CURSO

BSICO
MARKETING
DE SERVICIOS

Mdulo 10
Database marketing, CRM
y carterizacin de clientes
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CURSO
BSICO
MARKETING
DE SERVICIOS
Edicin especial en colaboracin con

Copyright: Instituto Marketing de Servicios (2008)

www.marketingdeservicios.com
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Contenido del Mdulo 10

10.1. En qu consiste el database marketing?

10.2. CRM: Customer Relationship Management
10.3. Carterizacin de clientes
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Mdulo 10

Database marketing, CRM

y carterizacin de clientes

RESUMEN

El desarrollo de los recursos informticos que ha vivido la humanidad en las

ltimas dos dcadas ha impactado de forma importante la gestin de las
empresas: en cualquier empresa mediana hoy no se podran gestionar sus
operaciones sin el auxilio de equipos y programas informticos.

El rea de marketing no se ha mantenido al margen de este proceso de

informatizacin acelerada. De ah que haya surgido un conjunto de
aplicaciones que, progresivamente, se han ido enriqueciendo con el fin de
permitir una gestin ms eficaz de las relaciones de las empresas con sus
clientes.

En este Mdulo veremos las principales aplicaciones de esta evolucin,

comenzando por el enfoque que dio origen a todo los dems (el database
marketing), siguiendo con el que hoy se conoce como Customer
Relationship Management o CRM y su derivada: la carterizacin de
clientes.
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Mdulo 10
Database marketing, CRM
y carterizacin de clientes

10.1. Qu es el database marketing?

En la actualidad, no se puede vislumbrar una gestin comercial que
pueda calificarse como medianamente eficaz sin una buena base de
datos, en especial cuando en la empresa se hacen esfuerzos para
implantar el marketing relacional y/o su derivado, el marketing one-
to-one. El concepto de database marketing surgi en la dcada de los
aos 80. De acuerdo con Sergei M. Ananyan, segn estudios recientes,
en estos momentos:

Ms del noventa por ciento de las grandes empresas

estadounidenses est aplicando, implantando o evaluando
operaciones de database marketing.

Para comprender la naturaleza y funcionalidad del database

marketing sigue siendo til recurrir a uno de los libros pioneros en la
materia, el de Robert Shaw y Merlin Stone. Para estos autores:

"Database marketing constituye un enfoque interactivo

del marketing que utiliza medios y canales de
comunicacin que pueden ser dirigidos individualmente
(tales como correo -postal o electrnico-, telfono y
vendedores), con el propsito de:

Elevar el nivel de asistencia y servicios a la audiencia

objetivo de la empresa.
Estimular su demanda.
Mantener un estrecho contacto con los integrantes
del mercado al registrar y conservar, en una base de
datos electrnica, toda la informacin concerniente a
la clientela, a los prospectos y a todas las
comunicaciones y contactos comerciales, con el fin de
mejorar las relaciones futuras y asegurar un
planeamiento ms realista de todo el marketing de la
empresa.
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CONDICIONES CLAVE

Toda operacin de database marketing debe satisfacer algunos

requisitos.

1. CAPACIDAD DE PREDICCIN

El sistema deber realizar no slo las tareas propias de clasificacin y

organizacin de la informacin que se espera de una base de datos de
clientes, sino que, adems (y tan importante como la anterior):

Deber ser capaz de generar predicciones del

comportamiento de los clientes y prospectos (basadas en
los modelos desarrollados con anterioridad).

Por ejemplo, cules son, debidamente individualizados, los clientes

que responderan ms positivamente a una determinada accin de
marketing? Si decidimos lanzar este producto o servicio, cuntos de
nuestros clientes y prospectos estaran en disposicin de comprarlos,
a qu precio, en qu condiciones?

2. GENERACIN DE SERIES ESTADSTICAS

El sistema deber generar automticamente estadsticas relevantes

sobre las diferentes variables y datos incorporados al sistema (por
ejemplo, estadsticas individuales, acumuladas por segmentos o
clusters de clientes, histricas, tendencias, etctera).

