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Modelo Excelencia Organizacional PDF
Modelo Excelencia Organizacional PDF
la excelencia
organizacional
Una propuesta para mejorar la
implementacin de la estrategia
Segunda edicin
Antonio Kovacevic
lvaro Reynoso
El diamante de
la excelencia organizacional
Una propuesta para mejorar la implementacin de la estrategia
Segunda edicin
Antonio Kovacevic
lvaro Reynoso
Revisin tcnica
Mtra. Consuelo Mara Garca lvarez
Tecnolgico de Monterrey, Campus Estado de Mxico
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El diamante de la excelencia organizacional. k'5SRU&HQJDJH/HDUQLQJ(GLWRUHV6$GH&9
Una propuesta para mejorar la XQD&RPSDDGH&HQJDJH/HDUQLQJ,QF
implementacin de la estrategia
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Presidente de Cengage Learning Latinoamrica:
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Director Editorial, de Produccin y de Plataformas &HQJDJH/HDUQLQJHVXQDPDUFDUHJLVWUDGD
Digitales para Latinoamrica: XVDGDEDMRSHUPLVR
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Editora de Adquisiciones para Latinoamrica: '(5(&+265(6(59$'261LQJXQDSDUWHGH
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Ilustracin de portada: GHO'HUHFKRGH$XWRUVLQHOFRQVHQWLPLHQWR
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Ilustraciones de las guras del Diamante
de la excelencia: 'DWRVSDUDFDWDORJDFLQELEOLRJUFD
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Composicin tipogrca: El diamante de la excelencia organizacional.
)RWR*UDILF 'LVHR Una propuesta para mejorar la implementacin
Importante de la estrategia6HJXQGDHGLFLQ
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Impreso en Mxico
1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14
Contenido breve
4. Alineamiento estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
xi
Contenido detallado
Contenido detallado xv
Cultura y clima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Agilidad operacional en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Cargos efectivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Estructuras organizacionales alineadas con la
Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 estrategia, bien denidas y sincronizadas
Compensaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 con el trabajo diario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Carrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Agilidad estratgica en la estructura organizacional. . . . . . . . . . . . . .174
Comunicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151 Agilidad estructural en la estructura organizacional . . . . . . . . . . . 177
Informacin simple orientada a la ejecucin Agilidad operacional en la estructura organizacional. . . . . . . . . . . . 179
de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Tecnologas de informacin alineadas con la estrategia
Disciplinas organizacionales para la ejecucin . . . . . . . . . . . . . . . . 156 e integradas en su diseo lgico y fsico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Toma de decisiones operativas y estratgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Agilidad estratgica en las tecnologas de informacin. . . . . . . . . . 185
Caso de xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Agilidad estructural en las tecnologas de informacin. . . . . . . . . . 189
Agilidad operacional en las tecnologas de informacin . . . . . . . . 190
Caso de xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191
Captulo 6 Anexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
PLATN
FILSOFO GRIEGO
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Captulo 1
Excelencia organizacional La ej ec uc i n es tratgica rep
resenta la
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pieza tal para la
para enfrentar los retos as co
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el logro de lo
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del mundo de hoy
El mundo actual demanda que las organizaciones en- En este contexto es posible anticipar que la eje- cada uno de los componentes de dicho sistema. Es por
frenten permanentemente nuevos retos causados por cucin estratgica se convertir en pieza central de la esto que para alcanzar la visin, estrategia y los resulta-
un ambiente de negocios cambiante y una continua gestin empresarial, as como tambin ser la base fun- dos que la organizacin busca, es necesario sincronizar
ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos y damental para la subsistencia y el logro de los resultados efectivamente los esfuerzos de las diferentes unidades
del mercado. Este nuevo entorno se caracteriza por cam- esperados por la organizacin. de negocio, departamentos y procesos.
bios tecnolgicos rpidos, competencia intensa por los Para poder enfrentar este reto son especialmen-
mercados, innovacin continua, creacin de una nue- te importantes dos factores: clarificar cul es el foco
va fuerza de trabajo basada en el talento, necesidades estratgico que la organizacin tomar para que cada
cambiantes de los clientes, presiones por incrementos
salariales, necesidad por alcanzar niveles mayores de
persona se encamine hacia all y asegurarse de alinear
e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles Una disciplina de
desempeo, bsqueda de optimizacin de recursos es- y sistemas necesarios para el logro de dicha meta.
