Cultura Organizacional Terminado

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
TITULO:
CULTURA ORGANIZACIONAL
Elaborado por:
BARRETO CARMONA ELDER
CHERRES ELIZALDE JUAN
JARA ELIAS ANTHONY
RAMIREZ SILUPU MILTHON
SILVA ESPINOZA BRAYAN
Asignatura:
Direccin de Empresas II
Docente:
Dr. Jess Merino Velsquez
Tumbes Per
2017
1
INDICE
CAPITULO I .................................................................................................................... 3
INTRODUCCION ............................................................................................................. 3
CAPITULO II ................................................................................................................... 4
OBJETIVO ...................................................................................................................... 4
CAPITULO III .................................................................................................................. 5
Metodologa ................................................................................................................. 5
CAPITULO IV .................................................................................................................. 6
MARCO TERICO ........................................................................................................... 6
Cultura organizacional ........................................................... Error! Bookmark not defined.
Definicin .................................................................................................................................................. 6
TIPOS DE CULTURA EN LA ORGANIZACIN ............................................................................. 8

FUNCIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 9
Caractersticas de la Cultura Organizacional ......................................................................... 11
ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 12
CARACTERSTICAS DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN. ............................................... 17
Los cuatro grandes tipos culturales .............................................. Error! Bookmark not defined.
La Cultura de Clan .................................................................................................................................... 20
La Cultura Adhocrtica............................................................................................................................. 20
La cultura Jerarquizada ............................................................................................................................ 21
La Cultura de mercado ............................................................................................................................. 22
Bibliografa ................................................................................................................. 40
2
CAPITULO I
INTRODUCCION
El siguiente trabajo nos ayudara a determinar la importancia de la cultura
organizacional de la empresa, siempre que implique una transformacin
organizativa, la misma que tendr mayor oportunidad de solucionar problemas y a
la vez aprovechar nuevos avances y tecnologas en beneficio de los clientes,
accionistas, y a menudo, de los empleados, para mejorar el clima laboral y
relaciones interpersonales, lo cual ser posible cuando la organizacin modifique
la conducta del recurso humano (personas), Para ello es fundamental definir un
.programa de cambio que lo impulse.
El trabajo est estructurado de la siguiente forma: Se inicia con la introduccin del

trabajo dando a conocer la importancia y relevancia que tiene la cultura dentro de
una organizacin.
En el captulo II tenemos los objetivos, generales y especficos como el realizar un

anlisis de los diversos componentes de la cultura organizacional,
En el captulo III, encontramos la metodologa.
En el captulo IV encontramos la fundamentacin o marco terico, en el que

brindamos suficiente informacin para comprender el presente trabajo y adems
de ello la base terica (definicin de trminos). Y por ltimo tenemos conclusiones,
y las referencias bibliogrficas, aqu se plasman las fuentes de informacin para
llevar a cabo nuestro trabajo.
Habiendo estructurado todos por captulos, con el nico y firme propsito de

efectuar un diagnstico de gestin de cambio.
3
CAPITULO II
OBJETIVO
Objetivo General
Diagnosticar la cultura organizacional segn la metodologa propuesta por

Cameron y Quinn, en la empresa Claro y proponer una mejora de su cultura
organizacional.
Objetivos especficos:
Entender y comprender los conceptos, tcnicas, procesos, de la cultura

organizacional.
Analizar los enfoques: procesos, tecnologa y personas
Identificar la cultura organizacional especfica de la organizacin

Identificar el tipo, la fuerza y la congruencia de cada una de esas culturas para
obtener la cultura dominante en la organizacin.
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CAPITULO III
Metodologa
BSQUEDA DE LA INFORMACIN
Para estructurar el trabajo se ha recopilado y analizado una serie de informacin

en las distintas fuentes (libros, Internet, afiches, etc.) los cuales sirvieron como
base para la realizacin y fundamentacin del trabajo encargado.
En el presente trabajo se aplico el siguente procedimiento:
Se seleccion un tema del silabo para el tema a tratar

Se Hizo la bsqueda de informacin, en los libros establecidos en el silabo
por el docente.
Se elabor el marco terico de acuerdo al slabo.
Se establecieron los objetivos generales y especficos del trabajo de
investigacin.
Se realizara un analisis de la empresa atraves de un cuestionario basado
en los autores Cameron y Quinn (1999),
Se realizaron las conclusiones y referencias bibliograficas del trabajo.
El Docente Reviso el trabajo En clase con la participacin de los alumnos,
se realizaron correcciones para despus solicitar la presentacin del trabajo
en un CD.
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CAPITULO IV
MARCO TERICO
Definicin de Cultura organizacional
Ivancevich, Jhon (1996), la define como el sistema de conducta, de rituales y de