3. FACILIDAD DE USO

Todo el sistema deber ser de fcil interpretacin (sus outputs deben

ser fciles de comprender y utilizar): la lectura y anlisis de los datos
generados por la base de datos no debe ser una tarea tan compleja
que convierta en impracticable toda la operacin.

4. CAPACIDAD DE ELABORACIN DE MODELOS Y TENDENCIAS

El sistema deber ser capaz de generar automticamente modelos

continuamente actualizados sobre el comportamiento previsible de
los clientes; por ejemplo: si se modifica tal elemento de la estrategia
de marketing, cmo reaccionarn los clientes?

5. CONTINUIDAD

El sistema deber permitir una operacin continua y, preferiblemente,

automtica de la informacin contenida en la base de datos (por
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ejemplo, actualizar la informacin, aadir nuevas variables,

seleccionar muestras representativas, organizar la informacin en
funcin de diferentes criterios, etctera).

6. CAPACIDAD DE RESPUESTA

El sistema deber ser capaz de dar respuesta a "preguntas"

ocasionales que sean de importancia estratgica; en este caso, es
importante la estructura de data mining que se haya diseado para el
sistema (dnde estn los filones de oro en nuestra mina de datos?).
A ese respecto, de acuerdo con Ananyan, idealmente, ante una
situacin no usual, el sistema debera ser capaz de:

Admitir preguntas ocasionales, no repetitivas, sobre situaciones

especficas no rutinarias.
Construir, a partir de esas preguntas, un modelo que determine
de qu forma la variable seleccionada es influida por las
variables independientes correspondientes.
Comprobar estadsticamente el modelo recin creado
contrastndolo con los datos histricos disponibles en la propia
base de datos.
Suministrar, a partir del modelo, los datos necesarios para
elaborar una estrategia que responda a la situacin especfica,
con miras a incrementar la eficiencia y rentabilidad de las
actividades de marketing.

7. FLEXIBILIDAD

El sistema debe ser suficientemente flexible como para admitir

rpidamente cambios en su estructura sin que sea necesario proceder
a su rediseo total; pero, adems, debe estar dotado de la capacidad
para incorporar rpidamente bases de datos externas al sistema (por
ejemplo, listados de prospectos comprados externamente,
informacin externa sobre el mercado, resultados de investigaciones
de marketing propias o externas, etctera).

8. DESARROLLADO CON CRITERIO ESTRATGICO

El sistema debe estar diseado, en todas sus partes, a partir del

criterio de que ser utilizado con el propsito de disear estrategias
de marketing que permitan elevar al mximo el "valor integral neto"
de cada cliente; no se trata, en consecuencia, de una simple
acumulacin estadstico-histrica de datos administrativos y
contables.
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ESTRUCTURACIN DEL SISTEMA

DE DATABASE MARKETING

Para Wallinger, antes de iniciar la estructuracin, es necesario

responder a cuatro preguntas bsicas:

"Por qu y para qu deseamos estructurar una

operacin de database marketing?"
"Cules son los beneficios que aportar a la
empresa?"
"Cuales son los beneficios que aportar a los
clientes de nuestros productos o servicios?"
"En qu momento pretendemos recuperar la
inversin?"

Ananyan, antes citado, propone una secuencia bsica para la

estructuracin de una operacin de database marketing. Esa
secuencia representa el "corazn" del proceso de estructuracin.

