Tcnicas de estudio empleadas por los equipos de estudio para el

diagnstico del problema para implantar Kaizen

1. Tcnica Why Why

Una de las llamadas 7 nuevas herramientas de la calidad total, tambin nombradas como herramientas para la
administracin, es el llamado diagrama de relacin. Esta es un arma importante para el trabajo de grupo y para la
acumulacin de informacin. El diagrama por qu-por qu (why-why) es una variacin o aplicacin de aqul y, como
veremos, una potente herramienta para el trabajo grupal. (Wadsworth, pg. 2. Es una tcnica sistemtica de
preguntas utilizada durante la fase de anlisis de problemas para buscar posibles causas principales de
un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas
a sus preguntas. Esto podra ocasionar que el equipo falle en identificar las causes ms probables del
problemas debido a que ellos no buscaron con la suficiente profundidad. La tcnica requiere que el
equipo pregunte 'Por Qu" aproximadamente cinco veces, o trabaje a travs de cinco niveles de detalle
aproximadamente. Una vez que sea difcil para el equipo responder al Por Qu, la o las causas ms
probables habrn sido identificadas.
El autor que populariza la tcnica de los Cinco Por Qus es el profesor britnico Walter Michalski.

1.1. Trabajo en Equipo

Uno de los principios fundamentales para el eficiente trabajo en equipo es el reconocimiento individual
que no somos autosuficientes para resolver el problema propuesto o para alcanzar la meta encomendada
al grupo. Saber que debemos depender los unos de los otros y que podemos incrementar nuestro
conocimiento preguntando y escuchando a los dems, abre una autopista de alta velocidad para el
dilogo fructfero. Nuestra capacidad de aprender pasa por hacer preguntas adecuadas a las personas
adecuadas adems, por supuesto, de la lectura y aprendizaje que se logra por otros medios. Si nos
circunscribimos al trabajo en equipo, la calidad de las respuestas depender, de manera importante, de
la calidad de las preguntas. Tambin el aprendizaje depender que seamos capaces de organizar las
respuestas en alguna forma que nos ayude a tener una perspectiva total del tema que analizamos.

1.2. Bsqueda del porqu de las cosas

A pesar que muchas veces hemos preguntado, y probablemente seguiremos hacindolo el resto de
nuestras vidas, siempre quedarn en nosotros preguntas por responder. Yo tengo algunas anotadas para
mi Hacedor. Espero estar entre aquellos que puedan escuchar sus amables respuestas a nuestras
inquietudes.

Nos preguntamos con frecuencia cosas pero otras veces intentamos tambin evadir nuestras propias
respuestas. Tal vez hay cosas que preferimos no conocer pues representara abandonar algo que no
estamos dispuestos a dejar. Por otro lado, me gusta repetir a mis alumnos que ms aprende el que
pregunta que el que responde. Siendo que las preguntas son tan importantes, veamos que nos ofrecen
las herramientas de la calidad a este respecto, de manera de potenciar el resultado de preguntar y
responder con cada vez ms profundidad.

1.3. Cundo se utiliza?

AI intentar identificar las causas principales ms probables de un problema.

 1.4. Relacin con otras herramientas

La tcnica de los Por Qu {s) se relaciona con frecuencia con:

Diagrama de Causa y Efecto

Diagrama de rbol
Hoja de chequeo
Diagrama de Interrelaciones
Votacin mltiple

El diagrama W-W puede ser aplicado a dos tipos de casos:

1. Definicin de las causas que provocan un efecto determinado. En este sentido acta
como un sustituto del diagrama de causa y efecto (que ya presentamos en un artculo
anterior). Debo decirle que el diagrama WW es una herramienta que posee ventajas
relevantes con respecto al esqueleto de pescado. Lo comprobaremos ms adelante.
2. Tambin puede ser usado como complemento del mencionado diagrama de Ishikawa
tanto para reorganizar las causas determinadas a travs de l como tambin para
probar si las causas as halladas son causas-raz. En ambos casos el diagrama WW
enriquece los hallazgos del diagrama de causa y efecto.

