Mtodo del Valor Ganado Parte 1
MTODO DEL VALOR GANADO
(EARNED VALUE MANAGEMENT - EVM)
por John Alba, PMP
MTODO DEL VALOR GANADO
Alguna vez, en algn lado hemos escuchado ste
trmino en una clase o libro de direccin de proyecto
o posiblemente en la preparacin para el examen del
PMI para certificarse como PMP, o en algn software
para direccin de proyectos tal como el Primavera o
MS Project: EVM, el Mtodo de Valor Ganado o la
Tcnica del valor Ganado. Segn el PMBOK(3), el
anlisis de valor ganado es "un mtodo objetivo para
medir el desempeo del proyecto en lo referente al
alcance, tiempo y costo". En el 2005 el PMI public
el estndar del Mtodo del Valor Ganado como
practica para la direccin de proyectos (1).
En la teora de la direccin de proyectos, stos
conceptos suena ms complicados de lo que son, ya
que en la prctica necesitamos solo de una gua
adicional para aplicarlos a nuestros proyectos.
Mientras me preparaba para el examen para
certificarme como PMP, me interese mucho por el
tema y me di cuenta que muchos Gerentes haban
odo el trmino pero no saban como aplicarlo en su
organizacin a alguno de sus proyectos y
averiguando mas sobre el tema me d cuenta que solo
unos pocos lo entendan y lo aplicaban a sus
proyectos.
El anlisis de valor ganado es una tcnica excelente
para evaluar el estado del proyecto y aplicar un tipo
de mtrica para dirigir su proyecto. El anlisis de
valor ganado tambin es una forma eficaz de
comunicar a los interesados del proyecto el estado del
presupuesto y desempeo en el tiempo. El valor
ganado es muy fcil de calcular si solo podemos
recordar unas pocas frmulas y matemtica simple.
#
Herramienta
El mtodo integra el alcance, el
cronograma y los costos para
evaluar el desempeo del
para la
proyecto
Direccin de
Proyectos
El estado del proyecto es medido con base a costo,
tiempo y alcance, tambin referenciado como la
triple restriccin el EVM est siempre indicando el
comportamiento de cada una de estas variables.
Al final de cada semana o perodo de reporte, el
gerente puede preparar un reporte resumido
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indicando el estado del tiempo, el costo y el alcance
en una referencia fcil de colores Rojo, Amarillo o
verde. El estado del semforo es utilizado para
identificar los proyectos con problemas que necesitan
de mayor atencin.
El problema con el tipo de este reporte es que puede
ser muy subjetivo, un gerente en una junta de revisin
del estado del proyecto puede cambiar la percepcin
de un estado rojo a amarillo mgicamente o a verde
antes de una reunin de revisin con los
patrocinadores del proyecto. Puede ser peor cuando
siempre se ha reportado en verde y una semana antes
de algn hito importante el proyecto se torna en
estado rojo. Afortunadamente con la utilizacin del
EVM se proporciona una valoracin objetiva del
estado del proyecto.
Definicin Segn PMBOK(3)
Gestin del Valor Ganado / Earned Value Management
(EVM) :
Una metodologa de gestin para integrar alcance,
cronograma y recursos, y para medir el rendimiento y el
avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se
mide determinando el coste presupuestado del trabajo
realizado (es decir, el valor ganado) y comparndolo con
el coste real del trabajo realizado (es decir, el coste real).
El avance se mide comparando el valor ganado con el
valor planificado.
El anlisis de valor ganado se realiza puntualmente
para medir el estado del proyecto por medio de la
respuesta a las tres siguientes preguntas. Luego de
obtener la respuesta a estas preguntas, las mtricas
del valor Ganado pueden ser fcilmente calculadas:
Que tanto trabajo se planific? (Valor Planeado)
Que tanto trabajo actualmente se ha completado?
(Valor Ganado)
Que tanto ha costado completar el trabajo actual?
(Costo Actual)
El valor planeado (PV) representa el costo del
presupuesto para todas las tareas que fueron
planeadas empezar y terminar en el momento del
anlisis.
El valor ganado (EV) representa la suma de todo el
costo del presupuesto del trabajo realizado en el
momento del anlisis.
johnalba@ppctotal.com
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El Costo Actual (AC) es el costo real del trabajo rastreando el costo contra el presupuesto del
realizado en el momento del anlisis. proyecto.
AC = $90,000
Al inicio se suele presentar la confusin de costo Aplicando estos clculos simples, podemos
actual con la figura del valor ganado, tambin con el determinar el costo y variaciones del cronograma. La
porcentaje alcanzado con el valor ganado. Para la varianza del costo (CV) es la diferencia entre los
facilidad de entendimiento es importante recordar que costos actuales de trabajo realizados y el presupuesto
el EVM esta basado en el presupuesto inicial del del proyecto. La varianza del cronograma (SV) es la
proyecto. diferencia del progreso logrado con respecto al
cronograma del proyecto. Estas varianzas o
EJEMPLO desviaciones se describen por dos ecuaciones
En el siguiente ejemplo simple podemos ver el simples.
EVM en accin: CV = EV - AC
SV = EV - PV
Asumamos que tenemos un proyecto para ejecutar en La varianza del costo para este proyecto es $50,000 -
cuatro semanas y que el presupuesto es de $100,000. $90,000 = - $40,000.
Nos informan al finalizar la tercera semana que se ha CV = -$40,000
completado slo el 50 % del trabajo, de acuerdo al La varianza del cronograma para este proyecto es
cronograma se deba haber realizado el 75%, tambin $50,000 - $75,000 = - $25,000.
que los costos actuales del proyecto ascienden a SV = -$25,000
$90,000 Al revisar el costo y las varianzas del cronograma, es
Cul ser el estado de salud completo del proyecto? normal que el gerente del proyecto quiera ver que las
variaciones sean cero o mayores. Las varianzas
Costo $
$100,000 positivas indican un ahorro en el costo o eficiencia en
90,000
AC
el tiempo. Sin embargo, stos datos deben ser
75,000
PV examinados para confirmar que el costo o la
CV