1 Identifique sus clientes.

2 Determine la informacin que sea relevante y obtenible
respecto a sus clientes.
3 Determine las fuentes de las que obtendr esa
informacin (es posible que mucha de ella tendr que
elaborarla expresamente).
4 Archive o "almacene" la informacin sobre sus clientes en una
base de datos informtica.
5 Formule una pregunta de la que desea recibir una respuesta del
sistema.
6 Analice la base de datos almacenada: construya un modelo para
su operacin.
7 Desarrolle sus estrategias de marketing con base en la
informacin suministrada por el modelo.
8 Comunquese directamente con los clientes seleccionados.
9 Analice las respuestas obtenidas de los clientes.
10 Repita los pasos del 1 al 9, si es necesario, hasta llegar a un
nivel de operatividad de la base de datos que sea aceptable.
11 Realice el mismo proceso con sus prospectos.
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Los detalles y las caractersticas tcnicas y refinamientos especficos

debern ser definidos luego en funcin del tipo de empresa, la
naturaleza de sus relaciones con la clientela y, muy especialmente, de
los objetivos que se hayan fijado para su operacin de database
marketing.

CONCLUSIN

En resumen, lo importante es que el sistema permita desarrollar y

mantener una relacin con los clientes y prospectos basada en el
conocimiento y comprensin total e integral de sus necesidades
individuales antes de iniciar cada nuevo proceso de venta.

La solidez y productividad de esas relaciones depender del

volumen de informacin til que se logre recopilar sobre los
clientes y prospectos y del uso eficaz que se le d a la
misma en el iclo estratgico del marketing.

En su proceso evolutivo, del database marketing y del ERP (Enterprise

Resource Management) surgi el CRM, que veremos a continuacin.

10.2. CRM: Customer Relationship Management

Dentro del concepto general de gestin individualizada de clientes,
desde el punto de vista tecnolgico, el paso ms avanzado lo
representan los modelos CRM: Customer Relationship Management
o Gestin de las relaciones con los clientes. La gran diferencia entre
el database marketing y CRM radica en que mientras el primero se
qued como el uso de aplicaciones tecnolgicas para mejorar la
gestin del marketing:

El CRM se concibe como una VISIN DE NEGOCIOS de la

empresa que, para su implantacin, requiere de una
determinada plataforma tecnolgico-informtica.

Un CRM no es un programa informtico.

Es una forma de concebir la gestin integral de la empresa.

De ah que la implantacin de un sistema CRM implique para la

empresa pasar:
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De un marketing de masas A un marketing uno a uno

De una organizacin orientada
al producto
Del uso de un nico canal
como punto de contacto con el
cliente
De una empresa cerrada a
A una organizacin
orientada al cliente
A una plataforma multicanal
para relacionarse con el
cliente
A una empresa abierta (en
red)

Como se comprender, este cambio de visin impacta en todas las

reas de la empresa (no slo en el rea de marketing) y en todas las
reas y esferas de decisin de la organizacin.

De ah que, para que sea eficiente el CRM debe ser concebido, desde el
principio, como una estructura abierta y flexible, tanto en
funcionalidad como en tecnologa, adaptable a la estrategia y
filosofa de la empresa.

Esta infraestructura debe permitir un enfoque modular-incremental

(incorporacin progresiva de los mdulos del sistema), que aporte
una solucin integradora con el resto de sistemas de la
organizacin y que facilite la incorporacin en el diseo funcional de
nuevos conceptos de gestin que permitan acometer acciones
comerciales diferenciadas para cada cliente: rentabilidad, vinculacin,
grupos de actuacin comercial, carterizacin, gestin multicanal,
etctera.

Adems, el desarrollo del CRM debe ser concebido como la

construccin de un sistema de gestin integral bajo la filosofa de
datawarehouse activo o de segunda generacin, que permita el
aprovechamiento, ampliacin y enriquecimiento de la filosofa
DB/DW, mediante el proceso continuo de mejora/depuracin de la
informacin (captacin-accin-respuesta-captacin-
anlisis/realimentacin-accin) y la universalizacin del uso de los
sistemas informacionales. Finalmente, la estructuracin del CRM debe
concebirse como:

La integracin, consolidacin y explotacin sistemtica de

toda la informacin del cliente con el fin de realizar acciones
comerciales y de marketing diferenciadas.