casos y una serie de eventos diversos que hacen peligrar
la estabilidad y la forma como la gerencia administra las
El foco estratgico y su posterior implementacin
y alineamiento organizacional no deben ser vistos como
implementacin
organizaciones. una meta, sino como un proceso continuo que requiere
Estos cambios en el mundo de los negocios plan- constantes y rpidos reenfoques y realineamientos, lo para la
tean, en consecuencia, dos nuevos desafos para la ge- que garantizar la excelencia organizacional.
rencia. El primero, la necesidad de buscar diferenciacin
competitiva a travs de innovaciones y cambios cons-
La idea de alinear o integrar diversos componen-
tes aislados en un sistema mayor fue planteada origi-
excelencia
tantes en el modelo de negocios que garanticen una nalmente por Peter Senge (1998).1 Desde su perspec-
propuesta de valor nica para los clientes; el segundo,
enfocar todo el potencial hacia la bsqueda de impacto
tiva la relacin entre las partes esto es, un sistema
integrado, es ms importante que el desempeo
organizacional
y efectividad en la implementacin de ese nuevo mo- de las partes individuales. Para conseguirlo es nece-
El plan estratgico ha sido una herramienta conducto-
delo de negocios. sario alinear, sincronizar y desplegar el desempeo de
ra crtica para el xito de los negocios, principalmente
en el cambiante ambiente que vivimos en la actua-
1 Senge, P. (1998). La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje. Madrid: Ediciones Granica. lidad. Desafortunadamente muchas organizaciones
Por su parte, Kaplan y Norton (2001) han identificado cuatro elementos blo-
queadores fundamentales, denominados barreras, a los que se atribuye esta brecha
Diamante de la excelencia
de 90% entre el diseo de la estrategia, su ejecucin y el logro de resultados. Dichas organizacional
barreras son: falta de visin estratgica, falta de alineamiento de las personas, fal-
ta de recursos (al no presupuestar la inversin en la estrategia), y falta de control
y seguimiento de la estrategia.4 2. Diseo
de 3M
dinmica de excelencia en la ejecucin. Posteriormente, la metodologa indica que un modelo de negocios diseado, alineado y ejecutado perfectamente, que entrega
para tener xito con la ejecucin de la estrategia las organizaciones deben ser giles, en forma consistente la promesa bsica de valor que la organizacin ha buscado
es decir, no deben presentar cuellos de botella en los procesos ni en la estructu- proporcionarle al cliente (Li, 2011; Heskett y Sasser, 2013; Johnson, Christensen y
ra organizacional ni en las tecnologas de informacin. Finalmente, la metodologa Kagermann, 2008).
considera una sexta etapa de refinamiento que va ajustando el proceso a lo largo del
tiempo; como esto demanda una nueva forma de trabajar, se requiere implementar
un cambio cultural que se ir afianzando como consecuencia de ciclos continuos de
refinamiento. Diseo de medidas,
metas y medios (3M )
Foco estratgico La operacionalizacin de la estrategia tiene como propsito llevar los objetivos es-
El foco estratgico tiene relacin con la seleccin deliberada y cuidadosa de aquellos tratgicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementacin, segui-
aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los miento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la integracin
clientes, y tambin, en muchos casos con escoger qu es lo que no se va a realizar. de un sistema de mediciones, metas y medios (3M), o tablero de gestin, como tam-
Una vez determinado dicho foco estratgico, la organizacin debe concentrar sus bin le llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestin es similar a cuando
esfuerzos en crear un modelo de negocios, esto es, un conjunto de actividades in- un piloto de avin tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ser ejecutado
terrelacionadas que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a los con rapidez y calidad. Para esto requiere de indicadores focalizados en informacin
clientes y mantener una posicin de ventaja competitiva en sus mentes para que, crtica que le aporten diferentes tipos de alertas y le permitan ajustar la nave durante
finalmente, ello se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad. el vuelo (en ejecucin) para llegar a su destino a tiempo y sin problemas.
