INTRODUCCION

El ser humano por naturaleza es un ser social, de manera que tiene que convivir
con terceros. En el mbito industria se desarrollan grupos de trabajo que deben
convivir durante turnos de trabajo, es por esta razn que se debe de conocer el
manejo de grupos.
Estas tcnicas son para ayudar a la integracin de los individuos al equipo, y
proporcionar oportunidades para su reconocimiento dentro de la organizacin.
Buscan crear una atmsfera agradable, aumentar la participacin, facilitar la
comunicacin, fijar algunas normas grupales y la disminucin de tensiones.
 INDICE
INTRODUCCION .................................................................................................... 1
MANEJO DE GRUPOS ........................................................................................... 3
TECNICAS DE MANEJO DE GRUPOS .............................................................. 3
DEBATE DIRIGIDO ......................................................................................... 5
ACTIVIDADES RECREATIVAS ....................................................................... 8
GRUPOS T ...................................................................................................... 9
FOCUS GROUP ............................................................................................ 12
ROLE-PLAYING ............................................................................................. 15
SOCIOGRAMA .............................................................................................. 20
FORO ............................................................................................................. 21
LIDERAZGO.......................................................................................................... 23
CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO ....................................... 24
ROLES ........................................................................................................... 31
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO ................................................................. 35
MECANISMOS EFECTIVOS PARA REUNIONES, TOMA DE DECIONES Y
SOLUCION DE PROBLEMAS ....................................................................... 36
HABILIDAD PARA AUTOCORREGIRSE....................................................... 38
MIEMBROS INTERDEPENDIENTES ............................................................ 38
COMUNICACIN ABIERTA .......................................................................... 38
DIVERSIDAD ................................................................................................. 39
RELACIONES EXTERNA EFECTIVAS ......................................................... 39
EQUIPOS E ALTO RENDIMIENTO TRABAJANDO CON CONFIANZA Y
CONCIENCIA ................................................................................................. 40
 MANEJO DE GRUPOS
Todos los espacios organizacionales y cotidianos se convierten en situacin
propicia para la interaccin grupal; lo importante es establecer entre todos los
miembros unas relaciones cordiales para alcanzar un clima que permita lograr
unos objetivos comunes previamente establecidos.
Cabe destacar, que a nivel del turismo cobra mayor importancia establecer
relaciones interpersonales afables, como factor clave para propiciar a los visitantes
ambientes atrayentes, que faciliten establecer alianzas con personas o grupos de
personas interesadas en desarrollar entornos tursticos.
Si bien existen diferentes definiciones de grupo, la ms simple de ellas, est
referida al conjunto de personas que persiguen un objetivo comn; a partir de ello
se establecen relaciones interpersonales que bajo principios de respeto les
permite interactuar para alcanzar los propsitos trazados.
Es necesario tener en cuenta que acorde al tipo de grupo y sus caractersticas
depender en gran medida los roles de los miembros, as como, las tcnicas y
dinmicas que se implementen al interior de estos, inclusive, las modalidades de
liderazgo que se ajusten al mismo y hasta la forma de resolver los conflictos.

TECNICAS DE MANEJO DE GRUPOS

Las dinmicas de grupo forman parte de la propia vida de ste. Siempre que se
trabaje con un conjunto diverso de personas se desarrolla una dinmica
determinada. Ahora bien, es necesario saber qu dinmica es la apropiada para
trabajar con cada grupo (segn sus caractersticas) y para cada circunstancia.
Porque no todas las tcnicas son vlidas para todos los grupos en todo momento.

Tipologa en funcin del tamao del grupo

Grupo pequeo (mximo 12 miembros). Es factible la interaccin directa

entre los miembros del grupo.
Grupo mediano (mximo 40 miembros). Ejemplo el grupo de escuela.
Pueden realizar tareas como trabajos expositivos o discusiones.
Grupo grande (ms de 40 personas). En estos grupos no son posibles las
interacciones directas entre sus miembros.
Es importante recordar que cualquier tcnica grupal depender del coordinador,
de los miembros del grupo y de la organizacin en la que tiene lugar. La
naturaleza del propio grupo va a determinar unos contenidos y unos objetivos que
van a influir en las tcnicas que van a ser utilizadas. Y sobre todo depende el
contexto del grupo sern las tcnicas, el tamao del grupo, nivel de estrs,
preocupaciones, aspiraciones, problemtica a tratar.

En este sentido es interesante sealar cmo elegir la tcnica adecuada:

Segn los objetivos que se persiguen:

Segn los objetivos varan. Para promover ideas y opiniones (Discusin); para
tomar decisiones (Estado Mayor), para facilitar la participacin (Philips 66); para
promover las actitudes positivas (Riesgo); para la capacidad de anlisis (Estilo de
casos).

Segn la madurez y entrenamiento del grupo:

Para los grupos que empiezan hay que buscar tcnicas ms simples. A medida
que el grupo evoluciona se utilizaran tcnicas ms complejas.

Segn el tamao del grupo:

En los grupos pequeos, hay ms cohesin y seguridad. Por tanto, se llega
fcilmente a un consenso. Se pueden utilizar debates dirigidos, pequeos grupos
de discusin, estilos de casos.
En los grupos grandes hay menos cohesin y ms intimidacin. Se utilizar el
simposio, panel. Y en caso de dividirse en grupos.

Segn el ambiente fsico:

A la hora de elegir una tcnica hay que tener presente las posibilidades del local y
tiempos. Algunas tcnicas (foro), requieren un espacio amplio. Unas tcnicas
llevan ms tiempo que otras. Otras necesitan elementos auxiliares (pizarra,
casete, escenario)

Segn las caractersticas de los miembros:

Los grupos varan segn edades, niveles de instruccin, intereses, experiencias,
As la tcnica del riesgo ser ms vlida para grupos de mayor edad. El debate
dirigido para ms jvenes. Para un grupo aptico, el Philips 66, despertar un
inters mayor que el simposio.

Segn la capacidad del animador o profesor:

Este debe ir capacitndose. Comenzar por tcnicas ms comunes en la
enseanza (discusin, seminario), e ir adentrndose en tcnicas ms complejas.
El profesor procurar elegir tcnicas de acuerdo a sus capacidades y aptitudes.

Las principales motivaciones que nos llevan a utilizar una tcnica adecuada al
grupo que animamos pueden ser:

Para crear confianza y lograr un buen clima de interrelaciones entre los

miembros del grupo (equilibrio socio-emocional)
Para establecer la cooperacin, haciendo saber a los miembros del grupo el
valor del trabajo en equipo.
Para la etapa de eficiencia, es decir, para lograr mayor productividad en el
logro de los objetivos propuestos.
Para estructurar, organizar y realizar las tareas, tomar decisiones etc.
Para motivar a la tarea, e interesar al grupo en el trabajo que han de
realizar.
Para resolver situaciones de conflicto, planteando crticas constructivas
respecto al problema y aportando soluciones.
Para evaluar la propia marcha del grupo, situaciones o temas desarrollados.
(Alejandra, 2013)

DEBATE DIRIGIDO

Es una de las tcnicas de fcil y provechosa aplicacin. Consiste en un

intercambio informal de ideas e informacin sobre un tema, realizado por un grupo
bajo la conduccin estimulante y dinmica de una persona que hace de gua e
interrogador. Como usted ve, tiene mucha semejanza con el desarrollo de una
clase, en la cual se haga participar activamente a los alumnos mediante preguntas
y sugerencias estimulantes. Sin embargo, esta tcnica se caracteriza por ciertos
detalles:
Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema debe ser
cuestionable, analizable de diversos enfoques o interpretaciones. No cabra
discutir sobre verdades de hecho o sobre cuestiones ya demostradas con
evidencia.

El director del debate debe hacer previamente un plan de preguntas que llevar
escritas.

Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelacin como para
informarse por s mismos y poder as intervenir con conocimiento en la discusin.
El director les facilitara previamente material de informacin para la indagacin del
tema. El debate no es, una improvisacin.

No se trata de una tcnica de "comprobacin del aprendizaje" o de evaluacin del

aprovechamiento, sino de una tcnica de aprendizaje por medio de la participacin
activa en el intercambio y elaboracin de ideas y de informacin mltiple.
El nmero de miembros no debe pasar de los 12 13. En casos de grupos
mayores, se pueden hacer subgrupos guiados por subdirectores previamente
entrenados, reunindose finalmente todos durante unos minutos con el director en
sesin plenaria para hacer un resumen general.

Cmo se realiza?
Elegido el tema del debate, el director prepara el material de informacin previa
(bibliografa, fuentes, etc.) y lo comunica a los participantes instruyndolos sobre
su manejo y posterior aplicacin en el debate. Prepara las preguntas ms
adecuadas para estimular y conducir el debate. De la habilidad en la preparacin
de las preguntas depende muchas veces que un tema en apariencia inapropiado o
indiferente pueda resultar eficazmente cuestionable. El tema debe ser analizado
en todos sus aspectos y las preguntas deben seguir un orden lgico que
mantenga el enlace entre las distintas partes. Casi siempre podr preverse
aproximadamente el posible curso que seguir el desarrollo del debate, lo cual no
significa que se deba conducir de modo rgido. Puede calcularse que cada
pregunta central consumir unos 15 minutos de discusin, dentro de los cuales se
harn oportunas sub-preguntas de acotacin para enclarecer y guiar el desarrollo.