Esto se logra mediante la construccin de un modelo nico que

posibilite capturar, extraer, tratar, organizar de forma centralizada y
explotar toda la informacin disponible del cliente (interna y externa)
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y la intensificacin del conocimiento de la demanda para perfeccionar

la oferta (adecuacin a las necesidades del cliente); en otras palabras:
personalizacin basada en las tecnologas de la informacin; en
especial:

1. Identificacin de acciones individuales para cada cliente.

2. Informacin para realizar una clasificacin de los clientes.
3. Maximizacin del conocimiento del perfil de cada cliente,
su propensin a la compra, etctera.
4. Anlisis masivo de los comportamientos individuales de
cada cliente para identificar oportunidades de negocio
(event driven marketing).

Desde el punto de vista de la gestin, reiteramos que:

El elemento ms importante en la implantacin de un CRM

es la definicin de la estrategia (visin de negocios) que
seguir la empresa una vez disponga del sistema
funcionando.

Lo mismo que sealamos para el database marketing (precursor del

CRM) se aplica al CRM; es decir, antes de iniciar la estructuracin del
sistema informtico es necesario responder a cuatro preguntas
bsicas:

"Por qu y para qu deseamos estructurar un sistema

CRM?"
"Cules son los beneficios que aportar a la empresa?"
"Cuales son los beneficios que aportar a los clientes de
nuestros productos y servicios?"
"En qu momento pretendemos recuperar la inversin?"

Mucho se ha hablado y escrito sobre el alto nivel de fracaso de las

implantaciones de CRM. Algunos investigadores hablan hasta de un
70% de fracaso a nivel mundial. Pues bien, los estudios que se han
realizado al respecto coinciden en afirmar que:

La principal causa de fracaso de los sistemas de CRM radica

en la ausencia de definicin de una estrategia previa que
establezca con precisin los objetivos que se pretenden
alcanzar con la implantacin del sistema.
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ASPECTOS TECNOLGICOS

Las tecnologas de la informacin, en todas sus vertientes, se

convierten en la condicin necesaria (la infraestructura indispensable)
para soportar este nuevo modelo de relacin con el cliente. Entre las
aplicaciones que se utilizan como parte de un sistema CRM estn:

DB Database o bases de datos, en su acepcin ms simple.

DW Datawarehousing o almacenaje de datos en una base
de datos.
DM Datamining (minera de datos) o bsqueda e
identificacin organizada de datos en una base de datos.

Desde el punto de vista operativo, el elemento principal en las bases

de datos de un CRM es la informacin sobre cada cliente individual
de la empresa. Pero, tan importantes son, igualmente, la capacidad de
almacenaje y la estructura de ese almacenaje, as como la posibilidad
de extraer informacin rpida y eficientemente de esa base de datos.

Los recursos informticos, la capacidad de almacenaje, la velocidad

de acceso y los programas de acceso utilizados en un sistema CRM,
permiten:

Concebir, disear e implantar una arquitectura tecnolgica-

funcional, completa e integrada, orientada a optimizar la
gestin de la relacin con los clientes.

Los objetivos de esa arquitectura son:

1 Mayor conocimiento de cada cliente con el fin de personalizar

la relacin-interaccin (la comunicacin como elemento
creador de valor) y poder realizar una accin comercial
diferenciada, con el propsito de:
- Mejorar los niveles de satisfaccin de los clientes.
- Potenciar sus niveles de lealtad y el establecimiento de una
relacin a largo plazo.
2 Captacin de nuevos clientes y mercados.
3 Incremento de la tasa de retencin y fidelizacin y
vinculacin de los clientes.
4 Rentabilizacin de cada cliente, previo conocimiento de su
valor integral neto VIN y su contribucin al beneficio,
mediante el incremento de los ingresos (va venta cruzada,
diversificacin, etctera) y la reduccin de los costes operativos.
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EL MODELO FUNCIONAL

El modelo funcional de un CRM puede ser representado con el

siguiente esquema, que hemos adaptado de Europa Management
Consulting:

1 2 3 4 5 6
Informacin Conocimiento Segmentacin Carterizacin de Adecuacin de Personalizacin
del cliente de rentabili- (uno por uno) clientes la oferta a cada de la oferta, la
(base de dad, vincula- cliente comunicacin y la
datos cin, perfil y relacin con cada
integrada y valor de cada cliente
unificada) cliente

Desde esta ptica, un sistema CRM se concibe como:

Una arquitectura, armonizada y eficiente, integrada por

estrategias de negocio + herramientas + procesos +
tecnologa + recursos humanos (cultura de la empresa)
desarrollada e implantada para generar, potenciar,
coordinar y gestionar una relacin ptima con los clientes.

APLICACIONES

Esta plataforma permite, entre muchas otras aplicaciones, en las

reas:

De marketing Creacin de campaas cortadas a la medida

(productos y servicios, mensajes, medios,
presupuestos, rentabilidad, etc.) de targets muy
especficos, segmentacin del mercado (micro y 1
x 1), acciones de telemarketing, y muchas otras
ms.
De ventas Organizacin de la fuerza de ventas, gestin de
los contactos, propuestas, histrico de acciones, la
venta telefnica, y similares.
Del soporte Comunicacin de salida (proactiva), televenta,
al cliente telemarketing, seguimiento del cliente, etctera;
externo comunicacin entrante (reactiva), gestin de
peticiones, reclamaciones, incidencias, etctera.
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Del soporte Soporte tcnico interno, workflow, y similares.

al cliente
interno
Del servicio Servicio postventa, call center, instalaciones,
al cliente reparaciones, mantenimiento, garantas,
inventarios, logstica, y similares.

EN RESUMEN

Existen muchos componentes tecnolgicos en un CRM, pero

pensar en CRM en trminos primordialmente tecnolgicos
constituye un GRAN ERROR QUE PUEDE SER FATAL para el
xito del sistema.

CRM debe ser concebido como un proceso que ayudar a unir una
gran cantidad de piezas de informacin sobre los clientes, las
ventas, la eficacia del marketing, las respuestas y las tendencias del
mercado. Todo depender, luego, del uso estratgico que se dar a
esa informacin.

10.3. Carterizacin de clientes

La evolucin del marketing relacional conduce necesariamente a lo
que se conoce como carterizacin de clientes. Cuanto hemos
sealado hasta ahora sobre marketing one-to-one, database marketing,
segmentacin, CRM y las aplicaciones tecnolgicas que le dan soporte,
permiten comprender rpidamente la filosofa en la que se sustenta la
carterizacin.

Se trata de un proceso consistente en:

Identificar los segmentos, grupos o clusters de clientes que

son clave para la empresa al representar el principal origen
de la rentabilidad de la misma y disear carteras de clientes
seleccionando los ms rentables o con mayor potencial de
entre los segmentos ms interesantes, con miras a elaborar
estrategias micro de crecimiento en cada cliente individual.

La carterizacin es lo que permite conocer con la mayor precisin

posible:
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La estructura de los clientes actuales,

la ubicacin de los clientes potenciales,
los mensajes publicitarios y promocionales que permiten
llegar a un objetivo de clientes especfico (target),
la localizacin de las mejores reas de crecimiento,
saber dnde buscar clientes clones de aquellos con los que
la empresa est funcionando bien,
saber cmo fidelizar a los clientes y
cmo recuperar a los clientes perdidos.

VENTAJAS DE LA CARTERIZACIN

Un eficaz proceso de carterizacin de la base de clientes aporta

innumerables ventajas a la organizacin. Sin lugar a dudas, la
principal de ellas (que es, al mismo tiempo, su principal objetivo
estratgico) es que:

Permite concentrar los esfuerzos de la organizacin en los

clientes que por sus volmenes, niveles de ingresos
generados (rentabilidad) o niveles de vinculacin,
constituyen el verdadero ncleo o corazn del negocio.