intenciones compartidas que es propio del personal de una empresa y que
distinguen al grupo o a la organizacin de otras entidades similares, sin
embargo Ansoff (1985), denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y
valores de un grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto
de comportamiento estratgico, Chiavenato, Idalberto (2004) arguye que es el
conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones
sociales tpicos de cada organizacin,; representa las normas informales y no
escritas que orientan la conducta de los miembros de la organizacin da con da y
que le dan sentido a sus acciones para la realizacin de los objetivos
organizacionales, en tanto Frost, Moore, Lundberg y Martin(1985), la cultura
organizacional est conformada por los supuestos bsicos que enfatizan los
valores de una organizacin. Koontz, Harold (2008) declara, que es la gua
general de comportamiento, creencias compartidas y valores que los miembros
tienen en comn. La cultura puede ser inferida de lo que las personas dicen,
hacen y piensan dentro de un ambiente organizacional, de acuerdo Pettigrew
(1979) La cultura de una empresa se manifiesta por smbolos, lenguajes, ritos,
mitos, que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el
comportamiento de los miembros de la empresa, Fred David (2001), es el
conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los
miembros de una organizacin. Esta cultura puede haber sido conscientemente
creada por sus miembros principales o sencillamente puede haber evolucionado
en el curso de tiempo, por otra parte Katz y Khan (1970), definen "toda
organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y
estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema
formal como su reinterpretacin en el sistema informal. Gerry Johnson (1999), es
el nivel mas profundo de los supuestos y creencias bsicos compartidos por los
miembros de una organizacin, que funcionan de manera inconsciente y se
definen en una forma bsica, que considera dada, de visin de la organizacin y
del entorno, as mismo Meyerson y Martin (1987) definen la cultura
organizacional como relativamente idiosincrtica, creencias relativas a la
organizacin que son compartidas entre los individuos dentro de una organizacin
o en una parte de la organizacin.
6
Schen (1985) Llamar cultura a: "Un modelo de presunciones bsicas
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, Emilio
diez de castro (2001) alega, la cultura como la forma en que una organizacin
soluciona los problemas e interpreta y acepta las situaciones, Robbins Stephen
(1987) opina, es el sistema de significacin compartida por los miembros de una
organizacin que determina, en gran medida, la forma en que actan sus
empleados. En toda organizacin existen sistemas o patrones de valores,
smbolos, rituales, mitos y prcticas que han evolucionado con el tiempo. Esos
valores compartidos determinan, en gran medida, la visin que tienen los
empleados de su propio mundo y la forma en que responden ante l, mientras,
Magnet, Myron Las culturas organizacionales influyen de manera decisiva en el
comportamiento de los individuos.
(Robbins & S., 2004), sostiene que la cultura original procede de la filosofa de su
fundador, la cual, a su vez, ejerce influencia fuerte en los criterios de
contratacin. Los actos de los directivos actuales fijan el ambiente general de qu
comportamiento es aceptable y cul no lo es. Cmo se socialicen los empleados
depende tanto del grado en que sus valores se hacen corresponder con los de la
organizacin en el proceso de seleccin como de los mtodos de
socializacin preferidos por la administracin. En cambio para Aguirre, ngel
(2004) define la cultura como un sistema de conocimiento que proporciona un
modelo de realidad a travs del cual se le da sentido al comportamiento. Este
sistema est formado por un conjunto de elementos interactivos fundamentales
generados y compartidos por la organizacin como eficaces para alcanzar sus
objetivos que cohesionan e identifican, por lo que deben ser transmitidos a sus
nuevos miembros. Asimismo Robbins, stephen (2004) Define el trmino como un
sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, siendo
este sistema un conjunto de caractersticas bsicas que valora la organizacin
7
Segn Origen de la cultura de una organizacin
Fuente: Comportamiento Organizacional. ((Robbins, 2010).
En organizaciones con culturas fuertes, los empleados son ms leales y sus

tendencias al desempeo son ms altas. Entre ms fuertes se vuelve una cultura,
ms afecta la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. El
origen de una cultura refleja la visin de los fundadores de la organizacin. Una
cultura se mantiene por medio de prcticas de seleccin de empleados, las
acciones de los gerentes de nivel alto y procesos de socializacin. Adems, la
cultura se transmite a los empleados a travs de historias, rituales, smbolos
materiales y lenguaje. Estos elementos ayudan a los empleados a "aprender" qu
valores y comportamientos son importantes, as como quin ejemplifica dichos
valores. La cultura afecta la forma de planear, organizar, dirigir y controlar de los
gerentes. ((Robbins, 2010)
TIPOS DE CULTURA EN LA ORGANIZACIN
((Robbins, 2010)
Cuando se hace referencia a la cultura de una organizacin, donde se cuenta con

propiedades comunes y especficas no necesariamente se refiere a que sea la
nica en la empresa, pues pueden existir varias subculturas.
La cultura dominante es la que expresa los valores bsicos que

comparten la mayora de los empleados, las subculturas expresan
problemas y situaciones especficas de cada rea o grupo de trabajo. En
8
teora la cultura dominante y las subculturas deben complementarse para
llevar a cabo su propsito. Cuando en una organizacin slo existen
subculturas y se carece de una cultura dominante que represente a las
dems, est en juego la supervivencia de la organizacin.
Las culturas fuertes ejercen una mayor influencia en su personal, y

provocan que ste acte con dinamismo y acepte los valores. En este
sentido, cuanto mayor sea el nmero de miembros que aceptan los valores
centrales de la organizacin y mayor sea su apego a ellos, ms fuerte ser
la cultura. Por el contrario, cuanto menos seguidores se cuenten la cultura
se hace ms dbil.
Para fomentar la participacin y la congruencia de la conducta, la cultura

organizacional debe ser fuerte; cuando una organizacin es fuerte no es necesario
un gran nmero de reglas y normas, es suficiente con que cada miembro de la
organizacin comparta esas normas y valores porque coinciden con sus metas.
FUNCIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se
citan las siguientes:
Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la
empresa.
Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la

globalizacin.
Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos.
Competitividad e innovacin.
Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto

mutuo, honestidad.
Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo.
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Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
Fortalecer la estabilidad del sistema social.
Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de

decisiones.
Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin

del grupo y el compromiso con metas relevantes.
(Robbins & S., 2004), la cultura en el seno de una organizacin debe definir
los lmites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la
creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses
egostas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social,
puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la
organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y
decir los empleados.
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Caractersticas de la Cultura Organizacional
Edgar Schein (2002), propone siete caractersticas que deben ser
consideradas dentro de cualquier empresa, que al ser combinadas revelan la
esencia de la cultura de la entidad:
Autonoma Individual: Es el grado de responsabilidad, independencia y

oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tiene en
la organizacin.
Estructura: Es el grado de normas y reglas, as como la cantidad

de supervisin directa que se utiliza para vigilar y controlar el
comportamiento de los empleados.
Apoyo: Es el grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus

subordinados.
Identidad: Es el grado en que los miembros se identifican con la

organizacin en su conjunto y no con su grupo o campo de trabajo.
Desempeo-premio: Es el grado en que la distribucin de premios dentro

de la organizacin (aumento salarial, promociones), se basa
en principios relativos al desempeo.
Tolerancia al conflicto: Es el grado de conflicto presente en las relaciones

de compaeros y grupos de trabajo, como el deseo de ser honestos y
francos ante la diferencia.
Tolerancia al riesgo: Es el grado en que se alienta al empleado para que

sea innovador y corra riesgos.
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ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
(Edgar & Schein), distingue 3 niveles que intercalan entre s, los cuales son:
a) Nivel 1 (Producciones), es el ms visible e incluir el espacio fsico,

capacidad tecnolgica, lenguaje, conducta observada, en los miembros
de una organizacin, producciones artsticas y en definitiva, todos
aquellos elementos que podemos captar con nuestros sentidos
b) Nivel 2, es el de los valores, es decir, los que la organizacin y sus