Para ilustrar lo que constituye un foco estratgico adecuado, basta pensar en unos Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en los l-
binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar, cerca y claro, lo que est timos 10 aos a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de planeacin y
en la lejana (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con girar el focalizador del len- medicin del desempeo y sobre la importancia de administrar una organizacin
te hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca el futuro de una organizacin, se
crea un efecto similar al de los binoculares, es decir, se genera una claridad estratgi-
5 Li,Y. (2011). Wal-Mart business model study. International Journal of Advanced Economics and
ca. Mientras ms grande, global, cambiante y competitivo es el mercado, mayor es la Business Management, 1 (2), p. 93.
necesidad de tener claro el enfoque que se seguir para lograr un posicionamiento 6 Heskett, J.L. y Sasser, E.W. (2013) Southwest Airlines: In a different world. Harvard Business
School Case, 1, pp. 1-16.
nico. Cuando hablamos de empresas exitosas que han logrado ser un Diamante de 7 Johnson, M.W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. (2008, diciembre). Reinventing your busi-
la excelencia organizacional en un mercado particular, estamos pensando en com- ness model. Harvard Business Review, pp. 1-10.
el foco, lo denominamos alineamiento estratgico. En un ejercicio de planeacin de arriba hacia abajo y vi- (MA): MIT Press, p. 51.
Refinamiento
vorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la estrategia porque estn La etapa del refinamiento seala la importancia de ajustar cada uno de los procesos
llenas de grasa que bloquea o inhibe su accionar. La agilidad organizacional tiene y prcticas de las cinco etapas anteriores para alcanzar altos estndares de desempe-
que ver con tres aspectos interdependientes: los procesos, la estructura organizacio- o, que es lo que se denomina excelencia organizacional. Si bien esta fase no cons-
nal y las tecnologas de informacin, en tres planos distintos de agilidad: estratgica, tituye propiamente un elemento dentro del esquema del Diamante de la excelencia
estructural y operacional. organizacional, representa un paso fundamental que asegura la sostenibilidad del
La agilidad estratgica se refiere a la necesidad de alinear procesos, estructura modelo (ver figura 1.1).
organizacional y tecnologas de informacin con la estrategia. A modo de ejemplo Las auditoras de refinamiento pueden determinar el grado o nivel de madurez
presentamos la siguiente ancdota: hace algn tiempo apareci en un aviso publi- con el que la organizacin est gestionando el Diamante de la excelencia organiza-
citario de un peridico una muy buena oferta para adquirir un telfono mvil es- cional. Para ello se presenta un instrumento de evaluacin que mide cun cerca est
pecfico mediante prepago. Sin embargo, al llamar a la compaa en cuestin para la organizacin de lo que se consideran las mejores prcticas de refinamiento.
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Si
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accionistas.
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La segunda flecha conectora (sincronizar) indica que aun cuando se tenga claro 5. Agilidad
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organizacional
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el foco estratgico de la organizacin y dicho foco sea trasladado adecuadamente a
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de suministro no estarn adecuadamente coordinados. Adems, la estrategia no es-
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de
tar bien alineada con el trabajo diario de las personas por la ausencia de un proceso
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de despliegue y cascadeo13 causa-efecto. De esta forma cada uno de los gerentes,
4. Cultura de
ejecucin
6. Refinamiento
13 Lapalabra cascadeo se utilizar en este libro como sinnimo de despliegue de las 3M en los
diferentes niveles de la estructura organizacional. El concepto que est detrs de la palabra
se refiere a que, al igual que en una cascada de agua que cae desde lo alto hasta un ro, lago
o mar, los objetivos estratgicos y sus correspondientes 3M deben bajar desde el primer nivel
(gerente general) hasta los niveles ms operacionales de la empresa. FIGURA 1.2. Las interconexiones entre las etapas del Diamante de la excelencia organizacional.
LORD KELVIN
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MATEMTICO IRLANDS
Captulo 3
Qu significa operacionalizar la estrategia?