La carterizacin, en consecuencia, permite responder a las preguntas

que representan las llamadas necesidades crticas de las empresas
que se proponen crear hoy las condiciones que les han de permitir
tener xito a medio y largo plazo; es decir:

Cmo retener el negocio clave actual?

Cmo y en cules clientes se concentra el negocio?
Dnde estn y cmo son los clientes clave del mismo?
Qu riesgos y oportunidades tengo con los clientes claves de
mi negocio actual?
A qu son sensibles para fines de su fidelizacin?

As, la implantacin de la carterizacin permite:

Identificar los clientes ms rentables.

Adquirir el conocimiento necesario de las necesidades del
cliente a travs del aprendizaje de su interaccin con la
empresa.
Incrementar el valor y la eficiencia de las actividades de
ventas.
Fomentar la retencin y fidelizacin de clientes.
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Implantar estrategias de venta incremental (up selling) y

venta cruzada.
Adquisicin de nuevos clientes valiosos.
Incremento de la rentabilidad de los clientes.
Diferenciacin competitiva.

CONSTRUCCIN DE CARTERAS DE CLIENTES

La secuencia lgica para la implantacin de la carterizacin es:

Paso 1 Identificar los Por ejemplo, por volmenes, clientes

segmentos clave estratgicos, niveles de vinculacin
para la organizacin (lealtad) y otros.
Disear carteras y Por ejemplo, por grupos de clientes
Paso 2 tcticas para los con un valor similar para la
segmentos clave, organizacin o con comportamientos
con objetivos similares.
concretos
Paso 3 Identificar por Por ejemplo, quines son los ms
carteras importantes, cul es el comporta-
miento atendiendo a los distintos
grados de vinculacin y otros
criterios.
Paso 4 Identificar factores Por ejemplo, potencial de
importantes crecimiento de los clientes.
Detectar Por ejemplo, proteccin de los
Paso 5 oportunidades clientes clave, anlisis de los niveles
de crecimiento: de satisfaccin, creacin de barreras
desarrollo al cambio, fortalecimiento de los
estratgico vnculos, etctera.

LA LEY DE PARETO, 80:20 o ANLISIS ABC

Una de las ideas fundamentales en la que descansa la carterizacin es

la aplicacin a la cartera de clientes de la conocida ley de Pareto, que
se conoce tambin como anlisis ABC u anlisis 80-20. Esta ley, en su
conceptualizacin ms conocida, dice que:

El 80% del volumen de negocios de cualquier empresa se

concentra en el 20% de sus clientes.
El 80% de la rentabilidad que obtiene una empresa se
concentra en los negocios que hace con el 20% de sus
clientes.
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Es obvio que no necesariamente en todos los sectores de negocios es

de esperar la aplicacin con total precisin de los porcentajes 80:20.
En cada sector de negocios esos porcentajes variarn, pero siempre se
mantendrn alrededor de la relacin 80:20.

Ntese que la Ley de Pareto es un concepto desarrollado a

partir de miles de observaciones empricas (no es una ley
terica desarrollada en laboratorio), que se aplica en
muchas otras reas de la gestin (por ejemplo, est
demostrado que el 80% de los errores son cometidos por el
20% de los empleados).

Con la aplicacin del 80:20 lo que se hace es identificar individual-

mente el 20% que representan el 80% de los volmenes de negocios
y de la rentabilidad de la empresa. El 80% restante de clientes,
apenas aportan el 20% del volumen de negocios y de la rentabilidad.
El resultado lgico de la Ley de Pareto es que:

Las empresas deben centrar sus esfuerzos de negocios

primarios en aquellos clientes que les aportan el 80 tanto
del volumen como de la rentabilidad.

Existen varios criterios, variables o aproximaciones bsicas para

hacer la evaluacin y clasificacin de los clientes actuales; los ms
usuales son:

Por estructura de volmenes (80:20).

Por estructura de rentabilidad (80:20)
Por nivel de vinculacin empresa-cliente (lealtad).
Por potencial de crecimiento.