miembros piensan que deben ser, en funcin de lo cual actan de una u
otra manera.
c) Nivel 3, est formado por una serie de presunciones bsicas,

invisibles y preconscientes que se dan por sentadas. Son
cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que
determinadas cosas son as porque no pueden ser de otro modo. Toda
organizacin trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para
ello, se valen de los siguientes elementos:
Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o

estabilidad, usando imgenes, movimientos, colores, etc.
Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir

mucho de s misma.
La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y

mobiliaria, pueden transmitir la ideologa de una institucin, si es
conservadora o no, moderna, tradicional, etc.
El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difcil

elaborar una relacin completa de los elementos que la componen.
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En sentido restringido, se hablara de todo el conjunto de normas,
estructuras, creencias, valores, smbolos, costumbres, etc, que la
conforman pero resultara un estudio muy parcial de ah que se distingan
factores internos o externos.
A. Factores externos: No forman parte de la organizacin, sino de su

entorno, entre ellos destacamos clientes, proveedores, competidores,
asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en general y accionistas.
B. Factores Internos: Cabe citar los siguientes:
Fundadores, la primera persona/as de las que surgi la idea de

crear la empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de cmo
debe ser su organizacin y con sus propios y personales paradigmas
culturales proporcionando los principios bsicos y objetivos de la
organizacin, su mentalidad y experiencia, etc.
Valores, son las convicciones de la organizacin que se sustenta en

una base moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son
los supuestos que estn tras el conjunto de normas y reglas de
conducta de la empresa.
Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que
deben ser los fundamentos de la organizacin sirven de elementos
de integracin del grupo, dndole una cierta coherencia a todos los
modelos, estructuras y acciones de la organizacin.
Creencias, constituyen un elemento ideolgico que no puede ser

contrastados con la realidad, careciendo de base emprica, aunque
tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo: Planteamientos
bsicos e indiscutibles que componen la gran mayora de sus
miembros.
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Tabes, carecen de contrastacin emprica, se trata tambin de un
elemento adicional, plasmado en una serie de prohibiciones, por
ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su principal funcin es la
de actuar como barrera, sancionando comportamientos y con un
papel controlador.
Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos

compartidos por los miembros de la organizacin, respecto del
mundo que le rodea y de su propia labor y gestin. Son ideas que
pueden ser confirmadas. Comprenderan todos los conocimientos y
prcticas tcnicas y de direccin, informacin del entorno, proyectos
elaborados sobre la base de los objetivos y metas establecidos,
estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.
Normas, se pueden considerar como la aplicacin prctica de los

valores y definen lo que debe ser. Es difcil distinguir entre normas,
usos, costumbres, hbitos y reglas o leyes.
- El uso: prctica popular de alguna conducta considerada

apropiada pero no obligatoria.
- La costumbre: recae ms en la sociedad, acarreando

desaprobacin e incluso una accin sancionadora sobre la
persona que no la cumple.
- Los hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y

la tradicin.
- Leyes y reglas: emanan de rganos formales.
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Smbolos y signos: Los smbolos, estn formados por un elemento
material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la
multitud de significaciones que pueden encerrar.
Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo

significado que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo
como signo de fuego, distribucin del espacio, decoracin, mobiliario,
etc.
Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias:
- Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados

rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad,
desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales.
- Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen en 1922. Son

espectculos y celebraciones para festejar los xitos
alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los
empleados.
Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabidura popular de

la organizacin, revelando los principios bsicos de sta.
- Los mitos: narraciones imaginarias que describen los

comienzos y transformaciones de la organizacin.
- Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los

hroes de la organizacin.
- La leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de

generacin a generacin, pero adornada con algunos detalles
fantsticos.
- La historia: narracin basada en hechos verdicos que han

tenido lugar en la empresa.
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Elementos humanos: Contribuyen a la formacin de la cultura, as
como a su transmisin entre los distintos miembros que integran la
empresa.
Segn (Salazar), se observan 4 elementos. Que se presentan a continuacin:
Elementos Ideolgicos: Conjunto de creencias y valores que se viven (o

se desean vivir) al interior de la organizacin escolar; muchas veces son
declarados, pero tambin pueden estar implcitos en la vida de la escuela.
Ejemplo: Respeto a las culturas, vinculacin con la comunidad, solidaridad,
justicia, etc.
Elementos Institucionales: Conjunto de normas, usos, significados y

formas de enfocar el trabajo escolar. Algunas veces pueden estar en
discrepancia con los elementos ideolgicos Ejemplo: Estilos de trabajo,
burocracia interna, tipo de liderazgos, etc.
Elementos Actitudinales: Conjunto de comportamientos preferentes,

estilos y posturas que tienen las personas al interior de la escuela. Estos,
son impactados por los elementos institucionales y dan lugar a una
acomodacin o una reaccin en las acciones de las personas. Ejemplo: La
forma de obedecer rdenes, la percepcin que se tiene de la direccin, la
adecuacin a los horarios, etc.
Elementos Rituales: Conjunto de mitos, ritos, smbolos y ceremonias

propias de la escuela, que no son necesariamente compartidas por otra y
que marcan una impronta especial en toda la comunidad escolar. Ejemplo:
El Caf de la maana, los premios de fin de ao, el tipo de acto cvico, etc.
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CARACTERSTICAS DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN.
((Robbins, 2010), menciona que en general, puede hablarse de siete

caractersticas que en conjunto definen la cultura de una organizacin:
Autonoma individual. Es el grado de iniciativa y responsabilidad que cada

uno de los miembros tiene dentro de la organizacin para dar inicio a
cualquier actividad.
Estructura. Es la forma como est organizada la empresa y las normas,

polticas y reglamentos que rigen la empresa.
Apoyo. La calidad y la cantidad de la ayuda que los gerentes manifiestan a

sus subordinados.
Identidad. Consiste en que cada miembro de la organizacin se identifique

no solamente con sus amigos o compaeros de su equipo de trabajo, sino
tambin con la organizacin en general.
Desempeo. Se refiere a la forma de evaluar y de motivar el desempeo

laboral de los trabajadores, as como de la importancia que se le d a los
reconocimientos.
Tolerancia al conflicto. Es la habilidad tanto individual como grupal para

manejar las relaciones entre compaeros y las situaciones difciles.
Tolerancia al riesgo. Es la capacidad para innovar y enfrentar situaciones

de peligro.
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Modelos de cultura organizacional.
El modelo que un gerente sustenta en una organizacin est formado
generalmente por las suposiciones que ste tiene de las personas y por las
interpretaciones que hace de las situaciones. Como los gerentes tienden a actuar
segn piensan, el modelo subyacente que prevalece en la administracin de una
empresa determina el ambiente. Los modelos varan de una empresa u institucin
a otra y tambin dentro de sus departamentos (Montfar, 2008)
Para establecer las dimensiones ms importantes de la cultura organizacional es

primordial usar un modelo terico que enfoque la bsqueda de dimensiones
culturales claves. Ningn modelo es totalmente incluyente, pero el modelo en que
nos basemos debe describir la realidad con la mayor amplitud posible, ser vlido y
que pueda integrar y organizar la mayora de las dimensiones propuestas.
Existen diversos modelos de la cultura, entre ellos el Modelo de Orientacin