En el captulo anterior vimos la etapa 1 del modelo definicin del foco estratgico el mapa estratgico a travs de definir la direccin a la que se quiere llegar a corto,
de la organizacin, la cual culmina con la definicin y priorizacin de los principa- mediano y largo plazo (Metas), los recursos requeridos para llegar all (Medios, por-
les objetivos, expresados en un mapa estratgico, la descripcin de las rutas para tafolios de proyectos, planes de accin y presupuestos) y el sistema de indicadores y
su ejecucin y la seleccin de los principales bloques o temas estratgicos. Con esa alertas tempranas para ajustar el plan ante cambios y desviaciones emergentes (Me-
informacin ya definida se inicia la etapa 2 del Diamante de la excelencia, el diseo didas). Por ello es que al tablero de indicadores tambin se le conoce como table-
de las 3M (medidas, metas y medios), que permitirn la operacionalizacin de la es- ro de administracin del piloto, en ingls management cockpit, como una analoga
trategia (figura 3.1). entre la gestin de la estrategia organizacional y las dinmicas que se dan durante el
El diseo de las 3M tiene como propsito esencial hacer viable la estrategia y vuelo de aviones.
los objetivos estratgicos definidos en la etapa de foco pero, ms importante an,
servir de fundamento para la implementacin, el seguimiento y ajuste (ejecucin)
de la estrategia y la depuracin de los objetivos estratgicos. La matriz de 3M es Diamante de la excelencia
organizacional
denominada de diferentes formas por varios autores: tablero de control, cuadro de
mando, tablero central, balanced scorecard, performance scorecard, etctera.
El efecto de integrar este tablero de control es similar a cuando el piloto de un
avin tiene en sus manos un plan de vuelo que se necesita ejecutar con rapidez y
calidad; para ello requiere un tablero de indicadores focalizados en informacin cr-
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tica, que suministren diferentes alertas y le permitan ajustar la nave durante el vuelo
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esto es, durante la ejecucin para llegar a tiempo y sin problemas a su destino. 5. Agilidad
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organizacional
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El plan de vuelo del que dispone el piloto de la nave incluye una direccin clara
sonal, gasolina, aceite, llantas, avin en buen estado, etctera (esto es, los Medios)
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en
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que lo conducirn hacia dicho destino. Adems, para ir monitoreando el plan de vue-
pl
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lo y verificar cambios requeridos en su ejecucin, en caso de problemas en la nave
(factores internos) o cambios en las condiciones externas (factores externos) tales 4. Cultura de
ejecucin
como sobrepeso, reservas de combustible, presin y velocidad del aire, turbulencia,
6. Refinamiento
etctera, el piloto cuenta con una serie de indicadores clave (las Medidas), los cuales
le proveen alertas antes de que ocurran problemas serios, lo que permite ajustar el
vuelo de la nave ante cualquier eventualidad.
Algo similar es lo que buscamos con esta etapa en el mundo de la empresa: FIGURA 3.1. Etapa 2 del Diamante de la excelencia organizacional: diseo de las 3M para
poder determinar la operacionalizacin de cada uno de los objetivos planteados en operacionalizar la estrategia.
la estrategia? la mayora de los vuelos no llegaran a su destino, lo cual sera catastrfico para la
industria de la aviacin. La pregunta es comprara usted boletos para viajar en avin?
En atencin a los rpidos cambios en el contexto competitivo del mundo actual es En forma similar a la catica situacin mencionada, el desempeo de las organi-
crtico poder pasar rpidamente de la definicin del plan hacia su ejecucin; para ello zaciones (tanto privadas como pblicas) se suboptimiza en la actualidad y, an peor,
la clave es operacionalizarlo adecuadamente, es decir, definir, implementar y ajustar las organizaciones se encuentran en riesgo a causa de la ausencia de capacidades
una bien articulada matriz de 3M. La mayora de los planes estratgicos fallan en ma- de la alta gerencia para ejecutar la estrategia. Esto se debe en gran medida a que
nejar una transicin rpida entre el diseo y su ejecucin. Muchos expertos a nivel no pueden traducir (operacionalizar) sus planes en forma adecuada y no cuentan
mundial han aportado informacin valiosa que avala este punto: Kaplan y Norton con mtodos que apoyen la implementacin y el ajuste de la estrategia (ejecucin).
(1996) indican que ms de 90% de las estrategias fracasan, ya que, a pesar de que son
diseadas efectivamente, se implementan ineficientemente.1 Por su parte, la revista
Fortune public en 1999 que ms de 70% de los problemas de fallas de los gerentes
generales no es por la falta de visin o estrategia, sino por su mala ejecucin (Charan Cmo operacionalizar
y Colvin, 1996).2 Larry Bossidy y Ram Charan (2002), en su libro sobre el arte de la
ejecucin en los negocios, indican que la ejecucin es el eslabn perdido entre las
aspiraciones y los resultados.3 Finalmente, Jack Welch y John Byrne (2002) en su libro
la estrategia?
Hablando claro afirman que la estrategia es 10% inspiracin y 90% transpiracin.4 Una vez definidos la estrategia y los objetivos contenidos en el mapa estratgico, de-
Las citas mencionadas sealan el hecho de que la clave en el mundo de hoy bemos traducirlos en acciones ejecutables y con ese fin recurrimos a la definicin
es contar con una adecuada ejecucin de la estrategia que convierta las aspiracio- de las 3M. Como se puede observar en la figura 3.2, los objetivos estratgicos re-
nes de la alta gerencia en resultados. Esta ejecucin inicia con una adecuada opera- presentan el impacto y la direccin deseados por la estrategia, es decir, responden
cionalizacin de la estrategia va 3M cuyo propsito fundamental es convertirla en concretamente a la pregunta de qu queremos lograr con nuestra estrategia?
elementos ms concretos, accionables y ejecutables, que se puedan implementar, Las Medidas o indicadores nos permitirn saber si al final de un plazo esti-
monitorear y ajustar fcilmente respecto de los objetivos estratgicos. pulado se han logrado los objetivos estratgicos. Las medidas tienen tres prop-
Para comprender el efecto en los resultados que tiene la falta de una adecuada sitos fundamentales: a) identificar los niveles base (grado de desempeo actual),
operacionalizacin, y siguiendo con la analoga del vuelo, imaginemos que los pilotos b) monitorear y controlar las brechas de avance hacia el logro de objetivos y metas
y c) asegurar que los medios, proyectos, planes de accin y recursos implementados
1 Kaplan, R. y Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston realmente impacten en el logro de los objetivos y metas. Entonces, las medidas de-
(EUA): Harvard Business School Press.
2 Ram Charan, R. y Colvin, G. (1999, junio 21). Why CEOs fail?. Fortune Magazine, http://money.
ben responder las siguientes preguntas fundamentales de la ejecucin: qu nivel
cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/06/21/261696/index.htm de desempeo tiene la organizacin en la actualidad? Vamos por buen camino para
3 Bossidy, L. y Charan, R. (2002). Execution: The discipline of getting things done. Nueva York:Crown
lograr las metas? Los medios implementados estn causando los impactos espera-
Business Books.
4 Jack Welch, J. y Byrne. J.A. (2002). Hablando claro. Madrid: Ediciones B. dos? Dnde debemos hacer ajustes y correcciones?
Las Metas representan los niveles o estndares de la ejecucin: cunto deseo o necesito lograr? Para qu
Cul es
desempeo que se busca lograr, en fechas previamen- fecha? Quin es el responsable de su gestin y logro?
te estipuladas para cada objetivo y medida. Las metas Los Medios representan la respuesta a la pregun- la historia del
nos indican el resultado o desempeo esperados en un ta sobre cmo vamos a conseguir los objetivos y metas
plazo definido. Para poder gestionar adecuadamente
la estrategia y direccionar la organizacin hacia la con-
planteadas. Estos medios, luego de un proceso de prio-
rizacin basado en los impactos estratgico y financie- uso de las 3M?
secucin de mejores tasas de desempeo se necesitan ro, integran los denominados portafolios de proyectos.
De acuerdo con Pete Babich (1998), la operacionaliza-
metas de corto, mediano y largo plazo. Para ello es im- Esta definicin de medios y portafolios de proyectos
cin de la estrategia a travs de las 3M corresponde a
portante que se identifiquen los responsables de cada responde las siguientes preguntas: cmo nos asegura-
un concepto desarrollado en Japn despus de la se-
meta, siendo esto una parte fundamental del logro de mos de lograr las metas? Cunto tenemos que invertir
gunda Guerra Mundial bajo el nombre de Hoshin Kanri,
las metas: identificar claramente quin es la persona para ejecutar la estrategia? Qu retorno obtendremos
conocido tambin como Hoshin Planning.5
responsable (cuentadante o rendidor de cuentas) por de la inversin en la ejecucin de dicha estrategia?
su logro y ejecucin. Por tanto, la definicin de metas Finalmente, cuando se cuenta ya con un portafolio 5 Babich, P. (1998). Hoshin Handbook. 2a. ed. Poway (CA, EUA):
debe responder las siguientes preguntas esenciales de de proyectos priorizado, entonces se necesita describir Total Quality Engineering.
Medidas
(indicadores de monitoreo)
Niveles
(datos e informacin) Qu significa
Prof. Antonio Kovacevic y Prof. lvaro Reynoso
Metas
(corto, mediano y largo plazos)
Medios
operacionalizar
(iniciativas potenciales)
Portafolio estratgico de proyectos
(priorizacin y seleccin) los objetivos a travs
Planes de accin
(planeacin de la ejecucin del proyecto)
Presupuestos y recursos
de las 3M?
Para aclarar el proceso de operacionalizacin o despliegue de los objetivos, tomare-
mos como ejemplo la planificacin de las vacaciones familiares de fin de ao. Cuan-
FIGURA 3.3. Pirmide de despliegue de los objetivos. do el padre sienta alrededor de la mesa a su esposa e hijos y les indica: A fin de ao
GENERAL ESPECFICO
Objetivos Metas y
QU estratgicos KPI
3M Medios
CMO Planes de accin
y portafolios
y recursos
de proyectos
Direccin Planes de
accin
ENFOQUE IMPACTO EJECUCIN
Resultados Ejecucin
PR
OBJE
ES
TIVO
t Proyectos que no cuentan con indicadores y metas de impacto.
U
S
PU
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t Indicadores que no estn vinculados con objetivos, estrategias y medios.
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t Sistemas de seguimiento que no estn eslabonados con los indicadores y
las metas. DES
t Etctera. IDA CO
TIV N TRO
AC S LES
FECHA
Este desalineamiento de elementos causa tres problemas serios en la organiza-
cin: 1) consumo innecesario de gran cantidad de recursos, tiempo y esfuerzo; 2) pobre
impacto y efectividad en la ejecucin de la estrategia, y 3) suboptimizacin de resul- FIGURA 3.7. El rompecabezas estratgico.
OBJE
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SINERGIA TIVO fue la que nos permiti aprender esto. Repetimos el ciclo dos veces ms hasta que,
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FIGURA 3.8. Efecto sinrgico del concepto de 3M.
correctamente
verdadera informacin estratgica; por ejemplo:
de desempeo? 5.
6.
Disponer de las fuentes de captura de informacin.
Determinar niveles base.
7. Definir metas cuantificables.
En la perspectiva tpica de la ejecucin, las mediciones o indicadores reciben el nom-
8. Determinar lmites de actuacin.
bre de KPI (Key Performance Indicators). Los KPI estn alineados completamente con
los objetivos, los cuales deben ser clave, fundamentales y estratgicos, para que sea A continuacin describiremos cada uno de estos elementos:
posible enfocar los esfuerzos y recursos de la organizacin con el fin de garantizar el
impacto y maximizar el desempeo. Utilizamos las siglas KPI en ingls y no en espa-
ol (ICD, Indicador Clave del Desempeo) porque las organizaciones en Latinoam-
rica que ya utilizan sistemas de gestin de la estrategia los denominan de esta forma.
Adems queremos separar la definicin de KPI de la determinacin de indicadores
KPI y su conexin
porque, como lo veremos ms adelante en esta seccin, no todos los indicadores son
un KPI. La definicin de KPI se compone de dos elementos: con los objetivos
1. Key Performance, que implica que los indicadores deben ser fundamen-
tales, deben permitir enfocar las variables crticas del negocio, deben ser
estratgicos (alineados con los objetivos), asegurar impacto y ser balancea-
estratgicos
dos. Es decir, deben incluir diferentes perspectivas que aseguren un control Para ser considerados fundamentales y estratgicos, que permitan enfocar recur-
integral del desempeo. sos y garantizar impacto, los KPI deben primordialmente estar alineados con los
Recompra del cliente Pedro Jurez La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran cada mes, expresada en dinero para nicamente 20% de los clientes clave.
Defectos por milln Manuel Contreras La cantidad de producto defectuoso por cada milln de unidades producidas, de acuerdo con las especificaciones definidas para
cada uno de ellos y para la totalidad de lneas que producimos.
Niveles de competencia Luisa Martnez El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, nicamente para aquellos puestos definidos
como estratgicos.
de captura de la informacin invierta un da al mes para hablar con los clientes. Cualquier fuente de captura que
tomemos, si luego es cambiada por otra, ser un KPI diferente; por ello es que, una
vez identificada la fuente de captura, tenemos que dejarla fija durante un tiempo
para los KPI para dar seguimiento o trazabilidad (seguimiento de tendencias) a la informacin y
que no se vea alterada por factores externos al desempeo.
Las fuentes de captura son otro aspecto crtico de la definicin de los KPI, ya que A este proceso lo denominamos anclar las fuentes de captura. En el ejemplo
representan la generacin del verdadero indicador, pues a partir de ellas se recopila planteado, si escogemos la fuente de captura 1 (contratar una empresa de investi-
la informacin que se utilizar en el proceso de toma de decisiones gerenciales. En la gacin de mercados que haga una encuesta entre nuestros clientes), tenemos que
medida de lo posible, las fuentes de captura deberan de ser automatizadas para elimi- anclar esta fuente durante un buen tiempo para poder tomar decisiones adecuadas.
nar la subjetividad y la variabilidad inducidas por la captura manual de los datos. Ahora bien, si en algn momento cambiamos la fuente hacia la medicin de satis-
Recompra del cliente La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran cada mes, expresada en dinero, para Registros de venta por cliente, de los
nicamente 20% de los clientes clave. clientes clave (20%).
Defectos por milln La cantidad de producto defectuoso por cada milln de unidades producidas, de acuerdo con las especi- Registros de produccin e informes de
ficaciones definidas para cada uno de ellos y para la totalidad de lneas que producimos. control de calidad.
Niveles de competencia El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, nicamente para Mediciones de competencias realizadas
aquellos puestos definidos como estratgicos. por una empresa externa.
de clase mundial
Niveles
desempeo
Puede imaginarse cmo sera jugar golf en un campo No hay
metas Complejidad Mayor
sin hoyos? Sera algo tonto: golpear una pequea pelota
sin jams saber si se ha logrado algo. Sera igual de inefi-
ciente que trabajar todo un ao sin lograr nada. Como
organizacin, rea o individuo, es necesario establecer FIGURA 3.10. Complejidad e impacto en la definicin de metas.
Relacin y correlacin
correlaciones, la positiva y la negativa, se pueden interpretar como lo sugiere la
figura 3.11.
de variables
Positiva:
Por relaciones o correlaciones entendemos la interaccin entre dos o ms variables. Si puedo incrementar X, estoy en una gran
Positiva
La diferencia entre relacin y correlacin de variables reside en que la primera es un probabilidad de incrementar Y. Esta es una
relacin directamente proporcional entre las
anlisis grfico causa-efecto entre tendencias de dos o ms variables, mientras que
variables. Por ejemplo, si existe correlacin
la correlacin es un anlisis estadstico realizado entre dichas variables. Para el anlisis Y positiva alta entre la lealtad del cliente y la
de correlaciones utilizamos mtodos estadsticos que permiten definir la fuerza de la rentabilidad, esto significa que incrementando
relacin entre dos o ms variables (coeficiente de correlacin). la lealtad del cliente hay una alta probabilidad
X de incrementar la rentabilidad. Significa que
El coeficiente de correlacin se encuentra entre 1 < 0 < 1. Por ejemplo, si se com- midiendo y controlando X, puedo impactar en
paran estadsticamente los resultados de satisfaccin del cliente y las ventas, encon- Y, con una alta probabilidad.
tramos que el coeficiente de correlacin entre ambas variables es de 0.80, lo cual
Negativa:
Mayor
5. Correlaciones
Ventas
4. Comparaciones
Empresa A Satisfaccin de clientes
Ventas
3. Brechas Empresa B
Especificaciones
Periodos
Proyecciones
Semforos
Ventas
Metas
Impacto
2. Tendencias Compaias
1. Niveles
Periodos
Ventas
Periodos
ISBN-13: 978-6075193625
ISBN-10: 6075193626
9 786075 193625