1.5. Procedimiento

El mejor mtodo fsico para trabajar este diagrama es utilizando tarjetas y fijndolas sobre una
superficie apropiada. Utilizar una pizarra blanca requiere de mayor esfuerzo y demora,
especialmente cuando el diagrama tiene que ser modificado para adecuarlo a las nuevas causas
encontradas. Tambin puede apoyarse con uno de los muchos softwares que permiten crear
diagramas y proyectarlos para que todos puedan ver los cambios en el WW mientras participan.
Puede usar Microsoft Visio, por ejemplo.

Cuando su grupo inicie el uso de esta herramienta notarn que su desarrollo no es tan veloz
como el diagrama de causa y efecto. No intente acabarlo sin tomar tiempo para meditar
mientras lo desarrolla. Es ms, le sugiero que lo haga en al menos dos sesiones. Cuando piense
que lo ha terminado dele una copia a cada uno de los miembros, haga que cada uno lo revise a
solas y luego vuelva a traerlo a consideracin del grupo. De seguro que la segunda vez habr
importantes adiciones, correcciones o mejoramiento del diagrama inicial.

1. Coloque en un rectngulo a la izquierda el problema o causa que deba analizar. Aun

cuando las dimensiones de la tarjeta o rectngulo le obligarn a ser breve intente ser
explcito. Acuerde con el grupo el significado de lo que se haya anotado para que todos
puedan concentrarse en el problema sin malas interpretaciones. Esto deber ser un
requisito para cada frase o pensamiento que se anote en adelante.

2. Coloque a la derecha tantos casilleros como necesite para responder, vez tras vez, a la
pregunta por qu ocurre esto? Una los casilleros al inicial mediante flechas. Las flechas
deben apuntar en la direccin efecto- causa. Antes de colocar cada casillero asegrese
que responde a la pregunta mencionada. Para nuestro caso ejemplo quien preside
preguntar la primera vez: por qu existe un exceso de inventario de materia prima?
El diagrama incluido presenta el proceso de determinar por qu existen altos inventarios de
materia prima en una empresa determinada. No hace falta concentrarse innecesariamente en
si las razones expuestas all son vlidas o no. Lo son para la empresa en cuestin, pero tal vez
no para la suya. Concntrese en el mtodo de generacin del diagrama.

Diagrama why - why

A veces se confunde el uso de este diagrama con el de causa y efecto y los usuarios
tienden a desagregar las causas por ramas principales. Esto es un error. Quien dirige al
grupo debe mantenerse preguntando, de manera inteligente, para forzar la
concentracin de todos en el objetivo. Una vez que se ha puesto algunas tarjetas a la
derecha del efecto o problema, pregunte tambin por qu ocurren las causas
mencionadas. Por ejemplo: por qu existe falta de control de los stocks?

El proceso de encontrar las causas debe apoyarse en la generacin de ideas que es propio
del brainstorming, pero, no debe considerarse la colocacin de una nueva tarjeta a
menos que el grupo, por consenso o mayora, haya determinado su pertinencia al punto
en estudio. Los enfoques particulares deben siempre someterse al buen juicio del grupo
para intentar arribar a conclusiones comunes.
 Considere el otorgarle mayor objetividad al diagrama anotando brevemente cualquier
informacin o data que pruebe la relacin de causa-efecto que se est sugiriendo. Esto
puede evitar que el diagrama registre algunas de nuestras teoras favoritas en lugar de la
realidad.

Una palabra de alerta. No descarte las ideas que le parecen incorrectas o incluso torpes.
Analcelas con el grupo, solicite sustento de data o informacin al proponente para tener
un mejor juicio conjunto.

Si un problema ha permanecido durante mucho tiempo en una organizacin es muy probable

que las teoras ms populares tengan escasa repercusin. En cambio algn concepto nuevo
podra ser la respuesta adecuada. Varias veces en trabajos grupales alguna idea, expresada con
timidez inclusive, ha sido la ms valiosa para resolver un problema de larga data. Es preciso
tener una mente abierta a las ideas diferentes. La historia, tristemente cuenta acerca de uno
al que todos crucificaron por pensar distinto. No se deben repetir los errores, hay que evitarlos.

1. Repita el procedimiento para cada casillero nuevo colocado, ligando las causas que
pudieran tener una raz comn. Cuando un grupo trabaja con el diagrama de causa y
efecto tiende a suponer que su propsito es desagregar hasta el infinito las posibles
causas. Parece ser que cuanto ms complejo y frondoso es el diagrama tanto ms
preparado es el grupo en dicho tema. Muchas veces la frondosidad de las ramas impide
ver la belleza del bosque. En el diagrama WW el propsito no es desagregar sino
concentrar. No considere que es una muestra de inteligencia aadir un nuevo casillero
con una diferencia imperceptible con otro existente. Prefiera complementar antes que
aadir uno nuevo. Intente hacerlo ms completo no ms numeroso.

2. Cuando una rama arribe a una conclusin lgica mrquela como causa-raz. Esto puede
verse en el ejemplo en los casilleros con distinto color. Si de un rectngulo dado no salen
flechas este se constituye en una causa-raz. Si bien en el paso anterior lo invitamos
concentrar, no caiga en la tentacin de concentrar todo en una causa-raz tan genrica
como "la maldad inherente del hombre" o "la ineficiencia de la organizacin". No se
extienda innecesariamente en las ramas sobrepasando los lmites lgicos o llevando las
acciones hasta un plano en el que no tiene influencia: la culpa es del gobierno.

3. Ordene el diagrama por niveles. Note lo realizado a este respecto en el ejemplo. Cada
casillero tiene un nivel que lo da su precedencia con el efecto del cual viene la flecha.
Ordenarlo de esta manera facilitar la comprensin y le permitir la evaluacin final.

4. Revise las conclusiones (causa-raz) a la que ha llegado cada rama haciendo el camino de
regreso hacia el efecto principal. Verifique que siga existiendo la lgica de causa-efecto.
En caso de considerar que alguna modificacin debe hacerse, someta el diagrama al
grupo y decida como antes. Note que el proceso de retorno le proporciona el efecto que
cada causa que elimine le va a producir. Tambin le indica qu deber resolver antes.
Concntrese en las causas-raz antes que en las asociadas
 1.6. Ventajas y desventajas de la tcnica why why

Para el propsito de hallar las causas que provocan un efecto determinado, las desventajas del
diagrama WW son pocas comparadas a sus ventajas innegables. Una buena prctica para la
solucin de problemas en grupo es utilizar primero el diagrama de causa y efecto (en una sesin
de brainstorming; podran determinarse 30 posibles causas en el tiempo que toma anotarlas) y
luego organizarlas en un diagrama WW. De esta manera podran complementarse la velocidad
del diagrama de causa y efecto con la profundidad y estructuracin del diagrama WW.

1.6.1. Ventajas

Permite analizar efectos positivos y negativos (o si lo quiere as: deseables e

indeseables).
Concentra las causas en lugar de dispersarlas como ocurre en el diagrama de causa y
efecto.
Relaciona causas que tienen una raz comn. Una de las deficiencias del diagrama de
causa y efecto es que causas que se agrupan en diferentes ramas principales no pueden
ser ligadas.
El proceso de asignacin de la relaciones causa-efecto es ms preciso obligando a un
mejor anlisis.
Muestra el efecto relativo de cada causa conforme van siendo eliminadas al recorrer el
camino de vuelta por cada rama.

1.6.2. Desventajas

El proceso de desarrollo es ms lento y menos apropiado para personal con menor

preparacin acadmica. Es muy posible que el diagrama de causa y efecto sea ms
apropiado para el uso de los crculos de calidad, utilizados en el nivel de operarios.
Requiere de un mayor grado de atencin y concentracin para su realizacin. Una
actitud despreocupada del grupo podra producir un diagrama de escaso valor.
Tiene una estructura menos fija que el diagrama de causa y efecto y puede adoptar
cualquier forma.
Una diferencia grande entre el conocimiento, influencia o poder de convencimiento de
los miembros del grupo podra producir un sesgo marcado en las conclusiones.

1.7. Consejos pare la Construccin / Interpretacin:

Esta tcnica se utiliza mejor en equipos pequeos (5 a 10 personas). EI facilitador deber

conocer la dinmica del equipo y las relaciones entre los miembros del equipo. Durante los Por
Qus, existe la posibilidad de que muchas preguntas de Por Qu podran causar molestia
entre algunos de los miembros del equipo.

1.8. Los 6 pasos ms all de los 5 por qu

En muchos casos el mtodo WW es muy simplista y lineal en el desglose de la informacin, causando que
la gente tome conclusiones apresuradas y no llegue a la o las causas reales del incidente o accidente. El
mtodo tiene una serie de limitantes y los investigadores deben ser conscientes de ellas antes de hacer
uso de dicho mtodo.
Las limitantes incluyen:
Tendencia a detenerse en sntomas en vez de buscar las causas races profundas.
Inhabilidad de profundizar ms all del conocimiento actual del investigador (no se
pueden hallar causas de cosas que se desconozcan).
Falta de apoyo para ayudar al investigador a preguntar los por qu adecuados.
Resultados que no se repiten. Investigadores diferentes encuentran causas diferentes
para un mismo problema.
La ramificacin puede ocurrir, indicando que se requiere un anlisis ms profundo para
llegar a la causa raz.

Si el mtodo WW no entrega los resultados correctos, debe usted dar 6 pasos para una
investigacin rigurosa del incidente o accidente.

Paso 1: Recolectar ms Informacin. Se debe asignar un responsable de levantar toda la

informacin del evento que sea posible. De manera simple, entre ms informacin se tenga de
lo sucedido mejor ser el resultado del anlisis. Al actuar de manera veloz, la calidad y cantidad
de informacin recolectada ser ms consistente. Un retraso de horas o peor an das afectar
de manera negativa la calidad de la informacin recogida y puede afectar el resultado del anlisis
posterior.
Paso 2: Convocar el equipo de trabajo. Rena al personal adecuado gente con el
conocimiento y la experiencia adecuada para ayudarlo a entender el problema. Convocar al
equipo puede tomar unos pocos das o quiz algo ms de tiempo pero es crucial que se haga. Sin
el personal adecuado, su investigacin carecer del detalle que usted necesita, resultando en
reportes genricos tipo FMEA (Anlisis de Efectos y Modos de Falla) que listan todas las posibles
causas sin revelar realmente las causas races.
Paso 3: Realizar un RCA (anlisis causa raz). Sus objetivos son realizar el RCA tan pronto como
sea posible despus de ocurrido el incidente o accidente de tal manera que la informacin este
fresca en la cabeza del personal involucrado. Designe un lugar y un momento para realizar la
investigacin tan pronto como el grupo de trabajo requerido pueda ser reunido. Al reunirlos
siente las reglas bsicas de trabajo alrededor del respeto de las opiniones de otros y promoviendo
el dialogo abierto. La primera tarea en un RCA es definir el problema. Asegrese de incluir
informacin del donde y cuando ocurri y describa de manera clara la relevancia del problema.
Cree la matriz de causa y efecto. Recoja informacin de todo el personal en el saln y organice el
evento lgicamente. Empiece en el presente y trabaje hacia atrs en el tiempo con preguntas tipo
por qu o a causado por. Con la ayuda de todo el grupo de trabajo, esclarecer el problema
en cuestin. Al mismo tiempo, se podr observar que es desconocido y por ende que requiere
mayor investigacin. Utilice la matriz de causa y efecto para encontrar soluciones que a su vez
eliminen o controlen causas dentro de la matriz. Si elimina una causa, los efectos de esta causa
estn relacionados a otras, causas Durante el RCA, el facilitador debe ser incluyente, debe
preguntar todas las preguntas que sean requeridas y debe perseguir todos las rutas de causa a
su conclusin lgica. realizar un RCA (anlisis causa raz) ligadas, al romper esos vnculos los
efectos dejan de ocurrir. Esto tendr un efecto de onda en lo que queda de la matriz de causa y
efecto. Al eliminar solo una causa se podr demostrar el efecto que puede tener en el proceso.
Si al terminar se enfrenta a diferentes posibles soluciones, considere como lograr el resultado
esperado con el menor consumo de tiempo, esfuerzos y/o recursos. Priorice sus opciones e
implemente la mejor de ellas. Establezca un criterio con el cual pueda decidir objetivamente cual
es la mejor de las soluciones encontradas
 Paso 4: Implementar la solucin (acciones correctivas). El RCA debe producir un nmero de
acciones correctivas. Estas deben ser implementadas tan pronto como sea posible. Cree un
sistema de implementacin claro para cada accin correctiva del RCA. El sistema debe nombrar
un nico responsable de cada accin y una ventana de tiempo para que sea implementada. Esto
facilita que el progreso sea evaluado.
Paso 5: Medir el xito de las acciones correctivas tomadas. Al hablar en cifras incrementos
de produccin, disminucin de horas de parada o ingresos en dlares, se podr demostrar el xito
de sus acciones. Despus de todo, estas cifras son la razn inicial para realizar un RCA, adems
son tangibles y de fcil compresin por la gerencia.
Paso 6: Comunicar los logros. Publique el reporte de su RCA y promueva los excelentes
resultados que midi en el paso anterior. Como se pudo evidenciar, los 6 pasos ms all de los 5
por qu requieren una inversin significativa de tiempo y recursos. Para asegurar la disponibilidad
de estos recursos en el prximo RCA a realizarse, los resultados positivos de la investigacin
incurrida deben ser comunicados a toda la comunidad laboral. Al promover los resultados se
reforzar el apoyo de la gerencia a la metodologa de RCA a la vez que se ganara el
reconocimiento y apoyo de sus colegas. El proceso ayudara de igual manera a la institucin a
aprender de sus errores. Al compartir sus hallazgos, usted estar generando conocimiento
colectivo en la compaa.

SIETE HERRAMIENTAS BSICAS DE CALIDAD

Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de
la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms
distintos contextos de una organizacin.

Las 7 herramientas bsicas constituyen la base del trabajo del pequeo cientfico. Fueron desarrolladas
en Japn, por el Prof. Ishikawa, para hacer ms eficaz la solucin de los problemas por parte de todos los
trabajadores. Como norma general, existen algunas caractersticas que se denominan crticas para
establecer la calidad de un producto o servicio. Lo ms comn es efectuar mediciones de estas
caractersticas, obteniendo as datos numricos. Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un
producto o servicio, se observar que los valores numricos presentan una fluctuacin o variabilidad
entre las distintas unidades del producto fabricado o servicio prestado. Para realizar un mejor anlisis de
estos datos resulta til apoyarse en lo que se denominan tcnicas grficas de calidad, como lo son las
siete herramientas bsicas de calidad, utilizadas para la solucin de problemas atinentes a la calidad,
mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa. Estas son las siguientes:

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

2. Histograma
3. Diagrama de pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)
6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin)
7. Grfica de control

En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no
cuantitativas como son:

1. La lluvia de ideas (Brainstorming)

2. La Encuesta
 3. La Entrevista
4. Diagrama de Flujo
5. Matriz de Seleccin de Problemas, etc.
Las siete herramientas sirven para:

Detectar problemas
Delimitar el rea problemtica
Estimar factores que probablemente provoquen el problema
Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido
Confirmar los efectos de mejora
Detectar desfases

Intervalo N de sacos
(kilogramos) (frecuencia)
55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3

http://www.umch.edu.pe/arch/hnomarino/metodo.pdf
http://www.syque.com/improvement/Why-Why%20Diagram.htm
http://www.apollocausaraiz.com
Federico Wadsworth, Quality Consulting