Cultural ( (Nakata, 2009), (Hofstede & Hofstede, 2005)), el Modelo Tridimensional
de la Cultura (Payne, 2000), el Modelo de Schein (Schein, 2010), y el Modelo de
los Valores en Competencia [ (Cameron & Quinn, 2006), (Cameron & Quinn,
2011)]
Modelo de los Valores por Competencia de Cameron y Quinn.

Este modelo tiene como propsito valioso el diagnosticar la cultura organizacional
y preparar el cambio (Cameron & Quinn, 2006) permitiendo establecer la manera
en cmo piensan, actan y procesan la informacin las personas al interior de la
organizacin en trminos de valores y premisas fundamentales. Como ya se
coment, el modelo se establece en dos dimensiones que a manera de ejes
cartesianos se cruzan formando cuatro cuadrantes con sus respectivos ideales de
cultura que se explicarn brevemente.
La primera dimensin (eje horizontal), contrapone la estrategia de orientacin

interna que tiene la organizacin (interna, a corto plazo y actividades simples) a la
estrategia de orientacin externa (externa, a largo plazo y de actividades
orientadas al logro de objetivos).
La segunda dimensin (eje vertical), contrapone, segn las caractersticas

ejercidas por la organizacin sobre sus miembros: Flexibilidad, dinamismo,
individualidad y espontaneidad frente a estabilidad, control y pre dictibilidad.
Las caractersticas de estabilidad y control significan que los miembros de la

organizacin estn inmersos en un ambiente laboral controlado y/o rgido, que no
siempre da lugar a desvos frente a lo establecido o comnmente aceptado en ella,
ya que los integrantes de la organizacin prefieren esta forma de trabajo y
18
precisan de ella. Estas dos dimensiones forjaron los cuadrantes, cada uno
representando un conjunto distinto de indicadores de efectividad organizacional.
Las relaciones entre ambas dimensiones (y los cuadrantes resultantes), se
presentan en la figura 1.
Figura 1. Modelo de los Valores en Competencia (MVC)
La cultura de clan tiene orientacin interna y control flexible. Se caracteriza por

valores y objetivos compartidos, cohesin, participacin, desarrollo de los
individuos, sentido de grupo, funcionamiento mediante trabajo en equipo, normas
de lealtad y consenso. Su nombre se debe a su similitud con una organizacin
familiar. La cultura jerrquica se presenta con orientacin interna y control
estable. Se basa en reglas, especializacin, impersonalidad, responsabilidad y
jerarqua. Las metas de la organizacin a largo plazo son la estabilidad, la
previsibilidad y la eficiencia. La cultura de mercado muestra orientacin externa y
control estable. Funciona como un mercado en s misma. Los valores centrales
son la competitividad y la productividad. Una cultura de mercado es un espacio
de trabajo dirigido hacia los resultados. La cultura adhocrtica se manifiesta con
orientacin externa y control flexible. Una cultura de iniciativas pioneras e
innovadoras como llaves del xito
Caractersticas de cada una de las culturas por cuadrante.
A continuacin, se describen algunas caractersticas de las culturas por cuadrante

como tipo de liderazgo, cultura, valores y orientacin entre otros.
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La Cultura de Clan
Se le ha llamado clan debido al tipo de organizacin familiar que caracteriza a esta
cultura. La organizacin es un lugar muy amistoso para trabajar y donde las
personas comparten mucho entre s. Es, en general, como una familia. Los lderes
o cabezas de la organizacin, se consideran mentores y quizs figuras paternales
con profunda llegada al interior de la institucin. La organizacin es unida por la
lealtad o la tradicin. En general el compromiso de sus miembros es alto. La
organizacin da nfasis al beneficio a largo plazo en el desarrollo del recurso
humano y concede gran importancia a la cohesin y moral. El xito institucional se
define en trminos de satisfaccin al cliente y consideracin de las personas. La
organizacin premia el trabajo en equipo, participacin y el consenso.
La Cultura Adhocrtica
Tambin llamada cultura empresarial, representa el tipo de organizaciones que
son altamente sensibles a los cambios acelerados y las turbulencias que
caracterizan al mundo organizacional del siglo XXI.
Los miembros ven a la organizacin como un lugar dinmico para trabajar, de

espritu emprendedor y ambiente creativo. Las personas, por ende, tienden a ser
creativas y toman riesgos aceptados. Los lderes tambin son considerados
innovadores y tomadores de riesgo. Lo que sostiene a la organizacin en el tiempo
es la experimentacin de nuevos productos o servicios, la innovacin, el estar en
constante crecimiento y adquiriendo nuevos recursos. El xito institucional
significa tener utilidades importantes por la venta de nuevos productos o servicios,
siendo los lderes de mercado en su rea. La organizacin estimula la iniciativa
individual y libertad de intelecto.
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La cultura Jerarquizada
Este es el tipo de organizacin que mayormente exista cuando empezaron a
realizarse investigaciones sobre las organizaciones, tales como aquellas llevadas
a cabo por Max Weber (1947) sobre la organizacin burocrtica.
La organizacin es un lugar estructurado y formalizado para trabajar. Los