Desarrollo
El Director hace una breve introduccin para encuadrar el tema, dar
instrucciones generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate.
Formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que nadie
hablara, el director puede estimular las respuestas por medio del recurso de
la "respuesta anticipada", que consiste en contestar uno mismo insinuando
 algunas alternativas posibles. Esto da pie para que los presentes adhieran
o rechacen las sugerencias, con lo cual comienza el debate.
Una vez en marcha el debate, el director lo gua prudentemente cuidando
de no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa
ms no es obtener la respuesta que se desea, sino la elaboracin mental y
las respuestas propias del grupo, que servirn al director para conducir los
razonamientos hacia los objetivos buscados.
Es probable que en ocasiones el debate se desve del objetivo central. En
estos casos es responsabilidad del director hacer un breve resumen de lo
tratado y reencausar la actividad hacia el tema central mediante alguna
nueva pregunta secundaria.
Si el tema lo permite, en un momento dado puede hacerse uso de ayudas
audiovisuales, en carcter de informacin, ilustracin, sugerencia, motivo
de nuevas preguntas, etc.
El director prestar atencin no slo al desarrollo del contenido que se
debate, sino tambin a las actitudes de los miembros y detalles del
desarrollo del proceso de grupo. Distribuir convenientemente el uso de la
apalabra alentando a los tmidos o remisos. Observar las posibles
inhibiciones o dificultades que se presenten, y si lo cree conveniente para la
marcha del debate las har manifiestas al grupo.
El director no debe "entrar" en el debate del tema; su funcin es a de
conducir, guiar, estimular. Podr sugerir, aportar elementos de informacin,
esclarecer confusiones y contradicciones, pero sin comprometerse en los
puntos de vista. Mantendr siempre una actitud cordial, serena y segura
que servir de apoyo sobre todo en eventuales momentos de acaloramiento
de quienes s estn intelectual y emocionalmente entregados a la discusin.
Admitir todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado,
burlado o menospreciado. Su funcin es la de conducir al grupo hacia ideas
correctas y valiosas.
Antes de dar por terminado el debate debe llegarse a alguna conclusin o a
un cierto acuerdo sobre todo lo discutido. No puede cortarse el debate sin
ms ni ms, sin antes resumir las argumentaciones y extraer lo positivo de
las diversas aportaciones. En colaboracin con el grupo, el director har
pues una sntesis que en ciertos casos podr ser registrada por todos los
participantes.

Sugerencias prcticas
El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de 45 a 60
minutos.
 Puede utilizarse todo tipo de ilustraciones y ayudas audiovisuales.
No conviene que los participantes tomen notas escritas pues esto distraera
su atencin del debate. Puede designarse un secretario si se considera
oportuno.
Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse por "Si" o "No", pues
con ellas no se alcanzara el debate. El tema debe hacerse discutible si de
por s no lo es; no se buscan respuestas fijas, aprendidas de antemano,
sino interpretaciones y elaboracin que desarrollen el discernimiento y
criterio propios. (Gerza, 2017)

ACTIVIDADES RECREATIVAS

Las actividades recreativas son tcnicas que no estn orientadas hacia una meta
especfica y que ejercen su efecto de un modo indefinido e indirecto. Entre dichas
actividades se pueden mencionar la msica, los juegos, las atracciones, etc.,
donde los grupos pueden elegir actuar con sus objetivos principales puestos en el
campo de la recreacin.
Con las actividades recreativas es posible aumentar la creatividad del grupo.
Siempre y cuando stas sean elegidas de acuerdo a los intereses y a las
capacidades de los participantes.
Este mtodo ayuda a la integracin de los individuos al grupo, y proporciona
oportunidades para el reconocimiento, la respuesta y nuevas experiencias. A su
vez, crea una atmsfera agradable, aumenta la participacin, facilita la
comunicacin, fija algunas normas grupales y desarrolla la capacidad de
conduccin. La gran ventaja de este tipo de actividad es la disminucin de
tensiones. Se considera como un auxiliar para el proceso de grupos que tienen
objetivos definidos y propsitos ms serios.
Esta tcnica puede utilizarse en grupos recin formados. Las actividades
recreativas pueden ser el primer paso para las relaciones intragrupales, y aun en
grupos no tan nuevos, esta tcnica tiene la capacidad de crear sociabilidad.
Es de recomendar su empleo antes del comienzo de cualquier reunin, para crear
cierto inters en los participantes, quienes en ocasiones pueden sentirse extraos
al grupo. Una pequea actividad recreativa, conducida eficazmente por el
conductor del grupo, sirve para "romper el hielo", y en algunos casos, para
disminuir la tensin.
Otro momento til al cual se puede aplicar la recreacin es para un cambio rpido
de una parte o aspecto de la reunin a otro. Tambin, cuando los sentimientos de
lealtad y solidaridad del grupo se ven amenazados o no existen, casi cualquier
juego es de gran valor.
La tcnica de actividades recreativas debe tomar en cuenta que a pesar de lo
atractivas que stas resultan, no hay que olvidar que se trata tan slo de medios
para obtener determinados fines, por lo que no se debe abusar de ellas. Su uso
requiere de ciertas aptitudes y cuidados y debe ir de acuerdo a los intereses de
todos los integrantes del grupo. Cualquier actividad elegida debe llevarse a cabo
con habilidad y discrecin, de lo contrario puede daar seriamente a algunos de
los miembros al atentar contra sus sentimientos y problemas ms profundos.

Cmo se realiza?

Desarrollo

a) El grupo elige la actividad o juego de acuerdo al nmero de participantes,

tiempo establecido, lugar de reunin y estado de nimo del grupo.
b) Si alguno de los participantes desconoce la actividad, sta tiene que ser
explicada por quien s la conoce. La explicacin debe ser corta y clara.
c) Si la explicacin no ha sido lo suficientemente comprendida, se improvisa un
"juego de prueba".
d) La actividad finaliza porque el tiempo destinado ha terminado o porque el juego
ha sido concluido. (Gerza, 2017)

GRUPOS T

Su nombre proviene del ingls training, que significa entrenamiento. Fue una de
las primeras intervenciones utilizadas en organizaciones pioneras como General
Motors, Xerox, American Airlines.
En el Desarrollo Organizativo moderno, los consultores aplican cuidadosamente
este tipo de intervencin pero han disminuido la frecuencia de su aplicacin. Es
una herramienta til para detectar por qu el comportamiento de un individuo
afecta a los dems miembros de la organizacin, ya sea positiva o negativamente.
Esta intervencin, tambin conocida como entrenamiento en laboratorio, grupos
de encuentro, etctera, es un mtodo para cambiar la conducta por medio de
interacciones grupales no estructuradas. As, los miembros se renen en un
ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos,
dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de la conducta.
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros
aprenden observando y participando, en lugar de limitarse a recibir rdenes o
instrucciones. Para que ello sea posible, el profesional debe generar las
condiciones para que expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes, y no
aceptar el rol de lder, al cual por el contrario, debe rechazar abiertamente.
Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una mayor
conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor
sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los
procesos de grupo.
Los resultados especficos que se logran incluyen una mayor capacidad de
empata, el perfeccionamiento de las tcnicas para escuchar, mayor apertura y
tolerancia ante las diferencias individuales y el comportamiento de las habilidades
para la solucin de conflictos.
Si las personas no saben cmo son percibidas por los dems, un grupo T
eficiente puede generar una percepcin ms realista de s mismo, mayor cohesin
del grupo y reduccin de los conflictos interpersonales, los cuales afectan el
equilibrio del sistema organizacional. Ms an, puede llegar a obtener una
integracin ms satisfactoria entre el individuo y la organizacin. Por otra parte, es
recomendable que estos grupos no incluyan ms de 15 personas.
Los grupos T han sido criticados acremente por quienes sostienen que pueden
causar daos irreversibles a la autoestimacin personal, pues no todas las
personas estn preparadas para aceptar las crticas de los otros integrantes del
grupo.
T puede arrojar resultados positivos cuando se los utiliza adecuadamente. Por
ello, para lograr el xito de estos grupos, se deben cubrir tres importantes
requisitos, a saber:
Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a
la organizacin y estar atento a los resultados que sta obtiene.
El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de Desarrollo Organizativo.

El grupo T es ms eficaz en organizaciones donde se comparte la informacin,

estn orientadas hacia el cambio y encaminados a resolver conflictos.
Cuando se logran estas condiciones, los grupos T pueden mejorar tanto el
desempeo individual como el del grupo.

Diferencias entre Grupos T (T) y Formacin de equipos (F.E)

T Abordan aspectos relacionados directamente con la persona.
F.E Slo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales.
T El grupo aprende de la experiencia del propio grupo.
 F.E El grupo aprende cmo enfrentar problemas y obtener metas.
T Se logra un mayor conocimiento inter e intrapersonal.
F.E Se logra un mayor conocimiento del propio grupo de trabajo y de la
organizacin.
T Son voluntarios.
F.E Se integran como una actividad incluida en el rol de trabajo.
T Son temporales.
F.E Pueden ser de larga duracin.
T Sesiones no estructuradas.
F.E Pueden ser estructuradas (lo ms comn).
T Recompensas intrnsecas.
F.E Recompensas extrnsecas. (Glvez, 2006)

Los Grupos T nacen en EE.UU. en 1946, como consecuencia de un plan de

investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el mtodo
de laboratorio se difundieron rpidamente como importantes mtodos
educacionales en muchos pases de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre
todo en capacitacin administrativa y desarrollo organizacional. Los grupos T son
una tecnologa educativa que refleja los valores y aspiraciones democrticas de la
cultura norteamericana donde aquellos nacieron.

Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que

brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la
conciencia de s mismo y la percepcin de la influencia de la conducta propia
sobre los dems.
Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cmo los
dems reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre
terceros; y para actuar hbilmente segn cada situacin.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos
aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos
diversos aspectos de la conducta se pueden graficar en la ventana de Johari,
donde aparecen cuatro tipos de conducta:
Pblica: conocida por uno mismo y por los dems.
Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los dems.
Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que
decidi no compartir con los dems.
Conductas desconocidas por uno mismo y por los dems. (Alejandra, 2013)
 FOCUS GROUP
El focus group (o grupo focal) es un mtodo o forma de recolectar informacin
necesaria para una investigacin, que consiste en reunir a un pequeo grupo de
personas (generalmente de 6 a 12 personas) con el fin de entrevistarlas y generar
una discusin en torno a un producto, servicio, idea, publicidad, etc.

El focus group suele estar dirigido por un moderador que hace preguntas y genera
la discusin en torno al tema o producto que se investiga (con la esperanza de que
los participantes expresen ideas y sentimientos genuinos), a la vez que gua la
entrevista o discusin, y evita que sta se desve del tema o producto a investigar.

Esta tcnica se suele realizar en una sala amplia y cmoda, de modo que los
participantes se sientan relajados y sus respuestas sean autnticas; y se suele
realizar en un ambiente tranquilo, pero algo informal, de modo que los
participantes se sientan estimulados a participar.

Otras caractersticas del focus group es que ste suele durar entre 1 a 2 horas, se
suele pagar una pequea suma de dinero a los participantes por su asistencia, se
suele grabar la sesin para poder analizarla posteriormente y, por lo general, la
sesin es observada por los investigadores a travs de un vidrio unidireccional.

Para poder usar esta tcnica, en primer lugar debemos determinar nuestro
objetivo o razn de investigacin y, en segundo lugar, determinar la informacin
que vamos a necesitar, la cual nos permita cumplir con nuestro objetivo.
La ventaja de utilizar la tcnica del focus group es que nos permite obtener una
amplia variedad de informacin sobre ideas, opiniones, emociones, actitudes y
motivaciones de los participantes.

La desventaja radica es que esta tcnica utiliza una muestra pequea, por lo que
los resultados no se podran generalizar y, adems, las respuestas de los
participantes podran estar influenciadas por la opinin general del grupo. Por lo
que siempre es recomendable utilizar esta tcnica junto con otras tcnicas de
investigacin. (Dinamicas Grupales, 2016)

La entrevista de Grupos de Inters o Focus Group, es una de las tcnicas que se

emplean con mayor frecuencia en la investigacin de mercados. Algunos expertos
la definen como una entrevista vagamente estructurada, dirigida por un moderador
especializado entre un nmero pequeo de encuestados simultneamente. Segn
los autores Kinear y Taylor en el libro Investigacin de mercados, esta tcnica
tiene sus orgenes en los mtodos de la terapia de grupo utilizados por psiquiatras.
Estas entrevistas pueden emplearse para conseguir diferentes objetivos y tienen
los siguientes usos:
Generan hiptesis que puedan probarse ms adelante de forma
cuantitativa.
Generan informacin til en la estructuracin de los cuestionarios del
consumidor.
Suministran informacin global de las caractersticas de una categora de
producto.
Obtienen informacin conceptual sobre la forma cmo los consumidores
perciben nuevos productos, de los cuales hay poca informacin disponible.
Estimulan nuevas ideas para los productos antiguos.
Generan ideas a utilizar en nuevos conceptos creativos.
Interpretan resultados cuantitativos obtenidos previamente.
El grupo de encuestados debe estar compuesto por personas con caractersticas
bastante homogneas. Esto evita que se presenten interacciones o conflictos
entre los miembros del grupo sobre temas que no son pertinentes a los objetos del
estudio. Pero ste, adicionalmente, debe de cumplir con ciertos principios para
que sea eficaz. (Alejandra, 2013)

Cuando se decide efectuar investigacin de mercado, lo primero que se hace es

revisar las fuentes secundarias y luego decidir por una investigacin cualitativa y
cuantitativa para ser concluyentes.
Bien en esta oportunidad, veremos una tcnica de la investigacin cualitativa, muy
usada pero poco aprovechada: Focus groups o dinmicas grupales.
Para qu hacemos investigacin cualitativa?
Para describir situaciones, sucesos, personas, interacciones y conductas
observadas, actitudes, intereses, opiniones; relatos directos de experiencias
personales, actitudes, creencias y pensamientos de las personas o consumidor.
La Investigacin Cualitativa, es un enfoque intuitivo y subjetivo en la recoleccin
de datos, de respuesta abierta. No tiene fines estadsticos, por lo tanto no es
concluyente. Pero, a partir de ella, se puede:

Generar ideas sobre nuevos productos o servicios, o mejorar los existentes.

Desarrollar investigaciones explicativas a partir de actitudes, motivaciones o
creencias.
 Evaluar actividades de marketing, como el diseo o la eficacia de la
publicidad, as como el empaque, envase, nombres o conceptos,
competitividad de precios.
Conocer la terminologa de los consumidores, para incorporarla en los
mensajes publicitarios.
Conocer causas de la disminucin de las ventas.
Elaborar hiptesis, listar preguntas y establecer tipologas de los
consumidores.
Ampliar, profundizar y comprender resultados cuantitativos.

Qu es un focus group?
Es la reunin de grupos de personas que conversan entre ellas sobre un tema
previamente definido, con objeto de encontrar una solucin a un problema o de
proporcionar informacin sobre aqul. Un grupo no es una muestra de la
poblacin.
Cmo hacer ms efectivo un Focus Group?
En el planeamiento:
Los miembros de un grupo deben estar entre 6 y 10 miembros. Ideal: 8
Nmero de grupos: Se recomienda por lo menos dos grupos por cada
caracterstica o variable muestra. Ej. Variables: sexo y edad (para asegurar
pertinencia y consistencia).

Pertenecer a diversos distritos. No realizar enrolamiento en zonas aledaas

a la empresa, ni enrolamiento ambulatorio.
Debern ser personas del nivel socioeconmico solicitado. Es decir del
nivel econmico, cultural y con estilos de vida caractersticos del nivel.
Estar balanceados a nivel de sexo, si los objetivos del estudio as lo
ameritan.
No conocerse entre s amistades, vecinos, en general no conocidos-, y
menos an ser familiares.
No pertenecer a la misma empresa, universidad o institucin. Es decir no
ser compaeros de trabajo o estudio.
 No pertenecer a empresas de investigacin u otra institucin ligada al tema
a tratar. Rechazar o separar invitados cuyas profesiones los lleven a emitir
opiniones tcnicas.
El moderador debe ser externo, y experimentado. Si lo hace alguno de la
misma empresa, es casi inevitable el sesgo y el querer defender su
proyecto o idea.

En la ejecucin:

Delimitar los temas importantes para profundizar.

Entregar a los moderadores la mayor informacin posible.
Prestar atencin a las seales no verbales. Pida autorizacin a los
miembros y filme la sesin, luego ver otros detalles no observados.
No esperar que el moderador siga la gua en el orden exacto. Lo importante
es respetar el ritmo y dinmica de cada grupo.
No entregar notas escritas al moderador. Puede bloquear a los
participantes.
Anote todos los verbatines, tal cual son expresados por el participante.
El anlisis no slo debe ser descriptivo, sino que debe llegar a niveles
profesionales e interpretativos. (Polanco, 2009)

ROLE-PLAYING

El role playing es una forma de aprendizaje en la que los alumnos/as representan

papeles asignados de antemano; requiere, por tanto, una participacin activa por
parte del alumnado. A travs de un estilo similar al juego, estas actividades sirven
como modelos simplificados de situaciones reales. Si se crea un ambiente
relajado, esta actividad ofrece la oportunidad a las alumnas/os de asumir papeles
o practicar habilidades que de otra manera no las ejercitaran por vergenza o
miedo a las consecuencias en la vida real.

VENTAJAS:
Despierta el inters del pblico hacia el tema.
Motiva la participacin y la expectativa en el tema a tratar.
Facilita el debate o dilogo posterior al representar distintos tipos de posturas
(resulta ms fcil hablar sobre el argumento que present tal o cual personaje que
sobre la nada).
ASPECTOS A TENER EN CUENTA:
El role playing no pretende dar contenidos concretos, sino despertar el inters,
fomentar la discusin, analizar actitudes, etc. sobre un tema o una situacin. Su
funcin es presentar un tema de forma amena para suscitar un inters que ayude
luego a profundizar en l.
En el role playing no hay un guin sobre qu dirn los personajes o en qu
momento intervendrn, funciona la improvisacin.

PROCEDIMIENTO
Se elige el tema, se enmarca ese tema en una situacin, se determinan las
distintas posturas o personajes que pueden explicarla y se les da unos
contenidos. Se ensaya la representacin a fin de ajustar los papeles y el tema,
corrigiendo si es necesario y por ltimo se representa.

POSIBLES PELIGROS A EVITAR

Que se confunda con una representacin teatral y se discuta sobre aspectos
anecdticos del tema, sobre la idoneidad de los actores o vestuario. Para evitar
esto se representa sentados (sin entradas ni salidas teatrales), a la vez que el
coordinador cuida que no se desve el tema a la actuacin.
Que se escojan para determinados papeles a personas demasiado idneas
para ellos. Que no se perpeten los estereotipos de clase.
Que el tema principal se pierda entre los subtemas. Para evitar esto se realiza el
ensayo previo. (INS, 2015)

Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo ms ntimamente

posible una conducta o situacin, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la
vivi en la realidad. Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se
revive dramticamente la situacin, la comprensin ntima (insight) resulta mucho
ms profunda y esclarecedora. En esto consiste el Role - Playing o Desempeo de
roles: representar (teatralizar) una situacin tpica (un caso concreto) con el objeto
de que se tome real, visible, vvido, de modo que se comprenda mejor la actuacin
de quien o quienes deben intervenir en ella en la vida real. El objetivo citado se
logra no slo en quienes representan los roles, sino en todo el grupo que acta
como observador participante por su compenetracin en el proceso. Los actores
trasmiten al grupo la sensacin de estar viviendo el hecho como si fuera en la
realidad.
Este tipo de actuacin despierta el inters, motiva la participacin espontnea de
los espectadores, y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo
centrada en el problema que se desarrolla. La representacin escnica provoca
una vivencia comn a todos los presentes, y despus de ella es posible discutir el
problema con cierto conocimiento directo generalizado, puesto que todos han
participado ya sea como actores o como observadores.
La representacin es libre y espontnea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los
actores representan posesionndose del rol descripto previamente, como si la
situacin fuera verdadera. Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez
grupal.

Cmo se realiza
Preparacin:
El problema o situacin puede ser previsto de antemano o surgir en un momento
dado de una reunin de grupo. En todos los casos debe ser bien delimitado y
expuesto con toda precisin. Los miembros aportan todos los datos posibles para
describir y enriquecer la escena por representar, imaginando la situacin, el
momento, la conducta de los personajes, etc. Esto ayudar al encuadre de la
escena y servir como "material" para que los intrpretes improvisen un contexto
significativo y lo ms aproximado posible a la realidad. El grupo decidir si desea
dar una estructura bien definida a la escenificacin, o prefiere dejarla librada en
mayor medida a la improvisacin de los "actores".
Es muy importante definir claramente el objetivo de la representacin, el
"momento" que ha de representarse, la situacin concreta que interesa "ver" para
aclarar o comprender el problema del caso. De acuerdo con ello se decidir qu
personajes se necesitan y el rol que jugar cada uno.
Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harn cargo de los
papeles. Cada personaje recibir un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse
del papel y reduce la implicancia personal del intrprete.
De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario"' de la accin, utilizando
slo los elementos indispensables, por lo comn una mesa y sillas. Todo lo dems
puede ser imaginado con una breve descripcin.
El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos:
actuacin de cada personaje, ilacin del tema, contradicciones, fidelidad a la
situacin, etc.
Conviene dar a los intrpretes unos minutos para colocarse en la situacin mental,
ponerse en "su papel", lograr clima, y si lo desean explicar someramente cmo
proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamente en la creacin de una
atmsfera emocional alentando a los "actores", participando en sus ideas y
evitando toda actitud enervante o intimidatoria.
En todo el desarrollo de esta tcnica ser necesaria la colaboracin de un director
que posea experiencia, coordine la accin y estimule al grupo.

Desarrollo
Primer Paso: Representacin escnica
1. Los intrpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad
posible. Tomarn posesin de su personaje con espontaneidad, pero sin perder de
vista la objetividad indispensable para reproducir la situacin tal como se la ha
definido.
2. Si se ha optado previamente por planificar la escena dndole una estructura
determinada, definiendo a los personajes con cierto detalle (edad, profesin,
rasgos de carcter, hbitos, etc.), los intrpretes se ajustarn a estas
caractersticas y por lo tanto la representacin resultar ms objetiva. En cambio,
si se ha preferido establecer slo la situacin bsica y el rol - tipo de los
personajes, es decir, una escena librada con mayor libertad a la improvisacin de
los intrpretes, stos debern hacer un mayor esfuerzo para "crear" a sus
personajes y dar estructura a la situacin, la cual resultar as ms subjetiva por la
inevitable proyeccin individual. Entre ambos extremos de estructuracin de la
escena existen, evidentemente, muchas posibilidades intermedias.
3. El desarrollo de la accin no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza
mayor. El grupo mantendr una atmsfera propicia siguiendo la accin con, inters
Y participando en ella emocionalmente. La actitud de los espectadores suele ser
de algn modo "captada" por los intrpretes.

4. El director corta la accin cuando considera que se ha logrado suficiente

informacin o material ilustrativo para proceder a la discusin del problema. Este
es el objetivo de la representacin, y para lograrlo no es preciso llegar casi nunca
a un "final" como en las obras teatrales. Bastar con que lo escenificado sea
significativo para facilitar la comprensin de la situacin propuesta. La
representacin escnica suele durar de cinco a quince minutos.

Segundo paso: Comentarios y discusin

5. De inmediato se procede al comentario y discusin de la representacin,
dirigido por el director o coordinador. En primer trmino se permite a los
intrpretes dar sus impresiones, explicar su desempeo, describir su estado de
nimo en la accin, decir qu sintieron al interpretar su rol. De esta manera, aparte
de lograrse una informacin valiosa, se da oportunidad a los "actores" para
justificar su desempeo y prevenir posibles crticas de los espectadores. Luego,
todo el grupo expone sus impresiones, interroga a los intrpretes, discute el
desarrollo, propone otras formas de jugar la escena, sugiere distintas reacciones,
etc. El problema bsico es analizado as a travs de una "realidad' concreta en la
cual todos han participado. En ciertos casos convendr repetir la escenificacin de
acuerdo con las crticas, sugerencias o nuevos enfoques propuestos. Los
intrpretes pueden invertir sus papeles (quien hizo de padre hace de hijo y
viceversa), o nuevos "actores" pueden hacerse cargo de los personajes.
Finalmente se extraen las conclusiones sobre el problema en discusin.
6. Esta etapa de discusin es la ms importante del Role - Playing, pues la
primera, la escenificacin, con ser la ms "atractiva", slo tiene por objeto motivar
al grupo, proporcionarle datos concretos, situaciones "visibles" significativas, para
introducirlo espiritualmente en el meollo del problema en discusin. Debe darse a
esta etapa todo el tiempo necesario, que no ser menor de media hora.

Sugerencias prcticas:
Esta tcnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en grupos que
posean alguna madurez. Debe comenzarse con situaciones muy simples y
eligiendo bien a los intrpretes entre aquellos ms seguros y habilidosos,
comunicativos y espontneos. Como generalmente al principio la teatralizacin
provoca hilaridad, puede comenzarse con situaciones que den lugar precisamente
a la expresin humorstica. Tambin conviene comenzar con escenas bies
estructuradas en las cuales los intrpretes deban improvisar menos.

Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de s,

apreciadas, que no puedan verse eventualmente afectadas por el rol. Tampoco
deben darse papeles semejantes a lo que el individuo es en la realidad (no debe
elegirse a un tmido para hacer el papel de tmido).

En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos, es

decir, una escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una duda
o hallar la solucin ms adecuada.

La escenificacin se realizar en un lugar apropiado para que los espectadores

la observen sin dificultad. (UTCV Direccion de Equipos de Alto Rendimiento, 2017)
 SOCIOGRAMA

El sociograma es una tcnica sociomtrica que permite medir las relaciones

sociales entre los integrantes de un grupo humano, donde sus elementos se
conocen, poseen objetivos en comn y se influyen mutuamente.

Un sociograma es una tcnica que presenta un grfico que logra explicar los lazos
de influencia y preferencia que existen en un conjunto de personas. Se obtiene
mediante la observacin y la contextualizacin.
Se emplea en organizaciones grandes o pequeas, ya que se usan para explicar
la estructura de la misma.

En un sociograma las relaciones se representan por medio de puntos (individuos)

que aparecen unidos por lneas (relaciones)
Los datos del sociograma pueden ser cualitativos (con descripciones detalladas de
situaciones, comportamientos y personas) o cuantitativos (que se encarga de las
caractersticas y variables que pueden ser representadas por valores numricos).

Los datos que podemos obtener de un sociograma nos permiten

Tener una visin global de la estructura del grupo. Su grado de cohesin

puede calcularse mediante algunos ndices sociomtricos.
Sealar la posicin relativa de cada uno de los miembros del grupo. Se
obtiene el status sociomtrico, el ndice de extroversin y el de popularidad
de cada sujeto del grupo Se pueden construir sociogramas parciales de
cada sujeto.
Tener una visin de la estructura de los subgrupos existentes parejas,
tringulos, bandos.
Hacer un estudio del lder o estrella, integrado o normal, marginado,
aislado, o rechazado. Se pueden estudiar las cualidades que atraen y las
que son rechazadas.
Descubrir la posible existencia de factores discriminatorios: religin, nivel
socio-econmico.
Observar las variaciones ms significativas dentro de la dinmica del grupo.
Esto se puede conseguir aplicando un sociograma al principio de curso,
otro a mitad y otro al final.
Conocer datos sobre la estructura informal de un grupo.

El grfico obtenido permite visualizar las relaciones de afinidad, detectar

subgrupos dentro del grupo principal y ubicar a los lderes sociomtricos (las
personas ms influyentes). De esta forma, es posible actuar sobre el grupo para
activar vnculos potenciales o desactivar aquellos existentes. (Tzuc, 2013)
Sociograma(2)

Es una tcnica que pretende obtener una radiografa grupal, es decir, busca
obtener de manera grfica, mediante la observacin y contextualizacin, las
distintas relaciones entre sujetos que conforman un grupo, poniendo as de
manifiesto los lazos de influencia y de preferencia que existen en el mismo. Este
tipo de relaciones no son necesariamente formales, en la mayora de los casos
son informales.

Los sociogramas se utilizan para explicar la estructura de una organizacin, ya

sea grande o pequea. Tambin se trata de una herramienta que permite analizar
el funcionamiento de las redes delictivas.

Caractersticas del sociograma

El test sociomtrico tena originariamente cuatro caractersticas:

1. Se utiliza en grupos naturales. Su aplicacin presupone que los miembros

se conocen perfectamente entre s, razn por la cual slo se aplica en
grupos relativamente pequeos y estables.
2. La investigacin se centra en los deseos subjetivos de los miembros del
grupo.
3. Las respuestas se piden sobre el trasfondo de unos criterios y preguntas
concretas que por supuesto van a condicionar los resultados.
4. Las respuestas se tendrn en cuenta en la medida de lo posible, es decir, la
Sociometra va encaminada a la intervencin, ya que se utiliza para tratar
de dar solucin a un problema real del grupo. (Canul, 2013)

FORO

En el Foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a

una reunin, organizada para tratar o debatir un tema o problema determinado.
Suele ser realizado a continuacin de una actividad de inters general observada
por el auditorio (Pelcula, clase, conferencias, experimento, etc.) Tambin como
parte final de una Mesa redonda. En el Foro el grupo en su totalidad participa
conducido por un facilitador.

Cmo se realiza
Preparacin

Cuando se trata de debatir un tema, cuestin o problema determinado, en forma

directa y sin actividades previas, es indispensable darlo a conocer
anticipadamente a los participantes del Foro para que puedan informarse,
reflexionar y participar luego con ideas ms o menos estructuradas. Cuando se
trata de un Foro programado para despus de una actividad u como corolario de la
misma (pelcula, clase, simposio, Mesa Redonda, etc.), deber preverse la
realizacin de dicha actividad de modo que todo el auditorio pueda observarla
debidamente, distribuyendo el tiempo de manera que sea suficiente para el
intercambio deseado, etc.

La eleccin del coordinador o moderador debe hacerse cuidadosamente, pues su

desempeo, influir en forma decisiva sobre el xito del foro. Aparte de poseer
buena voz y correcta diccin, ha de ser hbil y rpido en su accin, prudente en
sus expresiones y diplomtico en ciertas circunstancias, cordial en todo momento,
sereno y seguro de s mismo, estimulante de la participacin y a la vez oportuno
controlador de la misma. Se insiste en estas condiciones, porque la experiencia
demuestra que en el Foro, sobre todo cuando el pblico es heterogneo o
desconocido, pueden eventualmente aparecer expositores verborrgicos,
tendenciosos, divagadores, discutidores, en fin, enervantes de una actitud que
debe ser fluida, dinmica, tolerante y respetuosa del derecho de los dems. Ante
estos casos el moderador (aqu el nombre queda muy bien) debe tener la palabra
oportuna y la actitud justa para solucionar la situacin sin provocar resentimientos
o intimidaciones. Su ingenio y sentido del humor, facilitarn mucho el
mantenimiento del clima apropiado.

Desarrollo

1. El facilitador o moderador inicia el Foro explicando con precisin cul es el

tema o problema que se ha de debatir, o los aspectos de la actividad observada
que se han de tomar en cuenta. Seala las formalidades a que habrn de
ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta
concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano, e invita al
auditorio a exponer sus opiniones.
2. En el caso, poco frecuente, de que no haya quien inicie la participacin, el
facilitador puede utilizar el recurso de "respuestas anticipadas" (dar l mismo
algunas respuestas hipotticas y alternativas que provocarn probablemente la
adhesin o el rechazo, con lo cual se da comienzo a la interaccin).
3. El facilitador distribuir el uso de la palabra por orden de pedido (levantar la
mano) con la ayuda del secretario si cuenta con l, limitar el tiempo de las
exposiciones y formular nuevas preguntas sobre el tema en el caso de que se
agotara la consideracin de un aspecto. Ser siempre un estimulador cordial de
las participaciones del grupo, pero no intervendr con sus opiniones en el debate.
4. Vencido el tiempo previsto o agotado el tema, el facilitador hace una sntesis
o resumen de las opiniones expuestas, extrae las posibles conclusiones, seala
las coincidencias y discrepancias y agradece la participacin de los asistentes.
(Cuando el grupo es muy numeroso y se prevn participaciones muy activas y
variadas, la tarea de realizar el resumen puede estar a cargo de otra persona que,
como observador o registrador, vaya siguiendo el hilo del debate atentamente y
tomando notas).
Sugerencias prcticas:

Por su propia naturaleza de "libre discusin informal", es aconsejable que el

grupo sea homogneo en cuanto a intereses, edad, instruccin, etc. Esto puede
restarle matices al debate, pero en cambio favorecer la marcha del proceso
colocndolo en un nivel ms o menos estable, facilitando la intercomunicacin y la
mutua comprensin.
Tambin es conveniente que la tcnica del Foro sea utilizada con grupos
que posean ya experiencia en otras tcnicas ms formales, tales como la mesa
redonda, el Simposio, etc.

Cuando el grupo es muy numeroso suelen presentarse dificultades para or

con claridad a los expositores. Para obviar este inconveniente solo caben
remedios como: limitar el nmero de asistentes, utilizar micrfono o solicitar a los
expositores que hablen en voz alta para que puedas ser odos por todos. (UTCV
Direccion de Equipos de Alto Rendimiento, 2017)

LIDERAZGO
Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer
determinada persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las
personas, motivndolos para hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas
personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de esta forma a la
consecucin de los logros, utilizando distintas herramientas como el carisma y la
seguridad al hablar adems de la capacidad de socializar con los dems.

No solo se debe generalizar este trmino a la forma de cambiar de parecer a las

personas, sino tambin a las capacidades de tomar la iniciativa, proporcionar
ideas innovadoras, evaluar determinados proyectos de manera eficiente, el lder
no solo debe tener la capacidad de dar rdenes y tambin debe tener en cuenta
las inquietudes y opiniones que las personas que se encuentran bajo su cargo
puedan ofrecer, lo que genera seguridad en los subordinados y esto a su vez evita
la discusin sobre su rol dejando bien en claro la figura que ste representa, en
alguna ocasiones el liderazgo es ejercido utilizando tcticas autoritarias y de
intimidacin, en cuyo caso la figura del lder puede llegar a ser respetada pero de
manera obligatoria y no voluntaria.

En el entorno laboral es de vital importancia la presencia de la figura del lder ya

que se cree que dicha persona puede guiar a un determinado grupo de persona a
la consecucin de los objetivos de manera ms rpida y efectiva que si cada una
de estas lo hiciera por s sola. En la actualidad hay gran cantidad de personas que
poseen las cualidades de un lder y que ejercen este rol de diferentes maneras, es
por eso que el liderazgo se clasifica segn el tipo de mtodo que se utilice para
dirigir a un determinado grupo de personas. (L., 2014)

CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Un equipo de trabajo es aquel que est formado por un grupo determinado de

personas y que juntos persiguen un nico objetivo en comn. Las personas que lo
componen poseen unas habilidades diferentes para completar ms si cabe el
conocimiento. Pero para ello es imprescindible que el propio lder sepa gestionar
el equipo de trabajo en todo momento para que se produzcan sinergias.

Caractersticas del trabajo en equipo

La creacin de un equipo de trabajo est estrechamente ligada a los objetivos que

se tengan en la empresa en un momento determinado. Un equipo de trabajo es
ante todo auto gestionado, donde cada uno comparta la informacin con la que
cuenta. Por tanto, la gestin de equipos es la clave principal para que aumente la
eficacia.
Algunas de las caractersticas ms importantes del trabajo en equipo estn
relacionadas con:

o Objetivos comunes. Las metas establecidas deben de ser iguales para

todos y conocidas por todos. La consecucin del xito depende del objetivo
y de un mismo camino para conseguir el resultado.
o Liderazgo. En todos los equipos se necesita la figura de una persona que
lleve las riendas del trabajo, que sean capaces de dirigir a los trabajadores
hacia la buena direccin comunicando los objetivos.
o Impulso de la comunicacin. La falta de comunicacin es uno de los
problemas ms graves para el conflicto y los problemas en el trabajo. Hay
que involucrar a todas las personas intercambiando informacin.
o Resolucin de problemas. Autoevaluacin para detectar los errores y
corregirlos. Se deben tomar las decisiones de manera conjunta para llegar
a la mejor solucin.
o Motivacin. Compromiso de trabajo en equipo y estimulacin de nuevas
ideas para aumentar el nivel de satisfaccin. La motivacin de los
trabajadores es lo que har que la gente cumpla con sus obligaciones para
conseguir los objetivos comunes.
o Interdependencia. De algn modo todos aprenden de todos,
experimentando nuevos mtodos.
Beneficios del trabajo en equipo

Si bien es cierto que liderar un equipo de trabajo es una tarea muy complicada,
las ventajas del trabajo en equipo se observan cuando los empleados se sienten
reconocidos e integrados en su trabajo, pues al trascender al grado de pertenencia
al grupo se produce un verdadero consenso que provoca:

o Incremento de la motivacin.
o Comunicacin activa y positiva.
o Ventajas competitivas.
o Creatividad e ingenio.
o Sinergias. (emprendepyme, 2017)

En el proceso de manejo de personal hay factores fundamentales a

destacar, uno de ellos es el equipo de trabajo y sus tipos pero, qu es un equipo
de trabajo?

Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr

una meta.

Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. el equipo se forma con la

conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo
en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general,
las competencias, de las distintas personas que lo integran. el trmino que se asocia
con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del
equipo en un esfuerzo comn, es sinergia.

Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es

superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas, este es el
objetivo del trabajo en equipo, tras la discusin en el equipo, cada componente
puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los dems.

Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que

carecen los otros miembros, cada uno pone a disposicin de los otros sus
conocimientos (habilidades y capacidades en general) y tras un dilogo abierto se
ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensin ms ntida de la naturaleza
del problema y de su solucin ms eficaz.

Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo, no

pueden implantarse mediante una orden ni aparece por s sola, solamente aparece
cuando al inters por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo
de sus miembros.
Qu hace a un equipo diferente a un grupo? Se tiene un equipo solamente porque
un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? hay grupos de trabajo
que no son en realidad equipos (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una
meta comn, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo
integrado, por ejemplo, los grupos "ad hoc" pueden ser formados para trabajar en
una sola reunin, o en proyectos de corta duracin o los "grupos focalizados" que
son reunidos con el slo propsito de obtener informacin de entrada para un
proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos.

Tales grupos no reflejan las caractersticas tpicamente atribuidas a los equipos,

para que un grupo de personas sea considerado un equipo es preciso que se tenga
un objetivo comn y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y
ayudndose mutuamente, no hay equipo sin meta compartida.

Cules son las ventajas de trabajar en equipo?

Ms motivacin, los equipos satisfacen necesidades de rango superior, los

miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus
conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un
sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.

Mayor compromiso, participar en el anlisis y toma de decisiones compromete con

las metas del equipo y los objetivos organizacionales.

Ms ideas, el efecto sinrgico que se produce cuando las personas trabajan juntas
tiene como resultado la produccin de un mayor nmero de ideas que cuando una
persona trabaja en solitario.

Ms creatividad, la creatividad es estimulada con la combinacin de los esfuerzos

de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la
reflexin sobre los problemas, procesos y sistemas.

Mejora la comunicacin, compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno

que estimula la comunicacin abierta y positiva, contribuye a mejorar el
funcionamiento de la organizacin.
Mejores resultados, cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que
se mejoran los resultados.

Caractersticas de los equipos eficaces

Cules son las cualidades que hacen posible que un equipo tenga alto
rendimiento?

Liderazgo, los lderes deben ser entrenadores, el buen liderazgo hace posible que
los empleados realicen su trabajo con orgullo, los lderes no hacen las cosas a su
gente; hace las cosas con su gente, ellos escuchan, ellos y ellas se ganan el respeto
de los dems, tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir, un lder
adecuado debe tener la visin de hacia dnde va la organizacin, el lder debe ser
capaz de comunicar a su equipo las metas de la organizacin, para que los
esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta.

Metas especficas, cuantificables, sin una meta, no hay equipo, por qu es

importante para un equipo tener un propsito, una meta? porque ayuda a sus
miembros a saber hacia dnde van, les proporciona una direccin, un equipo tendr
ms probabilidad de alcanzar el xito en la medida en que todos sus componentes
conozcan y comprendan su propsito y metas, si existe confusin o desacuerdo, el
xito del equipo ser ms difcil de conseguir.

Respeto, compromiso y lealtad, el respeto mutuo entre los miembros del equipo
y los lderes, es otra caracterstica de los equipos eficaces tambin existir
disposicin a hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso
con las metas.

Comunicacin eficaz, son numerosas las investigaciones que demuestran que

este es el problema principal que perciben los empleados actualmente, el lder y los
miembros del equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin, deben
preguntar: cmo lo estoy haciendo?, qu es correcto y qu es incorrecto?, cmo
lo puedo hacer mejor?, qu necesitas para hacer mejor el trabajo?.

Aprender durante el camino, hay progreso?, cmo lo estamos haciendo? debe

obtenerse retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo,
esta retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se est en la
direccin correcta, por otra parte, el lder del equipo deber reconocer los esfuerzos
realizados, alabar cuando se est trabajando bien y redirigir cuando no es as.

Pensamiento positivo, permitir que las ideas fluyan libremente, ninguna idea debe
ser criticada, las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado
y estimulado, los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y
aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensin.

Reconocimiento, el reconocimiento es una clave para la motivacin, la otra es el

reto, el desafo, el reconocimiento puede ser tan simple como una expresin verbal
del tipo: "bien hecho" o tener la oportunidad de presentar los resultados a la
direccin, o una mencin del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de la
organizacin, una carta de felicitacin, en definitiva, el equipo debe ser reconocido
por sus esfuerzos y resultados.

Cules son las fases de un equipo de trabajo?

Trabajar en equipo no es fcil, tampoco lo es dirigirlo, generalmente es necesario

contar con un asesor externo al equipo que ayude a ste y a sus componentes a
desplegar las habilidades y tcnicas necesarias para alcanzar las metas.

Un elemento fundamental es el conocimiento de las fases por las que atraviesa un

equipo de trabajo, hace varias dcadas, un buen nmero de investigadores y
expertos en dinmica de grupos describieron y explicaron cmo se desarrollan y
maduran los grupos.

En aos posteriores, varios autores han sugerido modelos que planteaban la

existencia de distintos niveles o fases de desarrollo de los grupos.

Formacin, durante esta primera fase, los componentes del grupo "tantean" las
normas del equipo e intentan definir los lmites de sus tareas.

Agitacin, en esta segunda etapa, aparecen fricciones y maniobras para situar la

posicin que cada uno tendr en el equipo, lo que provocar respuestas
emocionales.
Normalizacin, el tercer momento representa un momento para el cambio en el
que se desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros
buena voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente.

Realizacin, en la etapa final, el grupo comienza a aplicar su sentido de unidad en

la ejecucin de las tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales.

Cules son los tipos de equipos de trabajo?

Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de

quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u
obligatoriedad de la participacin en ellos y otras caractersticas.

Definiremos aqu cuatro de ellos, as como sus rasgos ms reveladores.

Crculos de calidad, estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores que

desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se renen
voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar
soluciones, el crculo se rene peridicamente, durante una hora a la semana y
dentro del horario laboral, aunque si es necesario el nmero de horas y reuniones
puede ser ampliado.

Son los propios miembros del crculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta
la primera decisin que habr de tomar el equipo, recogen la informacin oportuna
y, si es necesario, pueden contar con tcnicos y asesoramiento externo en general,
ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que
precisen.

La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del
grupo, es posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las
reuniones.

Equipos de progreso, tambin llamados "equipos de mejora" o "equipos de

desarrollo", sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de
resolver un problema concreto por el que han sido convocados. una vez alcanzado
el objetivo, el grupo se disuelve.
Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas reas de trabajo o
departamentos, por esa razn, la composicin es multifuncional y multinivel, los
participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia,
as como del grado de involucracin en el problema.

La duracin y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solucin,

pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas
y frecuentes.

Equipos de procesos, una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la

reduccin de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin de
los procesos, un equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el
objetivo de mejorarlos, redisearlo o de operar en el mismo un cambio total
mediante una accin de reingeniera.

Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est fuertemente
relacionado con el proceso en cuestin, son equipos interfuncionales, en cuanto que
el proceso meta comprenda a varias reas o departamentos, pueden implicar, en
un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos
puntuales del proceso estudiado.

Equipos autnomos, son conocidos tambin con el nombre de "equipos de trabajo

autogestionario" o de "equipos de trabajo auto dirigidos", representan el grado de
participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos
importantes funciones.

El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias

actividades sin interferencia de la gerencia, tienen atribuciones sobre la planificacin
de las actividades, el presupuesto y la organizacin del trabajo, en ocasiones,
incluso estn facultados para contratar y despedir personal.

La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es la que decide en

ltimo trmino. Este tipo de participacin es muy avanzada y, aunque ha
demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participacin muy bien asentada
y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados. (Cervera, 2010)
 ROLES
Existen diferentes tipos de personalidades que se manifiestan tambin en el
trabajo en equipo:

o Agresivas
o Pacficas
o Alegres
o Autoritarias
o Tmidas
o Carismticas
o Tacaas
o Intolerantes
o Egostas
o Amorosas

Qu es un rol de equipo?

"Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos

socialmente (Belbin).

Roles: Surgen del estudio del funcionamiento del grupo, se manifiestan en forma
espontnea.

El trabajo de Dr. Meredith Belbin en los 70, difundido en los 80, revela que:

Los miembros de un equipo directivo desempean un doble rol: el funcional

(Jefe de Ventas) y el otro, el importante en lo referente a eficacia, el que
cada miembro adopta y que determina la forma en que el equipo funciona,
el rol de equipo, en lugar del rol por el contenido del trabajo que realiza.

Hay 8 roles bsicos dentro de un equipo:

Coordinador
Realizador
Impulsor
Investigador
Creador
Comunicador
Evaluador
Rematador

Los equipos con desempeo ms relevante: equilibrio relativo de los

diferentes roles.
 La ausencia del creador o del investigador: consenso ms rpido pero
menor riqueza de ideas.
La ausencia de impulsores: inercia en el equipo.
La ausencia de realizador o de rematador: hace ms difcil la concrecin y
puesta en prctica de ideas.

Es recomendable la aplicacin del Test de Belbin antes de construir el equipo para

asegurar equilibrio de roles.

Roles de Accin:

Impulsor
Implementador
Finalizador

Roles Sociales:

Coordinador
Investigador De Recursos
Cohesionador

Roles Mentales:

Cerebro
Monitor
Especialista

Rol Equipo BELBIN Contribucin Debilidad Permitida

Ignora los incidentes.
Creativo, imaginativo, Demasiado absorto en
CEREBRO poco ortodoxo. Resuelve sus pensamientos como
problemas difciles. para comunicarse
eficazmente.
Maduro, seguro de s
Se le puede percibir
mismo. Aclara las metas
como manipulador. Se
COORDINADOR a alcanzar. Promueve la
descarga de trabajo
toma de decisiones.
personal.
Delega bien.
Serio, perspicaz y
Carece de iniciativa y de
estratega. Percibe todas
MONITOR EVALUADOR habilidad para inspirar a
las opciones. Juzga con
otros.
exactitud.
Disciplinado, leal, Inflexible en cierta
IMPLEMENTADOR
conservador y eficiente. medida. Lento en
 Transforma las ideas en responder a nuevas
acciones. posibilidades.
Esmerado, concienzudo,
ansioso. Busca los Tiende a preocuparse
FINALIZADOR errores y las omisiones. excesivamente. Reacio a
Realiza las tareas en el delegar.
plazo establecido.
Extrovertido, entusiasta, Demasiado optimista.
comunicativo. Busca Pierde el inters una vez
INVESTIGADOR
nuevas oportunidades. que el entusiasmo inicial
Desarrolla contactos. ha desaparecido.
Retador, dinmico,
Propenso a provocar.
trabaja bien bajo presin.
IMPULSOR Puede ofender los
Tiene iniciativa y coraje
sentimientos de la gente.
para superar obstculos.
Cooperador, apacible,
perceptivo y diplomtico. Indeciso en situaciones
COHESIONADOR
Escucha e impide los cruciales.
enfrentamientos.
Slo le interesa una cosa
Contribuye slo cuando
a un tiempo. Aporta
se trata de un tema que
ESPECIALISTA cualidades y
conoce bien. Se explaya
conocimientos
en tecnicismos.
especficos.

OTRA CLASIFICACIN DE LOS ROLES

La persona positiva: empuja hacia delante, busca el xito del equipo y se

involucra en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto. El jefe debe reconocerlo
pblicamente, buscando que sigan su ejemplo.

El crtico: destructivo, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los

compaeros son unos intiles, l que es perfecto. Deteriora el ambiente de
trabajo. Si sobrepasa cierto lmite el jefe tendr que llamarle la atencin.

El discutidor: no est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Pesado
pero sin nimo destructivo. Inconformista permanente, aunque busca el bien del
equipo slo consigue sacar a la gente de quicio. Hay que animarle a que piense
en positivo, a que aporte soluciones prcticas.

El inoportuno: Hace comentarios desafortunados en el momento menos

adecuado. Pesado, pero no tiene nimo destructivo. Igual que al crtico, si
sobrepasa cierto lmite el jefe le tendr que llamar la atencin.
El hablador: nunca callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y
alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre
en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta
se le llamar la atencin

OTRA CLASIFICACIN DE LOS ROLES

El listo: Lo sabe todo, suele tener una preparacin por encima de la media,
aunque un conocimiento muy superficial y poco slido. A veces sus aportaciones
son oportunas, pero resultan cansadoras. Habr que animarle a que profundice
algunas de sus consideraciones vlidas.

El pcaro: se aprovecha del resto de los compaeros, pero lo hace de manera sutil
y sus compaeros apenas se percatan. Su aportacin es nula y termina
deteriorando el ambiente de trabajo.

El rgido: Esquemas mentales muy consolidados, resulta muy difcil moverle. Sin
flexibilidad para aceptar o considerar otros planteos. Una persona entregada al
equipo que requiere paciencia y persuasin.

El reservado: le cuesta participar o no participa, a pesar de dominar la materia.

Necesita un empujn, especialmente del jefe. Si rompe la barrera inicial ser un
gran activo. Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.

El gracioso: Sus aportaciones profesionales son muy discretas pero relaja el

ambiente y crea una atmsfera ms clida, contribuyendo a una mayor cohesin
del equipo. Puede llegar a ser molesto. Hay que dejarle cierto margen, pero
sealndole tambin unos lmites.

OTRA CLASIFICACIN DE LOS ROLES

El organizador. Clave dentro del equipo, preocupado porque las cosas funcionen,
que se avance, superar dificultades, y no perder el tiempo. Contar con l,
consultarle, realzar su papel (autntico activo para el equipo).

El subempleado: Tiene asignado cometidos muy por debajo de sus capacidades.

Termina por aburrirse y perder inters. Buscarle nuevas responsabilidades.
Personas valiosas que no hay que dejar marchar.

El incompetente: Lo opuesto del anterior; los cometidos superan sus

capacidades. Por no reconocer sus limitaciones asume nuevas responsabilidades
que no sabr atender, y terminara generando ineficiencias. Apoyarlo con otros
compaeros y tener claro su techo de competencia
EN EL EQUIPO IDEAL SUS MIEMBROS LOGRAN

Espritu de equipo
Colaboracin
Ser respetuosos de las diferentes personalidades
Tener buen carcter
Ser leales
Asumir responsabilidades
Trabajar
No ser conformistas, ir por ms logros (Porto, 2008)

Hemos dicho que cada integrante de un equipo, asume un rol dentro del mismo.
Lo usual es que cada persona asume un rol segn su personalidad. Hasta el
momento, no existe una clasificacin de roles con los que todos los tericos estn
de acuerdo, sin embargo, se puede intentar la siguiente clasificacin: moderador,
colaborador, creativo, relacionista y evaluador.

El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros

integrantes, dependiendo de quien asuma este rol, puede ejercerlo de
forma autocrtica, consultiva, democrtica, anrquica, orientadora o
relajada.
El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor
de todo el equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador.
El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas
de hacerlas.
El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armona tanto entre
los integrantes del equipo, como con las personas ajenas a l.
El evaluador es el crtico, el que vuelve a centrar al equipo cuando ste se
dispersa y evaluar tanto los resultados como los procedimientos.
(eltrabajoenequipo, 2017)

REGLAS DE FUNCIONAMIENTO

Es importante tener bien en claro las reglas en el grupo de participantes para poder
trabajar con ms comodidad todo el tiempo y tambin sacar mayor partido a las
oportunidades de aprendizaje como agrupacin.
Cada persona asume su propia responsabilidad en el procesa de aprendizaje(cada
uno es protagonista en la construccin de su aprendizaje y colabora activamente en
el aprendizaje de los dems como agrupacin).
Cada persona tiene libertad para intervenir cuando crea que tiene alguna idea
interesante para compartir. Se espera la contribucin de todos.
Respeto a las intervenciones de los otros compaeros. Primero escuchar para tratar
de entender. Escuchar a los dems y dejarse influir por las ideas y aportaciones
compartidas
Espritu constructivo. Se admiten comentarios/aportaciones constructivas no
crticas.
Cumplimiento de los compromisos individuales y colectivos.
Contribuir a las deliberaciones del equipo, dando razones de cada opinin.
Ofrecer retroalimentacin positiva y aceptar la retroalimentacin de los dems.
Dicen que un buen equipo debe incorporar personas muy distintas, no solo en
experiencias, pero en formas de ser y pensar e incluso, en formas de trabajar.
(Alexys17, 2014)

El xito del funcionamiento del grupo de trabajo est directamente vinculado a la

calidad y nmero de interacciones as como la intensidad e igualdad de participacin
en el proyecto y cuando todo el equipo tiene bien entendido las reglas en el
funcionamiento del grupo es ms simple crecer ya que todos colaboran en el
crecimiento del equipo y no se desperdicia el tiempo en problemas causados por
los integrantes cuando no cumplen con las reglas establecidas.

Integrantes que Entienden el Plan de Trabajo y Cmo Medirlo

Los equipos y los planes de trabajo van juntos. Nunca se le ocurrira a un equipo
quirrgico, equipo de construccin, cuarteto de cuerda, o una pelcula para abordar
las tareas sin procesos claramente definidos. El libro de jugadas de un equipo de
ftbol o la hoja de puntuacin de un cuarteto de cuerda define claramente los
procesos necesarios. Los equipos de negocios cuentan con procesos, as, que
podra incluir la solucin de problemas, la toma de decisiones, la gestin de una
reunin, o el diseo de un producto.

MECANISMOS EFECTIVOS PARA REUNIONES, TOMA DE

DECIONES Y SOLUCION DE PROBLEMAS

La toma de decisiones consiste bsicamente en elegir una alternativa entre las

disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial.

Para tomar una decisin no importa su naturaleza, sino que es necesario

comprender, conocer y analizar un problema, para as poder darle solucin, en
algunos casos por tan simple y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implcita y se soluciona muy rpidamente.
 Importancia de la toma de decisiones

Radica en haber:

Tomado el mejor camino para solucionar un problema.

Examinado todas las alternativas escogiendo la ms vlida.
Logrado una planeacin donde:

Elaboramos premisas
Identificamos premisas
Evaluamos alternativas segn la meta
Elegimos una alternativa, es decir, tomamos la decisin.

Modelos de toma de decisiones y solucin de problemas

Modelo de DZurilla y Goldfried:

1.- Orientacin del problema que incluye:

Las creencias de autoeficacia
Las creencias basadas en la expectativa.

La Orientacin puede ser: Positiva y Negativa.

2.- Proceso Ideal de Solucin de Problemas:

Definir problema
Desarrollar soluciones alternativas (tormenta de ideas)
Tomar una decisin y ejecutarla
Evaluar resultados.
Reiniciar el proceso (si es necesario).

Solucin de problemas

La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la

capacidad de solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese
en la accin.
Se pueden seguir una serie de pasos para una adecuada resolucin de
problemas:

Estar consciente.
Objetividad.
Visin.
Conocimiento.
Mente abierta.
Seleccin de alternativas.
 Consultar.

Factores Psicolgicos que obstruyen la Toma de Decisiones y la Solucin de

Problemas

No estar en contacto con nuestros sentimientos.

La Auto-duda.
Exagerar nuestro propio punto de vista.
Ser dependiente.
Tener pensamiento mgico o idealista.
Evadir la toma de decisiones.
Tomar decisiones apresuradas.
Postergar la toma de decisiones.
Tener instrucciones poco claras.

HABILIDAD PARA AUTOCORREGIRSE

Un equipo tiene que habitualmente se examinan para ver cmo se est haciendo,
"La mejora continua" y "gestin proactiva" En un equipo de alto desempeo, los
logros individuales y de equipo se consideran con frecuencia por el lder del
equipo, as como por los miembros del equipo. El equipo celebra los hitos, logros y
eventos. Los logros del equipo tambin se dio cuenta y valorados por la
organizacin ms grande.

MIEMBROS INTERDEPENDIENTES

COMUNICACIN ABIERTA

Eso significa que no existe doble juego, o agendas ocultas (suele ocurrir con
frecuencia en los equipos que fracasan).
Los miembros del equipo sienten libertad para expresar sus pensamientos,
sentimientos e ideas. Se escuchan mutuamente y pueden expresar ideas sin ser
criticados o avergonzados.
Conflictos y desacuerdos se perciben como naturales y se resuelven. Se auto
corrige mediante retroalimentacin, indicando como la conducta de los miembros
afecta al equipo en el logro de sus metas.
 DIVERSIDAD

La diversidad se valora como oportunidad. Los miembros se perciben como

personas nicas con recursos evaluables. Se estimula la diversidad de opiniones,
ideas y experiencias para evitar un pensamiento uniforme donde las diferencias
son vistas como desviacin de la norma. Se muestra flexibilidad y sensibilidad
hacia los dems.
El equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades y
tareas.
RELACIONES EXTERNA EFECTIVAS

El mayor error dentro de los equipos es la creencia que para trabajar y

comunicarse deben de ser amigos, pero eso es falso ya que no hay algo que los
mantenga verdaderamente unidos como equipo, para un equipo las habilidades,
experiencias, conocimientos, etc. Son muy importantes para la divisin de las
tareas que se tienen contempladas, otro punto a favor seria las diferencias del
equipo, el gnero, origen, personalidad ya que este equipo puede ser ms brillante
colectivamente y pueden generar soluciones creativas satisfactoriamente, en los
equipos debe de haber una relacin basada en la:

1. Confianza
2. Aceptacin
3. Respeto
4. Comprensin
5. Cortesa.

Otro punto importante dentro del equipo es una comunicacin efectiva, ya que si la
comunicacin es floja las tareas se realizaran ms lento y se tendr prdida de
tiempo efectivo la cual es muy perjudicial en un proyecto, la mejor comunicacin
para llevar a cabo tareas rpidas son:

1. La comunicacin debe ser rpida

2. El mensaje debe que ser muy claro
3. La informacin debe que ser precisa

Esos tres puntos es una caracterstica muy comn entre los equipos de alto
rendimiento.
 EQUIPOS E ALTO RENDIMIENTO TRABAJANDO CON
CONFIANZA Y CONCIENCIA
Trabajando con confianza y consciencia

En el equipo se necesita la confianza y la colaboracin para poder dar un equilibrio

a los puntos fuertes y dbiles para permitir el auto mejo racin del equipo y as
aceptar los problemas surgidos en un proyecto para darles una solucin
constructiva y creativa.
Hay que tener en cuenta que un equipo debe de haber confianza ya que sin ello
no podrn desempear un buen trabajo, porque la confianza es la seguridad del
equipo (la base), y si se tiene consciencia de ello la actitud dentro del equipo ser
positiva y dar oportunidades del exterior.
La confianza es un hecho psicolgico individual que no es sustentada por la
autoestima y la autoconfianza personal.

Proponer estrategias para transformar equipos de trabajo en colaborativos,

motivado, auto dirigidos y alta mente productivos

La eficacia de la productividad de un equipo, depende en una buena parte de la

colaboracin que cada persona tenga para lograr los resultados esperados, o para
corregir sus errores. Especialmente cuando tratamos de corregir a la gente, no es
raro encontrar actitudes de rechazo, de resistencia, y sobre todo, a veces nos
topamos con colaboradores difciles, esos que viven del menor esfuerzo, que se
van por la tangente, en resumen: que simplemente no quieren colaborar. Creo que
es una de las preocupaciones de la mayora de quienes hemos tenido gente a
nuestro cargo, y la preocupacin es mayor cuando sabes que eres responsable de
un rea o proyecto, y en muchas ocasiones los acuerdos no se dan y las
correcciones o llamadas de atencin no sirven de mucho, y finalmente el
responsable de los resultados eres t, as que debes hacer algo al respecto. Es
por eso que vamos a tratar este importante tema de forma muy sencilla, y te
aseguro que vas a empezar a notar avances.

Un empleado motivado es mucho ms productivo, asiste a su trabajo ms

contento y aprovecha mejor el tiempo, pero el secreto est en la motivacin que le
das.
Para las empresas contemporneas es prioritario contar con colaboradores
competitivos y motivados que contribuyan al logro de los objetivos de la
organizacin, lo cual no es tarea sencilla.

Est comprobado que un empleado motivado es mucho ms productivo, asiste a

su trabajo ms contento, aprovecha mejor el tiempo, as como los recursos que se
le asignan e invierte todo el esfuerzo para alcanzar las metas y objetivos de su
puesto de trabajo.
Es comn encontrar que para muchas organizaciones la motivacin de sus
empleados est centrada en la parte econmica y, por tanto, las estrategias para
motivar a sus empleados se refieren al incremento en los sueldos, las
prestaciones, incentivos econmicos o pagos extras.

Sin embargo, es importante reconocer a las personas que buscan otro tipo de
satisfactores para asegurar la eficiencia y eficacia de los empleados, mejorar el
clima laboral, incrementar el compromiso y lealtad de sus colaboradores.

Los grupos auto dirigidos son equipos a los cuales se les plantea una meta o
problema a resolver y ellos son autnomos en la forma de resolverlo, decidiendo la
forma en que enfrentarn el problema. En este sentido, el rol de los lderes est
ms asociado al desarrollo de los participantes de los equipos, con el fin que
puedan solucionar los problemas cada vez ms difciles, ms que al control de las
actividades particulares que realizan. (Antolin, 2010)

CONCLUSION
Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar
grandes beneficios al realizar una tarea, "dos cabezas piensan ms que una" o "el
pueblo unido jams ser vencido" son frases populares que as lo evidencian, pero
ms all de esta concepcin popular rara vez en el entorno empresarial se analiza,
de una manera rigurosa, la conformacin de Equipos o Grupos de Trabajo.
Paralelamente, parecera ser que la Creatividad est relegada a ms relacionadas
con el arte, y dentro del mundo de los negocios, slo unos pocos tienen permiso
para implementarla.

Sin embargo, llegamos a comprender que la Creatividad no es un resultado

espontneo, sino que es parte del proceso diario del trabajo en equipo y que no se
tiene que pensar en ella como un recurso extraordinario, sino que para que se
obtengan resultados verdaderamente creativos el equipo tiene que adoptarla como
una filosofa de vida.

Hoy en da, contamos con una infinidad de herramientas sofisticadas para

desarrollar e implementar la Creatividad en nuestra labor, pero que de nada nos
sirve si nosotros mismos, como parte del equipo, no tenemos la intencin de
aplicarla.
Nosotros como equipo, elegimos este tema porque nos result interesante, y sin
embargo en nuestros primeros tiempos tuvimos que romper esa barrera de
prejuicios de la que hablbamos en la Introduccin.