Pero, muy posiblemente, para lograr una comprensin detallada de

este primer paso, ms que amplias explicaciones tericas, es ms
conveniente proceder a la exposicin de un ejemplo que hemos
resumido de un caso real. Se trata de una institucin bancaria
espaola cuyos datos generales, en el momento de la evaluacin,
eran los siguientes:

Clientes analizados 860.000

Volumen de pasivo 990.000 MM
Volumen de parafinancieros 350.000 MM
Volumen de activos 800.000 MM
Volumen de balance 2.150.000 MM
Volumen de servicios 231.530
Ingresos 3.100 MM
% Margen anual estimado 1.73%
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El anlisis de la composicin de esos datos arroj los siguientes

resultados, que aportan la visin del negocio por volmenes y
vinculacin:

Ntese en el cuadro anterior, que:

Los clientes clasificados como Extremos y Alta vinculacin,

que representaban un 10.48% del nmero de clientes totales
(2.18 + 8.30%), aportaban un 71.5% del Volumen Balance, un
58.9% del Volumen Rentabilidad y un 87.3% del Volumen
Servicios.
Los clientes clasificados como de Baja vinculacin, a pesar de
que constituan un 77.38% del total de clientes, aportaban un
11.45% del Balance, un 18.60% de la Rentabilidad y un 8.13%
de Servicios.
En este caso, la relacin 80:20 de la Ley de Pareto se convierte,
en nmeros redondos, en 77:11, para Balance y 77:19 para
Rentabilidad.

Un segundo cuadro obtenido fue el que mostraba la visin del

negocio por ingresos-rentabilidad:
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Ntese, de nuevo, de qu forma se distribua el negocio de la entidad

para la que se realiz el proceso de carterizacin:

El 13.56% de los clientes (Alta rentabilidad) aportaban el

78.80% de la rentabilidad y el 84.71% de los Servicios.
El 72.94% de los clientes (Baja rentabilidad) aportaban apenas el
27.74% de la rentabilidad y un 10.15% de los Servicios.
Un 13.9% de los clientes tenan una rentabilidad negativa.

EN RESUMEN

A los segmentos a los que se les aplic el proceso completo de

carterizacin representaban, en el momento del anlisis, respecto a
los totales de la entidad:

Nmero de clientes 21.26%

Volumen de pasivo 68.44%
Volumen de activo 87.20%
Volumen de parafinancieros 84.26%
Volumen de servicios 77.80%
Volumen total 78.05%
Rentabilidad 68.75%
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A partir de ese momento, el proceso de carterizacin sigui dos

vertientes:

Creacin de las carteras de clientes, propiamente

dichas: listas de clientes especficos individuales,
asignacin a gestores, seguimiento, etctera.
Eleccin y desarrollo de las estrategias que se
seguiran para cada segmento, cluster y cada cartera
de clientes.

El ejemplo anterior lo hemos simplificado al extremo.

Como podemos ver, el objetivo final de la carterizacin es la

elaboracin de estrategias segmentadas (tratar de forma diferente
a clientes diferentes), en particular, estrategias de crecimiento, como
podran ser, por ejemplo:

Mejora de los precios medios (si es posible).

Proteccin de los clientes clave para contrarrestar los continuos
ataques de la competencia (motivaciones de retencin, niveles
de satisfaccin, barreras al cambio de proveedor, etctera).
Identificar la capacidad de adquisicin, por parte de los
actuales clientes, de nuevos productos o servicios.
Identificacin de necesidades para las que los clientes actuales
no han encontrado una solucin o cuentan con proveedores que
no les satisfacen del todo.
Posibilidad de asimilacin de nuevas tecnologas.
Y similares.

Un segundo aspecto importante es el desarrollo de un sistema de

seales de alarma; por ejemplo, una seal que indique que un cliente
est dando muestras de que podra abandonar la empresa a corto
plazo (churns).