procedimientos gobiernan y dicen a las personas qu hacer en el diario que hacer.
El inters de los lderes de la organizacin es ser buenos coordinadores y
organizadores, manteniendo una organizacin cohesionada, donde las reglas y las
polticas juegan un rol preponderante. La preocupacin fundamental de la
direccin est en la estabilidad y en el funcionamiento eficaz de la organizacin
con altos niveles de control. El xito se define en trminos de entrega fidedigna,
planificacin adecuada y costo bajo. La administracin de los recursos humanos
se basa en entregar un puesto de trabajo seguro y previsible, en el cual las
recompensas al personal estn dadas principalmente por los ascensos y los
aumentos en las remuneraciones.
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La Cultura de mercado
El trmino mercado no guarda relacin con la funcin de mercadeo, mas bien el
trmino se aplica a una organizacin que funciona como un mercado. Orientada
hacia el entorno en lugar de a sus asuntos internos.
A diferencia de la cultura jerarquizada, en donde el orden interno esta garantizado

por las normas y las decisiones centralizadas, la cultura de mercado opera
principalmente a travs del manejo de las transacciones con otros mercados
(como grupos de inters) para generar ventajas competitivas.
Es una organizacin orientada a los resultados, cuya mayor preocupacin es

realizar el trabajo bien hecho. Las personas son competitivas y orientadas a los
resultados u objetivos. Los lderes son directivos exigentes y competidores a su
vez. El sostenimiento de la organizacin est en el nfasis en ganar, siendo la
reputacin y xito de la organizacin preocupaciones cotidianas. El xito se define
en trminos de participacin de mercado y posicionamiento. En este tipo de
organizacin, sus miembros estn en un ambiente en el cual prima el control del
trabajo realizado y adems sus miembros prefieren la estabilidad de la
organizacin.
Asimismo, (Cameron & Quinn, 2006), sealan que otros aspectos inherentes a las
organizaciones y a la cultura dominante en las organizaciones, tales como
liderazgo, efectividad, gestin de la calidad total (Total Quality Management), y el
rol de Recursos Humanos, pueden ser igualmente orientados segn el tipo de
cultura identificada como dominante en la organizacin. As, las acciones del
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departamento de Recursos Humanos, deben necesariamente apoyar a la cultura
deseada en la empresa.
Las dimensiones o dominios a medir en el Modelo de los Valores en

Competencia de acuerdo a (Cameron & Quinn, 2011) son seis:
1. Caractersticas dominantes de la organizacin: Cualidades propias que

imperan en una organizacin. Como caractersticas pueden ser un lugar personal,
espacio emprendedor, hbitat competitivo y ambiente controlado.
2. El liderazgo de la institucin: Proceso de influir en las personas para que

participen dispuestas y con entusiasmo hacia el logro de las metas de la
organizacin. El liderazgo puede ser facilitador, mentor, emprendedor, innovador,
agresivo, orientado a resultados.
3. Direccin de empleados: Dirigir, influenciar a las personas para que

contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Administracin orientada al
trabajo en equipo, consenso, toma de riesgos, innovador, competitivo, orientado a
la eficiencia.
4. Unin de la organizacin: Grupo de personas que trabajan juntas para

generar utilidades o satisfacer necesidades. Para la unin de la organizacin se
consideran la lealtad, confianza mutua, compromiso y reglas formales.
5. nfasis estratgico: Resaltan los objetivos bsicos a largo plazo de una

organizacin y la implementacin de cursos de accin y asignacin de los
recursos necesarios para alcanzar esas metas. Se hace nfasis en desarrollo
humano, confianza, apertura, adquisicin de recursos y competitividad.
6. Criterios de xito. Normas para juzgar, estimar o conocer el xito en el

desarrollo de los recursos humanos, trabajo en equipo, en tener los productos y
servicios ms novedosos.
23
RESULTADOS
CARACTERSTICAS DOMINANTES DE LA ORGANIZACIN
En la Fig. N 01: podemos observar que un 50% de los trabajadores manifiesta

que las actividades siempre se desarrollan de acuerdo al plan establecido para
lograr los objetivos; el 37.5% de los trabajadores manifest que casi siempre
debido a que en la organizacin las actividades estn establecidas correctamente;
y un 12.5% de los trabajadores manifest que algunas veces debido existen
actividades muy especficas.
Grfico N 01
50.0%
50.0%
37.5%
40.0%
D. Caracteristicas
30.0%
Series1
20.0% 12.5%
10.0%
0.0% 0.0%
0.0%
Siempre Casi S. Algunas Pocas Nunca
Veces veces
Fig. N01: Las actividades se desarrollan de acuerdo a un plan establecido para lograr los objetivos
de la organizacin
FUENTE: ALUMNOS ADMINISTRACIN IX CICLO, CURSO DIRECCIN II
En la pregunta. N 02 podemos observar que un 62.5% de los trabajadores

manifest que las tares dentro de la organizacin estn divididas por
especialidades, ya que en la empresa se requiere esta especializacin para lograr
una mejor capacidad y mejora en las ventas, un 25% manifest que no las
actividades no estn dividas por especialidad, mientras que un 12.5% refiri que
24
algunos Veces los puestos estn especializados, debido a que son puestos que no
requieren algn tipo de especializacin.
EL LIDERAZGO DE LA INSTITUCIN
En la Pregunta. N 3 de los 20 trabajadores encuestados, podemos observar que

un 10% respondieron que casi siempre toman en cuenta sus opiniones en la toma
de decisiones, el 40% respondi que a veces toman en cuenta sus opiniones en la
toma de decisiones, el 35% indica que casi nunca toman en cuenta sus opiniones
en la toma de decisiones, por ltimo, el 15% respondi que nunca se toma en
cuenta sus opiniones en la toma de decisiones.
En la Fig. N 2 de los 20 trabajadores encuestados, podemos observar que un 5%

manifiesta que casi siempre les delegan funciones su jefe, el 43% revela que a
veces les delegan funciones sus jefes, el 33% indico que casi nunca les delega
funciones sus jefes y por ltimo el 19% seala que nunca les delegan funciones
sus jefes.
Delegacion de Funciones
45%
40%
35%
30%
25%
A veces, 43%
20%
Casi nunca, 33%
15%
10% Nunca, 19%
5% Casi Siempre, 5%
0% Siempre, 0%
Siempre Casi Siempre A veces Casi nunca Nunca
Fig. N02: Su jefe superior inmediato les delega funciones a sus trabajadores?
25
DIRECCIN DE EMPLEADOS
En la Fig. N 3 de los 20 trabajadores encuestados el 10% manifest que siempre

la direccin fomenta a un trabajo en equipo, el 20% revela que casi siempre la
direccin fomenta un trabajo en equipo, el 25% indica que a veces se fomenta un
trabajo en equipo, el 30% seala que casi siempre se fomenta un trabajo en
equipo y por ultimo el 15% revela que nunca se fomenta un trabajo en equipo.
Fomento de trabajo en equipo

