Tpm on the Shop Floor (Tpm)
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 Total Productive Maintenance : The Western Way
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 Equipment Planning for Tpm : Maintenance Prevention Design (Total Productive Maintenance Series)
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by Kunio Shirose (January 1992)
 Tpm Case Studies (Factory Management)
by Nikkan Kogyo Shimbun(Editor) (January 1995)
 Focused Equipment Improvement for Tpm Teams : Learning Package
(March 2000)
 Practical Tpm : The Method for Success at Agilent Technologies
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 Tpm That Works : The Theory and Design of Total Productive Maintenance : A Guide for Implementing
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by Bill N. Maggard (December 1992)
 Tqc and Tpm
by Shizuo Senju(Editor) (September 1993)
 Tpm Implementation : A Japanese Approach
by Masaji Tajiri, Fumio Gotoh
 Introduction to Tpm : Total Productive Maintenance
by Seiichi Nakajima
 Tpm Development Program : Implementing Total Productive Maintenance
by Seiichi Nakajima
 TPM - A Route to World Class Performance, A Route to World Class Performance
by Peter Willmott, Dennis McCarthy