SV
eficiencia en el cronograma sean correctos. En este
EV
50,000 ejemplo, el proyecto tiene varianzas negativas tanto
en el costo como en el cronograma.

Ene Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Si la varianza es negativa es desfavorable
Tiempo Varianza para el proyecto
EVA - Anlisis del Valor Ganado
(desviacin)
Si la varianza es positiva es favorable para
el proyecto.

En este ejemplo, el valor planeado es $75,000.

basado en el cronograma del proyecto, el equipo debe Repasando estos clculos, el gerente del proyecto
de haber realizado el 75% de progreso del proyecto. puede determinar rpidamente que el proyecto haba
El valor planeado puede calcularse multiplicando gastado 90 por ciento de su presupuesto para
porcentaje planeado por presupuesto del proyecto. completar slo el 50 por ciento del trabajo. El
proyecto est retrasado en el cronograma y estar por
PV = Porcentaje Planeado (%) * el Presupuesto del encima del presupuesto al final. El gerente del
Proyecto = 75% * $100,000 = $75,000 proyecto necesitar extender el horario del proyecto
y/o obtener fondos adicionales para completar el
El valor ganado es determinado multiplicando proyecto.
porcentaje actual completado por el presupuesto del Se hacen dos ltimo clculos determinar ndice de
proyecto. El valor Ganado determina la cantidad del desempeo en costo y en tiempo.
presupuesto del trabajo realizado al momento del El ndice de desempeo en costo y tiempo son muy
anlisis. tiles para comunicar una valoracin objetiva del
estado de salud del proyecto a los patrocinadores del
EV = Porcentaje ejecutado (%) * el Presupuesto del proyecto.
Proyecto = 50% * $100,000 = $50,000 El ndice de desempeo del costo (CPI) es una
medida del valor ganado de un proyecto comparada a
Finalmente, el Costo Actual para lograr 50% del los costos reales incurridos.
proyecto es de $90,000. El Costo Actual es calculado