30%
25%
20%
15% 30%
25%
10% 20%
15%
5% 10%
0%
Siempre Casi Siempre A veces Casi nunca Nunca
Fig. N03: la direccin trabajo con sus colaboradores fomentando el trabajo en equipo?
En la pregunta N 6 de los 20 encuestados el 45% indica que siempre se trabaja

basndose en las reglas y procedimientos establecidos, el 30% manifiesta que
casi siempre se trabaja basndose con las reglas y procedimientos establecidos,
el 25% seala que a veces se trabaja basndose en las reglas y procedimientos
estableidos.
26
UNIN DE LA ORGANIZACIN
En la Fig. 04 Se puede distinguir que el 40% de los encuestados en la empresa

CLARO, que representa a 8 trabajadores, expresaron que siempre se trabaja en
equipo, mientras que 25% expres que casi siempre, un 15% que a veces, el 15%
casi nunca y otro 5% que nunca.
45%
40%
35%
30% 40%
25%
20% 25%
15%
15% 15%
10%
5% 5%
0%
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA
Figura 04: Se trabaja en equipo dentro de su rea de trabajo?
Fuente: encuesta aplicada por el proyecto

Elaboracin: propia
27
NFASIS ESTRATGICO
En la Fig. 05
Se puede distinguir que el 15% de los encuestados en la empresa CLARO, que

representa a 3 trabajadores, expresaron que siempre la empresa les brinda
capacitaciones, mientras que 25% expres que casi siempre, un 15% que a veces,
el 15% casi nunca y otro 5% que nunca.
30%
25%
20%
15% 20% 25%

15% 20%
10% 20%
5%
0%
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA
Figura 05: la empresa les brinda capacitaciones para mejorar su desarrollo labora?
Fuente: encuesta aplicada por el proyecto

Elaboracin: propia
CRITERIOS DE XITO
En la Fig. 06 podemos observar que un 50% de los trabajadores confirma que

se suele compensar pblicamente a los trabajadores, a travs de
presentaciones pblicas, dicindole a todos los integrantes del grupo el por
qu se le compensa, un 25% comentaba que casi siempre debido, a que
algunas veces las metas para poder ser compensando era muy altas y un 15%
con 10% dijeron que a veces y casi nunca debido a que pocas veces haban
sido acreedores de un reconocimiento pblico.
28
0.6
Incentivos Publicos
0.5
0.4
0.3
50%
0.2
25%
0.1
15%
10% 0%
0
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fig. N06: Incentivos Pblicos

En la Fig. 07 podemos observar que 75% de los trabajadores tienen una

mentalidad de trabajo en equipo a veces, esto debido a que tienen que
responder por sus propias ventas, esta ayuda, incentivos y consejos se da
entre aquellas personas que se conocen y llevan tiempo de amistad, luego
son un poco ajenos a ayudar a las personas que son nuevas o no conocen, en
ciertas grados.
0.8
Incentivos
0.7
0.6
0.5
0.4
75%
0.3
0.2
0.1
15%
10% 0% 0%
0
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fig. N07: Incentivos.

29
DISCUSIN
Caractersticas dominantes de la organizacin

En la empresa CLARO en cuanto a el desarrollo de las actividades que se
desarrollan en dentro de la empresa se aprecia que el 87.5% de trabajadores
indica que entre siempre y casi siempre, se trabaja con un plan ya establecido por
la empresa para lograr los objetivos, es decir en dicha organizacin tienen en claro
cules y como desarrollaran sus actividades debido a que tienen formulado su
plan de trabajo para poder trabajar de una mejor manera evitando improvisaciones,
adems se trabaja de acuerdo al plan ya establecido, debido a que anteriormente
se realizaban actividades que no estaban previstas realizar, ya sea por cuestiones
de algn cambio o que el plan no estaba bien formulado y se haya dejado de lado
algunos aspectos fundamentales, ahora que se cuenta con el plan estratgico se
prev cuestiones de realizar actividades por nuevos cambios que se dan en el
entorno, permitiendo que CLARO sea una empresa preventiva de cambios
presentados en el mbito empresarial debido a que las actividades se desarrollan
de acuerdo a un plan estratgico establecido para lograr los objetivos de la
empresa.
En cuanto a la especializacin de cada rea dentro de la empresa CLARO se
aprecia que el 87.5% de los trabajadores comprendidos entre siempre y casi
siempre las reas estn divididas por especialidad es decir que cada puesto
cuenta con personal capacitado para desarrollar dichas las actividades que se
requieren en la rea que desempean su labor, esto es desarrollado por la
gerencia general la cual refiere a la prctica de trabajo de asignar tareas y
actividades especiales para los trabajadores individuales o grupos y a las
principales actividades que se desarrollan en la empresa CLARO adems las
cuales permiten desarrollar una mejor funcin y as a la consecucin de los
objetivos de la empresa CLARO. En CLARO en cuanto a la especializacin del
trabajo, se aprecia que cada empleado tiene un papel especfico.
30
El liderazgo de la institucin
En la empresa Claro con respecto a si toman en cuenta las opiniones de los
empleados en la toma de decisiones, podemos observar que el 90% esta entre a
veces, casi nunca y nunca, se les toma en cuenta sus opiniones en la toma de
decisiones, esto demuestra que la empresa no toma en cuenta las opiniones de
sus trabajadores esto es debido a que piensan que sus trabajadores no tienen el
conocimiento necesario para participar en la toma de decisiones en la empresa, se
centra solo la capacidad de decidir en los niveles altos de la empresa. Tambin
podemos ver que el 95% de los trabajadores sus jefes no les delegan funciones,
esto es debido a que no existe confianza de los jefes a sus colaboradores de sus
conocimientos y capacidades de realizar otras funciones fuera de su rea, solo
realizan las actividades operarias, no les brinda muchas oportunidades a sus
empleados, pues la mayora que trabaja en el rea de venta solo tiene secundaria
y no est desarrollando una lnea de carrera en la empresa.
Direccin de empleados
Podemos observar que en la empresa Claro el 70% de los trabajadores
considera que no hay un buen fomento de trabajo en equipo, esto es debido a que
la empresa busca un resultado individual en las venta o colocacin de sus planes,
haciendo que los trabajadores compitan contra ellos para alcanzar sus metas y no
orienta a que busquen el apoyo mutuo entre compaeros de trabajo, ocasionando
as un ambiente de competitividad y desconfianza entre los mismos trabajadores
de venta de la empresa. Tambin podemos observar que el 75% est entre
siempre y casi siempre, revela que la empresa trabaja basndose con ls reglas y
procedimientos establecidos, esto demuestra que no es una empresa flexible, es
regida en su direccin, ocasionando que sea muy resistente al cambio que puedan
producirse en su entorno, la gestin de recursos humanos debe ser de manera
ms dinmica, pues trabajamos con personas las cuales tienden a ser volubles.
31
Unin de la organizacin.
Es un grupo de personas que trabajan juntas para generar utilidades o satisfacer
necesidades. Podemos observar que en la empresa claro un 40% de trabajadores
considera que si existe el trabajo en equipo ya sea por hay una buena
comunicacin entre ellos adems de establecer cules son sus metas claras
facilitando entre ellos el trabajo frente alguna inquietud que pueden tener entre
ellos o hacia el cliente para satisfacer sus necesidades, mientras que un 15%
considera que casi nunca existe el trabajo en equipo ya sea porque algunos de los
trabajadores son nuevos y aun no se han ganado la confianza de su dems
compaeros, adems de primero conocer bien cules son las funciones que
deben de cumplir dentro de la empresa.
nfasis estratgico.
Resaltan los objetivos bsicos a largo plazo de una organizacin y la
implementacin de cursos de accin. Podemos darnos cuenta que en la empresa
claro un 25% de trabajadores solo a veces se les brinda capacitaciones hacia ellos
porque consideran que tal vez es una prdida de tiempo o porque tal vez inviertan
en ellos y se puedan ir hacia la competencia, y eso puede causar un problema en
el futuro, mientras que solo un 20% considera que casi siempre la empresa les
brinda capacitaciones ya sea para que puedan aportan mejores conocimientos
hacia la empresa y compartindolos con sus compaeros logrando las metas
alcanzadas.
En la empresa CLARO para medir los criterios de xito en relacin a los grupos
de trabajo conformantes y divididos por sectores, productos o servicios podemos
encontrar que 50% ha tenido la oportunidad de ser o ver cmo es que la empresa
recompensa pblicamente a sus trabajadores habiendo cumplido ciertas metas y
objetivos formulados. Esto se hace debido que existe un plan gua para
recompensar a los trabajadores, con la finalidad de que estos sientas que se
valora el trabajo y tiempo invertido para poder crecer l y la empresa.
32
Criterios de xito.
Un 25% comentaba que a veces se recompensaba pblicamente, ya que la
empresa tambin cuenta con recompensas en servicios, un salario mayor, a lo
cual es lo que la mayora de trabajadores intenta conseguir.
En cuanto a Incentivos y consejos en los equipos en la empresa CLARO

