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DE EMPRESAS
Profesora : Patricia Ordez
SEMANA 11 :
La funcin de direccin
o Definicin
- Motivacin
o Diversas teoras de la motivacin
o Enfoque de sistema sobre la motivacin
- Liderazgo
o El lderazgo
o Componentes del liderazgo
o Estilos de liderazgo
Logro general de aprendizaje de la Asignatura
Logro general de aprendizaje de la Unidad 4
Al finalizar la asignatura, los
alumnos estarn en
capacidad de conocer el Logro general de aprendizaje
entorno en el que se de la Semana 11
desarrolla una empresa, as Al finalizar la unidad,
como las funciones los alumnos reconocen
gerenciales dentro de una y explican la funcin Al finalizar la semana, los
empresa y poder realizar el de direccin y control alumnos comprenden la
seguimiento, medicin de la de una empresa. funcin de direccin, la
productividad y la gestin del motivacin y el liderazgo en
recurso humano. una organizacin.
Qu entendemos por
funcin de direccin?
La funcin de direccin
La funcin gerencial de dirigir se define como el proceso de
influir en las personas para que contribuyan a las metas
organizacionales y de grupo.
Los gerentes ayudan a los empleados a satisfacer sus propias
necesidades y utilizar su mayor potencial.
La Motivacin
La motivacin se aplica a todo tipo de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los gerentes motivan
a sus subordinados cuando hacen cosas que satisfacen sus
impulsos y deseos, y que los inducirn a actuar de la manera
deseada.
Se basa en necesidades, conscientes o inconscientes; algunas
son primarias, como las fisiolgicas de agua, aire, alimentos,
sueo y refugio, otras se pueden considerar secundarias, como
la autoestima, el estatus, la afiliacin con otros, el afecto, los
logros y la autoafirmacin. Todas ellas varan en intensidad y
con el tiempo entre cada individuo.
Diversas teoras de la motivacin
Teora x y teora y de McGregor
Necesidad de poder : Las personas con una alta necesidad de poder se preocupan mucho por
ejercer influencia y control; en general, esos individuos buscan cargos de liderazgo y a menudo
son buenos conversadores aunque tambin suelen discutir; les gusta imponerse, suelen ser muy
expresivos, obstinados y exigentes, y disfrutan de ensear y hablar en pblico.
Necesidad de afiliacin : A las personas con una alta necesidad de afiliacin por lo comn les
gusta sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. Como
individuos, es probable que les preocupe mantener relaciones sociales placenteras, disfrutar un
sentido de intimidad y comprensin, estar prestos para consolar y ayudar a otros en problemas, y
disfrutar una interaccin amistosa con los dems.
Necesidad de logro : Las personas con una alta necesidad de logro tienen el intenso deseo del
xito y un temor igual de intenso al fracaso. Quieren ser desafiados y se fijan metas
moderadamente difciles (mas no imposibles). Asumen un enfoque realista del riesgo; no es
probable que sean jugadores, sino prefieren analizar y evaluar problemas, asumir la
responsabilidad personal de ver que se realice el trabajo.
Enfoque de sistema sobre la motivacin
Es bastante complejo motivar a la gente con personalidades
individuales y en diferentes situaciones.
Existe riesgo de fracaso cuando cualquier motivador nico, o
grupo de motivadores, se aplica sin tomar en cuenta las
personalidades y situaciones.
El comportamiento humano debe contemplarse como un
sistema complejo de variables que influyen en la motivacin y
sus interacciones.
Actividades
I. Caso : Administrar a la manera de Hewlett-
Packard:continuar?
Cuadrcula gerencial :
Un enfoque para definir los estilos de liderazgo,
desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton.
Se muestra la importancia en el inters de los
gerentes por la produccin y las personas.
Comportamiento y estilos de liderazgo
Cuadrcula gerencial
Comportamiento y estilos de liderazgo
El liderazgo como un continuo
Incluye diversos estilos que van desde un uso mximo a uno mnimo del poder y la influencia, es
decir, abarcan una variedad de estilos desde el que est enfocado en el jefe, hasta el que est
enfocado en el subordinado.
Los estilos varan con el grado de libertad que un lder o gerente concede a sus subordinados. La
teora del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del lder, los
seguidores y la situacin.
Los elementos ms importantes que pueden influir en el estilo de un administrador pueden
verse a lo largo de un continuo, como :
o Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, incluyen: sus valores, confianza
en los subordinados, inclinacin hacia los estilos de liderazgo y sentimientos de seguridad en
situaciones inciertas.
o Las fuerzas en los subordinados, como su disposicin a asumir responsabilidades, sus
conocimientos, experiencia, y su tolerancia a la ambigedad que afectarn el comportamiento
del administrador.
o Las fuerzas de la situacin, como los valores organizacionales y las tradiciones, la efectividad de
los subordinados cuando trabajan como unidad, la naturaleza de un problema y lo factible de
delegar la autoridad para manejarlo con seguridad.
Comportamiento y estilos de liderazgo
Modelo del continuo de comportamiento administrador - no administrador
Enfoque ruta-meta para la eficacia del liderazgo
Sugiere que la funcin principal del lder es aclarar y
establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar
la mejor ruta para alcanzarlas y retirar los obstculos.
La teora propone que deben considerarse los factores
situacionales que contribuyen al liderazgo eficaz, entre ellos:
Las caractersticas de los subordinados: sus necesidades,
confianza en s mismos y habilidades.
El ambiente de trabajo, que incluye componentes como la
tarea, el sistema de recompensas y la relacin con los
compaeros.
Enfoque ruta-meta para la eficacia del liderazgo
Enfoque ruta-meta para la eficacia del liderazgo
La teora cataloga el comportamiento del lder en 4 grupos :
El liderazgo de apoyo, considera las necesidades de los subordinados, se
preocupa por su bienestar y crea un clima organizacional agradable.
Tiene el mayor efecto en el desempeo de los subordinados cuando
stos estn frustrados e insatisfechos.
El liderazgo participativo, permite a los subordinados influir en las
decisiones de sus superiores, lo cual puede aumentar la motivacin.
El liderazgo instrumental, proporciona a los subordinados lineamientos
especficos y aclara lo que se espera de ellos. Incluye aspectos de
planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder.
El liderazgo orientado al logro, supone el establecimiento de metas
desafiantes, busca la mejora del desempeo y confa en que los
subordinados alcanzarn metas elevadas.
Otros estilos de liderazgo
Liderazgo carismtico
Pueden tener ciertos rasgos, como confianza en s
mismos, convicciones fuertes, capacidad de expresar
una visin e iniciar el cambio y comunicar altas
expectativas, necesidad de influir en los seguidores y
apoyarlos, entusiasmo, emocin, y estar en contacto
con la realidad.
Factores como las particularidades de los seguidores y la
situacin pueden influir en la eficacia del liderazgo.
Otros estilos de liderazgo
Liderazgo transaccional
Identifican qu necesitan hacer los subordinados para alcanzar los
objetivos, que incluye aclarar las funciones y las tareas organizacionales,
establecer una estructura organizacional, recompensar el desempeo y
aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. Los lderes trabajan
arduamente para operar con efectividad.
Liderazgo transformacional
Expresan claramente una visin e inspiran a sus seguidores; tambin
tienen la capacidad de motivar, conformar la cultura de la organizacin y
crear un clima favorable para el cambio organizacional. IBM y AT&T tienen
programas para promover un liderazgo transformacional diseado para
transformar e innovar sus organizaciones con rapidez y responder a los
veloces cambios del ambiente.
Actividades
I. Caso: Perfiles de dos visionarios : Bill Gates y
Steve Jobs