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El ndice de desempeo del cronograma (SPI) es una Si en la direccin de proyectos se tuviese un tablero
medida de progreso real del cronograma del proyecto. de instrumentos, yo buscara los indicadores de SPI y
Al repasar estos clculos, los ndices de desempeo CPI para recomendar y tomar acciones correctivas si
deben ser cerca de 1 o mayor. Si el ndice es igual a fuera necesario para corregir las desviaciones del
1, entonces el proyecto est en el cronograma. Si el proyecto. Esta mtrica proporciona una valoracin
ndice es mayor que 1, entonces el proyecto objetiva de la salud del proyecto basada en el plan del
adelantado de acuerdo al cronograma. proyecto. Si el EVM es nuevo en su organizacin, sus
CPI = EV / AC clientes, o miembros del equipo tanto a un nivel
SPI = EV / PV inferior como superior necesitar de una formacin
El ndice de desempeo de costo para este proyecto adecuada para la correcta interpretacin del EVM.
es $50,000 / $90,000 = 0.56
CPI = 0.56 Despus de aprender sobre PV, EV, AC, CV, SV,
El ndice de desempeo del cronograma para este CPI, SPI EAC y otras siglas, puede ser un poco
proyecto es $50,000 / $75,000 = 0.67 confuso al intentar recordar como rastrear todos estos
SPI = 0.67 nmeros. Afortunadamente con herramientas de
En el ejemplo, el CPI es 0.56 y el SPI tiene 0.67 direccin de proyectos como Primavera o Microsoft
Ambos ndices son menores de 1, esta claro que el Project se puede rastrear toda esta informacin con
proyecto necesita ser examinado. Si el proyecto unos simples clics del ratn, los datos resultantes se
contina con esta tendencia le costar a la compaa pueden agregar al informe de estado del proyecto.
el total de $180,000 completar el proyecto que era Para ms informacin sobre el anlisis de valor
originalmente presupuestado para $100,000. ganado recomiendo ver el prximo artculo que titula
Para calcular la Estimacin a la terminacin (EAC), El EVM aplicado a proyectos de construccin.
se divide el presupuesto original por el ndice de EL EVM Y LAS PREGUNTAS BSICAS EN DIRECCIN
desempeo del costo (esta es la formula mas bsica DE PROYECTOS (1)
aunque hay otras formas de determinarlo). Preguntas de Direccin Medicin del
EAC = BAC/CPI = $100.000 / 0.56 de Proyectos Desempeo - EVM
EAC = $180,000 Cmo estamos en el Anlisis y proyeccin del
Tiempo? cronograma
Estamos en programa o Varianza del Cronograma
Si CPI es igual a 1.0, el proyecto se atrasados? (SV)
ndice de encuentra de acuerdo a lo planeado, as Qu tan eficiente somos ndice de desempeo del
Desempeo que el EAC ser igual al presupuesto utilizando el tiempo? Cronograma (SPI)
(Performance) actual del proyecto. Cundo esperamos terminar Estimado al Finalizar (EAC)
Si CPI< 1.0, se est por encima del el proyecto?
presupuesto, el EAC ser mayor que el Cmo estamos en el Costo? Anlisis y proyeccin del
Costo
presupuesto original del proyecto.
Estamos en presupuesto o Varianza del Costo (CV)
Si CPI>1.0, se est por debajo del desfasados?
presupuesto entonces el EAC ser menor Que tan eficiente somos ndice de desempeo de los
que el presupuesto actual del proyecto. utilizando los recursos? Costos (CPI)
Cunto nos costar al final el Estimado al Finalizar (EAC)
Si usted logra contestar las tres preguntas iniciales proyecto?
entonces ya puede comenzar a utilizar el EVM para
poder evaluar objetivamente la salud de sus Referencias:
proyectos. (1) Practice Standard for Earned Value Management by the
Al presentar el estado del proyecto, se puede Project Management Institute (2005 edition).
continuar utilizando el mtodo del semforo (2) Earned Value Project Management, Second Edition by
adicionando los ndices de desempeo, estableciendo Quentin W. Fleming and Joel M. Koppelman.
un rango del CPI y SPI para determinar el estado de
(3) A Guide to the Project Management Body of Knowledge
rojo, amarillo o verde. Se podra establecer que para (PMBOK Guide), 2004 Edition by the Project Management
un CPI inferior a 0.85 el estado sera rojo. Institute.
Establezca sus propios rangos y contine usando una
definicin objetiva y consistente para resumir el
estado de su proyecto.
Ms informacin en:
O bien:
ppctotal.com

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