encontramos en la siguiente figura N02 que la mayora de trabajadores, que
corresponde a un 75% se ayuda a veces, esto a causa de que son precavidos e
intenta buscar su propio beneficios, salen en grupos a ciertas localidad, buscando
nuevos clientes y son entre esos grupos que conforman en los cuales se ayudan
entre ellos. Luego el 10% 15% restante que dijo ayudar siempre, debido a su
personalidad, de ayuda al prjimo sin importar recibir algo cambio o tener miedo a
que les quiten algo.
33
CAPITULO V
PLAN DE CULTURA ORGANIZACIONAL
SUCURSAL CLARO
RUC: 20467534026
Razn Social: AMERICA MOVIL PER S.A.C.C

Nombre Comercial: Claro
Tipo Empresa: Sociedad Annima Cerrada
Condicin: Activo
Fecha Inicio Actividades: 12 / Abril / 2000
Actividad Comercial: Telecomunicaciones
CIIU: 64207
Direccin Legal: Pasaje Libertadores 329

Distrito / Ciudad: Tumbes
Provincia: Tumbes
Departamento: Tumbes
34
PLAN DE CULTURA ORGANIZACIONAL
VISIN
Ser el lder peruano en soluciones de infraestructuras de

telecomunicaciones, manteniendo y mejorando el posicionamiento
que CLARO ha logrado en su comunidad de tal manera que siga
siendo identificada por su calidad y servicios. En la mente de la
gente debemos aparecer siempre que se piense en
telecomunicaciones
.
MISIN
Generar valor a la sociedad, clientes, colaboradores y accionistas y a

todos los grupos de inters, con una gestin innovadora, eficiente,
neutral y de calidad en la prestacin de servicios de redes compartidas
e infraestructura de telecomunicaciones, a travs de un trabajo de
calidad y el desarrollo de nuestro equipo de colaboradores.
PRINCIPIOS Y VALORES
Honestidad: Profesional y personal en nuestra labor.
Responsabilidad: Con nuestros compromisos y en el

Cumplimiento de nuestros servicios.
Compromiso: Con las necesidades de cada uno de nuestros

clientes interno y externo.
35
Fidelidad: Para con los clientes internos y externos.
Respeto: A todas las personas y al medio ambiente.
Voluntad: De superarnos da a da.

ESTRATEGIAS:
Mejorar los sistemas de reclutamientos, de manera que podamos contar con

personal que se adapte y contribuya a la cultura de la empresa
Mejorar el sistema de incentivos , tal es as que el desempeo correcto dentro de
la organizacin se vea recompensado
Mejorar el sistema a de capacitacin, de forma tal que cada uno de los
colaboradores interioricen lo que se busca de ellos
Establecer nuevos smbolos en la organizacin , que ayuden al personal a
sentirse cmodos e identificarse con la empresa
Facilitar las interacciones entre canales de manera consistente e integrada.
Ofrecer una puerta de entrada atractiva para el cliente.
Migrar a los clientes del telfono a la Web.
Gestionar llamadas de manera ms inteligente.
Proporcionar a los agentes la informacin que necesitan para operar.
TCTICAS:
Contratar un mayor nmero de personal para poder atender a la gran

demanda de servicio de telecomunicaciones en la empresa debido al
crecimiento de la poblacin.
Utilizar la buena atencin al cliente para poder captar la mayor cantidad

de clientela que se encuentran en las entidades pblicas aledaas
satisfaciendo as sus necesidades.
36
Aprovechar el buen ambiente de la empresa, creando una percepcin
atractiva para as captar ms clientes aprovechando la ubicacin de la
empresa.
Optimizar la ejecucin de los procesos de negocio. Migrar a la plataforma IP
de estndares abiertos.
37
PLAN OPERATIVO
PRESUPUESTO
DURACCIO
N ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOS TOTAL
N Cantida Precio Costos
d U.
Hojas bond 40 0.10 4.00

1 Realizar un anlisis Revistas 15 10.0 150
1 mes Alta direccin 211.00
externo e interno periodicos 30 1.50 45
Lapicero 12 1.00 12
2 Reuniones de
- Alta direccin Coffee break 50 2.00 100 100.00
concientizacin
Planificar
Personal de 10
3 programas 1 mes Alta direccin 850 8500 8500
Ventas
publicitarios
Capacitacin al 4dias al Profesionales 2 1500 3000

4 Alta direccin 3000.00
personal mes
Formacin de
5 1 mes Alta direccin Facilitador 1 2000 2000 2000.00
equipos de trabajo
6 Retroalimentacin Alta direccin Supervisor 1 2000 2000 2000.00
S/ 15 811. 00
38
39
BIBLIOGRAFA
(Robbins. (2010). Cultura organizacional.
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40
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schein, E. (1991). Mxico: Editorial Prentice-Hall.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leader ship. San Francisco, CA, EE. UU.: jossey-
Bass.
41
ANEXO
ENCUESTA
INSTRUCCIONES: La presente encuesta est orientada nicamente a fines

educativos y analticos, no se expondr bajo ningn concepto su nombre, por lo
que pedimos sinceridad total en sus respuestas.
OBJETIVOS: El objetivo de la siguiente encuesta es comprender y analizar el

nivel responsabilidad social que tiene la empresa.
I. Aplicacin de la encuesta:
A. Datos generales:
1. Sexo:
a. Masculino ( )
b. Femenino ( )
2. Cargo que Ocupa dentro de la empresa: ___________________________
3. Tiempo de labor dentro de la empresa: ____________________________
ESCALA DE CALIFICACIN:
42
Caractersticas dominantes de la organizacin
1. Las actividades se desarrollan de acuerdo a un plan estratgico para lograr los objetivos de
la organizacin.
Siempre Casi Siempre Algunas veces Pocas veces Nunca
2. Las reas de la organizacin estn divididas por especialidad?
El liderazgo de la institucin
3. los jefes toman en cuenta las opiniones de los diferentes trabajadores en la toma de
decisiones?
4. Su jefe superior inmediato les delega funciones a sus trabajadores?
Direccin de empleados
5. la direccin trabajo con sus colaboradores fomentando el trabajo en equipo?
43
6. La direccin trabaja con sus colaboradores, solo se basa en las reglas y procedimientos?
Unin de la organizacin
7. se trabaja en equipo dentro de su rea de trabajo?
8. Existe confianza para delegar autoridad?
nfasis estratgico
9. La empresa les brinda capacitaciones para mejorar su desarrollo laboral?
10. conozco bien como al empres est logrando sus metas?
44
Criterios de xito
11. La empresa suele recompensar pblicamente a los mejores trabajadores?
12. Incentiva y aconseja constantemente?
45

Cultura Organizacional Terminado

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

BARRETO CARMONA ELDER

CHERRES ELIZALDE JUAN

JARA ELIAS ANTHONY

RAMIREZ SILUPU MILTHON

SILVA ESPINOZA BRAYAN

Dr. Jess Merino Velsquez

TIPOS DE CULTURA EN LA ORGANIZACIN ............................................................................. 8

El trabajo est estructurado de la siguiente forma: Se inicia con la introduccin del

En el captulo II tenemos los objetivos, generales y especficos como el realizar un

En el captulo III, encontramos la metodologa.

En el captulo IV encontramos la fundamentacin o marco terico, en el que

Habiendo estructurado todos por captulos, con el nico y firme propsito de

Diagnosticar la cultura organizacional segn la metodologa propuesta por

Entender y comprender los conceptos, tcnicas, procesos, de la cultura

Analizar los enfoques: procesos, tecnologa y personas

Identificar la cultura organizacional especfica de la organizacin

Para estructurar el trabajo se ha recopilado y analizado una serie de informacin

Se seleccion un tema del silabo para el tema a tratar

Ivancevich, Jhon (1996), la define como el sistema de conducta, de rituales y de

Fuente: Comportamiento Organizacional. ((Robbins, 2010).

En organizaciones con culturas fuertes, los empleados son ms leales y sus

TIPOS DE CULTURA EN LA ORGANIZACIN

Cuando se hace referencia a la cultura de una organizacin, donde se cuenta con

La cultura dominante es la que expresa los valores bsicos que

Las culturas fuertes ejercen una mayor influencia en su personal, y

Para fomentar la participacin y la congruencia de la conducta, la cultura

FUNCIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la

Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos.

Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados.

Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto

Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo.

Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.

Fortalecer la estabilidad del sistema social.

Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de

Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin

Autonoma Individual: Es el grado de responsabilidad, independencia y

Estructura: Es el grado de normas y reglas, as como la cantidad

Apoyo: Es el grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus

Identidad: Es el grado en que los miembros se identifican con la

Desempeo-premio: Es el grado en que la distribucin de premios dentro

Tolerancia al conflicto: Es el grado de conflicto presente en las relaciones

Tolerancia al riesgo: Es el grado en que se alienta al empleado para que

a) Nivel 1 (Producciones), es el ms visible e incluir el espacio fsico,

b) Nivel 2, es el de los valores, es decir, los que la organizacin y sus

c) Nivel 3, est formado por una serie de presunciones bsicas,

Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o

Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir

La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y

El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difcil

A. Factores externos: No forman parte de la organizacin, sino de su

B. Factores Internos: Cabe citar los siguientes:

Fundadores, la primera persona/as de las que surgi la idea de

Valores, son las convicciones de la organizacin que se sustenta en

Creencias, constituyen un elemento ideolgico que no puede ser

Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos

Normas, se pueden considerar como la aplicacin prctica de los

- El uso: prctica popular de alguna conducta considerada

- La costumbre: recae ms en la sociedad, acarreando

- Los hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y

- Leyes y reglas: emanan de rganos formales.

Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo