--

PE,\RSOI\:
l'rentlce
llall Ricardo A. Varela
ADMINISTRACIN DE LA
COMPENSACIN
SUELDOS, SALARIOS Y PRESTACIONES
 ,
ADMINISTRACION DE LA
,
COMPENSACION
SUELDOS, SALARIOS V PRESTACIONES

Ricardo A. Varela Jurez

Facultad de Contadura y Administracin
Uni11ersidad Nacional Autnoma de i\llxico

REVISION ltCNICA:
Consuelo Garda lva rez Guillenno R. Garza Seplveda
Tecnolgico de Monterrey. Deparlomento de Administracin
Campus Estado de Mxico Divisin de Negocios
Uni1'ersidad de Monterrey
Jos Luis Rodrguez Tepezano
Coordinador de Recursos Humanos Marfa Yolanda Chao Hernndez
Facvltod de Contadura y Administracin Coordinadora de la Maestria en
Universidad Nacional Autnoma de Administracin
Mxim Instituto Tecnolgico de Chihualwo

PEARSON
. -
Educacin

Mbaoo AI&enlltl.l B....J Colombia Co.u Riu Clulc I!<Udor

llop Gu.crnuh l'rumi Per Puerto 1\.lco Urugu")' Vcncwd
 VARELAJURE7- RICARDO

Ad:mln1!0lratoi6n df' la wrnpen~n :

Wdde>i... ~Arto )'_..do...

I'EARSON EDIJCACIN. Mf>lco. 2006

ISiiN: 970 2().0~

rt:>: Rta~nlOO ~UINIIO.

l~rnao:JS2

Edldn l!n espa~ol

Editor: Javier Reyes Martina
e-maW: javier.reyes@pearsoned.com
Editor de desarrollo: Felipe Hern~ Carrasco
Supervisor de produccin: Rodrigo Romero Vdlalobos

PRIMERA EDICIN, 2006

O.R. e 2006 por Pearson Educacin de Mxico, SA de C.V.

AUacomulco 500, So. piso
Colonia lndustrial ,\toto
53519 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxco

~mara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Nm. 1031.

Resewados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin

pueden reprodurse_ registrarse o transmitirse, por un sistema de recupcfilcin
de informacin, en ninguna rorma ni por ninglln medio, sea elccllnco, mecnico,
rotoqumico, magntico o etcdroptko, por fotocopia, grabacin o cualquier
otro, sin permiso prC\'io por escrilo del edhor.

El prslamo, alquaer o cualquier olra forma de cesin de uso de este ejemplar

rcquefir~ lambin la autorizacin del edilor o de sus representanles.

-
ISBN 970-2&-0700-()
PEARSON
Impreso en Mxico. Prinled in Mexico.
Educacin
1 2 34 5 6 7 8 9 O- 09 08 Oi 06
 Contenido

CAPTULO 1 Antecedentes del salario en el mundo 1

Antecedentes histricos del salario en el mundo 2
Edad Antigua 3
fgiplo 3
Greda 4
Roma 4
Edad Media 5
Epoca moderna 6
LD Relvlud6n lndmlrial 6
Antecedentes en Mxico 8
Epoca precorteslana 8
(poca colonial 8
La lndex'ndcna y la Rerorma 10
La Reo.'Olucin 11
Epoca actual 13
los especialistas en el rea de compensacin 15
Fusiones y adquisiciones 16
Evolucin del rea de compensacin 16
Recu rsos huma nos, la compensacin y el compromiso
del empleado 17
Conceptos dave 18

CAPTULO 2 La motivacin en el trabajo y el

papel de la compensacin 21
la importa ncia de la compensacin para el trabajador 22
la motivacin 22
Teoras de la compensacin 22
Teora del intercambio 23
Prddica de la lftlrla del intercambio 23
El YUlor de intercambio de una mercando 25
Teora de la equidad 26
11100!SIJS de comparacin social 28
Conduda del individuo ante la perrqxron de inequidad 29
Comentarios sollre la teorfa de la equidad 31
Aportaciones del condicionamiento operante 31
Teora de la expectativa 31
 CoNTL\'IIlO

Teorla de la expcclatva de X valor

Modelo de las expectativas de Vroom
.,
32
.).

fundonamiento del modela 33

Modelo de las eqectatiTJS simplificado 34
El dinero como lncenli\'0 35
El dinero como reforzador 36
Consideraciones filosficas del salario 36
Conceptos dave 39

CAPTULO 3 Marco legal y salario mfnimo 41

Definicin 42
Clases de salario 43
Elementos que integran el salario segn la legislacin
laboral 44
Proteccin al salario 45
Contra el patrn 45
a) Tnsck System y tienda de ro;u prot1ibdos 45
b) Lugar de pago 45
q flonomatos 46
d) Prahibiddn de muUas 46
e) Delasentos y sus errepdones 46
() Prohibicin de la rompensaddn 46
g) Prohibiddn de reducir so/arios 46
h) Prollibiddn de rolec/as 46
Contra acreedores del trabajador 47
a) Obligaddn de pagar din.'Ciamente al trabajador 47
b) Nulidad de resi6n de los so/arios 47
r) tnembargobilidad del solario 47
Contra acreedores del patrn 47
a} Prderencia absoluta 47
b) miladdn de prderenda a un ao 47
r) mcursos de acn?L'Ilores y preferencia 47
d) Preferenda ron garonlfa real 47
e) Conrurrencia de embargo 48
En defmsa de la familia 48
a) Cancelacin de deudas a los trobajadores 48
b) Tronsmisin de los deredtos y acriones de los lrobajadofi'S 48
r) Patrimonio de la familia 48
Contradicciones entre las legislaciones federales 48
los salarios mnimos 49
JustiRcadn histrica 49
Comisin Nacional de los Salarios 1\llnimos 50
Tres rWcles salariali!s SI
 (ONUNIOO

"''
reas geogrfiGJs 51
rndice Nadonal de l'redos al Consumidor 51
i\specto soda!, laboral y polflico 52
El salao mfnimo en Latinoamrica 53
Conceptos dave 71

CAPTULO 4 Anlisis y descripcin de puestos 73

Concepto de anlisis de puestos 74
Concepto de descripcin de puestos 74
Utilidad del anlisis y la descripcin de puestos 74
Necesidad JeSal 75
Necesidad soda! 76
Necesidades de efrierlda, productMdad, GJiidad y ccrtirlcac:n 76
Cmo se obtiene la informacin 77
Obsenoadn 7i
Enlre\istas 77
Cuestionarios 77
Comits 78
Mtodos mixtos 78
Tipos de descripciones 78
Especificaciones del puesto 78
Beneficios de la descripcin de puestos 79
Para la empresa 79
Para los supel'\;sores 79
l'ara el trabajador 80
Para el departamento de Recursos Humanos 80
lineamientos generales para redadar una descripcin
de puesto 80
Requisitos de estilo 80
Fonnas escritas 81
Conscl'\ac:n y revisin 81
Contenido de una descripdn de puesto 81
El anlisis de puestos en un mundo sin trabajo 82
Ejemplos y formatos 83
Conceptos clave 91

CAPTULO 5 Valuacin de puestos 93

Algunos conceptos sobre las medidas 94
Algunas medidas utilizadas en la adm inistracin
de personal 95
 CoNlU./100

Valuaci n de puestos 95
Modelos de valuacin 96
Elementos necesarios para realiza r una valuacin de puestos 98
Diferentes modelos de \lllluacin de puestos 99
Modelo de alineacin 99
Modelo de grados predeterminados 106
Melodologfa del modelo de grados predeterminados 106
Modelo de comparacioo de factores 111
Melodologfa del modelo de comparadn d~ (adores 111
Ventajas y des>'l!lllajas del modelo de wmparadtJn de (adores 112
Ejemplo de una distribudn del pago por (adores IIJ
Conceptos dave IH

CAPiTULO 6 EJ modelo de puntos 121

Cmo dear o adaptar un modelo de puntos 123
lCmo se seleccionan los factores? 124
Conceptos 124
l'llsos para seleccionar los (adores 126
'"1todo para comprobar la eficiencia del modelo 132
Descripcin de una a plicacin del modelo de puntos 140
lvlodclo Forela 140
Fadores comunes 141
Fadores esprofic:os Wi
Recomendaciones para efectuar la valuacin de puestos 154
Ejemplo de aplicacin del modelo de puntos 154
Conceptos dave 157

CAPTULO 7 Administracin de la compensacin 163

El enfoque administrativo de la cornpensacioo 164
Adminislracin de sueldos y salarios 164
Equidad interna 166
I.D equidad interna como uno medicin 166
Diferentes romportamjenlos de la cun,n de equidad in lema 170
Seleccin de la mejor cuml 171
El mercado de trabajo 173
Las encuestas de sueldos, salarios y preslaciones 175
i Quin debe realizar las encuatas? 175
Determinadtl del alcance y abjeJis'IJS de una encuesta 176
El problema del inten's creado 176
1ipas de encuestas 176
El diseilo de una encuesto 177
La regresin lln,cal simple en la medicin del mercado 183
 CONTENIDO
lx

El anlsis mu11ivariado en la medidn del mercado 183

ldentificadn de .-ariobl~.s 184
fxpl'i!Sin matemtica 187
Ejemplo de una aplicadn 188
Una herramienta para definir la compensacin a directores
generales y responsables de reas funcionales 189
un problemas en las empresas pllblicas 1!10
El problema de medir el merrodo de trabajo 100
Las encuestas de la CUI'>'O de madurt2 Hll
El misterio de la canlidendalidad 192
Costo de \ida 193
El rosto de vida como lfmite inferior 193
Las polllicas de comprosadn basadas en la calidad de vida 194
Ftjao'n de los valores de una empresa 194
Determinadn del costa de vida 194
Dl?tl'mlinacin del posidonamiento )' poiAiGI de pago 196
Constn~ccin de una estruduro salarial a tabulador de sueldos 200
Nmero de nii'Pies en el tabulador 204
1.n aperluro del tabulador 208
l.ns potnicas de campensadn 210
E~'tlluadn del desempetlo 211
Definidn de la eslrolll!Jia de aumentos de sueldos 212
Conceptos clave 215

CAPTULO 8 Prestadones y benefidos 219

El incremento de las prcstadones 220
Antecedentes de las prestadones 220
Factores que contribuyen a la obtencin de las prestaciones 221
Las prestaciones y la administradn de personal 223
Planes de beneficios en efectivo 224
l. Alinoodn con la misin. visin. >'!lloresy objelivos de la organizocin 224
2. l'arlidpodn dentro de lo entpresa 224
J. Programa de comunicacin de las prestaciones 224
4. Control de costas 225
Closilicadn de las prestadones 225
Pensiones y seguros 226
Legales 227
St.yuridad social 227
Otros prestaciones o benefidos marginales 230
SeMdas al personal 230
Personal expatriado 235
Tipos de expatriadas 236
Suelda base 236
Otros pogas y beneficios 236
Conceptos clave 240
 (o)lrL~II)()
X

CAPiTULO 9 Nuevas tendencias en la compensacin

(compensacin variable) 247
l'lindpios del modelo de compcnsan variable 248
DesanoDo del modelo 249
l. Ac:eptaddn del modelo 249
2 Delindn de los grupos de trobajo 251
3. Delindn de las dreas de meddn 251
4. Defindn del modelo 251
Glosario de tnninos 252
S. Reconodmil'flto de las diferendas personales 253
6. Con/rol esladlslico 253
7. Medicin y fuentes de informadtJn 253
8. fstabll!dmiento de las pollticas de pogo 254
9. &uluartln y seguimiento 254
m~~- m
Pago con base en las competencias 258
Bandas de pago 259
Nueva concepcin del proceso de valuacin de puestos 259
El pago nue-.'0 261
El uso de la computadora como herramienta de slmpOOcacin del proceso 262
Conceptos clave 262

~~~A lli
Apndice B 279
Bibliograffa 331
 Prlogo

~soibirsobn: cl tema de admini~tradn de sueldos. salarios y prestadoncs implirn

entrar en uno de los campos cstratgiros en L1 funcin d~ Rocursos llumanos. que n:-
quirre no solamente de un ronoctmlcnto cspcalzado. sino tambin dr una \isin
c.xacla del desarrollo humano ron base en rompetencias. entre otras rorricntcs.
En la actualidad esta disciplina se ha vuelto ms romplcja. ya que tiene una fntima
relacin ron el romponamicnto de las rconomfas de los paises. en las que intervie-
nen mltipk-s factores hcterognros que las haCI'n poco pll'\isiblcs. Por otra parte. cs
indudable que la adminstradn de IJ compensacin tambin tiene reladn ron IJ rom-
llelitivi<!Jd del ronocimicnto de las pcrson.lS m cl campo laboral. que en los llllimos
tiempos se ha accnt uado ms.
L.1 administracin de sueldos.saLuios y prestadones no se limita a establecer el \'alor
intrnseco de los puestos en una organizacin. sino que Vil mas all, pues se responsa-
biliza por establecer los criterios Jk11'3 compmsarel drscmpco de Jos recursos humanos
cn funcin de sus rrsuhados. asf romo de L1 proyccdn y potenci;ilidad que dcmues-
trrn dentro de la empresa.
Un sistema de rompcnsadn ronfonna la infraestructura cronmirn sobre la cual se
administr.~nlos recurso.~ humanos. al tiempo que pem1itc satisfacer una serie de nerc-
sidadrs tendientes a optimizar el rendimiento de la organiz.ldn.
los t'Xpenos m este tema canalizan sus csfuef7.os para obtener xito en retos tan
fuml.1mentalrs romo: rontar ron personal calificado. rctrncr al person.1l cla\'1', alentar
y n:mnoccr el desempeo. vigilar la rotacin del personal. rontrolar sus mstos }: prin
dp;thncnte, establecer un clima organizadonal adecuado que pennita a la emprc.o;a
ntmplir ron su misin.
El xito de un sistema de rompensacin no se bas.1 en pagar los mejores sueldos
dentro de un segmento del mercado. sino en establecer un equilibrio mtre los ronrcp-
tos IJUe integrnn el sistema, es decir. entre sueldos. incentivos y prestaciones.
Coo b.1Sc m las premi~ anteriores. es lll'a'Sal'o contar ron la guia y el ronncimicnto
adl'ctlados que permitan ineursi011.1r rn la parte tcnica y humana de la administr.Jdn
de la romprns.1dn. generando los criterios para establcccr una cultura sobre la remu
ncradn al personal aronlc ron la C\'Oiurin de la empresa. De ah! la importanda de
publicar un libro que permita encontrar la respursta y la orientadn necesaria p.1ra im
p!Jntar un sistema de rompcnsadoncs y adminilitrar los sueldo.~. los salarios y las pres-
taciones que vaya de arucnlo ron nuestro tiempo y cntomo empresarial.
l.a presente obra se b.lSa en utJ.1 mctodologta inductiva. l'artc del ronrcpto primario
y filosfico del salario y llega has!J la romplcjidad manifirst:J de la Vi'Jrlabilidad de los
elementos que integran o que pueden intl'l(r.Jr L1 rompcnsacin.
El lector podr.1 mnoccr con prrcl~in el valor de los puestos de tr.Jbajo a trnvts de
los mtodos existentes. sealando en forma objeliVi'l cu.il de ellos es de mayor impar.
 PROlOGO

tanda por su aplicabilidad en un entorno laboral especfico. sin perder de vista la necc.
sidad de crear modelos partialiarcs de 3CIIrrdo ron la runuralCJ.a de cada manizacin.
La obra aplica y v.Uida el principio utersal soblt' la lt'munrracin al pn'lcnder que
sta srn internamente equilativa y externamente rompctitl\'3, dentro de un m3/t'O ~ti
ro basado en la justicia 1ue logn' satisfaCI'r la.~ c.~pl'Ct.llivas del pcrsotLll ,\dcmjs, el tex-
to lle\oaal lcelor a ronorer de una 111.1ncra clara y objeli1oala ronfonnacin del mercado
de tr.Jbajo en sus dher.;os st'C!Oil.'S a tr.Jvts dr ejemplos vil'os de cncuestas. 1ue pcnni
ten anali1;1r de manera detallada el procrsn de compensacin en bs empn'S<IS.
Sin duda, uno de los [3don'S que hay que tomar en cuenta alrstudiar la compensa
cin es la globaliz.1cin que experimenta el mundo actual y que ha promoido que cm.
pn-sas nacionales l!lJrsionen en otros paises expatrando a sus ejecutivos y personal
csxdalizado. l'or ello. el libro documenta la nportanda de ronoct'r el concepto de ros-
lo dr la vida que permite adecuar un ~istema de compt'IIS<Icin en cualquier parte del
mundo.
Mirando hada cl futuro. en la parte fitLll del libro se abrmlas cxpcctatiiOlS de las di-
crsas tcndrndas sobrr las cuales se omr.in nue1'0S sistenw dt p.-go. ron el fin de que
los expertos rn L1 administradn de rromos humanos pongan en juego nue1oas cslra
regia~ que les permitan llevar a sus organizaciones a ser lideres en este rampo.
El valor de la obra que prrsenL1 Ricardo A. \\ll'ela )ult'Z radica en dos fundamentos
itl!lJrstionablt's. Por una parte. la c.~pcricncia en el mercado de trabajo que ha dcsarTG-
IIado el autor. di~cndo la funcin de Rtrursos llumauos m Clllprt'SlS rcpn'SCnlatilr.JS del
mercado nacional: y por la olr.!. su brillante trayectoria en el campo de la lll'l'Stigacin
en temas relacionados ron L1 adminl~racin del capital hurn.mo en L1S organi1..1ciones.
Todo esto le pcnnitc aportamos su conocimiento y experiencia en esL1 publicacin. que
sera de suma utilidad para los estudiantes de la materia y para aquellos que. )'<1 inmcr.
sos en el rampo laboral. nos dcdir.1mos a b bsqueda de la realizacin del hombrr a lr.J.
vk del trJb.ljo.

FERNANDO CIUQU!Nt B;IRRtOS

Pn'Sidcntr de la Acadcna de Recursos Humanos
f)Jm/11Jd dt mudurla yMmtdstr.ztin
Unilmidad Nation./ Autnoma dr Mt.1ic"
 1 -
CAPITULO

Antecedentes del salario

en el mundo

OBJETIVOS

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:

Comprender los antecedentes de la compensacin en el mundo.

Conocer las costumbres de pago a los trabajadores en la Edad
Antigua.
Analizar cules eran las posibilidades de los esclavos de aumentar
sus ingresos.
Analizar las corrientes de pago durante los inicios de la Revolucin
Industrial.
Conocer la proclamacin de las Ubertades o derechos del hombre,
propuesta por Lafarette.
Comprender las corrientes actuales de la compensacin.
RcHcxionar sobre los retos que enfrenta un especialista en el rea
de compensacin.
 All\lll'.1SIIIAOON Dt lA C0.\191:NSAON: SUUDOS, SAWUOS \' PRLSlAOONfS
2

!Es muy frrruente que quienes se ntc.rrsan en el estudio de la AdmnstrJdn de la

oompmsadn se pregunten cul es la difen:ncia cntn: sueldo ysalario. En realidad. la cU.
frrmda no Clistc. ya que la palabra salario proviene dcl latfn sahlriwtl, que significa sal
o de sal, mkntras que la p.1labra sueldo !Jlmbin proviene dcl latfn solidum. slido. Nin
guna de las etimologtas de las dos palabras nos refiere al sentido que la vida actual les
1la. pues su interpretacin suele ser resultado de una oom"Cndn; es dcdr. por lo gene.
ral. en una empresa se considera que rl pcrsoool no sindictlizado rcdbe un sueldo.
mientras que el personal sindir;!lzado recibe un salao. Si. por otra parle, se rnnsidcra
que clsalao es cl pago diao. en tanto que el sueldo se ntegra por las prcs~1dones ms
el salario. la afimmdn adquiere sentido.
La lrgsladn laboral co palscs de Amrir.1latna es ronslstcntr y slo emplea lapa
labra salario. mimtras que el resto de las lrycs im-ocan los dos roOO'ptos de maner.J in.
distinta a fin de no omitir ninguna idc.1.
F.ntonccs.cu;ll es el ttrmino oorncto7 F.n sentido estricto. debcrfamos utiliLlr la
palabr.J estipendio que. srgtln el diccionario de la Real Arndcmia Espaola. proviene dcl
latfu stipmdimn y significa paga o remuneracin que se da a alguien por alglln servido.
l!n realidad. nunca sea JOO>mendablc decir (lUC alguien toma un CIIISO de Administra.
dn de estipendios. puesto que poda intrrprr~1rse de difrrmtcs fom1as.
F.lasunto es que. ante la fu Ita dcl vocablo adecuado. se utilizar el que la vida pr.lc-
tic;~ ha sealado y al que pndrrmos redefinir y acomodar de 3CIIcrdo ron nucstrns ncrr
sidades.

Antecedentes histricos
del salario en el mundo

lnrroduccion
r----------------------
1..1/wm~nidad romHY dtr.t.ll;jo
drsdr origm sobrt la pui'S 111/I'S
su Tima.
Iros :wwtros raLJbau aniniJirs y rnoftr/ab.l/1Jmtos. rs dtrir. trnba]ab.111
flilr:l gar.mlizarsu suliSistmria tlrnlr los priudpios tlr la historia. f!s iKtf
1lad. conmuci1JS ydl'mas mriarlours. s. rrpilr hJSiilla arwalidad.
Porsu p:nr.loss;/ariosS<mtau amiguosromorltr:d1ajo lummw.Aun.
qua~ro rstf qur m <'SI' mtonrrs 110 SI'1~tg;1bJ tk la mismaJom/J qur se ha.
rr ltoy m dfa. sino qur rl flilt<J st hu m tSll(lit. Asf. despuls dr la r:ua dr
auimaii'S se lll'll<ifa a la rrp.~ltirlu dr ramr. pirlrs y hutsos pan fbriGlr
amras y otras utmsilios. stos so11los primrr~s i1111irios de la muo/a Jplri
ciu m rlmundo tkl flilt<J a ro; pt"TSI>t/J por algll.ttlrabJjo di'S<rllpt"ilado. lo
que artualmmtr st rol/()('f romo sueldo o salario.
Rrpmdurirrmos algunos irifomrrs mios roa/I'S se purdr aprrdar cmo
SI' p.Jg:rba11los s;/arios m distimas rpor;rs dr la ltistoriil.
 CAM1Ul0 1 A\'1[Cf.JXNTtS lXl SAlARIO LN [l M lL\100
3

Edad Antigua
L a inforn~1dn n~1s remola de L1 cual rxl~lr n1dcnda runducr a la hisloria de lo.~ saLl
rios de los trabajadort-s agroL"JS en rl pobLldo de Eschun.1. Mcsopolamia. a principios del
Sl'fundo milenio A.C.. yqllf. segon las narraciones. se pagaban de la siguiente manen.:
Asignaban una unidad de trigo romo fonna de p.,go por jornal. t"!llcndindosr cs1e
ltimo como la paga o salario que ganaba un lrnbajador por ca1L1 dfa de labor. La cantl-
tL1d de alimenlos aotignada rra enlrr-g-Jda ya sra m fonna de racin diaria. o bicn. como
provisin al principio del periodo de lrabajo.licmpo en el cual d lrnbajador debla preo-
cuparse de ronservarla. A la cantidad de alimenlos anles mencionada se le llamaba "si
la yera equivalen le a un poro menos de un litro de abada tostada ron un poro de atti!e
y una especie de jarabe.
1..1s mismas lc}'tS de Eschuna flj.1ban en:
20 silas diarias cl salario de un segador,
1 sila diaria el salario de los cscL11'os. y
2 si las diarias el salario de los trabajadores libres.
Es qui7.s en esa poca cuando se cmpic'J.a a 01orgar un pago diferente a los lr.lbaja-
dores especializados en romporaddn ron los no csproali7.ados.l'or oln parte. se obscr-
1'3 una diferencia de p.1go entre el trabajador libre y cl csclal'll. Se ronsidcraba que cllr.l
bajador esclavo vif.l en la rasa dcl amo y. squrnmcntc. rona L1s raciones que clamo
le pmpordonab.1 y que fo~1ban parte del ingreso. 1\lr esa razn. el cscla\'0 slo ri'Ci
bfa la mitad dr la paga

Cgipto
Aronlinuadn st reproduce uno de los p.15.1jes del anguo Egiplo que iluslra L'l ronna
rn que se p.1gaba a los ltabajadores: ... Todas las gentes que ILln trabajado rn la rons.
lrucdn de mi tumba lo han hcr:ho a cambio de pan. !ejidos. aaitt- y trigo en gran can-
lidad ... (lexlo pri11ldo del hnJ~rrio Anliguol.
Por otra parte. se relaia rmo Rams~s ll.rey de Egiplo de 130 1 a 123 S aproxima-
damente A.C.. l:r.ltaba a los trabajadores que coL1boraban en su cslalua:

... lit M1'' /,1) pAAlw1lh,tt7J.'>,IIIf, ,r tue~

.t~c:(UrJJ.' vu,lrJ suJ,.~.-..IcuoJ t'll
lr.INJm.Ii-ur.~ mr r.~r rm iVI'iiNII ,gr.rrl<nJ,>: mr lrr pm\llflJd .w.l.rlrtt
mmu ,.. 11mtr.1> ti<W,rd.,L~ nmlliplr<'JII<h' rtNn>. 1'11\'r<:<. p.rrqur' >i <[11<' d
gm.-n J.. trJlrJJ<I ru<"IIJm.< .~ /,,-, Ctrr Jlo7/TlJ n<.mJ. .< t'ltrtt<"llat d 11<1/lrt.
W>gTJ//ml> (>IJ/1 1/m,o; <k m.~~J'lr.t IV."'"~-~ Os hr lltt!.ll~l/,, ~lm.km >n
loJ.LI dJ.<( Jt /lft\IU<"I'>. IJb oWII<I f'J//t'\ ( .Ink':<. p;LUb p.1r.1 'l/11t711Jrft:
s.~rldJ/w.<. lfiiJ<'>, .loYII"' m J/lrmJJr;.-i.r pJrJ u/1/JT<" IJ t'JI~J .JJJ /() d!J.-.
I'Mir.. ,. IIU(l\> oJJ.r Jllol. )' fWIWTt>< J. "IIJJ/w; CJl <IIJ; UJJIL ok 111.-.~Tr'S
JU.<J /.lit\-/( /JI//1111.111<~1 Sil p.l/>raJ.
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 AI~\IL\1STRACIN IX LA COMI't:.'ISACIN: SUUDOS, SALARIOS\' PRESTACIOSI:S
4

Grecia
los 1l1tos existentes sobre la retribucin en Gmia se refieren ala vida de los trabajado.
rtS 11uc abrieron las rumbas reales. Con ello. se puede tener cierta idea de los salarios:
un trabajador rrbla mcnsualmcnlc como promedio ClLllm medidas. equiv.Jicntcs a
380 litros de tri~ y una medi1L1 y media de rebada. algo mjs de 140 litros. Scgln los
periodos en los cuales trabajaba. estas remuneraciones. com<crtidas al patrn robre. ro.
rrcspondfan a un salario que v.uiaba entre siete y 28 ddx11s.
Sin cmbago,serla l'lno y dificil intl'!llarcvaluar mediante estas cifras las posibilidades
adquisiti\'3S de los trabajadores a partir de las r.Jdoncs de tri~ y nilada. cuya import:u~
ca rra muy l'olriJblr. Los lrabajJdorrs mibfan de fonna mjs 1<1.ri.1ble e inrgular rntn-gas
de pcscado.ll'gllmbrcs. areitc. gr.Jsa. 1't'Siidos. agua, m;Kicra para calcntall)C y 1dSijas.
Al analimr un JXIS.ljc de los grie~s en la ~por;! rtomict'nica. se n.'l'cla la situadn
de los /)ll!tcs' como poco alracti\'3; redbian comida. vestido y calzado y. a ,ra.s. una
pcqucha porcin de tierra que un dueo poro honrado les ofm:fa, pero que. ron fre-
cuencia. se negaba a rntffl!ar alegando falsos pretextos. Ser tJII!tr era a menudo una
condidn pror c1ue la de un esclavo.
En Greda y en Roma habla trabajadom csdai'OS y libres. pero no es sino hasta el
reinado de Diodcd.1no (Jo 300l que se encuentra una lista de sablios. Este monarca
prepar dicha lista a cansa dcl cnc.1rcdmiento de bs mercancas y del trabajo.
El edicto fij el s.1lao de un trabajador del campo en 25 denarios.2osc.1 anualmen-
te 27.6 artabasl.
El salao de una lrjrdora a domicilio era de 12 denarios. Jo que corm;pondfa a 13.3
artabas de tri~ por ao. El del trabajadorcalilkado era de SO denario. o SS.J artab.'l10.
Por lo que se rcfca al rjtrdto, un soldado redb!a anualmente 300 denarios. de los
que. apmximadamcnlr.la mitad se retcnfa para sns raciones y uniforme. lo que le deja-
ba como promedio.lll cabo de un alio. un beneficio neto de 1SO denarios.
La situacin del asalariado agrcola KJdfa ser a dcstJjo: por ejemplo. se le pagaban
ocho draanas-' por lim111ar un gr.mcro que se encontraba infestado de ratas.
El saL1rio tambin podla pagarse por piC7.1, por ejemplo. dos draanas por el ararrro
de 1.000 artabas. cqui1-alentcs a 22 toneladas de lri,ro.

Roma
F.n el mundo romano del trabajo. el ejercicio de las aeti11dades laborales dependa di-
m:tamcntc dcl estatus personal del trabajador. 1\sl quienes carcdan de toda libertad ju-
r!dica se velan obligados a prestar su trabajo forJ.OSamentc (csclal'osl: otros posean una
lilx>nad mtringida Oibcrtos. ingenuos y JX!trodnados): y el grupo de condidn jurfdi
ra libre podfa cjcrrcr su trabajo libremente.

1 Penonas que no ll!nfan olro recurso para vivir que sus brazos y alquilaban sus servidos
a quien queria emplearles.
2 Moneda romana de plata equi\'llienlea 1O ases-
3 1 artaba ~ 0.022 toneladas de trigo.
4 Moneda gega que ""'!valla a cuatro sestercios.
 CAJ'tlULO 1 ANncmnm.s Df.l SALAlUO EN ll ,\ tUNDO
5

Los esclavos ernn rotl~idcrndos romo rosas. y su lrnbajo romo fruto ffsiro nalurnl.
Su relacin con el ducfio no cm propi3mcnle laboral. sino de tipo poscsi1mal. pues ste
podfa enajenarlos o adquirirlos c. incluso. imponerles trnbajos indignos y exigirles jor.
nadas cxnauslh'aS de trnbajo. l.a artivi1L1d primordial de los csclal'os cm d servido do
mt'stico o la agricultura. es docir. gcncrnlmmle se les empleaba enlrnbajos mdimcnta.
rios.los csda,os proplcd.1d del Estado trabajaban en servicios pllblicos.
Dislinla era la siluarn del segundo gmpo. el de los trnbaj;ldorcs ron libcrt;ul res.
lringida. que eran considerados ya romo personas.
ExlsUan prohibiciones de exigir allibcrtoltrnbajos conlrarios a su dignidad y scgu.
ridad. al tiempo que cxislfa la obligacin de cumplir ron los rcquisilos dcri\'3dos de la
manumisin'.
Por su parte. los trabajadores libres go?.aban de plem capacidad juridica para (jtrctr
libremente su actividad L1boraL
Con L1 abtm1L1nci1 de rmnumlsioocs. mud!os lrabajadorcs libres se vieron obligados a
prcs!arsusscrvidos aemprcsaliosajenos. amlrnrm rtgimen de colonos o amroL1rsc en las
COJpR'S3S pllbliGJs. Sin COJb.~ lo nonnal erad rjcn:icio de su actividad labor.U ndrpcn
dcntc. bim romo artesanos en su propio mlh ronll'nianlcs o cul\~ de sus tcrrns.
La jornada romana de Ira bajo era rl da solar. dividido en 12 horas. ron la particuJa.
ridad de que no se conceba la fragmcntadn de la misma.
Los escLwos solan Ira bajar unas 1Shorns diarias. repartidas en!re cllrnbajo indus.
lrial o agrrrola y el servido domslioo. Duran le el I'Crano. la jornada se prolongaba gc.
ncralmmte uos horns m.s. La jom.1da labor.ll de los libertos durnba ocho horas y por lo
11uc sr rcficrt' a los libm;, era fijada por las partes sin que p.15ar.J nunca de las ocho ho
ras. En los scnicos pblicos se :it'gllfa la nomta general de sol a sol.

Edad Media - - - - - - - -
~sulla difictl determinar los salarios de los lrnbajadorcs en la Edad Media. a Clusa de
L1 dvcr.>idad de insllluconcs y rcglammlos. Adcmols. los mon.lTGJS ahcraban el valor
de las monedas. lo que GJmbiaba el valor nominal y rral del salario.
En aquellos tiempos. abundaban las ordenanzas 11ue fijaban los salarios. Jlor rjrm
plo.la ordmanza que expidi el rey Juan de Franctaen JJS l. a causa dda pcslr. fij el
s.1lario dr los irabajadom; en so rns.1 en 12 denarios al ella. y en seis si se les daba !'O-
mida: las sinentas cobrab.1n JO sueldos anualrs. Eslos salmos representaron una ter.
rern parte de aurncnlo oon rcsJlo a los que reglan anlcs de la peste.
En lnglalcrrn se d!Ciaronlas ordcn.1111.as de 1H9 y 1350.t'lllas cuales se arnenaz.1
bacon prisin al que pdesc un salario nw clnado del que rtdbia drsde hada 20 aos.
l'arn dar una idea de la eYolucin de los salarios en la Edad Meda. se rrproduocn a
roruinuacn lascondusioncs a que lleg:J el 1~zcondc Gcorges D'Avencl en su libro Pa;
saus rt onvrirrs litpllis Si'pl rmts aus(Corm~uasy obnws drsdr lmfl 5flrcimtos aos):

6 Escla1o a quien se otorgaba ia fibertild tm ia antigua Roma.

6 Se lama manumisin al acto <k otorgar ia tibertad a un ..clavo.
 All\11~1StRAOON 01. LA cmii'L"<SACIN: suuoos, WARIOS Y r RBTACIOXI:S

/k S.m m , /IIJII(/ Bt:n<' 11116 13'>11 .IJ p.>I>IJ<I''' "'' <t><' Jr f'''1!''"""r.
w{J/IJ Jt brJI'' 1111\'11111 hJ utlunwJ m IJ ,u..,;,.;.,n J( IJ gmJumlr.-y /.J
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lll,..rJl'" JJ7td.i l muff~uar ,,, /mbrrs. IJ.o 111/Jjfd/.1 J o>lfJ. ,,, .k
/,,, marJthiJ. .1' rl n/1d ,r.-,,,, JI.uic.' JummtJil., f'J'Jk/Jnh'lllf f<IJ j1ja.1
,,. ,;IJn,,,lf\~Jr drlmYtnll<'lll' dd l/UIII<f< of( tr.IN.ukrrs..\( rtpii.-J }Jil
mmlfw IJ Jbull,f.m,u tfd trrrm,o Uh1tlt,

Habitanccs de otras dudadcs llrgaron y hallaron nue\'as terrns pam cultivar. pero su
prrscnda no rur una carga pamla romunid.1d. pues producran yrnnsumfan sus produc.
lOS rn las misma.~ rondirionrs que sus vecinos; rrn la rdosin padfica de un pueblo que
se un fa aoc ro.
Apartir del ao 1350. b pobladn disminuy a rJusa de la pes ce. se ab.mdonaron
los campos y romrnz rl pillaje y la barb.1ric. La pobbdn se rcdujo de 1S a dnro mi.
llont-sde habil.'lntes. F.n este tiempo en que la vida humana (can poco rrs~r1.1d.1) valla J
ra rosa. los brazos del hombrc \'3lfan mucho y esto sr ve por la romparncin del nhTI
de los s.1larios ron el pretio de las mcrc:mcfas.
Los sabrios. que hablan pcnnancddo rsLiticos hasta cl ao de 1JSO. aumcncaron
en un prindpio un 4\ y asfsr mantuvieron hasta 137S: despus regislr.lron un au.
mento del 14% vigrnce culos 75 aos siguienll's.
Pai'I.'CCI' o:crno que la enorme reduccin de la pobL1dn desde la mitad drl siglo
X\' no hubiese reportado nw que un alza del 18\ en la mano de obra. pero es prcdso
ronsidcmr que el salario depende al mismo liempo del ronsumo y la producctn. y que
si esta ltima se restringi porque IL1bfa menos rapaddad producti\'il y productores. cl
primer faccor disminuy porque habla menos ronsumidores.
Podra pensarse que. propordonadas la produccin y el ror~'Umo. la mano de obra
debera haber quedado al mi~mo predo. Esto hubiera sucedido indudablemente ron s-
lo los dos trminos en presencia: pobbdn y lr.lbajo. Pero en el precio de los brazos hay
un tcmr d cmcnco a ronsidernr.la tirrm. que babia perdido b mayor parte de su \'illor.
El cnvilcdmirnco de sus productos natumles rontribua a la baja del rosto de bs rner
candas y. por lo canto. al aumento del sal1rio real.
Fue gracias a la intmcndn del tcl'tl'r elemento que pudo obser\'arsc. en los 25
aiios siguientes (14S J. II7Sl. una num alza de los salarios. que progresaron al 13'11
al mismo liempo que aumcnc la poblacin.

poca moderna

La Reoludon Industrial
la nlpida expansin del comercio en el siglo X\11 pL1n1c a los mercaderes capitalistas
el problema de busrar procedimientos que pcrmiticmn aumentar la cantidad de mcr.
modas disponibles y la rnpidcz ron 11ue se clabornban.reduciendo al mismo tiempo el
costo para produdrlas. a fin de obtener una mayor ganancia
Para aumcncar b mpidi'Z l111a producrin, dividieron y subdhidcron cltmbajo. ha.
drndo que los obreros sr espt'Ciali7.mn cada vez ms en operndones simples y srnci
 I'TIJID 1 A''ltCUXNflS DU SAWUO LN U MUNDO
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llas. l'cro la diVisin del trabajo. aunque muy favorable para L1 rapid!'Z. aumentaba el
nmero de operarios y. por lo tanto. de salarios por p.1gar. F.s rntoncrs cuando s~r
ron las ideas tendientes a suslituir esas opcradoncs sencillas de los obreros especializa.
dos por dcrtos mcrnnismos.
l.:Js mi((Uinas aplicadas a la produccin mu!Uplicaban b rapidez y la cantidad de
mcrcandas. mludendo al mismo tiempo el pago de salarios. Ellas eran. por lo tanto. la
solucin ideal p.ua el auge del capitalismo.
1..1 aplicacin de L1S m.1quinas a la produccin industrial. que se inici a fines del si
glo :nu en lng!atcrrn y se intensific durante los siglos X'o1ll y XIX. pi'O\oc U!Witrcmcn.
da transfonnacin t~cnim y t'('(m(\mira. a la que se llam Revoludn Industrial.
En 1790 se dio un paso dt'CS\'0 en ese a\ancr. pues se sustituy la fucrm hidmu.
lica por la de \llpor en el senido de las fabricas. inangurndosc a'>! las grandes explota.
dones industriales. l.a produccin de hilados y tejidos de algodn pronto alcanz di
mrnsionrs co(o.oalcs.
1..1 introdua:in de L1s nLiquinas en la produccin capitalista tuvo repercusiones im
portanttlimas en la historia del mundo. En primer tcmno.la m;!quina. al despbzar al
hombre. err el problema del dcsrmplco; los salarios pagados a los obreros se drprcd.1
ron por el rxrcso de oferta de trabajo. Adcm;!s. pan pagar salarios m;!s bajos. y en vis
ta de la scndllrz del manejo de algunas m;!quir~1s.los industriales omparon a numero
sa.~ mujeres y nios. acentuando el problema de los hombres desorup.1dos.
Aumcnl la produccin. pero las rdad()nrs se deshumanizaron. El obrero se cspc
daliz. pero al mismo tiempo fue esclavizado por la m~quin.1. ws obreros tenan que
1ivir rcrra de los centros fabriles. a menudo en lugai\'S poco higlniros.
1..1 produccin m lo ms importante y no la situadn del obrero. S<- expidieron le
ycs en beneficio de la produccin. pero no en fai'Dr del obrrro.
l.a primm da(JI de la intmducc:in de L1s m;!quirLlS m la industr~1 fue terrible para el
obrero. vfctima de injustas rxplotlrioncs que afrctwn b s:tlud. la moral y b institudn de
L1 frlmilia. ya que t'sta se dcsin!cl(r por la inroi'JlCll'ldn al ampo laboral de mujcrrs y ni.
os.l.al injusldas (1ur padcdanlos obreros p!OI'CCiron b ap.lridn de las doctrinas soda
IL~tas que iban rontrn rllibcr.tliom10 rconmiro y el capitalismo, para redimir al trabajador.
El obrrro. mluddo a la exasperacin. l'cia rn la mdquina a su primer rompelidor y
contra rila desataba su indign.1ctn.I..1S incesantes huelgas que ocurrieron a fines del si
glo X\'111 y comienzos del m iban arom(XIadas comnmente del incendio de las fbri
cas y de la consiguirnte destruccin de las mquinas. Estos mD\'Imicntos se cxtcndc
ron m;!s y m;ls.tan!o. que el propio l"arlammto inglts intervino parn promulgar una lry
que castigaba a los que destruyesen las nLiquin.1S. imponindoles la prn.1 de muerte. En
el t.r.mscur,o de esta luciL1 de obreros contra patrones. y a p.1rtir del siglo XIX. aparecie.
ron las primms organi7.1doncs obreras propi:uncntc dichas.
Surgidos en tiempo de huelga. estos sindicatos sufan serios descalabros y prrsccu.
dones sin naartcl por parte del gobierno. !.1 bu~J~Uesfa consigui abolir el dcnocho de
asociacin obrera. De ese modo. rl afn de los trabajadores por subsislir los Uev. de la
rebelin espontnea contra las mquinas. a la idro de agrcmiarse en sindicatos ms so.
!idalios a fin de n:darnar con ma)'Or fuerza sus dem:hos polllcos.
En virtud de la ll'\'Oiudn de Lltfcnira. el industrial limo adquiri un auge sorpren.
dente. Al mismo tiempo que se transfomL1ron los sistemas d produccin. t.1mbi~n
 All\IINI,STIWJN Dli.A CO.\IPL'>'SACIN: SUUDOS, SAI.AJUOS V PRIS'-'ClONlS
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cambiaron las fonnas de organ1.adn del lr.lbajo y las rc~1cones de L1S distinl;ls cL1Ses
sociales. cstablcdfndosc un nuevo on!rn jurdico. polflico y filosfico en la sodc'lbd.
Corno rnnsa:uenda dd desarrollo del capilalsmo. smi. por un lado. la doctrina
rconmic.1 llamada liberal y. por otro. en d aspmo polllico. la proclamacin de las L;.
btrtzdrs o dmr!ws dd ltombrr. propuesta por Lafuyrttc y que conlcmplaba Jos siguiCJI
les prinrpios. que son la base fundamenlal de muchas Consliludones en el mundo:

Igualdad ante la jusiida

Igualdad de todos anlc la ley
Sobcranfa del pueblo
Igualdad de impuestos
Igualdad en la reparticin dr las herencias
Libertad de rxprc.~n y de prt'llSa
Libertad de lr.lbajo
Libertad de cultos
Dcm:llo de resislencia anlc la opresin
Sobcranla nacional

poca precortesiana - - - - - - - - -
1:1origen de los aztrcas se remonla al ao 132S. Desde entonn>s. el pueblo azteca dio
muestras de on!en y organi7.1cin. Por lo que respecta ala fucl7.a de trnbajo y la orga.
nlzadn social. los aztrcas t'Siaban agrupados en comunictxles llamadas ralpulli (f>a.
rriosl. que eran porciones de tierra o parcelas. La mayorla de los miembros del r3/pulli
eran famRL1rcs: todos se dcdirnban a una misma profesin u oficio, de modo que habra
ralpullis de agricullores. de =dores de al'CS. de pl'SC3dores. de artesanos y de comer
rianles. Los a1.tocas pagaban sus impueslos al Eslado en~rrgando bienes. trabajando por
1umos en las obras de beneficio colcdii'O y em'iando gucllt'ros a rnmbalir al enemigo.
Elsalario que rcdbfan los miembros del rnlpulli era en espcde y rrprescnlaba la par-
te que les rorrcspondia por la reparticin en d lrabajo comunal. No rxistfa un salario
por una actividad cspca1ica. sino simplen1cnle se le tbba sustcnlo. \'estido y comid.l al
jefe de la fanlia. adem.1s de una porcin de tierra para cultivar.
Cabe sealar que rllmcque jugaba un p.1pcl importante en la l'('()nomfa de los aztr.
cas. ya que de ello dependa el comcrdo de cSia cultura.

poca colonial
'li~mn Corts. en su segunda Cart.1 de Rclatin escrita al emperador Carlos v. el 30
de octubre de 1S20 en Segura de la Fronlcra. drda: ... Hay en lodos los mercados y lu.
 l'llliLO 1 A Nl(ClDL"Il.S DllSAIJ\IUO lN u AIU.'<OO
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garcs pbliros lodos los dlas mucha<> personas. trabajadores y mat'..~tros de todos losofi.
dos esperando quien los alquile por sus jom1lei.
Asf lambitn. el salario para la mmo de obr.1 calificada rncucnlra sus antt-redenlcs
en la misma tpora, romo sena la Francisco Javier Cla1'ijcm. al drcir: "Exlslicron ofida
les de varios ofidos. siendo primero aprendices y dcspu~s macslros: desmcando plalc
ros. bpidcros. rmpintcros. ranleros. albaik'S. canlolt'S. mfdiros. hechiceros. a<>troJo.
,tos. procuradol't'S. cte.. quienes rcdblan un salario por su traban.
Ournnlc la Colonia, hacia el a.ilo de 1549. por medio de la cfduL1 de Valladolid. se
ordenaba que cuando los indios fueran ocup.1dos en la previsin de ba~timentos de las
minas. se les dcbfa pagar a dcslajo y no por jornal. Y se agregaba que el pago olorado
debla alranzar par.1 mamcner.;e cmodamcme y para ahorrar para otras necesidades.
Quiz;!s fsle fue el inicio del ronrrplo de salario mnimo.
Oc 1575 a l600.sr produjo un aumc111o imponanlc en los salarios de los indios.
i\1 principio se les pagaba medio real a los peones y dcspufs se les lleg a P.'ll:ar un real
mienlra.~ que lo.~ oficiales. es decir. alballlles. carpinlcm~. herreros u otm personas que
ronorfan un ofido. rcdbfan dos rralcs.
F.l maltrato a los indios. las precarias ro1xlidones de trabajo que pmalccian en NUC\'3
Espaa y la esclavllud que se hada palenlc en cad.1 hacienda o tnim fucron el sello de la
tpoca rolonlal en malcria de rcladoncs laborales. l'rud1a de ello son los sst('Dlas de tr.J.
bajo empleados por los l'lpJJiolcs en la agriruhur.J y la minm1. que er:m los siguientes:

1..1 cncomimOO. que signific el reparto de indios mtrc los ronquistadol't'S. a fin de
que ellos se Clr.l'l(ar:m de crl~l.Llrzarlos y prolrgcrlos. a c1mbio de ullil.ll' su~ ser.
vicios. i\ pesar de este cspitu humanilario de la enromimd.1. L1 cxploladn de los
indios fue sis!cm:itica y L1S 1ioladonrs ronstantcs. pues frtrucrllcmenle los t'OO).
mcndadorcs alquilaban asus indios pu3 d peligroso y a,tolante lrabajo de las minas.
F.l rcpartlmirnta.que ron.~isttJ en lafucuhadquc tcnfao losalcaldrsmayorcs de sa-
car de los pueblos a los indios que fuer.m indispensables para alcndcr d cultii'O de
los r:m11JOS. propiedad de lciS rsp:uloles. y el tr.lbajo de las minas durante el lnni
no de um semana. Esle tr.lbajo lcn!an que dcscmpd 1arlo en lugares dslantes asus
pueblos. por periodos de dos o tres seman."Js; prcslaban servido en min.1.~ y cam.
pos. parn rtgrcsar de~;pu~ ron sus familias. hambrientos. miscr.Jbles y cnfcnnos.
El peonaje. que puso fin a la enromicnda. pues el indio enromcndado se ronvir.
li en pen de las hadmdas (laicas y cdcsi.tsllcas), de las mim~ y de los obrajes.

No obstmte que el enrommd:Jdo se transfomu! en pen. en realidad continu en una

stuadn de servidumbre. pues su s.1lario que no pasaba de dos reales diarios. era ape.
nas suficimlc Jl<lr.l no morirse de hambre.
Para el india. la situacin no cambi. la.~ jomad.1s de lrabajo rontinuaron siendo no
mmolt'S de 12 horas diarias (de sola sol): y como persisti la roslumbrc de adelantar-
les hasta 20 pesos anuales. en realidad hipott'Ciban sus vid.15. pues a eso equimlla su
ralidad clt: peones acapillados en las hacicml1s. i\dem.ts. en algunos lugares se pcrmili
que las haciendas tuvieran una especie de cm:l.llamac11 tlapi1,1uera. en donde. ron el
pretexto de cuidar y vigilar a los indios. se lcscnrcrraba p.1ra l'l'ilarqucbuscaran un tra
bajo mejor ll'munemdu.
 All.\IINISlRACIN 1)( LA COMI'I.NSACIN: SUUDOS, WARIOS V PRCSlAOONts

Con el fin de rvitar estos abusos. el virrey Mallas de G~h'C"t. r.~pid en 1785 un Rc-
gLuucnto de Gafter!a. que prohiba a los harcnd1dos y dueos de reales de mina.1 pres-
tara los indios. por cuenta de sus salarios. Por dcsgrnda. a pesar de que las leyrs rrnn
claras. no se cumplan.
Se ordcmba pagar m moncd.1 y en propia mano: pero en h.Jdcnd.'LI, miiL1S y obrajes
cxislfa la tienda de raya. donde cl pen. m lugar de dinero. m:ibfa artculos como ropa.
alimentos y aguardiente a precios elevados. lo que pro1ocaba que rl trnbajador siempre
estuviera endeudado ron el patrn.
Los peones de minas durnntc el siglo :mt tuvieron un salario de dos a cuatro 1'1'3lcs
dL1rios. adems del derecho al brncfido del partido. que consist!arn poder trabajarm:ls
lrn1po dcspu~sde cumplir su jornada de 12 horas par.J obtener una parte del metal ex-
trardo. I.Js ordcoonz.JS de 1770 suprimieron m definitiva los partidos. ron cl ronsi
guirnte drsrontt'll!o de los trabajadorrs. quienes pi'OI'OC3ron tumultos ysub!CI'3dones.

L.1 Independencia y la Reforma

'Durante la lndepcndcnda y la RcfomL1. cmtino la diferencia de salarios entre los lllma-
dos JlCOOCS y jornaleros cm n-spmo a aqu~llos tnn algn grado de capadtadn u ofido.
liada 1862. m la EstiHifstiGt de la Rrnlbliro Mr.trotu de Jos Prcz llcm:lnda. se seala
la cxstt'llCa de ll'llmneraciolii'S difcrmdalcs. romo se aprecia en el cuadro sifulcntc:

figuro 1.1 Remuncrndonrs para dlferentrs oficios en Mxico

a mediados del siglo XIX.

Posos m4lxic~nos
Oficio
a lao (1862)

Tenedores de libros de600a 3,000

Cljeros de 600 a 2,800
Dependientes de almacn
ymostrador de300a 1,200
Cocineros de too a 400
~qulnistas de seo a 2.000
Dependientes de farmacia de 250a t,200
Otros servicios domsti<os de4Sa100
Jornaleros de artesant de 3 a4 reales diarios
Gananes o peones de 2 as reales diarios
 CAPhutn 1 A.\'l(CIJJL\' lU OU SALARIO EN U MUXOO
11

!lacta finales drl siglo XIX. se puctlm cnronlm ejemplos de csla.~ difmnda.~. En el
csL1do de Hidalgo. cspccialrneme en l'ochuca. el jornal diario rra de 2 7 ttniJ\'OS. mien
trns los lrabajadorcs de L1s minas podan ri.'Cibir los siguiclllcs salarios:
llarrclcm S 1.()()
Admador 1.00
PepcrL1dor 0.50
Carpinteros y hmcms O.SO
Operario de manero 0.62
Arrastradorcs 0.4 3
Cl'midores 0.37

la Revolucin
Laactividad inrlusuial en Mxico a fmcs del siglo XIX se vio inrn:mcntada por las fj.
brirns textiles que implantaban tambin el sistema de tiendas de ray:1. donde se pro por
donaba a los trabajadores artculos de ronrumo y. posteriormente. se les dcsconlaba de
su sueldo la c.mtidad comprada l111os das anlcriorcs al pago.
Los uabajadores de las fbricas slo provenan de dos fuentes: de los artesanos y los
campesino.~. Apesar de los malos salarios y de las jom:Jdas tm largas. los trabajadores
arud!an ro gran n~mero a L1.~ fabricas.
Se calrula que los salarios en Mt'xiro hacia el ano de 1900. apm.xinL1d.m1cntr eran
equivalentes a Jos que se pagaban en la mayora de los paises europeos. El dinero mexi-
cano se b.1S3ba en el patrn plata.
Par;r 19 14. rl general Eulalia Gulimz. ~rnador dd est.1do de Sanl.uis Potosi.
dCC!l't que el saL1o mnimo debla srr de S0.75 diarios y en la minas de S1.2 S. no pu
dindose reducir en aqurJios lugart'S donde ya fuese mas alto.
llubo otras disposirioncs sobre salario mnimo durante la ~por.1 m1lludonaria. pe.
ro fue la Ley de Tr.rbajo dd ~"lado de Yur.11n (! 91S) la ms importante desde el pun-
to de vista social y eronmim En SIL~ an!culos 84 y 8S. doc!a:
.liT 14. 1:'1.-ritm~ p.1r.1jlJrd ,{,n,mmtm ,fd'<'rJ ,..., f,.tt< nnN/.1 un 111
drn,/u,, dr ''1'-~l<IJJ pr.>ducfli"J mr.lw f'JTJ m-tr cWI .'11j;umbJ y tm.-raaw
"'lllc/idJil m Jlilllc'/1/,mm r rr.tM<.
lrt e;, ,\:; .Td~rJ lc'TI.-r pn.,..1ur ctlc' '"' >o'lf;l/,1 cid >JUri'f'Jr.l ;,.>.<f(l/c'f L1 ;i
lll.lc'l'" .htllJI. .<rllt>ckl qut ,,. 1/cW'iiJ /'JTJ "~''' J~' m amclidc>n nu.r /, /J
qut h.1.<l.l JhcrJ s. hJ l'il'lllc.

Esto significa que al salario mnimo se le daba ( posibilidad de ser un impon :m te de.
mento tn la redistribucin del ingreso.
!labra nw obreros ro las fabricrs texles que ro cualqtcr otra industria. y sus sa-
larios se consideraban como cltJIDino medio de los saL1os de todos los obreros in-
du.~triales.
 All.\IIN15TRACIN IX LA CO.\ II'L'<SACIN: SUlUlOS, SAIAAIOS Y rRESTAOONIS
12

En el ao de 1898. alegando esGJScz de obreros. los n:pr=nLmtrs bril:inicosdrcL1

raron que el salario promedio parn los obreros del fmocuril rrn de S0.75 1a horn. !'ero
a pesar de los salarios relalh'llmente altos. las compaas tenan dificultadt-s parn redu.
larcampt'sinos a los que sr lt'S pagaba S0.2S al dfa. Sin embargo, aunque un tstudio de
los salarios durante el mandato de Porfirio Daz indicaba un aumento constmle en los
salarios (S0.22 en 1877 y SO.S9 en 1912). por lo gcncral, los autores CS1:in de acuer.
do en que a fines del Porfirialo los obreros !cnlan. en promedio. menos poder de com-
prn que en 1877.
U! inlladn que caracteriz los aos anteriores a !90S (cuando Mt'xico adopt cl
patrn oro) absorbi la mayor p;u1c de los aumentos de salarios: stos no crnn unifor-
mes y variaban de una regin a otra. y de una fbrica a otrn. segn la edad y cl sexo. Las
mujeres y los nl\os ganaban la mitad o L1 lerccrn parte del salario de un hombre.
F.n la dcacL1 comprendida cnlrC 1881 y 1890.1os nilios lenfan los salarios m.s ba-
jos. unos S0.12 diarios: los salarios ms altos que ~ pagaban a 1!1'1 hombres eran de
SI.SO pordl'a.aunquc el promedio p.1rn un jom1lrro crncntn: SO.l9 y S0.75.
En 188S.Ias mujeres de la fbrica H~rculcs de Querfmo ganaban entre S0.20 y
S0.2S al dla. y los opcrnrios rotrr S0.31 ySO.S2. srglln rl nhcl y L1 habilidad.
F.n 1890.1ossalarios promedio cr.m de SO.SO en la carda y sO.'lO en el hilado: am-
bas srcdoncs crnplcab.1n muchas mujeres y nios.
En Ro Blanco. Verncruz. en 1898. 1os jornales promedio eran dr SOJO y SO.SO pa
ra los nios. y entn: SO.S6 y S2.50 para los adultos varones. El s.1lario mnimo sola es-
tar muy por debajo de estos promedios.
Entre las prlidoncs presrnladas por Rir;~rdo flores Magn al Congreso de la Unin
se encontraba la de un salario mlnimo: parn los hombres dcS0.7S. para las mujeres de
S0.40 y de S0.30 para los niaos. tstano era una demanda fuera de lugar. ya que sala-
rios equiYalcntcs se pagaban en muchas de las fbricas del Norte de la dudad.
Alos tejedores~ les pagaba a destajo. de manera que la Yclocidad y la efidenda sig.
nificaban ms dinero. auoque era costumbre limltar bs ganancias a un nt.1ximo de
S2.00 diarios. El hilador jefe rrdbla como promedio $0.60 aldla. que era un salario al-
to para un obrero mexicano antes del ao de 1890.
Duranle lodo cll'orfirialo no se arostumbrnba un pa~ cxlm por d lr.lbajo noctur.
no. aunque sta se convirti en um de las demandas de los trabajadores del siglo XX.
La \'llriacin de salarios en una fbrica era desde S0.2 5 a S2.50 para los jornaleros.
auru1uc cllrabajo a destajo cn:aba diferencias importantes.
Apesar de que los ,aceros del ~biemo insistan en que el peonaje pordcucL1s haba
dcsapamido durnntc el Potriato, 1!1'1 visitantes extranjeros ob~rvaban que los obre.
ros. en ru;mto rcdbau la paga. se ~1JivL-u1 a qucd;u sin un centavo.
Los salarios bajos disminuan alln ms al1i1f.tr parte en \'llles. que deban redimirse
en mtienda de rnya y a los que a menudo se descontaba ellO o 1 2~ de su \'lllor no mi
nal. Cuando el obrero salra de la fbrica cl11ibado despus de que le pagaban. de dcpo-
siLlT sus vales en la tit'nda de L1 comp.ulfa y pagar las deudas que iba acumulando. co-
mel17.1ba a pedir pn:stado a cuenta del salario de la semana siguiente en la tienda dr la
compaia donde. por fuma. tenia que comprnr. porque era el nico lugar donde accp-
tabaJ! Ios \'l!ics y Jedaban crdito. Aesto habl'a que aadir que en la ficnda de raya los
 CArlUlO 1 A NT[CIJXNTt:S DI.L SAW\10 lN U MU.~OO

plt'Cios eran entre un 1Oy un 1S'lo m.is altos que cnnmlquirr otro sitio. lo que agrava.
ba tod.111ia rn.1s la situacin rronmica.
Aunque la jornada en la.~ fbricas textiles reflejaba las condiciones de la poca. habla
tambin cicrtas pcrullaridadcs. l'or ejemplo. L1s jornadas eran ms 1~ m el verano.
pues en las f:lbricas el trabajo romeru.dba en cuanto habfa suficiente luz para ver. Alas
cuatro y media o a LlS dnco de la mailana romeru,;Jmn a Ir.!bajary scgulan hasta las nuc
\'C de L1 nochr.l.a mayora de la.~ liibricas suspendan L1bort'S al mediodL1 durante una
hora para romcr. aunque en los largos dlas de verano algunas daban media hora parn de
sayunar y otra hora para romer.
i\ prs.1r de los salarios bajos y de las jom.1das largas. la c.mlitL1d dr obreros disponi
bies aument durante el furfiriato.
Los infornJt:s de la poca elasific.m a los trnbajadores de difcrenlt'S fonnas. pero en
general se distinguJan los jornaleros. a quimrs se pagaba a tkstajo y CU}O jornal se rnlcu.
L1ba cada df.1: y los empkados. que rrnn trabajadom; asalariados. a quienes se pagaba
por mrsrs y que. por lo general. eran capataces o cspcdalistas extranjeros.

poca actual
Lam11dad de los pases de Amrica Latina lm sufrido wta trulSformacin sustanctal
en todos los nkncs en los ltimos aos. Se han ron.soliiL1do las instituciones y se han
modificado los sistemas que regulan la \Ida nacional. Dur.ulle la prmern mitad del si
glo XX. los gobiernos sr dedir.uun ala ron.solidadn de la modernidad. El sindicalismo
cjerd una grnn pl'CSin y la indpicnte industria tuvo que adaptarse a los dictados de
w1 gobierno apoyado por las clastS populan:s.
1.1 h:gisladn L1bornl cstabled la obligacin del Estado de crear una institucin que
determine el salario mfnimo. pero no fue sino hasta 1934 c11..111do en Mt'xiro el presiden.
te de la Repblica. !\beL1nlo Rodrfgul"t. fund la Comisin Nacional del Salario Mfnimo.
Durante la dcad.1 de los aos sescnla. ruando se hablaba dci"Mi~1gm Mexicano.
L1s empresas incrementaban los sueldos !Ir su personal ron ba.'iC en el drscmpciio y los
mritos: los aummtos eran cada dos aos. l.d inflacin era de un dlgito. Aunque I"Xis.
ttan problcm.1s sociales imponantrs.los gobiernos de Adolfo 1..6pcz Matros y de Gusta
\'O DCJz Onlaz orientaron su proyecto de pas haci.3 In industriali1.acin. con una gran
influencia del Ji.o;t.1do.I.1S presiones del sl'dor obrero sr trndujcron en numeros.1s huel-
gas y problenms sociales que rl gobierno rontll\'0 ron mano dura.
En los in!dos de los aos srtenlil.los problemas scgwan crcdendo y se requera de un
cambio en L1 eslrntrgia. El gobierno participaa con m:ls dcterminadn en L1 \id.1 ceo.
nmica. pcnnilcndo a los sedares obrrros tener m:ls influroda. En la lrgislacin labo.
rnl se adicion un artfculo que oblif.l a los patrones a re\isar en forma anual los suel-
dos de sus IJ'abajadorrs y cada dos aos L1s rondidoncs generales y prest.1doncs de los
ronlr.llos rolcdi\'OS de trnbajo.
Las empresas empt"lii!On a perder la buena rostumbrc de aumentar los sueldos con
base en el desempeo: se empez a rrronoct'r el costo de la vida y el gobierno emiti
u1~1nxommdadn. ron car;ictcr c.JS! obligatorio. de aumentar en un 30. 20 y 10%los
sueldos de toda ta poblacin trnbajadora. En los primeros aos de la drnda de los
 All \tiMSIRACIN Dl LA CO.\II'lNSACIN: SUUDOS, SAlARIOS Y PR!SIACIONIS
14

figura 12 Basrs para lncnmcnt~r los surldos en las ltimas cinco dfe~das.

1060 1070 1080 1~ Nuevo milenio

Mritos Mritos Mtos Mritos En bilsqued.l de
~S@Illpeno nu~
esquem.ls y
conceptos de
tnb.ljo.
compensaoon y
prestaciones

~mpeno Administra L>esempenu Se plantea la

cin de la supervivencia de
abundanci.l laempresa como
factor decisivo
en las polnicas de
pgo

~mpeno Aumento Costo de la Producll-

por decreto vida vldad
taumC!ntos Efi<I!ncia
generales>

~mpe!no Costo de la lnftxin Calidad

vida
Salario Costo de la
mlnimo vida

ochenta. los mexicanos nos desayummos ron la noticia de que nuestro p;s era rico.
l.os descubrimientos de y;Jcimrntos de petrleo. el prrcio intrrnadotL11 de tstc y mu-
cho optimismo impulsaron a pmsar tuc era el mejor momento para adminl~trar la
abundancia-. Muchas c:rnprrsas se la117..aron a poner en marcha grandes proyrctos de
expansin y. para contratar el personal que n-quertan. ofraian suddos por arriba del
tcrctr ruart!J del mercado (es dcdr. por arriba de lo que ofreca el 75%del mercado) y
mcjorrs p:1uctcs de prestaciones. La compctcnda registr un dest11frcno. Pronto lleg
rl dcscOQOto y \'lllvimos a nuestra TC3lidad.
La inllacin Cquc: ya cxistral lm-o que vinrulalliC con lossueld~X~: tstos se misaban en
forma trimestral y. por supuesto. el salario mnimo era la medida ms aproximada para
mantener actuali7.11las las escala.~ saLuiales. En 1987 la iniL1tn anu.d fue de rnsl un
160%. mientras que las cmprrsas aumentaron sus sueldos entre un 160 y un 170%: los
 I'TULO 1 ANl[([I)L,'flS OI.L SALARIO EN U .\IUNOO
15

aumentos or dcsonpco quedaron J'l'ducidos a cifras qur. ante el mmimiento del cos.
lo de la vida. resultaban insignificantes.
Al inkL1r la dcada de los nm'Cnta. L1 cronomra \'Ohri a enfn.11tar cambios difciles:
la entrada en vigor del Tratado de Ubn: Comcrrio de Amrica del None (TLC.t.~J.Iagloba
lizadn. el surgimimlo de L1 Unin Europr; IUE.I. emrc otros factores. nos hicieron un
IL1mado p.1ra liberar una rompctenciJ global sin xralclas. Las primrras n:accionesdc las
rmpll'Sas al cnfl'l'lltmc a los produt1os extranjeros fueron las de busrnr eficiencia. pro-
ductividad y motyor rnlidad
Es1a rorricnle lirne alcances mundiales. Las nuevas !roas de calid:xl. mejora ron.
lnua y rcingmica ap.n=n como probables soluciones a los problemas. y. como era
de espcrarsc.la administracin de la rompen.'ilcin lime que ajustarse yoricnlarse an.
Ir esle nuevo esquema.
En 1996. de at'llcrdo con la base de daios dd au10r. de um mucslra de 517 empresas.
el61 .2% indula en sus contratos colcctii'OS de trabajo un.1 diiSIIIa de lnctnlh'OS o bonos
por pmductvidad. Lo anterior indica 1ue el sector obrero sc iOOJrpor a esarorrirntl'.
En los in idos del nuevo milenio se han desarrollado nuevos e ingeniosos sistemas
de compensacin que. m muchas empresas. estn a prueba. El tiemo ailn es muy
corto para evaluar los resultados. or lo que persiste la pregunta: Scr.l e.~! e camino la
solucin a mediano piJJZo de los problemas dr las cmpn:sas y sus lrabajadon:s? En el
corto pla1.o. al menos. p:lll'(t adecuado. El tema sc abordar.! rn rJ capilulo de la prcscn
le obra dedicado a la romprnsadn \'ariablc.

Los especialistas en
el rea de compensacin

'Dura me L1 SCJ!Unda mitad delsiglo pas:xlo se crearon y desarrollaron empresas es11e

ciali1..1das m Jos temas relacionados con la administracin de sueldos y salarios. Quiz
la rn.'is antigua de elh1S sea L1 empresa lhy Asociados. que introduo un modelo de vn.
ltL1dn de puestos que rtsuha apropL1do xra empresas grandes y bien org:miT.Jdas. l.1
primera cmpll'S3 dedicada a la elaboracin de encuestas de sueldos y salarios m Mxi
co md de un gn1po de ejrC1Jiil'os del rm de Relaciones Industriales de Rlrd. quienes
fundaron lmcrganLl de Mxico. Aellos se sumaron al,'Unos otros especialistas. De t'St.l
forma. el gremio de los profrsion.1les en rom1H:t1san encuentra un mercado ntt'l!Sit.l
do de asesora e informacin.
Ban surgido lambitn nut'\'35 corrielllcs y firma.~ como es el raso de StC\cncl y Aso.
dados. loma Edilo.n:s de Tolo Rimsky. Gl Consultores. Proconsuh. S.C.. junto con
C&B. en1rc otras.
Las cmprrsas cmpit'z.1n a reunirse en forma de clubes con la finali11ad de intcrcam.
biar informadn y buenas pr.lcticas de rompcnsadn: se Cll'an grupos como el Com.
Com. el Grupo de los 1Oy el grupo de Ah a Tccnolog!a. L.1 American Chambcr.; publica
sus primeras cncuCl>1as y cmpirl.l un desarrollo import:mle de una parte dmtro del
~rra de Rrcursos Humanos 11ur sc OCUJXI de la rompensadn.
 All.\IIN15TRACIN IX LA CO.\ II'L'<SACIN: SUlUlOS, SAIAAIOS Y rRESTAOONIS
16

Lis finnas multinacionales. cspt.'Cialmcntc las csLldoundenstS. se cmp~zan a c.~ta

blccu rn Amrica latina. Destacan Watson Waytt W. Mcrccr. Towcrs Pcrrin Gmup y
Hewilt, entre otra.~ empresas que se inmrporaron postcrionncntr.

Fusiones y
adquisiciones

C uando se combinan difcJt'!ltcs nm:sidadcs. se crean oportunidades y algunas de ellas

O'l'ttn ruando los com:dorcs de Sl'l(uros y fi.1117.as ofrcttn a sus dientes. adldona~ncn
te a sus productos tradlctorL11cs. planes dc pensiones privados. y programas para errar
fondos de retiro y pago de L1 prima de antigedad. Es aqul ruando la labor de los actua.
rios impone clrcto de atender a un mercado cada \TZ m.o exigente.
Siempre que los corrcdoJt'S de Sl'l(Uros y fianzas ofm:fan un pmgram.1 de prestacio.
nes, sus dientes prcgun!Jban ru:llcs empresas daban l'Stos beneficios a sus empleados.
Es sabido que los empresarios en Amrica Lalina no son muy arriesgados en este tipo
de asuntos y toman sus decisiones despus de que otra empresa inici rl camino. espe-
dalmcntr. s el11ue tom la ndaliva es un competidor. Sur,'t' crnotns la ncresidad de
cont.lr con encuest.1S de sueldos y prestaciones. Para ello. los anuarios expertos en be.
ncficlos para cmplrndos tmcmn que asociarse con fimL1S esK'Cializadas en la elabora-
dn de bastS de d.1tos. encucst.1s de mCI'C3do y administracin de la compensacin.
As!. W. Mclll'r se fusion con C..~ B. Aon con intcrgama. en lit' otras.
Es una realidad d hecho de que L1S cmpi'CS3.~ nrttsitan nfonnacin del comporta-
mirnto del mercado laboral. lla sido muy difftil pmetrar en este aspecto. ya que algu-
nos empresarios no desean compartir Informacin por temor a que ruando se conozra
su posdn puedan ser vulnerables ante sus compel dores. Un lder sindical comenL1
baque ruando los sindicatos revisan sus conlr.ltos colccti\1lS de !m bajo. intercambian
nfonnarin unos con otros para tomar decisiones attrtad.1s. El mismo lder explicaba:
"Trntan de ser hcnnticos y. en ese intento. se vuelven prcdcdblcs. f;ldlcs dc manejar:
argumentan que su silencio es con fines de seguridad. pero eso los expone ..."
l..1 apertura rs el principio del crcclmiento. )'3 que pcm1ite conocer nuevas pr.1dcas.
adoptarlas y mejorarlas para nuestro entorno. sta es una de las funoncs nw impor.
!antes del cspecL1Il~L1 en el ;lrca de la compensacin.

Evolucin del rea

de compensacin

!El :!rca de compcrts:Jdn ha pasado por varL1S f.1SCS. Al comienzo del siglo XX. su fun.
dn era la de operar el de11artunrnto de nmina y administrar los planes dr prestado.
ncs. Era un trabajo que ronsislfa. sobre todo. en asegurar que los procalimicntos se
rumplicrnn.
Anos ms tardc.la.~ tan:as se orientaron a estudiar los tiempos y movimientos rrali-
z.1ndo estudios de cfidrnda. l'ostcrionnrntc. esta acliviJad pasaa a fonnar parte de
 C>lULO 1 A\'TtCIDLNf[S Dl:l SALARIO LN ll MU'IDO
17

las laicas de produrrln, por SU oritnladn fundamenlalmcnlc ingenieril Para la SC

gunda milad del siglo :o:. el trabajo se orient pncipalmcnle hada la descripcin y \'a
luacin de pues! os. ya que casi lodos los siSiemas y modelos que c.tisllan para 1.1! rfec.
lo eran manuales y muy consumidoncs de tiempo. lo que dejaba pocos recursos para
oIras actividades. Por esa misma poca lambin apareci la administracin de la~ prcs
ladoncs que en l:1.~ grandes empresas requera de mucho conlrol especialmente. por
los aspectos fiSrnlcs implicados.
Al ronduir el siglo. se impusieron las ortemadoncs de pagar ron base enncsulrados.
aparecieron los conrcptos de rompcnsadn \>ariablc. al tiempo que nuevas rorricntcs y
ncttsidades se incorporaron al rea de compensacin. Todos eslos temas se abordar.!n
en capflulos posteriorcs.

Recursos humanos, la compensacin

el compromiso del empleado

Lacompclencia y la ncrcsidad dr ser m.is rmpllvo hacen que el compromiso del cm

plrndo sea de la mxima importlnda. Como aflm1 d Vircpncsidcnlc de Recursos IJu.
manos de Toyola Molor M.1nufarturing. en Grorgclown. Kenlucky:

1..1 ,(1'111<' UIJ JlrJs 1klli1Nfol f.lj,, U> mJqiiiiLl' lh' 11<'1101 id.'.L< lllll'l'J< 111
fi"Udrrtl rrMc711.lS m Jpnll\'.iiJIII.L< ~%'11711//ld.lo" S.l IJ,t<71(( '[11<' <"f( ITII
pl1lJd.l )' mafiJIII<' d ['(IISJmiCI/1' J'lll'lk lt.lc.r , flj(li(IJ ... (:O,JJ piJIIIJ
Jlll<'"''lnT m [,r;J,., IJnhl,s lrfltl', (lt i"m.u.l.t /IINIIJ mJqmturi.z Pm> /.1
jN?tLl t'IIIJIIf IJ .~111( IJ 11/t/11J ,1' ~ ll''l'<'~ m tiJ'f\<'xJ l',JnJ nmcll,, ,.. 11/IJ
.wu"m.1 J otr.L l.1 /o"rJ LwJI J. .11111.1 mtpr(>J u ynf.u/m <'Jf1J<1d.l ,..,u
1~'11111',1 Gumdg/t y \1,.,.,,. 1QIJ.Jl

Construir rl compromiso de un empleado. es dl'Cir, hacer roinddir L1s metas del emplea.
do y de su empleador de modo que el primero rjrrulc su trabajo como si lo hidera en su
propia compaia. requiere un csfucrlll nnlltiplc m el que la funcin de Recursos llur!l.'l
nos dcscmpcila un papel ccnlral. l"r ejemplo. es neresario adquirir d compmmlw de
areptar la comunicacin de doble vla. En eslc scnlldo. rornpalas L'llcscorno FcdEx yTG-
yola llenen progrdn~l.~ qucgaranlizan laromnnicadncndosscmidosy cliral.ojuslodc
rodas las quejas de los empk'Oidos y las medidas disdplimrias.
Qui7..1s rl cambio n~<s asombroso del papel del ~rca de Recursos llumanos es su im
plicadn crl'cicnlc m el drsarrollo e implantadn de la c~1raU.'!Iia. l.a cSirarcgia. es de
dr. el plan de la compaia acerca de romo bal.mccar sus fortalezas y dcbUidades nter.
na.l ron las oportunidades y rrlos externos a fin dr manlencr la vmtaja compelill\a. fue
110r lrndicin un trabajo para los Gcrcnlcs Opcrali\'OS (de lfncal de la compaia. 1\sl. el
prcsidt'IJI.C y su >1a.ffpodrtan decidir inrur.;ionar en mercados nue\'os, eliminar lineas
de productos. o adoplar un plan de cinco aos para ll'(llr1C de gastos. Enlences. el Prc.
si den le deja na en mayor u menor grado las implicadoncs de personal tiUC arnrreara di.
 All \IIJ\1Sl RACIN O( LA CO.\ IPlJ\'SACIN: SUUDOS, SAlARIOS \ ' PRISIACIOS(S
18

mo plan (contratar o despedir trabajadorrs. romratar empresas c.-<temas para hacrr el

trabajo !k los despedidas. etrttcraJ 11-1rn que las ejcru~1ra la admini~tradn de Rerur.
sos Humanos.
,\hora.13S cosa.~ han rnmbiado. L3S rstrntegias dependen cada vez m.~ MI fortalc
dmiclllo de la rompetilivitL1d organizactonal }' de ronstruir el compromiso de cqui.
pos de trnbajo. Jo 11uc coloca a los Rrcursos llum.1nos. rspcalmentc, al rea dt la
compensacin. en un papel central. En un ambiente industrial en constante cambio.
globalmente competitivo y orirnlado a la calidad. es frtmcntc que sean los empleados
de la rompanla en si mismos. esto cs. sus rmusos humanos. los que pm,ean la clave
competitiva. C.1da vez es mjs mm un incluir a los cspcalistas en Rrcursos llumanos
en la.~ etapas ronrcmicntcs a dt-sarmllar e implantar el plan t'St:ralgiro de una rompa.
ilfa. en lug~r de dejar que los rcrursos humanos slo reaccionen :m te dicho plan.
1..3s fonaiC'7.as y debilidades de los cmpk;tdos de una cmprrsa (sus ncursos huma.
nos}pueden tener un efecto dctcnninaruc sobre la viabilidad dt las opciones cstratgi
rns de una empresa. De hcd!o. algunas romp.11las construyen su estrategia en lomo a
utl3 ventaja rompctltI>;~ bas.11l.1 en los recursos humanos: pn:rio. calidad y alto rt'lllli
micnlll son b.1.~es de esta \Tnl.lja. por lo que se comkrtcn cn la piedra angular de los
estudias de un especialista ro rompens.1dn.

Conceptos clave

Empleado Persona flsica que prcsia a otra. y. sea flsica o moral. un trabajo personal
suborditl3do.
Estipendio Paga o rcmuncrnrin que se oto~ a alguicn por algt1n srrl'ido.
Huelga Susplnsin temporal del trabajo por parte de wu roaliddn de trabajadores.
In flacin EIC\OJcidn notable dd ni\'cllk prcos ron cfcr:tos drsfavornblcs para la
cronomfa de un pafs.
Jomada dr tr;bajo Tiempo durante el cu~l el !m bajador cst~ a diSJXlslrin del p.l
un parn prestar su trabajo.
Salarlo Retribun que debe pagar el p.1trn al trabajador por su trabajo.
Salarlo m!nltno Deber.! ser suficiente para satisfacer las nmsidadcs normales de la
\'Ida del obrero. su cducadn y sus placms honestos. ronsidcr.indolo romo jefe de fa.
mitla. No podr;t ser objeto de cmbaigo. compensacin o descuento algun11
Slnd"lcato \sociadnlk trabajadores o patrones. ron.~tituida para el estudio. mejora.
micnto y defensa dr sus rcspcctiYos intereses.
Sueldo Rrmuncrnctn regular asignada por el desempeo de un rnrgo o servido pro-
fcsio!l.ll.
CAI'iTUIO 1 ANTrCtOCNTl:S Ol:l SAlARIO [N [ l MUNOO
19

Preguntas para anlisis y ejercicios

----------------------------~
l. Forme un grupo de trabajo. Seleccionen cinco o ms puestos de diferentes niveles de
una organizacin, que no hayan sufrido cambios importantes en su estructura durante
los ltimos aos. Revisen el sueldo que pagaban segn el archivo de nminas 10 aos
atrs y hagan este anlisis ao por ao.
Traten de explicar los cambios que se presentaron; observen si hubo un crecimiento
real al comparar los sueldos contra la inflacin.
2. Analice qu factores han influido en los ltimos aos para el crecimiento de los sueldos
en su comunidad.
l . Realice un cuadro sinptico de la historia salarial en su comunidad
 CAPTULO s; J

La motivacin en el trabajo y el
papel de la compensacin

OBJETIVOS

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:

Comprender la importancia de compensar adecuadamente el trabajo.

Conocer cules son las posibles moth-aciones del trabajador.
Analizar cules son las probables motivaciones de los empleados
frente al dinero.
Analizar las diversas leorlas de la motivacin del salario en el
trabajo.
Conocer en qu consiste la teora de la equidad.
Comprender por qu el indi\~duo tiende a comparar sus ingresos
con los de otros.
Comprender la teora de la expectativa.
Reflexionar respecto de los valores del pago.
 All\IINISTRAON Dt: LA CO.\IP(NSACIN: SUUOOS, MIARIOS Y PRlSTAOONtS
22

La importancia de la compensacin
para el trabajador

P ara la mayortl de las prrsonas. el p.1go tiene un efrcto dircclo en el nh'CI de vida. en
el cstalus dentro de su comunidad y. por supuesto. dcnlro de su grupo de trabajo. Cual-
quier diferencia en el pago a un trabajador afma psicolgicamcnlc las posidoncs de po-
dfr y aulodad en una empresa: los empleados son muy sensibles anle esto. Si en la cm.
presa hay un siSicnl3 objcli\'0 }' claro para dclcrminar el valor de un puesto y su
rendimiento. y cada persona sabe cmo se llrga a esa determinacin. es menos proba-
ble 11ue los empleados se sientan vfrtimas de una incquidad en d pago.
Exislen muchos olros faclorcs personales que L1mbin afrctan la pcrccpdn de un
indi~iduo sobre lo que es justo en cuan lo a su sucldo. l\lrejcmplo. en una im'l!sligadn
de rampo que se realiz <Grcrnberg y l'aslemak, 1998), se rnronlr que L1s personas
ron m1; edad en puestos dirt'rtivos redb.1n mejores sueldos que los jvenes en posi.
dones similares.llay cvidcnda de que el pago y su papcllienen un significado diSiinto
parn difcrcnles grupos de la pobladn y. por supuesto. buena parte de ello depende del
nhcl de importancia rdaliva que el pucslo licnr dcnlro dt una organiz.1dn.

Cuando un adminisuodor accpla fungir como supcrvisor. cst.1 de acuenlo en luchar

por lograr metas lrabajando en colabor.~ctn ron superiores. suballcmos y compallcros
de trlbajo. Una parte rundamcntal de su responsabilidad es cstimuLlra sus subalternos
!seguidores) para que cumplan ron sus responsabilidades m una fonna adecuada y
construclil'il. La rundn de eslimular a otros para que se desempeen productivamcn.
te se llama proceso de motil'ildn IJ.ulhans. 1998).
Una de las panes ms mportmlcs de lodos los procesos que se lll'\'3n a cabo dentro
de las organi1..adoncs. ya sea que se dediquen a L1 pmduron de bienes o scnicios. es
el factor humano. pues son lo.~ empleados quienes drlcmlinan lfUC el proceso rondu}'il
de manera sallsfaCiorL1 o no. El factor hum.mo es una I'Cnlaja rnmpetitiva para las or
gani1.1doncs. Tener empleados motivado.~. rompromctidos y rapactlados es una condi
dn de sunL'I mportanda para el xilo de L1 organi1.ltin.
Una de las ronnas en la que se logra la motiv:Jctn en los lrabajadorrs es a tr.Jvs de
inccntii'OS. Cuando el indil"iduo ve la oportunidad de lograr lo IIUC p.1ra l es importan-
le parn salisf.JCcr sus necesidades. se \'t alr.tldo por dicha oportunidad. i\ la O(IOrtundad
perctbida se le denomina inccnlh'O (Argys. 1979>.

Teoras de la compensacin

~.ll. continuadn analizaremos difclt'ntes lror.1S del comportamicnlo y cmo prclen

den explicar el fenmeno del pago como motivador.
 l'flUIO 2 lA MOTIVACIN lN [l TltAIIAJO Y rL PAI'rl OllA CO.\tPL\5ACIN
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Teora del intercambio

'] nterrnmbio se refiere a la mumpcns;a que el empleado m:ibe a cambio de su.~ contri
budones de tiempo. esfuerzo y hnbilldades.l..1 bucnn \llluniad del flllplCJdo de hacer
estas contribudoncs depende de la forma f.nur.ablc en que pclt'iba su conlribucin tn
re ladn con la rccompens;a que recibe.

11rctico d t> la teona dPl intercamb io

L1 mayua de las rebdoncs entre individuos se rrolizan por medio de intcrc.tmbios. }'3
sea de mcrcandas. satsf.Jctorcs, etctera. Todo sc~>icio o mercanca es producto del tr.a.
baja. Hegel obsc~>oaba que "ro el ronsumo. el hombre t'St tn reladn ron produaiones
humanas. y que stas a su \'CZ utilizan csfutrzos humanos. Mm afinn.1ba tuc. oaando
Jlroducm. los hombres se reL1cionan no slo ron la naturalc7.a. sino interrnmbian S\IS
aoividadcs. de talamncra que su reladn ron la n.tturali"L1 est dctcmainada por sus re.
ladones sociales".
L1S relaciones sociales en la produain rocn di~mas t'Strurturas y normas apJi.
cables 3 b divisin dd trabajo. bs di\crs;as tecnologla.~. d desarrollo del mercado. la ca.
paddad de producir expresada m horas de trabaja. las relaciones de sueldos y salarios.
los broefidos.la rentabilidad de la inl'crsin. mire otros f.1dorcs.
Algunos escritores pLuucan qur la divisin del trabajo tiene sus orlgcncs cn l.1 rscla
\itud. Eran esclavos J>Orquc rran inferiores? o rran inferiores pOTIJUC eran cscLwos?
Platn pensaba que la divisin dd trabajo ten fa sus orfgcncs m la sociedad misma.
Scgn 1'\irols Grimaldi !1998). no hubo. desde Smtrs y Jcnofontr hasta Marx. ni
un solo pensador de la cconomfa y de la polflica que no ronstatara la Intima relacin en.
1rr la dMsin del trabajo y la productividad. Cuando se trata de produain. 100 \'CCt'S
haCI'n mucho ms IJUC u11o1 vez 1OO. es decir. 100 obreros que hJecn cada uno una SO
b rosa y una rnsma operacin para fabricar un reloj procluccn ns relojes y mucho me.
jorque un solo obrero que se dedica a hacer las 100 opcradones SUC'l'Sivas para proclu.
rir uno.
Oc io anterior se desprenden algunos de losprinpios de que a cada ncccsidad le('().
m spondc ur~1 funn. y que cada funcin rorrrspondc a una nccrsitbd. Cada tarea SU
pone una aptilud especfica. cada ofido demanda dcslrczas y talentos y cs. pred.o;anlCiltc.
L1 divisin del trabajo la qur pcmlitr. pormcdio de la dil'crsicL1d. alcanzar la cxcdenria
al drsarrolb r talentos y habildadcs. al dar opon unidad a cada indMduo de dedicarse a
ejercitar un ofido.
1..1scona:pdoncs cgonmicas de la sociedad mnsidrran dos modelos. El piillcm es
el moddo del t:allcr. en el cual cada uno ejcrdta con didl'Jtda una larca cspedali7Aida
acorde ron sus habilidades: d Stgurado romspoaadc al moddo de un cuerpo. donde ca.
tia Jt<~no se dts.1rrolla ronfomtc a su naturaleza y ejerce una fundn cspedtli7.1da
que corm>pondc al sitio que orupa dentro del org:ml~ma. Ambos modelos justific:m
plenamente b existencia de cada obrero y empleado. pues. por un lada. b produdlvid.1d
y la oraniz.tn dd taller cxplirnn la existencia de otros. mientras que el desarrollo y
 AO.\II~ISTRAON DI: LA (0.\II'L~IN: SUruJOS, SAlARIOS Y PRISTACIONIS

fortalt-za del aterpo justifirnn la p;trticubrirL1d anatmica y la estricta tspeciali7.adn

de cada rgano.
El socilogo fr.mcts Emite Durlcllcim caracteriz pcertamcntc el problema que a
ronlinuan planteamos: "Debemos ser un su completo ttur sr baste a ~i mismo? O
por el oontrario.ser alguna porte de un todo. un rgano de un organismoT. Si se res.
ponde afimJaUvamcnte a la primera pn:gunta. el individuo se expresara ro rllrabajo a
costa de derta pobrt7.a cokctiva. Si se rrsponde afimJalivamcllle ala st'lunda prrgun-
ta mtonccs sr ronctbc a cada empleado romo una parte productiva qur contribuye a
errar ricturza mkctiV3. Desde esta ltima pcrspceth'll. nucstm objctiro es la mctJ ro-
lectiva. aun sobre el debilitamicnio espiritual del individuo: es dcdr.la meta dcltrabn-
jo es el desarrollo de las ms altas facultades de catL1trabajador. quien utiliz.1 sus habi-
lidades y cumple con la ncttsidad de los intercambios.
F.l problema es saber si esta ahcmath'll es adecuada y prrguntamos en ronsmtrn
da:hay que ser ignorante de casi todotmra srrsabio ro alguna cos.1? Es necesario ser
incapaz en mumas t.1reas para w capaz en una? El no tener conocimientos de inglt's
nos h.1rc ms totp.ln'li dr dominar el franrt's? Un hombrr se fom13 de la misnu manera
romo se fabrica un objeto? llay que estar carrrue de toda ruliUra general. para hacer
tcnicamente una tal'\'3 dctCffilinada? Este problema podl'lllOS rrductrlo a prrguntlmos
si la human!L1d rntera debe rc;fr.Jr lo que un hombre puede. o si el hombre debe rca.
tizar ro ti su humanidad.
Afines dcl siglo XIX. se pensaba que la efidcncta y la productivirl.ld de la sociedad de-
b!an srr el ideal de las persmus. mientras que anos atrs. la pcrfcccn era el idral 11ue
se pretcnd!a ak<ti!Z3r. Estas concepciones confundieron el trabajo producti\'o y el traba.
jo como medio de pcrfcccionamienlo de los individuos.
La divsin del trabajo recibi mudus crticas. Se dccia que el hombrr se limitaba
a si mismo al limitar su tral>ajo y se ronst.11aba la paradoja de que cuanto ms se libe-
raba cl hombrr de la naturaleza por medio de su trabajo. m.1s esclavizado se srotfa por
ste. Adems. se constat que cuanto ms dominaba rl hombre su trabajo. hadndolo
ms medniro. simple. rudimentlrio y f.!cil. ms inhumana se \1llvfa su acthidad Ja.
boral.
Por otra p.1rte.la divisin del trabajo pro\'OC varias consccuentia.~ importantes: el
desarrollo de la prOtludhidad y de la socirdad indusuial y de consumo. y la rnn.'iOiida-
ctn de la vida urbaiLl. pues los obrrms tuvieron que dt:l'plaz.lrsc hada los grandes cen-
tros industriales.
Nicols Grimaldi t 1998) dl~tingue dos tipos de trabajadoro que ron.~tiluyrn dos li
pos de hombrcs difcll'lllcs. F.l primero corresponde a los artesanos. a quienes define como
obrrms que actan sobre la materia desnuda 11uc transforman y que estn en relacin
ron rosas sometidas nirnmente a la pura nt'Ct'Sidad. No t-onaren m.1s que las leyes de
la naturalcz.1. que son kyrs que no admiten cxrcpdn. P:ira ellos. lo posible es un
tcoll'ma de lo 1'1'31: el pon-rnir se deduce a partir del prrscnte. Desde su \lisin. es intltil
intrntlr lo que no se purdc: pero lo que sr purde hacer tiene qur rmliw-sc.
F.l segundo tipo rorrrsponde a los \-cndrdorrs. abogados. polllicos. s.Jccrdotcs y pro.
rcson:s. quienes actan sobre los hombres que intentan persuadir. por lo que estn ro
rclatin con olJ11S voluntldes somclidas nicamrntc a su libertad. Su quehacer rsj de-
 CAPirua.o 2 lA MOilVACIN IN EL IRAJWO Y tL PArtL [)( LA CO.\ IPINSAOON

ccnninado: se lr.!ta de L1 opinin. Ko conocm oti'3S reglas que las de la costumbre. los
usos y la cor1csfa.las cuales sufn:n siempre miles de rxctpcionrs. Mienlr.JS d primer li
pode trabajadores slo cicne rcL1dn ron la efirnda mt'dnira.los segundos slo se re.
L1donan con L1 eficacia de los signos. el lenguaje. la retrica y la semiologa. Para ellos.
basta ron rom'l'llctr pm \TIK'I'r. Seducir es aceptar. Desde su perspcdiva,codo puede
ser defendido: nada t-st nunca ganado o perdido de antemano. Para los prlmel'n$. es
d mrico rJ qur hacr el xito. !':ara los Sfl(Undos. es rJ xito el que hace el mrito. Los
primeros no crccn ms que en L1 fuerz1. y IUtl fucr7.a donde todo csrxplicablc.l.mscgun.
dos casi no mcn ns que en la sucr1c.l'or eso los primeros casi no ciencn religin: mi en
11'3S que los otros casi lodos son rrligiosos. pero su religin es ms bien supersticin.

fl valor de intercambio de una mermnda

Scgtln ,\dam Smith y Karl Marx. el mlor de un producto es el ticnapo de lr.!baO mate
rializado en l El problc~ma entonces consiste en detenninar lo 11ue constituye el valor
dcllr.lbajo. Si un Pablo llirnsso pintara varios cuadros al dia, el mlor de l'stos uo scrfa
el cqui~alcntr allicnapo que pas pilllndolos. Por eso. el propio Picasso 1kda que nc.
resil 4Oal1os de trabajo J'<1ra hacerse rnpaz de pintar un cuadro m dos hoi'3S. Con es
te mismo rjcmplo planteamos otra interrogante: qut justifica el precio de los ru.1dros
de toste pintor7EI trabajo dd pintor o el trabajo de los romdores de ar1C7 (Grimaldi
rt al. 1998).
Existe algoqut ronstituyr el justo prroo de un trabajo?Qut' determina el oalordc
los divrrsos tipos de trabajo? Qu justifica que en una cmpn:sa haya difcrCiltes S31a
rios7 Platn. m su obra I.J Rq11lbliro. afimaa que la justicta no es hja de nuestra socir
dad. sino de nucslr.J debilidad. Es por dio que los dbiles dt-ben m protegidos por los
ms fuertes_Si se tratara de un.1 contienda de gucm,los que tienen ms posibilid.ldcs
de salir viC1oriosos son los ms poderosos. sin contll' las excepciones. como la del bblico
O::avid. Hadrndo una analogia ron lo anterior. dirt1mos que m un ejrcito !os salarios
ms ele-'.Idos dd>crfan ser los de los ms fucr1cs, rorpulrntos y habilcs ron las annas. por
supuesto a ni\'cl de las tropas combatil':lllcs. pues a nh'CI cstrattgiro las demandas de
habilidades cambian rn fomaa imporuntc.
Es la utilidad social la que fija el v3lor de los puestos? Si asf fuera. rl trabajo de un
cocinero tl'ndrfa un valor ms elcv;ado que el de un m.~iro, y ningn ar1ista o cantante
podrfa estar cerca de los nh'cles salartales del cocinero, o bien_ de un S.'JS!re o un r.apa-
tcro. Sin emb.11},'0. no cs la utilidad sino la dificultad de rralir.ar una !arrala que fija el
1'3lordr los puestos. El asuntoscrom,icr1crn unproblcnL1 dcofrr1a y demanda pues. al
parecer. es n1.is sencillo o n:quim de menos prclica el rlaborar un platillo que nter.
prrtar un roncicr1o para violfn. Entoncrs. el quehacer de un filsofo es mucho ms va.
lioso que el de un funcionarto pblico. y el de un cirnfico ms que el de un vendedor_
Es lo penoso del trabajo lo que explica las diferencias? F.n este caso. si asf fuera. la
tarro de un guardia nocturno valdrfa ms que la de su jefe. y la de un OPfrador de ca.
min ms que la de un cjcruti~'tl b.1ncario.
 AI~\IIXISTIIACION IX LA CO.\ll't:.'ISACiN: SUUDOS, SAlARIOS l' PRESTAOONts
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Puede ser la resp<J11S<1bilid.1d cl factor que dctennim el valor del trabajo? Si se Ira
ta de la rtSpollS<Ibilid.ld fimnciera.. dlr.lbajo de un gerente de un banco l'illdr!a ms que
el de un campen pugilista.
Un in,-rrsionista es quien genera las im-cstigacioncs. compra la tecnolo,lfa.la apio.
ta. L1 romcrdali7.1.1ml fucntJ:S de empleo. mucre L1 coonoma. Ahora bien.quin tu
vo la rtSponsabilidad de formar a ingenieros. tcnicos e investigadores. sino sus mat-s-
LroS7 En um socic1Lld no hay mda ms valioso que la dedicacin y cntrqa de las
personas a sus tarros. Si consideramos vlida esta afirmacin. emotlCtS los sacrnlotcs
y rn.1cstros debrrlan ser cxtmuadamcntc ros. Sin cmbago. ar.mto ms pobres son. se
presume que son ms entregados a su misin. Pero entonces. si lo que determina el \'il
lar de un trabajo no es lo que se paga.qu~ es lo que se toma rn considerarin ruando
se paga un trabajo?
Lo que no riene un \oalor eral de uso no puede tener \'illor de inlcm1mbio. Por cjrm.
plo. si decidimos imcrtir una buen.1 cantidad de tiempo y lr.lbajo pmtradurir una obra
de Franz Kalka al esperanlo. pui:Sto que casi nadie lec rl esperanto y quienes lo cono.
rrn puctkn leer a Kalka en otro idioma ms conocido. ese trabajo no valdrla n.1d.1 en tr
minos de intrrGJmbio.
Si oonlinuamos narrando p.1radojas. contradicrionrs y cxtral".t.1S respecto de la re-
Llcin del trabajo yso prcdo, no es ponue cl objcth'll crnlral sea negar la relacin entre
el trabajo y el dinero Simplemente. 11ueremos poner de manifiesto el cm1ctcr contin-
gcntt. alc:rtorio y a mcoudo incongruente de esta relacin. No existe unJ relarin directa
entre la cnl!t')l:l.la dediCJdn. la invencin y el tllrolo. que son cualidadt'S intrin5rt3S
dcltrab.1jo. y d pago qur Ir co~nde.
En este libro no se pretende negar que el trabajo deba ser retribuido. sino negar que
L1 retribucin sea el nico motivo, causa y ri17,dn dcltrabaO. l'or supuesto. muchos de
nosotros no trabajarlamos si no se ofreciera un sueldo.
la cvidenda indica que si una profesin se considera digna y honrada seguir~ arra.
yendo a pcrson.1s cap.1ro }' de cnut-ga. aunque el saLlo sea bajo. l'or definidn. r~~<~l
quler precio es relativo. mienlr.l~ que todo valor J:S absoluto. Sin embargo. queda en
sus1Jroso la prrgunta de cmo retribuir el valor de un trabajo sin reconocerle un prtdo.
Pues bien. pagamos como una cantidad abstracta y relath-alo que en ellr.lbajo. t'S de
manera ronm-tl. cualitativa. insustituible y absolutJ. por ser un reflejo de[; vid.1 mism.1
del trabajador. Tratamos algo absoluto como si fuera relativo.
Es por rilo que si el dinero fuera el nico medio del rcronocimirnro. haba que asu.
mir que el rrconodmicnto mismo }'3 no se podrla v:prcsar. purs ellmguaje del precio
es el mismo que d del desprcdo.

Toona de la equidad

~tuidad se define como una proporcin entre lo que el individuo aporta al trabajo y
las rroompmsas que red be en comparacin con las que rcdbcn otros por aportarioncs
semejantes !Robbins. 1997).
 I'TULO 2 lA MOfiVAON IN U. IRAIWO 1' EL PAI'll DI. LA CO.\Il'CNSACIN
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Scgtln la trona de la equidad. las personas se slentm moliY.Idas cuando expcrimen.

ran sarisfuctin ron laque l't'Ciben en pmpordn ron el esfumo que rcali7.an. En cl Ju.
gar de trabajo. la recompensa por un esfumo se ll':lducc en dinero.
lagcnrcrompara lo que se k paga por su tl':lbajo ron lo que orrospcrctbcn porcl su.
yo m situadoncs semejantes. Cuando las pmonas sim len que cxl~te dcsiguald.'ld en el
centro de trab:rjo. se desarrolla en ellas un cstadodc tensin que tl':ltar.ln de rcsohcrde
all(lln modo.
la lroria de la etuid.1d es unalcoria dt motivacin laboral que subraya el papel que
dcsrnJpcan las idc.lS de la JK:rsona respecto a L1 equidad o justicia de las nmmpcnsas
y casligos en su desempeo y salisf.1ctin.
la Icaria de la equid.1d (1963. 1965) fue propuesta por J. Starcy Ada m.~. quien sos.
licne que los individuos romparan sus insumas Qlabilidades. cduc:tcin. t'Xpcriencia.
csfucrt.o) y cl producto de su tl':lbajo !ganancias. m:ompellS.'ls. prcslaoncs) ron los de
los dems. y c1oalan si son jusios. Una vi'Z que hacen esta C\oaluacin, los ndhiduos
reacdonan con el fin de eliminar cualquier injustida o inn1uid.1d.
Adams propuso la hiptesis de que la pcrrcpdn de la equidad tjuslidal ron tuc se
nos lrata influ)'C en nueslra molil'adn.
En toda sil~acin laboral. CI'Jiuamos clt'Sfuerlo que ponem05 en nueslras labores
y los rrsultados o m:ompcnsas que redbimos a c:tmbio. De cstJ forma. calculamos (tal
l't'Z sin darnos cucntalla I':IZn e;dstcnle entre rcsuhado y trabajo. rompar.mdo al mis-
mo tiempo C.'l.11':17.n con 1~ d~ otros compaeros o condiscpulos. Y es enlances cu~n.
do surgen las pregunl.as: rstamos oblenicndt) resullados y recompensas iguales o rsta.
mos obteniendo menos tuc los cJemjs7 Esl:in obteniendo los dcm.1s resultados o
recompensas iguales que yo, aunque stl desempeo se~ igual o inferior al mfo?
l'ara IJUc se considere justo lo que rltrabajador rt'Cibc por el trabajo !paga y bcnefi.
dos adicionales), debt'r,1 haber una relacin mtre csto y lo que pone en l (cmpciio. dcs-
rrcza. cnlrcnamicnto. educacin. eld'tera).
Cualquier allcl':ldn en Jo que elll':lbajador roruidera romo cl1Unlo de equilibrio
producir c:tmbios m sus actitudes o desempeo tSntilh y Cr:nny. 1968>. El pumo de
nuilbrio que fija el individuo es dclrodo subjelivo: sin embargo. p.1ra cmllr su judo.
licnc un.1 gura objcli\'3. l'or ejemplo. rs probablr qur romparc L1 relacin tk sus cnlra-
das y salidas ron la rcL1dn de cnlradas.salidas de oIra persona. Esta relacin se C."'jli'C
sa con la fm1ula:

Mis aportaciones en romparadn ron: Sus aportaciones

Mis rrsultJdos Ssrcsultldos

El siguienle es un ejemplo del tipo de es ludios que se gcnel':ln a L1luz de la lcorfa de la

equidad <Adams y Rosenbaum. 1962J.l.os nvrstigadoi\'S lomaron romo mueslra de
csludio a estudiantes que rungirtan romo cnlrCI'isladorrs de licmpo pardal. Ala mitad
de riJos se lrs dijo que no lcnlan los mritos par: cltr.Jbajo. pero. romo tslc dcbfa ha.
cci'SI',los tenfan que contraL1r: lambit'n se les dijo que. por razones tmc.lS. se les )lO
gana lo mismo tuc a I)Uiencs luvieran la capadd.1d pard d trab.1jo. A la aira mirad de
los rsrudianlcs se les dijo que estaban c.1paci1ados y se les rontl':lt. Enseguida. los es-
 AllMI~ISIAACIN IX LA CO.\II'LNSACIN: SUtlDOS, SMJ\RIOS Y PRtSTACIONtS
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tudiantes se fueron a realizar entrevistas durnnte dos horns y media. Ninguno se dio
ruenla de que se trataba de un experimento. Los resultados demostraron que a quienes
se dijo que no estaban r.llificados tlllbajaron m.1s anluamcntc que los otros.
Los entrevistadores "incapaces" rr.llizaron muchas m.is cnllt'Vistas que !os p!enJ
menlc capaces". !>or qu? 1..1 leerla de la equidad dira que !os estudianlrs que ptn
saron que se les p;gaba ms enii'L1dn ron su nivcl de drstrcz<~ hidrron ms entmis.
tas de modo que su aportacin dcstll"t.a-trabajo se equilibrarla ron el resultado de su
alta (XIl(a. Los estudiantes que sentran que su drstll".-.. !aportacin) justificaba su SJ(a.
rio (rcsuiL1do) no sintieron que tcn!an que trabajar tan arduamente.
lbi pues. la in equidad OCUJTC cuando:

) Los resultados (sueldos) son muy bajos en romparncin ron la aportacin ks.
fucr1.ol: en este c;JSo. el tr.Jbaj.1dor se siente insatisfecho.
b) Los rrsultados (sueldos) son muy altos en comp.mcin con la aportacin (cs.
fui'IZO); en este rnso. el trnbajadorsiente rui(XIbilidad.

Cabe decir que. al pa!'t'Ctr. !a gcnlc tofcr; mejor la rulpabilidad que la inSOltisfardn
()arques. 1961: l'ritchanl. 1969).
Cuando existe un estado de inetluidad o injusticia. buscamos la justida o equidad.
Si estamos rcbiendo lo mismo que los drmi'i.nossentimos saiisfll:ho.~ y motil'.ldos a
St'l(Uir adelantr: de lo rontr.Jrio. nos desmotivamos o. rn algunos GISOS. inat111rntamos
el rsfuerz.o esperando alcan1.ar lo mismo que los dems.
i.Js in1estigaones melan que la gente hace esta clase de comparaciones aun sin
proponfrsclo. Aunque se han rfrrtuado poros trabajos de imTstigadn con !'!'SpCCIO a
rsta tcortJ. por sentido comOn atTptamos que el hcdlo dr scntw traL1do njustamrn.
te e.n romp.1radn con otros ckmentos del grupo innuyc defmitillllllcntc rn L1 motiva.
dn. aumcnlndola o dL~mnuyt'ndola.

ProcPSos de romparadn sodal

Es noccsario resolver un asunto antes de hacrr predicciones del proceso por medio del
cual se eligen otra.~ personas p.m efectuar comparaciones. Obviamente. una pe~mna
no rom(XIra clni\1.'1 de n:compensas que rcbe t'On cl de todas las dl'llls personas.
F.n dos estudios se encontr cuc la.~ personas romparan sus salarios no slo ron los
de otras persona~ de L1 misma organizacin. sno tambin ron los dr quienes no son
rnirmbros de la organiz.1cin.
Al suponer que una persona ha comparado el nivel de p.1go o de rcromprnsa que I'C
tibe ron el de otro. qu delcrmil~1 L1s ronscrucndas afcclivas de esta comparadn7 Las
trorlas de Adams. Patchcn y Jlomans suponen que la cantidad de satisfaccin o insa.
tisfaa:in no es solamente una fundn de las difcn:ncL1S en los niveles de recompensa
cntrc las dos prrsonas. sino que tambin est.i innud.1 por las difcrendas en variables
 l'llliLO 2 lA MOTII'ACIS L'\1 ElliWWO Y ll PAPll OllA CO.\IPlNSACION
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romo el mfrito.la antigrdad.los antcadcntcs ftniros. etctcrn. que el individuo ron.

sidrrn romo b.15cs "adecuadas" para una distribuctn de rocompensas.
Una soludn tcrira comn ha sido trdtar los sentimientos de desigualdad o injus-
ticia romo una respuesta a las dsmpandas que se pcrdben cntl'l' las l'l'laciones de rt
compensas y los "insumas" o "invcr.doncs" de los indi\iduos. De esl.l fonna. por me.
do de un sencillo sistema consistente en slo dos prnonas (cada l1llJ de las cuales tiene
infonnadn perfcrta acri'GI de los nhTles de rocompmsa y atributos del otro).los ni-
l'cles adl'tuados y equitativos de rcrompcn.o;.1 de cada una se pl'l'diccn como dependien-
tes de cuatro series de variables:

El nivtl de rocomptnsa I'I'Cibido por el otro.

El gmdo en que el otro J!OSCe atributos que sean iliSUmos potcndales o invmiones.
El grado en qur el individuo posee los mismos atributos.
J.as ll'JIL1S emplfadas por el individuo parn lradudr las difermdas m atributos
posefdos y m un difell'ntial de rocompeo.1.1 adrcuado.

Se pl'l'dicc que el grndo de desigualdad que sufll' la persona y su actitud hada el siste.
1114 de ll'compcnsa son. a su \'C'L. una fundn de cada una de estas variables y de su pro.
po nivel de I'I'COIIlJICIISa.

Conduda del indil'iduo ante la percepcin de inequidad

Una cxplicadn completa del papel que destmpei\Jn las comp.mones sodales para de
tcnninar L'IS conductas de los individuos hada sus trabajos debe ar~1lizar tres asprclos:

Cmo se eligieron las romparadones.

En quf fonna se mmbina la informan acerca de uno mismo y de otros para
CJllilir juitios de ju.~lida o equidad de cualquier difcrt'tlda tn n.-wmpcnsa.
El mecanismo por medio del cual se rcdudr.l o se climinar. la desiguai!L1d o la in-
juS1ida.

Ridtanl A. Costrr y o~n R. Dalton sealan que las rrL1ones de trabajo no son est:lli
ras y que. por regla gcncrnllas desigualdades no se dan aisladas ni m fonna singular.
Estos autores sugicll'n que existe un umbral hastt donde la persona tolera 11114 serie de
hcdtos injustos. pero que un inddentc de ms puede llevarla a rcbas.1r rsc lfmite.l!s de-
dr. una injusticia ll'lativamcnte menor IIC\'.1 a la persona mjs all:! de su lfmile de tolr-
r.tncia ron lo que presentar.! una rcacdn cxtl'l'rna y. al pai'C'C!'I'. inadecuada.
lnwstigacionrs I'I'Cicntes han ll'\'clado que la reaccin de ur14 pem>na ante una de-
sigualdad depmdc del historial de dt-si,'ILlldades de didta persona. i\quf es donde rotrn
el timlpo en la tcoa de la motivadn.
Si d valor de la ll'ladn aporte-resultados que la persona percilx> es igual al de otros.
considrr.u:l que la situadn es equilati\'.1 y no existir tensin alguna. Si la persona m
cuestin se considera CXC!'Sh'.tmentc rcromJx:nsada. trntar:! de rompcnsar ese t-xcr.so.
 AllMINISlRAON IX LA CO.\ Il'lNSAON: SUilDOS, WARIOS V PRUTACIONlS
30

Por otra parte. aquellos empleados que des.1rrollm st'Jltimientos de desigualdad se m-

ron!r.lr.in ante una siluan de tr.nsin que inlcn~1r.in rroudr de muy diversas fom1as
romo. por ejemplo. disminuyendo esfucrzos.solidtando un aumento de suddo o rcgs.
trando ausenlismo. impuntUJ!idad. robos. etct'tcra.
1.1 teora de la ccuidad sugicrc la importancia de que los gercntes ll~m a ronoccr
a sus emplc.1dos y ll'COII07.can que los trabajadolt's se desarrollan en un ambielllr de lt'
ladones humanas. Slo entonas podr.in ro mrozar a apm:iar los clrulos de la equidad
que hacen sus empleados.
1.1 cap.1ddad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones de
prnde dr la posibilid.1d de analizar la sensibilidad que cada empleado posee rupctto de
la equidad. Hay empleados que son ms "bcnevoll'lHrs y otros ms "stTISibles".lo que
los hace m:ll; pruclivcs a grnrrnr tensin. qur ser.! mayor cuanto ma}'tlr sea la desigual-
dad pcrdbida.
Identificara los cmplrados que en!r.ln en cada categora ayucla a definir quitncs po.
dran experimentar desigualdad a111e una siluadn determinada y en qu medida
podraafcrtarsus comportamientos.
1.-Js difcrcndas producidas por la "sobrciTOOlmpensa" van asoc~1das ron los senli-
mienros de rulp.1. mientras que LJS pmduddas por la "baja ll'COmpcrLm" se asodruJ ron
sentimientos de angustia e injuslida.
1.-J wrcrpcin de desigualdad a menudo da lugar a algunas de L1S siguientes rcaa:io-
ncs de conductJ por parte de los trabajadores:

C.1mbian sus insumos. l'or insumos se mlierldc lodo aquello que un trabajador
pcrcilx> romo parte de su rontribudnaltrabajo: edad. habilidad. educacin. cx-
pcrirnctl y cantidad de csfuCI7.o im"trtido. Al perdbir desiguald.1d. quizs el tra-
bJjador y;~ no invierta tanto csfuerLo m su actividad laboral. de modo qur IJm.
bifn cambiarn sus contribudonrs.
Cambian sus ruullados. Por ejemplo. los indiliduos a los que sr les paga a desta.
jo produtirn mayor a ntid.1d de unid.ldes, pero de una calid.1d inferior.
Distorsionan su percepcin de si mismos. l'or ejemplo. si solan pen.<;,1r que Ira.
bajaban rn forma moderada. ahora se dan curnta dr qur trabajan ms arduamrn-
lr que los dem:!s. reforzando asf su auloestima o su roncrplo de si mismos.
Distorsionan su percepcin de los dems. Por ejemplo. tal \'CZ un tralr.Jjador pien-
se que en los otros puestos no se h:K"t nada. o que. por rl contrario. no drsra es-
lar en rl lugar de otros.
Esrngen un punto de rcfrrcntia difcmlle para modificar sus propias contribucio-
nes o compensaciones. romparndose ron o!r.IS pcn;onas. Por ejemplo. piensan
que si no ganan lo mismo qur los dems. si es~in ganandomsque su p.1dlt' cu.m
do trola su edad.
Abandonan el campo. lo que equi\'alc a drjar rl en1plco y bUSClrse otro ms cqui-
latho.
Cuando se trata de una siltLJdn de paga cxccsi\'a. cl individuo puede aumentar
ya sea su cantidad de trabajo o bien la calidad dcl trabajo rcaliuldo.
 CAvflULO 2 lA MOTIVACIN CN [L TIWWO Y [L PAI'tl ot LA CO.\IPCNSAOON
31

Comentarios sobre la leona de la pquidad

Wcick (1963) ffilrc no lar que la lrorfa de la equidad pasa por alto posibilidades como
1a ncgadn. la diferendadn. la lolcr.mda de disu-rpanda.~. L1 allcrndn del objeto dt
juio. clapoyo y cl illCIT.mrnlo de la taru.
Por otra p<trle. Victor Vroom (1964) considera. de aruerdo con la lrorfa. que la sals.
falrin dcllrabajador ron su pago es Ullol funcin de:
Su opinin sobre las cilOOcrfsliCJS que cree poseer.
Su opinin sobre el grado en que esas caraclerislicas le daan resultados rompen
sadores en su trabajo. es dlrir. su valor como insumos.
Su opinin sobre el grado en que rebc estas nr.ompens.1S o los reSIIllados de su
Ira bajo.
Su opinin sobre el grado en que olros posccr1cslas carnc1elisliGIS.
Su opinin sobre el grado en que olros rt'Cibcn recompensas por sus lrabajos.
El grado en 11ue se compara con otros.

Uno de los principales problemas a los que esta leona debe hacer frenlc es su gran n
mrro de l'llriables.la romplejicl.ld de su intcrna:in y lo inadecuado de la dcfinidn de
opcrndn.
Por otra pa11c. ronOCl'mos muy IIOCO acerca ckl modo rn que 1a gcrlle selecciona a
los rdercrllcs de sus comparaones y resulta dirfcil conocrr cmo y cundo cambian
esos factorrs a lo L1rgo del t.icmpo.

Aportaciones del condicionamiento operante

~Esta u:orfa difiere de oIras uorfas de la compensacin en que ronsidcra qur la mayor
parte de la conduela esl;l delcnninada ambicnlalmenlc y no en funcin de los pi'OCCSOS
oognilivos y moti\'ddonales inlcriores del oiJianlsmo. El f3Cior fundamental para el
control del rompo11amienlo es el refol7.1micnlo.
F.l problema ccnlral al im-cslig:tr el rondidonamicnlo operanu: en rontexlos organi
1.1donalcs es en parte conceptual y en panc melodolgico.
Se trata de un problema de rarctrrroncrptual porque. en muchos =.los progra.
mas de rdol7.amicnlo son inronsl~tenlcs y porque no se adaplan a L1S definiciones ori
gin:dcs proporcionadas por Skinncr.
Por lo que se refiere al aspmo metodolgico. resulla di(fdl probar los efectos del rr
for.t.1miento sobre el comportamiroto puesto que. ron su uso. suelen inlrodursc otros
factores que podan ser responsables de los resultados obtenidos (por ejemplo: rtiJI).
alimentadn o t'Slablccimicnlo de objclii'OS).

Teora de la e\pectativa
~1 conccplo de cxpcclaliYa parte de los lrabajos de Lcwin yTolman. Expcc1.11i1'11 es la
l'd!oradn subjetiva dr la posibili!Lld de alcanzar un objcli\'0 particular. Vroom propo-
 AI~\IIXISTIIACION IX LA CO.\ll't:.'ISACiN: SUUDOS, SAlARIOS l' PRESTAOONts
l2

ne que la moli\';lcin es producto de la valencia o el \';llor cue el indhoiduo pone en los

posibles n:sullados de sus acriones y L1 upcclal\'3 de que sus melas se rumpbn. La
importmda dr esta teora radica en la insislnlcia que hacr en la individualidad y la va.
rL1bldad de L1s fumas molvadoras, a difc!'l'flda de las gmmlizacioncs mplfdlas en
L1s teoras de Maslow y llmbcr (V room. 19641.

Teora de la e'peclativa de X valor

~.sla troa. drsarrolbda por Vctor Vroom. parte drl roncrpto de cxpcctatha. que es si-
nnimo de la cxpi'C'taliva de resullado. 11ue se define romo la creencia de que una ron.
duda partirular producir.! un rcsullado partkuLu.
Un \'3lor es la Sdlsfaccin anticipada que uno tiene h.1da un estimulo p.111irular del
enlomo <Vroom, 19641. Sto dice que un csUmulo lime un \':llor posilivu s la persona
prefiere ronscguirlo a no ronseguirlo. Aunque el ronccplo de \':llor pal'l't't relalivamcn-
lr simple. sus dctrnninanlcs son mud!os (Ortony. Clorc. CoUins. 19881. Un objeto
puede lmrr un v;dor:

lnlrlnseco. ruando llene su origen 111 cl rfcclo posili\'0 que se dcrh'3 dd simple he-
cho de 1121i7.ar la aC1ividad para oblcncrlo. romo sucrdc ron los pasaticn1pos y la ac-
tividad sexuaL
De diflcult:td. si la actividad para conseguirlo es diffdL cllcncr xito en ella es al
go que lime valor en sf mismo.
Instrumental. ruando es un paso p~ra obtener un objeti\'0 a laro pla7.Al.
Extrfnscro. ru.mdo se basa tn el plat't'r de recibir consecuencias langiblcs. romo cl
dinero.

llodelo de las e\pectativas de l'room

El modelo motivacional de Victor Vroom ha sido. a lo laro del tiempo. objclo de estu-
dio y mejoramiento por parte de otros autores romo Portcr y l.awlrr 111. El autor de cs.
la !roa explirn tuc la molh':ldnes el resullado de multiplicar tres fuclorcs:

Valencia.: Demuestra el nl\11 de dcsro de una persona por alcanzar dctcnninada

mtld u objclii'O. Esle nivel de dcst'O \'llrfa de pcl'liOI\13 pcrwna y tambifn puede va-
riar a lo laro del tiempo: est rondidonada por la experkncb de cada individuo.
El rango de valores que admite la valcncot es entre - ! y J. Cuando UJJ.l persona
no 11uiere llegar a un determinado resultado !por ejemplo. ser despedido de su traba-
jo). el I'O!Ior adopt.1do es - l. Cuando el resultado le es indifcrcnle (por ejemplo. reci-
bir Ll rompcnsadn en dinero en cfi'C'ti\'o o en d!rqul'l. el \';llores O. Ycuando la
persona pretmdc alcanz;~r un objeli\'0 (como oblcncr un :tliccnso). su v:Uor ser.! l.
Ex!t'Clat!va: Esl representada 10r L1 rom<icdn qur posee L1 persona de que el ('S-
fuerzo depositado en su trabajo prodocir.l el efmo deSt'aclo. En otra.~ palabrns.la ex.
pcct:tll\'3 es la probabilidad de ot1llrellda del resuiL1do deseado. Su valor \'3ria lnlre
Oy J. Las cxpcct:tti\'3S depcndro en gran medida de la percepcin que tenga la per-
 CAPITULO 2 '-' MOnvACIN IN EL TIWWO Y ll PAI'I'l O( LA CO.\IPb~N

soi!J de st misma: si la pcrso!Ll considm que posee la c;1pacidad nctts.ula parnlo.

gro el objetii'O ic asignar.i al mismo una expectativa alta: en caso rontrario. lc a.~i.!l
nar una expectativa baja.
lnstnuncntaUdad: Rcprescnt;Wa por el juido que rcaliz.1 la persona de que una
I'CZ rrali7.ado cltrnbajo. la organi7.;tn lo valor.ll' y rrcompcnsar.l en oonscrucn.
cta. El valor aslj(n.1do scr.i cnU'C Oy l.

fundonamfento del modelo

111 modelo no acta en funcin de nccrsidades no satisfa:has o de ~1 aplic.acin de re.
compensas y casllgos. sino. por el ronlrnrio. ronsidcrn a las persoi!JS romo seres pen.
san!rs CU}'3S ~trcepctoncs y cslimactoncs de probabilidades de OCIUTtncia infiuyl'll de
manera import.1n1c en su romporlamicnto.
Esca lt'Or!a colaboro de forma importanlc ron la gestin. pues cxplim cmo a cad.1
individuo lo motivan no L1n1o factores objclii'OS. sino mi~ bien la percepcin de dichos
factores y la valor.Kin subjetil':l que haga de ellos. Adems. insiste en d sutil etuili
brio enlrr las cxpt'flativas y la rrrompensa: cuando d equilibrio se rompe. surge UIIJ
fuente de dcsmoli1'3cin.
Esce modelo ronstiluyr un planteamiento l'l'alista. pues demuestra que cada pcrso.
JLl rcali1.1 sus propias valornctonrs y. adems. din;imicn. pues rrronocc cuc esas mis.
mas \lllornctoncs rnmbiarm a lo largo del tiempo. El modelo permite rcprc.scntarlo ast

Motiladn =j(E X 1'X /)

L1 cruadn indirn que la motlvactn es una fondn de la cxpcctatil'il. Llinstrumenca.

lid.ld y su l'ilioracin. unida.~ por un factor mulliplic;Jdor, lo que dcmucstrn su sinergia.
Ahom bicn.si cualquier factor es nulo. clrr:sultado fmaltambirn lo ser.
L1 trona formula1L1 por Victor Vroom est~blccr que las personas toman dccisioncs a
partir de lo que esperan romo rrrompm.101 al esfuerzo rcaliz.1do. En el mbito de tmba.
jo. esto signifim que prrfimn dar un n:ndimienlo que les produzc; el nta)'OT bcncficto
o ganancia posiblr. l'ondr.in mucho empeo si ronsidcran que a>i roru;rguir.in rrrom-
pmsas determinadas. romo un aumento dr ~llcldo o un ;,~ct'I'ISO.
L1 importanda de lo deseado depende de C3da individuo. Del 111lor pslcollll(iro que
se roncrrle al rrsui tado {valencia) depende su fui'I7.J molivadorn. l'or supuesto. a veces
las ronsccuencias no son tan satisfactorias romo se supon!a. Sin embargo. es elgmdo
de cxpcctalil'3 io que dcctdr.i si el sujeto pondr empeo en alrnnzar las rrcompcnsas.
En rl modelo de Vmom.la satlsfacdn y el drscmpe1)o laboml esL1blcccn una rtLl
dn nrgatil'a ron el auscntismo y la rotadn del personal: es dcctr.los individuos est.1
rn satisfechos con su trabajo hasta el grndo que les permita obtener lo que dcsan: su
desempeo es cfidentr sien1prc y cuaudo los ronduzc.1 a 1.1 salisf.1etin de sos mnsi
dadcs.
L1 lrorfa de las expectativas presenta una c:onccpdn de la motil'3dn cue intrgrn
elementos como garantizar la igualdad en el cenlro de trabajo. rrforzar los ro mpor
!amientos desrodos y establecer metas cspcctficas. dcsaflantes y aceptadas. Ofrccr un
 All\ti~151RAON O( lA CO.\II'L\\SACIN: SUil.DOS, SAlARIOS Y PRISfACIONI:s

JXlDOrama completo de la molh':ldn que in legra mudtos de los elementos de las lt'O-
rf:tS dr LlS net'tsidarks. L1 igualdad y el esfucrLo.
L1teor!a de Vroom sostiene que la moti\':lcin rn.1 en funcin de L1 illleraccin (o
multiplicacin) de ~1s cxpn:tativas. la instrumcntalid.ld y ~~ valencia. Conforme au-
menta cada uno de los compont'Oirs.la motil':lcin tambin aumenta: conforme cada
clcmrnto disminuye, la molii'Oicin tambin dsminuyr. Dado el efecto multiplicador.
si alguno de los tm; elementos disminuye. la motivacin tambin lo har.l.

,\Jode/o de las e'l:pectatims simplificado

la motivacin como fuerza impulsor.~ es un elcmenro de importancia en cualquier m-
bito de la actvdad hum.ma. pero es en cllrnbajo en donde logra la mayor preponderan-
cia. la actividad laboral que desempeamos ocup.1 la mayor parte de nuestrns vda.o_ por
lo que es nocesarlo que estemos molil':ldos por ella. de modo tal que no se convirrla en
una actllidad alirnada y out'sora. Eslar moti\':ldo hacia el trabajo. adems. lrnc \'arias
consecuendil'l psicolgicas posith'aS.Iales como L1 autoll't'alizacin.la sensacin de ser
competentes y lltlles. y la consmoacin de out-sira auloeslima.

EQUlOi\0

RICO.I,\PlNIA$
-~(limO,~
dolsuddc>,

....,_ ,' ...,.,womc~o~o.

...,........<latl<dd
.. i<'o-.,.,......S.Sd<
- ...hob~<l.!dQ.
MJ'IIado dt Ll WT..I
tl!'ftN\Ida. "*'xdon
pcouldd:<r
"""p4do

Vroom119641destaca cinco circunstancia,<; que merm:n estudiarse con cierto dela-

lle. F.n su opinin. el trabajo asalariado:
1. Pro\'CC al trabajador un salario a rnmbio de sus servidos.
2. Ptrmilc el empleo de la mclJ!fa fl'sica o mental del trabajador.
J. Da al trabajador ocasn de entrar en contacto social con ollas personas..
4. Define. al menos pardalmcntc. el estatus social dcltrabaj:xlor.
S. Le d.1 opon unidad de contribuir a L1 produccin de bienes}' servidos.
 CArnuro2 lA MOTIVAON L'll [l TRABAJO\' [l PAI'I:l Dl I.A CO.\IPEJ\'SACIN
35

El dinero como incentivo

Sin duda al,'lma. el dinero satisface necrsidades: pero. ron lodo y eso. 1'3ltrsc de l p;l
ra hacu que la gente trabaje m;!s es una larra romplcja. En primer lugar. porque no se
dL~ponc de dinero en cantidades ilimitadas. Un prioopio de la cronomfa dicr que "los
m:ursos siempre scr.in menores alas necesid.1des".
Muy poro es lo que se sabe sobre lo que significa el dlnero pirra la gen le y sobre su
relacin ron el dcscmpcno cfcctim. Al rcspct1o. Opsahl y Dunclle ( 1966) concluyeron:

[< rro>bJb/( qtl<', ,., 1'. /J Jft'J, IJ 1//I'Ni/[J<lo>rl ,:(J 11/(/lt'> St>lrJJ ,,,,..m iUJ/
qwa lro>t'Jtnr rd.t<1o>n.11!. <WI rlbmlf't'tiJ dd trJJ..r.lllor. So>rorm.Jmtt'
mtlllt, ....1/?(nh" muy J'i\,, ~,IYn tm,, d ,Jmtrv mltrJtttJ.J fm llrl~f.t,tt-,-t~ ,,
i<llll' Ji IIIJ mpm!J rlt<lmdi<JI. J/tYIJfld / c.wducurld r~I>Jo>. ,ll>tmd.z IJ
(.<>'JJIJo1t'll.l' /JS 11/oldJ.< J( u>IIIJI(II"-lllt>l/(.<. lrJJ trJIIt'>t .L'<'l dti'>IJU/io J,
l/ll't".<ltgJt'ltlll t'llo:UI/,IJo>; d ''""f">ndcrJ'ft'!/IIIIU<jwu/JIIIt'IJ/JJ.-s "'/>rt' d J'df\'(
tU! d..'<'tnf't1/,l ti Jmm ttt/J m,>ru.n,lll humJIIJ.
Opshal y Dunette. en l.J mhma obra. a wndan III.'O lcorlas sobre cmo opera el dine
ro como inccntii'O. Asr, el dinero puede ser:

l . Un rcfort.Jdor rondidonado general. pues a menudo se le asocia ron salisfacto-

res M neccsid.Jdcs bsicas. romo la comida y la bcbida.l!n ronsrorc!la. podrfa.
mos acabar por grnmlim la rclacin. ya que el dinero se considera un medio
de satisfacer ncresidades. es dcr. como uno de los llamados reforadorcs se.
mnd.1rios.
2. Un inccnli~o condidonado. ya que romlinmenlc se le asocia con otros inccnli-
vos bsicos. El wsullado es que acabemos grncralillndo la rcL1dn y aocpf.1n.
dolo como incentivo. F.s1a lcorla se puede demostr.Jr en rondidoncs de labora.
lorio: sin embargo. hay difirult1dcs par.r demostrarla rn siluadoncs de trabajo
reales. porque l'S dlfidl hallar un incentivo ms bsico que el dinero.
3. Un reductor de la an.~iroad. La nL1)'Drfa de nosotros sentimos ansielL1d cuando
no lcncmos dinero. Amedida que O't't'crllOS cn csla ruhura. aprendemos que
nos sentimos "mar ruando no tenemos dinero y "bien- ruando lo tcncmos. El
dinero reduce nucstrJ ansiedad y nos lw-c sentir mejor.
4. Un "fattor de higirne o de manlcnirnkmo. Una lrorfa gcncr.rliz.Jda de Jo qnc
motiva a!agente a trabajar dice que en d trabajo hay ciertos rasgos. como la au.
lonom!a y L1 rcl;ponsabilidad ck la persona. que son moli\>;1dorcs (lfcnbcrg.
Mausncr ySnydcmran. 1959: Herzbcrg. 1966). l.os aumentos en estos rasgos
incrrmenLmla satisfacdn y el ckscmpco cn el trabajo. Otros rasgos del !Taba-
jo son "(adores de higirne. que es nrccsario mantener y a I'CCCS aumentar pl
ra evitar el dcsronicnlo.
Sin emb.ugo. es los rasgos no aumentan la satisfaccin. El dinero es uno de
esos "(adores de higiene. Algo de dinero impide que estemos descontentos.
pero m;!s dinero no nos satL~fact ms.
 AltiiiNISIRAOON DI. LA CO.\IPI..NSACIN: SUElDOS, SAlARIOS V PRISIACIONIS

5.. Un "instrumento para obtener los rcsullados deseados. \lictor Vroom (1.964)
afim1a que el signiJicado del dinero romo in=th'O en cualquier situacin par-
licular clrpcndr dt dos rondicionrs:
) Se puroc cmplrarcomo instmmcnto para obtener algn resultado drsc1do?
b) Hay alguna probabilidad dt que comportindosc de dcru forma \'cndr
una recompensa monet:ttla?

l.ockt.. Bf)r.Jn y Kcndall (1968) aceptan que el dinero romo intmli\'o puroc tener cfoc.
tos difcrmti'S. pero concluyen lo siguiente:

Dd~t ;.;uJlrJ.\Jn;t qu, ~.m L71Jic~Juaat W..: ~:J,~"fL'~ J, h.._W'lllilvc 1Fl.J1lt't.m,,.\

~lw c'l d&mrm. s11 imuct~.fiuJI ;mJ uru.fwt111 ,..t frJI m quf ti m.li
,,,
n.luo I"JWJ t'n <i'III/YrJ<i~ll 1WI 1~/'i'< lll!'c"ll/il\'> )'.'U /'<'li'tf'III Jd trJ/,
t'11cJtlf citTft'7 flll)tl dt Jfrlt1.'1 ts .'i.,lc? n1mt1 m,-.il,, r.tr.l J/(:utJJT lt" 1~th1r.

[J dinero como refor7ador

~1 dinero rs un rcfol7.ador unh>tr.;al.. probablemente uno de los pocos que time ese ca-
rcter de Ullil'rr.;alidad.. Con l se purocn adt1ulrir dil'ti'SOS tipos de refum.os. se pue-
de acumular prl'Viendo nt'!rsidadcs futuras o usarst: para produdr ms dinero. l.a gente
no trabaja por el dinero en s mismo, que r.s un papel sin alor inui=: trnbaja por-
que el dinero es un medio para obtener rosas.
Sin embargo, rl dinero no es la dnica fuente de moUvactn m rltr.Jbajo. romo se ha
comprobado por mroio de diferentes estudios. Morsc y Wciss (195 ~1 11Mron a cabo
en Estados Unidos un muestreo de escala nacional y mcontramn que cl8~ de Jos tra-
bajadores afimJaron que scguirtm trabajando a pesar que sus noccsidadcs cconmirn
eslu1icran romplctammtcsatisfcchas.. Como cl.1to importante. los autores cnrontr.uon
una rorrcladn positi1a mire la cantidad dr i!dicstramicllloque se l'l'<uicre en una 001
Jacin c.~poo1lca y el dl'SCO de seguir trabajando sin el rcfucrm monct;uio. De ruai-
IJUicr modo, entre los tr.Jbajadorcs no calificados. el 58% seguirla trabajando aunque
sus nca:sidadrs cconmirn esluvieran solndon.1das de antemano. En profe5ionr.s C.1
lifiradas. d porcentaje result mudto ms alto.
F.s imponantc romprob:tt que entre los trabajadores no calificados. d porcentaje
que seguirla trabajando es menor que el porcrntajc total. Tal 1\'7. p.ua un obrero no C3
lificado el dinero juega un papel ms Impon ante como factor molivadonal que fr.Jr.J un
empleado con ni1rl profrsimJ;JI.

Consideraciones filosficas
del salario

Cu:iii'S rl valor dclllabajo?fuu1uf tr.Jbajamos? Fricdridt llegd. en su libro Primi-

pios dt iJfi/osofta dtl drrrrho. responde de esta forma:
 CvilULO 2 I..A MOTIVACIN IN ll lRAIAJO Y ll PAPlLIX LA C!l.\IPI:NSACIN
37

J\ I'(:>JT 1k /,? qtlt" rrttm,,s ]'c'fiUti{'.Jm,uu. tltJ S.'ll nllf.\lr.h tlft"(')kl.ltla~ tUIII
rJks IJS q11( ll<'> f<\h'll<'IIJII J trai>JJr. h>tmww qrul.rttJ/urJku llll<":ilr./5
llt\"<"SW.Uk"l'll<' ""' fl/.1.< 1{11<" t<pt>rtlll/1</.uf.osr~rJ </U( IJ >rtl?(ll(iJ 5(1'f<jt1ll'<" !TU
di.Ui/J/ItJ.>,,

Si slo tratramos de satisf.m:r nuestras nrcrsicL1des. es drcir. dr mantenemos ron vi.

da. seriamos romo d rrsto de los serrs \'ims. rn el sentido de que unas cuanta.~ habili
dadrs serian sufictcn~ para rumplir ron esas nro-sidadcs dctemtinadas y limit:uLlS. La
rrnlidad dice que eso no basta. pues la btlsqucda indefinida de nut'\'3S tcnirns y proct
dimlcntos pone de manifiesto que el trabajo multiplirn nuestras oettsidadcs. Al mismo
licmpo.la inventiva. el ingenio y la m:atividad de nurstra profi'Sin generan nui'\'3S nc.
cesidades. rnudJJS de las cuales son artific~tlrs: la nls imponante de ellas es el poder.
Estas necesidades, siempre nucviiS, se convienen en infinitas: no son ncccsidadt'S natu.
raJes. sino sociales: no son ffsicas. sino met.1f!slcas.
Esta bllsqucda incesante por la superndn se romicrtc en pem1ancnte frarnso. pues
el hombre n= araba de encontrar lo que persigue. Basra ron alcat17.1r una mrta p.lfJ
que de inmediato str~a otra. E.~to hace tue el hombre sea incasable e inquieto: su traba.
jo no puede srr uls que finito. mientras que su deseo es infinito. El cue desrn lo infini
to nunca podr alcanzar lo que desea.
La cultura del hombre no es un acddcnte de la naturaleza. es su nator.tll""LJ misma.
El hombre es un ser ron cultura. pues tiende a transformar la n.1tural=. dc.sanollando
la rrciprodarl indefinida entre nul'\'35 necesidades y nuevos medios para satisfacerlas:
ron ello. crrnlujo. rrfluamicnto y elementos diversos que conforman la cultura.
El trabajo humano es ronscrumcia de la irreductibilidad del hombre a lodo lo que
es natural y a la inmcdiatl""". dr cualquier satisfactin. Al mismo tiempo. qued.1 siempre
claro que el trabajo pcrsigue meras que no son naturales.
Hemos vi~to que es la rultura la que lL1cr al hombre. y que es por medio drllr.lbajo
que tstc inicia su su~eradn. No hay trabajador que no sea fomt.tdo y lransformado
por su propio trabajo.
En el trabajo. cl srr humano rcllrja su singularid.td. Tommtos d caso de un ingenie.
ro Cllrntf,ldo de una ronstrucdn. Seguramente. emplea los mismos mtodos y proct
dimrntos que otros ingenieros. pero l les imprime un sello personal. De igual forma.
los m('todos de produccin pueden ser idnticos de una organizactn a otra. pero en rl
solo hecho dr ronstnrir y produdr. uno descubrr que los mismos procesos o proced
mi en tos se vueh'fn diferrntes. pues rs mediante el trabajo que Jrs ltnprimlmos rara etc.
rl'itiGJS panirularcs. Al traba~1r y dedicamos a una t1rea. por muy limitad1 que sea. des-
cubrimos nuestra partidpadn al jmbito uni\crsal a travs de nurll1ra personalidad
concreta.
Para alcmzar nuestras propias metas debemos integramos a una sociedad donde
se cncurntrdn los medios de producdn y donde sr dan las rondicioncs generales pa.
ra la rralizacin de tales metas. En ese proccso de consecucin habr que hacer uso
de malcrialcs y herramientas. que son proporcionados generalmente por otros. Oc
manera si m lar. para que una organizacin realice su trabajo llene que utili7.1r proct
 A D.\ UNISIRAON ()(LA CO.\ II'I:NSACION: SUilDOS, SAlARIOS Y PRESIACION!S
38

dimientos y tcnicas. que le son proporcionados por otros: a esto se le llama capital
estructural. Pero una organizadn. para tr.~bajar adccuadami'Jitc. no slo tiene que
asimilar todo d conormicnto intrlcciUal, raronal y trniro de su poca. s no tam.
bin tiene que incluir cl aspttto afcctJvo e imaginario que constiluyc cl gusto y afi.
cln de sus contemporneos.
Todos los aspectos trnicos y profcsionalrs estn en pcrm:~ncnte concurso y m:i
bcn aportadones continuas de otrn disctplinas.l'or ejemplo. el agricultor no constru.
y su ar.~do. el herrero que lo fabric no produjo el hielTO, y quienes produjeron este
ltimo no partici1xuon en su cxtr.~crin. El trabajo sera imposible sin la aportadn de
los dems. Toda la humanidad trabaja para que uno trabaje. y cada uno trabaja para la
humanidad.
Pascal dccfa: "Toda la snn'Sin de los hombres. a Jo largo de Jos siglos. debe ser ronsi.
derada romo un solo y mismo hombre que subsi.\1e siempre y aprende continuamente".
El trabajo romo mediacin entre cada uno es un estatuto fwuL1111cn~;~l del tr.Jbajo. <fue
Karl Marx anali7. en uno de sus manuscritos de lB H. Es este valor ideal del trabajo.
expuesto en palabras del mismo Marx. el que vamo.~ a commtlr para diludd:ll' porqu
trabajamos.

Sllf'!'fltJ.m,tfi 1/lU. pn'illl]t'r.Wl~'S Ctmhl :O<f'r) Jmm.llltl!l , c"ll ~~ l''''dll({l!tn. ltltLI

11111> ,,. ei.lr!fimiJnJ J /.1 1a .1 .111/NII<I y .1/ .~n~ 11 Fu mlpmfu,r,>tl f(JIIl.uJJ
mlwdmJ./t,JJJ. 1111 f'<nJuriJ.I,/. 1/ trJh/.rr t<>~JnJ 1111.1 m.miJi'-1Jl1'11111
dll'll1ftJ/k' lt/1 I'1/J. )' JJ iii/1111]'/Jrt'f l/.'l<11J''"'/11<1/1/lk' .zkgrJJ ,/( f(l. <'111'
ur IIIIJ'Ii'JnJ ~n:,~ult.J..,I Mil<' 1111.1 J%'1(1/11.1 Jllll.IIIIJolJ. 'l/1~ .1(~> qu, '<'/~'
dnJ l'r'TJ' /\Jr. ,!//(<> lllc71'/> ,\' JJ.JJJ 111<1<'11<. ] J:/ '"'' )'.~ <JII<' >}(t'll.fnJ.I J,
mlm,'turnl<'f"~~,,,>run.!IJ lr/1/ltVi.ltJ yr.<plritltJI Jl<"gnJ ,($Jit-/J<aw
11/['n'f'l<' lr./PJJ' 1/n.J II<Wi/J..J //11/IIJIL/ )'tff pn~71/';Jf J 11/n>d<'f,J(ftl <JII( lit'((
~11.1. J Tmtln.1 umcitna.t dt 5crd mrd!.,rc711rt illl'tl ~,'n(n, lmmJlli'. Jt str
O.JA<'rifllc'lllJJ&I J' ft'' &'lli\'li/tl 1\'f li ('''lltJ lfll ((lU/p/Oitr.'ll(,.l tft IIIJ'f'''''' .\ c'fJ tVfflt'
11/IJ fU1'1l 11/JJ5]'<11.Jir/( J. 11 1111>/th~ /( T m'i/trJ.> m 111 t~1'frilll y 111 J/111"- 4
.1/ Jpr.>mn.tr /,> qu( J>r<lllf<', mtlun.L (XJlmmmt.rr /, Jlt'f"" tlt.umphr tu
n.JJr.mnplwu.,,,,, ,,. l.1m1J. y J, umjlmur .L'/ ,u mi trJlu. mi 1\'rJ..,{t'rJ
ll.lfiiTJfriJ. t'>1/if 1111 ,,,;z}tf,IJf hlllliJJIJ \'u,.tTJ.< pm/llit1t>llt'> >o'ndll ($
JI(]'' ,/,m.lt lllll'>tr" ><'li'>JIT.ldw1.1111111' hJ<1,1 .~n,, 1.\/Jrx. f.'11g.1>. 1'1121.

Al tratarse de una pura hiptesi.~. este anlisis dcltrabajo le confiere una tonalidad Ir~.
gira, Si el trabajo como lo experimentamos no es lo qur Marx desoibe. es COnst'CUrnda
de una pcr\'crsn que nO.\ de~'Vi del sentido mismo de la 1ida: es inhumma L1 manera
en que hoy trab.1ja b ma}'Oa de los hombres. Al trabajar. en vez de confirmarse. obtie.
nen todo lo contrario: el sentimiento de negarse. Tan lraSloc:ado ha sido el tr.Jbajo. que
se c.~pcrimentJ ahora romo el instrumento de exploracin y alicnadn. Asf. micntru
el hombre debiera lr.~bajar para cumplir necesidades metaf!sic:as de la ,;da. trabaja tan
slo para subsistir biolgicamente.
 I~TULO 2 lA MOnvACIN IN tl TRAAAJO Y [L rAI'[L IX LA CO.\U'I'NSACJX
39

Conceptos dave

Comparado social los trabajadores compar.n el ni\-el de pa~ que rroben contra
otros. Dch.1 cornpar.!dn supone derta cantidad de salsfacdn o de insatisfacdn rn
funcin de las diferencias en los niveles.
Equldad Propordn entre lo que el indMduo aporta al trabajo y las rccornpt'fiSJS de
ble comparadas con las recompensas tue otros rcdbcn por aportadones semejantes.
E.qcci.'Jlh-a Valomdn subjetiva de la posibilidJd de a1C<In7.ar un objeti\-o particular.
Convicdn que posee la Jl(I'S00.1 de que d csfue11.o depositado m su trabajo produd-
r el docto dcsl'3do.
lncquldad Existe incquidad cuando los sueldos son muy ah os o muy bajos en compa-
mdn con la aportacin. En rl primcrcaso. provocan sentido de culpabilidad y en el se-
gundo ins.11isfacdn.
lns11u!nentalldad luido que rraliz;t la persona de que una \TZ rraliz.1do cltnb.1jo.l.1
organiz;dn lo valorar.! y recompensar en consecuencia.
Valenda Demuestra el nvd de dcst-o de una pcrson.1 por ak-;u17.1r determinada meta
u ohjctim.
Valor Satisfaccin antldpada que uno tiene hada un csllmulo particulM del entorno.
Valor de dlflruii.'Jd Se refiere al hcr:ho de que alcanz.1r el xito m una arlvidad que
posee un elevado gr.tdo de dificuhad tiene un valor cnst
ValorcxtrfnsccoSc basa en el plarerdc rcctbir las consecuencias tangibks como el di-
nero.
\'alor lnstrumcnlal Valor qur constituye un paso para obtener un objctJ\o a largo
plazo.
Valor lntrfbscco V:tlor que tiene su origen en el cfocto positiv-o qur se deriva del sim-
plr hcd!o de reali7.ar la acth1dad para obtenerlo.

Preguntas paro onlists y ejercicios:._______________...,

l. Con su grupo de estudio realice una lista de las actividades que motivan a cada uno, e
identifique qu tipo de motivaciones son.
2. Discuta con sus compaeros y clasifique las motivaciones que da el 5alario en el trabajo.
l . Realice una lista en orden de importancia de dichas actividades motivadoras.
 f
CAPTULO \.

Marco legal
y salario mnimo

OBJETIVOS

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:

Comprender que el salario es una retribucin al trabajador por

su labor.
Estudiar los Fundamentos legales del salario y sus normas
protectoras.
Analizar cules son las clases de salario )' cmo se integra ste.
Comprender la justificacin histrica del salario mnimo.
Conocer el funcionamiento de la Comisin Nacional de los Salarios
Mnimos.
Reflexionar sobre el crecimiento del salario mnimo en relacin
con el aumento del costo de la vida.
 All \II,\1STRAON DI: LA CO.\ IM:NSACIN: SUUOOS, SALARlOS V PRISTACIONIS
42

!Entre las diversas obligacionrs que tienen a su r:uo los patrones. destaca romo de
primordial importancia. IJ de pagar una retribucin a los trabajadores. La doorina y r l
derecho han drnomimdo rsta retribucin de IJs n~1s 1aria1Lls fomJas: sueldo. salario.
jornal y remuneracin.
La lcgisladn laboral supera tal dh~r.>ificadn y us.1 de 1nancra uniforme la palabra
salario para referirse a la rclribucin. Pero el \'OCiblo no es unfmco. aparentemente. por
lo que rcscru al significado ron que se utiliza.
El legislador de 1970. al definir el concepto de salario, c.~pi'CS<l que "salario es la
rrlribucin que debe pagar el palrn al lrabajador por su trabajo". De acuerdo ron
este precepto, el concepto de salario, entendido como una retribucin que debe pa
gar el patrn al trabajador y que se le paga por cl crabajo. se contradice en forma c.~
traila y paradjica en otro arlfrulo que establece que "las propinas". aun ruando no
son pagada~ por el patrn sino por una tercera persona. "son parte del salario de los
trabajadores".
La anterior conlradicdn lcgisL11iva que comor~ en forma d.m en este 1cm.1 nplica
el inters por exponer el oonctplo de salario qur se desprende n11 slo de la dcfmicin
legal sino del an.ilisls de un ordm1miento jurtdioo Llbornl positivo que no.~ rige. Para
logr.u csle propsito. se lomar.! la drfmidn legal y. en fonna articulada. veremos el al.
canee de tres noL'JS Clr.lcterfslicas que la componen: J) rctribucin: bJ que drbe pagar el
p.11rn al trabajador: y rJ por su trabajo.

aJ EI S<Jiaors w1.1rclribudn: La pal;tbra rctribucin. dentro dd oonlexto de la fmJU

la que la ley utili7.a para definir al salario, indica el objeto quese le entn.-ga al ira
bajador por su trabajo.
El objeto oonstilulivo de la rclribudn. oonfonnc ala legislacin laboral pue
de ser rn efectivo o en espcde.
La retribucin en rfl.'cli\'0 es una cantidad detrnninada de unidades monel.l
rias de curso legal que se paga a.l trabajador por su labor. La rctribucin en rspr.
cic consiste en todos los servicios y bienes distintos del dinero. que se le otorgan
al individua. lambit n por su trabajo.
A caUS<J de los gr. ves abusos que se oomrlieron al pagar el S<Jiario nic.lmen-
lc en cspcdr. la lcgisladn laboral tiene presente esas experiencias y. para cvlar
caer en el sistema de truco.~ o tiendas de raya. prescribe: "El sawi.o en efcctii'O de-
ber:! pagarsr prcdsamtnlc en moneda de rur.;o legar. En la cxposidn de moti
\'OS de la le)\ alrcferirsc a es le Jllt'C'l'plo. explica: r.., parle del sal;trio que deba pa
garsc en cfl.'clii'O. 11ue es la parte principal del mismo. no p!ldr.! pagarse nu001 en
mrrcanda-:y adcm:!s. "las prcstadonrs en CSIX'Cie. romo los alimentos. I'I'Sii
dos. etctera. deben ser de L11naluralcr.a que no violen la pmhibidn IIUC se aca
ba de mcndonar" \luoz. 1983).
 CNhuLo 3
43

En atencin a lo arucrior y en armonfa ron rJ articulo 4". apartado 2 del Con-

venio namero 95 de la Organi7..adn lntemaoonal del Trabajo Iom. ~dispuso
lo slgtrientc: "las prcstadoncs en especie dcber~n ser apropiad.ls al uso personal
del tr.lbajador y de su familia y rawnablrmcntr proxndonadas al monto dcl SJ.
!ario que SI' pague en drdivo".
l.as especies m:!s rcrurrrntes son alojamiento. alimentadn. habitadn y
\TSiido.
b) El SJ.Iario debe pagarlo d p.1trn: El salario es siempre una rrlribudn tue debe
pagar el patrn al trabajador. Por otra p.1rtc. cualquirr retribucin paga1L1 porolrn
persona no se ron.'iidera salario.
El articulo 346 de lacit.1da ley. al disponer que las"propin.1S".aun cuando no
son pagadas por el patrn sino por una tercera persona. "son parte dcl salario de
los trabajadores. ha plantrado un problema crfliro que hasta la fed~1 nose ha re.
suelto. Nstor de Buen Loz.mo. en su obra Dtrn-lro dd tr.Wajo. dice: "S por saJa.
rio St entiende al dcdr dcl articulo 82 ... la retrbudn que debe pagttr cl p.1trn
al trab.1jador por su trabajo. resulta evidente que hay una rontradicrln insupe-
rable ron la disposicin del articulo H6 que integra la propina al salario CDc
Buen Loz:mo. 1979. tomo l. p. 190).
El autor de la prrscntc obra oonsldcra que l:t~ propinas. a pesar de L1 defin.
dn tranmiL1. no integran el salario. por no ser pagadas por el patrn.
r) El salario debe pagarlo cl patrn al trabajador por su trabajo: la lcglsbdn de
1931 ddinb al salario romo "la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador
a cambio de su labor ordinaria. Con rl fin de subrayar y I',torizar que la relado
laboral es un vinculo personal romuniL1rio y no de cunbio patrimonial. en la le.
gisladn laboral de 1970. se suprimieron las p.1labras ' a mmbio de la labor or.
dinaria" para definir salario 'romo la retribudn IJUC debe pagar el patrn al Ira
bajador por su trabajo".
El alcance del \'ocablo trab.1jo que utiliza el legislador en la I'XjlrtSin "por su
trabajo romprmde no slo rl desanullo efectivo de la actividad laboral sino
tambin abarca. oonfom1e el sistema de cmputo de la jornada. b disponibildad
J'ara trabajar cuando~ est en espcr.1 de rdrnrs. de que se repare la maquinaria.
etctera. y la permanencia en la empresa pam di'SCllllSar o tomar los :tlimentos.

Clases de salario

Por rawncs de orden sl~tcm.itlro. se puede agrupar a los saL1rios desde varios puntos
de 1ista (/ltui\aL. 1983):

Desde el punto de vista de su 1'0\luadn:

al por unidad de tiempo:
11) por unidad de obra:
 AO.\UI(ISJRACIN OC lA CO.\II'L,'SACIN: SUElDOS, SAlARIOS l' PRESTACIONLS
44

r/ por romisin: y
dJ a prrdo alzado.

Drsde el punlo de vista de la n.11ur.dcza de los factores que Jo inlegran:

a) en cfcrtivo:
b) en rspttic: y
e) miXIo.
O!'Sde rl punlo de vista de la periodicidad de pago:
a) senJ.lnal:
b} quincenal:
() mensual: y
dJ anual.

Drsdc rl p1m1o de \isla de su monto:

a/ mnimo general:
b) mnimo profcsioml:
r) remunerador. etctera.

Drsdc rl punlo de visla de la jornada en tuc se genera:

a) ordinario: y
b) cslraordinario.

Desde el punto de vista de los dcrncnlos tuc lo romponen:

a/ labulado:
b) por ruotl dtub:
r) inregrado: y
dJ para el clrulo de presladoncs.

Elemento s que integran el salario

segn la legislacin laboral

Para determinar los elementos que inlcgr.m el salalio debemos distinguir entre fado-
res que se entregan al lrabajador por su trabajo y f.lctorcs que se entregan al1rabajador
para poder desempear su Ira bajo.
Las canlidadcs o prcslaoncs que se enlregan alrrabajador por su trabajo fonnan
parte del s.1lario: as! In dispone el artfrulo 81 de L1 l.cy Fedcral del Trabajo. que a Jale-
Ira dice: "El S31JJio se integra por llll'i pa~ hechos en cfooho por ruotl diaria, gralifi-
raoncs. perreponcs. habilan. primas. comisiones. prcst1donrs en cspttic y rual-
quifr tllra canlidad que se rnlrcgue allrabajador por su trabajo.
La definicin que se adopt reproduce la jurisprudencia unifonnr de la Supmna
C.ortc de Juslia. De ello se dcsprmdc darammtc que el s.1lario no COIISislc nicamm-
le m L1 canlidad de dinero que en fom1a peridica y regular paga el palrn. sino que
 Mllll.O 3
45

adcm:ls de esa prcsladn principal cstln romprmdidas en el mismo rodas las \'enlajas
econmicas establecidas en el conlr.tlo en favor dcllmbajador. l.a intcgmctn slo ha le
nido efecto para indemnizaciones. Cualquier \'Cillaja en fa,'Or del trabajador debe for.
mar pan c del salario. cuando esta ventaja se dcri\'3 directamente del trabajo. Los \itl
ros no forman pan e del sa~'lrio. J>or lo que toca al S~ del lnfonavl ()n.!>iltuto del limdo
Nadonal de la Vivicrnb para los Tmbajadon'Sl. se lraL1 de un pago diferido qur se drpo-
sitl ro esa instilulin para CJllrcgar al trabaj.1dorscgan la normatividad de ~sra. Se cun.
sidrra que la aportadn al lnfonavil no integra ni forma p.ulc del salariopara efecto del
pago de indcmniz;~donl'S.
Es importante sealar que en la legislacin mexicana. todas las lcyl'S relacionadas
ron aspectos laborales han prctCJJdido definir el salario integrado con diferentes cnf(}o
ques. algunos de ellos rontradictorios a la Ley Federal del Trabajo. y en un deseo por
aclarar t~rminos han lcrminaclo por confundir y hasta oponerse a la Conslilulin y
otras leyes rcglamentarias.
De esta forma. mcomramos definiciones dd salario por cuenta de la ley dd lnslitu-
lo Mexicano del Seguro Social. L1 l.cy del Impuesto Sobrt la Renta. la J.ey del Instituto
del Fondo Nacional de la Vivienda para Jos Trabajadon:s. enlit' otras. Tales defmidoncs
partCII de difercnrcs enfoques y DCil'sldades ruya.1 rollCl'pcioncs licndCII a formar jui
dos partirularl'S y de apliCldn limitada.

Proteccin al salario

~n general, las nom1.1S que protegen al salario se clasifican, de arucrdo ron Mario de
la CuC\'3. en normas que protegen: 1. Contrn el patnln. 2. Contra amcdorcs del trabaja.
dor. J. Contra acrccdorts del p.1lrn, y 4. Ala L1milia

Contra el patrn

a) Truck S~lem )' limda d1! raya prollibidos

El salario debe pagarse en moneda de curso legal. no siendo permitido harulo cfrcti~'O
ron merc;m:fas ni ron \'3lcs. fichas o rualquier olro signo reprcscnblivo ron que se prt
renda sustituir la moneda !artfculo 123A. frardn X. Constitucin Poltica de los Esta.
dos Unidos Mc:dc>~nosl.

b) Lugar de pago
Son mndiciones nulas y no obligan a los rontrayenll'S. aunque se expresen en el contra.
to lasqurscii.'Jlcn un lugar de rmro. fonda.caft. taberna. cantina o licnd.1 parnefoct111rcl
pago del salario. cuando no se trate de l'lllplcados de esos establecimientos (llrtfculo S.
fracrin \'ID, l.ey F'cdcral del Trnb.ljo).
 A0.\11:-IISIRACION ()( LA CO.\ II'tNSACIN: SUUOOS, $.\~ARIOS Y PRt:SlAClONLS

e) f conomatos
Los almarmcs y timd.1S m que se cxpcnd.1 ropa. roroo.iiblcs y articulas JJlr:l d hogar.~
drn crr:m;c por commio entre los tr.tbajJdorcs y los patrones. de un.1 o 111ria.~ emprt'S.1S.
siempre y ruando: la adquisicin sea libre.los prcdos sean rn,1s bajos que los oficiales. y
los trnbajJdorrs tengan injerenci.'Jmla administracin y viglana del alnL1rm o tienda.

d) Prollibicin de multas
Son condiciones nulas y no obligan a los contrnyrntcs. aunque se expresen en rl ron.
uato. aqucli;L<; IJUC pt'mtilan retener el salario m concepto de multa (artfrulo 123. frnc.
dn xxvn. inciso f. Conslilucin l'olrtica dr los Esl.'ldos Unidos Alcxiranosl.

e} DI!Salentos y sus excepciones

1. El salario mfnimo quedar.! exceptuado dr embargo. compensaciones o dcsruen.
tos (artll'Ulo 123-A. fraccin 110).
2. Los dcsruentos a Jos trabajadores estn prohibidos. salmen los rasos siguim
tes: pago de deudas contra!das con el patrn por concepto de anticipos de sala
rlo. p~s hechos en exceso al trabajador. errores. pnlidas. al't'rfas o adquisidn
de 3rtlculos producidos por L1 cmpfi'SJ, La cantidad exigida m ningn C.1So po-
dr ser mayor del importe de los salarios dr un mes y el di.'SCIJrnto ser el que
conl'cngan el trabajador y el pgtrn. sin que pueda ser mayor al 3~ del cxre.
dmte del salario mnimo.
3. P:tgo de la rmtla que se refim al articulo l S1que no podr exceder del 1S'l
del s.1lario: pago de abonos allnfon.wil.
4. P:tgo de cuot;L<; pm la constitucin y fomento de sociedades coopcrativ,,s y C.1
jas de ahorro.
5. P:tgo de pensiones alimcnlidas.
6. P:tgo de abonos pgra cubrir crditos garantizados por el fondo de fomento y ga.
ranlfa. destinados a la adquisicin de bmrs de consumo, o al pao de servidos.

f) Prohibicin dr lo compr macion

El salario de los tr.tbajadorrs no ser:l objeto de oompcnsadn alguna (artculo 1OS. I.cy
Federal deiTrabajo).

gJ Prohibicin de r educir salarias

Es causa de rtSdsin de L1 relacin de trabajo el hecho de que el patrn reduua el s.1L1
ro del tr.tbajJdort1rtJ'culo Sl. fracdn tv. lcy f'cdrr.tl dciTrabajo).

h) Prollibicin de colectas
Queda prohibido a los patrones hamo autoriz;r rolcctas o suscripciones l'111os esta.
blcdmit'lltos y lugares de trabajo Cartfculo 133. frncdn vt.ley Federal dcl Trabajo!.
 rtruLO 3 MAlteO IJC..\l Y SALARIO M fNI.\10
47

Contra acreedores del trabajador

a) ObUgadn de pagar dlrl'damente al trabajador
El salario se pagari diri'Ctamrntc al trabajador. salvo m los ~as en IJUe cstt imposibi.
litado pam cfoctuar el cobro pcnonalmemc: en este caso podr:l desigrJJrsc un apodem
do mediante carta poder suscrit.1 por testigos. El pagu hcdto en contr.ll't'tlCin a lo dis
puesto no libcm de m;ponsabilidad al patrn (artfculo 271. Ley Federal delTrabajo).

b) Nulidad de cesin de los salarlos

Es nula la rcnunda que los trabajadores hagan de los salarios de\'tngados. de bs indcm
ni7.1cionrs y dem:ls prcstaoncs que se dcri1en dr las servidos prestados. o cualquier
fonna o dmominadn que se le d.

e) lnembargabilidad del salario

El salario mfnimo queda cxrrptuado de mbaro. compcnsadn odescuento.
l.ns salarios de los trabajadores no podrn serembargados. salvo en los casos de pen.
soncs alimenlidas dccretad1S por autoridad competente en bcncfio de la csposa. hi
jos. ascendientes y nietos.

Contra acreedores del patr n

a) Preferenda absoluta
l.ns crtditos en fa11Jr de los trabajadores. por salarias o sueldos doengados en el lti.
mo ao y por indemni7.adoncs tcndr:ln prcfercnda sobre cualesquiera otras en caso de
concuno o quicbrn (articulo 123A fracdn x:au. Constitudn).

b} Umitadon de preferenda a un aria

Los salarias del'cngados en el ltimo ao y las indenmizadonrs debidas a los trabaja~
res son prefcrrntrs sobre cualquier otro rrtdito (articulo 11J. Ley Federal del Trabajo).

e) Concursos de acreedores y preferenda

Los lrabajadorcs no nrcrsitan entrar a oonrurso, quiebra o suspensin de pagos o surc.
sn (artfrulo 114. Ley Fedrrnl del Tmbajo).

dJ Preferenda con garantui real

l.ns lrabajadorcs no nt'Ctsitan entr.Jr a conrurso. quiebra o suspcnsn dr pagos o surc.
sn. La Junta de Condlian y Arbitraje proceder al embaro y remale de los bienes
necesarios para el pagu de salarios e indemnizaciones (artfrulo JI 4. Ley Federal del
Trabajo).
 All\UI\ISTRACIN O( LA CO.\ IPtNSACIN: SUUDOS, SAlARIOS Y PRlSTAOOSI.S

1!) Conrurrt!nda de t!mbargo

1\ partir del emplazamiento a huelga. deber suspenderse tod.1 ejecucin de sentencia
alguna, ad como tampoco podr practiraJ"St rmba~. lSCl(Ur.mlimlo, diligencia o desa-
hucio. en contr.1de la emprrs:a o establecimiento. ni semrstrar bienes del local en cuc
se encuentran instalados.

En defensa de la familia
a) Cancelacin dt! deudas a los lrabajadores
Oc las deudas contradas por Jos trabajadores a favor de Jos patrones. de sus asedados.
familiares o dependientes. slo ser.1 responsable el mismo trabajador. y en nin,<m raso
y por ningl1n moti\'0 se podr.1 exigir el pago a los miembros de la familia lartfrulo
l2J.A. fraccin XXII'. Conslilucinl.

b) Transmision de los dt!rt!d1os y acdonf'S de los lrabajadorf'S

Los beneficiarios drllrabajador fallecido tcndr.ln derecho a percibir las prrsladones e
indemnizaciones pcndimlcs de cubrirse. ejertitar las acciones y continuar los juicios.
sin ncccsdad de juicio sucesorio (artrulo 115. l.cy Federal del Trabajo).

e} Patrimonio de la familia
Las leyes dclcrmitJ.u.ln los bienes que constituyan cl patrimonio de L1 familia. bienes
cuc ser.ln inalienables. no podrn sujetarse a gravmenes reales ni embargos y scr.ln
transmisibles a ttulo de hcm1cia con simplifirncin de formalidades de Jos juicios su-
cesorios (artculo 123.1\. fraa:in XXVIII, Constitucin).

Contradicciones entre
las legislaciones federales

La Ley Federal del Trnbajo. en su articulo 111. csl.'lblccc: "1..15 deudas contradas por
los trabajadores con sus patrones rn ningn arnso dC'Icngar.ln intereses.
En este :u'llrufo qurd.1 rxpresammtc prohibido a los patrones cobrar inlerrscs por
las deudas contradas. romo pudieran ser anlicipos sobre salarios. compra de bienes o
scn1rios producidos por la empresa o prstamos personales para cualquier fin. Esta
rondidn se presenta de manrra rolidiaiL1 en las org,Tniladoncs: sin cmba~. la l.ey
del impuesto sobre L1 Rmta obliga alos p3lroncs a pactar una tasa de intereses a cobrnr
sobre las deudas de sus empleados. que tcndr.l que ser menor a la establecida porla Ley de
Ingresos de la Fcdcradn. Acontinuacin se rrproducc el anfrulo 78.1\ de la citada ley:

1.1r.J h~ ./t'<1ts 1lt t"J.Ir"t.IJ1fllli,,,J,,., mJr.~~~!> ttl .(('IWd,,~ f,._l, llft~1JIIWS lf1ari
rlt>:i p.r ,, /r.U.JjJ.INi'< <Wr mtlfln> df IJ f'INJa.n.lf u11 :<midt>p.rs,>rul.</1
 CArfruiD 3 M ARCO I,[GAl y SALARIO ML\'IMO

b.mllii./Jc. ,.. <1<1<'ftnlll.ln Jf'll..mJ,, JI imwt~ J. J1d1'' J'f<">t.ltn<'' 1111.1 IJ>.I

nuii'Jitnlc' .1 IJ Jl/rnri.l mtrtIJ IJ>J f'J<1Jtl.l y lo~ LL<.~ l(llc' 1'>1.1/llc/OJ .rnuJI
IIft'IIIe' c'fl L! Ir\',,. .
. fll/)'f>,., <le Ll fc'clc'f;t,icm
[," m,(Tt'><.>> J lfiU St' ft')liTc' ,,u
JI'T(Wft> .<e' <<.>INtlc'TJfl obtmllft>> lllc'ff."'IJ/
1/lc'/IUJ 5c' dc1c'I711111.Ir.m .11/ .mJ,, JI li>l.tl d.-l>rt''o/JIIl<'. rlt.\llllnlllcltuut /.1 pJr
/. IJ.<J IJII<' fl'llflt' u'l!/ll'lllc' Jlurr4
le' cfllt' Jd 1111'111' '<' IIJ_YJ ft'c'IIII'-'L\JJ.>.
Jl/l~rit>r m L1 J"n~ que n.>rrc~~'II<U Jlllll'.< '/111' ,,.,,.,,,.

Esla rontr.Jdiccin rnlrc dos leyes fcdrrales deja a los tr.Jbajadorcs en eslado de indc-
fcrJSin: la parle palronal Uendc a cumplir con los ordcnamicnlos fiSC!Icscon nuyor in
tcgridad y es por cllo que.- puede aduar en delrimcnlo de los trabajadores.

Los salarios mnimos

~1 siglo pasado fue.- testigo de grandes cambios rn la cslructura del trabajo rn Amtrica
I..1Hn.1. Con L1aprobadn de la legislacin laboral. las empresas comcw.1ron a tratar de
manera diferente a los lr.lbajadorcs. se instll un Jtgimen donde el sindicalismo se \'Ol
vi poderoso y ste. a su Vt7. se convirti m una fuente de poder para el Estado.
1.15 bases obreras se sinlirron protegidas ruando se fij por primera I'CZ el saiMio
mrnirno para los trabajadores. En ese momrnto. nadie lcn(1 clara la imponanda del he-
cho: se 1rn1ra que fuera una fnnula de prcsin para los palrones y que muchas empre-
sas tuvieran que ccmr sus menas por lo oneroso del asunlo.La experiencia demostr
lo contr.Jrio. pues la presin sr mirti para los trabajadores: el s.1lario mnimo iba a str
un minisalario. Muy pronlo. los palrnnes comprendieron que esa fmmla mar.wllosa
les iba a simplificar las rosas. la mejorfonna de redudr las presiones era que el gobier-
no fijara un minin1o y eso l.'ra lodo: si se cumpl~l.la empresa acataba la ley. no lmla por
qut pagar m.1s.l!n la actualidad. los salarios mfnimos se utilizan para fijar mullas y OJD-
tas para el pago de servidos.

J ustificacin historica

La fgura del saL1rio mmimo se cs~1bll'CC con la promulgactn de L1 Co11Stiludn de la

Repdblica del S de febrero de 1917. En cspcrial. el artculo 123 (frarrin 11) cstabkcr
el principio de que el salario nnimo deber ser sufidrnte "para salisfaccr las nl'CCSida-
des normales de la l'ida del obrero. su cduractn y sus placeres honestos. roru.ider.lndD-
Io como jefe de flmilia-. En la fran:in 1111. se estabhtt que el saL1rio mnimo no podr
ser objeto de Clllbargo. compcnsadn o dcsa.1cnto alguno.
Para cstabll'CCr los mccanismos de su detcmlimdn. el Congreso Constituymte de
1917 dispuso. en la (racdn IX del propio articulo 123. que sta se harta por comisiD-
nes especiales que se formaran rn cada munidpio. subordinadas a L1 Junta Central de
Condliadn que dcbca inslalarsc en cada estado (.\!uoz. 1983.tomo 21.
 AO.\IINISIRACIN Dt lA CO.\II'L\'SACIN: SUUIXIS, SAlARIOS V PRUlACIONI:S
50

En los primeros aos m que entr m vigor la primera Ley Federal del Trabajo. d sis.
tema de comisiones espmalcs pmristo funcion de manera prmria y an.quka. por
mltiples limitaciones. dando lugar. en 1929. a las reformas ronsliludonalcs en las
que se sustentarla la num lcgisL'K'i.n Ltboral federal.
No obstante. la propia legislacin laboral reforr.;ufa la idea de un sistema de fijadn
de los s.1larlos mnimos constituido por comisiones especiales intcgrad.'lS en cada mu.
nidpio.
Aun cuando L1 federalizadn de la lcgisi.Jdn laboral crodyuv algrndual mejora.
miento del rumplimienlo de la.~ nomw laborales m genemi. lambitn pudieron apre
darse mltiples ckfidendas en el sistema de fijacin de lo.~ salarios mnimos. dcrivad.lS
principalmente de que la divisin municixll. producto de dil'crsos fcnmrnos histri
ros y 3Cddcnles grogr.!firos. no guanlaba re!Jdn alguna ron las rnmcleslicas del de.
sarroUo cronmiro regional ni ron otros fenmenos cronmiros de alcance nlll gene.
ral. por lo que no podfa servir de fundamento pam la determinacin dr los salarios
mnimos m condiciones adccua1L1s.
Asf. al iniciarse la dcada de los sesenta. surgi la ncctSidad de n.-visar el sistema y
d.1rle una organiz:~dn ms aronle ron la realidad 1~1donal. Se decidi entonocs que la
fijadn de los salarios mnimos deberla de lt1ecrsc por1.0nas cronmica.~ y no por mu.
nidpios y se cncargrsc procedimiento a dos insr;mctas capaCI's de armonizar el ron~
cimiento general de las rondicioncs sociales y cronmicas de la RepOblica.

Comision 1\acional de los Salarios \ 1nimos

1"n 1963 se crearon una Comisin Nacional de lo.~ Salarios Mnimo.~ y 111 romisi~
nc.s regionales. rcsultldo de las reformas a la fraccin VI del artculo 123 Constilucio.
nal y lasrurrcspondicrucs de la !Ly Federaldel Trabajo en materia de salarlos mfnimos.
cuyo propsito fundamcn~1l sena el de procumr un m.1s amplioy efectivo cumplimicn
lo de los preceptos ronslitudonalcs en la materia. De esta manm. la Comisin Nado!Lll
de los SaL1rios Mfnimos se constituye en el eje Cl'ntrnl de un mecanismo sui glnrrisrn
rl que los salarios mnimos son lijados por romisioncs regionales que somrten sus de.
terminaciones a la consideracin de la Comisin Nadonal. que puede aprobarlas o m~
difirarlas. por su forma de orl(ani7.acn ypor la modalid.1d ennentcmcnte partidpali
1-a que revisten su estructura y sus actl\~d.1dcs.
Elsistema ronslituyc un mfCini~mo efcclim para facilitar el ronocimicnlo. por par
le de los fuctorcs de la produccin y del gobierno. de los problcrnas rcladonados ron la
actilidad cronmica y ron el nivel de vida de los trnbajadon'S. a la ve- que constituye
Wl marco adecuado p.1m la discusin mire los sectores.
F.l sistema imcgmdo en la forma desai~1 rontinu pr.lrticamcrue ron la mi5111a cs.
lructurn hasta 1986. ptro es prcdsosealarque. a lo laro de los 23 aos que se 111.1n
tum vigente. hubieron de realizacsc muy dil-riSos cambios en su estructura regional
que dieron lugar. en suasi1'0S ajustes. a la operacin de un sistema que al finalil!dr
1986 se imcgmba ron slo 67 romisiones l't'l(ionales.
 CAPITULO 3
SI

Tres niveles Sillilriilles

!En adidn a lo antl'l'ior y Cllll'C los aspeos ns importantes de su desarrollo. debe

destacarse la vinu.'ll d!'Silparidn en 1981 del salario m!nimo aplicable a los trabaja.
dores del campo. ruando el Consejo de Rcprcsmtantcs delt'11Ttin la lgtJladn de las
pcrcrpones dr aqufllos ron las dr los tr.lbajadores de las zonas urbanas. Destaca tam
bin la mlua'in del nmero de salarios diferentes aplicables a l;u zon.1s econmicas.
que se mlujo a tan slo tres niveles que son los que se aplic.tn actualmente.
F.n didcmbre de 1986. el Congreso de la Unin y las legislaturas dr los Estados
aprobaron una Iniciativa del EjCC'Ilth'O que reforma sustancialmemc el sistema. ya 11ue
la frnain 11Cstablcre, desde el 1de enero de 1987, qudos sa.larios mfnimos ser.!n fi.
jados por una Comisin Nadon.1l.lo que ha dado lugar a la dtsintegradn del sstcma
de romisioncs rcgion.1lcs ~~gente hasta cl31 de diciembre de 1986. (Dicha rcfomLl se
public en el Diario Ofidal de la Federacin cl23 de dideml>rr de 1986).

Meas geogrficas
!El nut'\'0 procrpto ronstitudonal dispone de L1 m;ls amplia fkxibilicbd territorial m
la fljadn de los salarios mlnimos al sci\alar que stos ser:!n fijados por :lrras gcogr.!fi.
ras que pueden estar integradas por uno o m1<> munipios. de una o ms enli<btks fe.
derath'oiS. sn limitacin alguna. Esta dsposidn pcrroiUr:! rorregir ddlcienci;u e in
consistencias observadas m cuanto a las 7.0n:l'i de aplicadn de los s.1larios mfnimos.
asr romo tomar en cuenta. cuando sea necesario. las raractcristic;u particulares de reas
grogr.lficas de r.lpido desarrollo o oon rnrnrterislirns especiales.

ndice Nacionill de !'recios al Consumidor

Lamcdidn de la innacin rs un proceso oomplcjo en virtud de difmntrs facton-s: el

nmero tan grande de pl't'cios que e.xistc en una cconomra moderna: ~, necesidad de
tener una cobertura muestra!. lo m1<> amplia posil>ll'. de los g;utos en que incUITI' una
familia: la cantidad de bienes y senicios que se ronsumcn y ofrecen a todo lo L1rgo y
ancho del territorio nacional: y el hn:ho de que los pl't'cios no c.1mbian simultncamcn.
te, ni avanzan todo rl tiempo ala misma \'tlocid.ld.
De esta fom1.1. cl lndicc Nacional de Pl't'cios al Consumidor fL\'PCl est formado por
gcnriros que agrupan bicncs y servicios de caracteristic;u similares. La idcntiflcadn
de estos gencriros se rrali1..1 ron base m una encuesta nacional que elabora el Instituto
Nacional de F.stad!stira, Gcograffa e lnfomL1tira (L\'I:<al. Adicho rstudiosc le conoce ro.
mola Encuest.1 Kadonal de Ingresos y Gastos de los llagares i~Gitl. l.a encuesta toma
en rucnta los ingresos de los hogares mexicanos r cmo distribuyrn a su gasto.
Los productos gcnoos constitU}'tD la unidad de ponderacin mfnima dentro del
tXPC. Algunos productos genricos tienen ms peso dentro de la canasta tuc otros por
que su consumo absorbe una mayor proporcin del ingreso f01miliar.
 AI~\II,ISlRAON IX lA CO.\Irt.NS.\ON: SUUJlOS, SAlARIOS Y PRlS'Ii\OONIS

la cnrursta ESIGH tambin pcmlilc ronoccr la proporcin del gasto que asnanlos
ronsumdorcs a los distinros productos ,'t'nricos. El gasto que la cncuesla asocia a CJ.
da ben o scrYicio se romp.m ron el ga.~lo total de las fumllias mcxiGillas. De !'Sta rom.
parncin se obricnc un rocirnle mediante la siguiente fnnula:

1=G<L'ito rn rl bien o servicio de las familias

Gasto toral de las familias
Los cocientes asl calculados indic.m la importancia rrlali\-a o peso de rnda satisfador
dcnlro del gasto familiar. Asu \"C7. cada uno de los pom'ntajcs obtenidos tiene una ro.
rrcspondenda ron los genricos dcltxrc. CooStCUelllcmcntr. los pesos as! estimados
determin.1n el impacto que tcndr.! un cambio en el precio de un gcnriro dentro del prc.
supuesto familiar.
las familias no g<L'ltan la msma cantidad de dinero m todos los bienes y servicios
qur con.~umen. Por lanto. rcsulla relc\'3ntr medir L1 importanda rebli\'a de lodos los
genricos d~utro de la rnn<L'lta del J~"t.
Acada uno de los pesos rt'lalivos se le conoce romo "pondcrncin -.Al ronjunlo de
lodos los pesos sr le denomim "cstructura de pondcrndoncs-.

Aspecto social, laboral y poltico

9tctwlmcntc. el salario nnlmo en Alxiro se ubica en su nh'CI ms bajo de las ~llimas

drntbs y se le ronsidern romo uno dr los m,1s raquticos en cl mundo. Sin embargo. 26
miUoncs de lr.lbajadorcs. que reprcscnlan d 6~ de la fuCI7.llaboral. subsislm con cs.
le ingreso. segn la cifrns que proporciona rllnslituto Mrxir:mo dd St-guro Social (I!JSSl.
Elru\cl de IJt'rcrpcin no es suficicnlc para adquirir los productos de la rnnastn ]>j.
sica. romo ronscrumda de que mios ltimos JO aos. el sal.1rio mnimo ha perdido
ms drl 76~ de su poder de romprn.
Salarios romo los de Taiw~n. Cort'J. Sngapur y China. que son ronsdcrados romo
deprimidos, superan en 3.1 veces al salario mcxic;:mo.
El empleo estable y bien rt'll1uncrndo ha evoluciomdo de manera lenta, mientras
que el empleo incslable. de baja relribudn. de tiempo mrcial. con poc.1S o ninguna
pnostadn. ha crecido de manern c\idenrc. pues la grneradn de tllllllcos y el incrt'
mmto a los salarios desde los aos ocltmtl ha dejado de ser un.1I'Str.llc(~1 de desarrollo.
Datos del IXEGI a\-alan que ronfonnc se obstrva una baja en el poder adquisilhu de
los salmos. aumenla el nmero dc ciudadanos que se rontralan por un salario mfnimo
o menos. alllc las gr.mdcs dilkuiL1drs que sr enfrentan para obrcncr un rmplro.
C11culos del Crnlro de Anlisis Mul!idisdplinarios de la Ut\'CisitL,d Nacional Aul-
norna de Mxico scf1aJan que. p.1ra que el salario mnimo rccupert' la rapacidad de rom.
prn que tm!a en la dcada de Jos sctcnla. es nrresario un aumento de ms del 160%.
Un trabajador ron salario mfnimo <1uc desee comprar la rnnasta bsica. debe trnD.1
jar 177 hor<L'l extras a la semana y ganar cl sufideme dinero para dar los nnimos de
 CAMTULO 3

S<Jtlsfmin a su familL1.JXlr lo que se lt'luirre de un aumento drl286'li. para romplc.

tar ruatro S<Jiarios mnimos.
El deterioro del salario mfnimo ha sido una acrn deliberada y dimsos grupos
sociales buscm su deS<Jparidn ya que. scgan rllos.la cxistenda del s.1lario mfnimo
inhibe la pr.ldGJ medieval del aprendizaje de ofidos. que generalmente rcrurrc a la
rontratadn de empleados con s.1larios bajos par.J que aprendan un olido.
En el Seminario Internacional sobre d Sis1en1.1 de los Salarios ~lfnmos se destac
que hay quienes han objetado que se debm elevar los S<Jiarios mfnimos porque eso pro.
\'OO!rfa fa pt'rdida de rompetiUvidad frente a otros pafscs. Ptro si lJ clave de txito dr un
pafs radicara en tener salarios fnfimos, rntonct'S los po!ses dr Europo. as como Canadj
y Estados Unidos scrfan regiones de pobrc7.a. y ste no es rl caso ya que ellos no han
basado su desarrollo en la oferta de mano de obra barata. sino en cl desarrollo del talen-
to de sus ctud.1danos.
Un salario mnimo no alcan7.a pora la supervivencia de una fruniliJ. por lo <1uc. para
tener recursos adidorl.llcs.mud!a.~ personas buscan otras opdoncs. romo dedicarse al
romrrdo infomtal o incrrmenlar rl nmrro de miembros de la familia que se incorpo
ran a fa poblacin trabajadora antes de la mayorfa de ed.1d y. genernlmcnte, sin L1 ade-
cuada prrflaradn.
El probfen1.1 de los bajos incrementos a los salarios. en general. se uaducc m proble-
mas sedales. laborales (JJUefgasl. inestabilid.1d poffca y social. Se pll'fiere el negocio
propio y. con ello. fas institudones de seguridad social se ven perjudicadas al perder
motas de los drrcchohabicntrs. de sus p.1trones y del Estado.
P.lra muchos jvenes. el hecho de estudiar no es una garanUa de la ll{Orpor.uin
a la pobfaneronmicamcnte acti\'3 o de alcamwr estabilidad laboral. ni tampoco
garantiza una mejor calidad de \id.l. En realidad. los gobiernos han utili7.1do fa educa-
dn como un medio para diferir fa incorporadn de los jvenes a fa vid.1 productiv:~.
Losrsqucmas actuales de alta prodooMdad dcbcan ir acordes con los salarios dig-
nos. l.as joma1L1s de trnbajo son demasiado amplias y se reduce el tiempo parn la vida
personal ya que fa mayor.1 acepta jomad.lS extraordinarias p.1ra obtener ingresos adi-
donafcs. las orani7.adoncs que han "simplificado pi'OCI'sos.por medio de rcingcnie-
rlas o trcnirns similares. no han disminuido el uabajo sino han eliminado personal. !.a
conscrucncia inmediata de esto es que los empleados que continan en la emprc~ de-
ben realizar el uabajo que otrOS haclan.
F.n medio de este panorama. cl salario mfnimo como institudn deja de tener \'3IOL
El Est.1do lo utiliza par.t dctenninar montos de impuestos y multas, por lo que fijar el
s.1L1rio mfnimo ms bien se convierte cn una medida de car:lder polllico.
Por otr.J p.utc, la rt'CUperacin del salario mlnimo se \'C ms complirnd.1 ya que exis-
ten muchos factores. como intmses pofilicoo. sindicales, empresariales. sociales e in-
efuso Internacionales. que impiden que se recupt'rc.

El salario manimo en Amrica Latina

T I salario mfnimo es un concrpto que se cxtt'lldi por toda Amrical.aiina durarue el
siglo pos.1do. cuando los sec1ores populares de cada nadn enfocaron SIL~ esfucr1.os pa-
 AO.\Uf\ISJRACtON IX LA CO.\tf'lNSACIN: SUUDOS, SALARIOS ,. PRlSTAOO.Nrs

ra obtenercsa ronquista laboral. Sin cmbago, ya p<~ra fines dr l'SC siglo, su obsolcscm-
da era notable. En mudlos casos. la figura del salarlo mlnimo simplemente se utiliz.l
p.1ra fijar multas. pues su valor romo institudn qur protege a las clases menos fal'orc-
ddas por la rronomla es Jidfculo y casi nulo.
Qu se puede adquirir con un salario mflmo71!so depende de cada pafs y de sus
condiciones rronmicas en un momento panicular.i\dcms. las negociaciones que
se lle\'3n al cabo para fijar el salario mfnimo en ,,uL1 pafs dependen de su lcgisladn.
En una muestra de 12 paises. 11 de ellos incluyen en sus cdigos del trabajo uno o
ms artfculos que dcflnm la existencia de una Comisin o Consejo para determinar
el monto del salario mfnimo. En tsa misma muestra. 1Op.1fst-s tienrn n-glas para su
dclcrminadn.
L1S ncgoclactonc:s para L1 fijadn del salario mnimo no han sido cfidcntcs pues so-
lammtc han servido para frcJL1r su crcdmicnto. mientras 11ue el ideal de elevar el nvrl
de vicl.l de las clases trab.1jadorcs ha quedado m un sueo. Qui7.1 sea por ello<ur en los
paises dcs:rrrollados esa figura no existe romo tal y los salarios responden a las fum.as
de la ofcrt.1 y la demanda.
En una publicadn espcdali7..ula en reportar sueldos y salarlos se mencion un
ejemplo de un director de una cn1prcsa media que licne una rompcn..~dn total anual
de S3.2S 1.280. Si se compara este ingreso ron el de un trabaj:xlor que gana el salario
mfnimo. se conduye <ue este ltimo tendra que trabajar 190 ;i\os y cuatro meses pa
ra ganar rsa cantidad. llas1a qu punto las organizadoncs quierm mantener esta si-
tuadn7 Cunto tiempo puede sostenerse tanta difell'llCia e indifrrcn<ia7 !'ara hacer
ns ignominiosa t-sta alirman. y si comparamos Jos salarios de Jos trabajadores de
Amrica latina con los de Jos pases del Norte. resulta rvidcntc que los xtfstS m vfas
de desarrollo tendrn que espcr.1r much.asgcnrrndoncs parn rcsol\-er susituadn y eJe.
\'llr su n\-el de \'da.
I'lUW 3 MAJtCO LEGAL V SALARIO Mt'\'IMO
SS

fig uro 3.1 Resumen de los nummks de los Cdigos labo.ralcs en algunos pafscs
de Amrtr.1l.atlna.

Comisin o Procedimiento
consejo para su de
Pafs Fundamentacin determinacin determinacin

El Salv.~dor 149 ai1S4 155 al159 160

ComRia 177 al192 191 178

Colombia 16y 132 No se dete~mlna 147

Niar.lgua 85,92y97 37, 85 No se detennina

Venezue~ 129,133,162y 163 167 a 173 167

Bolivia 52y86 52y85 No se detennina

Cuba 99y 100 102 al107 108 al 111

Par~am~ 142..151,172.173 174 al180 177

E<uador 42, 119y 287 128, 131 y 133 128, 285 y 286

Honduras 173,174,366,37 1, 382 al 387 383, 388,389 y

381 y 417 591

Guatemala 103al115y 170 105 y 106 110al 115

 A l>.\IIMSIRACI."'DI: lA C0.\1PlNSACLN: SUWlOS, SAlARlOS Y PRISIAClONlS
56

figura J.l M01lmlentos que sufri el salarlo mnimo vigente rn la Ciudad de

Alxlro para las zonas urbana y rural entre 1934 y 2004. Como sr
observa. a partir de l980,los salarlos para 13 dudad y el campo
sr homologaron.

SALARIO MINIMO GENERAL (por dla, an p~~sos)

CIUDAD DE MXICO

Plodo Clud~d Campo

1934-1935 1.50 1.00

1936-1937 2.00 130

193!1-1939 2.50 1.65

194G-1941 2.50 1.65

19421943 2.50 1.65

1944-1945 3.60 2.45

1946-1947 4.50 3.40

194!1-1949 4.50 3.40

195().1951 4.50 3.40

19521953 6.70 5.00

1954-1955 8.00 6.00

1956-1957 11.00 9.50

195!1-1959 12.00 10.50

1960-1961 14.50 14.00

19621963 17.50 17.00

1964-1965 21.50 19.50

1966-1967 25.00 23.00

196!1-1969 28.25 26.25

1970.1971 32.00 30.00

1972-1973 (1 )' 38.00 35.40

 MAlteO ltGAl V SAlAlliO MINI.\10
57

1973 (2) 44.85 41.75

1974-1975 52.00 48.40

1976 (3) 78.60 73.20

1976 (4) 96.70 !10.00

1977 106.40 99.00

1978 120.00 113.00

1979 138.00 131.00

1980 163.00 Se homologan

1981 2 10.00

1982 280.00

1982 (5) 364.00

1983 455.00

1983 (6) 523.00

1984 680.00

1984 cn 8 16.00

1985 1,060.00

1985 (8) 1,250.00

1986 (10) 2.065.00

1986 ( 11) 2.480.00

1987 (12) 3,050.00

1987 ( 13) 3.660.00

1987 (14) 4,500.00

1987 (15) 5,625.00

1987 (16) 6A70.00

1988 (17) 7,765.00

1988 (18) 8,000.00

 Atl.\tli\1SlRAON DI. LA C<l\ tl'lNSACI'<: SUElDOS, SAlARlOS Y PRESMCIONES

1989 (19) 8,640.00

1989 (20) 9,160.00

1989 (21) 10,080.00

1990 (22) 11,900.00

1991 (23) 13,330.00

1993 (24) 14.27

1994 (25) 15.27

1995 (26) 16.34

1995 (27) 18.30

1995 (28) 20.15

1996 (29) 22.60

1996 (30) 26.45

1998 (31) 30.20

1998 (32) 34.45

1999 (33) 37.90

2000 (34) 40.35

2002 (35) 42.15

2003 (36) 43.65

2004 (37) 45.24

2005 (38) 46.80

' El sgnilicado de los n6meros entre parntesis aliado de algunos anos .e especifoca en
las notas que aparen despues de la figura 3.4.
 CArfruLO 3 lliiAAco 1tGAL v SAlARIO ML~IMO
59

figura J.J Salarlos m!nlmos generales rn el Distrito Fcdcrnl entre 1934 y

2004. su ''lgcncla en das y cl lndlcc Nadonal de 1'1\'dos al Consu
rnldor corrt~llondlenlc.

SALARIO MINIMO GENERAL

CIUDAD DE MXICO

Indica Nadonal
Vlgenda de Preciosal
Periodo Salarlo mlnlrno C"l on dlas Consumidor

1934- 1935 0.0015 730 Nld

1936-1937 0.0020 730 Nld
1938-1939 0.0025 730 Nld
1940-1941 0.002.5 730 Nld
1942-1943 0.0025 730 Nld
1944- 1945 0.0036 730 Nld
1946-1947 0 .0045 730 Nld
1948-1949 0.0045 730 0.0340

1950- 1951 0 .0045 730 0.0400

1952-1953 0.0067 730 0.0460

1954- 1955 0.0080 730 0.0600

1956-1957 0 .0110 730 0.0640

1958-1959 0.0120 730 0.0660

1960-1961 0.0145 730 0.0690

1962-1963 0.0175 730 0.0720

1964- 1965 0.0215 730 0.0760

1966-1967 0.0250 73() 0.0790

1968-1969 0.0283 730 0.0850

1970- 1971 0.0320 730 0.0930

1972-1973 (l)t 0.0380 624 0.1 110

 All\IINISIRACIN IX LA Cll\ II'L\SACIN: SU!U)()S, SAlARIOS V PRrsTACIONIS
60

1973 {2) 0.0449 l OS 0.1230

1974-1975 0.0520 730 0. 1620

1976 {3) 0.0786 273 0.1790

1976 (4) 0.0967 91 0.1890

1977 0.1 064 365 0.2500

1978 0.1 200 365 0.2940

1979 0.1 380 365 0.3580

1980 0.1 630 365 0.4570

1981 0.2100 365 0.5980

1982 0.2800 303 0.9750

1982 (5) 03640 60 1.2570

1983 0.4550 163 1.5980

1983 (6) 0.5230 200 2.1790

1984 0.6800 16 1 2.6720

1984 (7) 0.8 160 203 3.5030

1985 1.0600 153 4.2420

1985 (8) 1.2500 210 5.8120

1986 (9) 1.6500 ISO 7.5080

1986 (10) 2.0650 142 9.5830

1986 (11) 2.4800 70 11.8760

1987 (1 2) 3.0500 89 14.7620

1987 (13) 3.6600 90 18.4020

1987 (14) 4.5000 91 22.9860

1987 (1 5) 5.6250 75 28.4730

1987 {16) 6.4700 15 32.8760

1988 on 7.7650 59 37.4420

 l'llJ LO 3 MAACO LlGAL V SAI.AlUO Mt"J.\10
61

1988 (18) 8.0000 305 44.2380

1989 (19) 8.6400 180 47.6740

1989 (20) 9.1600 155 51.6870

1989 (21) 10.0SOO 346 67.1570

1990 (22) 11.9000 359 77.9440

1991 (23) 13.3300 416 81.1280

1993 (24) 14.2700 364 97.2030

1994 (25) 15.2700 364 107.1430

1995 (26) 16.3400 89 127.6920

1995 (27) 18.3000 246 156.9200

1995 (28) 20.1500 118 174..8450

1996 (29) 22.6000 245 200.3900

1996 (30) 26.4500 393 236.9310

1998 (31) 30.2000 335 275.0400

1998 (32) 34.4500 392 281.9830

1999 (33) 37.9000 362 308.9200

2000 (34) 40.3500 369 336.596

2002 (35) 42.1500 365 371.450

2003 (36) 43.6500 365

2004 (37) 45.2400 365

2005 (38) 45.8000

Los salarlos minlmos liigentes entre 1934 y 1992 se divldJeron entre 1000 para cor>-
'-'l!rt!rios a r<JeYOS pesos
.. A partir de este ano se modific la base de clculo de lndioe Nacional de Precios al
Consumidor.
t El sign~icado de los nmei'05 entre parntesis ollado de algunos allo5 se especifica en
las notas 'P' aparecen despus de la t'!l""' 3.3.
 AD.\11NIS1RACIN [){LA COMI'fNSACIN: SUUOOS, SALARIOS\' PRISTACIONts
62

Figura 3.4 Salarlos m!nlmos ,!gentes de 1948 a 2005 e lndiC\'S Nacionales de

Precios al Consumidor durante el mismo periodo. c.1da uno jonio
con su crecimil'!l lo porcmtual y cn.'Clmicnlo porccnlualarumulado.

Indico
Nacional
dt
~~rio er.c;. Pr.Oos
nnimo miento CrKimM-nto al Consu- CrKimMn- c.r.cimi.nto
Ptriodo (' ) ~ acumulado midor to ,_ acumulado

1948-1949 0.0045 0.034

1950.1951 0.0045 o 0.04 0.1 7647 0.1 7647

1952-1953 0.0067 0.4 8889 0.48889 0.046 0.1 5 035294

1954-1955 0.008 0. 19403 0.77778 0.06 0.30435 0.7647 1

1956-1957 0.011 0375 1.44444 0.064 0.06667 0.88235

1958-1959 0.012 0.09091 1.66667 0.066 0.03125 0.94118

196(1.1961 0.0145 0.20833 2.22222 0.069 0.04545 1.02941

1962-1963 0.0175 0.2069 2.88889 0 .0 72 0.04348 1.11765

1964-1965 0.0215 0.22857 3.77778 0.076 0.05556 1.23529

1966-1967 0.025 0.16279 4.55556 0.079 0.03947 1.32353

1968-1969 0.0283 0.13 5.28889 0.085 0.07595 1.50000

1970.1971 0.032 0.13274 6.11 111 0.093 0.09412 1.73529

1972-1973
(1) 0.038 0. 1875 7.44444 0 .111 0.19355 2.26471

1973
(2) 0.0449 0.18026 8.97778 0.123 0.1 0811 2.61765

1974-1975 0.052 0.15942 10.55556 0.162 031707 3.76471

1976
(3) 0.0786 0.51154 16.46667 0.179 0.1 0494 4.26471

1976
(4) 0.0967 0.23028 20.48889 0.189 0.05587 4.55882

1977 0.1064 0. 10031 22.64444 0.25 0.32275 6.35294

l'l1Ul0 3 M ARCO l.[GAL V SAI.AillO Ml'\l.\10

1978 0.12 0 .12782 25.6667 0.294 0.176 7.64706

1979 0.138 0.15 29.6667 0358 0.2 1769 9.52941

1980 0.163 0 .18116 35.2.2.222 0.457 0.27654 12.44 11 8

1981 0.21 0.28834 45.6667 O.S98 0.30853 16.58824

1982 0.28 033333 61.22.222 0.975 0.63043 27.67647

1982
(5) 0364 03 79.88889 1.257 0.28923 35.97059

1983 0.455 0.25 100.111 11 1598 0.27128 46.00000

1983
(6) O.S23 0.14945 115.22.222 2.179 0.36358 63.08824

1984 0.68 030019 150.1 1111 2.672 0 .22625 77.58824

1984
(7) 0.816 0.2 18033333 3.503 0.311 102.02941

1985 1.06 0.29902 23455556 4.242 0.21096 123.76471

1985
(8) 1.25 0.17925 276.77778 5.812 0.37011 169.94 11 8

1986
(9) 1.65 0.32 365.6667 7508 0.29181 219.82353

1986
(10) 2.065 0.25152 457.88889 9.583 0.27637 280.85294

1986
(11) 2.48 0.20097 550.11111 11.876 0.23928 348..29412

1987
(12) 3.05 0.22984 676.77778 14.762 0.24301 433.17647

1987
(13) 3.66 0.2 812.33333 18.402 0.24658 540.23529

1987
(14) 4.S 0.22951 999.00000 22.986 0.2491 675.05882
 AD.\UNISIRAON ()(LA CO.\ II'I:NSACION: SUilDOS, SAlARIOS Y PRESIACION!S
64

1987
05) 5.625 0.25 1249.00000 28.473 0.23871 836.44118

1987
(16) 6.47 0.15022 1436.77778 32.876 0.15464 965.94118

1988
(17) 7.765 0.2001S 1724.55556 37.442 0.13889 1100.23529

1988
(18) 8 0.03026 1776.7m8 44.238 0.18151 1300.11765

1989
(19) 8.64 0.08 1919.00000 47.674 0.07767 1401.17647

1989
(20) 9.16 0.06019 2034.55556 51.687 0.08418 1519.20588

1989
(21) 10.08 0.10044 2239.00000 67.157 0.2993 1974.20588

1990
(22) 11.9 0.18056 2643.44444 77.944 0.16062 2291.47059

1991
(23) 13.33 0.12017 2961.22222 81.228 0.04213 2388.05882

1993
(24) 14.27 0.07052 3170.1111 1 97.203 0.19667 2857.91176

1994
(25) 15.27 0.07008 3392.33333 107.143 0.10226 3150.26471

1995
(26) 16.34 0.07007 3630.11111 127.692 0.19179 3754.64706

1995
(27) 18.3 0.11995 4065.66667 156.92 0.22889 4614.29412

1995
(28) 20.15 0.10109 4476.7m8 174.845 0.1 1423 5141.50000

1996
(29) 22.6 0.12159 5021.22222 200.39 0.1461 5892.82353
MlULO 3 MAACO IICAI. y SALAAIO ML~I.\10

1996
(30) 26.45 0.17035 5876]7778 236.931 0.18235 6967.55882

1998
(31) 30.2 0.14178 6710.11111 275.04 0. 16084 8088.41176

1998
(32) 34.45 0.14073 76.54.55556 281.983 0.02524 8292.61765

1999
(33) 37.9 0.10015 8421.22222 308.92 0.09553 9084.88235

2000
(34) 40.35 0.06464 8965.66667 351.4 18 0.13757 10334.82353

2002
(35) 42.15 0.0446 9365.66667 371.45 0.057 10924.00000

2003
(36) 43.65 0.03558 9699.00000

2004
(37) 45.24 0.03642 10052.33333

2005
(38) 46.8 0.03448 10399.00000

En pesos de 200 l.
 AllMIMS1RAON IX LA CO.\IPO.'SACIN: SUUDOS, SAWIIOS Y PRESfACIOI'IlS

1\otas
(1) Salario nnimo vigente del 1 de enero de 1972 al16 de septiembce de 1973.
(2) Salario nnimo vigente del 17 de septiembce de 1973 al3 1 de diciembce de 1973.
(3) Salario nnimo vigente del 1 de enero de 1976 al30 de sepllemb<e de 1976
(4) Salario mlnlmo vigente del 1 de octub<e de 1976 al3 1 de dlc.iembre de 1976.
(5) Salario nnimo vigente del 1 de l'lCMembce de 1982 al31 de diciemb<e de 1982.
(6) Salario nnimo vigente del 14 de junlo de 1983 al 3 1 de diciembce de 1983.
(7) Salario mlnlmo vigente del 11 de junio de 1984 al 31 de dicfembce de 1984.
(8) Salario mlnlmo vigent del 4 de ;n>io de 1985 al 31 de dicierrbre de 1985.
(9) Salario minimo vigento del 1 de enero de 1986 al 31 de mayo de 1986.
(JO) Salario ntmo vigmll! del 1 de junio de 1986 al 21 de octubce de 1986.
(11) Salario ntmo vigmll! del 22 oct\bre de 1986 al 31 de ckiembce de 1986.
(12) Salario ntmo vigente del 1 de enero de 1987 al 31 de marzo de 1987.
(13) Salario ntmo vigente del 1 de abril de 1987 al 30 de junio de 1987.
(14) Salario mltmo vigente del 1 de junio de 1987 al 30 de septiembce de 1987.
(15) Salario nnimo vigente del 1 de octubce de 1987 al 15 de dlclembre de 1987.
(16) Salario nnimo vigente del 16 de dicierrbre de 1987 al 31 de diciembre de 1987.
(171 Salario ntmo vigente del 1 de enero al 28 de lebcero de 1988.
(18) Salario mitmo vigente del 1 de mano de 1988 al31 de diembce de 1988.
(19) Salario mitmo vig<mll! del 1 de enero al30 de poo de 1989.
(20) Salario minlmo vigente del 1 de julio de 1989 al 3 de diciembce de 1989.
(21) Salario minlmo vigente del 4 de diciembre de 1989 all5 de I"'IOIembce de 1990.
(22) Salario mlnimo vig<mte del 16 de ncMembce de 1990 al 1Ode novlembre de 1991.
(23) Salario minlmo vigente del 11 de ncwiembre de 1991 al 31 de dlciembre de 1992.
(24) Salario minlmo vigente del 1 de enero de 1993 al 31 de diciembre de 1993.
(25) Salario mitmo vigente del 10 de enero de 1994 al 31 de diciembre de 1994.
(26) Salario minlmo vigente del 1 de enero de 1995 al 31 de marzo de 1995.
(271 Salario mitmo vigente del 1 de abril de 1995 al 3 de diciemb<e de 1995.
(28) Salario mitmo vigente del 4 de diciembre de 1995 al 31 de marzo de 1996.
(29) Salario mitmo vigente del 1 de marzo de 1996 al 2 de diembre de 1996.
(30) Salario mitmo vigente del 3 de diciembre de 1996 al 31 de diciembre de 1997.
(31) Salario mitmo vigente del 1 de enero de 1998 al 2 de diciembre de 1998.
(32) Salario mitmo vigente del 3 de diciembre de 1998 al 30 de diciembre de 1999.
(33) Salario minlmo vigente del 31 de dicierrbre de 1999 27 de diciembce de 2000.
(34) Salario minlmo vigente del 28 de diciembre de 2000 al 3 1 de diciembre de 200 l.
(35) Salario mitmo vigente del 1 de enero al 31 de diembre de 2002.
(36) Salario mitmo vigente del 1 de enero al 31 de diciembre de 2003.
(371 Salario mitmo vigente del 1 de enero al31 de diciembre de 2004.
(38) Salario minlmo vigente del 1 de enero de 2005.
l'fl\JLO 3 MAJICO I.[G.\L y SALAJIIO MNI.\10
67

figura JS SaLuios mlnimos de 1935 a 1953.

s ~---------------------------------------
7 +--------------------------------/
~
6+------------------------------~~~

~! t===============~====~~=
~ ~ t=:::::;;:;;::::=:=:=:: : : :::::==========
1+---
-----------------------------------
0+---.---.---.---.---.---.---.---.---.---.
1935 1937 1939 1941 1943 1945 1947 1949 1951 1953
Al\os

ligura J .6 Salarios nnimos de 19SS a 1973.

40 ----------------------------------------
35----------------------------------~~--

30T-------------------------~~~-----
~ 25 ~------------------~~~-----------
~ 20------------------~~~------------------

~ 1015 -==:::~;;=:::::::========================
~

5+------------------------------------
0 T---.---.---.---.---.---.---r---r---r-~
1955 1957 1959 1961 1963 1965 1967 1969 1971 1973
Aos
 AD.\UI(ISTIW:ION OC LA CQ\IPL'ISACIN: SUELDOS, SAlARIOS V PRESTACIONES

figura 3.7 Salarlos mlnlmos de 19 73 a 1991.

14,000
12,000
10,000 L
8,000
~
0.. 6,000 /
4,000
/
2,000
o .,.
.....
.,."'..... .,."'..... .,...... ......,. .,. .,. .,."'
00
N
00 00

Al\os

ngura 3.8 Salarlos mlnhnos de 1993 a 2003.

so.---------------------------------------
~ ~------------------
~---=-~~ -
g 30 +-----------------------~~~------------------
~ ~
20~==~~--~-------------------------
10 +--------------------------------------------

1993 1994 1995 1995 1995 1996 1996 1998 1998 1999 2000 2002 2003

Aos
 PflUlD 3 MAJtCO U:W\l l' SALARIO M~\'IMO
69

1igura J .9 Crecimiento del S.Tiarlo mfnlmo general de la CJudad de Mxico por

sexenios prcsldrndalcs (aproximadamente).

Periodo Pr11sldente Inicio Final Credml~~nto

1934-1935 Abelardo Rodrlguez 0.0015 0.0015 0.090

1936-1941 ULJro CJrdenas 0.0020 0.0025 66.67%

1942-1947 Manuel vla (arnacho 0.0025 0.0045 80.00%

1948-1953 Miguel Alem~n 0.0045 0.0067 48.89%

1954-1959 Adolfo Rua Conlnes 0.0067 0.0120 79.1090

1960-1965 Adolfo lpez ~teas 0.0120 0.0215 79.17%

1966-1971 Gustavo Ola2 Ordaz 0.0215 0.0320 48.84%

1972-1977 Luis E<heverm lvarez 0.0320 0.1200 275.o09

1978-1983 Jos lpez Portillo 0.1064 0.5230 335.83%

1984-1989 Miguel de la Madrid Hurtado 0.5230 8.6400 1,552.0191.

1989-1994 Carlos S;ali~s de Gonari 8.0000 15.1700 76.74%

1995-2000 Ernesto Zedillo 15.1700 40.3500 164.2491.

2001-2004 Vicente Fox Quesada 40.3500 46.8000 15.99%

 At~\II~ISlRACIN DI. LA CO.\II'tNSACt~: SUELDOS, SALARlOS f PRfSlACIONIS
70

- ---
figura J./O Creci miento del salarlo mnimo general de 1934 a 1970.
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Abobrdo LJ..UIO U~4Vlb 'bpl Acblollllt A6otfo GulaVo
llll:ldtlgi!Cl Gatdonu C~ho Akl'Nt\ COttlnb
,....,.
Lopo;t Clf.s: On:lu.

Presidentes

figura J./1 CrrcJmlrnlo dd salarlo mnimo dr 1971 a 1988.

-
JOii.Opez

figura J .U Crrclmlrnlo del salarlo mlnlrno de J 988 a 2004.

010SS>IN5
dtGofUrt
 CN'htJIO 3 i\IAJtco l [GAl 1 SAlARIO MNL\10
71

Conceptos clave

Ams gtogtficas Pu!'den estar integradas por uno o ms munidpios. de una o mas
entidades f!'dcr.lliv;tS. sin lnt.1dn alguna. Son la ba<e p:tra fijar el salario mnimo.
lndlct Nacional de Precios al Consulnldor (INPC) F.st:l determinado por gcnriros
IJUe agrupan a bimes y servidos de caractcsticassinilarcs.
Retribucin En el oomr"~to de frmuL1 de lry. indica rl objeto que st cntrrga al traba.
jador por su trabajo.
Salarlo Retribudn que debe )XIgar el )XIIrn al trabajador por su trabajo.
Salarlo mfnlluo Drbcrj ser sufidcntc para satisface: las nt"CCSidades normales dr la
1ida del Jbrero. su !'ducadn y sus placeres honestos. oonsidcr.!ndolo romo jefe de f.1
nlla. No podr.! ser objeto de cmba'l(O. oomprnsadno descuento alguno.

Preguncas para anlisis y e}erclcl:>s_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _...,

l. r-orme un grupo de trabajo. Seleccionen ) revisen el cdigo de trabajo de su pas; eJabo-
ren un resumen de las normas m.s impcrtantes protectoras del salario.
2. Analice qu factores han influido en los (llimos aos para el crecimiento del salario m-
nimo en su pas.
l . Realice un cuadro sinptico de la historio del salario mnimo y del crecimiento dcl fndi-
ce Nacional de Precios al Consumidor.
4. Babore las grficas de crecimienlo del salario mnimo en su pas y comprelas con el In-
dice Nacional de Precios al Consumidor durante esas mismas fechas.
 CAPTULO f ~
Anlisis y descripcin
de puestos

OBJETIVOS

Al terminar de estudiar este capitulo, usted ser capaz de:

Comprender la importancia del anlisis y descripcin de puestos.

Conocer los elementos de que consta un anlisis de puestos.
Identificar las partes principales de una descripcin de puestos.
Comprender las diferentes formas de obtener informacin para la
elaboracin de los anlisis )' descripciones de puestos.
Seleccionar o disear y aplicar los modelos de anlisis )'
descripcin de puestos ms adecuados para una organizacin
en particular o para un fin especifico.
 AD.\IINISlRAON ()[ LA CO.\IPL'ISACIN: SUUOOS, SAlARIOS \' PRLSlAOONCS
74

!E.n las organi7.1Cioni'S exislm pues!os lan divrrsos como numerosos. en virtud de
la d1!sin de functoncs indispcnsJblcs p.1r.1 una llrvar a cabo una adecuada opmcin.
\sf por ejemplo, existen puestos dim'tivos csproalzados en ciertas ramas que cola!JO.
ran con olro.S para dcsempri\ar su fundn prindpal. l'or rso es ncresario csprdficar
con claridad cllrabajo de cada miembro de L1 organizacin. desde el dim:lor hasta los
ob~Tros.
En !'Sic rnpflulo dedicado al an~llss y la dscripdn de puc~los se prcscnlao Jos
objetivos generales y cspcdftcos de cslas herramientas. se rxplirar por qu~ es indis-
prnsablc el anlisis pm las difrrmtcs funciones de la organiz.1dn. se hablar de su
ncresid.1d legal y sodlll. sus aplicaciones y su utilidad en la adminislrncin de recursos
humanos. Tambin se explicarn las actividades implicadas en el aJt.ilsis y dtscrpdn
de puestos y. por llimo. se prcscnlarn algunos rjcn1plos iluslralims a..'>i romo Jos for.
malos adOCI41dos para realiz.u dicha dtscrpcin.

Concepto de anlisis de puestos

~1 amlisis de pucslos es el piOClSo que prm1itc conocer. csludiar y ordenar las actii'
dadcs que dc.sanolla una persona en su pucslo de trabajo. asr como los requisitos indis
pcnsablcs para su cfiGIZ di'Scmpco. El anlisi~ pcnnlc sintrrizar ~ua llegar a describir.

Concepto de descripcin de puestos

'Una descripcin de puestos es una explicacin cscrila de L1s funciones. rcsponsabiJi.

dadcs. condidones de trabajo y otros aspectos rclc1oantrs de un puesto cspcdfico.
La informadn pl'l'SI'nlatla en fo1111.1 de 1\'SIIllltn. compilada. ordenada y redactada
en fommlarios l'S)JCCialcs ronstituyc lo <ue se denomina descripcin de pues! os.
Al definir un puesto. se hace una descripcin por cscrilo<uc sinlelza en sus 3Spl't'
Jos fundamrnlales lodo lo que se ha observ.~do. 1>is1o y comprobado en la ejecucin
ml1ma del pues!o que se !'S ludia.

Utilidad del anlisis y la descripcin de puestos

~n opinin de numerosos profesionalc.1 que trabajan en d jrca de L1 adminislracin

de recursos humanos. el aoolisis y la dt'SCTipdn de pucslos son los mlodos bsicos
con los que debe inict.mc rualquicr inlen lo de tecnificacin de~=
AMir de al se podr continuar con ollll tipo de CSJudios tmdicntes a consolidar una
butm administracin de rccursos humanos: mire otros. se 1111'11COIL1n los sigumtrs:
 I'TULO 4 ANUSlS Y DESCRII'CIN Dl PUISIOS
75

Valuacin de pucs1os
Rcclulamienlo y sdccrin
Cap.1dlacin y dcs3ITOJio
Relaciones labor.dcs
Seguridad e higiene
Organi7.acin y mlodos
Auditorfa administr.llil'a
Auditorfa comablc y financiera
l'ro<l'SOs de rringenicrfa

Pan Jos dirrctivos de una organiztn. d anlisis y la descripcin dr purslos nprrstn

lan la posibilidad de conocer ron lodo dc~11lr en un momento dado las obligaciones y
caraCicrlslirns de (';)(L1 puesto. ya que. por sus funciones. limen slo una l'isla de ron.
junto de Jos tr.lbajos concn:los.
Los suprrvisorrs. sobrr lodo los inmcd~11os al trabajador. conocen l'On et:rt= las Ja.
borcs encomendadas al personal bajo su cargo. pero rtquicrcn de un instrumento que
les permita distinguir con cierla prrcisin y orden Jos rlemcnlos que in:gran GJda
pucslo para explicarlo. capacitar a Jos nue1us empleados y tener elcmcnlos para poder
exigir ms apmpiadamcnlr las obligaciones.
Por su parte. los lrnbajadorrs rralil.ar.ln mejor y ron mayor fadld.1d sus L1bores si
conoccn con detalk cada una de las opcraciones que las conforman y los n.'iluisilos nc
crsarios para efectuarlas bien.
Parn cl departJmcnlo de Recursos Jiu manos es b.1sico cJ conocimientopraiso de las
numerosas acti1idadcs que drbr coonlinar. ya sea con fines de seleccin. capacitacin
o valuadn de pucs1os. entre olr.l.~ actividades.
Como los puestos no eXisten de form.1 aislada. es ncet'53rio estandarizar un pmcrdi
miento conjunto a lodos. con una base que prnnila cstablccrr comparaciones)' a par.
tir de abr. difercndadoncs: es decir, se requiere un modelo de cuya aplicacin rcsul!rn
d.11os comparables entre si.
Debe qurdar daro 11ue el anlisis de puestos se refiere rxclusivamrnlc al purslo, sin
importar quin lo ocupe. l.a com'l'nicnda de ulil7.ar rsla l!'cnira radica en rl hecho de
que. por medio de ella. se satisfacen difcrenlrs liiiOS de rcquisilos. algunos de los rua.
les se scaL1n a conlinuacin.

Necesidad legal
i a descripcin de pue5los es un documento indl~pcnsable p.1rnl'llalqllicr lpo de ora.
ni7.adn. En este documenlo se prcdo;a el trabajo que debe preslarsc y la materia de la
prcsladn. Cu.111do un Ir.! bajador se incorpora a la empresa e inicia la preslacin del
servido. se oonSiituye cntollCI's lajumtt dtl.a trlarin labar.r/. La lcgsl.lcin laboral !'S
lablocc que deber 1cncrse por esrrilo "d servicio o servicios que deban prestarse. los
que se detenninar.ln ron 1.1 mayor prrcisin posible".
Por otra parte. ruando no rsislr una relacin de l.rnbajo. el palrn tiene el derrd1ode
rrdbir en focma eficiente rl servicio. !'ara logrnr esto. deben prcdo;.1rsc con cL1ridad L1s
 AD.\tii\1SIRACIN IX LA COMI'L~CIN: SUElDOS, S!UARJOS Y PRISIACIONlS
i6

funciones y ll'SJ!Onsabilidadcs del puesto. Aln-spccto.la misma lcg!sL1dn laboral se-

ala que el patrn podr.i rrscindir el contrato de Ir.! bajo. sin incurrir en ll'sponsabiH-
dad al "dcsobcdrccrcllr.lbajadoral patrn oa sus ll'pll'Scntantes.sin musa justificada.
sicmpll' que se lr.lte drllr.lbajo contratado.
l'or ullimo. la lrgisl1dn marra como obligadn de Jos trabajadmrs "rjmnarr! lr.lbajo
ron la inrcnsid.1d. ndado y CSI11t'ro apropiados y m la fonna. tiempo y lugar COOI'l'ltidos.
I.1S tres clisposiciont-s sealada.~ consignan la necesidad de que se estipule ron toda
claridad y pm:isin cul rsd trab.1jo a dcsanollarcn cada purS1o y las modalidades del
mismo. y:t que. de otra form:J. se carcreria de base para regular las relaciones cnlrt ron-
tratantes y conlr.ltados.
En la prclica. mudt.1s organizaones limen problemas con la rtdacdn de las des
cripdont-s de pucS1os. l'or ejemplo. ruando se lil'nc una rcdardn deraiLl!Lt. abundante y
muy plt'cisa. sta puedcserfucnle de conflictos. ya que tal 1'1'2 los trnbajadoll'S se nieguen
a rrali:f.;r tarc.1S que no csln descritas. lo cual condure a situaciones diffdles de manejar.
f'or otra parte. ruando la dcscripdo es escueta. superficial y muy general. el patrn o sus
ll'pll'Sentantes pueden abusar de ello imponiendo al Ir.! bajador rualqulcr tart'a.

1\'ecesidad social
1:1hombre p.1.~ una p.1rtc mnsidcrable de su tiempo integrado al trabajo. Si a rsto
agrtgamos que L:rs ocho horas diarias IJUe destina 3tr:tbajar constituyen un so,-. de L1
vida actil'a (!'Sio cs. sin considerar L:rs horas dcstinad.1s al suro), se har.i nettsario lt'
Rc:donJr que durante cS1r tiempo el hombre no puede n:nunciar a sus otcrtscs. smti-
micntos. ni a su personalidad lntrra y que. por tanto. requiere que su lr.!Dajo con.\tIU)'ll
una forma de rcali7.adn de su potencial.
Si por el rontrario.las laborc.-s que drscmpea le causan ansiedad. monotona o sim-
plemente Ir disgustan. se tendr.i a un hombre que ha sido rebajado a la ratcgoa de
componrnte de una m.1quim productil'll.
1\s. es importante detrrmln.1r el rontenido dr cada puesto, sus caracterfsticas y los
requcrimirntos deseables de quien '"'Y'l a ser su titular. a fm de conjugar los intereses
de l'litc ron cllr.lbajo a realizar.

1\'ecesidades de eficiencia,
productividad, calidad y certificacion
LadiciCIIlia en el trabajo y la producthidad son moU\'0 de prrocupadn entre losad-
ministrado= Es pur ello que la I'Spcdalil.:lcin.la divisin dcllrab.1jo.la rnpadladn
y el dcs.1rrollo de los rmJr.iOS hulllJnos se buscan afanos.1mcnte.
Sin cmbaro, para llegar 3 una autfntirn divisin de fundoncs y 3 una ma)'Or pro-
ductlvid.ld se requiere cmprr.ar con un estudio analillco del trabajo a niwl de los pues.
tos IJUC componrnla organl.:lcin.
En t~rminosgmerales.la dcscripdn de put-stos (ll'mtitc idcntific;rr las tareas. mno.
ccr el contenido de la dell'gadn de funciones. definir los deberes. responsabilidades y
las rcladoncs en m los empleados.
 CAI'TULO 4 ANLISIS ,. or5CRIPCIN or rumos
77

Los dorumentos de an:ilisis y descripcin de pues los son infDrmadn indispensa-

ble en las organizaciones como p;~nc de los proctSOS de ctrtifirndn de c.1lidad. !\:ro
lambit'n es ncrcsario que los empleados conozrnn y cnlicndan los indirndorcsquc ledan
rnlidad y conlcnido al tr.Jbajo.

Cmo se obtiene la informacin

:Enla pr.!ctiGI,Ios da los dcl anlisis y descripcin de pucstosgmmlmcnlcse obtienen

a partir de pcwnal experto en la materia (en su lli3}1Jrla quienes tienen 11uc vcr con el
pul-slol ml'lliantc rueslionarios y cnllt'\'istas.
Parn elaborar cl an.lisi~ y IJ descripcin de puestos. rx.11en cinco mtodos bsitm de
oblcncin de IJ infonnndn que a conlinuadn se mencionan:

1. Obsemtdn
2. Enlm'slas
3. Cuestionarios
4. Comill's
5. Mtodos mixlos

Observacin

:Es1c mt'uxlo consisle en que un an:tlista debe obscMr y anolar I:L~ actividades de un
Ita bajador duramc el desempeo de su puesto. Se toman notas de lo observado y postc-
riomJCnle se mlaCia un infom1e que savir p;lr.l d.1r cuerpo a la descripcin. l.a obsa-
'"dn dim:tl es esproalmcnlc til ruando los puestos con.~tcn en adi\idadcs flsieas
visibles como, por ejemplo. los que se enruculrnn en la.1 llneas de msamble y pnxluc-
dn. Por oirn parle. la obscn>;~cin no es adecuada parn puestos que se basan en la adi-
vidad intelectual y m aquellas adividadcs que se presentan de una fom1a ornsional. co-
mo las rrnlim1S por una enfermera en el rra de urgcndas de un hospital

Enlrevislils
Las m!mistas son usuall'S para obtener los datos del anlisis de puestos. Pueden ser
mlrevisl!IS individuaks con cada trnbajador: mtrrvistas grup;I<'S con varios empleados
que tienen el mismo puesto; y miTYI'ist:JS ro11/a mpm~sin. con uno o m:t~ dr los supr.r-
\'SO!l'S. CU}'O mnoctmicnto actrca del puesto que se analiza es amplio.

Cuestionarios

Los cuestionarios se aplirnn a los empleados para que stos describan L1S funciones y res-
ponsabilidades re!adonadas con sus puestos. Es importantr deddlr cmo debe cslructu.
 AL~\UI<LSIRAON DI. l A CO.\ LI'L'ISACLN: SUUDOS, S!UARJOS Y PRfSrAOONlS
78

ramo cl cuestionario y quf preguntas dl'bm induim-. Algunos rucstionarios son listas de
l'crirLCadn muy c.1ructuradas. Acada empleado se le presenta un im-cnL"Ilio que ron le
nr cientos de fundonrs o rrsponsabilidades cspcclkas y se le solidta 1ue indique si cje.
ruta UL~1 detennnada tai"Q }t si lo hace, ru:inio tiempo dedica normalmmtc a ello.
En cl c.~tn:mo opuesto, existe el cuestionario abimo en cl que slo se le pide al em-
pleado que dt'SC!iba las ruponsabildadrs m:ls importantes de su purs!Cl

Comiles

~stc mftodo ~emplea prindpalmmtc cuando an no se tienen empleados que rcaJi.

ccn el trabajo. pues la empres.:t apcms rst.t en la fJSc de di.~eCl F.n tal caso. se renen
expertos en el trabajo. quienes. ron base en sus conomicntos.lkscribcn y mlactln rl
drbrr sadcl purstCl

i\ltodos mixtos

~s romn utilizar cualquiera de los mftodos descritos y rombinarlus ron finrs de \"C
rifiradn: por ejemplo, se aplican cui'Slionarios y postcriom1ente se rntrrl'isl.1 a los
empleados par.r aclarar dudas o profundi?.ar m algJn punto importante.

Tipos de descripciones

Cai>r distinguir dos tipos de drscripdonrs:

Genfrica o global
Especfica

Las drsrripctonrs son gentricas o globales ruando definen el rontenido de un puesto a

grandts rasgos sin idenlficar dctai11!Llmentc LlS tareas y rompetcncLlS comprendidas.
Proporcionan una visin global de una categora de put'Slos mtd~111tc denominado.
res comunes que comprenden a todos stos dentro de aquella.
Las dcscripdoncs cspcdlicas salan los deberes y t:uras 1rcdsas de un pucsto.lndi
can cL1ramcrue Jos asprdos en que fstr se reLldona ron otros puestos y mm'Str,m con
claridad los mtodos de trabajo utilizados. los lkbcres y lfmitrs de esa responsabilidad.

Especificaciones del puesto

'.En L1 cspccfiradn o perfil dcl mrsto se roll'iignan Jos rrtuL~ilos mfnimos para de.
scmpci\.u ron cfidcnda el puesto. Se lr.Jta dcrrquisitostuc.si bien se refieren a un tra.
 Pillii.O 4 ANAliSIS Y ouatrciN DL vursros

bajador. no estn vincullKios a una persona detcrminada.sinatue debro exigirse acual.

quier.1 que ocupe el puesto.
Dentro de los modelos de valuacin de puestos. en espcd.ll en el de "punlas". estos
requisitos se conocm con el nombre de "factores. Los mul~itos m.~ comunes r.1ben
dentro de lascatl'gc>as de habilidad. esfumA responsabilidad y mndidoncs de trabajo.
En d grupo dd factor "habilidad" suden identificarse factores tales como: conod
mientos: c.xpericncia: conocimiento de equipo. dr operaciones. de herramientas y de
mtodos: destreza manual: exactitud de clculo. en mediciones. en scla:cin. cnlcctu.
r.IS, en registro. entlt' otros.
En el factor "esfumo.. st induyl'n. entre otros: atencin continua: rsfurr1.o fsico.
mental. auditi\'O y visual: y tensin nerviosa.
El t1e1or "rcsponsabilitL1d" se rl'firrc a: calilli1d y cantidad de trabajo: manejo de d;t.
tos confidl'11Ciales. dinero. costos. equipo. informes y procesos: supervisin del trabajo
dt subalterno.~ y seguridad de otros.
El factor de iJs "condiciones de trabajo" comprende factores como: medio ambiente
(caliente. hmedo. mal iluminado. ron suspensin de polvos. con ruido. etcJ. deterioro
de ropas. peligro de aa:identes de trabajo. peligro de enfermedades profesionales y pos.
tur.1 incmoda.

Beneficios de la descripcin de puestos

Para la empresa
Q\yuda a est.lblmr y repanir mejor iJs cargas de tr.Jbajo.
Sir\'t para fijar responsabil idades en la ejecucin de los tr.Jbajos.
facilta en genmlla mejor coordimdn y organi7.1dn de L1.~ actMdadcs de la
empresa.
Permite identificar Jos fucton'S afticos de txito en calil puesto.
Ayuda 3 establa:cr el sistema de escalafn.
Es una herramienta indispensable p.1ra la valuacin de puestos.

Pi!ra los supervisores

L es da un conocimiento preciso y completo de las operadones rncomendad.lS a
su vigilancia. pemtilindoles planear}' distribuir mejor el tr.Jbajo.
J.cs ayuda a explicar al lr.lbajador la labor que debe dcsarmllaL
Pueden rxigtr mejor 3 cada trabajador lo que debe hacer y la fomu como debe
hacerlo.
l'cnnite buscar allr.lbajador ms apto para alguna labor que se ncCt'Sitc de lllllne.
ra oca.~onal. y opinar sobre ascensos. cambios de mtodos. etctera.
Evita interferencias en el mando}' rn la reali7..adn de Jos trabajos.
 All\IJXISlRAON 04! LA Cmii'L'<SACIN: SUUDOS, SAlARIOS Y PRESrAOONf5
80

Impide que, al cambiar rl supervisor. el sustituto cncucmrr dificuhadrs para cxi

giro dirigir el !rabajo.
l.fS pcrmile idcnlillrar los ronorimirnu~ en que debe cap.ltar al empleado.

Para cllr01bajador
I.c pennilr ronortr ron plt'Cisin lo que drbr hacer.
Le seala ron claridad sus ruponsabilidadrs.
Le ayuda a conortr si est f.1bornndo bien.
Impide que sus funciones invadan el rampo de otm;.
Le seala sus fallas y aciertos. y hace que resalte su destmpro y colaborndn.
l.c ayuda a identificar sus nmsidades de capadtadn y cn1rrnamiento.

Pard el departamento de Recursos Humanos

I.eproporciona los rauisilos que deben im-cS1igarse al scll'CCionar al personal.
Le pennitr coloru al Ira bajador en el puesto ms acorde ron sus apliludes .
Ayud.1 a detrnninar con plt'Cisin bs nrcesidadrs de capacitacin y cnlrrnamien
10. y arubrirlas.
Pennile calificar adrruadamentc el desempeo de los trnbajadorrs.
Sirw de fundamento a cualquier sislcnL1 de saLtrios e incentivos.
Facilila la conduccin de entrevistas.
Es rrqwsilo indispensable par.t t'Stabl!'t'rr un sistCIIL1 de ,r,Uuadn de puestos.

Lineamientos generales para redactar

una descripcin de puesto

Requisitos de estilo
'Algunos autorrs opinan qur la dl'SCI'ipdn de pues los debe rtdartarse en el inido de
cada orndn ron un verbo en infinili\'0 que indique acdn. despus se anota el sujeto
y luego el romplemcrllo: pero esl.lrslnlctura difiere de la que se acostumbra en espa-
ol. Y las costumbres suelen ser ms poderosas que las reglas. Lo importante rs que la.~
palabras transmitan ron claridad rl mensaje que se desea dar.
En general. los rrqllisilos de eslilo p.1ra redactar una dl'SCI'ipd6n de puesto son los
sigwcnll:s:
Clarld~d El uso de tmlinos ambiguos. rs1o rs. que pueden entenderse en dos o
ms sentidos. da lugar a confusiones. flur ello deben excluirse lrminos lalcs como
111
asislir... '\'rrificar. etctera.
Sr.nclllez Tambin debe empleai'SC un lenguaje acrt'Sible. Esto no excluye el cm.
pico de tcmicl~mos que son de uso comdn en la empresa.
 CAriTUlO 4 A~AusiS Y orsauPCIN O[ PUr.sros
81

Concisin Debe crnpl= el menor nmero posible de pambras. porque csto Cavo.
l't'tt tambin la claridad. Pcro hay que cuidar dt no rncr en el r.xtmno y utUiz.n mm
sajes lipo telegrama. que no son adecuados parn describir un pucstt~
Precisin Es quir.! la rualidad principal. Deben c.~duirsc en lo posible los trminos
vagos que pueden t'lltendcrsc con dh-m.1 amplitud por quienes usen ms descripciones.
tales como "poco". "mudlo". "limlrnrc. "largo. de gran resporiSabilidad". etctera.
VIveza Debe procurnrsc. en lo posible. hacer una descripcin \'iva y no una list1 de
tonos grises. Por ello la obscn'3cin es muy com'Cniente. El empleo de \'rrbo.~ filnci0o
rurlcs. tJics romo "ama. "taladra. "perfora. ctcrrm. ayuda a obtener esra cualidad.
Conviene iniciar con ellos rnda prrafo y usarlos en presente de indicathu

Formas escrilas
1."xistrn dos principales:

a) l.a descripcin librr y

/1) l.a lista verifirnblc

En la descripcin libre. como lo indirn su nombre. el analista no time que sujctarsc a

un modelo dctermin.tdo para consignar los hccl10s. tcrendo m ventaja de que puede
adaprnrsc mejor a las condi<ioncs de cada puesto.
L1lista verificable ronsl~tr en una forma impresa que tiene )'3l'Spccifirada la infor.
madn que se pretende invcstigar. dejndose rn rnda punto d espado ncrrs.nio parn
poner urur marca. cu.mdo lo incluya d puesto. llene el inconvrnicnle de que no sicm.
pre se adapta a todos los puestos de la empresa.
Lo ms frcruelllc es combinar ambas fom1as. medL1ntc la descri)ldn libre para L1
descripcin de pur.stos y la lista vcrilicable parn La cspcdfirndn.

Conservaci n y revisin
P ara rnda anlisis y dcsrripcin de puestos debe existir una forrn.1 paralle\'3f el con.
troJde l;r; personas que IL1f.ln uso y terJgiln en su poder esta documentacin. asr como
tambin el control de los cambios y revisiones que se n-aliccn m ciL1. }'3 sea dr mane-
ra peridica para mantenerla al corriente o cxctpciorurlmmtc por rnmbio dr maquina.
ra. mtodos. Nctlcr.l.

Conlenido de una descripcin de puesto

Cada modelo tiene caractcrsliras diferrntcs. Sin embargo. ro tt'nninos gmcrales. La
mayoa de la.~ descripciones de puesto se ajustan a los siguientes apartados:

Fed1~ Permite conoo:r si minformadn del pucst() se encuentra actuali7.1da.

Nombre drl ocup:mle !.1 persona que describi o proporcion la informacin para
describir rl puesto.
 AD.\tii(ISTRAON IX LA CO.\ IPL'ISACI.X: SUUJJOS, WARlOS Y PRfSrAOONLS
82

Ttulo dtl puesto Nombre por cl cual se k conoce el puesto.

Localizacin F.n las organz.ldonrs de mayor tamao cs nt'Cl'sario informar dnde
se encuentra f(amcnte el puesto. Este !bto es cspcdalmrntr til cuando c.~istrn
di,crsos dondlios y l'lfifidos.
Perlenenci~ lndu}'t el departamento, divisin. turno. etcttera. en que se ubica el
pucs!o.
Depmdmcif del puesto Se refiere al pucs!o de trabajo del que depende.
Otga11igranra Se presenta el tramo de ron !rol. dependencia y colCllas del puesto.
Descripcin geuirica o misiu del pnesto Una descripcin gcncrica o misin
del puesto debe ser una oracin lo suftcicntcmt'!lte concisa que M rrr la razn de
ser del pucsto, por quf esta inmerso en la organi7.adn. qu hace y para qut. y ru:!l
es el fin que se persigue al tener un pucsto as f.

Es muy imporunte m:L1ctarcste apartado adcruad.1mente ya que una pcrsomt. median

te una lectura rpida. podr tener una idea dua de la razn de ser drl pu!'l>10.

Descripcin especifica o ftmcionts principales o responsllbilidadts Es un.:J na

rradn de las responsabilidades y fundones que tkne el puesto; ada una clL1.~ debe re.
dar1.1rsr indic111do qu se hacr y para l(U se l~1cc.
Este apartado cxplia y justifia la descripcin genrica o misin del puesto. Algu.
nos autores recomien!bn que las responsabilidades se rcd.lctcn iniciando la oracin con
un verbo en infinitii'O, d.mdo la idea de accin. aunque sabemos qur eso es rontrario a
la sintaxis cue el castellano demanda.
Relacio11es i11temas Son los contactos que el puesto tiene que desarrollar con perso-
nas ajenas a stJ drpart1mCilto o unid;Jd a L1 que se rncumtra adsaito.
Relacioues cxt~mas Son los contactos ron personas ajcnas a la organi7.adn y que el
ocupante del puesto tiene que fomentar. mamcner y desarroiL1r.
Requisitos Esta secdn pcrtrnccr a 13 rspccificacin del puesto: sin embargo. algunos
autores lo inclum en el mismo formato de la descripcin de puestos. dependiendo
fund.lmentalmcntc del tipo de dcsccipdn que se rcquicr.J en rada CdSo. En especial
ruando se srlccdona un fonnato. ste debe estar en ronconlancia ron el modelo de va.
luadn de puestos que se vaya a utili1.ar a fin de que l1 descripcin contenga uxla la in
fom1adn que permita valuar el puesto.
Exl~tr una diferencia rnln' una descripcin de puesto y un an:llisis de puesto. ya que
en t-stc ltimose describe qu tipo de requerimientos y danandas se h.1e1:n al emplea.
do y las habilidades que debe 110scrr la persona que dcsrmpcna el pucsto.

El anlisis de puestos en un mundo sin trabajo

'lln lr.!IIJjo se dcflncgencralmentc como un ronjuruo dr actividades muy rcladonadas

que se ejcrutan a cambio de un pago: pero. en los ltimos afto.~ el roncepto de trabajo
ha cambiado en fom1a acentuada. Como mencion hace poco un obsrmulor.
 CvruiD4 ANUSIS Y ll(SCRII'CION ot rumos
83

El nmnd,m,~lcmalJ .1/ 1\n/c ,,."''''trJn ~lll>at t'UJI!IOJ(7'(Jtt11J.Id J'1''''

JurririJ.sd.Hc d trJPJft' ra m~ xrp.m!' J!' IJ ,,.J/:,J.J '"""''"'''.., dd nwt.t
nJ. \rm e~N( ,r 'l<nt[>rt <.tl.,trrJ urLJ c:wri,I.Jd ,.,,>m,l.- ,,....,,., pt'fhJT. pm>
11' . J t>Ur 'llll'lwla m IJs <711'1/IUr.JJ {JnllitJlf'\ qu( /IJnwn,>, tr:d>JJrs. f)
f(J/i././,/t<')' JU ftflldiJJ <lft.IIIIJ.J<>I~'> x' t'll<lh'IIII'JII mm/>t J /hl Wl<'fJ'II
1<>; ,/rfim.i' llriclg.:>. 1'J'H. p lill

El no tener puestos definidos es producto de los cambios que csl~n teniendo lugar m
los negocias actualmente. l.as organir.lCioncs nl'tl'slanldiar ron \':trias fuci'T.IS: ram.
bio arckrado en los produdas y la tcrnologfa.rompctcrxia global desrcguladn. incs.
tablilbd poiOira. cambios demogr.ificos. y tendencias hada la sodr1i1d de servidos y
l~<~a la era de la infonnadn. F'ue= romo ktas lm rambiado cltabluo en el que
mmplrn las empresas. En cspcdliro. el rambio 111pido ha incrementado de manera
enorme la necesidad dr 11ur las rom!Jlfas sf':ln rcccp!i\'as. flexibles y rnp.liTS de com.
petir en un m('f('Jdo ,~obal.
l.os cambios organil.aonales que l~<~n rraliLldo las cn1prr.sas parn ser rompetili\'liS
IL1n co.1dyu\'ado a que se difumine el significado de trnbajo como un conjunto de rrs-
ponsabilidades bien dcllnidas y delineadas con claridad. Uno de esos cambios es la c.us.
tena de organizadones nJ.is planas. esto signfica que. en lugar de las organizadoncs
piramidales ron siete o ms nilorlcsadministralivos. se harm rada IT:tmscomunes las
empresas planas con slo trrs o cuatro nil'clcs. Confom1e los gcn:ntcs sobmivientcs
11uedan ron nJ.is personas bajo su rnrgo. tienen menos posibilidades de supervisarlas:
as!. los trabajos de los subordinados crca:n en tmlinos de rrsponsabilid.'!d. que se
I'Ueivt' no slo ms amplia sno tambin m.is profunda <Dcsslcr.Varcla. 2003. p. 39).

Ejemplos y formatos

Ql continuacinse prcsmtan algunos ejemplos y fonnatos que le ayudar.in a baa:r una

dcscripdn de puestos. F.n la figurn 4.1 ap.1rrcc un formato til parn realizar la descrip.
dn gmtrira y cspedfira de un puesto.
figura 4.1 Formato utilizado para realizar la descripcin genrica y esprdflra de
un puesto.

1 DESCRIPCIN GENtRICA
(Pn.-glln!esc rn qu ronsl.sle el trnbajo. qu funcin llena. qu fin Urnc. ele.)
Describa brc1cmenlc:
 AI~\II,\1STitAON IX LA CO.\II'T.NSAON; SUElDOS, SAL\RIOS Y PRT.STAOONT.S

DESCRIPCIN ESPECfiCA
Al Acth'ld.ldcs diarias y ronstantcs(m:ordar qu. cmo. por qu. ru~ndo y ron qut).

8) Actividades peridicas (repelidas a Intervalos regulares. aunque no diarias).

Aproximadamente cada; Horns apro:dmadas;

C) Artlvldadt'S cvrnlualrs (ocasionales o a lnlrnalos muy Irregulares)

Dl Tiene d puesto oIras obligaciones o rcspons.1bllldades?

ID Observadonrs gcucralrs:
 I'TULO 4 A~IJSIS Y Dt:SCRII'CJO,\) oc rucsros
85

El siguiente es un tjcmplo dr la descripcin del puesto dr jcl't- dr impuestos dr unumpm:t.

DESCRIPCIN DE PUESTOS

DATOS DE rDENTIFICACIN

NOMBRE DEL PUESI'O: Jefe de Imput:Stos

TITULAR DEL PUESfO: Patricia Mdgar
PUESfO AL QUE SE REPORTA: Jefe de Nminas
OEI'ARTAMEI'\'TO: Recursos llumanos
No. DE PLAZAS: 1
llORARIO: 8:00 AJ.I.- 16:00 P.AI.
NOMBRE DELANALISI'A: Lic. Le licia Rryes Ju:lrcz
FECIIA DEL ANLISIS: 1S de mayo. 200S

DESCRIPCIN GENDuCA

Garnntiz.1r el correcto cumplimiento. afectacin. registro y prtsrntadn de ms divr.rsas

obligaciones mboralrs a caro de la o!lf.Ulizadn de acuerdo ron las disposiciones lrga.
lrs. par3 elloro de los objetivos y buSC:Jndo la eficiencia de los rocursos.

J.'UNCIONES ESPEC!riCAS

Verificar la adcruad.1 crr:tcn de pro1L~ones para el IAW de los impuestos medL1n

le L1 rondliacin de rtpor1es de nmina y registros rontablt'S.
Coordinar los pagos de Impuestos (ISR y estatales). mediante el llenado de w dcru.
raciones dispuesta.~ para ese fm que se prn;ml.ln mensualmente.
ELlborar la.~ condliaconcs de pcrcrpdoncs e impuestos col!!' la nmina y los rtgis-
tros rontablcs. mediante rt.'P<Ir1cs de nmina y au:riliall's rontablcs mensuales.
Elaborar las rondliacloncs y ajustes del Stgurosodal. Sistcn1a dr Ahorro par.! el Re.
tiro (SAR) e lnfonavit entre los pagos realizados y los rtgistros rontablcs. medi;mte
rtpor1es de SUA y los auxiliares ron!.lbles mensuales.
Coordin.1ry rontrolar la infonnacin fise:tl (dicLimcnes fiSGI!cs. seguro social e im
puestos locales). par.t lumarla a dL'SJJachos externos parn su revisin anual. rtea
bando la informacin solicl.lda y necesaria parnla l'r\'isln y presentacin de los
dicl~mcnt'S.
CoorditLlr y controlar informacin para las declaraciones infomtativas ron el dt(Alf
lamento dr sistemas. actualzando los rNJIItrimimtos de infonnadn de acuerdo
ron las disposiciones de las autoridades hacmdarL1S o fise:tles parnla prtscntacin
de dichas dcdarndones.
Revisar y firmar las pli7.1S rontablcs parn el registro de los pagos. transfmncias y
romprobaciont'S. pL1s1mndo la fim1a en la plza que (Alra su registro diario y pago
elaboran las !TliS inlrrrs.1das.
 AI~\IIXISTIIACION IX LA CO.\ll't:.'ISACiN: SUUDOS, SAlARIOS l' PRESTAOONts
86

Ublrncln

SE REPORTA A:

Germlc de NmilliiS.

PUESTOS QUE LE REPORTAN:

Asistente de Seguro Social

lksaipn gen~rir<~:
Condliadn de nmina y seguro sodal. rlaboradn de liquida dones al seguro soda l.
aclarnones y rontrol del diario intrgrndo.

Asistente de ltnpuesto Sobre la Renta (!SR}

Drsaipn gcnfrir;~:
Elaborar ficiLlS rentables y errar la provisin de pagos e impuestos federales y estatales
en ISR.

Asistente de Impuestos
Dcsaipdn gen~riGJ:
Reali7.Jr trmites de empleados ante empresas gubernamentales. cartas a:rtifiradas de
ingresos. cnrnrg:rsc de la rcrcpdn de avisos de retcodn y suspensin de cmliios.
elaborar ronstanda.~ de rdercnas. crear provisin de pagos e impuestos.

PRINClPALES RETOS:

Retraso en la entrega de infonnadn para dictilmcncs por parte de L'IS reas de Re.
rur.;os Humanos.
Pctioncs externas de informan por parte de los auditores..
 rflUlO 4 ANLISIS 1' DJ:SCRII'CIN Dl Plii:STOS
87

Rcdudr el \'Oiumm de diferencias m rrgistros.

Proponer mejora a los sistemas a fin de redudr las fallas que ocasionan diferencia.~
de sl'l:uro social e mpui'Stos.

RELACIONES INTERNAS:
\teas
Prrsupurstos. Entrl'l:a de inforrnadn para el clculo de provision!'l' y pagos.
CostO$yromabilid;ut. Entrrga y rtttpcin de informacin de audilorrs. coordinacin de
pagos y gastos.
/IITfdicll'. !'ara conorer el estado del rumplmiento de las obligadon!'l' ftscales y ll'l:alcs
m que se cnrumtra la cmprrsa.
Sistrmas: Apoyo en rl uso e implantacin de nutvos sistemas.

RKLACIONES KXTF.RNJ\S:

Oficinasgubmla/1/tllta/.-s (l!fSS.lnfonmriL Tesvmfu. SJim: Rrali7.adn de tr:lmitcs y p3

gos de la tmprrsa asf como atencin a requerimientos que se lleguen a prrsenlar.
Do7!'1dl0$ co11tlbh~ Almdn a audilorrs externos.

DIM~NSIONES:

Cuantilai\'<IS:
Manejo de m:ls de 4.SOO empleados.

PERFi l. DEL PUESTO

G~NERALIDADES

PUESTO :Jefe de Impuestos

EDAD: 2S A 35 AROS SEXO: INDISTINTO ESTADO CIVIL: INDISTL\'1'0

lDIOMA:._ _ I:IABI.ADO: _% ESCRITO: % TRADUCIDO: %

HABILIDADES:

Urcnciatlll'3: Contador pblico o Lill'Dciado en Administracin (Ululado o pasante).

Conocimimlos gcncr.dcs de contlblidad. impu!'l'tos y nmina.'>.
Conocimimlos fiscales.
Habilidad numrica.
Conrilaconcs banrnrias.
Manejo de calculadora. PC con d software de Officc !Exrel. Wonl. cid.
 AD.\III\1SIIWJN ()[ LA CO.\Il'L'<SACIN: SUUOOS, SAlARIOS Y PRESTAOON!S
88

EXPEIUENCIA:

M!nima de 1res aos en t i r.alculo de impuestos laboralrs.

ACTITUDES:

Facilidad dr 1r.110 con personal rxtrmo e intcmD.

De servido.
Ntogociadora y positiva

APTITUDES:

C.1pacidad de an;IIL<tis y repursra numrira.

Crilcrto para imcrprrlar leyes y rrglamcmos.

r_uura 42 Fonnalo de una descripcin de puesto de una empresa de la rama mrtalrglrn.

~ Metales ABC, SA de C.V.

ABC DESCRIPCIN DE PUESTO

Titulo del put>IO

Cdso

ldcntifJGKn Oepaltlmcnto

Titular

l>aib;J oq.i d nomlw

trt ililfllld lli'F

Objetivo del puesto

 Pillii.O 4 A NAliSIS Y llUatlrtiN DL vursros

Tramo de control

RcL1one:s intcma.s.
.,..,..,... roqll<'fidas

lrnicadon.>S de
clkiencia

Esludosdc Rllfrido U.SNblo Mlnllno

o r..g..d" [,p;.,lid..d o l'o>r~ bf"'ilocbd o ~ bf"'Ul.bd
O Tohilodo O 111ul.odo CTiiWdo
O Po1wniC". rstudi.anle O Pa,;,nlf, ntucf.:~.nte C Pwnte~

O Mcdi. .upMor O Modu "'f""''" O M.O........,.

o St!cund.lt\:1 O Seruncb.ri.:l [J s.wnd.n..

o No ......nd.>
o ll<qu<nclo
O Mc_ono:, Oto t .:iio

Uso de O \\'.,do"~ O \\brd o l:x<d

rompuladora,
paquctcria que o ow.. """"""
debe domin.Jr

Responsabilidad
o v'"""" o rrocludr
 AD.\IINISTRAOON IX LA CO.\ Il'L'IISACION: SUElDOS, SALARIOS Y PRIS1AOONES
90

Por valores aproximados en cifras (M ~ miles de S, MM - millones de S en

moneda nacional)
IJ Menos de 10M IJ 11M a 2>1.1 IJ 26M a SOM IJ 51 M a 1000M
IJ 51M a lOOM 1J 501M a 1~L\>1 IJ 1MM a 10M M 1J 11MM a 50.\\M
IJ 11M.\Ia50MM IJ 51MMa 100.\\M IJ 101MMa500MM IJ Msde501MM

Recursos financieros a su cargo

IJ Menos de 10.\>1 IJ 11M a 2JM IJ 26M a SOM IJ S1M a 1000M
IJ 51M a 100M IJ 501M a 1MM IJ 1MM a 10M M IJ 11MM a 50.\\M
IJ 11M.\la SOMM IJ 51 MM a 100.\LM IJ 101 MM a SOOM.\1 IJ Ms de 501 MM

Amplitud de la IJ No nesaria.
responsabilidad IJ Coordmac:in """twl de grupos p<qucilos o de actiYidades muy relacionadas.
gerencial
IJ Coordinacin fr..'Cuente de grupos p<qu<OOs o de ac:lividades reli!Cionad.s.
IJ Coordinacin lruuonto de grupos o ac:U.iclad<$ algo variadils.
IJ lntcsriiCin de una subluncin 1\'& contabilidad. t"""""ia, cridto y cclnnra, etc.).
IJ lntcsriiCin de una funcin principal (\& fin.1ruas, manufactura. comen:iat ctcJ.
IJ lntcsraon de \'Mas funcion<S completas (>. comercial + manufiK11r.l}.
IJ lntcsriiCin de todas las funciones de la institucin

Anlisis y solucin IJ Variani<S minlma5, hechos bien todos.

de problemas IJ Algunas \'ariantrs y moda&dades controladas. S. compar.~, se cligm soluooes.
IJ Variantes amplias. fledlos reprtitivos y/o bien conoddos.
IJ Variantes amplias. Hedlos poco rqclilivos. Anaw ypropone """'"' soluciones.
IJ Vnrianlcs amplias. Oelx> gmcrar propu""IJJs mai\'ols y{o lnno\oadoras.
IJ La compfeidad es allll y la crcab\idad exigida ., amplia do alto <lltltendo original
IJ Parte de sitwcioncs con va;a defnidn Requil're do pensami:nto abslr.Jcto )' orisinal
IJ Oeo.JITtllo b.ues par ...,...'OS paradigmas.

Caractersticas y/o Sdocxiorn> hasta c100 GlfllCierislhs, las qoo considere ms impor1antes para
capacidades apoyar la ojl'<UCin o:~osa d<l puesto
deseadas IJ lnnO\'JCin 1J Flcxibilid<KI
IJ Anl""' y solucin de problemas IJ Creacin do cqtipos do trabajo
IJ Habifldad de comunicacin O Desarrollo de colaboradores
IJ Administracin d<l mmbio IJ Manejo de grupos
 l'rtUI0 4 ANLISIS V O[SCRII'CIN IX I'UESIOS
91

o Habaidad asesen O Ori<nladn a resukodos

O Orimladn al diente O RA!Iac:ione:slunanas

O Trab.1jo meqpo 0 Dominio dd prOCESO adnani>lrali>.'O

O RRsis.,nda a la presin do lr.lbajo O Liderazgo
O Capacidad de gestin O Conocimientos tcnic.os en su matcrill
O C"""'*'>ieniO del nqocio O 1\Ysi>l<n<ia m~ de ac<ionos
O Negoaadn a Pensamiento analrtKo

Conceptos d ave

1\nllsls de puestos rrocrso que nos permlc obtener. rsrudiar y ordcmr las acth1
dacks que desarrolla una pmona en su puesto de trabajo. asf como los ll'quisitos indis
prosablcs para su cfic:az dcsanpco. El anjlisis nos pt"rmilr sintcli7.1r para llegara des-
cribir.
Descripcin de puestos Explic.1dn csoila de las funciones. responsabilidades. con.
didoncs de lr.Jbajo y olms a.~pcclos reln'llntcs de un puesto espcdfim
Dc.~crlpcln cspcdflca Namdn de las rrsponsabilidadl'S y funciones que tiene un
pui'Sio.
Drscrlpcln grm' rlca Orndn que define la misin del pues lo o la r;azn dr ser dcl
mismo.
Dilot:nslonts lnfom\1dn cuanliL1tiva qur la dcscripdn ofll'Cr parn factores concre.
tos de l'llluadn de pui'Sios.
DorUJDeotos de anlisis y descripcin de pues los Docurnt'lltos que licuen la in
fomaacin que los rertifiCJdom dr calidad solicitan en las orani7.adoncs como parte
de los p!OC\'Sos de renifirndn en c:alid3d.
Espcdflcacln dcl puesto Requisitos mlnimos pan que cl pucslo sea clidcntcmen.
te drsernpcnado,los que. si bien se ll'fiCil'n a un lrabajador. no estn 1inrulados a una
persona dclcmlinada. sino que debro exigirse a rualquirra que ocupe cl pulosto.
 AD.IIINISJRAON OlLA CO...II'(NSACIN: SUUOOS, s.uAAIOS\' PRESTACIONIS
92

Pregunras poro anlisis y t.>jercicioso;._______________--,

l. iCules temas se incluyen por lo general en las descripones de puestos?
2. iCules no se encuentran en ellas?
3. iQu es un anlisis de puestos?
~. IQu es una descripcin de puestos?
5. iCmo se puede usar la informacin que proporciona?
6. Se estudiaron 1arios mtodos para recabar los datos det anlisis de puestos. Comprelos,
explique para qu es til cada uno, )' lisie las ventajas y desventajas de cada uno.
7. Explique cmo elaborara una descripcin de puestos.
8. Trabajando en forma individual o en grupos, obten~a copias de descripciones de
puestos para posiciones de ofiCina en la escuela o umversidad donde estudia o en la
empresa en que trabaja.
a) lQu tipos de informacin contienen?
b) iBrindan suficiente informacin para explicar lo que implica el puesto y cmo hacerlo?
e) iCmo mejorara las descripciones?
 CAPTULO ~
Valuacin de puestos

OBJETIVOS

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:

Comprender los conceptos que intervienen en la valuacin de

puestos.
Presentar el proceso bsico para la valuacin de puestos que per-
mite determinar los sueldos y salarios en una organizacin.
Conocer los ruatro modelos bsicos de valuacin de puestos.
Seleccionar y aplicar en una organizacin el modelo de valuacin de
puestos ms adecuado.
 AO.\lii'(ISIRACIN DI. lA CO.\ II'tNSACIN: SUUOOS, SAlARIOS Y PRI:STACION15

X, hombrr. Jlolra 1encr b.1scs de sustenL1dn cirntffica. tt'cnlca o artstica en todas

sus actividades. ha ncl'I'Sitado medir los fenmenos que en ellas se presrntan. Asf por
ejemplo, en rl artr. ya sea en la mOsica.la lteralura o la pintura. L1 mcd!Ll rs base dr
todas las escuelas. pues el dificil conctpto de la esttica tiene mucho que ver con las
propordonrs. Por otra parte, el mtodo ticntffico sr desanulla plmameotc a tnl\'t's de
la constante mcdidn y observadn de los fenmenos.
En las cientias wcialrs, como es el caso de la administracin. resulta de vital im.
portan<i1 realizar una serie de mediciones dr todos los fenmrnos que se presentan
rn las organiz.1cionrs. No es posible que un dirrctor general M informacin al con.o;r.
jo de administracin dr su empresa respecto de Jos resultados obtenidos durante un
periodo delerminado si no es por medio de una medicin cualllaiiva y cuantitativa de
los su=os.
Cuando se presenta un fenmeno similar a otro que ya se ha medido. la romJlolr.lcin
del primero ron el segundo nos d.mlla sens.1cin de cunto m;t~ grande. intenso e im
portante fue uno en relacin con el otro. De la misma manera. si en nosotros existe la
clara dimensin de la mcdi!Ll, rl simple hecho de que se nos informe que un individuo
mide dos metros de altura nos dar idea de que se tralll de una persona de gran rstatu.
ra. aunque no la hayamos visto: incluso hasta podamos imaginar su romplc.~n. sin
que nuestras expectativas distaran mucho de la rralid.ld.
Por tal moti\'0. el hecl1o de tener unJ clara idea de las pmportioncs nos permite ser
n~is objeth'OS. y ante L1 nocrsidad de aplicar criterios dlscrinn.mlcs. t'siDS podr.ln ser m:ls
rerteros.
En este captulo. sc analir.Jr.ln las formas y mtodos que se ulili7.1n en la adminis-
tracin de recursos hun1anos cspcci.llmcntc Jlolf3 medir Jos puestos que c.~!sien en las
organizaciones.

Algunos conceptos sobre las medidas

M edir significa estimar o evaluar una Cllllidad segn su relacin con olr.! de la misma
rspedc. que sr toma romo unidad y trmino de comparactn. En un sentido matrn~<i
lico. diremos que medir consiste en haDar la ll'lacin entre Wla magnitud y otra de su
misma especie toma!Ll como unidad.
l..a mayorla de lll~ medidas son patrones arbitrarios que se nos han impuesto por la
rostun1brr.Jas lrycs. o por el simple intento de comunicar. en un sentido flgur.~do. ideas
m:ls complejas.
1.1 administrncin. por su parte. ha creado sus propias medidas p.1ra aplicar en d m.
bilo flnanctcro. comablr. en el rea productiva y en la de administracin de prrsorL11.
Casi en todas las esferas de su injcJmCI ha cslllblccido dertos criterios que permiten
rmli7~r medidas y rompamcioncs de fenmenos.
 CAMTULO 5 VAJ.u..\CIN l)t PUtSIOS

Algunas medidas utilizadas en la administracin

de personal

1::n rl rea de la administracin de pcrsonalrambitn se rucnta ron dm"Sa.~ ml'ilcbs

que permiten tonmr dedsionrs rrspto de algunos fenmenos. Por ejemplo. cuando
sclccrionamos a un empleado se toma rn consideracin su coeficiente intekrtual, la ra.
pidez ron que una srcrrtarL1 escribe UJL1 cuartlla. Lr exactitud ron que se resuelve un
problema atmftiro. etcrtcra.
En prorramas de CA)Xlcilacn y cntrt'llamicnto.las medidas ms usa1Lrs. entre otras.
son: las horas de entrenamiento que ha recibido untmico.los cursos que ha tomado
un empleado y las calificadonrs obtenidas drsputs de aplicar reactivos p;ra determinar
d gr.tdo de aprovcchamirnto de un rurso.
En la p.ufe de los registros de personal es indispt11sablc llevar controles individua.
les que permitan harer comparaciones entre los empleados y. en algunos casos. pre-
decir rcsprrto de las rondoctas de nue\'OS trabajadores en rubros como IJ pcrmancnda
en la empresa. la asistencia al trabajo. la puntualidad. las incap;ddadrs.los acridcn.
tes en e.) trabajo. cnllc otros. Podemos rt"CCrrcr totl.rs IJs funciones del rea de pcr.;o.
nal y en todas ellas cnrontrarcmos fenmenos obsen'3blcs sujetos a mcdirin: rn el
presente raprtulo y en el siguicmc. nos ocupaf('mos de un tipo de esos fenmenos: la
\'3luadn de los puestos.

Valuacin de puestos

Lavaluadn de puestos es uo sistema metodolgico para determinar la importancia

que miste rada puesto en wlJdn ron los dCDLis dentro de la mganizacin. Asu vez.
esta ordcnadn tiene importancia rdati\'3 ron rcspto a los objetivos finales de la or-
ganiz.rdn y mantiene una reladn dim:ta ron ellos. La valuadn de puestos ilmc romo
princi)Xll finalidad la de lograr una adecuada ttprcscntadn de la jcrnrqufa que fadlite
la organiz.1dn y permita remunerar adecuad.1mentc a los trabajadores.
La nccrsldad que una empresa llene de jcrarquiz;u los puestos. rs dcdr. de detcrmi-
ll.lr en forma m:ls o menos pmisa l1 importanciJ de cada trabajo en relacin ron los dr.
ms. ronslituyc un principio general de IJ administrJcin.
Adems, la \'3luacin de puestos ayuda a combatir cienos problemas. tales como el
desconocimiento de la importanciJ de cad.1 puesto y la fijacin de saLmos por mrdiode
cilculos 1'111pfrioos: contribuye umbin a reducir las preferencias individuales de la gc.
renda IJ.1cia ciertos puestos o pcoonas. a rrducr el protea:ionismo que t\-cntualmentc
ejercen los sindicatos sobre dcrtllS trnbajadows. a C\'itar L1 fuga imprrrrptiblc de obfi.
gacioncs de algunllS puestos y a reducir los drsequlibrtos en las cargas de trabajo pro.
duddos por dh-cr.~as ra.wncs.
 AD\III<ISIRAON Ol LA CO.\II'L'<SACIN: SUUDOS, SALARIOS Y PRISTAOOI<I.S
96

En el procrso de \'3luadn de puestos es rom'Cnirnlc ronsiderar la imponanda ll'

lativa que cada puesto gLLmla ron ll'Spcclo a los dcm~s dentro de la organi1..1dn. De
esta forma. el m:onocimimto de la reladn mlrr jefe y subordi11.1do (superior-inferior)
nos lleva a una rorrtda jcrarquizJcin. Dicho de otn manrn. se mantiene un prind
po de proporcionalidad en cada um de las ;lrcas. A.~. un puesto que esl.i subordinado
a otro no puede \'3ler mJls cue esle ltimo. Sin rmlr.uo. en derlos casos. un puesto de
Jefe en un :lrr.a dclrnnlnada quizj sc.a dcl mismo valor o incluso menor que el de super.
''isor en 011'3. Esto JIC\'3 a cstablt'Ccr criterios que indican que en la valuacin de pues.
tos no es tan importanle el nombre tuc se le df al puesto como su import;mda relativa
dmiro del marro de la organizacin. Al jerarquil.ar en forma rorm-ta se cumple uno de
los objeUros cscndalcs de la administradn.

Modelos de valuacin

C omo se mencion anteriormente. al darle \':llora un puesto a par1ir de una jerarqua

funcional. se cst~ tratando de acomodar un listado que indqur la imponancia de me
nora mayor. o \irc\'Cr.i.l. de todos los puestos de la organiz.adn. Parn lograr esto. se re
tuicrr de un instrumento de mcdidn que permita lograr darle dimensin a un pues.
to. que es algo in~11Jgiblc e inmalcrial. y que carece de forma fsica: la medicin. por lo
tanto. scr.i l'Onaplual.
los estudiosos de la materia han dcsarmll3do una serie de modelos que pcmlitcn
hacer tales mediciones. L'On ba.~e en dos \'UCJttrs. a saber:

l'or la forma de observar rl objeto de medicin (puesto)

l'or la forma de romparar el objeto de mcdidn (purstol

De la primera vertiente 1~1ccn dos mfoqurs claramente definidos:

a) F.J Jlli(S/o romo 1111 lolh1. CLL1ndo se mide un objrio de ~1a forma. al momento dr
observarlo lo hacemos en fonna global.l'ara ilustr.!r lo anterior ejemplificamos ron el
siguirnlc raso. Suponga que se tratJ dr medir un escritorio: Jodemos rnrontru medidas
de qu tan alto. ancho y pesado cs. Aunque quiz se pueden obtener otras medidas. por
ah0r.1 slo intcrrsa su volumm tola!. En este tipo de mcdiones. en el caso de puestos de
lr.!bajo. interesa llegar a estimar rJ ",olumen que ocupa un determinado puesto dm
tro de una org:utizadn.
b) f!l pursto Jifriditlo m fiJTff:S ojanori':S. Al igual qur en el CJSO anterior. :xuf nos in.
teresa llcg.v a la estimacin dcl"volumcn. slo que ahora se trata de hacer un anlisis
previo de divcr.;as medidas que. en su ronjunto.lle'3I:In a lal estimacin. Quizs cstc
camino pcmtila ser m~ objeli\'OS y no descuidar algunos aspectos importantes de la
aluacin de los puestos. Algunos autores dicen que la primen forma de medir. esto L'S.
la que consldcrn al puesto como un todo. es un mtodo no cuantillltivo. mientras que la
 CArlTUlO S
97

segunda fonna es mils t"U;tnlitali\'3. De todos modos. en ambos casos slo se trnt.1 de
mediones conrcpiUalrs.

Por lo que torna la manera de comparar el puesto. existen dos posibilidades:

il) Comhlnuo1 puestormwtms. En ruanto a la fonna de comparar al sujeto de mcdido

nos podemos mcontrar con uno de los m;ls elementales prinpios de la medicin que
ronsiste en comparar al sujeto ron otro de la misma C!ipcdr. de tal suerte que si dcser.J.
mos medir L1 cstatur; de algunas pt:rsonas y no contjramos ron un.1 dnta mtrica, b.1Sta
na ron romparartJs entrr si para k>grar idrntificar a la mils alta o a la ms baja. p.1Sando
por los \'llort'S dccst.1tum intcnnedios. l'aracl raso de mcdrpurstos por este medio, s-
lo es nnrs.1rio rcaliT.Jr romparadoncs de carcter conceptual entre Jos puestos.
b) Compilr.JT d pursto ron 111131'SG!Ia. Si rontamos ron una csrnla graduada. ser~ po-
sible h.1ccr medidoncs de las estaturas de L1S personas sin nern;id.1d de trncrlas a todas
juntas. En el rnso de la valuadn de puestos. es posible elaborar una escala que nos per-
mita mm pararlos y cstablcccr liD3 jcranuCa. Esto se ver con detcnimlemo al exponer
el modelo de gmdos prcdetcnnimdos en toste mismo rap!tulo.
A partir de los enfoques antcrion-s lcl puesto como un lodo o dividido en partes. y
el pucstocompando con otros o con una cscaL1> nacieron cuatro modelos b:lsicos de va-
luadn de puestos:

Alincadn
Grados prcdctrnninados
Comparadn de fuctoi'I'S
Puntos

En la actualidad existen otros modelos que son oombinaoncs de los cuatro anteriores.
algunos de los cuales presentan intmsantes puntos de vista. El tema de los modrlosde
valuacin de pmslos se retom.1dn~1s adclanlc.

figuro 5.1 Los cuatro modelos Mslcos de valuadn de puestos surgen a

par11r de los enfoques que consideran el puesto romo un todo o
romo una entidad dMdlda en partes y que comparan un puesto
con otro o con una escila.

BaSQpara la El puesto como El puesto dividido

comparacin un todo en partes o factoru
(no cuantitativo) (cuantitativo)

lliJesto contra Modelo de Modelo de comparacin

puesto alineacin de factores
lliJestos contra Modelo de grados Modelo de punlos
escala prroetennin<ldos
 All-\IINISlRAOON ()(LA C0.\11'1.'\ISACIN: SUUDOS, SAlARIOS Y PRESMCIONIS
98

Elementos necesarios para realizar

una valuacin de puestos

9lntrs de mmenz.1r a valuar purstos en una organi7.Jdn. result.1 mnvl11iente mntar

ron una serie de elementos que son importllnlcs par.1 asegurar el fxilo dr un proyecto
de csla n;gnitud. A rontinuadn se prtS~"nta UIL1 lista de rsos elementos que son los
ms comunes m la prctica. Esla lisia time un car.tctcr cnundalivo. pero de ninguna
manera limitatho. pul-s podra extenderse JX!rn abarrar olroS elementos.

al ,1prabacion di' la alta dil't'Crin

Debe cxislir un al lo grado de ronvl'tldmienlo de la allll dim:ddn para iniciar un lrnba.
jo dr este tipo. En la medida en que losdirctfuos de L1 organir.adn sean partiiL1rios de
realizar el pl1l)1.'do. la claborndn e implantacin de ts1c tmdr.in grandes posibilida.
des dr t':dto. Adenllis. es indispensable que los 11-cles medios y de supcrvl'<in respeten
los resultados drl prugt:Jma rn gcneml. Hay que considerar tambitn que de la valua-
cin de pues los nan:r.tn la.~ escodas de salarios, las poliiiras de prcstadoncs y la jfmr-
quf.1 de las fundoncs de la oranir.1Ci6n. lo que implica una gran responsabilidad pam
el :lrra de pcrsonal y parn L1 alt.1 drccdn.

bJ 1noliss y descripcioms de pul'slos

En el capitulo 4 se explic la nl'n'Sidvl de ront.1r ron clan:IIL~~ y descripcin de puestos
ya que. con estos instrumcmos. el comit de 1-:duacin fijar su 1<1lor. F.s imponame su-
brayar el hecho de que. antes de haa:r los an~lisis y descripciones de los puestos. debe h.1.
bcrsc seleccionado juiciosamente el modelo de v:!luacin que se 1'<1 a emplear en el (II'OCC
so. Fstoobcd<xca que el documento dclan.1lisisy desaipcin de puestos deber ron1cr1rr
la infonnadn ron los datos que el moddo de valuadn rrquicm: por ejemplo. si se trata
de un modelo de puntos. es nccrsario anoLvcl mlmcrodesubordioodosquc d puesto su.
pcrvis.1. Rcsultarf.1 bod10moso el caso de que un comitf. al momcnio de estar 1<1luando.
nopudiera hacerlo en virtud de que el documento que namlasacti1idades dd puesto que
se 1oalaa noronUcoc dcrta infonnadn que csnectsaria p.trn normarun criterio: en L1l ca-
SO. el proceso tcndrf.1 que posponcrsc hasta conw con los datos necesarios.

r) Organigramas
Este tcm:r elemento es de gr.~n import.mda parn una valtLldn de puestos porque per
milir tener a la mano en fom1a gr.ifio las Uncas de rrporlr funcionales: esto evitar
disrordancias entre las l'aluadones.

di \fodclo dt' 10luodon

En cstr punto nos rcfrrirrmos al m01ldo que la organizacin ha sdccdorL1do p.mllc-
var a cabo la l'aluadn de pul-stos. Como se ha explicado. existen \'ariOS modelos dis.
poniblcs. A lo largo de este caprtulo se hablar de cmo escoger el m:ls adecuado o ce\.
 I'TUI.O S VAlUACIN DE rumos
99

mo di<>cil.u un modelo propio. Cuando se \'aloran puestos debe hacerse lkgar a catL1
miembro del comilt de 1'3lu.1cin UJl.'l copia del modelo en ronna anticip;da p;ra que
ellos trngan la oportunidad de rS1udiarlo y probablemente de ensayarlo. Esto rcdund.l
r.1 en efidrnda y ahorro de tiempo.

e) Comit de a/uaricin
Se entiende por romil dr valu.1cin al grupo de personas que unifirar.in sus criterios
a travs de un modelo de valuacin de puestos p.1ra. en fomla objctha. darle un valor
rspcdlico a cada puesto de la organizacin.
Es nxomcndablc que el comit rst i111cgrado por los responsables de cada 3rro IOi.
rectores de rral y por el C.erentc o Oirec1or General de la organiz.1dn. ya que las de.
cisiones que se !omt.n srr.in respetadas por tod.1la entidad.

f) SI'ILccion de pui.'SIOJ tipo

Para lograr una adecuada y gil 1'31U.11in. deben sclcconarsc un nmero de pucsto.1
llamados tipo que son aquellos basicos que se encuentran en toda orgall7.adn. ro.
mo por ejemplo. los desecretarias. almacenistas. rarpcionistas y auxi!L1res: se trata de
puestos 11uc. aunque los ocupen diversas pcrsona.o, tienen un con!cnido pr.irtirnmenle
similar. En el raso dr las secretarias. es probable que unas llenen rarturas y otras pll
1.as de comabilidad. pero la regla general es 1ue todas ellas realizan trabajos mcranogr
ficos o de captura de mrormadn. Sin embargo. dentro de este tipo de puestos existen
di,crsas catcgortls ron diferentes mluacionrs: tal seria el caso de 1.1.~ secretarias de gc.
renda. direccin y de otras ~rms. Para fadliiar la identificacin de los puestos tipo den.
tro de una ort-tnizacin. se mcndolliln los siguientes requisitos:

1. Que su contenido no sra objeto de discusiones por dircrendas de los miembros

del romil~ en su comprensin del puesto.
2. Que no surj.lll cambios &rruentes en obligaoncs ni contcnidos de los puestos.
3. Que sean cstabll's. bien ronoddos y que sus dcfinidones se comprendan ron fa.
clid.ld.
4. Que se<~n de los ms sobn:salientcs y carac1cr!sticos. tanto en la empresa como
en la rama industrial a la que sta pt>rtenc-J.Gl (Martln del Campo. 1982).

Al tener localizados estos puestos tipo. se tcndr.i una refcrcnda para evitar dm1adD-
ncs en la mluadn de los dermis puestos.

Diferentes modelos de valuacin de puestos

Modelo de alineacin
!El sistema ms sencillo y antiguo de vaiUatin de puestos es el sisll'Dla denominado
de alineacin o alincamiento.l:lmbin oonoddo romo jcrarqula o rango de puestos.
 All\II,\1STRACIN IX LA CXl.\IPL'ISACIN: SUElDOS, ~RIOS \' PRtsTAOONIS
100

Este modelo es muy sencillo t'O cuanto a su construccin e implantan, y. por tan.
10. pcm1te cronomz.1r licmpo. por lo que resulta adi'Qiado para empresas pequeas o
con cll'3!as jcr.irquC.lS rcduddas en donde existe poca diversidad de fundoncs y los
procesos de fabrirndn o de servicios (srgn sea el tipo de la rmprcsal son poco clab0o
radas o complejos.
Elsistema consiste en onknar los puestos con base en el criterio de rnda mii'IJlbro dt'l
cornil~ de \'aluadn. Drspu~s de qllt' se Ir asign un onlcn a los pucslos.los mirmbros
del comit inlrffilmbian sus opiniones y puntos de visl:l para tr.ltlr de llegar a un ron
SCJJSO en donde L1S diferencias sc mluzcan a su fonna mlnim.l. Aconlinuadn se prcsrn
la una metodologla de cmo aplicar un modelo de valuacin de puestos por medio de es-
le mtodo. Asimismo. sc indican los pasos a stgur para tener xito en cJ proceso.

,\ ll'lodolo_q m del moddo dt a/iftl'{Jcion de puestos

Resumen de los pasos a segulr:

1. Sc!cccione y designe a los miembros del comit valuador.

2. Propordone un listado de los puestos a valorar. junto ron sus dcsaipront-s.
J. Comcxuc a la reunin dd comit valuador.
4. Inicie la valuadn de puestos.
5. ~lucstrr al comit las \llluacioncs de cada miembro ysomtalas adiscusin y. en
su caso. a un ajuste.
6. Promedie las ordcnadoncs.
7. Rcalire los ajustes a Ll alinrocin.
8. lnfonne ala cmprrs.1 de los resultados obtrndos en rl proceso de \'aluadn.

1. Sclecdonc y designe a los miembros del comlt~ \'aluador. l'ara realizar la

\'aluadn de pueS! os. se recomienda que los nlcr.tnles del comit sean los responsa-
bles de las ms fundonalcs de la orgati7.adn. incluyendo al Oi11.'ftor General.
Es deseable que la nomn;Kin se rcalcr con toda L1 formalidad dcl caso. pues de es-
ta fom1a el grado de compromiso que adquieran los miembros del comit de \'aluadn
ser.! ms drvadn.
2. Proporcione un listado de los puestos a \':lloru. junto con sus descrip-
ciones. Antes de lanzar la comllrotor!a de la reunin de valuadn. haga llegar a los
miembros del comilt', con la anlidpadn suficiente p.ua su estudio y anlisis, un l l~t;
do de lodos los pueS! os sujetos a la valuadn incluyendo la.~ dl'SCI'ipdones de stos. La
lectura. anlisis y estudio de Csios documentos ayudarn a que el cjcl't'ido de \':lluacion
sc.1 breve y la toma dr decisont'S cstt' bien sustrotada.
3. Convoque a la rcw1ln del comllr valuador. Es muy rrcomendable que lOo
do tipo de nfom~adn lt'Spt't'to del cjrrtido de \'al nacin se rcalire con la mayor for.
rmlidad del rnso. S ustedconvoca ron mucha premura. es probable qur Llasstrncia dcl
comit sea mlucda o bien que los integrantes no hayan estudiado la nfornL1dn. l'ro-
 I'ITUlO S VAU.~ACI~ DE PUISIDS
101

cure que la reunin se realice ron el mlninw de illlerrupcioncs posibles: esto e\llar~ que
se romrran algunos errores. Si rs posible. lleve al romil fuera de las oflnas y efecre
la reunin en fonna tal que en una o dos sesiones queden tocios los puestos valuados.
4. Inlde la valuacin de puestos. Solictrr acada ncmbro del rontt de valuacin
que. de acuenlo ron su criterio. ordene los pueslos segn b lmpor1ancta t[UC consdcre.
Pam la rcaHz:~ctn de cslr punro. se pueden seguir dos CJminos que facililan la or-
denacin.
) Onfmaridu por .1rrilS fuurioualrs. Rralirc la \'<lluarin dr los puestos lomando
rras funcionales de la empresa: por ejemplo. ordene primero el rea de pmdunin.
postcrionncntc L1 de \'Cnlas. despus la de finanzas y adminislractn y as!, sucesiva.
mente. hasla trnninar ron toda L1 empresa. Despus rmp.rlmr todas las rcas y haga los
ajustes que se rcquiemn.

Agur a 52 Ejemplo de ordenacin por reas funcionales.

ro: ptoducci6n

Puesto Alinoacin

Director de P!oduccion
Gerente de Pldntl 2

Gerente de Materiales 3
Gerente de Control de lidad 4

Gerente de Mantenimiento 5

b) On1mari<iu porsimilitud dt los putS!os. Escoja los puestos ms altos de la organi

zacin y romprelos entre si: por ejemplo. ordene los puestos del nivel gercncial. poste.
rionnenlc los de jefes de dcpartamenlos.lue~ los de supervisores y as! hasta lcnninar.
En este rnso. no se requieren los empalmes que anlerionncntc se h.1dan por reas.

fig ura .53 Ejemplo de ordenacin porslm llllud de los puestos.

NIVEL: GERENTES ALI NEACIN

Gerente de Producn 2
Gerente de Materiales 2
Gerente de Recursos Humanos 3
 All.\HMSIIWJN O( LA C<l\ IPlNSACIN: SUIWOS, SAlARIOS Y PRLSIACION!S
102

Gerente de Finanzas 3
Gerente de Ventas 4
Gerente de Marca 4
Gerente de Publiddad 5

NIVEL: JEFIS DE DEPARTAMENTO

Jefe de Producdn 5
Jefe de Compras 5
Jefe de Personal 6
Jefe de Contabilidad 6
Jefe de Crdito y Cobranzas 7
Jefe de Arte 8

NIVEL: SUPERVISORES
Supervisor de Turno 8
Supervisor de Nmacenes 9
Supervisor de Ventas 9
Supen~sor de Contabilidad 10
Supef\~sor de Nminas lO
Supef\~sor de Cuentas por Cobrar ll
Supen~sor de Seguridad ll

S. Muestre al co10lt las \'aluaclones de cada mletnbro y sotnrtalas a dls

cusln y. en su caso. a un ajuste. Un.1 \TZ realiz.'lda la onlcrL1ddn de cada uno de
los puestos. anole en un pi1..mn los rrsult<ldos para que todos los partldpanlcs los
vean. Comente ron ellos LlS grandes discrrpanci.lS que 5{" encuentren ysoldlr. en rnso
de ser nca"S~rio. que se c.~pongan las rnzonrs que fumL1mcn1cn su ordenacin. De cs.
la fom1a. cxpro;;~.rn ~1JS puntos de vista y tmlarn de convencer a sus co!cgas o bim
rectificarn su postum.
Cuando cl ejerddo de ajustes se h.lya completado. esto rs. cuando LlS gl'3ndes dife.
rendas se hapn rt'duddo. puede ~asarse al siguientt punta. Es muy importante mm.
 PilUlO 5 VAUI><CIN Of PlltsTOS
lOl

donar que muchas vt't'rS no se puede llegar a un consenso total. pues es probable que
algurL1S pe~n.'IS dclicmL1n obstinadamente su punto dr vista. Si esto sll<l'dc. no pro-
picie discusiones que IIC\cn al comit a conflictos de rnr.lcter personal.
6. Promedie las ordcnadoncs. Un camino para resolver cualquier conflicto en
materia de decisiones grupales consiste en llegar a la muy conodd.1 frmula dr "lo que
la mayorfa desea. Parn ello y considerando que cl grupo ha discutido ampliamente su
rkcisin. es muy com1:nicnte que se promt-dic la puntuacin que cada puesto obtu1-o
en el cjcn:icio de L1 valuacin.
Las siguientes figums Uustmn ejemplos de cmo se promedian las punhmcioncs de
los purstus sujctus a l'aluacin: la primcm de ellas muestra una ordenacin aceptable y
la segunda um no 3CCptable.

figuro SA Ejemplo de una ordenacin aa:ptable.

MIEMBRO DF.l COMITt

1 2 l 4 Suma Promedios

Gerente de Produccin
~fe de Cont.lbllldad
l_j+3L:
6 1 7 6 1 7
9
26
L
~-
2.2S
6.SO

figura SS Ejemplo de una ordenacin no aceptable.

MIEMBRO DEL COMIT

Puesto 1 2 3 4 Suma Promodios

,_.,.. j ,.,~,.,
Jefe de Cont.lbilidad 6
2
1 7

11
4

9
3
2
t6

28
1 4.00

7.00
1 1

En los ejemplos anteriores. se observa cmo se presentan los resulbdos de una or-
tlcnacin. En el primer caso se muestra un proceso ordenado. pues las 1'3luadoncs son
muy similares: en el segundo. existen discrepancias que indican un franco desacuerdo
rnlrc los miembros del comilt y. aunque el!tSultado es muy similar. este tipo de drsa.
ruemos suelen pm\1X'ar problemas en el futuro.
 Al>.\ lll>1SlJW:IN [)(LA CO.\II'INSACIN: SUUDOS, SAlARIOS\' PRESIACIONU
104

7. Realice los ajustes a la alineacin. Con base en los promrdios obtmidos m

el paso anterior. ajuste la alineacin. Es probable que l'ti(Ucnllt pucslos que licnm el
mismo valor y esto purde suceder porque algunos miembros del comit de ,aluadn
3Sf lo hay.m dclerminado o. en su dcfcdo, ~1mbl'n se pnsenla ruando la difrrrncia del
valor de un purslo con rcspto a otro es llln pcqucl\a o insignificante que es mejor dar.
les rl mismo mogo.
A conlinuacin se prrscnla un ejanplo dclresullado de UILl alint'Oidn propuesta:

Figuro 5.6 Ejemplo del resultado de una alincadn propucsta.

MIEMBRO DELCOMIT

Puosto 1 2 l 4 S Suma Promedios Allneadon

Ger...,td 1 2 1 1 1 6 1.2 1
:d6n
t~de 2 2 2 2 2 10 2.0 2
. _ ...... ale.s
Gerente de 3 3 3 2 2 13 2.6 3
Recuno>
Humanos
Gerente de 1 1 2 1 1 6 1.2 1
finanzas
Jefe de 4 S 4 S 4 23 4.4 4
Ventas
kfede 6 S 6 S 6 28 S.6 6
Contabili~d

Jtfede S 4 S 4 6 24 4.8 S
Crdito y
Cob<M~Zas

Sul"'rvisor 7 6 7 6 7 33 6.6 7
ere Tumo
Sul"'rvisor de 8 7 8 7 8 38 7.6 8
Almacenes

8. lnfonnc a la ctnprtsa de los multados obtenidos en el procno de va

luacln. En algunas oll(aniZadoncsnosc acostumbra dar a toda La empresa rstc tipo de
infonnactn por polf!iru internas que normalrnenlc se deben a la inquietud de L1 alla
gcrrncia de cvilar problemas dcrh'ados de inconformidadcs con rcspto a la \'aluacin
I'ITULO S VALUACIN Ol PUISIOS
105

de algunos de los puestos. Adems de inronfonnicL1drs st"mcjantrs. pudieran prescn

tarsc c.cntualrs estados anfmiros de dcsmotil"oldn o conflictos de esta naturaleza.
En otras organiladonrs. por el rontmio. se prdkre dar rsta informacin abierta
mente. quiz porque el ambiente laboral asflo pcm1itr.
Cada responsable de implantar un sistema de este tipo deber ri'COmrndar a b diiTC
cin groera) la oonrcnienda de dar a roncxrr o no los rt'Sullados de di dio cst11dio.

fig ura 5.i Ejemplo de una allnradn final.

Gerente de Produccin t
Gerente de finanzs
-- t
Gerente de Matertales 2

Gerente de Recursos Humanos 3

Jere de Ventas 4
Jele de Crc!dito y Cobr~nzas S
Jefe de Contabilidad 6
Supervisor de Turno 7
Supervisor de Almacenes 8

Vl'lllajcn y di'Simlajas dd modelo dl' ali11rodll

El mttodo de alincadn prrscnta romo prinpalcs rrotajas las siguientes:

Facilita la rpida comprensin por parte de las personas que lo aplican. asf como
de la mayorfa de quirnrs integran 1; organiz.1n.
Rcprrscnta un promedio de apll.'dacioncs que llevan a UIL'lrelatil'3!,'3mntia de la
realidad. aunque no hay que ol>idar cl prinpio de la subjclvidad de la mcdidn.

Como se mcndon antcrionncntc. este modelo es ITCOmendablc para empresas ron

poro pcrsoml y con rscalas jerrquicas reducidas en donde cxistr poca di\'trsidad de
fundoncs.
Podrfamos citar romo desrt'lltajas del modelo las siguientes:
 All.\ IIMStRAON IX LA CCl\II'L'<SACIN: SUUOOS, SALARIOS Y PRISlACIONI.S
106

~o se anali7.11l los elemcmos o factores que lmcgr.n un pueslo y ello puede dar
romo rcsuhado apn'Ci.1dones subjetivas CtLmdo no se ronoccn a profundidad las
fundones y responsabilidades de los puestos.
En OCdsiones. es raclible 11ue los miembros del romil juzguen ron base en los ro.
mcnlarlos de oIros. sobre lodo ruando cxislr drsoonodmirnlo del puesto.
En olros casos. las rcladoncs de poder y de subordinadn enlre algunos micm.
bros del mmil pm'21a:rn en drtrimrnlo del mtlodo. l'or subordinadn se en
!lende aquf una superioridad derivada del rrconodmienlo a un.1 pt'rsona por su
amigedad en la empresa o bien por sus ronodmienlos m cien as ;!n-as.

El me!lodo de alineacin a menudo se aplica y oombina ron d degrados predelcnnina.

dos. que se expondr a conllnuaddn.

Modelo de grados predeterminados

!Esir modelo ronsistc en clasificar los pucslos lomando romo base una CSG!Ia predr
lcrminada (purslo Jmll<cscala). en donde el mi'mlO puesto sc ronsidera romo un todo
(no cuantitalivo).
Es nt-rrsario definir claramcnle la forma y los ailcrios ron los que se disearn los
grados que srnin1n para agrup.1r los puestos. Es drr. hay que definir las bases ron las
cuales se comparar:in L1S especificaciones de diversos pucslos para oblcner. a partir de
ah. las jerarquas de los grupos.
Un.1 de las primerasapliradones de este mtodo en la lndu.~tria fue desarrollado por
la IVrstiugltoust Ellric Corporntio11. que se repmdurr en la figura 5.8. l.os grados 11uc
ah! se mencionan son siete. pero pueden n:dudrse o ampliarse segl!n se requiera en re-
lacin dirrttl ron el tamao de la emprcs.1 donde se quiera aplicar. Por ejemplo. en una
org:mil.addn muy pequea quzf se utilicro slo tres grados. y en una m:is grande y
compleja t.d \'C7. se emplem ms de 30.
Este modelo se rrcomienda para empresas medianas y pequeas. donde las activida
dl"S cstfn ronvrnicnlemmte defmidas y cxisla una clara definicin delirabajo. ya sea
por rc:JS funcionaii."S o por pmm;os de pmducdn rstandari7.ados.
En el ejemplo anterior. se obscn-a que este lipo de modelos tratan de clasificar los
puestos ron base en un.1 mezcla de ideas. figuras y conrrptos: por ello. su aplicabilidad
se \'O redunda en d medio empresarial.

Metodologa del modelo de grados predetenninados

Resun1cn de los pasos a seguir:

t. Drsarmlle o sclrcdonc el m.mual dr grados prcdetennin.1dos.

2. Sclccdonc y designe a los miembros del comit \'3luador.
3 . Proporcione a los miembros del comit de v:dua<in la documentacin necesaria.
 ClriTIJLO 5 VAlUACIN 01. PUISl~
107

n gura 5.8 Ejemplo de un modrlo de grados pl't'dctcmrlr~1dos.

Grado Tipo de actividad Oescripcin

1 Trabajadol no No ~e exige PJepmcin previa.

colffiudo P;~u desempetur 1!1 trabajo se
requierl! CUWdO, QSill@rO y
c:ondincia de segurid.ld

2 Trab.ljadol Se requiere prep~ln previa

cotmudo lntC!k!ctual o m.lnUll

3 Puestos deattroo Requierende c~ad p;ra

distribuir uab.l~organiz.lly
supervisar

4 Puestos tcnicos [)Qmandan ~r.Kin es>e(ial,

lnlciativ.l ycreatividad

S Puestos ejeanivos llenen bajo su responsabilidad

la adminislr.ltin de
departart~Mtos de la empresa

6 Puestos gl!fellCilles llenen responsabilidad sobrP un

~rea com~ de actividad

Puestos dirll<tivos
-
7 Ejercen direccin ycontrol
sobre la empresa: establecen
polftim que deben segulr~e

4. Conmrur a la reunin drl romil valuador.

S.lnidc la valuadn de puestos.
6. Murstrc al grupo las "aluacionrs de ada integrante y somtralas a discusin.
7. Elabore la list1 drfiniU\'3 de la valuadn.
8. lnfonnc a l1 empresa de los rn ullados obtenidos en el plllCtSO de \'aluadn.

1. Desarrolle o sclrcdone el manual de grados ptt-dctcnnlnados. l'arn apJi.

car rstc modelo debe conL1fSC con un manual que contrng:t los grados y su significado.
/\dems drl modelo de la ll'cslillglwus.o Elrmic Co.. b mbic'n se inclu)T el que desarm.
116 Roben D. Gray (Gray. 1944). a manera de ejemplo 1\Ta figura 5.9). Es de hacerse
 AllMINISIItAON IX LA CO.\II'lNSACIN: SUilDOS, S>JARIOS Y PRFSMCIONIS
108

notar que cada organi7.1n puede dCSolrrollar y disear un manual propio. que deber
obtener la aprob.1n de la alta gerencia. En caso de que una organi7.acin dcset' disc
ar un nLlnual propio. se recomienda el siguiente promlimiento:
;V Agrupe las I.Urns en ratcgortJs loms generales y amplias que sea posible. Es romun
que esta agrup.1dn se rcalicr por rr.15 orup.1ci011.1le.s. ron10 por ejemplo. purstos de ofi.
d na. de taller. de productin. de \'entns.ttcnicos. ejcculi\'OS. de direcdn. cta'll!ra.
b) Uru1 \'t"l rcali1.1do esto. debe fijarse cl ndmcro de grados ron el que se va a traba.
jar. scgtln se juzgue ronvmieute. Este paso debe cfl't1uar.;c de acuerdo ron el criterio
del rrspons.1ble. ya que no rxistc una base sulicntcmcnte trnica para decidir al res.
pecto: se trata simplemente de un criterio discrecional. pero que tome en OICilla CJUC los
grados asignado.~ sean sufidcntcs para ab.1fl'31' a tod.1 la organiz.1dn que se requiera
medir. Tambin es impor1anlc con.~idcrar rl hecho de que un m! mero reducido de gra.
dos puede llevar a ronccntradoncs demasiado rongtstionadas de put'l>tos en donde
muy probablcrncnte se pil'rda prrdsin.
rl Redacte las dcfinidoncs de ada rango de tal manera que se aclare. de la forma
ms precisa posible. lo t)Ue se emiende por rada rango o jerarqula.
d) Establ= en rada grado loo puestos m;!s reprrsentaliws que deban quedar mm
prendidos en el grupo: a ~S1os sr lrs denomina "puestos tipo".
t ) RC'Iist ruidadosammte ~'U modelo y obtenga las ~probaciones nl'rei<lrias. Resulta
rnnvmicntc 1'Sruch.1r algunos puntos de vista que permiiJrn enriqu!'CCr el dorumcn10.
2. Seleccione y designe a los tnletnbros del comit \'lllu.ado.r. Realicr c.'lte paso
del prorcdimil'flto de la misma forma que se sugiri en cl modrlo de alinradn.
J. Proporcione a los miembros dd rotnll de vahudn la documentacln
necesaria. F.n este raso. la informacin <JUe se rccJuierr para \'aJuar los puestos es la S
guen te:

;V Un ejemplar del modelo a utiliz.1r donde se cspcfiquc el nmero de grados. su

definicin y loo puestos tipo de rada grado.
b) Los anlisis y descripciones de todos los puestos a valuar.
r) Un listado del total de puestos a \'aluar.
d) Los organigramas de la org:uz.1dn.

llntrrgue esta informacin a su romitt ron sulidrntc tiempo antes de la convocatoria

de la reunin de \'aluadn. de modo que los in!cgrantcs tcng;m opor1unil11d dr estu-
diarla y romprendcrla. lo que redundar en bl'tlcllcio del proceso.
4. Convoque a la reunin del cotnlt \'alu.ador. Como se mendon al exponer
la metodologa del modelo de alineacin. convoque con la antidpadn suficiente a su
romitc' y otorgue al ejercido toda la seriedad y formalidad del raso.
5. 1nlclr la valuacin de puestos. Cada mlcmbro del rnntl' proct'lkr.! a anotar
en su lista. segn su propio criterio. cada puesto en el grado que ronsiderr pertinente.
Para ello. los miembros del romit~ compararn rada puesto ron las dcfinidoncs y eje m
plos preestablecidos en el manual de valuadn. decidiendo en rada casa.
6 .1\l ucstrc al grupo las \'llluacloncs de cada Integrante y somrtalas a dls
cusln. Una \TZ lograda la valuacin por parte de lodos los nembros del comit. d
 PflUlD S VALUo\CIN Dt PU15TOS
109

a roncxrr las opiniones del grupo ame ellos mismos y proceda a disrulir las discrrpan-
das. en caso de que existan. Eslr modelo se bas.1 en un arucnlo absoluto. puc.s no da
cabida a promedios de opiniones: en tal ca.'iO. se estara aplrnndo un modelo mixto de
\'aluarin <gr.~dos predctcnninados y alineacin). una posibilidad que tambin rs fac.
tibie. slo qur ahor.1 estamos dcscribirndo un solo modelo.
7. Ebborr la Lis ta dcfinltlva de la valuacin. Una \'l'Z que el criterio de los
micmbrosdclmmil.fvaluadorcsunnimc. fonnulc la listadcfinitila de los puestos va.
loados por onlen de imponanda.
8. lnfo.nnc a la empresa de los tt.-sultados obt.enldos en el pi'OC'tllo de va
luacln. De la mi.mJa fonna que se sugiere en cl modelo de vaJu;jn por alincadn.
publi!uc o no los resultados. Rccucnle que stos tienen repercusiones positi1'3S y
ncgativas. Este aspecto drl proceso va en fondn del tipo de organlzadn o de sus po.
lfliras sobrr el panicular.
Como podr apreciarse. este modelo resulta tambitn muy simple y pemlite aprovc.
char mnsidcrnblcmcnlc el mnodmicnto profundo de la organi7.<~dn por parte de los
miembros del conlit de valuadn. Por otra partc.cs factible redudr o aumentar el n-
mero de los pasos aqur apuestos scgnlo requiera cl caso. Tambin hay que agrrgar
que este modelo y el de alincadn bien pueden complementarse mutuamente para Jo.
grar una nta}'Or consistcnda en el procrdimirnto.

l'mlaja5 y cll'511'nlajCJ5 del modelo de grados prt'detcnninodos

las principales \TDtajas dccstc modelo. cntrr olras. son las que a continuacin se indirnn:

Es muy stncillo y der.lpida aplicacin.

Es f:ldlmcnte comprensible para todos los implicados.
l'or lo anterior. su rrsult:Jdo aa valuadnl se acepta con mayor facilidad.
Al igt~1l que en el modelo de alincadn. su implantacin resulta muy econmica.
Este modelo se recomienda para emprrsas pequeas y medianas con poco perso-
nal y donde los grupos cst:ln claramente definidos.

Como dcswntajas del modelo citart'DlOS las siguientes:

Los puestos se consideran como un lodo. sin analizar las panes o factorrs que los
intl'l(r.m.
Los juicios pueden ser ~11perlici.lles. pues no obligan a los miembros del conlit a
rmlizar un an.ilisis ms profundo: en algunos casos. es posible que existan prejui-
cios sobre L1 importancia de los puestos y es fcil rner en la trntacin de rn~luar a
las pcrso1L1squc ocupan cl pucslo. lo que rrsulta contraproducmlc para el sistema.
En el ejercicio de agrupar los puestos en grados. podra caerse en el crror de rmJI.
zar aglutinaciones tan gr.~ndes que no brinden buenas bases p.1ra rstal>tccu jcrar-
quras entre los puestos del mismo grado y. en conscruenda.los nivdes salariales
se encontrarn comprimidos.
 AI)\IIXISIRAOON OC V\ COMPL\1$.\CI.'I: SUUDOS, SMARIOS YPRfSTACION[S
110

En algunas ocasiones. un puesto cst:! muy cerca de L1 frontera entre un grndo y

otro: por rilo. la dl'dsin de subirlo al grado inmrdiato supnior o bajarlo resulta
contro1-crtida y delicada.
En este moddo se acrptan las distalldas iguales dr importallda. situadn que se
rrnej;u;i r n el momento de fijar salarios.
Sr dimina d mpirismo m una mnima parir y es probable qur aumente la su!J.
jctil>ida<l

riguro 5.9 Modelo dr grados predeterminados dt-s.urollado por Robcrt D. Gray.

Grado Oofinicin Ej11mplos

Gl 1Trabajo repetitivo balo supervisin 1 Mozo, mensajero. auxiliar

inmediata. Comprende peligros poco de limpie~ etc.
comunes o estuer.!o extra. No ~
requiere entrel\amiento previo.
Trab tivo bajo supervisin Vlgilantl1.
gen jo repetitivo bajo ensamblador,
su~. . ..,,.....,u ~rnedf4ta; comp~oode operador de
riesgos de trabajo poco comunes; no m~uil\as simples.
requiere de entrenamiento espedai etc.
previo.
Trabajo semiespeciallzado que Electricista, plomero,
requiere que el empleado aplique carpintero. etc.
crlterio al tomar decisiones:
enuenamiento espedaliLldo o
expe~iencia para OPI!f3r herramientas.

Trabajo especializado que comprende Ope~ador de calderas.

amplios conocimientos de un oficio supervisor. tcnico en
lcnico;implia leer e inlerpretar aire acondiciol\ado,
diagramas, tener responsabilidad etc.
sobre materi.lles y equipo, ajusur y
operar diversas m~quil\as y
herramienus; supervisa el trabajo
deG-2 yG-3.
Gs 1 ~UP~""'""~ " "' ~'-~ "~ r. .. ~; ' Especialista en troqueles
trab do de y herramientas.
dest lel instrumentista,
~~~j~~:- ____ ...- _,_JS 1 modelador, etc.
1
 CArhuw 5 VALUACIN OE rumos
111

Modelo de comparacin de factores

!El modelo de comparacin de factolt'S fue diseado por Eugene Bengc en 1961 y se
IL1 adoptado en dil'tiSdS orgmiZactones en el mundo. Quir.s el modelo que desarroll
Edward lla)' escl que ms xilo ha alrn!U3do en las organi1.adones del continente ame
ricano.
Este modelo consiste en \'aluar los puestos comparando uno con otro. pero. a dife.
renda del mtodo de alincadn. el puesto se dhidc en partes o f.1t1orcs.I':Jra su COITCC
ta aplieactn se dcbcr.!n sclrmon.1r en forma previa "puestos dal't- tlue se v;~luar.!n
conforme al peso de los f.K:tores escogidos para talfin. Una I'Cl. que se ha encontrado el
1'3lor de esos "puestos clave y sus factores. se utilizan romo escala de v;~luactn rom.
par:!odolos con los factores de cad.1 puesto. Para ello resulta de gr:mutilidad drs.'IJTOllar
w1o1 escala.

,\letodologia del modelo de comparadn de (ador es

Resumen de los pasos a segulr:

1. Determine los f.1ctores.

2. Sdccdonr y designe a los miembros del comit 1'3luador.
3. Proporriooc a los miembros dcl com U'de valuactn la documentacin nccrsaria.
4. Conl'oque a la reunin del comit valuador.
5. 1nide la v,1luadn de puestos.
6. Muestre al grupo las 1'aluac:ioncs de cada integrante ysomttalas a discusin.
7. F. labore lalist1 dcfinitil'a de las valuaciones.
8. Informe a la empresa de los resultados obtrnidos en el proceso de 1'31uactn.

l . Determine los factores. Los fuctores ms utilizados en L1 actualidad son: habi

ldad. esfumas. responsabilidades y condiciones de trabajo. l'odJtunos dcdr que no
cxi~tc un mecanismo exacto para detcrmin.1r los f.1cton:s y su valor relativo. Cada orga.
11izadn debe realizar ejercidos e imestigactones parn desarrollar el modelo que ron.
tenga los factorrs y sus valores de acuerdo ron su realidad.
Es ncccs.1rio rontlr con un manual que ronten~1 una descripcin detallada de los
factores. el aiterio con el cual se seleccionaron los puestos dal'r y las tablas por medio
de las cuales se asignm los l'alores a los puestos tipo.
2. Seleccione y designe a los miembros del comit \':lluador. Rr:tlicc t'Stc pa.
so del procrdimicnto de la misma forma 11ue se sugiri en rl modelo de alineacin.
3. Propordonc a los miembros dd comit de valuacin la documenta
cln ncrrsarb. En este caso. In informacin que se requicn: para valuar los puestos
es L1 siguiente:
 All\IINISTRACIN IX lA CO.\ II'L\\SAON: SUUDOS, SALARIOS 1' PRISTACIOl'liS
112

J) Un ejemplar del modelo de valuacin.

b) Los anlisis y descripciones de todos los puestos a \'aluar.
() Un listado del total de purstos a valuar.
dJ Los organigrnmas drla empresa.

Antes de ron\'OCir a la reunin de valuacin. entregue con suficiente tiempo esl;l in

fom1acin a su comit para dar oportunidad a los integrnntrs de estudiarlo y rom.
prenderlo.
4. Convoque a la reunin del romll valuador. Como se mencion al exponer
las mctodolog!as de los otros modelos. convoque ron la anlictpadn suficiente a suco-
mit y d al ejercido llKL1Ia scriecl.ld y fom1alidad que amerita.
5. lnlde la \':lluacln de puestos. Cada miembro del comit prorcdrr.! a anot1r
en su lista o bcncn el formato que para tal cfccto se disee. el grado de Glda factor y
subfactor dr los pucstossomrtldos a consideracin. Parn ello. los miembros del romil~
romparar.!n cada put-sto con las definiciones y ejemplos prcrst~blccidos en el manual
rk valuacin. decidiendo en cada casn
6. Muestre al grupo las valuaciones de t':lda Integrante y somtalas a dls
cusln. Una \'l'Z logrnda la valuacin por parte de todos los miembros drl ron!tl'. dt a
conocer las oplnionr.s del grupo ante ellos mismos y pmccda a discutir las diocrepan.
cias. en caso de que ~stas existan. Este modelo rcr1uicrc de un arucnlo absoluto. pues
no accp~1 manejar promedios de opinoncs.
7. Elabo.t r la lista dcflnlth'll de las valuado.nes. Una ITzquecl criterio de los
miembros del romil \'illuador sea unnime. formule la lista definitl\'3 de los puestos
\oalu;uJos por ordm dr importancia.
8. Informe a la empresa de los resollados obtenidos en el proceso de
valuacin. Al igual que en los modelos anteriores. habr que decidir si Jos resulta.
dos se publican o no. Recuerde que stos tienen rcperrusioncs posilivJs y negati.
\'liS. La dcdsin cst,u~ en fundn del tipo de organizacin y de sus polfticas sobre
el particular.

l'entajm y des1entajas del modelo de comparacin dP factor~

Las principales \'l'ntajas de rstc modelo son las siguientes:

Es relal'amcntc sencillo.
Es fcilmente comprensible por todos los implicados.
l'or Jo anterior. su resultado (la valuanl se acep~1 ron mayor falidad.
K~ un modelo rccorncml.lblc para cmprrsas medianas y gmndcs.

Como desventajas del modelo citaremos:

J.os miembros dcl comit valuador deben capacitarse ampliamente en el manejo

del modelo.
5c consume mucho tiempo en determinar y explicar definidonrs y conceptos.
 CArfl ULO 5 VALUACIN OE PULSTOS
113

f] Pmplo dl' una distribudon del pago por fadorPS

Los puestos d~IT ubildo_~ en la escala de comparacin y sus cspcdfirndones prnpor
donan par.imctrns para 1'3luar otros puestos. Un ejemplo del uso de un.1 escala es el
CJUC se dcscribc a continuadn. Suponga que el puesto de auxiliar de contabilid.1d se
1>aluant por cstr sL1tcma usando la figura S.l 0.1\1 comparnr las cspcdficadones que ru.
bren el requisito de habilidad para el auxiliar de conL1bilidad con los otros puestos de
la t.1bla. se decidi que la hablhbd requerida por cl trabajo se rnrucntra entre la del
Operador de la Mquina de F.stirado y IJJ del Supcrvsor de limpic-t.l.

figura 5.10 Ejemplo de una dlstrlbudn del pago por {actort'S.

Rospon Condicion11s
Puuto Sueldo Habilidad Esfuerzo sabilidad de trabajo

Operador de 1522.00 8.80 6.40 5.1 0 1JO

ta Mquina
de Estirado
SuperviSO! 520.00 8.00 5.40 5.70 0.90
dEUmpim
Rlgon~rn 518.70 7.70 4.90 3.40 2.70

Arcllivim 517.00 6.80 5.80 4.20 0.20

Mensajero $16.90 6.40 4.20 4.10 2.20

lll puesto. por lo tanto. qued valuado en S8.40 ron rrspccto al factor habilidad. El
mismo procrdimimto se sigui al valuar los f.1ctorrs restantes. En la medida en que
tn.1s puestos se adidorum. L1s l'Scalas se vucll'l:n mils tiles y permiten hacer compara.
dones nL1.1 simples y valmoncs m;!s r.!pidas.
El sucldocontspondimtc al puesto evaluado se dctem1inasumando los 1'lllorrs mo..
nrtarios de catL1 factor. As!. cl sueldo valuado del auxiliar dr rontabild.1d ser.! de
S2 1.00 diarios. como se indica en la figura 5.11.
E.l cuan o modelo de valu.1dn de puestos. dmominado de puntos. se cstudianl en
el siguiente capitulo.
 All \IINISlRACIN IX lA CO.\II'I.NSACIN: SUEUlOS, SAlARIOS Y PRISlACIONI:S
114

r19ura 5.11 Ejemplo de la \oaluadn de un puesto a parUrdcl modelo de rompa

radn de factores.

facta< SUQido

HAHIUUAU 8.40
ESFUERZO 6.00
RESPONSABIUOAD 5.80
CONDKIONES DE TRABAJO 0.80
TOTAL 21.00

Conceptos clave

Alineacin de puestos Procuoqucronsislc en ordenarlos puestos ron ba~cencl cri-

lcrio de cada miembro del romil de 'oaluadn: despus. los miembros intercambian
sus opiniones y puntos de ''isla JXIr.llralar de llegara un consenso en donde las diferen-
cias se reduzcan a su form.1mfnima.
Cout de ''aluacl n Grupo de pmonas que unificar.in sus critcri.os a tra\'s de un
modelo de "aluacin de pucsros para. en forma objrthoa. darle un ,'3Jor espccfficu a rn-
c!J puesto de la organi7..adn. Es m:omendable que el ro mire' esrt' in legrado por los rcs-
ponsables de cad.1 m1 (dI't'Ctorcs dr rrn) y por elgcremc o dinxtor general de la orga-
nz.adn, ya que las dedsloncs que se tomen scr.ln rcspcL'Idas por roda la enlidad.
Grados de mlnplcjidad Se defmcn rnrm los distntno; nil'clcs que pueden a!Ginz.1r )no; ~1C
l01l'S. Indican la intensidad que manificstm en ese facror lno; dlfl'ltlllcs puestos de L1 cn1prcsa
Medl.das Parrones arbitrarios que se han impurslo por la costumbre. las lryrs. o por cl
simple intento de comunicar. en un srntldo figurnda. idr.lS m:ls complejas.
Medir Estimar o C\'aluar una rnntidad en relacin ron olra de la misma cspcde loma-
da comu unidad y romo t~rmino de romJXIrnrL
Modelo de coblpandn de factores l'crmile v.rluar los pucslos mmparando uno
ronolruA diferrnda de loqursiKt'dccon el mt lododr alineacin. en este caso el pues-
lo SI' divide en pmtrs o facto~s.
Modrlo de grad.os prcdctcthllnados l'crmilc clasificar los pucs1os lomando romo
baSI' una escala prcde1ermin.1da (puesto l'<'mlstsc.ll:l). Para este modelo. los puestos SI'
consideran mmo un todo (no ruanlitalivo).
\lodtlos de \>aluadn lllo;tmmcnros de mcdidn que nos pcrmilrn d.1rlc dimrosin
al puesta.
Puestos .po Son los puestos b;L<;icos qur se cnrucntrnn en t<XIJ organizadn.
Valuacin de puestos Consiste en un sistema mrtodolgim )XIra determinar la im-
portmcia que guarda cada puesto m rclactn ron los dcm:!s de la organizadn. Tiene
como prindpal finalidad la dr logr.r una adecuada rcprcscnladn de la jcranufa que
fadli!e L1 organi1..1cin y pcrmir.r n:muncrnr adccuadamcme a los trnbajadores.
CArfruLO 5 VALU\CI..: IJ( I'UIS105
li S

Pregunros poro anlisis y ej rcico$

t\. Empresa: Metales ABC, SA de C.V. -----------------.
El licenciado Alberto Hemndez es el jefe de personal de la empresa \<letales ABC, que
se dedica a la produccin y comercializacin de alambre de acero de diferentes calibres.
La empresa liene un lolal de 55 obreros sindicalizados, 15 empleados administralivos y
cinco ejecutivos. Recicnlemenle y como resullado del crecimiento que ha eJCperimenla-
do la empresa, se han presentado inconformidades por parte del personal administra-
tivo porque se sienl.en 'mal pagados', porque algunos tienen funciones similares y por-
que consideran que no reciben un trato justo. Adems, ellos aflfman que los niveles de
sueldo de la compaa son inferiores a los que prevalecen en el mercado laboral, pues
en otras empresas hay mejores sueldos y rn.s prestaciones.
Estas inconformidades llegaron a odos del ingeniero Cristin Prez Verda, quien
se entrevist con el licenciado Hernndez para solicitarle un estudio completo de la
situacin que la empresa guardaba en materia de compensacin al personal no sin-
dicalizado.
Hernndcz inici el desarrollo del estudio y lo contrat a usted para la realizacin del
mismo.

figuro 5.11 Organigrama dr la empresa Metales ABC.

Mt!lalos MC. 5.A do C.V.

Dil!:tor 1
~

GtmU& 1
~
 All\IISISUWl.~ llf LA CO.\II't.'J:'IAC1<\t.: SUF.LDOS, ~RtOS 1' PRFSTACIONLS
116

Figura S. H lloj~ de trabajo y !miDlCJJ del modrlo de ~llnr3dn de la empresa Mcl:tlcs AllC.

Miembro del comit

1 2 l 4 S Suma Promadlo Alinoaci6n

Oirl'<tor Grol!fal

~nte de FTnallllls

GQrnme de Venw

Gemme de RecullOS Hummos

GQr~nte de Prodoccin

Jefe de Contabilidad

Jefe de Costos

~fe de Venw Sur

Jefe de Vootas Norte

Secretaria del Gerente General

Coordinador de Reclut~mltnto
ySetec,dn
'Supervisor de Tumo
--
Supervi}or de Al11101tcln

Auxfiar de Tesorettl

Asl}umte1le Contabt1idad

Vendedor

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Vendedor

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~re di! Nmlna

t\OTA: No se cootrmplaron los rmpleadG$ slndlclzadl)$.

I'TULO 5 VAL~CIN DE PUISlOS
117

Con esta infonnan. responda a las siguientes preguntas:

l. /Cmo recopilara la infonnan de los puestos para elaborar los anlisis}' descrip-
ciones de puesto?
2. iQu metodologa emplearia para resolver el problema de \aluan de puestos?
3. Con sus compaeros de dase, forme un comit ele valuacirt
"' Realice la valuacin de puestos utilizando el modelo de alinean.
S. Realice la valuacin de puestos mediante el modelo de grados predeterminados.
6. Realice la valuacin de puestos empleando el modelo de comparacin de factores.
7. Compare los resultados de valuar los puestos dd personal no sindicalizado emplean-
do los tres modelos estudiados eo este captulo.
8. Prepare un anlisis que responda a las inquietudes del personal que siente que existe
un trato injusto eo sus niveles de pago.

B. Empresa: Cables de Acero del Sur, SA

Usted ha sido contratado como especialista del rea de compensaciones por la empresa
Cables de Acero del Sur, SA, y le piden que realice las descripciones y valuaciones de
puestos segn los siguientes datos:

figuro 5.H Organigrama de la empresa Cablrs de Acero del Sur. S.A.

~Xrula l
~

=----.1
r
~ :: 1,::~ l,:::n.l ::7s:l t.::l = 1
r

~~
 Ao.\IIJ\1S1RACION IX LA CO\II't.'ISACJN: SUUDOS, SALARlOS Y PRrsJAClONIS
118

figura 5.15 Hoja de trabajo y rrsumcn del modelo de grados prrdclcmtfnados.

Miembro del comit

l 2 3 4 S 6 7 Grado

Director Gl!ller.~l
Gerentede finanzas
Gerente de Ventas
Gerentede Recursos Humanos
Gerentede Producciu
Jefe de Contabilidad
Jefe de Costos
Jefe de Vl!lltas Sur
Jefe de VMtas Norte
Secretaria del Gerente Gl!lleral
Coordinador de Reclutamiento
ySelcln
Supervlsoc de Turno

SuperviiOr de Almaceu
Auxlllar de Tesocerla
Asistente de Contabilidad
Vendedor
Vendedor
Vl'ndedor
Vendedor
Jefe de Nmina

NOTA: No~ contemplaron los empleados slndlcallzados.

l'lntLO 5 VALUACIN Ol PUI.SIOS
119

Kmo recopjlarfa usted la infom1acin de los puestos para elaborar los anlisis y las
descripciones de puesto?
2. lQu metodologa empleaa para resolver el problema de valuacin de puestos?
J. Con sus compaeros de clase, fonne un comit de valuacin.
4. Realice la valuacin de puestos mediante el modelo de alineacin.
5. Realice la valuacin de puestos mediante el modelo de grados prcdetenninados.
6. Realice la valuacin de puestos mediante el modelo de comparacin de fadores.
7. Compare los resultados de valuar los puestos del personal no sindicali1.ado empleando
los tres modelos estudiados en este captulo.
 CAPTULO
El modelo de puntos

OBJETIVOS
Al lt!rminar di! estudiar este captulo, usted ser capaz de:

Comprender los factores que mde la valuacin de puestos por medio

del modelo de puntos.
Presentar el proceso bsico para la valuacin de puestos por medio
del modelo d<' puntos.
Seleccionar los fadores de un modt>lo de punto.s para apliCCJrlo de
ac.uerdo con necesidades espefic-.u.
Conocer las formas de disear o adaptar un modelo de punlos para
una orgunilllcin en parlic.ular.
 A(}.\\INISIRA00/'1 ()[ lA (0.\II'[NSACIN: suuoos, SAlARIOS y I'RlSIAOOS lS

: f1modelo de puntos fue desarrollado por IJJ \Vcslfm Elrrtrirde F.slados Unidos y des.
dr su origen se ha utili7.ado congran t'xito en numerosas oranizadoms dd mundo a~
llitsch y Langsnrr. 19701. Una de las prindpalcs n-ntajas que este modelo o[lt'Cl' es que
IJJ valuadn se hace ms objetiva ya que el puesto se divide en partes o fartorcs y t'slos
se romparan ron una escala: por roll~guicnlr. produce mejores resultados.
Al vnluar por medio del modelo de puntos. se realil'.a un onlcnamimto de los pues.
tos de una organizacin asignando dcno ntlmero de tmidadcs de valor. IIJJmados
puntos. que sc oblicncn de rada uno de los furtorcs que oonforrn.1n los puestos.
En la actualidad el modelo de puntos que ms se utiliza adems del de la IVoum
Elrrtric. es el desarrollado por la N:Itiollill MauufJdures ilssoriaJion y la N.1Jiollill Mtml
Trodrs A.wriation. 11uc se describe a mnUmmn:

1igura 6.1 Modelo de puntos dcsaiTOIIado por tVallom!l El lrir Matmj.1t111m y

Natloua/ Al~ta/ Tmdes Assoriatlolt.

factor Poso Grado Grado Grado Grado Grado

habifidad en % 1 u 111 IV V

ffiUCACION 14 14 28 42 56 70
EXPERIENCIA 22 22 44 66 88 t 10
NIVEL DE t4 14 28 42 56 70
HABILIDAD

Factor Poso Grado Grado Grado Grado Grado

esfuerto en % 1 11 111 IV V

FISICO 10 10 20 30 40 so
MENTAL YlO S S tO 15 20 25
VISUAL
 <NflULO 6 EL MODUD 01: PUNTOS
123

mtinuaciu

Factor
respon- Poso erado Crado Grado erado erado
Qbllldad en~ n 111 IV v

EQUIPO O 5 5 10 15 20 25
PROCESOS
MATERIALES S S 10 IS 20 2S
SEGURIDAD 5 5 10 15 20 2S
DE OTROS
TRABAJO S 5 10 IS 20 2S
DE OTROS

Factor
condicionas Peso Grado Grado Gr.-do Grado Gr.tdo
do trabajo en ~ 1 11 111 IV V

CONDICIONES 10 10 20 30 40 so
DE TRABAJO
RIESGOS S 5 10 15 20 2S
TUTALB 100 100 200 300 400 500

Totales 100 100 200 300 400 500

Cmo disear o adaptar un modelo de puntos

!Escomn que los modelos disponibles l'll el merc.1do no se ajusten adecuadamrntc a

todas las or:ntizadoncs. pucsalgun.1s timen clemmtos particularrs e irrl'pelibks o. m
ocasiones. el comit qufre dar nfasis a dctcnninadas !arcas que son muy tipicas de la
actividad o ramo.
Por ejemplo. en una institudn cduralh'3. el factor habi/itbd es muy aprcdado. m
esproal para ti personal aradcmiro: por ello. este factor incrementa su \'3lor. OllliS or-
gani7.adoncs como las de seguridad dcbrn nmmcntar el factor romlidour.r dt trabajo.
puesto que la mayora de las persona~ que orupan Jos puestos estn sujeta.~ a riesgos.
 AO.\IJNISTRACIN llf LA CO.\II'lNSACIN: SIJUDOS, S,\IAJUOS \' PRESIAOON!S
124

i\ ronlinuacin sr presenlan algunas idras de cmo conslruir o adapL1r un modelo

de pw11os.

Kmo !>e !>eleccionan los factores?

L os factores ms utiliL'Id05 en rstc modelo son: habilid.1d. esfumo (flsiro y mcnralJ.
rrsponS1bilid.1d y mndictones dr lr:tbajo.
Existen guLlS m:ls o menos cxarlas para dctenninar tamo 105 factores como su peso
relath'O. Cada org.1ni7.1dn drbc realizar cjenicios e lnvrsligacionrs csprdfiros para
dt"Sarroltar un modelo propio. Adiferencia del modelo de rompar:tcin de factores. el
modelo de punlos descompone los faCiorrs en elcmenlos. y stos a su vez se desrom.
ponen m subfaCiores y grados de dificultld () kmndez (/al.. 1983).
Para ulilizar este modelo st requiere contar ron un m.1m~1l que contenga ur~1 des-
cripcin dcL1llada de los fuCiores. sub factores y los grados de dificultad implicados. El
manual t.lmbin debe induir las Llbfas de los puntos que se asignan a los subfuCiores y
gmdos de difirullad
Par:t facililar la comprensin de la sdccdn dt los factores. a ronlinuacin se cxpli
can los principales ronreplos y pasos a seguir.

Conceptos
1. Objetividad. Los faCion:s que se srkcrionan dependen ill(Judablcmenlc de la na
tur:tleu. importancia y rondidoncs de cada organizacin t'll particu~1r. Asf por cjcm.
plo. una empresa holclm dar:! m.~ importancia a factores como las relaciones del puesto
ron los clirnlcs. y;J <1ur su funcin prindpal es srr una cmprcs.1 dt servido. Por el con.
lrnrio. en una empresa dcdiCida al ramo industrial los factores de mayor prso o impor.
lanciJ scr:ln los reladonados ron la pnxlua:in de bienes.
Es ncresario referirse a los requisitos mfnimos que exige el puesto par:t su adecua.
do desempeo. pcrsdndiendo dr las Clractcrtsticas de sus ocupantt'S.
Par:t ponderar lo anterior dlarrmos otro ejemplo. Los factores que tienen un alto
gmdo de innurnda en lallcru o en rras de produa:in son las rondidones de tr.lbajo.
Este mismo faCior es imlevante en las labores de ofidna; en cambio. en cslr raso. resuJ.
ta de gran v.1IL1 el factor de habilidad y sus subfactores.
2. Dlscrlmlnado. Debe otorgarse a cada fuctor diversa gradacin aplicable m
todos los puestos para poder difcrmdar su valor m relacin con el fuctor de que se tra.
Ir. Sea impr.lctico incluir f.1rtorrs cxrlusii'OS de UJJ.1 situacin en particular. romo serta
rl caso drl "costo de la Yida en una zona dclcmlinada". "cooperacin mnima rcqueri
da o "lealtad a la organizacin", pues se tr:tta de f;tctorrs exigibles a lodos los puestos
y. rn consecuencia. ~sflts tendan la misma canridad de puntos corwirtifndosr en cons.
tantcs numricas.
3. ToWJdad. Los faCiores qut sr empleen en el modelo drbcn aplicarse a todos los
puestos. aunque algunos de stos slo oblengan puruuaciones m!nmas.
Lo anterior plantea L1 posibilidad de tener una sola escala de \'3luactn par:t toda la
empresa. o bim. L1 de cstabkrer difercnles rsralas para las diwrsas ratcgortas de puestos
de acucnlo con sus Clr:telrcslicas gru11Jlcs lcjrruth'OS. oficinist'IS. obreros. ctctcral.
 l'rtUIO 6 EL MODUD Ol PUN'IOS
125

Si los factores que se incluren en el modelo varLm de un grupo de put'stos con =

peCio a olros. es ms COO\'cnicntc utilizar csc;alas diversas y. en algunos casos. recurrir
al empleo de otros modelos de valuacin.
En numerosas organzacioncs se ulilzan has la ln:s modelos de \'aluacin: para los
pucslos sindcalzados se aplica el modelo de grndos predeterminados: para los pues.
los de oficina el de pulllos. y pgra puestos rjerulhos y profcsionalrs el de comparncn
de (aaorrs.
Sin tmbargo. el modelo de puntos posee la Ocxibildad suficcrue para aglulnar lo-
dos los pueslos de una organizacin dependiendo de L1 forma en la que se selrcrionen
los factores y de la manera en que se plan leen los gr~dos de complejidad de las funcio-
nes. Por ejemplo. si se loma rl caso del factor n"Sfli'IIS3blidJd y el subfac.1or rtspo11S3bi.
/idatl m suJmisill. podrfamos asignar al primer grado de complejidad la definicin
"no ejerce ninguna supcT\'isn.al segundo grado "supcr\'isa de una a ln's pcrson.1S".
y as succshl!mCJlle. De rs~1 forma. seria posible combinar pucslos qur s( len en esta
rrsponsabilidad con aquellos que no la tienen. Asr. un oficinista y oIros puestos si mi.
L1rcs obtcndrfan punlos nnimos y constan les por ese subfactor. seria a p.1rtir del SI'
gundo grado donde realmenle el conccplo de "rcspons.1bilidad m super"l'isin"lmda
un valor. aplicable. claro esl~. a los puestos de supwisorrs.
1. ~Unimos y mximos. Es con\Tnkme utilizar los fllctorcs y subfuctores que
rrnlrnenle R'tUicra la organizacin. Un nmrm reducido de ellos no pcnnitc una buena
discriminacin. ni tampoco una 1'3luacin l'lida en consecuencia. pues podran dejar
se de lado aspectos sobrcsalienlcs de las responsabilidades dr los puestos. Un numero
cxn-silo slo aumcnla la complejidad de la l'aluacin. pero no mejora suslanalmcnle
la precisin.
l.os furtores ms utilizados por la mayoa de los modelos que son l'ariantes del de
punlos son: habilidad. esfucrw. responsabilidad y condiciones de trabajo. E.~te nme-
ro se considern como el mfnimo recommdable de factores. aunque casi aodos ellos se
dividen en subfuctorcs. por lo que es frecuente enamlrar cnllt' ocho y 1Ssubfaclores.
5. Amplllu.d y sufldcncla csca.lat. Al drsaiTOIIar el modelo. debe 1cnersc en
cuenta que las escalas que se clabo.rm sean sufidcnlcs para m!'dircualquicr pucslo por
pequeo o grande que sea. Si uslcd dcsm conocer las estaturas de un grupo dr perso-
nas y (l.lra ello cuenla con una cinta mclrtca que inicia en !.SOmetros y termina en
1.70. es muy probable que personas mcnorrs al metro y medio de estatura y mayores
a un metro sctmla crnllmetros no puedan ser medhL1s ron precisin. Recuerde que la
escala con la que SI' mida un pucslodcbcscr losu6cicntoncnlc amplia parn e-.ilar la in.
suficicnru de la medicin.
6. DIJetl'lldacln. Ko debe existir superposicin ni total ni p.mial en los (:Jctores:
csto prol'ocamahcradn en los da los al otorgar punlos de ms o de mmos por el mis.
mo conaplo. l'or ejemplo. no es corll'cnicnle considerar al mismo !lempo los factol\'s
"rrsponsabilidad por discrrcin" y "rrsporL~abilidad por manejo de datos confidencia
les". pues ambos en la prclca se refieren a lo mismo. Olro ejemplo sea el de los rae.
lores "riesgos de accidente" y "accidcnlcs de lrabajo", pues se repite con difmnles
palabras clmismo f.1ctor.
 All\UNISIRAON IX LA CO.\Irt~CIN: SUELOOS, SAlARIOS Y PRESTAOONLS

Si se seleccionan prudcmemcnlc los faaom; y sus grados de complejidad. se conta-

r~ ron un buen in.~trumenlo de valuadn.

Pasos para seleccionar los fadorl's

Los siguientes son caminos cnundaliYOS para escoger los factores. pero de ninguna ma-
nera son limilalivos. !'ara e:cplirar c~1os pasos. se di,idirnn en los siguientes apar1ados:

11) l'mccdimimlo para L1 sclc'tl:in de factOil'S..

b) ~:~ltdmicnlo de grados de complejidad
e) Drfinidn de f.111ores y sus grndos.
di Ponderacin de factores.
r) Reglas pr!1icas para la pondcraddn de (actoTL'll.
j) Asignadn de pnnlos a los grndos..

a) Pruc~dimicnlo pura la wlrccion dr factores

l . Se puede inidar la ronslrurdn del modelo ron los factores mjs conocidos. ro-
mo habildad. esfumo (((siro y mmLlO, rcsponsabilicL1d y rondidonrs de traba.
jo: y a partir de cllos cstablrcrr los subfadorcs necesarios. F.n resumen. hay que
ir de Jo gcncr.d a la particuL1r.
2. Con las dcscrlpdonrs de puestos. conviene sdccrionar una numerosa lista de
subfuctorcs. parn de ah. escoger los m:is apropiados scgtln las necesidades de la
organiz;sdn.
3. Seria recomendable contar ron algunos modelos de valuadn ulilir.ados por cm.
presas del msmo ramo o porotras organizadones similares a IJ nuestra para ob
scnr.sr quf lipa de (adores y subfactores se ulili7.;my romparar si stos l'llCajan
adecuadamente ron los puestos de nuestra m1presa. Aquellos que no sean rcpre-
scnlalivos se eliminarn y se sustiluirnn por otros m:is ronvl'Oicntcs.
4. Se recomienda nidar este cjcn.ido con los puestos tipo contando ron sus rcs-
pectiii!S dcscripcionrs.

b) labll'ff los grwlos de complrjidad

Los grndos de complejidad se definen romo los distintos nhrlcs que pueden alra111.;sr los
factores. Indican la intensidad con que se manifiesta ese funor en los diferentes pues-
Los de la empresa.
El nmero de grndos JXU3 un factor va m rrladn ron L1S caractcrfslicas de los puestos
a valuar. Lo nLs comn es considerar de cu.1tro a ocho grados.
Aunque no lodos los t1ctorcs ncccs.1fiamcntc se deben dividir en los mismos gra-
dos. es muy conl'cnirnte lener ronsi~lrnda y evitar en lo posible la falt.1de uniformi-
clad. asf romo Wla v.Jriabilidad demasiado brusca
 CAriruto 6 El MODUO 0[ PUN10S
127

el Definidon de foclorrs ~ ms qrados

En el modelo de pumos. es de vital import.1ndatcncr una driinkinclara y prt'dsa de CJ
da f.1ctor, a.lf como ck sus grndos. Es mDmmdablc ulilizar un lenguaje sencillo que aun-
prmda los asproos ms comunt'S de la cultura de la organi1.1Cin que se trate, y evitar d
uso de p:llabrnsdcn~1Sado tt'mic;Jsquc slo unos cuantos mnocm. T.1mbn es deseable
no cacren ambgit'dadcs om rornptosque lienm mltiples acqxi011rs. pucspodri.1 su-
ceder que L1 interprctadn 11uc se imponga en cl momento de \'llluar un puesto sea la dd
micrnbro del mmitt' que tenga ~is fum.a politica y no nocrsarl.1mcnte L1 razn.
El hcdto ck ejemplificar las defindones ayuda en muchos casos a tLlr mayor pm:i-
sin a los roncrptos. como se mnsmtarj m los modelos de puntos que se cxpondr.ln
ms adelante a modo de ejemplos. Algunos autores opin.m que no es rrcomcndablc po-
ner ejemplos de dcfindoncs pues_ de acuerdo con su criterio, los miembros del comit
de valuadn se "ront.1minancon los puntos dr ''isla dr tuicn elabor cl modtlll Se Ira
ta de ~isin muy vlida. pero ser.! rnda organi1;Jdn la 11uc decida sobre cl particular.

di Ponderodn de los factores

L1 import.1nru rcL1liva que guard;m los factores entre s se ronocr como poodcrndn.
Es obvio que no todos los faCiorcs tienen la misma importanda parn \o;luar un pues-
to. Esta importancia ll'lali\';1 es tambin conodda como "peso y comnmcntc se expre-
sa en un uso porrmtual.
Pm predsar lo anterior daremos algunos prindpio.~ elementales de lo referido:

L1 import.111da rrlath'3 de un factor no rs absoluta. sino que tiene una n:lati n

ron los dems factores usados rn la valuadn.
Los pesos" asignados tienen validez nicamente en la oraniJ.acin en donde se
aplique el modelo.
La suma de todos los f.1ctores 11uc se utilicen debe dar romo resultante un 1om..
de modo que a rnda uno de los fuctores rori\'S]xmdc un dctcnninado nmero de
unidades de esa crnttna.

En diversos pa(~ cl "pcsoque se !e da a los Clk11ro factorcs m.is utiliZ'ldos. tambin

lla~ldosgcnrcos_ tiene una ,o;r~abilid.1d cuyos limites y promedios se indican rn la fi.
gura 6.2.
 A l>.IIIMSIRACI."'DI: lA CO.I ll'lNSACLN: SUWlOS, SAlARlOS Y PRISIAClONlS
128

figura 6.2 Fado m; a considerar en una valuadn de puestos, junto con sus 11
miles y promedios.

Fllctor Umites Prom11dios

HABiliDAD 40 a6S'lfl 50'1!.

ESFUfRZO 10 a 21'1!. 15'1!.

RESPONSABJUDAD 20 30'1(, 25%
CONDICIONES DETRABAJO 8a1 2'1!. 10'1(,

Existrn gulas que prrmilrn determinar el valor relativo de los factores. Cada org;mi.
zadn debe reali7.ar el anlisis cslad!sliro ncresario o ronfaar en el buen juido y rxpc.
rena de quienes toman la drcisin.

1'/ Rtoglas practicas para la pomlrrarin di' fadorl's

Aconllnuacln se describen algunas reglas generales adecuadas para la ponderacin:

1. Defina el alcance de la valu.1cin. es decir. determine el mimero de pues los 11uc

se van a someter a1oaluadn. Una l~rramirnla de medicin menor que Jo que sc
mide hacr dcfidenle ellrabajo.
2. Revise las descripciones de los pucslos para resoh'l'r cualquier problema anles
de crnpc7.ar a valuar.
3. No es m.11mcndable emplearo mar pondcradones romplclamcntc nuevas y sin
la pre1ia rxpccnda de uso. Es preferible lomar los caminos que han llevado al
xilo a otras cmpreS<Js. pero tambin es prudente rt~is.1r las prruliadadcs de
nuesua organi7.adn y ajustar los factores en consa:uenda.
4. l'arla de lo genrico a lo espcdfiro. l'ondrrc los rualro factorcs m<ls importanles
y desput's subdivida en subfactorcs para ponderar es los ltimos.
5. Es rrromcodablr h.m~r la ponderacin con nmeros enteros. U1iliz.1r fracciones
dificultarla todos Jos pi'OCl'sos que sr estudiaron m:fs adelante.

Las ponderaciones iniciales de los factores pueden obtenerse por los sigui emes
caminos:

Por medio de un comit nombrado exprrs.1mcntc para tal efecto. que bien puede
ser el mismo romil 111luador. Esto prrmilir que cUos se \'3)'30 [;mJiliarizando
con el modelo. lo 11ue rcdwul.1r en ahorro de tcrnpo (lo se ocupar~ el ncccsa.
ri. o para rnlrtnarlos en el manejo del modelo).
 CArfruLO 6 EL MODII.O Dl PUIHOS
129

fur medio de opiniones ex penas. }'d que escuchar otros puntos de vista favorrcc
el desarrollo del modelo.

En los casos antes expuestos. prioctpalmcnte en los que inwrvkne un comill'. se

proponen alguno.~ puntos pnlcticos que ayudarn a lal tJre;:

1. Con la ayud.1 de tarje las se pueden alinear los faclorcs.

2. Um \'I'Z alinrndos se pueden lijar Jos "pesos dr cada factor. de acuenlo con la
importancia reL1lh':! oblenida.
3. Repita el procedimiento anterior parn Jos subfanorcs.
1. En ti caso de que bs difermdas cnlrr Jos miembros del cornl no sean muy
grandes es convtnientr promediar sus propueslas: en caso contrario es rrcomcn-
clable rrpclirnucvamenlecl rjerddo ha.~a oblcncr un rollSCfl.o;o.
5. No hay que olvidar que los "pesos" que se obt1ngan deben considerar las rorxJi.
dones que imperan en la organi1JJdn y no cn otrns. por lo que es importanlr
ulilizar las opiniones de opc:rtos.
6. Algunas oc~ioncs ronvirnr ITVisar la ponderacin das despus dr rralizada. o
bien rnc,u,u una rc\Oisin a un grupo distinto del que la hizo.

() lsignacion dr mnlos a lo~ factor~

El punto es una unidad de \oalorclegido arblrariamente. que tiene como frnalid.ld prin.
dpalla de medir con mayor precisin la importmcta relativa de Jos puestos. Una vez lo.
grado esto. la unidad pulllo ser asociada ron la variable sueldo para delrmlinar difr.
rmtcs funciones numt'rirns nn:rsarias para la rorrrcta administracin dr sueldos y
salarios.
!.os puntos tambil'n ayudan a dfcrcnrur el v;(or de los grndos de rnd.l factor. Esto
pcrrnilr tener ms flexibilidad en el juicio de \oaluar pucslos y. en ronsccucnda. mejor
precisin al subdi\Oidir los fac1orcs y subfactorcs en puntos.
La asign:tdn de los puntos puede realizarse de trt'Sformas diferentes. scgtln cllipo
de progrcsin que se utilice y b forma en que se construya el modelo. l.os Upos de pro-
gresin son: arilmlica.geomrtrica e irregular.
l. Asignacin por progresin arilmtica. F.ste tipo de asignacin consiste en cm.
pirar WLl progrrsin aritmtica p.m b construccin escalar que sc \oaya a realizar. Um
progrcsin aritmtica consislc en um serie de nmeros. cad1 uno de los cuales difiere
en una cantidad fija dcl mlmcro I(UC le precede y del que le sigue. F.sta diferencia se de.
nonlina difmnria rouul!r.

Un ejemplo de w~a progresin aritmliC<I scr!a el que a continuacin se enuncia:

2. 5.8. 11 . 14....
1\n este GJSO trncrnos una progresin aritmtica ruyo primer ttnnino rs el n~mcro
2 y la difcnnda comn de loda L1 progresin es 3.
 AD.\tii\1SI RACIN IX LA COM I'L~CIN: SUElDOS, S!UARJOS Y PRISIACIONlS
130

Si a es el primer trminoy drs la diferencia romlln en una progresin aritmtica. los

trminos sucrsilos de la misma son:
a. a+ d. a+ 2d. a+ 3d. ...
P;; el enfsimo trmino se tiene L1 siguiente fmJUia:
Tn = J+ (11- lld
Si ~ cstlblocc que 11 = l. 2 y 3. se obUrnc
Tl = a+( l -l)d= .1
T2 = a+ (2 -l)d= Hd
n = a+ tJ - Hd = ;+ 2d
Otros valores se obtienen de la misma forma. Ahorn bitn. en el rns<l que nos ocup.1.
me~Uante este tipo de progresiones. se puede asignar valor en forma dilrcta a cada (;u:.
lor. relacionado ron sus grados. Si tenemos pesos igualrs parn (actores igualrs en el grn.
do primero estamos ronstruymdo una escala adecuada.
2. Asigt~Jiin por progresin geomtrica. Uoo progresin geomtrica se define ro.
mo UIJ.l st'OJenci; de nmeros que tienen una raznronsLmtc l11trr stl.a ronstante de
esa relacin se drnomioo r;1,zn ronn1u.
En 13 siguiente secuencia se muestra un ejemplo de una progresin geomtrica:
2.'1. 8. 16. 32. 64. 128....
La rnzn comn para l1 SCC1Jl'flcia anterior serta 2. porque si el primer trmino se
multiplica por 2 da romo rrl;U(tantc el segundo trmino: si este ltimo se multiplica
por2 se encuentra el telt't'ro. y as! succsivammtc.
En una progresin geomtrica cada trmino se obtiem por medio de multiplicar a
su pnn'dcnte por la razn romn y as! se tiene:
a.ar. arl.ar1....
En una progresin geomtrica se obser\'ll que rse eleva a Ulld potrncia. 1\sl, para el
trmino 11 queda la siguiente expresin:

Esta forma de asignar puntos a los grados es de gran aa:placin parn puestos de ofi.
cinistas. supervisores. purstos profesionales y puestos ejcrulvos. donde se busca que
el ascenso de V'J!orcs sea brusro. Por otra parte. se objeta su uso por la romplcjid.1d que rt
presenta y portur en ocasiones se maneja un nmcro muy grande de puntos. lo que di
ficulta su opcradn. en especial ruando se emplean demasiados dlgitos.
Otro ejemplo de cmo desarrollar progresiones utiliz..1ndo un modelo donde el gr.l
do se cle\'ll a una potencia determinada SCia el que se prcscnta en la figurn 6.3.
 PITUIO 6 EL MODU.O or PUNTOS
131

f igura 6.J Ejemplo de una funcin con decremento en los pora:ntajes e lncrc
mento en el modelo.

Grado Grado 3/4 Grado 1/ 2 Grado 1/ 4

1 1.00 1.00 1.00

2 1.68 1.41 1.19

3
- 2.28
- 1- 1.73 1.32

- 4
- . 2.83
- 1- 2.00
- 1- 1.41

6
- - 3.34

3.83
2.24

2.45
- 1- 1.50

1.57

7 4.30 2.65 1.63

Obstrvt que aunque l.os nmeros aumenlan.la diferencia pom:nlual entre un gra.
do y olro dismlnuyc.Asf. al lomar romo ejemplo la primera progresin !gr.Jdo 3/4). del
segundo al tcrttr grndo el aummto porcmlual es del 3S.7%. mimlrns que dcltcrrcr al
ruarto grado el aumcnlo porcentual es dcl24.1 'f..

figuro 6A Ejemplo de una fw1dn con Incremento co los porcentajes e Incre-

mento en el modelo.

Grado Grado 1.5 Grado2 Grado3

1.00

2 2.83 4 8

3 5.20 9 27

4 8.00 16 64
S 11.18 25 125

6 14.70 36 216

7 18.52 49 343
 All\III>:ISTRACIN [){LA CO.\ II'lNSACIN: SUELDOS, SALARIOS Y PRESTACIO/I[S
132

Obscr.'!' 1ue los nmeros aumentan y la difcrcna porrrntual en U'!' un grado y otro
tambin aumenta. Asf. al tomar romo ejemplo la primera progresin Cgrado I.S'). del st
gundo al tercer grado el aumento porcentual es dcl83.7'l0. y del tercer al cu.1no grado
el aummto porrrntual es del253.8'li..
3. Asignacin irregular. Para este tipo de a.~ignactn se deben tener criterios muy
bien cstablrddos sobre el peso que cada factor time ron resprcto a los dems. Este pro
rrdimicnlo permite esclarecer de una mejor manera las diferencias entre los grados: sin
embargo. es m;ls subctivo.
En este tipo de asig1~1n. primero se calcula el total de puntos (es da:ir.los puntos
en grado mximo de tlldos los L1ctorcsl. De acuerdo ron la complejidad de L1 empresa
y ron el criterio de los valuadorcs. se determinar;! la amplitud por medio de un coefi.
dmte prcviamcntc sek'Cdo1L1do. que podr.ltcncr valores de 3. 4. 5. 6. o m:ls. segn se
nrrcslte triplicac cuadruplicar. quintuplicar. ctctrra. el nmero de puntos del primer
grado y en el factor al que se desee darle ms imponanda.
Un.1 vez establa:idos los lmites tanto inferiores rolllO superiores se asignan Jos va.
lores intermedios. Este medio es ideal par.t planes de \'llluarin donde el m'lmcro de fac-
ton'S es desigual m el nmero de grados.
La valuarin de puestos bajo este sistema se llc\'il a cabo romparando las descripcio-
nes de puestos, subfa<tor por subfactor, ron las definiciones rontcnii:Lls l'fl el manuaL
Con base en esto. el romil de valuadn decidir en cada caso. El valor relatil'o del
puesto. mtonrrs. se detem1ina por el totJI de puntos que le han sido asign.'Jdos.

Mtodo para comprobar la eficiencia del modelo

!Es muy frtCUcntc que al disear un mlldclo de puntos sutjan inquietudes arern de si
nucslras matriCES y progresiones miden eficientemente los puestos ele una organiza.
do en panicular. Tambin es comn que se presenten dudas e interrogantes muy raz~
nables de la gerencia como estas: lll'lllos seleccionado los f.Jctores y subfactores ade.
ruados? J,;srarcmos d1ndo cl peso ada:uado a cada factor y subfactor7
Un camino que ayuda a rcsoll'er estas dudas es un anlisis estadstico dcl mllddo
rontra los resultados obtenidos en las \r.Jiuaciont'S de puestos. Para ello se debe tener m
cuenta la siguiente 3SC\'tradn:
Un modelo de \'aluacin de puestos da.~fica numrirnmentc a los puestos de u~1
organizacin. dndoles una importancia relativa basada en factores y sub factores hasta
llcg~r a determinar una suma de puntos totales. Lo anlcrior se puede e.xprcsar de la si
guen te forma:
 I'llllO 6 EL MODUO OC PUNTOS

Figura 6.5 Importancia rclatl\'3 de los diferentes fad.olt'S a considerar en una

valuacin de puestos.

factor as Valor

Hdbiridadl'S x,
Responsabilidades x2
Re!acones X3
Esfumo X4
CondidoJWs de trabajo Xs
Totli 1:Xn

De lo anterior se desprende la siguiente ccuadn:

y = a+ b.r
Donde y = sueldo
a ~ ordenada al origen
b - pendiente de la red a
x = puntos

S b suma de X1 + X2 + X1 + X~ + X~ define el sueldo. es posibk comprobar los

n-soltados a travs de una regresin mllipk ron base cn el siguiente modelo de rom-
probacin:
y=Po+ fJ 1 X1 + ~X2 + ~X1 + P~ x. + Ps Xs + ... + p. x.
Cuando se tienen dos variables rcsulta fcil cnrontrar la rrrta: pero ruando tmcmos
di ve= variables. el problema debe rcsolwrsc por medio de una computadora. ya que
los c:lrulos se vuchTn muy complicados para hacerse manualmente. Por es.1 razn. re-
sulta ele gr.m utilidad emplear un sonware cstadslim. En el siguiente ejemplo se reali-
za u1t.1 regresin lineal mltiple que permite comprobar la congrucnca de nuestro roo.
deJo para una organizacin en panirular.
Supon,Ja que nuestro modelo se desarroll tal romo lo proponemos en este capflu.
lo en el apartado titubdo Hllulmridll drJaaom y que el modelo fuera el siguiente:
 At~\IINISIRACIN IX LA CO.\II'tNSACtN: SUUDOS, SAV.RIOS V PRESTAOONlS
134

Figuro 6.6 ~lodelo de valuadn de purstos por puntos.

Factor Umitu Promedios

HABlliDAO 40365% SO%

ESFUERZO 103 21% 15'*>
RESPONSABILIDAD 20330% 25'*>
CONDICIONES DE TRABAJO sa 12% 10%

Cmo se podrtJ verificar que nul'litro modelo es CO/Tt'Cio7 El pt'SO asignado a ca.
da fmor mide lo que deseamos medir ruantila!ivamrnle7

Figuro 6.7 t1bla donde se mucslr.tn los rcsult.1dos de un procrso de valuadn de

puestos ullllz.10do un modelo de puntos de una cmprcs;t cn par1lcular.

SERVlCIOS PARA EL BOGAR. S.A. DE C. V.

Resume,o de puntos por factores

Sol. de
Puasto Habllldad prob. Resp. lteladones ToDI Sueldo

DIRECTOR GENERAL 1,233 824 2.153 345 4,555 1 120,000

DIRfCTORDEAOMON.YFINANZAS 977 652 653 298 2,580 75,000
DIRELTUR DE UPERAUUN~ 1,053 485 680 208 2.426 80,000
DIRELTUR lUMERliAL 1,006 587 476 278 2,347 65,000

DIRECTOR DE SUCURSALES
-- 838 168 427 193 1,626 40,000
SUB DIRECTOR DE OPERACIONES
- 773
f-
228 446
f-
157
- 1,604 35,000
GERENTE DE RKURSOS HUMANOS 867 312 257 111 1,547 38,750
GERENTE DE ADQUISICIONES 745 312 280 193 1,530 37,000

GERENTE DE CAlJDAD 745 274 333 123 1.475 35,000

JEFE DE PRODIJCOON 854 79 1 355 77 1,365 30,000
JEFE DE MANTENIMIENTO 777 252 211 118 1.358 34,000
-
 EL Moorw o1 ru,vros
135

JEfE DECONTABIUOAO 66S 22.8 220 141 1,2S4 29,700

1--
JEfE O~ SISTEJI;\AS 842 126 19Q 74 1,232 30,000
-
AOMINISTRADO!l DE CAATERA 797 104 1~ 113 1, 146 28,000
COORDINAOOR DE GRUPO DE VENTAS 578 177 1<6 l 16s 1,066 20,000
JHE DE RfClUTAMIENTOY SUECOON 697 92 141 94 1,024 19,000
JEfE DE FACTURACION YCOQAAr-IZA 7015 104 70 130 1,010 17.000
JEfE DE !>ERVILM GfNERAtE!> 642 3.5 164_ 1 66 907 14.000
A)i) lliNTt: lUNTARLE DE EGR~) 600 92 120 91 903 12.750
1--
ASJST~DE NOMINA 452 112 136 94 794 10,000
ASIOSOR DE SERVICIOS SS 37 126 73 822 9,870
CONSULTOf\ DE CAliDAD 586 37 126 73 822 9.500
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO 528 72 78 66 744 7,500
SECRETARIA 462 64 83 72 1 681 7.500
--
ASISTENTt: DEfACllJRAOON s2 79 134 41 706 6.500
RElEliLIONI)TA 381 35 100 66 582 5,200
MtN)AJERU . .9 19 43 60 571 5,000

Si se rmli7.ll d miculo dr IJ n-gtesin line:~l mllltlplr qur proponemos y SI' uiU.a r l

softwan tst:uiJstko SI'SS IStntisticnl PJch,~.fur SocW Sdmrd'! y rmplcamos d mNodu
5m'111SI:. que es el n~is ~dl't'Ulldo porque solamente S<:kt'I'IOna aquc!Lu varfablrs que
lionm un.1 slgsiificmda nJ;~yor a O.O!t. se olntrnt cl siguknlr resuhado:

1i!)JTrtJ 6.11 Rt'SuUado.~ del SI'SS moslrddos en Jl'mlalla.

Rrgrt'SSion

Drscrlpllvr Slatlstics
Mmn Sal N
lkviation
SUELDO JOqL 7.4l 27114.27 27
IIAB 71L48 207.41 27
SP 206.89 7.07.48 27
RP.SP 30G.67 '106.73 27
Rn 130.l7 711.03 27
 AD.\IINISTRACIN IX~ CO.\II'I.NSACIN: SUElDOS, SAlARlOS Y PRI.SlAOONlS
136

1igura 6.8 (Conlllllllltin)

Comlatlons
SUELDO UAB SP RF.SP RF.l
Pcarson SUELDO 1.000 .924 .954 .894 .908
Corrcbtion
UAB .924 1.000 .829 .752 .796
SI' .9S4 .829 1.000 .825 .937
RESI' .894 .7S2 .825 1.000 .782
REL .908 .796 .937 .782 1.000
Sg. ( ltailrdl SUELDO .000 .000 .000 .000
BAR .000 .000 .000 .000
SI' .000 .000 .000 .000
RESP .000 .000 .000 .000
REL .000 .000 .000 .000 .
N SUELDO 27 27 27 27 27
UAB 27 27 27 27 27
SI' 27 27 27 27 27
RESP 27 27 27 27 27
REL 27 27 27 27 27

Variables Entcred/Removed
Modcl V:uiables Variables Mcthod
Entered RcmO\cd
REI~ RESP.IIAB. SP Entcr
a All rcqucsted variables cntcml.
b Dcpcndcnt Variable: SUELDO
ANO VA
Modd Sum of df Mran Square F Sig.
&uares
1 Rcgll'~on 188719 1 4 4 717978433. 427.399 .000
3735.93 983
2
Rrsidua12428S39 22 110388 17.39
82.587 o
TotJJ 1911!76 26
7718.51
9
a Pmlctors: (Con.\1anl). REL. RESr, HA B. SP
b Dependen! Variable: SUEI.DO
Coeffidcnts
Unstandardi7.ed Standardized Sig.
Cocffidcnts 1tffidcnts
Modrl BStd. Error
1(Constan!) -21886.185 3448.373 -6.347 .000
UAIJ !8.288 5.778 .369 8.358 .000
 I'lULD 6 MOOEI.O 0[ PUN'TOS
137

fig ura 6.8 (Coulftmartdu)

SP 52.096 10.353 .399 5.032 .000

RESI' 17.169 2.904 .258 5.913 .000
REL 13.495 23.946 .039 .564 .579
a Dependen! Variable: SUELDO

Casrwlse Dlagnostlcs
Ca~Numbcr Std. Residual SU ELIJO
3 1398 80000
a Dependen! VarL1ble: SUF.l.OO

Rcs1duals Statlstlcs
Mnimum Maximum Mean Std N
De\'iation
l'rcdictt.'d Value 942.54 122201.12 30417.41 2694 1 .'~7
27
Residual - 41 96.06 11290.30 5.221..:.13 3056.23 27
Std Prcdictt.'d Value - 1.094 3.407 .000 1.000 27
Std Residual - 1.263 3.398 .000 .920 27
a Dependen! VariJble: SUELDO

En el ejemplo anterior se utili1.1mn nmcms reales. En el Glpftulo en donde se cstudL1

rJ ronrcpto de cquicL1d interna. se mendona que pueden emplearse logaritmos. ya que
depende dcl tipo de CUM que se tntc de cxplicar.l.a intcrpretadn de cS1r resultado~
ra: al tomar losrorfidrnlcs de la n:uado (81. observamos IIUC pOI'CI'Iltualmcntc tienen
un peso csprrffioo que debe rorrespondcr a nucstr.IS primeras suposidoncs de dlscilo
del modelo.

Modelo Coeficiente
Factor 8

(Constante) - 221886.185 n/a

HABIUDAO 48.288 0.37
SOLUCION DE PROBLEMAS
RESPONSABIUOAD
REtAl! UNE~
f-
52.096
17.169
13.495
- 0.40
0.13
0.10
.
Suma 131.048 1.00

Por lo anlcrior. se licor:

 AD.\tii\1SIRACIN IX LA COMI'L~CIN: SUElDOS, S!UARJOS Y PRISIACIONlS
138

Modelo Coeficiente 'll> Dis.eo Promedio

Fllctor B % orig inal da los %
1
(Constante) 221886.185 nla nla nla
HMIUUAU 48.288 0.37 35 . 409D 0.40
SOLUCION ot PROillfMAS 52.096 0.40 35 . 409D 0.40
Rf5PONSABIUDAD 17.169 0.13 10 -159(, O.tO
RELAOONf5
Suma - 1-
13.495
131.048
0.10
1.00
10 - 159!. O.tO
1.00

Los COI:fidcntrs se encuentran dcntro de los rangos estimados. Por dio. rl peso sclcc-
tionado p;u; d fuctor es pertinente de acuerdo con los resultados.
Si la ccuactn se sustituye con los rocfictcntcs enronrrados y se predicen los sueldos.
los rcsulbdos serian st1tln se describe:

y = -21886.185 + 48.288 (puntos en habilidad) + 52.096 (puntos ensoluctn

de problemas. + 17.169<punlos en responsabilidad) + 13.495 (puntos en rclactoncs)

Tigura 6.9 Resumen de puntos por factores. resultante del ejemplo.

SERVICIOS PARA EL HOGAR. S.A. DE C.V.

Resumen de puntos por factores

Soldo Sll*ldo
Putsto Hlbnlclld prob RIIOP. RtiKio,.. To~t Suklo cakuldo

DIRECTOR GENEAAL 1.233 824 1 2.1Sl 1 lAS 4,555 120.000 122.201

DIRECTOR DE AOMON.YFINANZAS 9n 652 653 298 2.580 75,000 74,491
DIRKTOR DE OPERACIONES 1.053 4j) btlll 2tJil 2.426 80,000 68.71U
DIRR1UR tuM.ERt.IAl
- -
1,006 '>lf1 l 47b 2711 2,347 65,000 69,191>

DIRECTOR DE SUCURSALES 838 168 427 193 1.626 40.000 37,267

SUB DIRECTOR DE OPERACIONES
- m
- 228 446 157 1.604
-
lS,OOO 37,()94
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS 867 312 257 tlt 1.547 38.750 42.144
1
GERENTE DE ADQUISICIONES 745 312 280 193 1.530 37.000 37,754
 C1Tu10 6 El, ~IOillto 0 1 ru,\'los
139

- .1
r-
GRENTEOlCAUDAO
JEFE DE PROOUCCION
--
r-
745
854
214
79 - l3l
3SS
123
n
1,.175
1.36>
35.000
30,000
35,740
30,601
JEfE ot MANTENIMIENTO m 2S2 211 118 1,358 34,000 ll9n
lEfl: OECONTABIUOAO 665 2.28 220 MI 1,254 1!1.700 27,78$
JEfE ot SISI'EMAS 1142 llc. !'JO ,. 1,232 30..000 19$9/
AOMINlSlllAOOR OE CA!m.RA 797 104 132 113 1.1116 28.000 25.809
1
COOADINAOOROEGAUPOOEVENTA5 578 1n ' 146 165 1,1)66 20,000 19,979
IEfl ot RECWTAMIE:NTO Y5EI.ECCI0N 697 92 141 94 1,024 19.000 la.29
JEfE DE FACTURACIONYCOEIRANZA 706 104 70 130 1,010 17,000 20.S79
JEfE llE.SfR\IlOOi G~ERAUS 642 J5 164 66 1107 14,000 14,64d
ASISl<.Nll: CONfASlEOE fG!60S 600 9] 120 91 901 12.150 1S.I68
ASISTENTt DE NOM I~ 4>2 ~~~ l lcllo -' 9.1 794 10.000 9.378
ASESOR DE SERVICIOS 586 J7 126 71 822 9,.870 11.48/
COf'IS\lt;TOR DE CAUOAO
-- 586 37 126 n 822 9.500 11.487
f-
SUPERI'I5()j! ot MAIIIDIIMIENTO 528 n 78 66 744 7.500 9,591
SECRETARIA 462 64 81 7l 681 7.500 6,154
ASISTENTt DE fACTURAOOII 452 79 134 41 706 6~ 6.910
1
RECEPCIONISTA 381 35 100 66 582 5,200 942
MENSAJERO 449 19 ' 41 60 571 5.000 2.333
Totor.s ' 1
821,270 821,267

l'arn rc.sohc.r lodo rl cjrrddo trndamos:

Oln tuyuda de IH'!Illlputadorn rs posihlr clld>ntror dr 111t1 fonn:t r.l:pldil y st'lldlla la
mt~ddh que mejor rr.!Jrinue cl peso d~ 1o1; f:lcrores ~$Col rou hJ.~Sut'Wus n cnn cl mcr.
culo de trabajo. Los posibb pmbkma~ pqdmn debc!rst a las siguit'lllrs r.!ZOnc:s:
Un !'actor tiene peso o~tho.
Un factor Uroe un pCSil muy prtlllcfiP y no ll'lllrSI'Itla un l';llur sl!liJ!fiGill'll corl
modelo.
Uno u dos fmctom ltll\"ll dmm;~Jllo pt!SO y sobwrslimilll el modelo de l'.llthld6n.
l.l dhisln de los pCSC~s dentro de un grupo de factores simll3rcs es tnco~qstcnlc:
eRo dlflcuha dar sohdr.1. JI modelo purs pal't't'r qur St~~ rt'Sllhm son lnc.~lables.
r:1ptdahncnlt si se utlf:r;, en fulurns v;lllllrlnns.
 AO.\IIl\15TRACIN [)(LA CO.\ tl'lNSACIN: SUUDOS, SALARIOS Y PRISL\CIONI:S
140

Cad.J factor del modelo debe cnl:r.!r en L1 t'Cll<ldn de Llrt-grt'llin.lk esta forma. nos
asrguramos que los fat1orrs tengan un peso aunque sea minmo.
Dcsamllar un modelo de valuaeinlicnr muchos aspcxtos que debt'fl considcr:usc.
Las actividades que imptica y que van desde la selccdn de factores y subfactorcs.la de
finidn e interpretacin dr concrplos IL1Sia la I'Jiidadn rstad(~lirn ofnnn una serie
de retos para quien tiene a su cargocl dcsamJio del modelo. Por mucho anlisis que se de.
see hacer. la experiencia crsull:l ms importante.
En los aos de experiencia del autor. sc ha obsm'Jdo que cu.mdo sr quiere incluir
dl'lllaslados factocrs, la l'aiUildn es imprecisa. pues el eje ccnl:r.!l de la pregunta cun.
lo valr un put-sto? se queda sin rt'SOivcr. El ejemplo ms dam de rsta situadn lo pre
scnta un factor !JUC mide L1s condiciones de l:r.!bajo en una cn1presa de servidos o un
banco. donde solamente unas cuantas posidonrs implican alglln csfucr.ro fsico o tic
ncn condiciones ad1crs.1s parn dcsamlfar su trnbajo: en estos casos. si se reali7,; clan.
lisis estadstico propuesto. el \'alar de L1 1'ariablr ser.! ncgatii'O.

Descripcin de una aplicacin

del modelo de puntos

!En 1982. el Centro Nacional de Pmdue1ividad (CL'"WRO). con el objetivo de dcsarro-

ILlr un modelo de I'J)uadn de puestos aplicable a todas las empresas di'Sttntralizadas
y pararstatall'S de M~xico. encarg a lo.~ maestros Rirnrdo A. Vareta y Francisco Gaona
l.pc-1. invcstigadocrs de la Facultad de Contadurta y J\dministracin de la Unhcmdad
NadoiLll Autnoma de Mf:dco.la rrali7.1dn de un manual que sirviera como modelo
para tratar de unificar los criterios en materia de \'Jiuadn de puestos y. de esta fomta.
elaborar tabuladores similares y compaliblcs para cstr sector de la cconomfa.
las inn-sti,radoncs rrnlizadas permitieron intcgrdl' comitt's rn L1S difm11lt's cmprrSts
paracstatalcs que. despus de haber discutido entre sf. llegaron a condusionl'S suftctcn.
tes y consistentes para detcminar Jos factores ms comunes y frecumtcs aplicablcs al
sector.
Debemos mcndonM cl hm10 de que csta inl'estigacin se dcsamJi considerando
los dil'crsos tipos de cmprrs.1s que aglutinaba l'SC sec1or. y fue nt~rio d1borar un
modelo lo suficientemente ncxiblc IJUC. con ciertos ajustes. pudiera aplirnrsc a todo ti.
JIO dr organi7,;d6n.
Este modelo ya se ha utili;t;Jdo con buenos resultados y se prcserua a manrrn de
cjtmplo por ser un buen instrumt'llio apegado al modelo dr puntos.

Modelo Forela
!EJ modelo recibe su nombrr de las abre1iaturas de un programa emprendido por cl
Centro Nadonal de la Productividad. dcnomil1.1do "FomJadn en ReJa dones labornlcs
 CAPITULO 6 EL MODUD 0[ PU~'lDS

parn Funcionarios dr Entidades l'blir:l'i" (Forrla). Arontinuadn se reproduce parte

de ese manual.
En este rn.o;o. den!ro de los modelos existentes. el de puntos rene las cualidades ne-
cesarias para rcaliz.1r en fonna consistente la valuacin de purstos.
Su desarrollo implica las siguientes fasts:

~) ldtntij/r;zrill drfilrtorcs. El puesto es SUS!1'ptible de medirse en funcin de r.lctD-

rcs romuncs y de farto/'l'S ~crlicos: cs!os tlltimos se aplican de acuerdo ron el
tipo de cmpll'sa de que se trate.

F~ctoros Factores
comunos ospocfficos

HAIIIUDAD ESFUERZO
RESPONSABILIDAD CONDICIONES DE TRABAJO

b) I!Jr.-tiu dr los jJaor.-s. La Oexibilidad det'l.1e modelo pennllc que. de acuerdo

con la actividad drs.urollatLl por la empresa. se Ir pueda asignar un gran J1fSO a
los factores de imporuncta o de aho grado dr dificul~1d. J\simismo. pemlite cm-
pirar y darle peso a aquellos que se considcrnn de menor importanda.
r) Dtjiniddt! dtJaaon'S. Con base en las ncttsidadcs de la organ7.adn iden!ifiCJ.
das en la =cin de los fartorrs. se proceder~ a la intcgradn de las matrices de
v:!luacin. l'ara cllo se dar.i una descripcin operntiva de cada factor. nil'elcs y
grndo de romplejidad. ron cl fm de que cuando se lean los an.1lisis dt puestos
pueda identificarse la existencia y grado de romplrjidad del factor en el pucst[l

Acontinuacin se desanolla un ejemplo de matrircs de 1oaluacin de puestos por pun.

tos. lJUC CO!L~lituyc un modelo 11uc loma en menta la mayoa de los factores usldos en
L1 \'llluacin de puestos.
El uso del presente modelo pcnnilc la oomparncin no slo en el ni1-cl interno sino
tambin con otras empresas del contexto de la organiz.1cin.

fador es comunes
HaiJilidad
Es el mnjunto de ronnrimicnlos generales y/o especializados que son indispcnsablt~
para el dcsanollo del trabajo. independirntcmcnlc dr rmo se ha}oan adquirido. F.~lr
factor se subdivide m tres subfactores:
Nivel de pll'p.uacin
Experiencia (aos)
Toma de dcdsioncs
 All\II,\1STRACIN IX LA CXl.\IPL'ISACIN: SUElDOS, ~RIOS \' PRtsTAOONIS
142

Nivcldcprrparadn. En la valuacnsrrontlr.l ron si ele nivclcs.cquivalcnlcsagrados

de csiUdlos; p.1m ser asign.1do a uno de ellos es ncasario hacer una eslinJJd6n de los
sitios donde pueden adquirirse los ronocimicnlos rorrespondlcnlcs.
Los nivdcs mencion.1dos son:

1. Primaria
Conjunto de conocimicnlos mfnmos adquridos en la CJISCftanza primaria o. en su
defecto. aptiludrs para rrali1.1r tareas 11ur requieren habilidades manuales: por
ejemplo: auxiliar dr taller. cncarf.ldo dcl asro. bamndcro. clctlcra.
2. Secundarla u ofldo
Conjumo de ronocimienlos qur se adquieren en L1 cnsral17.a medL1 b.isica oun oH.
do: por ejemplo: C31]Jnll'lll. hcmro. plomro. elct'Lera.
3. Bachillerato o carrera tcnica
Conocimicrllos adquiridos en la ensca111.<1 media superior (preparaloria o \'OOido.
na!/. o en una carrera l~cnica: por rjrmplo: scrrelaria. ttmiro mdilogo. trmico en
radio, conlador pri\'lldo. clclrra.
4. Licenciatura
Conjunlo de conocimientos de nh'CI superior o. en su dcfcdo. L1 pr.ldirn muy desa-
nollada oaltamcnlc r$jl('Ciali7.ada de una rnmra ttmica: por ejemplo: contador pa.
bliro. ingeniero civil. ngcrurro mcc:lniro. ingeniero qumico. actuario.licrnado l'n
admlnislractn.liccnci.1do en derrd1o. especialista en radiotdcfonfa. c1cc1era.
5. Uccndatuta cspedaUuda
Conjunto de conocimicrllos qur se adquien:n con basr m una fomtacin profesional
enfocad.1. drnlro de una discplina. a un rea especifica. Tales ronoctmicntos pueden
adquirir.;c ro cursos de cspcciali7.1dn. en la prclirn oro estudios clcmcnlJlcs de ni.
vd maestrla: por ejemplo: liccnc~1do rn derecho ron espcci.:llidad rn lcgisbn !abo.
ral ingmicro qumico ron cs>L"rialidad m met.1lm(JJ, licmdado rn administmcin
ron especialidad ro romtrcio e.~terior. rontador poblico mn especialidad en fin.1nz.1.'>.
ctcttcra.
6. Maestra
Conjunto de conocimientos que se adtuicren en clru\'l'l de posgrado y que rom
prmden el dominio de lror.1s.tmira.~ y princtpios en una disciplina. y de sus apll
c~ctoncs. logradas a travrs de u11.1 larga maduracin en la pr:ldica y/o fom1arin
profesional ronnal.
7. Doctorado
Conjunio de conocimimtos que se adquicrm ro un nivel acadtmiro especial (doc-
torado). que rt{]uiere de un dominio excepcional en una o \'lirias disciplinas.

Experiencia. Se cnlicndc como experiencia la prdirn adquirida a tra,fs dd !lempo

en el desempeo de 1111 puesto. Este subfat1or se cncurntr.1 muy relacionado ron el ni
vel de preparacin. pues ruando un puesto requiere dr ampiL1 cxprricnda puede llegar
a dC\'l!fSC a un nhd inmediato superior de prrpamcin.
El oi\'l'l de experiencia se cncurnlra dh~dldo en;
 CAPITULO 6 EL MODUD DE PUNTOS
143

De Oa 6 mw.s. Experiencia JXlGI o nula; su nivel dr prqxuodn equivale a la

prctic.l.
De 6 meses a 1 afio. Experiencia suficiente para entender el medio y las conse-
cucncL1S de las drosioncs.
De 1 a 2 aos. Experiencia ampla para coniXX!rgran numero de situaciones simi-
lares y capacidad de adaptacin a sluadoncs nut'\I!S.
De 2 a 3 aos. Experiencia mriqucdda por el manejo de numerosas condidoncs
y situaciones diferentes.
De 3 a S ataos. Experiencia m.1dura y objethll para manejar y soludottJr proble-
mas nuevos de una o difcrentt'S rros.
De Sataos o ms. Expcricnda de una alta madurt'Z. que ayuda a resolvt'rcualquicr
variable de toda la empresa o dependencia.

Totna de decisiones. Se entiende por ton1.1 de decisiones el tipo de apo)'OS que recibe
un puesto para ejecutar acciones con el fin de dar soludn a los problemas. Se licnc
como base L1 siguiente gura de acdn:

Grado 1
ht~trucdoncs y rdenes. Sontareas net.1mcntc opcrntivas. que no n:quicrm m:ls de
un mlnimo de criterio comn p.m rcsol1er problemas.

Gtado ll
Manuales de operacin. Son actividades que \'3D encaminadas al manejo de mqui-
n.lS o procesos simples. Cuentan con el apoyo de un manual de operacin y. en raso
de un problema mayor. suponen la intcrvcndn del jefe inmediato.

Grado 111
Manuales gcncr.dcs. Son fundoncs que requien:n de un cierto grado de intcrpn:ta.
dnde prottdimimtos que van encaminados al logro de una meta.

Grado IV
PoiOicas. Son funciones que requieren de interpretacin y anlisis de ClllliOS de ac-
dn fijados por el jefe inmediato. yque van encaminadas al logro de un objetivo co-
mn en la empresa o dependencia. Se requiere conocer los prindpos. trorfa. leyes.
etctera. dr la DJ.ltcria.

Grado V
Objetivos. Son un conjunto de funciones que requieren un grndo de interpretacin y
an.ilsis original. aun ru.mdo cl objeto ro sf sea incierto.
Es important.e sci\alar que este ltimo subf.u1or se encuentra ligado al ni\'1'1 de pre-
paracin. ya que se rrali1.3 una actividad en la medida en que se time un conocimiento
para hacerla (vt"ala figura 6.1 01.
 A(}.\\INISIRA00/'1 ()[ lA (0.\II'[NSACIN: suuoos, SAlARIOS y I'RlSIAOOSlS

1ig ura 6.10 Matriz dcl factor de habilidad (comn).

Toma de decisiones
Nivol do preparacin Exparianca 1 11 111 IV V

1) Primaria o elemental o)do0a6meses 125 38 59 90 138

b) do 6 meses a 1 ao 29 44 68 104 159
e) do h2aos 33 51 78 120 183
2) Secundan. u oficio o)doOa 1 ao 38 ~ 90 138 210
b) do la 2 aos 44 ~ 104 r;- 242
c)do2a3aos 1SI 78 120 183 :m
3) Bachillera~o o carrera o)doOalao 59 90 138 210 320
tcnica b)do 1a2aos 68 104 159 242 368
d do 3 o mas aos 78 120 183 278 423
4) Ucendotun o)do0om:lsdo6meses 190 138 210 320 486
b) do 6 meses a 1 ao 104 159 242 368 560
<)do h3aos 1 120 183 278 423 644
5) Ucenatura o) do 3a 4 aos ' 138 210 320 486 740
e>>ecalizad.l b) do4 a S aos 159 242 368 560 851
e) do S o mas aos 183 278 423 ~ 979
6) Maesai.l o) menos de S oos 1210 320 486 740 11 26
b) mas de S ailos 242 368 560 851 1295
nDoctotodo
- o) menos de S oos 278 423 644 979 1489
b) mas de S ailos 320 486 740 1261 1712
e) indetennii\Odo 1368 560 851 1295 1970

Responsabilidad
& rtficrt al cfec10 qur licnc el puesto sobll' los rrsuhados lolalcs de L1 empresa o de.
pendencia: cstj determinado por ll'l's difcrenles subf3C1orrs:

ValoJt"s
Relaciones
Supcnisin a subordinados
 rllUlO 6 MODUO Dt PUNTOS

Valotrs. Este subfaaor mide el nivcl de lt'S)lOnsabllldad en l'alol'l's (dinero) que tlt11c
un puesto y. a su vez. conlleva dos aspectos: I'Oiumrn de valoru y r.mgo de afcctadn
sobrc esos valores.

1. Volumen de n lorcs
En la matriz de la figura 6.11 se indican siete rangos para medir pan e del subfactor:
m el anlisis de puestos deber.! indicar.;e en fornt~ anualizad.1 r1 volumm de v:Jiorcs
que el puesto 1111ncja. l'or otra J!arlc, cada rango de 1'01umen de valoiTS se encuentra
a su vez di1idido m dos partes. y para lograr la ubicacin derstc aspecto del puesto
que se 1oalora deber.! hacerse urn simple intcpoL1dn:si el \'Oiumrn de \"aJores que
maneja el puesto es menor o igual que la mitad del rango se clcg!r.i el valor uno: si l'S
superior que la mitad del rango se cltgir el valor dos.
En el primer rango se mctJdott~ la palabra indetenninado. que signifirn que cJ
puesto no tiene influcnda dirrct.1 sobre el resultado o no es cLuamrntc medible.

2. Rango de afrctacln
Este srgundo aspecto dcl subfactor valom; indiCJ cl grado de inddcnda o imparto
que tiene cl puesto sobre el \'Oiumcn de \':l!Ort'S que maneja. y se encuentra subdivi.
dido en ctnco rangos:

Gtado 1
Mfnimo. Significa que el puesto no tiene ninguna injcrcnda dircrta en la obtcndn
o produccin del volumen de 1oalorcs: sin embargo. las actividades del puesto van
orientadas a pn-star servidos de infonnadn, rcgistros. etctera.
Gtado U
Custodia.lndica que el puesto tiene la responsabilidad de custodiar o nr.tudar el 1'0.
lumcn de valores. ya srn en fom1a temporal o pcrm.1ncntc. y es auditado constante.
mcme.

Gtado IJJ
Asesora. Indica que r1 puesto colabora ron otros para la obtcndn. producdn o
aplirndn de 'oaloru. brindndoles asesora. consulta. intcrprctadn, etctera. en
tanto que las decisiones pertenecen a otros purstos. Este grado es aplicable a los
puestos que nr.tudan o tllStodian d \'Olumen de valores. pm1 que son audit.ldos muy
rspor.fdicamcntr.

Gtado IV
Productor. Significa que el puesto junio con otros del mismo nilcl es el productor dcl
l'oiumrn de 1oalorcs.

Gtado V
Directo. F.l puesto es cl respon.~blc directo de la obtcnctn y produccin dcii'Oiu-
tncn de valoiTS.
 AI1\IINISfAACION OC LA CO.\II'lNSACIN: SUUDOS, SAlARlOS Y PRfSIAOON15
146

figura 6.11 Matriz del subfactor \'lllorcs.

Rango de afectacin
Volumen de valores (mj))onas de pesos) 1 11 111 IV V
1
A. lndetermin~do o menor~ S 1 1 40 59 87 1130 194
2 46 67 100 148 22 1
B. DI?S1 amenosdeS 10 1 52 76 114 170 252
2 59 87 130 194 287
C. DI?S10amenosdeS100
- - 1
-
67 100 148 221
- 327
2 76 114 170 252 373
O. DI? S 1oo ~ menos de S 1,ooo 1 87 130 194 287 4 25

E. DI? s 1,ooo a menos de S 1o,ooo

2
1
100 148 221 327
114 170 252 373
- 485
553

- F. DI?S10,000amenosdeS100,000
2 130 194 287 ' 425
1 148 221 327 485
630
718
l 170 252 373 553 819
G. DI? 5100,000 a menos de 51,000,000 1 194 287 425 630
-
933
2 t 221 327 485 718T 1064

Relaciones con otros. En este subfuctor se mide el nivcl de responsabilidad que lir
nr el puesto en funcin de las relaciones que debe mantener ron perwnas ajenas o de
la cmpres.,, y sc enrucntr.J clivdido en dos asprdos para su l'\'aluacin: lmite u opcin
de la relacin y tipo de relaciones.

l. Urnltc u opcin de la ~ladn

En la figura 6.12 se incluyr.n siete tipos de l!mte u opcin. lo cual indica el mbilo 1'11
rlqur el pueslo tiene IJUC desarrollar SU$!t:laciones.
:J) lrllm1a. Relaciones dentro de la empresa o dependencia.
b) F..rtmro. Relaciones con publico /ajeno a la empresa o dependencia).
e) .\lirt.:ls. Relaciones que n1Juiercn de mucha cortest1 para alcndcr IK'!Wnas prin
cipalmrnlr ajenas a la empresa o dependencia: tambin es aplicable 1'11 fonna
interna (\'l1!tanillas y mostrndon'S).
di Nomulmmu sn OJmfldn. Relaciones sencillas que pueden ser internas o exter.
nas. que n:quieren de cierto tacto al re.1lzarse.
f) Crili= Relaciones con oposicin que rs nonnalmcnte constmcth'll. Pueden ser
internas o externas.
 CAPITULO 6 [L MODLID or PUNTOS

j) Oposicincrftlca. Rcladones que llenen dificult:ad en d gr.ldo de su aplirndn. es.

pcalmcntc para rom'l!ncer; son gcncralmcnlc ronstrurlvas. Pueden ser inter.
n;t<;ya1cmas.
gJ ComrolorrYia. Rclacionl'S que por su naturaleza timen un alto grndo de complcji
dad. pues ~'QuiCI\'Jl la rondliadn de intern;cs. Pueden ser inlcm;t<; y externas.

2. Tipo de rclad.n
Se contemplan cinco grndos que permiten \'.llorar cltipo de rcladn que se mantiene
ron otros:

Grado 1
Elementales. A'isar.

Grado n
Scndlla.~. Rcrnb.1r o tramitar informacin scndlla o datos simples.

Grado Ul
Entendimiento. Lograrscrcnlcndido por los intmsados.

Grado IV
lnslruir. Obtener coopcradn. instruir.

Grado V
Convencer. Logru modifiCif la conducta de otros. lograr acuenlos y resultados.

fig airo 6.12 Matriz del subfador relaciones ron otros.

Tipo da relacin
Umite u opcion dalas relacionas 11 111 IV V
1 1
A. Interno 23 36 57 77 120
- -
B. Externo 27 42 89 139
- L. Mixtas 31 49
66
77 103 161
O. Normalmente sin oposkin 36 57 89 120 187
E. Crftas 42 66 103 139 217
F. Oposicin critica 49 77 120 161 252
G. Conuovooia 57 89 139 t87 292
 AO.\tii\1STRAON O( LA CO.\II'tNSACIN: SUW10S, SALARIOS Y PRISTACIONts
148

Supervisin a subordinados. Por supervisin a subordinados se entiende la activi-

dad de guiar rllr.lbajo de los colaboradores para obtener rcsultldos a lr.lvts de ellos.
Esta supcnisin put-de ser escasa o nonnal y es impo11anlr rnn.~idcrar el apoyo que
se trng.1 para ejcrrrrla. ya sea de suptorrs o de dcpa11amrntos sta.ff:
En la figura 6.13 se prcst'nla una matriz donde se inrlu)~n siete rangos que contcm.
plan r1 mlmcro de subordinados y nco grados dr tipo de supervl~in que ejerrr el
puesto sobre ellos.

t. Nmero de subordinados
En el documento an:llisis dcl puesto deber:! indicarse el nmero de personas que se re.
porlan din'ftamcntc al put'SIO que se csr.1 \';Jiuando; en este pumo no debe considerar.
se el nmero de puestos sino el nmero de ocupan res.

2. Tipo de supuvlsln
Se refiere al grado de apoyo que rebc de sussupcnisores de depa11ammro que en cr-
ta fonna se l'J1rucrtlran rclaonados.

Grado 1
l'oGJ. Implica d.1r rdmcs precisas y cLms de la tarea a realizar. supenisar rl avamr
o calidad dcllrabajo (aplicable alaborcs de ripo manuaD.

Grado 11
Limitada. Supone dar instruccioncs del trabajo a realizar y suprnisar ellrabajo de
cada parle o punto del proceso (aplicable a labores de ofidna o labores manuales
complejas).

Grado m
Norm.1l. Implica cntn'llar, motivar y guiar a los subordinados ron amplio apoyo de
otros.

Grado IV
Guiada. Supone cnll'l'11.1r. moti\'ar y guLu a los suborrliD;Jdos con poco apoyo de
otros.

Grado V
Compleja. Enll'l'nar. mothw y guiar son rondiones obligadas; cxislc un alto gra.
do de complejidad en los trabajos a reali7.ar. y es nn'CS3rio aplicar divrrsas fonnas
de liderazgo: el apoyo de otros puestos es drcunstandal y casi nulo. (Vea la figur.~
G.IJJ.
 I'HULO 6 EL MOOUO DE PUNTOS
149

fig ura 6./3 Matriz del subfactorsupcn'isln a subordinados.

Tipo de supervisin
Grado
Nm~>ro de subordinados directos 11 111 IV V
A.DI!Oa1 20 l 28 39 1 SS 77
B. DI! 2a 3 24 33 46 J 6S 91
C.DI! 4 a5 28 39 55 77 107

- D.DI!6a7
E. DI!Sa10
33
39
46
55
65
77
91 127
107 150
1

- - 1 46
F. DI!10a15 65 91 127 177
G. DI! 15om<b 55 77 107 150 210

ractores espl'afims
l.sfurr..o
Se refiere al emploo enrgioo de la furrza oorporal o mental que se requiere parn desem-
pear el puesto cfictcntementc.
Para este factor se disci\an dos matrill's: de csfuer1.o ffsloo y de rsfurrzo mental y
slo se deber:! aplicar una soL1. scglin cllipo de puesto que se vale.
Esfuerzo flslco. En la nL1triz que apar= m L1 figura 6. 1 ~ sc encuentran combi-
"'1dos dos subfactore.~ que miden el rsfuw.o f(~ico. y que son la prrctsin y patrn de
mo1'imicntos. y la fuerz.1 y 1-cloddad de los movimientos.

1. Precisin y pal:tn de molimientos

a) Seudlla y s1 pmisiu. No se requiere de ningn patrn de mmimicntos. y stos
no suponen prrci<;in (slo la nonnall.
b) S.-ud/la y cou dm~ prrri$i11. Movimientos de una o varias partes del ruerpo: se
requiere poca o ninguna ooordinadn. Existe dcrta pm:isin m dios.
r) &milla rou pnrisi11. Movimientos de 13!ias partes del cuerpo: se requicrr un
poro de coordin.1ctn. Existe precisin en los mm1mientos.
di NonuaL Movimientos simultneos de varias partes del cuerpo: se requiere coor-
dinadn. Existe precisin en los movimientos.
t ) Complrja y rou prrrisicfu. Mmimiento simultneo de varias partes del cuerpo: se
requiere gran ooordinactn. E.tistc una amplia precisin de los movimientos.
Ji Comp/(ja y Nll all.l prrrisidu. Movimientos simult.ncos y opuestos del currpo:
se TC!Iuicre gran roordinad!L Existe un alto grado de prcctsin en los mo~i
micntos.
 AD.\tii\1SI RACIN IX LA COM I'L~CIN: SUElDOS, S!UARJOS Y PRISIACIONlS
150

2. Velocidad y furr.r.a
Grado 1
Mfnlma No se requiere velocidad y la fuei'Z:I emplt.tda es mfnima.

Grado O
Pequclla. Apenas se requiere velocidad y sta no es determinante; la fuci'Z<I empft.t
da es normaL

Grado m
Media. Se requicn- de dcrta velocidad y la fuerz; empkada es normal.

Grado IV
Grande. Se requiere de una alta \'doddad.la fucna empleada es intensa.

Grado V
Allll Se requiCI'!' un.1 alL'l \'l'lodd.ld y L1 fucr7.a cmpltad.1csexcesi\'J. {\'ro la figura 6.14).

figura 6.1-4 Matriz del subractor csfueno.

Fwuu y veloeidad
Preskin y patrn de movimieno U 111 IV V

A. Sencilla, sin precisin 15 23 37 l 58 90

B. Sencilla, cien precisin
-- 17 27 67 104
L Sencilla, con precisiou
- 20 31
43
50 78
- 121
O. Normal
-- 23 37 58 90 1l
E. Compleja, con precisin 27 43 67 104 162
F. Compleja, con ampiQ precisin 3t 50 78 121 188
G. Compleja. con atta precisin 37 58 90 ll 218

Esfuerto ment;~l o soludn de problemas. Sc refiere al grado de utilizadn mental

requerido para rt'SOiw.r los tipos de problemas inhcrmles al puesto. En la matriz r1ucse re.
produce en la figura 6.1S se cncucntr.Jn oombinados dos subfartores que miden el
esfumo mental o soludn de problemas. y que son la actividad intelectual y la com.
plrjidad.
 PllULO 6 EL MODUO 0( PUNTOS
151

1. Actividad lntclcclnal
al Rlllina. De acti\icL1d diart1. El puesto esl perfectamente cstandari7.ado.
b) Srmimlli1L1. El puesto est.1 cstandarl1..1do. F.:dstrn manuales de opcmdn y nor.
mas cspcdficas.
el S.'111idrlimit.1do. F.l puesto cst.1 scmicstandarizado. Existen manuales y norma.s.
d) Drlimitado. Existen procrdimicntos gtncrnlrs. Hay amen-dentes ogula.< para de.
scmpcilar el puesto.
r) Drji11ido. l.os antm:dcntcs o procedimientos no son rnudlos. La gura rs pol!lic:J
de procrdimientos. ExisiCll objclivos cspeacos de la funcin.
ji Metfiallilmmtt d<'}lnido. Guias de accin amplias. Se asignan objelii'OS gcnrrnlcs.
gJ Drfinido mfomlill{fnmL Pol!lirns muy gmcrnlcs. rmilidas por las m< alias au.
toricL1dcs.

2. Complejidad
Grado 1
Rcpcliliva. Requiere una Clp.ldcLld de analisls limitada.

Grado 11
Establecida. E.\1abll'(C una derta capacidad de arl.ilisis.

Grado ro
lntrrpolati\'3. Utiliutin mental promedio. Problemas de dificultad nonnal.

Grado IV
Adaptalim. Frm1enlcs problemas de difictl solun. Se requiere ser sumamente
analilico.

Grado V
Crcati\'0. Problemas muy dif!cikos o siluadoncs que requieren ac.1Lividad.
 AI1\IINISfAACION OC LA CO.\II'lNSACIN: SUUDOS, SAlARlOS Y PRfSIAOON15
152

Fig 1Ira 6.15 Matriz del factor esfuerzo menbl o soludn de problemas.

Complojidd
Actividad mentlll t 11 111 IV V

1. Rutina
1 58 100 170 1 286 482

2. SemiiTUtina 70 119 202 340 574

3. Semk!elimltado 83 142 240 1 405 683
4. Delimitado 100 170 286 ' 482 815
s. Definido 119 202 340 574 970
- 6. Medianamente <k>fink!o
- 142 240 405
f--
683 1155
7. Definido en roona general 170 286 482 1 815 1375

Condldones de tnb~Jo
Se rcfim al grndo de ad1'1'rsidad del ambiente de trnb.1jo a que se cs[j cxpursto nomLll
men1c y a los rirs~s de acddcntrs o enfenncdadcs.
l!n la matriz que se aprtria en la figura 6. 16 se encuentran dos subfaclort'S que mi
den el ambiente (clima. alluras. 11111fundid.1des. etct'tcral. y cl riesgo de accidentes o m
fcnncd.ldes.

l. Riesgo de acddcntc
) Nulo. El puesto no time cxposidn a slluadoncs inseguras.

bi f\Jro. El pueslo muy CX<~Sionalmcntc se enfnont.l a siluadont'S in~uras..

r/ Espor.fdiro. El pucslo ocasionalmente se cnfrmta asiluadoncs in~uras: del Sal
1~ de la jomad.1 tola!.
dJ Mtlll~mdo.El pu!'Slo se cnfrmla a siluadoncs inseguras o est cxpucslo a enfcr.
medadcs propias del medio. pero su ruradn t'S senlla: rrpn:scnta del 11 al
20% de la jornada total.
rl Rtgu/;u. El puestose cnfn:nta a situadoncs inseguras o rs1 rxput'Sto a cnfcnne.
dadcs cpidmiGJS del medio entre cl2 1y el JS' de la jornada totaL
j) firntmtr. F.l puesto se cnfrmta frrrucntemenk a siluactonrs compklamt111c d
frdlcs y/o est r1'PUCSto a cnfcnncdadrs proft"Sionalcs de un 36'10 a un 60'11. de
la jornada lota!.
 CAPtuLO 6 El. MODELO 0[ PUNTOS
153

g) tipo de trabajo se csL1 c.~pucSio rnnstantcrntntc a riesgos de ac-

c~uSWIIt. Por el
ddcntcs y mfcnnrdadcs.

2. Ambll'btc
Grado 1
Nomtal. El trabajo se des.1rrolla en las oficinas en rondidones de amplitud. luminD-
sldad. wntilacln. etctera. satisfactorias y normales.

Grado 11
Normal cxlerior. Ellrabajo se dcs.molla en L1 GJIIc y slo cxislcn los problema.~ nor-
malrs del medio.

Grado m
Dcfidcnlc interno. El trabajo se desarrolla en oficinas dcntaslado pobladas. ron rui-
dos. malos olorrs y otros aspcc~os drsagrJdablcs.

Grado IV
Ocfidcnte exterior. El trabajo c.~igc d tra.~lado a sllios lejanos y diversos. hadtndD-
se desagradable e insalubre.

Grado V
Ad\"l'J'S.1. El trabajo l"S desagradable. insalubre y peligroso. por di\1'rsas deficiencias
ambienlales. asrcomo por ries.ros mecnicos o fisicos inC\'ilablcs. (Vea la figurn 6. 16.)

ngura 6.16 Matriz dd factor condlclont'S de trabajo.

Ambiento
Riesgo de accidentes 11 111 IV V

A. Nulo 24 39 64 1 106 175

B. Poco 28 46 76 1 125 207
C. Espordico 33 54 90 118 244
0. ModelddO 39 64 106 175 288
E. Regui.Jr 76 125 207 340
- -46
F. Fre<uente 54 90 118 244 401
- -
G. Constame
- 64 106 175 288 470
 Re<omendaciones para efectuar
la valuacin de puestos

'T'ud.l \':lluaddndr put-s!os elche realizarse m ltlrma objelmr, ti pursto no debr rr~l
riutune ron pllmliiS y ~urldos.. }':1 que rn ~lgunas omsiuncs rl OCUJXllllr ucnr ns ru..
bllldatlrs o cap~ddmlrs qur las qur el pui.'Sto n:qulen: o 1imc~; es! o crnerll uoa ~D
brt'\':lloraddn o :rub~;lloradn drl purslo.
Orlle rmndii".W cue la valu;uion ;s un mrdio p.1ra obtener un fin lb jusla auldad
mtcma> y no cm 1111 porsfsolo.

Ejemplo de aplicacin del modelo de puntos

~ ..... ll>bllldllll RropoJWbllld.ld

N.P u. t.U 1'1'0S. \ \'V Jt. I'IUS. \ LOR. l:R.

llirmor de n' 4 o 1\' u.a 18.1 Ol 1\' Jl7 IIH G V

l<ftclt Aro 4 e; Ul 278 10' C2 tu ll'O 18.4 ( 1\'

Ofid.LI ''''"'O(J miw ( B IIJ 112 ll.B Cl n 100 IU o u

:\>tu1111t dc l!UIIInblLid ( e IV 42) 46.1 Cl n 100 IOJ.l o n
Allu<'mr de ullimt)oo '1 \ 111 na )11.2 Al 40 11 .1 ,\ n
Sul>IdoS<Uion 1 e 111 181 23 Cl u lOO 11.6 e Ul
lbldcslm 3 }, S9 Al 7.7 u
1'<'1i0Cllill)l de Pfll'loJ l A 59
1Ll

11 1 /11
40

40 7.1
"
A n
Awli.11 clr Ribb..,.. 2 11 111 ICH 2U Al .o 10)1 ,\ 11

S<mw wlol 1 8 611 21.-1 Al 40 111 ,, 11

\n>:ill.trck Co!:lot 2 B IIJ IUI 211.2 Al IOJJ u
Coll)l 2 A 111 9(1 n.s lll u
40

76 11~
"e u
Rm:pc;!Oill.IU 2 , 1ij 1H \1 10 l~.l A n
Tdl'f011UU 2 A la 146 A2 40 153 A 11

An>:ill.tr lnllllddl.l 2 ,, 18 10 Al 11.S u

l l<ru;oftnl 2 , 18 b.l Bl D
40
,, ll.l
"e 11
l'mli.O 6 fL MOilWl Dt PW,1'0S
155

Elln<m> !itim Condldonu clt !n.bofo PUDIWidJI!otlll

SS AJ. e
l'ltiS.
292
"'
1<1.1 G
T.S.
\'
l'ltl$.

210
'
10.3 G IV
I'Jt)S.

81S
'1.

10
ltt M. \. l'lUS.

A 21
"'
12 l ,Ol

111 2'H a 11 n 36 E 11 202 21.9 A 21 2..6 92~

S7 7.7 A 11 28 l.IJ o ID 186 36.8 A l~ 11 737

S? 6.2 A ll 18 1.1 1) lll 286 11.2 A 21 u ?18

'!6 10 ,\ 11 13 6.4 A u 100 27.1 A 11 6.b J6J

77 q? G 1' 210 l6.1 E 11 m 25.4 A 2~ 1 1%

l& &.9 A 2l 4.4 E 111 1~0 ft~ l A 2~ 4.6 S12

36 69 A ll H E IJJ 140 6-;. 1 A 11 u S22

16 q,a ,\ 2l 6.2 :; n 142 lM A 24 6S l&?

16 12.4 2l 7!J 11 100 1 1.4 A 24 8.2 lU1

36 9.8
"
\ 13 6.2
"e 1l IU )8.5 A 11 .S J69

~9 71 ,\ 21 '1.4 E m 140 S(l9 F 11 9() 1 1.~ 668

16 11.8 A 2l n.a , 11 lOO 18.1 A 24 !U 26 1

,
,.
16 11.8

15.11
A

A
,,
21

2l
~.8

10.1 A

JJ 100
58
18.3

2S.4
A

e
11

13
9.l
IU
2b l

2211
49 H 21 l.7 111 '!40 s~.2 F 11 9() 1<1.6 6!6
 ADMII'IISlRACIN IX LA COMI'L~ON: SUElDOS, SAlARIOS\' PRESTACION!S
156

figura 6.17 Ejemplo de la valuadn del puesto de subjefe de 1n\'cnlarios de una

empresa.

MODELO DE FACTORES

PUF.sTO: Subjrft dt tuvrnlarlos SALARIO: S43.020.00

!1.'\.0IUDAD 1\li'EL DF. PREPARACION: 1!1

EXPERIENCIA: n
roMA DE DECISIONts: JI
I'UN'!OS; 1(}11
IJORC F. ~'TAJ F.: IG\

RF.Sf'OXSAIIJIJDAD I'OLUMF.N DF.I'ALORF.S: Cl

R.~NGO DE AFECTACIOX: JI
PUN'IOS: lOO

RF.LACION CON OTROS MIIT UOI'CIOX DI! LA RF.LAOON: D

TIPO DE RELACIOX: Ul
PUN'IOS: 89

SUI'RRVISION ASUOORDINAOOS NMERO DE SUBORDINAOOS: n

TIPO DF. SUI'F.ItviSIOX: JI
PUN'IOS: 33
SU,\IA DF. PUNTOO: 222
PORCF.~'TAJF.: 35\

FACTOR ESF1JERZO Mli.\'TAL ACTIVIDAD INTELECTUAL: D

COMPU:JIDAD: 111
PUN'IOS: 286
IJORCF.~'TAJF.: 451(,

CONDICIONES DE TRABAJO RIESGO DEACODF.NTF.: n

AMBIEI>"l'F.: 1
PUN'IOS: 28
PORCI!.\'TAJE: R
GRANmTAL DE PTS.: 6<10
 CIPfnJLO 6 El MOilll.O 0[ PU~'tOS
157

1\mpUtud y sulldencla escalar Grad.1doncs que prm1ilcn medir un puesto de for-

ma satl~f.1ctoria.
Condiciones de trnbaJo Ttnnino c1ue St' refiere al grndo de adversid1d del ambiente
de trnbajo a que se est expuesto normalmente y a los rksgos de acddcntcs o enferme.
dades.
Dlscrimlnadn Gradacin aplicable a los puestos pam difercndar su valor en rcla-
dn ron sus f.1ctorrs..
Esfuerzo Empleo cnfrg!ro de la fuma rorpoml o mental que se rcquierc parn dcscm-
prar el puesto de mancrn eficiente.
Esfuerzo f!slco Mide la prttisin. patrn. fuera y velocidad de movimientos liUC un
tr.tbajador ti roe que reali1;~r p.1r.1 descmpei'lar sus actividades labor.tlcs.
Esfll&.to mental o solucin de probiCJruJs Se refiere al grndo de utili7.:~cin men-
tal requerido parn resol m los lipos de problcnw inJcrentcs al puesto.
Experiencia Prctica adquirida a trnv~s dd tiempo rn d dcscmprilo de un puesto.
Factor Conjunto de ronreptos a medir en una vahL1cin de puestos.. !1 su I"CZ. se dil~
de en subfactorcs cuva aractcrfstica es la similitud entre sL
Grados Resull3tlo de dividir ClllL1 f.Jclor o subr.1ctor par.t obtener precisin mios pro.
crsos de medicin y definicin.
Hab!Udad Conjutodeconocimicntosgcncrn!ts y/oespcdalil.1dosquc son indiSp!'D
sables para el dt'Sarmllo dcltrnbajo. indcpt'lldicnlcmcntc de cmo se hayan adquirido.
Se divide en trcs subf.1ctorcs: nivel de prcparndn. expcrit'llcia (en aos) y toma de de-
cisiones.
Modelo de puntos Modelo en el cual el puesto se divide m panes o f.Jctorrs y stos
se rom1mnn contra una esctla.
NhrJ de preparacin Par.! l'fcctos de \'aluadn de puestos. se consideran sirle nn.
les de preparacin: primaria. sccundarL1 u oficio. bachillerato o rnrrcra tl'cnica.liccnda-
lurn.liccnaturn cspcdaliz.1da. maestr1.1 y doctorndo.
ObJcth~dad ReL1dn que guardan los factores ron rcspcc!o a su lmportarlda dentro
de la orani7.acin.
Ponderacin de factores EstablefimitJllO de los fuctorcs y subfactorrs cuyos p!'SOS
componen el modelo m general.
Progrcsln arluntlca Serie de nmeros cac~1 uno de los cuales difierc en una canli
dad fija del nmero que le precede y drJ 11uc le sigue: l'Sta difrrcnda se denomina dif(
ll'Jici.l (0/IJrliL
Progrcsln geomtrica Scrutncta de nmeros entre los cuales existe una razn cons-
tante. ron respecto al que les antecrdc y al qur les sigue. La constante dr esa rcladn se
dmonna r.uJn ronn1u.
Punto Unirl1d de valor que se rJigc de fonna arbilmria. y que lime romo finalidad
princpalmrdir con mayor prrcisln L1 importrnda rrlatva de los puestos.
lttngo de afectacin Gr.~do de inddcncia que tiene un puesto sobrc los valores que
maneja.
 AI~\IIXISTIIACION IX LA CO.\ll't:.'ISACiN: SUUDOS, SAlARIOS l' PRESTAOONts
t58

Rdadones con otros Mide el nil'cl de res:polt'illbilidnd que tiene el puesto. en fundn
de lns rrladones que debe mantener con personas ajcnJS o de la rmprtSa pero de difc.
ll'lltc rea a la que se cncurntrn asignado.
Responsabilidad Se refiere al cferlo que tiene el puesto sobre los resultados totales
de la empresa o dcpcndcnda: esL1 determinada por tres difrrcntrs subfactorcs: valortS.
rcladones y supervisin a subordinados.
Supervisin a subohilnados Actividad encaminada a guiar cltrnbajo de los rolabo-
radorrs parn obtener resultados a trn,s de ellos. Est.J supmisin puede ser escasa o
normal. y es Importante ronsidrrnr el apoyo que sr tt11,ra para ejercerla. ya sea de supe
riorcs o dr departamentos sta.JJ.
Toma de drdsJoors Sr rcfitre al tipo de apoyos que recibe un puesto para ejecutar
ardoncs ron el fin de d.u soludn a los pmblcnL1S.
Total idad Capaddad de un modelo p.1rn medir t.oclos los sujetos que se encucnlrm
dentro de la pobladn.
Valolt'S Sub factor que mide el nivel de responsabilidad en v;loll'S. es dair. en dinrro.
qur tiene un pucsto.

Preguntas para anlisis y ejercicios

-----------------------,
1 iCutes son las fortalezas del modelo de puntos?
2. Indique para qu tipo de empresas utilizara el modelo de puntos.
3. Con sus compaeros de grupo disee la ponderacin de los factores para medir los
puestos administrativos que existen en su universidad
4. Con sus compaeros de grupo disee la ponderacin de los factores para medir los
puestos acadmicos que existen en su universidad.
.>, lEn qu consiste la discriminacin de factores y por qu no se pueden medir factores
como lealtad a la organizacin, cooperacin mnima requerida, etctera/
6. Desarrolle una progresin aritmtica o geomtrica que pennita medir el subfactor co-
nocimientos o nivel de preparacin.
7. Utilizando el mtodo Forela valore los puestos administrativos de su universidad.
8. Con ayuda del mtodo Forela valore los puestos acadmicos de su uni\ersidad.
9. Explique qu problemas tuvo para realizar las dos valuaciones.
10. A partir del caso referente a la en1presa Metales ABC que se plante en el captlulo an-
terior, valore los puestos mediante el modelo de puntos. A continuacin se presenta el
organigrama y la lista de puestos a valuar.
CMITuLO 6 EL MODtlO Dl PUNTOS
159

Organigrama
Mct.1les AOC, SA do CV.

I G<nn~tdtr"""'"" 1GtrndtiW... ICmrdtdtl.ttrn.mas 1c.r-dtl>:Lain

--

~ ~ :~ l~!.~ l~~~ ~~~ ~ sr~ 1=

1

Lista de puestos a valuar

Olli'Clor General
Gel'l'me de Finanzas
Gereme de l'mtas
Gel'l'lltr de RMlfSOS Humanos
Gel'l'llte de Produrnon
Jefe de ComabUidad
Jefe de Costos
Jrfe de \'ent:IS Sur
Jefe de Vcmas None
Semtarla del Grl'l'me Gmml
Counltn.ldor de Rfclutanurnto y Srlemeln
Supemsor de TUmo
Supm1.SDr de Abnacrn
Au.ttllar de Tcsorrr1.1
Aslsltlltc de ConldbllkL'td
Vendedor
Vendedor
\'t'lldedor
Vt'l1dt'!lor
Jrre de Nmtna
 All \IINlSlRACIN IX LA C0.\11'1..'-'SACIN: SUUDOS, SALARIOS V PRf.ST\OONlS
160

Preguntas aresol\'tr.

J) Cmo rcropilaa usted la informadn de los puestos para elaborar los anlisis
y descripciones de puesto?
b) Con sus rompaftcms de clase fom1r un comit de valuacin.
el Compare los I'I'SUIL111os de \'llhLu Jos puestos del personal no sindicalizado cm
pkoando Jos lllalrn modelos estudiados en d anterior y en el presente rnpftulo.

11. Utiliz.1mlo el mtodo de pumas. 'lliol'l' Jos puestos de la 1'111presa Cables de

Acero drl Sur IJUCse pidcn:anles desarrolle L1s descripciones segn lossigucn
les datos:

organig.rama
Dir\'dor Gmml j

Dllroor Grocral
Gewnre de f)mnzas
Gcreme de l'cnt;IS
Gcremc de Rursos llwnaoos
Gcreme de l'rodumon
Jrfe de Con~bll!d.ld
lerc dr Costos
!ere de l'cnt;IS Sur
Jefe dr l~ruas Norte
Sremtl del G!'I'Cillt Gcnml
Coonllllldor dr Rtduttmlento ySt'ltmOn
SupcoJSordr Tw1lo
 I~TULO 6 EL MODUO Dt PUNTOS
161

Supl'I\'ISOr !k' AlmKI'fl

AuxiiLlr dt Trso!l'rta
AsiStemr de Comabllld.lt
l'!'lldcdor
l'endroor
l'!'lldcdor
l'!'lldcdor
Me dt NOnJln;J

Pn.-guntas a rcsol\'tr:

~) Cmo l'tt'Dpilarta usted la lnfonnacin de los purstos para clabornr los anlisis
y las dcsaipcionrs de pucsto7
/J) Con sus compaeros dr dasc formr un comitt de \'.lluadn.
n Ullizando el modelo dr puntos rcalitt la \'.lluadn de puestos.
tf Commc los resultados dr valuar los puestos del pcrsoiL'II no sindicalizado cm.
picando los cuatro modelos rstudiados l11 el anterior y en el prcsrnlr caprtulo.
 1

CAPITULO

Administracin , de la
compensaoon
.
OBJETIVOS

Al terminar de estudiar este capitulo, usted ser capa:t de:

Comprender los conceptos que forman parle del proceso de com-

pensacin.
Presentar el proceso bsico para la determinacin de la compensa-
cin en una organizacin.
Detcnninar la curva de equidad interna.
Interpretar y analizar las tendencias del mercado de trabajo.
Oetennina r la curva del costo de \~da.
Elaborar una estructura salarial.
Conocer las etapas para el diseo y definicin de los niveles de com-
pensacin.
 Al1\UN1STRACIN IX lA CO.\IPL\:S.ACIN: SUUDOS1 5Al.ARIOS \ PRESTACIONES
164

El enfoque admini$lrativo
de la compensacin

'.Desde un enfoque administr.lth-o y considerando al lt'a de Recursos humanos romo

un rrn fundonal. L1 compcns.ldn debe ronlemplme con tres componentes: el prime.
ro lo conslituyt la fomLl en que se admnistr.m los sueldos y salarios: la stgunda las
prrstaciones.los incrnth'OS y pagos \'dliablcs: y la terrera la fonna en que se paga. sus
rt1l~tros para efcrtos contables y ftscales y los servidos al prr.;onal.
En el siguiente nmdro se ilustra cules son las fondones del rea de compensaciones:

ngura 7.1 Funciones del :lrca dr compcnsadonrs.

Compensacin

Administracin de Prestaciones. incenli\'OS Mecani.smos

sueldos y salarios y pagos variables de pago y
SCf\COS de personal

1\dministracion de sueldos y salarios

~sta funcin consiste en establecer los criterios de valuadn y cs1abkttr una clara ]e
rarqula entre los puestos de una empresa. Dr rilo t1IIana la elaboracin de polticas p.1r,1
definir las com1JC.nsadones y las guias de intTI'tlltntos de sueldos. las aC1ividadcs prin-
dp.llcs que se desarrollan romo parte de esta fundn son LlS siguientes:

Sclccdn de un modelo de \'aiu<~dn de puestos

Dtscripcin y anilisis de los putstos
Fom1adn y capacitacin de un comit de \'3luadn
Valuadn de puestos
Elaboracin de la rstrud ura salarial
Elaboradn de gulas de aumentos ron base en la m ltL1dn del desempeo.

F.ste proceso que se sigue en ttnninos generales para la drfinidn de la estrategia de

pago de una orgnnizadn est integrado por diferentes etapas o partes que se indican
en la siguirntc gr.lfica. de acuerdo con la mctodologra comnmente aceptada y aplica.
da. Apartir dr esta grfica nace rl modelo que se propone en es la obra.
 CAMl\JlD 7 AolUNISIR.WN llf lA CO.\\PtMAO.~
165

figura 72 Mctodologra para rl diseo de una estructura salariaL

l. Anlisis y descripn dr pueslos

2. Valuacin de pueslos
2.1 Formacin del comt
22 Capadtacin del comit
2.3 Valuacin de puestos

3. Curva dr equidad interna

4. Mercado dr traba<J
5. Costo dr vida
6. 1\nlisis dr factibilidad ecooomica

7. Detenninacin drl posicionamiento

s. Polftka de paso

9. Estructura salarial

10. Evaluacin drl desempeoo

P:!r.t dcllnir cunto se le debe pagar a un lr.tbajador por su trabajo. las organi7.ado-
nrs l'lllplean diversos mtodos. la tlt.'lyorfa de los rualcs coinciden rn:

JI Medir inlrmamcnlr (equidad interna)

b) Comparar contra el mercado rcompelitividad externa)
rl Medir el cm1o de 1ida
dJ Analizar su rnpaddad de pago
r) Definir su polflirn de pago
./1 Evaluar el desempeo
 AD.\tii\1SIRACIN IX LA COMI'L~CIN: SUElDOS, S!UARJOS Y PRISIACIONlS
166

[quidad interna - - - - - - - - --

'tina pollirn que lada O!Xanizacin debe seguir es la de ser cquilalh'3 en rlxgo a su
personal. Esto obcdcre a razones muy clar.~s que se prescnlan en una empresa. pues si
un puesto es m;l.~ importan le que olro. se asume que deben xgar algo m:!s al primero.
Si lodos en una empresa !f.lnaranla misma rnntidad de sueldo. los di redores de la cm.
presa dcst-alian lencrpuestos de mensajeros_ pues cllos tienen menos responsabilidades
ysus !arcas son menos complejas y demandan menos habilidades.
l.a !eolia de la cqui!L1tl sostiene que los empleados bUSCJn un intercambio en elcual
las rcrompcnsas se perciban de forma equitativa. Si perciben que cllntcrrambio no es
juslo. los empleados probablcrncnlc lralarnn de reducir I;LS injuslicias buscando o un
aumenlo de salario. o bitn. reduciendo sus roruribudoncs. o apelando ala dim:cin de
la emprcsa. l'orcl rontrario.si perciben que sus rcromprnsasson mayoll'sque sus ron.
lribucioncs. lralanln de reducir esa incquidad aumcnLmdo su productividad.

La equidad interna como una medidn

P:!r.1 efl'Cios prnctiros de aplirncin. la equidad in1cm.1 es la medicin que pcmlile de.
lcrminar rl valor en unidades monetarias (SI que rnda punto tiene asignado al puesto.
Como analizarnos en capftulos anlcriorrs. una Vl'Z que cl romlt de valuadn ha
encontrado la importancia de cada pu~o. corresponde al :lrca de Personal o Ra:ursos
humanos tr.Jbajar en la claboradn de la estructura de pago.
l.a reladn que debe existir mlll' los valorrs de los pues los asignados inlemammle
y las unidades monelarias que la empresa debe pagar rs una relacin linrol.l.a ecuacin
que dtscribc mejor esta idea es k1 siguiente:
y =+ b.r
Normalmente. cuando se ha concluido el ejercido de valuacin de pueslos. nos 1'11
rontrnrnos con una dispcr.;ln de da1os donde los sueldos y los 1oalorrs de cada pueslo
se representan en una gr;lflrn como la sigui en le:
rig ura 7J Grjftrn que ll'pl'tSCIIta los sueldos y 1alorcs dr los puestos.
110

140

120
..
. .

..
20
. .
20 40 so 1.0 ro 110 '90 100
l'un1"'
 CArfruLO 7 Ao.\IINISJRACtON [)[ LA CO.\IPL~.SActN
167

l'it1'3la soludn de este lpo de pmblellLls.las org:mzadones emplean el mttodo de

mlnhnos cuadrados que les permite determinar los valores de la onlcnada al origen
ay la pendiente 11. Oc t'Sia forma. rs posible dar \'lllor en forma consislcnle m unida-
des monetarias a cada punto del total de las valuaciones.
Analicemos rl sigui en le ejemplo:

figuro 7..1 Ejemplo de una all ncadn final de pueslos con sos respcclhos
sueldos.

Alineacin final Sueldo actual

diario

G~enle de llrodU<cin 9 1,500

Gerente de flnanns 8 lADO

Gerente de ReclillOs Humanos 6 904

JefedeVenm 5 780

Jefe de Crdito yCobralllds 4 800

Jefe de Contabilldild 3 500

SuperviSO! de Tumo 2 500

Supervilor de Almacenes 322

Como se obscn'll CJ1 el caso planlrado. existen algm~'IS difcrcnd.1s entre los sueldos
yel \'lllor del pursto.l'orejemplo. el puesto de Jefe de Ventas 1Jcrcibc un sueldo de S780
diarios y time un nivel S. mimtr.t~ que el Jefe de Cn'dilo y Cobranzas gana S800 y su
puesto tiene un ni\TI6. por lo que se condU)T que la cmprtSa tiene problemas de erJUi
rL1d. purs si un pucslo rs m:ls importante que otro. deberla 1cncr un sueldo ~is al lo.
Esic ejerddo lraLl de dl'tlloslrar rmo delcrminar el \':tlor en unid;Jdrs monclarias
que cada punto o nhcl llene asignado rn el puesto. Para ello. h.ly que dmrminar l1l13
fundn linealque indique prcclo;amcnlr rsr \'lllor. l':trtmo.s dr la rmadn
y=a+ bx
 All \IINISlRAON IX LA CO.\II'L'>SACIN: SUUDOS, SAlARlOS Y PR!SlACIONlS
168

para determinar este l'alor. Uliliccmos el mt'todo de Jos mnimos ruadr.~dos. que es un
modelo de n:gl't'Sidn lineal simple:

"(x - x}(Y - Y)
y - y = - !_ ~' - (x - x)
~ (x,- x) 2

Al susliluir los I'Ollorcs del ejemplo planteado se obtiene la siguifnle tabla:

fig ura 7.5 Valores resultantes dcl ejemplo planteado.

Puesto Puntos Sueldos

X Y1 X - X y- Y (X - X)(y - y ) lxr- X)1

Gl!rente de 9 1,500 4 610 2,440 16

Produccin
Gl!rente de 1.400 3 510 I,S30 9
Finanzs

Gl!rente de 7 1,304 2 414 828 4

Materiales
Gl!rente de 6 14 14
Recursos Hum.1nos
Jefe de VenLls 5 780 o - 110 o
Jefe de l!dito 4 800 -1 - 90 90
yCobranzas
Jefe de Contabilidad 3 500 -2 - 390 780 4
Supetvisor de Turno 2 500 -3 - 390 1,170 9

Supetvisor de 322 -4 - 568 2,272 16

Almacenes
Totales 45 8,010 o o 9,124 60
Media 5 890
 I'1UID 7 AI>.\ UNISIRAON IX lA COMPINSACIN
169

Al sustiluir en L1 rruadn se obticnr:

9124 .
y- 890 = (x- S)
60
}' = 890 + 1S2.07x- 760.3
)' = 129.7 + 152.07.r

Al sustituir los wlorrs de la rrrrsin en lus sueldos del ejemplo. se obtienen los Si
guiCIIIes rtsultados:

(y = 129.70 + 152.07(9) = 1498.33)

figura 7. 6 Resultados del ejemplo planteado.

Puntos Sueldos Sueldos

Puesto X y Qquidad intQJ'nl

~rente de Produccin 9 1,500 1,498.33

~rente de Finanzas 8 1.400 1.346.26

~rente de Matl!fiales 7 1,304 1.194.19

Gerente de Recursos Humanos 6 904 1.042.12

Jefe de Ventas S 780 890.05

Jefe de Crl!dito y Cobr.lnzs 4 800 737.98

Jefe de Contablidad 3 500 585.91

SuperviSO!' de Tumo 2 500 433.84

SuperviSO!' de Almacenes 322 281.77

Totales 45 8,010 8,010

El modelo pcnnitc distribuir en rorma "equitativa cl total de la nmina tomando en

ronsidcrncin los puntos asignados a cada puestCl lnterprttarfamos los rtsultados di
cndo que el valor en unidades monetarias de cada punto es igual a S152.07 ms el
valor de la ordenada al ori,rm. que rsde Sl29.70.
 All.\UIOISlRAOI'/ 1)[ LA CO.\II'O.'SACIN: SUUDOS, SALARIOS Y PR!SfACIO~!S
170

l'or lo anlcrior. d mismo costo de la nmina. que es de SS.O1O. se distribuye de

acuerdo con la columna correspondirntc a sueldos y CI]Uidad intem.1.

Diferentes comportamientos de la cun a de equidad interna

En el caso anterior analizamos un claro ejemplo de un problrniJ ln(:tl que se rtsolvi
por medio del m~todo ele mfnimos cu;Kirados. Sin cm brugo. con fR-rurncia encontra-
rnos que. por los modelos de valuacin de puc.~tos o por la dispersin de los sueldos. d
problema deja de ser lineal para ronwrlirsc en c:qxmrncial o potencial Y si a un pro-
blema exponen<ial se le trala como lineal. enronlrartmos aberraciones: por ejemplo. la
interseccin de ia cur\'a de equidad interna ron el eje x se prt'srnta por debajo dd erro
para algunos de los valortS de x. lo cual se interprtta como el hecho de que algunos
puestos de baja \'dluadn trndrfan que pagar por trabajar en ~, organizacin. En la fi.
gura 7.7 se muestra un ejemplo.
lA ccuadn original sc modifica de ~,siguiente fonna:
y ; a + bx Uncal
y : a + lf Exponcrxi1l
y : a + _.i l'otcncial
Otra fonua de cxprtS3rlo es:
y = a + bx Lineal
y = a + Ir = Logy= a + bx Exponencial
y = a + bt= Logy = a + l1x Putrndal

figura 7.7 Gr.lflca en la que la lntcrsccdn de la cun'3 de rquJd.1d Interna con rl

eje de las equis se pn-scnta por debajo del Opara algunos \'a lores de .r.

160

,...,
120

..., . ..
20
..
20
so ro
40 lO 110 90 100
1'\Ros
 I'TULO 7
171

Selecdn de la mejor rurva

Aunque L1S trtS curvas descritas antrriomwotr slrwn para los fines dr darle un valor a
los puntos de la valuacin de puestos. se debe sclrcrionar aquelb CUI"I'.l que se ajuste
mejor a la distribucin de los puntos y de las unidades monrtuias.Par.~ ello es ncn"Sa
rio calcular el CIXfldcmr dr rorrrlaridll (rl que es una medida de variabilld.'MI de los pun.
tos mucstrales de la variable puntos (indcpcndicntcl. expresada corno una p!OIIC>Ttln
de la variabilidad total de y (sueldos) (.\loshe y Lrvy. 1981 ).
La ecuacin para determinar este cocfidcnte es:

l:( x - J)( .l' - y)

r ~ . -;==----.
V I(x - x) ' VI(J- Y)'
Si la relacin de puntos !x)es proporcional y cm:imtr en fornu positil'3 con l't'Spto a
sueldos(}!. entonces el mejor ajuste lo ofrt'CC la CU/Vol que m.fs se amquc a 1.00: en caso
contrario. es decir. si los puntos d=n ron rrspcto a los sueldos. cntonct'S b CUI"\'.l con
un ajuste m~s cercano a - LOO ser:! la mejor.
Si se toma el ejemplo anterior de la cul"\'3 de ~uidad interna y calcuL1mos el cocfi.
dmtc de coiT\'lacin. se obtiene:

PI! esto Punto.s Sueldos

,T y x - i )l - Y t>'r - Xl(r - jll>"r - XJ1 () - Yl'

Gerente de L t6 372.100

+
1.500
Produccin
Geronrede
finanLU
Gerente de
M!frialts
Ge<enrede
-
6
7
1~
1,304

904
1
3

2 *4t4

14
530

828

14
9

4
260.100

171,396

196
Recursos Humonos
Jefe deVenr,. 5 780 o - 110 o o 12.100
Jefe de Crdito 4 800 -1 -'JO 90 8,100
yCobranus
Jefe de Contabilidad
~de Turno
3
2
500
500
r-
-2
-3
~780
170
4
9
IS2.100
152,100
~de 322 -4 -568 un 16 322.624
AlmaC~>nes
1
Totoles 45 8,010 o o 9,124 60 1,458,016
Medt. S 890
 Amii.~ ISTRAON DI lA CO.\II't:NS-'CtN: SUUOOS, SIUARIOS V PRI:SIAOONt:S
172

8.010
r ~ --
v'Go Vl .4fs.ol6
8,010
r e ---
9.3~~- 12~3

r = 0.8S6

El resultado indica que existe un<~ rucr1e rdadn entre L1s variables. Sin embarga. con.
l'cndrfa rcali7.otr d cjcrddo completo. Veamos la aplicacin de los tres modelos dcscr-
LOO anteriormente: lineal. exponencial (Scmilogaritmico) y polcndal llogaritmirol.

Figuro 1.8 Equidad Intema por medio de una CUI'\'3 exponencial (scmllogaritnr.'l).

X '/ LogY1 x,-1 '/-Y (x1- I }IY1- Y} ()l- 1 }' (y-YI'

9 1500 3.17609 4 0.2767 1.1067 16 0.0766

8 1400 3.14613 3 0.2467 0.7402 9 0.0609
7 1304 3.11528 2 0.2159 0.4317 4 0.0466
6 904 2.95617 0.0 568 0.0568 1 0.0032
5 780 2.89209 o - 0.0073 0.0000 o 0.0001
4 800 2.90309 - 1 0.0037 - 0.0037 0.0000
3 500 2.69897 -2 - 0 .2004 0.4009 4 0.0402
2 500 2.69897 - 3 - 0.2004 0.6013 9 0.0402
322 2.50786 - 4 - 0.3915 1.5662 16 0. 1533
___.
45 8010 26.0946 o O.OE+OO 4 .9001 60 0.42 10
S 890 2.89941

4.9001
r =
v'6ii YOA2 10
4.900 1
r ~.02~8

t = 0.97SO
 rhulD 7 Ao \UNISTRAO N OllA CO.\tPf:NSACIN
173

figuro 7.9 F.quldad Interna por medio de una CUI'\'3 potendal Oogarftmlca}.

Y1 Log X log Y1 x1- x

1500 0.9542 3.17609 1 03365 0.2767 0.0931 0.1132 0.0766

1400 0.903 1 3.14613 0.2853 0.2467 0.0704 0.0814 0.0 609
1304 0.845 1 3.m~ l-o.2273 T 0.2159 0.0491 0.05 17 0.0466
904 0.7782 2.95617 0.1604 0.0568 0.0091 0.0257 0.0032
780 0.6990 2.89209 0.0812 1 - 0.0073 - 0.0006 0.0066 0.0001
800 0.6021 2.90309 - 0.0 157 0.0037 - 0.0001 0.0002 0.0000
500 0.477 1 - 2.69897 - o.i4o6":-o.2004 0.0 282
-
0.0 198 r-0.0402
500 0.3010 2.69897 - 0 ..3167 ' - 0.2004 0.0635 0.1003 0.0402
322 0.0000 2.50786 - 0.6178 - 0.3915 0.2419 0.3816 0.1533
8010 S.SS98 2C!.094C! o O.OE100 O.SS4C! 0.7806 0.421 0
8110 0.!178 2.89941
- 1-

0.~~46
r ~

Vo7so6 vo.421o
O.SS46
' ~ 0.5 733
ra 0.9674

Resumen de resultados

Tipo dt rtgresln r
0.8560
0.9750
0.9674

Por Jos c:llculos anteorcs.la curva que mejorse ajusla pm la cqutL1d interna es la !'X
ponrn<ial. }t:l que su res 0.9750. que se arerca m:!s a 1.00.

( 1mercado de trabajo
!El merc;Jdo de trabajo es la piedra de 1oque de moralidad de un sistema m:mmiro. }t:l
que en l est en juego rl bicnesl3r malcal de la nacin y 13 dignidad dr sus ciudada-
nos romo personas.
 AD.\IIJ\.1SIAACIN ()(LA CO.\IPlNSACION: SUUDOS, s..uARIOS \' PR(SJACIOSCS
174

El merrndo de tr.Jbajo puede esl3! en oorlicto cnlrc la romomia y la tca: romo

merrndo. cstj sute! o a los principios de la eficiencia ccmmica. pero debe eslar abierto a
los criterios superiores que rigm la vid.1 del hombre. a su dignidad inhcrmle al trabajo.
Los sueldos y s.1larios csl:ln dclerminadus por L1 oferta y tkmanda de los mercados
de trabajo. Aunque existen !l1(1.uncnlacioncs ron rnr.!rtcr Jcr.d. por un lado. y d poder de
negociacin de los individuos y sindical os. por oiro, ron frecuencia es el mercado el que
drlrrmi11.1los niveles de pago.
Los ni,-cles de retribucin son oc importancia para la socit-dad. ponquc ayucLm a dc-
tcnninar el estndar de vida que en ella prl'\'Oilrcr. Allos niveles de sueldos rcprrscnran
1113}'01\'S ingrrsos por impuestos que redund.1n en mejores ingresos para las escuelas.
hospilales y numcmsossm~cios pObllcas: lambic'n ron tribuyen al poder oc compra de
los tmplcados. a la cronona y al nivel general de satisfaccin de un pnls.
Las regiones CU}'OS nhdes de sueldo csln deprimidos se ven afcrladas por el hcdto
de que la gente carccc de dinero para logm niveles de \ida saGsfadorios. 1..1s rctl'Si~
ncs romcrcialcs, la reduccin de los gastos federales y la rompelcncia c.xlranjera a me.
nudo rnnduccn a importantes res!ricri.oncs y no pcnnilcn el cn:dmicnto individ11.1l ni
rolmivo.
El merrndo de tr.1bajo es un indicador muy sensible anlr las variaciones ocl enlomo
cronmiro. Cuando un p.1s se encuentra en crisis, los primeros cambios se prrscnlan
en el ni\el de pago y desput's en el desempleo. Por otra parle. si L1 cronoma es sana. los
nl\-cles de sueldo se toman agrcsi\'OS y la demanda de empleadl>.'l se lncrcment.'l en for.
ma importanlc.
1..1 abundancia o esrnsrz dellalcnto o de la mano de obra especializada es uno de los
far1orcs ron ms peso en cl momento de definir un sueldo. AnaliCCIIlos por un momen
Lo algunos fenmenos que fundamcnlan lo anlrrior.
Durante la dcad.1 de los cincucnLl. al apai'CCl'r las primeras computadoras para uso
de la administracin. se rcquerla de personal con aiL'Il'SIX'CialiZOOn en cl manejo de
estos majestuosos dinosaurios de la infomr~tira. pues su prograrn.1cin y operacin
rrlaban a los ms briii.Intcs bienios.
Por las rondiciones especiales 11uc estas IIL'Iquims rcquerlan para su adcruada OJll'
racin laire acondicionado. piso especial. elcc'teraJ. clmbajo ron rilas pamia y era
rnmplcjo. pues pocas personas eran cap.1ccs de IL1ccrlas funcionar. Por esa razn. los
progtanL1dorcs y opcradorrs tambin eran "especiales". pues lcnlan horarios diferentes y
IL1ga disfrutaban oc 1rabajarpor Lls noches a causa de la tranquili!lad de las oficinas a esas
hora.s.lndush-c. sr lcslraLlba de forma difl.'lt'llle al res!o dd personal de la nnprcsa.
Por supucsto. sus sueldos tambin eran difcn'lllcs. l.os directi\'Os se preguntaban
quin operarla la compu1adora si este tipo de personal se iba de la empresa. l'or otra
parte. habla que justiOGJr la cle\'Oida inversin.
Los empleados que 001paban los pucslos de p~ramadores. an.1lis1as y opmdores
reciban sueldos superiores al,oa~or" de sus puestos. es decir. si su mluactn era de X
pun1os era indspcn.sablc pagarles algo rnjs para cvirar la fuga de ese pcrsotLll. o bien.
habla que forz.1r el resullado de la valuadn para l"Xplirnr un poro el fenmeno de la
oferta y demanda.
 CAPITULO 7 Ao.IIINISJRACIN IX 1-' CO.\IPL"5AON
175

En la aC1ualidad. las comput.1dorns han m'ddo m capacid.1d l'or oll1> lado. han rt
duddo en fonna importmlr sus dimensiones. costos de adquhicin. operadn y man.
lenimrnto. Aluchas personas se han dedicado a estudiar este campo. por lo qur la llJJ
no de obrn ha rtductdo sus pretensiones. con lo que se ha estabilizado el merrndo de
lr.lbajo.
Como el ejemplo anterior pueden dtalliC 111rios. todos dios con bastante similitud
y rirrunsaitos a un detl'l111inado periodo. Tal cs cl caso de las sccrrtaras. comunicad~
res. publicistas. !'S]Jt'Cialistas en reingtnie:rfa y los administradores mismos..
El administrador de personal debe reconDITr estas trndcnrias y problemas tcmpora.
les. sin aJ're1ar la intcgricl.ld de un sistrn~a.
Por mcrrado de lr.lbajo se rnticndr el mbito donde se drtl'l111hL1n la oferta y de.
manda de la mano de obra as! romo las condiciones de lr.lbajo. en esperial los salarios
y pl'fSlacioncs.

las encuestas de sueldos, sala rios y prestaciones

L1hrmmicnta m:ls dldentc xJra conOITr las tendencias del mercado l'!lnLTII'ria de
pagos son las encuestas que realizm las cmprtSiiS y asociaciones.
Um encuesta es la ll'COirccin de d.1tos (rn este raso. sueldos. salarios y prestad~
ncsl. que se agrupan bajo un mtodo onlrnado de la infonnacin y que tiene como p~
psito general describir un fmmeno en un fiempo dctcnninado.
Las cnrurstas de sueldos contienen informadn 1'3liosa que ltay que pnxesar yana.
li1.1r con detenimiento. F.s fm:ucntr cometer errores de icucrpretadn.lo qur conduce
a tomar derisioncs inadecuadas. Algun.TS vm:s Jos adminlmadores de personal desea.
lifican las enruc:stas porque ~Slas no mueSlran los datos que ellos desean observar. sin
detenerse a realizar considcradones de rnrctcr estadstico sobre los datos.
Rrali7.ar cocuestas de mercado es una rumin importante y compleja. Y m.mtmcr
un control drl mercado exige un amplio conocimiento del mismo. 1\:Jr ello. el anlisis
del mCffildo es un ane imprteiso que requiere de una buena dosis de interpretacin de
St!CI'SOS.

iQuln debe realbn las enruestas!

tsta es una pregunta ala que se enfrtnt.Tn muchas organi7.adoncs. que a menudo rucn.
tan con un rracspccffira de administrncin de compcnsadoncs. ut~a de cuyas TCS
ponsabUidades (enll't olr.lsl es precisamente la de idenlifiw el nivel de competitividad
de la mpresa.
1\:Jr ello. algunas cmpltSiiS prefieren elaborar sus propias encuestas. par1idpar m
grupos dt intermmbio o partidpar en crKllesta.~ rcali.z;td.TS por empresas csperiali1.1das
en esa actividad. ya sean pbliCJS o privadas. Lo m.is fn'nccnte es que partidpcn en va.
ros estudios. con diferentes mrrr:tdos y dimmsionrs de empll'Sas o grupos a fin de olJ.
tener L1nta informadn romo sea posible que les p1'1111ita contar ron "tcmtmctms"
del mercado.
 AI~\HNIS1RACIN 01. LA COMJ'L'IISACIN: SUUDOS, SAlARIOS Y PR!STACIONI.S
176

Un pmblcrna comn al aplic;rr las encuestas es que cuando se liCJICdemasiada infor-

macin se pueden obtener \>:~ras rrspuestas a una mism.1 prrgunla. E.~! o podrla des-
truir la c:rrdibilidad de las encuestas. Cuando la encuesta propia arroja resultados no
espemdos es comn descalificar a las personas de otras cmprrsas que proporcionaron
la infommcin: cuando la enrursta es ajena. la crftirn por lo general se enfoca hada
quienes la clabomon.
En el pl'llCCso de rrcJbar informacin se debe partir de una ser~1 scln:cin de fuen-
tes de informacin. Existcn diversas empresas que se dcdic:m a esta actividad y que
pueden contribuir con buena infomrJdn o bien que pueden ayudar a disci\.lr un buen
instrumento de medicin.

Detenninarion del alcance y objeli1 os dl' una enmesln

Una vez dl'Cidido tue es preciso realizar una cnruesta y que no exl~ten empresas en la
localidad que sc dt'diqum a harerlas y que puedan satisfarer una ncc:rsidad ya ldcnlifl-
cada. se deben plantear con toda claridad Jos alcancrs y objclivos de la CJJruesta. Nada
J;y m:fs frustrante que pn't"ipitarse en la realizacin de la encuesta y descubrir que las
intmog:rntes bsicassigucn sin rcspui'.SLl y que es necesario rrplantrorun nuevo estudio.
Por esa rn7.l1. es fundamental conD<rr a fondo Jos problemas que se desean rrsoll-cr.

Cl problema del inleres creado

Cuando una cmprcs.1en particular rcaliz.1 una enruesta. cl rosto m:fs elC\";JdOque se tie-
ne tue pagar es la falta de credibilidad. Esto se debe a que los participantes en l'arias
ocasiones quiz.1 se sientan amM1az.1dos al proponion.1r infomJadn que podrla hacer
1ulnrrable a su crnprtsa. pues si otros roncan sus nivcks de pago. sus empleados po-
drran recibir ofertas de otras empresas. inclusive L1 organizadora. p.m trabajar con
ellos. Dr esta fom1a. la empresa en lllcslin perderla ese talento.
Otro aspecto costoso de una encuesta es d inters creado internamente, que surge
ruando un grupo de ejeculii'OS solicit.1 el cst udio sobre puestos csprdficos o ~rras
dctemlinadas ron el fin de justificar o fundamcntlr una decisin arbitmria rcspcc!o de
una asignacin de sueldo. o bien del ofrrdmit'llto de un paquete de compensacin mn
fines de rcc!utlmirnlo y con una apl!c.1dn de dudoso contenido ~tiro.
En el primer t::ISO. la relacin personal. la integridad de la empresa u del grupo
que desarrolle el estmUo sern importantes para n-sol1cr cJ probkma. Parn el segun.
do raso. debe cvilarsc rrnli1~r cstr tipo de estudios para inten= particulares.

Tipo5 de enwestas
Por Jogeneral. la.~ encuesta~ se dasilkan en cuatro cat11,'0 rfas:

1. Encuestas de puestos rcprcse.ntath-os.1icncn una rlarn intencin en la formu.

ladn de lptrsis respecto de un.1 prut~ de L1S tendencias en compensacin. Estas en-
cuestas son gida.~ en su cstrudura pero con una amplitud suficiente para abarcar una
C.ltcnsa l'llril'ILld de puestos. problemas o ambos. Est.1s encuestas st rcali7.an en forma
peridiGI (anual. semestral etctcr.U.
 CAPTULO 7 All.\IINISlRAON 01: 1-' CO.\IPINSACIN
177

2. Encuestas de un ramo o giro. l'or sus cuactcrislicas son muy similarrs a las
anteriores. pero la difcrcnda mjs im1><1rt.1ntr radica m que cl anjll~ sr orienta a cstu.
diar problemas. rondicionrs y tmdcndas de una arth'idad conclt'ta. donde los puestos.
nirtlrs org:mi7.adonalcs y proa:sos de opcradn son muy similarrs rnlrt si. Por rjrm
plo. L1 mrucsta dr la industria hotrlrrn. dcl sct1or bancario y fin.1ndcm. la industria
qumica. tfltl'l' otras.
3. Encurstas rcglonales. l'or la ronrrntradn de activid.1d industrial en algunas
regiones. se hace indispensable m1lizar encuestas de sueldos indrprndicntcmcntc del
giro y tamafto de la cmprrsa. Esto obcdecr a que la mano de obra disponible es limitl
da y c.tistc una gran compctmda rn una ciudad. lo que a menudo prm'OCa una infla.
cin artificial de costo de los sueldos. Con esta bcmmienta se ticnr una clara visin dcl
frnmrno a estudiar.
4. Encuestas roo propsitos cspcdaks. En estos estudios. por lo general, se
1'1'3Jizan prrgllnta.~ sobre aspcc111s partiruLlfCS o problemas dr comprnsadn en un mJ
o puestos espcallcos. Juegan un papel menos importante rn la toma de decisiones de
las polticas generales. ya que los problemas que se prttendc rrsolvcr lcncn un enfoque
espcctllco. Corno ejemplo mrnrionamnos ummcucsta de ~1Jcldos pm rcndcdonos al
detalle. corredores comisionistas de bienes r.ccs. etcttl'rn.

Cl diseo de urw encuesta

La metodologa que normalmente se aplica para determinar el comportamiento del
mercado p.u1e de una imTstigadn de rnmpo cuya informadn se lrvant.la partir de
un.1 encuesta dr compensacin.
Una I'CZ an.izado y sdcconado d tipo o tipos dr encuestas que se van a rrali1..1r.
se procrdc paso a paso ron la ml'todologia que se explirn a rontinuan:

l. Dclt'nrrinaci(m de /m o/Jjeli1 os dclt>Studio

L1 mayona de las encuestas incluyen sucldos. salarios y prcstaones. lo 11ur pcmJile
idcntifiru plenamente la comprnsan total qur las empresas pagan a sus empleados.

l . DriPrminacin drltarnmlo de la muffira

En algunos rnsos excrpcionalrs. L1s encuestas pueden incluir tod.1 la poblan que se
quiere estudiar. lo cual la conviene en un censo. Esto produce un mayor grado de con-
fiabilidad en la informacin. Sin cmb:ugo. la mayora de las encue.tls abarra slo una
Jarte de las compaas o puestos rcprcscntJth'OS. Asr.l.1 confiabilidad de los datos de
L1.~ encuestas depende dd tamaflo y la composicin de la muestra sdcconada romo
wprcscntativa. En trminos generales. cuanto m.is grande y reprcsm1ath'3 sea la mues-
tra. mayor es su con fiabilidad: es decir. habr mayor probabilidad de que L1 muestra en
rralid.1d sea rcprrscntaliva de toda um poblacin.
Los procrdimicntos estadsticos prctcnden que al realizar una encuesta se utiliCl'll
maestras tomadas al azar con d fin de gemrar datos que sean rcprt-scntali\1lS de una
pobbcln.
 All \IIXISlRAON 111: LA CO\II'tNSACIN: SUUOOS, SAlARIOS l' PRESIACIONIS
178

La mayorfa de l!S cncucsliS sobre rompens;~cin son inlcnctonalmcnle sesgadas.

puesto que se desea estudiar un sector o scfmcnlo dcfmido.
En este punlo la.~ empresas deben definir qoincs \'an a participar cn el csrudio. Los
modelos I'Silldsticos y probabil!slicos ucg:m un papel importanIr en la detmninacin del
es~cio murstral Sin emb.uo. L1 prdirn comn difK'Illt1 demasiado la conslrua:in de
muestr.ls ya que Y.lltis empresas no desean propordonar la infom~acin de sus sueldos
y muchas l'l'trs L1 muestra se conforma con qoirncs aa:ptan participar en cl esludio.

3. Elcccion de los puestos

La cantidad de pucslos que se incluirn en la cnmcsta deben lcncr un grado de mm.
parnbilirL1d entre las cmprcs.'IS que se esludiar.ln y deben ser frccucntrs cnlrt los parli
ctp.1ntrs. Muchas CJlOJesla.~ incluyen dcscripcioncs de puestos: algunas prtscntan su
1>aluactn. Tal es el caso de la cmpltSI IIJy Asoriados que rcaliz.1 sus cnrucstas considc.
rando los "Puntos Hay- aceptados para cada puesto. Este ecrctdo lo repite la firma \\'1.
lliam Mcrar al alinear Jos IJUCSIOS por gt;ldos. Jo cual fudlita la agrupacin y presenta.
ctn de resultados por puestos y nii'Cies.
1..1 sclccdc!n de los puestos lambitn debe depender de Jos objctil'os y alcanrcs del
estudio.

4. Uaboration drl cuestionario

Se prrpar.~ un rucslionario para la rcmlccdn de datos. Estl herrancnLl por Jo regular
contiene las siguicnles sceciones:

;) Datos de idcnrificadn
bi Dimensiones de L1 cmprrsa
r/ lnformadn laboral lusos y costumbres)
d! l'reslaciones
el Sucldll!i y salarios

En el Aptndice Ase muestra un ejemplo de rursliorLlrio.

5. Prueba piloto
Se rcalizJn pruebas para comprobar la ronfiabilidad de la herramienta.

6. ll'l anlamI'fllo di' la informacin

Varios factores son los que dclmnnan el mrodo a emplear en Llii'C'Oicccin de los da
ros. Por ejemplo. la urgmria o tiempo disponible para rralzar la CJirursta. el mslo aso.
dado con el mlodo cspmfico y el grado de confiabili!L1d de la infnm~actn que puede
obrrncrsc de los diferentes mtodos. Otro factor es el nmero de CJOprcsas que panid
pcn )' la canlirL1d de puestos a estudiar.
Se n:ropila la infom~adn de las empresas p.1rlidpanlcs y esta rcrolcccln de da!os
puede l1.1rcrsc por los ~iguienles mtcxlos:
 I'IUIO 7 Ao.\IINISTRACION IX LA COMI'V.'SACIN
179

a) Enrucslas realizadas por tell'rono

bl Enrucstas rralil3das por OOI'Tt'O
rl Enrucstas n:alizadas por cnlrc\istas
dJ Enrucstas de asoctadones y Gimaras
t) Enrucstas rralizad.lS por terreros <ftrmas consultoras).

7 Tabulmilin t' intcrprcladun di' loi rcsullados

LDs datos se agrupan. analil3n e in!crprctan.l.lS medidas que nom~<~lmrnlc se utilizan
parJ este tipo de estudios son mcdili1s de tendrnda rentrnl. dispersin y posirin: rn
trc ellas. mrncionamos L1s siguicnlrs:

Tendencia canrral Dispersin Posicin

Media Vaanza Primer cuartil (25%)

Mediana Desviacin Segundo cuartil (50%)
Est.indar
Moda Tercer cuartil (75%)

Los resultados se interprct.m y por lo ~ogular se prrscntan de L1 siguicnlr rorma (fi.

gu.ra 7.1 OJ que permite apreciar cada puesto incluido en el estudio.

fig uro 7.10 Ejemplo de los resultados de una encuesta. Banco de tnrormadn
en rompcnsadn. (las cantldadcs est.in en pesos mexicanos.)

EMPRESA: X. Y.Z. S.A. de C.V.

PUESIO: COORDINADOR DE P[RSONAL
CODIGO: 2003
NAU:RO DE CASOS: 27
E~iAO!sn\ DF.SCRII'TlVA OF. LA F.~CUESTA
l
Sus
datos 25% Modia Mad. 75%

SUELDO BASE (S/ME.S) 8,000 13,250 18,393 17,250 24,500

BONO IS/AIQO) 24,000 10.000 1"'143 18,000 23.500

BONO AUTOMOVIL (S/AtiiO) o 8,500 11,890 15,000 25.000

AGUINALDO (S/AflO) 8,000 11,500 15,821 17,000 20,625

PRIMA VACACIONAL (S/AfilO) 4.000 906 2.188 1.350 2A50

FONDO IX AHOIIRO (5/AillO) 12,480 o 6,413 7,140 11.222
18C)

Sus
datoJ 2S% MRdi.t MQd. 7S'!

BEN<ACIOS MOmP~ (SIMIO) o 4.500 6,292 5.4S7 7.289

<1TRAS PREST.(GRAVJ tS/AAOl o o o o o
OTRAS PREST.(NO GRAV) (SIAflO) 1.729 o o o o
COMP. TOTAL (GRAVA!llE) (SIAflO) 131.000 189,906 264,218 258,JSO 365.$75
COMP.T<1TAL (NO.GRAV.) (S/ ANO) 15.209 4,500 12.705 12.597 18.S11

COMPI:NSAOON NETA (ANUAl.) II4.S566 161.420 221.493 217.014 303.427

COMPENSAOON NETA (MENSUAU 9,SJW; \3,451 18.458 18,085 25,285

llyura 7 11 F.Jrmplo de los resultados dr una rnrucsta prrsmtados m forma dr h!stogr.mlas. El puES
to corrrspondr a un Coordinador de Pmonal. a) Suddo base: b) rompcns.tdn total gra,-:a
blc; el rompcnsadn total neta.

~
.... 25,000 f--
1 20,000 / ,-- ~

r--
~
o
E 15,000 /
/
-
" '---
f-- f--
"'
:i! 10,000
f-- f--
"
:J
/ 11
5;000
~ ~
,__
1 / ,; /
'
Sus Datos Ql
CAPITULO 7 M\UNlSIRACIN J)( lA CO.\IPL'<SACIN

"'
'i
400,000 - :' -
e:
o
E
e
300,000

V
V
-
- -- 1 f.-
"'
"'"'
e
::J
200,000
v --;,_ - ~

100,000

o
L- 1 7
Sus Oalos Ql Media Ml'diana Q3

b)

"'
e
..
!3
400,000

"'
e: V
~
300,000 ,_
"' 200,000 V
~ .. ,. '-- ,_ ,_
:!2
e: 100,000
V 1
::J

o
' ', 7
Sus Datos Ql Ml'dla Me.ana Q3
 All\H~1SlRACIN IX lA CO.\ II'L'ISACIN: SUUOOS, SAUIIUOS Y PRESrACIONts
182

Una vez que se llcnm los datos del mci'Gido por cada puesto tipo 1111e se incluy en
la muestra. se pueden construir rurvas "sua\'l's para rada medida. F.to se logra a tra.
vs de una regresin lineal simple que pemlita describir una recta:
Y= a+ bx
El mtodo de mnimos ruadrados permite t'llrontr.ula cruadn anlt'S descrita. Por
supuesto. para conocer si esa m:ta se "austa" a nucS1rOs datos. debe calcularse el rocf.
cirnlr de corrdadn (r).
Aconiinuadn se mues!ra una rcprcscnt.1tin gr.lfirn de los resultados de una t'll
rucsta de sueldos y pm1acioni'S.

figuro 7. 12 Comport.1ntlcnto dclmcrcado de sueldos.

751\b

160

140

120

100
j 80

60

20

10 20 30 40 so 60 70 80
PIJnlos
 I'l\ILO 7 Ao.\UNISI RAON 01. lA CO.\IPINSAOON
183

La regr~in lineal simple en la medicin del mercddo

' l11L1 de las forma.~ de medir el comportamiento dcl rncrrndo de una manera rficicnlc
consislr m asodar una variable indrpcndienlr. como podria ser el volumen de vtnlas
de las empresas participantes. y su relacin sobre los sueldos de un puesto determina.
do. que sea la \'ariabk dcpcndicnlc.
Esta rcladn se detmniiL1 median le la siguien le ecuacin:
Y= a+ bx
donde yseria el sueldo. ala ordenada al origen. b la pendiente de la ret1a. y .r la venias
de la emprrs.1.
Par.J una aplicacin grneral se tiene la ccu.xin:
Sueldo = a+ b (venta.~)

(1 analisis mullivariado en la medicion del mercado

L as valuaciones de puestos descriL1s amcriormcnlc no tienen un valor monclario in.
llinst'CO. por eso es que las rnrueS1as de suddos son indispensables par.1 lograr un buen
programa de remuneracin. Las mcucstas deben planc.use y rc.1lizarsc ron sumo cui
d.1do para oblencr infom~adn significaliva. amplia y oportwLl.
Es frrrucntc que en una cOC!Jcsla se 1cng.m resultados con \'ilriaciones importantes
de sueldas y esto es alribuible a dhcrsns factores. L1 firmaTowers Pcrrin Group prescn.
t una fomLl de resolver este problema que consiste en reladonar cada \'ilriablc a fin de
encontrar una "explicacin de la variabilidad. En este C3SO los elementos a considerar
son los siguierues:
Uoa bul.'lla comparacin de puestos. Realizar una bucn.1 comparacin entre los
puestos que se incluyen en una encuesta es de vital importanda. ya que L1 credibilidad
de esta radica en la calitL1d de sus resultadas. Aunque las puestas tengan L1 misma de
nominacin. no son siempre iguales de empresa a cmprrsa.
Dado que las respons.1bilid.1des y tareas rspr:dficas de las puestas varian. debe cm.
picarse alglln modelo de valuacin de puestos para igualarlos entre las diferentes
empresas. L1 n~ayoria de los modelos tienen serios incomrnienlcs: las valuadones son
subjetivas. y 10111111 dema.~iado lirmpo y coS1o. Adidonalmmte. a causa de los frrrucn
tes cambios organiz.monalrs dentro de las empresas que participan en la rncucsta. de
be repetirse el ejercido de sclt'l:dn e identificacin de puestos cada vez que se m lict
b encuesta.
Dimensiones de las cmptrsas. Cuando se desea rca1.1r una encuesta entre or.
ganiz.1cioncs del mismo r.uno. encomramos que los tamaos de stas nos son smiL,.
res. Si consideramos simplemente el 1ulumen de ventas cuiz oblcngamos um cifra
que no refleje L1 realidad. Por ejemplo. ruando se elabor una encuesta de sueldos del
sector farmacutico en MXico. se dctcmlin que las empresas participantes se podfan
agrupar por el volumen de sus vmtas en tres niveles: grandes (ms de 45 millones de
dlares anuales): medianas (mtrc 18 y 4 S millones de dlares anuales) y pequeas
 All.\U~ISIRAOON O[ LA CO,\IPL'<SACIN: SUDOOS, WARIOS Y PRISIAOONIS

(menores de 18 millones de dlarrst \( comparar los rrsullados, se observ que una

empresa de las ronsidcr.J!Ias romo grande tcnfa un bajo ni\"1'1de sueldos. Si se rompa
raba su lnea de pago ron rtSJX'dO al mcrrndo (rualtuirrn de los !m; segmentos), sta
se rnmntr.1ba abajo dcl primer cuartil LJ razn cm que L1 rmprrs.1rt'l(istrnba altos \1>-
lmencs de wntas pero no era fabrirnnlr rn su totalidad romo sus rompctidorrs: tenia
arti\'idadrs dr produccin de mrdicamrnlos (lCrD la nyoa de sus operaciones eran
de romerrializacin. por lo que trnfa una baja inrrr.;in m adims.
Cuanto mayor sea el nmero de mercados. tamao de las lmpm;as, giros de pues-
tos, etctera. que romprrnde una cnrui'Sla. m;l~ dispersos sern los rcsul~tdos tlowrrs
Prrrin Fostcr & Crosby. Memorias del Banco de lnfom1<1cin m Compensacin, 1990).
Para resolver cl problema se utili1.a una trnir<~ ruanlitalil'3 que pcmlilc comparare
igualar la dasifkadn de los purstos sobrr una base cslndar. Esta ttrnica requiere la
utilizadn de la rt')lrcsin mullilariada lineal simple. muy similar a la propucs!a en rJ
capitulo donde se rstudi el modelo de punt.os. L1 mctodologla que se emplea consi~ie
en los siguientes pasos.

TdenUficadn de mriJJbles
LJ idrntifirncin de las variables que intcn~cnen en L1 determinacin de la romprns;.
cin se presenlll corno producto de un claro planteamiento de objcli\'OS. Debe tomar.;c
en cuenta qu tralllmos de mrdir, qu~ L1nto pagan diversa.~ cmprrS<~S a puestos ms o
menos similares ly3 que no existen puestos exactamente igualcsl.
I.Js \'3riablcs dcbm ser CIL1nlitath'3s y lo ns objetivas I(Ue sea posiblr. Esto pcrmi
lir.t definir su opcracomli!1.1d y obtener un claro mtmdimiento m el momento de su
aplicacin. LJs variables SI' pueden agrupar en dos grandrs rubros: variables dr la cm
prcs.1 y variables del ompantc.

1'ariabli'S dt' la l'mprcsa

El tamao de um r mprcsa lt'l'lllla ser dclll3.~iado evidente en cuanto a su capadd.1d de
pago. es decir. si tiene grandes ingresos podr.! tener buenos sueldos en comparacin ron
empresas ms pcqurllas.
I.Js variables que se toman en consideracin prindpalmcntc son:

Yemas tot.1les
Nmero de empleados
Activos totales
Capital contable
Utilidad bruta
Utilidad neta

l.1 informacin anterior nos ll!fierc a cifras y razones de car~dcr fimncicro. que in
dirnrn cul es la posicin o rnpactdad de una cmprrsa en ru;ullo a magnitudrs. De cs.
la forma. es posible plantear hiptesis romo las siguientes: una empresa paga mejores
sueldos si sus utilidades son las nJ.fs altas del mercado: si una empresa llene pcrdidas.
 CArflUID 7 Ao.\UNIS1RAON OC LA COMI'INSACIN
185

sus ni~-rlrs de sueldo bajarn rrspmo del mcrcado: ctctcrOL Estas hipti'Sis deber.!n
scr probadas o medidas en d estudio dd mcrrado.

1ariabl~ del ocupan ti'

Es coman que en las organizaciones sc rncucntm1sueldos diferentes para purstos si-
mila~s. Esto sr debe prind x!lmmtr a dife~rias que existen cnt~ los individuos y
que L1S cmp~sa.~ ~noccn: t.1les el caso dcl dcscmpeo o actuacin.Sin embargo. po-
demos rnrontrar otrns dfmndas que hacrn variar los niveles de pago: mt~ las ms
importmtes sc mcucnlran las sigUienll's:

Unidad organizadonala la que prrtrnrcc

Nh'CI de reporte
Volumen de \'CI\1.15 de la unidad a la que prrtcnrcc
Nllmrro lr personal supervisado
Anligedad en L1 empreSJ
Anligiicdad en el puesto
Edad. etc.

Oprrorionoli::orin dto las mriobles

Para d edos del prrscntc estudio. las variables se definen y oprrndonalizan de la si-
guil'lltr forma:

a) Variables depcnd.lcntes
Sueldo bas~ Es el estipendio que ~dbe mensualmente un empkado en las cmprrsas
sujetas al estudio.
Conrptllsarill total gmvable: F.s la retribucin anual del empleado qne incluye
pagos garanti7.1dos por sueldo anuali7Ado. prima dr \'3C3doncs, aguinaldo. bonos fijos
anDJics y otros J1-1gCJS grava bies.

bl Variables lndcptodlcotes

Del ocupante
Unidad organlzaelonal
Los partidpantcs de la encuesta deben sclcccion.1r el mbito de influrnda de cada
puesto dentro de la emp~sa. Con el objeto de comr-1rar adccuad.lmCJlle a los pues.
tos. se debe definir una cudificadn como la que a rontinuadn se muestra:
t. Departamento
2. Arca o di\isin
3. Departamento corporativo
4. Unidad
5. Corporntivo
 Atl.\llNISIRACIN IX LA CO.\II'L~CIN.' SUUDOS, WARlOS Y PR61;\CIONIS
186

Nivel de reparte
Las empll'sas se estructuran internamente de diversas fomtaS. Los puestos se rrporL111
a otros y c:dstc una dependencia que les otorgJ m.is o menos importlnda ll'L11iva. Con el
rm dr simplificar csra jcrarqufa se dtbc cstablcctr una rodificaclln del nivel de reporte
de los puestos siguiendo su propio mganigrnma Arontinuacn se indican los rritrrios
para dctcnninarel ni\cl de reporte:
Ninl de ll'portc l. Equivale a la m.ls alta autoridad de la rmprrsa, por ejemplo. di
rector grnernl o gcll'llte general.
Nivel de reporte 2. Equh':llc a aquellos puestos que se ll'pOrtan al director ogerente
gcneral(nh't'l l).
Nivel de reporte 3. 11quivalc a aquellos puestos que se reportan a los nheles 2.

Etnplcados supervisados
Esta \':lriablc rt'prtsenL1 L1 rrsponsabilidad que tiene un puesto en la supcn~sin del
trabajo de subordinados. Para dctenninar esto se solidt a cada empresa p3rlidpantc
que en los put'Stos que reportaran para el estudio indicarnn el n!lmcro de personal que
supervisaba cada puesto.

i\ntlgrdad en la etnpresa
Esta 1':lriablc se define romo los aJlos de trabajar en la empresa que tiene el ocupante
del puesto. Se infiell' que a m.1s anligitrdad. mayor el nh'CI de sueldo.

i\ntlgrdad en el puesto
Esta 1':lriable se define romo los aftos que llrva en el puesto actual el empleado rtportl
do. Esra variable trata de cxplirar situadoncs de promociones m:icntrs en las cuales los
empleados atln no alranzan el nircl de sueldo de su nuevo rango.

Esta variable trata de explicar si existe difcn:nda entre los empleados jvenrs y m.1dums.

De la ctnpresa
Vt'nlas totales

Se rrficre al I'Oiumen de 11:ntas totales del cjell'ido inmediato anterior tic la cmprt'SI.
Esta variable infiere que a ma}1lrr5 lngrrsos. mejor capacdad de pago.

Nmero total de etnplead.os

Se refiere a la plantilla total de personal de tiempo mmplcto y con contrato drfinitivo
al momento de dar la infonnacn.
 CArtlm.o 7 Ao.\IINISTRAON IX LA CO.\IPL~N
187

i\cthos totales
Se refiere ala infonnacin conL1blc del volumen de adi\'OS que lirnc una rmprrsa.

Capital contable
Pcnnitr aprtdar el tamao de una rmpma

Ultlldad bruta
Pcnnite identificar el xito financiero que tiene la empresa. Cuando existen t'Xccdentcs
de dinero se infiere que la empresa puede JXIJ:ar n!s y mejores salarios.

UtUidad neta
ldentilka el ni1-el del xito finandcro que tiene la empresa despus de descontar los im
puestos y la particiJXtdn de Jos trabajadores en las utilidades.

presin matffl!tica
Cada una de estas l'ariabkssc identifica confonnc a la siguiente expresin:

y = 3o + a,x, + a.,x, + a,x1 + a.x, + i.;Xs + a,x. + a1x1 + a1x1+ a.,x9+ a1.,r10 , a11 x 11
+ :luXu

donde
3o = on!CilJda al origen
a1 = unid.1d organiz.1donal
a, = nil-el de reporte
a1 = personal supervisado
~. = antigedad en la tmprcsa
a,= antigiit1L1d rn el pursto
a,= alad
11. : I'Cntas tOL1fts
~. = nmero total de empleados
a,= adii'OS totales
a 10 = capitll contable
a., = utilidad bruta
a11 = utilidad neta

De una manua gt:nrral. tendamos:

 A ll \II,\ 1STRACION DI. lA CO.\ti'L'<SACIN: SUWJOS, SALARIOS Y PRlSTACION!S
188

Cjemplo de una aplicadn

Hn la actualidad. algun.lS cnruestas de mercado uliliz;m este procedimiento esladfsfi.
copara resol\-u problemas de inconsistencia y con v:uiadoncs importantes. A conti.
nuacin se prescnlan los resultados de una encuesta dd ramo hotdcro que emplea las
mismas v:niablcs y otras que son propias de su giro. Los resultados ayudan a predecir
d ni\ll de sueldo base y la comprnsadn totd gravable que debe tener un empleado
dadas cicrt.1S circunstancias.

L\presin para dl'li'rminar el 5ul'ldo bos

Sueldo base - media del sueldo base del mercado = 16.35 +

2.957.50 (unidad organizacional - media de la unidadorganizadonal del mcmdo)
... 8720 (nivel de reporte- media dd nivrl de reporte dd mercado)+
214.30 (empleados supc1Vis.1dos- media del nmero de empleado.~ super"isados
dd memdo) +
144.40 (aos en la empresa - media de los aos m la empresa del mercado) +
88.30 !cd.1d- media de la edad del mercado) +
101.52 X l 0" 7 (venta.~ de la empresa - media de (as \Tillas dd mcmtdo) +
2.40 (nmero total de empleados - media del total de empleados dd mercado)+
- 0.8 7 Cnmero de cuartos - media del nmero de cuartos dd mercado) +
1.89 (nmero de rrntros de oonsumo - media del nmero de centros tk consumo
del mcmdol +
1,04 (Uri[a promedio - media de la tJrifu promedio del mercado) +
-1.01.58 (mlmero de cstn:llas- media del nmero de estrellas del merGJdo) +
212,SS tanticdad en el putsto - media de la antigedad en el puesto del mcrc;doJ

Ltprl'sion para dl'lrrminar la compc115acion lolalgrat abll'

crG - media de CTG del mcmdo = 163.H +

69.632.31 (unidad organi7.adon;l - media de la unidad organi7.adon;l del merca
do) ...
853.05 (nivel de reporte - media drl nivel de reporte del mercado) +
2.987.28 (empleados supcrvisados- media del nmero de emplrados supenisa
dos del mrmtdoJ +
1.831.16 (aos en la cmp!1.'sa- media de los aos en la tmprcs.1 del mercado) +
1.246.87 (edad- media de la l'd.ld del memtdo) ...
o-
-16 7 x 1 (vmta.~ de la cmp!1.'sa - media de las \'cnus del mercado) +
- 4.32 X 1O (nmero total de cmplrados - media del total de empleados del
mercado)+
8.20 (nmero de cuartos - mcdL1 del nmero de cuartos del merrndo) +
25.89 (nmero de centros de consumo- media del nmero de centros de consumo
del mercado) +
12.88 (Urif.1 promedio- media de la tarifa promedio dcl mercado)+
 CAPTULO 7 Ao.\UNLSTRACIN 1)[ LA CO.\tPINSAON
189

- 2.170.76 (nmero de cstrcllas - media del nmero de cstrelLls del mercado)+

3.07G.q9 <antigilrd.1d en el puesto - media de la antigrdad en el putsio del mer-
cado)
Con las I'ClL1ciones anteriores se puede predecir el niiTI de pago de ronronnidad ron
el modelo de n:grcsln multh'Oiriado que se '"ajusta" a las tmdcndas del mm:ado. Al
sustituir cada variable y multiplicarla por su rcspi'C'lho rorfidcntc, se oblirnr dicha
prcdirdn. de tal suerte que pueden interprctJrse las rcsultJdos de la siguiente nt1ncra:
La varablr unid.11l oranizadonal implica que si cl oatpanlc del puesto se cnrucn.
Ira dentro de una unitlad pmduc1I'3 y asciende ron el mismo puesto a una ofidna cor-
porativa (es dcdr. aumenta un nivcll. esto representarla un aumento de S2.957.SO
mensuales por lo que respecta al sueldo base y deS39.632J3 si se trata de larompen-
sacin total gT3\ablc.
Si se toma el ejemplo de la edad. puede decirse que cl tr.tbajador al rumplir un ao
m.is de vida deberla \l'r i110'1'111enL1do su sueldo b.1se en s88.30 mmsualrs o m
S1.246.87 anuales p31'3 la rompcnsadn total gravable. y a.1f p31'31as otr.IS \'ariabl~s.
Aunque se sabe que el mcrcildo no se comporta romo se dcserbi a partir del mo-
delo. puesto que ste aummta sus sueldas cada ai\o y de ronrormidad ron la !'\'OIIuacin
del desempeo de cada trabajador. el ejercido si ayuda a explicar las variaciones.
Una buena mruparacin de puestos rs la cundicin sint qua non de m~1 bum1 m
rursta de sueldos. Se ha di'IJlostrado qoe con rst~ mctodologia se pueden rrsolvcr las
problemas de detemlinactn de niveles de sueldos en forma satisractoa.

Una herramienta para definir la compensacin a directores

generales y responsables de reas funcionales
"Para que los nm-sonistas tengan confianz.1 en el manejo de las empresas, es necc.
sano que stas cuenten con transpan:nda en su administracin y que se romcntc una
adt'CIIada rcvcL1cin a los acdonistas." Con cS1a frase inicia su cxposidn de motl'os el
Cdi!fiJ dr MrjoJ?s l'nfcticiJS Corpor.lliViJS. elaborado en Mxico por inidati\'3 del Conse-
jo Coordinador (mpresarial que ronslitU}l' un comit p.1ra establecer rrcomcndacioncs
para un buen gobierno rorporativo de las sodcdadrs mrxlcanas.
El Cdi~ rrcomicnda definir principias que rontribuyan a mejorar el rundona.
miento de los consejos de administracin y a la n:l'clacin de inrormacin a los acci~
nist.Js. Oc manera csprorr.t. el Cdigo st"ala lo siguilnte:
(.a o~eradn
diaria debe ser rcsponsabld.td dd equi10 din'ttivo de la empresa:
El consrjo de administr.tdn debe definir la visin rstratt'gica y aprobar la gestin;
l.as sociedades deben ampliar la infom~adn relativa a su estructura administra.
Uva y a L1S rundoncs de sus ranos sociales;
l.as sociedades deben rontar con mccanismas 1uc proruren que su informadn
financiera sea suficiente:
Deben cxl~lir procesos que pmmul'\'3n L1 par1idpadn y romunir.1cin entre los
consejeros. y
 AI~\II,\1STI!AON llllA CO.\IPL'>'SACIN: SUWlOS, Si\IARIOS Y PRISIAOOSI:S
190

Detx-n existir p11X'I'SOS IJUe fomenten una adecuada re\'clactn de nfonnactna

los accionistas.
El Cdigo tlr M(jorrs Prctiras Cmporalii'.IS sugiere que los ronsejos de adrninstrn-
ctn I'CI'sen que las rondctones de ronl.ratacin del din.'Clor general y de los functona-
ros de alto nivel y sus pa~s probables por separactn de la sociedad se apeguen a u.
ncamrntos aprobados por cl ronsejo.
Se sugiere que m el infonne anual presentado por el consejo de administractn se
revelen laspolllicas ulzadas y los romponcntes que intl-gTan los paqul"tes de remunc-
ractn de los consejeros y directivos de las soctedadcs.

Los problemas en las empresas pblicas

El Cdigo tlt mrjon-smfdiru rorporothz pretende hacer mjs transmrnte la gestin de
las cmprcsas.llasta la fecha. L1 infonnarn de los sueldos y prestaciones. cspmalmrn-
te en los nivelrs dm:tvos. se ha manejado ron mudm reserva y hcnnctismo.
Cunto ganan el dircdor general y los altos cjccutl\'OS de las empresas? Este tema
se convierte en un asunto oonfidl'JldaL aunque por razones de n:J!istro oontable, elabo-
racin de nminas, pa~ de impuestos y mrgassoctalcs. algunos empleados de esas cm-
presas conocen esa infonnacin y la dh'lllgan de manera infonnal 1\.~f pues. cl propsito
de mantener todo oculto se ve reducido a un mito. i\1 mismo tiempo. el ser demasiado
rrscmdo despierta incertidumbre, ya que sientprc pmoalccc la duda.

fl problt>nJa de medir el mercado de trabajo

los sueldos y salmos se fijan por la ofcltl y demanda de los merrndos de trabajo. Sin
embargo. al tratar de dctenninar una muestra. L1 posibilidad de rstablccrr criterios de
inclusin de las cmprc!i3s en la muestra se convierte en om problema. ro cspcdal ruando
se trata de empresas pblims Oas que coli7.an ro Bolsa), pues la factibilidad de cncon-
t.rar otras cmprrsas de caractersticas similares se reduce de fomJa importante. l'or
ejemplo. las cadtn.lS trlcvish'llS en Mxioo son tres {una no oomerciaO, las armadoras
de automviks de dimensiones simil,1rcs no son mjs de cuatro. L1 Banca en Mt'xiro
contempla solamente tres institudones dr propon.ioni'S simlalt'S. y as este fenmeno
se repite constantemente.
Por lo anterior. dctermmr UILl muestra sufidente. eficiente y ronsistentr se presen-
ta como un problema de diffctl soludn. Aesto hay que agregar el hecho de que algu.
1w empresas no cst.1n dispuestas a compartir su nfonnalin. cspcctalmentc la rclati-
''a a los nivclts drt'Clh"Os.
En la actualidad. la fomta en que se drtcnni11<1n los ni1clrs de p~ de los din'Clivos
de una o!fo1ni7.adn presenta problemas en su deflnctn y en su mttodo. pues produ-
ce nequidadcs internas y fulta de competitividad.
Arm de lograr retener a los empleados valiosos. las o!fo1ni7.1dones tienden a for1..1r
sus modelos de valuacin o a incrementar la amplitud de Sil~ estructuras de sueldos.
~:1 anlisis multivariado pcmtitc solucionar en parte estos problemas.
 CArilULO 7 Ao'-UNISUtACJN Ol LA (0.\WL~SAClN
191

las enruestas de la wna de madurez

Las enrucstas sobre las CUI'I'<IS de lllJdurcz se J;n utilizado tradionalmcnte para rom-
parar sueldos de puesto.~ pmfesionalcs (romo ingenieros. adminiS1radorrs. ron~ldorrs)
y cjcrulvos. La metodologla rrL'ICiona los suddos ron los aos de I'Xpcrienria. y la cn-
cucsl.a dd mercado reneja los niveks que prrvaleccn pm profesionales ron ~- 1O. 1S
o ms aos de expcriena. Las rurvas sinen para identificar d fe rendas de sueldos en-
tre empresas. industrias y rt:gioncs. Murstran difcrrncias de sueldos entre lic:endatu-
ras. macs!rlas y doctorados. La.~ rurvas tambin resultan tltlcs par.1 determinar los ob.
jeti\'OS dr las polflicas d sueldos a establecer por la.< cmprrsas.
Un problema en el proceso de dctcnninar L1s curvas de madurez es la medidn de
la experiencia. El mtodo ms frecuente consiste en contar los aos dcspul's de haber
conseguido rl primer grndo acaMmico. Se supone que el pmfcson.1I ha obtenido Cllpe
rienda desde su grnduacin. L1 edad lambn se utiliza para medir la experiencia. En
diversos paises es comn el hrdlo de que los alumn05se graden a los 23 aos de edad.
En las t'llCUcslas sobre CUI\'35 de madurez. la nfornL1dn sobre los sueldos se clasi-
fica en niveles comunes de expcricncLl. Se pueden lis13I los sueldos por cada ao de cx-
pcrcncia o en intervalos de experiencia que abarquen de tres a dnro aos. l':Jra cada in
tCI'I'31o se calculan los puntos medos. cmrtl y rlcril. Con el uso de estos puntos romo
datos. se calculan las CUf\'35 por d m~torlo de mnimos cuadrados y el rcsull;1do mues-
tro grfiramrnle la cxlensn del sueldo por cada a.o de experiencia. i\ conlimL1dn se
prrscnla un tcmplo de esas curvas de nLlduru_

figura 7.13 Comportamiento de los sueldos de contadores.

1511.
1M
M""
140
lo\rd-.an;a
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IJ(l

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21)

10
 Ar>.\UNISIRAON IX LA CO.\ II'tNSACIN: SUUDOS, SAlARIOS Y PRIS!AOONIS
192

Rcncxloncs sobtt clrncrcado de trabajo

La dctrmlitL1cin de utmpolflira de compensacin y su aplicacin se realiza medi.lnlc
programas amplios e integrados de administracin de sueldos y salarios. que se OOs3n
en Ullo'l cxada tvaluadn de la posicinque guania u11o1 organi1.1cin dentro del merca.
do de lrabajo. La cstlmadn de la posido se obtirnc por medio de las encucstJJS de
sueldos y prrs1acionrs. cuyos contenidos \'3rf;m ya sea en su contmido. fonnato y apli
rabilidad a situaciones csprdficas. Para su utilizacin se drbc considerar la precisin.
tot.1lidad. oportunidad. costo y aplicabilidad de 105 datos disponiblrs.
Exl~ten dii'CI'SIS finnas y asoci.1donrs que pcridiramcntr realizan encuestas de
suddos. salarios y prcsttdonrs: sin embargo. es comn que falte infonnadn a causa
de un hermetismopor parte de alg= empresas. lo que difimltala toma de drdsioncs
y el intercambio de informadn.
Bemos JIL11izado L1S divers.1.~ fonnas en qur se rrali7.;n las comp.1rndoncs en el
mercado. En cspcdal la mctodologra del anlisis mulliv3Jiado rs la que propordona
ma}1lr prrcisin y mejor ajuste. por eso cl modelo que aqu/ se propone parte de ese
anlisis.
Medir el mrrc.ulo de tr:Jbajo representa una tarea compleja de abordar. En oca.
sioncs. las drscalincacioncs que se le dan a estos instrumentos carecm de sentido y
ron frecucnda parten del drsconocimiento del 1m1a. Por otra partt. el manejo de las
medidas eslad/sticas sin L1 adecuada p~paradn pueden rondudr a tomar decisiones
errneas.
Es fm:ucntr obsmr.~r que 105 cjecutims de Rerursos llunmnos dt grupos de empre.
sas quieran fijar como una poltica de compensacin p.1gar al tclt'CC a~1rtil del merca.
do. medida de posidn que se convierte en el rorto plazo en la modia.

[l mistt>rio de la confidenalidad
Un pmbkma que con frecucnci.1 st presenta es el de la confidencialidad dr la informacin.
}'3 que algunos pimo,m que d hecho de dar cL 1tos los roloca en tma fr.mca desventaja res.
pccto del mercado. Si las empresas pagan demasiado bajo respecto de sus competido.
res y dan informacin. rorrcn rl riesgo de pcnlcr personal c;tp.1citado y Y.! lioso: o en ca.
so contmlo. si sus sueldos son elevados quiz tengan que subir sus precios perdiendo
compctitividaci Es asf romo se crea un cfrculo rn donde nadie confla en nadir.
Los sindicatos son ms abiertos y cll05 saben con exactitud cundo se otorga un au.
mentodesueldo y prestaciones en la revisiones de los contratos de trabajo de otr:Js ct'll
traJes obreras dislioLlS a las SU)IIS. y comparten infonnadn para tomar las drdsloncs
m.~ adccua!L lS y aceptar los ofrccimienl.os de los patrones. ES1os ltimos. por el contra.
ro. prefieren mantener el hcmJetismo p.1r.1 no correr rii.'Sl(Os inncrcsarios.
!..1 madurez de los cjcculivos de las empresas es dcrisiva en la fonna en que se com.
porta el mcmdo. ll ay <1uc tener presente que si en el mercado laboral fluye infomm.
cin y se rompartcn ideas. scr.i fuctiblr tontJr dt'Cisiones que no soL1mcnte ayuden a
las empresas sino a toda la comunld.1d tanto en su bienestar romo en su dl'SJJ'rollo.
 CMI'rUlO 7 Ao\IISISTRACION IX 1.A CO.\IPINSAON
195

Costo de vidd
Los estudios del rostodr vida se inician en la squnda mitad del siglo XX. en rcspucs!J
a la ncresidad de algunas organi7.aciones de contar con infonnacin sobre el conct'pto
mrrradodr llillhljo. En 111rias poblaciones ILlbfa muy pocas empresas o slo cxislfa un.1.
romo el raso de ~lrlros Mexicanos (I'EMFJO.Ia nica empresa prtmlm m 1\Uxico.
Cuando en una pobladn pequea se cstablcda u11.1 empresa. no mbfa form.1 de
romparar. ni dr cst.1blccrr re<rren<ias. ya que la mayorfa de la poblacin cronmica-
mrntc activa trabajaba en d srctor primario. Esto provoc que lugares cuyo nii'CI de
msto de vida era muy bajo. sbilamcntc. al instaLlrse la empn.-sa. vicran alterados su
fom1a de 1ida y los hbitos de consumo de sus pobladores.
Asf por ejemplo. al instalarse P[MI!X en el sureste mexicano. todas las costumbres
de L11.ona se modifimroo y el costo de vida Cllmred al aummt:Jr la derrama rronmica
en la regin. E.~te fenmrno tambin sr prcst11t en Cancn. Quintana Roo. ruando la
industria hotelera y el gobierno federal desarrollaron I'SC importante destino turstico.
Otro fenmeno que tambin afa:tl el rosto dr vida se presenta cnliiS fronteras. algo
CSJll'almcnte evidente en la zor1.1 non e de Mxico. que se w influenciada por los mo-
limientos de la cronomra de Estados Unidos. Por ello. la.~ empres.1s que se ubican a lo
Llrgo de las franjas fronteriz.1s deben comparar sus estilos de vida para nitar el dcspla.
7.o~micrllo de los t.rabajadores al o!m paf's. aunque este fcnmrno se prt'SC!lta muy [re.
cuentcmente.
~:n Est:Jdos Unidos. la pr.letica de fijar los salarios mnformc al costo de vida se esta-
bleci para garantiZar que el personal expatriado viviera !JI y romo lo mcfa en ru pas
de origen. F.sto se lr.tdujo en esLindares de calidad de vida que tcrmnaron por expor.
t;usc a otros paises junto ron d personal expatriado. De esta fonna. en divmos pases
sr cmprz;tron a definir pol!lcas rcspcclo del tipo de l'ivlcmtl que se dcberfa tener. el
tipo de escuelas que debera haber. e indusivr se llegaba a establecer el tipo de diversio-
nes y deportes que se sugcrra practicar. En resumen. diramos que el person.1J de Estl
dos Unidos que emigra mcta otros paises puede mantener su misma fom1a de vida.

U costo de Jida como IJmite inferior

En ctud.1des desarrol~das indlll>1rialmentc. el estudio de costo de vida est1bll'Cl' un J(.
rnilc inferior en la curva de pago. Por debajo de ste nodeberla fijarse ningn saLuio. lo
que evitarla tener dcmasia!la rotacin de pcrso1L1l
Cuando rn uno o varios puestos sr obseJVa este fenmeno. la organi7.o~dn debe h.l
ccr el estudio pertinente para detcmlinar el rosto de vid.1 ): de !.'Sta fomu. analizar y cx-
plic;r las razones dc la rot3Cin mn el fin de proponcrsoludoncs.
Cuando una empresa requiere definir el pcrfil de un puesto. debe haber encontrado
las caracterfslicas cspcdficas que determinan su importancia y contenido para no rnrr
rn ronlr.tdicciones romo el caso que se narra a ronlim~1do. En una !irnda departa-
mcrual se pretrnd!a tener como cmplrados a prllionas ron un clr\'.ldo nivel de estudios
parad lr.tto con los di emes. pero el puesto que realmente les o{rcdan consista en de.
scmprnar trabajos manualrs que requcrfan de habilidad manual y poros conodmiL'Il
 AO.\UMSlRACIN Dt LA CO\ U'I,'ISACION: SUUDOS, 5.\lARIOS V PRISTAOONI.S

los. La empma apnm:ch un.1 poca de alto dcsl:mploo y rontrnl a 1'arios cmpl~ados
ron el nivel de edurncn superior. Meses dcsputs y a partir de qu~ la sluadn cron-
mirn se modific. m~s del GO'IIo de los emplr,1dos abandonaron la empresa. lo que im
plic altos gastos al \llllu a reclutar y rontratlr nuevos anplrndos.

Las polticas de compl'ruadon basadas

en la calidad de .-ida
La mayorfa de las empresas ron alcallCI.'S mulli1~1onalcs han definido ron claridad la
fonna de vida que quicll'n Jlll'3 sus empleados. Por lo regular estas nonnas se dictan de
acuerdo ron el ni\1:1 del puesto (valor del pueslol.la fom1a en qur son expatriados y las
condidoncs en las que 1ivir:ln t11 el pais anfitrin.
El pcr.;onal CXJlllriado nomLllmcnlcgc>7.1 de los bencfidos que tcll!lr!a en su xt!s de
origen ns algn ponocnlajc romo prirn.1 por trabajar en otro pas.
Una rcnc.~in que debe hacerse en el raso de los paises latlnoamcrirnnos. cspcdal.
mente 01ando \Tmos qur LlJT>llidad supera los rronslicos. es la de predefinir cllpo
de vida que se prttcnde tengan los empleados. para no enfrentar problemas romo rl del
Sct10r S.1lud. donde el (JCn;onal Cl1 gcncrallicne que laborar para dos O m;1s inslLUCO
ncs si quiere generar ingresos sufidcnlcs para rubrir sus gastos rn.is elementales.

Fijadn di' los Jalorl's di' una empresa

Como parte de la planrndn cstraltgica. una orani7.11in debe establro:r con claridad
el nivel de vida qur dl'Srn qur sus lrabajadon'S tengan. La imagen de la empresa es un
factor que ayuda para atraer a los mejom candidatos y. de cstl fonna. simplificar IDS
procrsos de selrcctn obtcnirndo um buena imagen ante la sociedad.
!.1 emprrsas deben fijar sus 1alores y la aclilud que sr tendni h.1ca la sodalad y sus
empleados. Esos 1oalorrs dctcrminar;ln en la prctica L'L~ metas de la empresa que deben
ser fijadas y cuantifiGtdas.

Dl'll'mtinadn del coslo de Jida

Parn dctenninar el rosto de vida de los empleados. una empresa puede utUiz:Jr las pu
blirndoncs peridicas rxislcnlcs que muestran las dfras ofidales y de otras empresas:
aunque la 1113)1lrfa de esas publicadones considrrnn ailrulos que se refien-n al rostode
la =asta b:lsirn" o para ingresos (;fSta de tres salarios mnimos. El problr:nLl que se
cnfnnla en ese raso es que quedan sin delumimrsc los ni\-eles de ingrcsnssuprriores:
por ello. las organizaciones se ven prcdsadas a realizar sus c.ilrulos.
Aronlinuadn se presenta una metodologa que muestra los pasos que el romit de
rom(JCIIsadn de wta cmpma debe definir ron base en los valorrs que se fijaron en la
plancadn cstraltgica.

Detl'rminacion de los nieks sociotronOIIICos

La empresa debe determinar el nmero de cs1ratos sodales en los que dcsra dh~dir su
cslructurn organi?.acon.ll y sus carncterlstica.~. Un ejemplo es:
 WlUID 7 AD.\UNISTRACION 1)[ LA CO.\IPI>"5ACCN
195

Figura i.l-1 Delr.rmlnadn de los nlvclrs soclocconmlros y los puestos y

valores en puntos com'SpOndientc:s en una emprt'Sa.
Estrato Nivel Valor de~l puesto
socioeconmico organiucional en puntos

Alto Directores De 4,000 en adelante

Med~- Alta Getenti.'S De 3,000 t.su 3,999
Med~- Medla Jefes De 2.000 t.su 2,999
Med~- B;ja Supervisor!.'S De 1,000 t.su 1,999
Baja Ob<ei'OS De o hasta 999

'SI! mendonan estos puntos como ejempb; Gida organfzaci6o d~bcri establerc sus propio\
rangos.

En la figurn 7.1'~se prescnla una fomm de segmentacin: la tercera columna indica

los limites de los puntajcs que cada puesto tiene en funcin de la valuacin que L1 cm-
presa. a travs de su rnmitf. ba asignado.

DetPrminutin de la familia lipa

Definir el nmero de miembros y las edades de los compont'tltt'S de cadot f.1milia sr lo-
gra a rravs de un censo de la pobladn o bien un muesll'l'O. Esra infom1adn se en-
cuentra normalmente disponible en h1 biogr.tffa o solicitud de cada empleado.

Localizocion de la zu11a cconomica .1 pu11ta de nrrla

donde compra lo familia tipo
Identificar las 7Amas donde vi\'CD los empleados. clasificados segn su estralo soci~
nmico. y n.'COn(l(l'r los lugares de rnmprn de la 1..00.1 permite dctcrmirw los hbilos y
necesidades dr consumo.

Clculo dd gasto familiar

P:Jra idenlific:rr los hbitos de romprn. prefrrcndas y n=sidades. se lt'Cilmienda
aplicar un cuestionario que debe ser respondido por los empleados o sus cnyuges in-
dicando los productos. marcas y rnntidadcs que su familia consume en un periodo de-
trmliDoldo.
F.l estudio de los prcdos de bienes y scrvidDS se debe rcali7.v en las zon.1s donde 1i
1cn los empkados para. de rsta forma. detcrmin.v el gasto familiar.
 AI~\IINISIRAOON Ol lA CO.\Il'L,~CIN: SUUJJOS, SAlARIOS Y PRI:SIACIONIS
196

rigura i. /3 Ejemplo de un anlisis del rnsto de vida en un nhcl

sod0001nmico alto.

Concepto <osto total

l. Alimentacin 9,598.60
11. Habitacin 16,950.00
IIL Educacin 16,532.00
IV. Oiversn 17,330.00 -
V. Mantenimk>nto 3,200.00
-
VI. Salud 2.050.00
VIL Vestido
Vlil Transporte
12.000.00
1,542.00 -
IX.. 8lergla 13,168.40
X. Ahorro 6,500.00
Tot;al 98.871.00

Determ inacion del posicionamiento y pohtica de pago

Como se anali:r. antes. para que una organi7.Jdn tenga una adecuada polfllra de pa
go a sm empleados, deber.! ser interna y externamente equitatil'll y superar el limite
inferior de la curva del costo dr vid.1. Con ello no se puede garantiz.1r la retencin del
personal. ni la motl\'iln. pero si sc establece u1101 darid.1d en la organiL'!n l'l'Spcdo
de los valores que tiene para sus empleados. De t'Sta fonna. diversos planes de motiva
n y des.1rrollo tient'll un punto de inicio.
Una ,.cz que sc detennina la posicin actual dr Wll empresa respecto de los trrs eJe.
mentos analizados. sr puede obtener una gr.lica en donde se representan tales varia
bies. que son:

Sueldos reales
Valuacin depuestos
Equid.1d in lema
Mercado de trabajo y
Costo de vida.
I'l\JID 7 M\IINISTRACI>IIX LA CO.\U'INSACI>I
197

figura 7. 16 Comparativo de equidad In lema. mercado y costo de vida.

7S<t.

160 Moda

140 Equidad interna

120 Mediana
Coslo do 'icla
100

1 80
2>\l'o

60

40

20

20 40 so 60 70 80 90 100
Punlo>

Axuiir de estos datos. las o'lf.!Dizadones pueden ronstrur una matriz que rdlcjc
los costos de tomar una dcdsin rcspcdo de su ni\'cl de pago. Esta matriz se ronoa: oo-
mo 11/Jlriz dt rmiSI\-urndJS. Arontinuacin se prcscnla un ejemplo:

figura 7.17 Matriz de consecuencias. Equidad Interna.

Val u a Sueldo Equidad Dife-

l'uesto cin base interna rencia

Gerenle de Produccin 9 I.SOO.OO 149833 n/a

Gerente de Finanzas 8 1.400.00 1346.26 n/a
Gerente de Materiales 7 1.304.00 1194.19 n/a
Gerente de Recurn~s
Humanos 1 6 904.00 1042.12 138.12
Jl?le de Venus 5 780.00 890.05 110.05
 A I>MINISlRAON DI. LA C\IPL,~ON: SUUDOS, SAlARIOS \ ' PRISIACIONI:S
198

. -
Jefe de CrMito y
Cobr.tllLlS 4 800.00 737.98 nla
Jefe de Conr.tbilidad 3 SOO.OO S8.5.9t 8.5.91
SupennsordeTurno -- 2 soo.oo 433.84 rva
Supervisor de
Almacenes 322.00 28!.77 nla
Toulos
- 45 8,010
-
8,01 0 334.08

ni~ ; No sr apiiG por esrar mtba de Llllnm di! equld3d tnll'ma )'por cllslmlnon Consuructo-
!111. los sul'ldos no pucdt'll SI'C dlsmlnuldos.

Corregir l3S dcsviadoncs nrgarh~ de la cur\':t de equitLld ntrn~1 rcprcstnlarfa un

aumento a la nmina dcl4 .2'll'. (SJJ 11.00).
F.n las labL1Ssiguicntcs. se an.11iz.1 esta misma empresa contra el mercado. con los si
guimlcs rtsultados:

figura 7. 18 Matriz de consccurnclas. Media dd mercado de trabajo.

\'alu~ Sueldo o;re-

l'ucsJo tion ba\e \ledia renda

Gl!feflte de Produccin 1 9 1,SOO.OO ! 1600.00 100.00

Gl!fente de finanzas 8 1,400.00 1450.00 50.00
Gerente de Materiales 7 1- 1,304.00 --
1200.00 nla
Gl!fente de Recursos
Humanos 6 904.00 1140.00 236.00
Jefe de Venus 5 780.00 900.00 120.00
Jefe de Crdito y
(obrnzas 4 1--
800.00 790.00 _ nla
Jefe de Contabiliddd l 3 soo.oo .580.00 80.00
Supervisor de Tumo 2 .500.00 433.84 nla
Supervisor de
Almacenes 1 322.00 281.77 nla
Totales
' 45 8,010 8,010 586.00
 l'll\110 7 Ao.\IINISTRACION 1)[ LA COMPL,'SACIN
199

Corregir las dcsviadoncs negativas de la mt1lia del merrndo de trabajo ~presenta.

ra un aumento a la nmina del 7.3~ (SS86.00l.
1iguro 7.19 Matriz de conseo~enclas. Costo de 1lda.

\ i' !!Ud- <;ucldo Oifc-

rucslo cin b.m~ \ lcdia rentio~

Geteme de Produccin nla

Getente de Rna=s
9
8
- 1,500.00
1,.400.00
1 1400.00
1350.00 nla
Getente de Materiales 7 1,304.00 .1
1200.00 nla
Getente de Recuoos
Humanos 6 904.00 1 950.00 46.00
Jefe de Ventas 5 780.00 800.00 20.00
Jefe de Crdito y
Cobldi!LlS 4
800~ 720.00 nla
Jefe de Contabilidad 3 500.00 600.00
- 100.00
Supervisor de Tumo 2 500.00 400.00 nla
Supervisor de
Almacenes 1 322.00 300.00 nla
Tobles 45 8,010 8,010 166.00

nlz ~ No se apiiGI porrstararrlb.l dr la 1111ro de la cun'3 d~l mSio de wll.

Corregir las drsviadoncs negativas rcsxclo de la CUI\'3 de rosto de vid.1 reprcscola

ra un aumrnlo a la nmina drl2.l%(S 166.00).
Fig uro 720 Resumen de la matriz d.c consecucndas.

Concepto

~quidad intetna 334.0 0 4.2

PriiTK!r cuartil 206.00 2.6

Media 586.00 7.3

-- .
Mediana 600.00 7.5

Tercer cuanil 880.00 11 .0

Costo de vida 166.00 2. 1

 A0.\11~1SlRACIN OC LA CO\II't.o\ISAON: SUWJOS, SALARIOS V PR!S!ACIONIS
200

Con I'St.l infonn.1dn la empresa puede definir la poltica que dcllc seguir. Sin em-
bargo. la delcnninacin dd posidonamimlo de pago m una empresa. en mud1os de los
casos. se fija por la rapadd.1d cmnmca de l'sla siempre que cxl~la 11111 rcladn entn:
sus ingresos y el coslo de la nmina. Oc ah! que el costo de la mano de obra puede ser
la difcrcnda m !re tener una tmpresa exitosa y competili\'3 y una empresa en <uiebra.
pues quienes pagan los productos y scl"\icios son los consumidores y. en es la pOGI de
globali1Atdn.la calidad de un producto. y en cspcdal su Jlredo. son definitiros para la
libre selea:in.

Conslrucdon de una eslrudura salarial

o tabuiDdor de sueldos
Es la distribudn y orden de los distintos nhdcs de s.1larios que una organizacin es-
tablece a fin dr pagar el trabajo a sus empleados.
1.1 palabra cslmd um se ha cmplrado ponue origi111lmenle se rcfea a la distribu.
dn y onkn de las partes de un edificio. que supone organizacin. dispusicin. compo-
sidn y jcrarquL1.
1..15 cstrucluras s.1larialrs pueden ratalogar.;e de acuerdo con:

3} su composidn y
bi su forma.

al Por su romposirin. EsL1 rstrudura indica los distintos mmponcntes o par1rs del sa-
lario, qur bsicamente son:
S.1laro o sueldo base: F.s la mribudn que debe xg.v el pnlrn por cllrabajo. fija.
1L1 por unid.11l de tiempo: rs de rar.ictcr fijo y pcm1anen1e en ruanlo a su pcn:rpdn.
Compcns.1dn total gra\'ablc: Es L1 cantidad lota! de rcmuncradn que redbc un
trabajador incluyendo sueldo o salario base. prcstacionrs y dlllls xgo en efectivo. ro
cspcctc y mil10s. Se refiere romllnmmlc a la unidad de licmpo (anual) y se sujcla a re-
tendones y p.1go de los impurstos que tnc que rubrr cl trabajador.
Compcnsadn total neL1: Es L1 canliiL1d tola! de n:muncradn que redbc un lrnba
jador incluyendo sueldo o salario base. prest1doncs y dems p.1go en efectivo. en espe-
cie y mixtos. despus de hallcrsc dcduddo los impuestos rorrespondienles: se refiere
comllnmcme a la unidad de litmpo (anuaD.
b) lvrsufonria. Oc acuerno con su forma. la cstmcturn salarial puede ser de tabula-
dor ngido o flexible.
Tabulador r1gld.o: Es una cstmctura que se compone de un mlor numrico para
el pues!o. ya sean puntos, grados o nilck-Ji. ron un \'alor lluiro en dinero Giucldo o saJa.
ro) xra rsa o esas posidones. Aconlnuadn se prcsrotl un ejemplo:
 CAPhm.o 7 M\U.NISTRACIN IX "' CO.\ II'INSAON
201

figuro 7.21 I':Jcmplo de un tabulador rfgldo.

l'ueslos Puntos Sueldo

Mozo.meMajero,
ayudante general etc. lO a SO suoo.oo
C011pintero.soldador,
henero, plomero, etc. 51 a 100 $2.950.00

Auxiliar contable.
-
recepcionista, operador
de gra. etc. 101 a 150 S3A50.00

Secretaria, asistente
de costos. etc. 151a200 $3,950.00

Tabulador flalblc: Es una estructura IJUCse compone de un intervalo de \':llor

numrico para uno o \'arios puestos. ya sean puntos. grados o 11irclcs. Con un intU\'3
lo de v;Jorcs m dinero (sueldo o salario). este tabuL1dor tiene romo finalidad distinguir
niveles dr actuacin o de antiglirtl1d dr los cmplc.1dos. A conlinuadn se incluye un
ejemplo:

figura 7.22 Ejemplo de un tabulador nc.~lblc paralelo.

Rngo de Sucldo mensuJl

~he! puntos \1tn. Medio M.1x. "'
Credmicnlo

1
2
3
4
{ 0 30
31-60
61 90
91-120
4,760
5,331
5,971
6,688
5,830
6,530
7,313
8,191
1
1
7,140
7,997
8,957
10,032
1.50
1.50
1.50
1.50
t- 1.12
1. 12
1.12
S
6
7
121-150
151-180
181 2 10
7A90
8,389
9.396
9, 174
10,274
11,507
11,235
12.584
14,094
1.50
1.50
1.50
t 1.12
1.12
1.12
8
9
211240 -
241 270
10,523
11 ,786
12,888
14A35
15.785 -
17,679
- 150
1.50
- ~
1.12
1.12
 Al).\tiMSlRAON llt. LA CO.\II'tNSACIN: suuoos, SAlARIOS y I'RESrACJONIS
202

10 271 -300 13,200 16,167 19.801 150 1.12

11 301 -330 14.784 18,107 22,177 150 1.12
12 331-360 16,559 20,280 24,838 _ 150 1.12
13 361-390 185 46 22,714 27,818 150 1.12
14 391-420 20.771 25,439 31 ,156 15 0 1.12
15 421-450 23,264 28,492 34,895 1.50 1.12
16 451-480 26,055 3 1,911 39,083 150 1.12
17 481-510 29,182 35,740 43,773 150
-1- 1.12
18 S 11 -540 49,025 150
19 541 -570
32.684
36,606
40.029
44,833 54,908 150
-1- 1.12
1.12
20 571-600 40,998 50,21 2 61,497 15 0 1.12
21 60Hi30 45.918 56,238 68,877 150 1.12
22 631-60 51,428 62,986 77,142 150 1.12
23
24 -
661-690
691 -720
57,600
64.5 12
70,545
79,010
86,399
96.767
150
150
-1- 1.12
1.12
25 721 -750 72.253 88,491 108.379 150 1.12

En la figura 7.23 3pall'C'C un 1.1bulador tkXiblc que enc una Jprrturo dd SO%en.
trc rl sueldo rncn.~ual mnimo y d m:!:timo: por otra panc rl crrdmt11to que existe ro.
trc rl sueldo mensual medio dr un nhri romparndo rontra cl ni\cl inmt'llialo anlrrior
es dcll2~.

Figura 723 Ejemplo de uu tabulador flrxlblr ron una apertura del 50% entre cl sueldo mnimo y el
llLlXimo.

R<~n;o de Sueldo mensual ~.

punto~ \11n. Medio M.h. ,\p~rlura Crecimiento

1
1 o-30 4,760 5,830 7,140 1 1.50
2 31-60 5,331 7,997 150 1.12
3 61 -90 5,971
6.530
7,313 8,957
1
1.50 1.12
--
4 91-120 6,688 8,1 91 10,032 1.50 1.12
1

SO%
 CNmno 7

Este tipo de l.iWuladoocssc ronoo: romo llexibl~ ;nfclo.T~mblfn t~is1m otros ru.
yos rrcdnrnlos y arnplltudrs se modrflran dr nlwl a nhTl y qu~ rL'Cibrn rl nornbll'
de plrnmldJies. !\ rontlnuacie!n sr indu)T un ejemplo.

flqura 72-1 Ejemplo de un tabulador flaiblc pfrJmldnl.

R.!ngo de Soddl) m~nsu.Jl 'lo

puntos \tm. \IP<Ilo \ t,h. Crcdmll'nto

1 ().60
1 4,760 5,830 7,140
1 1.50
2 161-120 5.296 6,530 8,050 1.52 1.12
-- --
3
4
121-180
- uii-27io -' --
5.946
6,735
r--7.378
1- 8AII --- -
9,156
10,506
1.54
1.56 -- 1.13
-
1.14

-6S
7
------- --
121-180
181240
241-300
7,696
8,871
10.315
9,673
11.221
13,128
12. 1 ~L
14.193
16,710
1.58
1.60
1.62
-
1.15
1.16
1.17
8
9
301-360
361-<120
12,097
14,308
15.492
-
18,435
19,839
23,752.
1.64
1.66
-- 1.18
1.19
10 421-480
481-540
17.067
20,530
22.122
26,767
28.673
34,900
-
1.68
1.70 - 1.20
1.21
"
12 541-600 24.900 32656 42.828 1.72 1.22
13 . 601-660 30.451 40.167 52,984 1.74 1.23
14 661-720 37,544 49,807 66,on 1.76 1.24
15
16
721-780
781-840
46.665 .,_g259
58.471 78,447
83.064
105,247
1.78
1.80
-- 1.25
1.26
17 841900 73,849 99,627 134.404 1.82 1.27

lin el ejemplo anlcrior es posible obscrvJr que la amplitud y cl.crcdrnlmto pom'II

tu.11 de nil'l!l ~ ni\'l~ ~incrcmcntn; l!l>1o x:mt~n:ducir d nmr.m de ni\'l:les. yaqtre 1~
disl311dlun pmuosm cl primcnjemplodcl ra.buhidor p.mlclo esdr 30 puntos yen d
c:t'ill dcliahul~r piramidal o: dr 60.
 All\IIXISIRAOON IX lA CO.\II'L'<SACIN: SUUDOS, SALARIOS Y PRlStAOONES
204

.''\ Imero de nil'eles en el tabulador

De Jos ejercidos amcri.ores se desprende una pregunta: Cu.inlos ni\Tlcs debo trncr en
cltabulador7 EsL1 prrgunta demanda una serie de rrllcxiones. En primer trmino. no de
be pcrdusc de \1sta que el tabui:Jdor es un objctho que se fija p:u:l que el pa,ro al ]X'J'so-
nal sea rquitali\'0 y compclithul.a dcsin de cuantos nivclcs tener t'll LlcstruC!ura se
convicrte en una sucesin que en primer Jugar obedro: a un buen criterio: j)Jr.t org;ni
1.1dones pequeas pocos niwlcs ayudariln a obtener buenos resultados: p:u:l cmpi'\"S3S
grnndcs. cl mlmcro de n\'dcs debe ser sufidcnte a fin de C\'itar que. por la agrupacn
de muchos pucs1os en un nivel no cxi~tan diferrndas importantes entre los suddos.l'or
ejemplo. suponga que se tiene el puesto de racro de una sumrsal banraria en el ni\TIJ
jumo con muchos otros puestos en rltabui:Jdor llcxiblc tipo piramidal. Suponga adems
que el puesto de supervisor de cajeros de sucursal collt'spondc al tlhcl4.la difcn'llda
de sueldos. si se compar.t cl punto medio del t.1bulador. sea de:

Riiii!;O de Sueldo mensual

punto~ Mm. \1edio Md'-

3 121-180 5,946 7,378 9.156

4 181-240 6,735 8,411 10.506

Punto medio del nivciJ = S7.378

Punto medio del nive14 = S8.411
Diferencia = S1.033

Quiz.1 por una diftrenda tan pequea en dinero. nngtln cajero descarfa ser promo-
vido al pues!o de supcnisor. pues rl aumento de responsabilidades no rs proporcional
al aumento de sueldo.
Ahora bien. una fonna que nos orienta en la dctcrminan de los niveles consiste
en un mftodo numfriro que se explica a ronlinuacin:

1. Elabore una tabla ron los puntos y sueldos dr la org:mizadn. tal romo se mucs-
tra en la siguient e ngura:
l'lnllO 7 Ao.\UXISTIIACIN OLLA CmiYC.'ISACIN
205

Ptrcslo Tolal Sul'ldo

DIRKTOR GENERAL 4,635 120.000

DIRECTOR DE PROOOCCIOH 3,()66 80.000
DIIIECTOR DE FIIWIZAS _ 2.880 n.ooo
DIRECTOR DE AOhUNISTRACION 2..610 75.000
DIIIECTOR DE CAIJOAD YATENCION A CJENTtS 2.456 80,000
-
DIRECTOR COMERCIAl. un 65,000
COORDINADOR DE SUCURSAlES 1.673 40,000
- ---
COORDINADOR PROOUCCIOH 1.634
-3S,OOO
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS 1.sn 38,750
GERENTE DE AOCAASICJOES 1.560 37,000
COORDINADOR CAUDAO Y ATENCION A CliENTES I.SOS 35,000
COORDINADOR DE SERVICIOS 1,402 28,090
JEFE DE OPERACIONES l.l9S 30,000
COOiii>iNADOR ENSEf.lANZA E INVESTIGAOON 1.194 34.000
JEFE DE MANTENIMIENTO 1.290 29.700
JEFE DE CONTASIUDAD 1.262 30,000
JEFE DE SISTEMJIS 1,176 28,000
AOMit-IISTRAOOR DE CARTERA 1,102 20.000
MEDICO ESPECIAUSTA 1,101 18,000
COORDINADORA DE VENTAS 1,1)71 19,000
ASIST. DE RECLUT. SELEC. YCAAACITACION 1,040 17.000
INGeNIERO 1.007 17.000
-JEFE DE FACTURACION YCOBRANZA 937
1-
14.000
- -
JEFE DE SERVICIOS GeNERALES 933 12,750
OPERADOR DE RADIO 913 11.000
ASISrulTE EJECl.ffiVO 899 10.000

-CONSUlTOR ATENOON A CUENTES

ASISrulTE CONTASI.E DE EGRESOS
855
852
10,000
9,870
ASISTENTE CONTABI.E DE INGRESOS 852 9,500
 All\IIXISTAAOON OllA 0>.\II'I.NSACII'r. SUUDOS, SAlARIOS 1' PRESIAOO.~I:S
206

SUPERVISOII DE ATENOON TElEFONICA 9,00U

-- - -
SUPERVISOII DE II[NTAS -- -839
814 8.000
LABORATORISTA
- 798 8.000
1\SlSTBmDE NOhUNA //~ 7.501J
AS60R OE SERVICIOS 742 7,500
CONSUlTOR DE CAliDAD 736
- 6.500
OI'ERAOOR OE GRUA b~2 s.sou
ASISTEHTE DE COBRANZA 641 5.000
ltCNKO EN MANTENIMIENTO 633 6.500
OI'ERAOOR OE TURNO bh 4,7Su
SUPERVISOII EQUPOS 612 5.200
SECRETARIA COCliiDINACJON 601 5,000
ANAUSTA-<:APTURISTA 589 4,00U
SECRUARIA DE GERENCIA S70 4,215

-
CONSULTOR P>\RA aJENTES S6B
- 3.SOO
ENCARGADO OE ALMACEN
- -3,00U
SECRETARIA JEfAlURA 544 3,750
1\SlSTBm DE FACTURAOON S~ ],500
SECRETARIA AUXIliAR ~.u 3.SOU
CAPTURISTA OE FACTURACIONYCOIIRAHZA Sil 3.000
RECEPCIONISTA SOl 2.750
AUXIUAR ADMINISTRATIVO DE COMPRAS 492 1.800
AUXIUAR ADhUNISTRATIVO DE Al/11ACEN 492 2.SOO
AUXIUAR DE EGRESOS 490 2,500
AUXIUAR DE INGRI:SOS 4\o() 2,50U
ASISTENTE ADMINISTRATIVO DE ADQUSKIONES 2.000
--
AUXIUAR DE SEIMCJOS GENERAlES
465
400 1,850
MfNSAJERO 4W 1,90U
AUXIUAR DE AUIIACEN DE HERRAMIENTAS 399 1,700
AUXIUAR DE MANTENIMIENTO 377 1,.]50
 WfnllD 7 Ao.\IINlSJRAOON OL lA COMPL,'SAOON

2. Detenninr la drsviadn rst;!ndar. \'3rian:za de lo.~ sueldos y los puntos como

apan1r rn L1 siguiente tabla:

Puntos Sueldos

~ma 62)144.00 1,160,035.00

Desviacin estjndar 78431 24,818.29
615, 151.99 615,947.709.86

3. Realice las siguJrnlr:s operadoncs st-gln la l'OJ.lcin:

IDesviadn cst.1ndar sueldos 1 varianza puntos)'! 00

248 18.29 / 61 S151.99 = 24.7862

El ~sullado indica que pm dctrnninar el nmero de nivrlcs se debe aumentar un 24'L

al valor m.1s bajo rn puntos de la valuadn de puestos hasta que el rango rubra todas
las valuadonrs pooblrs de la empresa. \'ramos el ejemplo antes planteado:

Niveles Punto.s

1
VALUACIN MENOR
(segn 1.1 tabla anterioll 1 377 466
2
3
1

r -- -
467
580
579
718
4 719 890
S ~ 891 1.104
6 1 1,105 1,369
7 1 1,370 1,698
8 ,1 1,699 2,106
9 2,107 2.612
1 10 2,613 3,239
1

11 3,240 4,017
VALUACtON MAYoR
(segn 1.1 tabla anterioll 12 4,0 18 omjs
 All.\W\ISlRACIN IX LA CO.\\J'1CNSACIX.' SUElDOS, s.uA\1105 Y PRESIACJONI:S
208

En rstr rnso resultaron 12 niveles para establccrr rl tabulador. rl!t'Sultado se cxpJi.

ca como un;~ sugerrnda. F.l criterio o necesidades de cada og:uzacin dcbrn rontrm
plarsc y satbfacrr las nect'Sidades de difercnan de purstos.

La ap~rtura d~l tabulador

En los ejemplos anteriores hemos anali1.1do cmo se construye un tabulador y en los
ejemplos diados se propone un mlnimo. medio y mximo. Tambin eruten 1.1bulado.
res que se di\iden en primer ruar1il y 1errer cuanil. quedando en m!nimo. primer
cuanil. medio. tercer ruanil y mximo: esto permite una mejor determinadn de las
polftlcas de pa,ro. l'or ejemplo. la contraLldn de un nuC\'0 empleado debe re:di7.arsc
entre el mnimo y el primer rurutil: un empleado satisfactorio se ubica entre el primer
cuanil y el medio: un emplrado promedio entre el medio y el tercer cuar1il: y un cm.
pirado excelente entre el tercer ruartil y el mximo.

Ca/culo de las apcrturas drl tabulador dt> sul'ldos

En una rstructura salarial. la apcr1ura que debe erulir en cada nivel, d.1da entre el mf.
nimo y el nL1:dmo. tiene una rcl.1dn dircct.1 con los programas internos de C3ITCI1I en
las empresas. Si un empleado tiene pocas posibilidades de ascenso a puestos de ma}'O r
responsabilidad. demandar mejores salarios. espcdalmentc sisu desempeo es burno
o superior a la media: un buen empleado que obscr\'a que sus aumentos de sueldo son
simi.lares o ligemmcntr surcriorcs a cmple;Kios no muy cfidcntrs. purdr n'gislrar baja
en los ni,-cles de molivadn y hasta frustractn.
Para resolver lo anterior. algunas empresas tienden a aumentar la arcnura entre d
m!nimo y el mximo. Durante muchos aftos.las oganizadones en Amrirnl.atina fu.
\'ieron una apcnura promedio que nuctuaba entre el 50 y cl60'!i.: en los ltimos aos
del ~iglo XX se han ampliado hasla mnvcrtir.;e en "bandas muy amplias.
Una forma de calcular los extremos a partir del punto medio es la siguiente:

Pllr1imos de una ccuadn lineal que se obtu\'0 para calruL1r el punto medio. tal romo
se t'Xplic en la claborndn de la estructun salarial. es dcdr.

Punto medio Y= a + llx

Para calcular el punto mnimo y el mximo se util7.a la siguiente ccuactn:

donde fes el t1ctorquc se aplica para aumentar o dbminuir los valores. y aes la ampli
tud dcscad.1.
Suponga que se desea tener una arcnura del GO'l y que el punto medio es igual a
SS.830.00.
 CMnJLO 7 AO\UNISIRAON ll( lA COMI'b'I&\CIN

f = VI + 60%
f = V I + 0.60

= Vt 6o
f = 1.264911

Si se aplica este fae1or. se tiene:

Punto mnimo = punto medio 1 f.1ctor
sS.830.00 11.264911 - 1.609.02
Punto m:dmo = punto medio X f.Jctor
5~.830.00 X 1.26491 J = 7.374.43

Punto mlnimo Punto modio Punto mbimo

4.609.02 5,830.00 7,374.43

60%

Los diferentes puntos del tabulador Urncn como fi1~1llcl.ld fijar polllicas de pago. l'or
ejemplo. el mfnimo se estipula romo rl pago de cualquier persona que haya sido rroc'n
contratada o. m su defecto. que haya rrobido una rrornte promocin: el mediose C'lll
piro para trabajadores con un dCSC'IIlpco promedio: y el mximo pm los trabajadores
de alto rendimiento o excelentes.
Como se mencion antcriomtcnte. algums rntpi'I'S.1S establecen el primer cuartil
1uc se c:~lrula romo la mitad de la distancia (promedio) entre el punto mnimo y cl me.
dio. El trmrcuartil es la mitad de la dist.1nca !promedio) entre el punto medio y el m~.
ximo. Veamos un ejemplo:

Punto Primor Punto Tercer Punto

mlnimo cuartil modio cuarti! mbimo

4,609.02 5,219.51 5,830.006, 602.21 7,374.43

 All.\IIMStRAON IX LA CCl\II'L'<SACIN: SUUOOS, SALARIOS Y PRISlACIONI.S
210

En el raso anterior una polftica de pago es:

Punto Aplicable

Mlnimo Nvel de cont~txin o desempeno deficiente

Primer cuanil Oesempeno abajo del promedio
Medio Oesempeno promedio
Tercer cuartil Oesempeno arTiba del promedio
Mjximo Oesempeno excelente

Las potiras de rompensacion

Uno de los rjcrddos que debe rrnli7.arsc n todo rl proceso consiste m analizar liU~
quien' la manizadn. Un detenido an~lisl~ ayudar:! a fijar un nnnbo. En la siguicn!L'
t.1bla se describen algunos roncepros cualitllhom que deben ron.~dcrarsc para estable.
crr un.1 pol!lica de pago.

fig ur a i.25 Conceptos a ronsldcran-c en cl momcnlo de rst.1blecn una pallUca

dr pago.

Concepto Alto Bajo

Costo de 1 mano de obra en

relacin con sus ingresos.. Mjs del SO% Menor all 0%
Ho~s de enuenamlento de nuevos
empir-""'""- Wsde too Menor a8 horas
N(lmo s p~ seleccionar
y con ms empleados. Masde2o Menor as
Tecnologia empleada en los
proctsOi. Bap
Rotacin de personal deseable. Bap Afta
Valores de la empresa respecto
del personal Muy altos BaJOS
 AI~\IINISTRACION DI. LA CO.\ U'INSAON
211

!.as polticas de compensacin en una empresa deben constar por escrito. pues esto
habla de su darldad de 1'alon:s. del intcrt's por su pcrson.1l y su rompmmisD ron la SO
drdad. Deben ser pn:dsas en ru.mto a Jos objetims que se pretende nJbrir. y publirnr.
se de manera que todo el personal las conozca y que Jos dittCih'Os se comprometan a
rrspctarL1S. A ronlinuadn se presenta un ejemplo de un manual de poWicas de rom.
pcnsadn.

POLITICAS DE COMPENSACIN

Es poUtica de Ia Organizacin X, Y, Z. S.A. de C. V.:

l . Adminislr.lr cl programa de compensacin de su pcrsonal en forma sisten1~tica.
para lo cual se ronstituir.l un comlt.r de compcnsadn, org:mismo que scnl
rcspons;bJc de la aplicacin. actu.11iz.x:in. mantcnimicnto y vigilancia dcl cum
plimiento dr L1S pn:scntcs polfticas.
2. Compensar cqullatlvaml'lltc a cada colaborador conforme a la imponanda dd
puesto que ocupa. la rual se deu:rmina ron ap~ a la valuacin del mismo.
3. Pagar al colaborador promedio una compensacin total compclltJva equivalen
te a la media del merrndo integrado por las empresas que compilm por el mismo
tipo o pcrfil de personas ysicmpn: que se den rondidoncs tk productividad que
aseguren L1 subsistencia de la cmprtSa.
4. Que los sueldos de sus trabajadores se rijan por un tabu.lador que sintclia: las
dos pollirns antes menciorL1das.
5. Que el paqueiC de presta dones y beneficios pcrmlla rumplir ron L1S disposi
clones legales. y que ofrezca los beneficios de la seguridad y prel'isin social.
fijando prestaciones y beneficios supcorcs a b media drl mercado.
6. Adm.lnlstrar el sueldo y la compensacin total del trabajador en formalndJ
vlduai y de acuerdo con su rontribucin a los resultados.
7. RI'Olnoccr la t'Onlribudn individual y tk los grupos de trabajo mediante el sls
tehla de evaluacin del drscmpefio.lo que garanliz.l uniformidad. consisten.
ra y objethidad en la apm:adn de la actuacin del colaborador.
8. Manltncr un slslenu de tnfotlll.1dn personal a carla trabajador cuc lo so-
licite, y de los criterios y ronsiderarlones que influym en la dcttrminacin desu
nii'CI de pago.

rmluadn del desempeo

La Cl'dluacin del desempeo ronsiste en calificara un empicado romparandosu actua.
cin. presente y pa.'l<lda. con las normas establecidas para su drscmpcno. Asf pues. el
procrso implir<r:

a) Establecer las normas de trabajo.

11) Evaluar d desempeo rml dcll'lllplcado rontra dichas normas.
 AI~\IINIS1RA00N OC LA CO.\Il'lNSACIN: SU[lJ)()S, SALARIOS V P1!ES1AOONJ:s
212

e) Volver a prcsrntar la informacin al ~mpleado ron el propsito de moth'llrlc

para que ~limine las defidenci;IS de su desempeo o par.! que siga elevando sus
C\'llluadoncs.

Evaluar el desempeo tambin supone que se cst.lblczcan los estndares rrspti

\'DS. y que se dar al empleado la retroalimentacin 11ue lo ayude a eliminar la.~ dcfidcn.
das dt su desempeo o para mejorar dirigido dt'lide arriba.

iPor qu t>raluar rl desrmpeiiol

La evalu.1dn del desempeo se realiza por las siguientes rv.oncs. En primer trmi
no. las C\'llluacioncs proporcionan i11formadn para tomar dccisoncs en cu.1nto a los
a.orrensos y aummlos dt salarios. En segundo lugar. ofrrrcn la posibilidad de que el SU
prrvisor y rl empleado repasen la runducta labornl. Esto. a su \TZ. permite que los dos
elaboren un plan para rurregr las defidendas que ha}'lln desrubierto y para rrformr lo
que se est haricndo bien. Tcn:rro.la evaluacin forma parte del pi'OCt'lio de planificar
las carreras. porque ofrn:c la oportunidad de lt'JI'ISar los pL1nes p.m la rnrrrra de la pcr.
sona a la luz de sus \~rtudes y dcfatos exhibidos. Por liimo.la e\'llluadn ayuda a ad.
ministrar mejor el desempeo de L1 organizacin.
En este libro no se rcalr.l un an;Uisls mmplcto de la rvaluadn del drsrmpci\o. Si
no que se muestra cmo es que a partir de los rrsultados que arroje esta C\'llluacin se
elabora una gura de lncttmcntos.

<Quien debe lwcer la eraluadonl

l..1S cvaluadon!'S que hace el jefe inmediato an son el rol'31.ll de la mayoa de los pro-
cesos rcsprclivoo. Que el jefe haga la rvaluadn es lo m:ls dirrdo y tambin tiene sen.
Lido. porque el jefe debe rst.lr (y gcnrralmente estotJ en L1 mejor posicin para obseMr
y evaluar el desempeo de su subordinado. adtns de que rs responsable del dcscmpc
o de !'sic. La IThl}'Oa de la.~ c\'llluacioncs (cl92'10. SJ"g\ln un sondt'O que incluy a 324
mmpafas.l las rra!i1.1 el jefe inmediato del empleado. Asu vez. estas C\'llluadones las
JtVis.1 el supcf\'SOr del jefe en el74\ de los casos. scgn liiS respuestas que se obtuvic.
ron en dicho sondeo (lochcr yTcl. 1998).
No obstanIr. aunque se usan bast.mte.las callficadoncs del jefe no son una pamcca.
ni es rcromcmL1blc qur se oonffc solamente en clls ffi11otc. 1994). Por ejemplo. el jefe
de un empleado podria no cntrndcr o aprrdar cmo calific;m el dezcmpco dd empleado
pcr.;onas romo los dientes y mlcgas qur se rcladonan oon ste: y tambin es posible que
un jefe inmediato est predispuesto a fa\'Or o en mntra del empleado. l\:lr tanto. a veces
se usan Ul1J o ms opctones parn obtenri los datos de la t'\'llluadn.

Definidon de la estrategia de aumentos de sueldos

Un.1 \'C'L que se ha est.!blccido Ul\1 estructura b.153da en L1 mluacin de puc:;tos y en la
equidad intcn1.1. el mm-.~do de trabajo. el costo de vida y la roJpiiddad de la empresa. se
requiere disear una estT.Itcgia de aumentos de surldos que se adcrue a dicha estructu.
 WfnllD 7 Ao.\IINlSJRAOON OL lA COMPL,'SAOON

ra y a una polflic:J dr pagos bien definida: para ello st deben ron templar dos tipos de
aumcnlos:

Gtncraii'S
Se refiere a los aumentos grnernlcs a los salarios de todos los empleados. alas I'C\'isio-
ncs de los rontrntos rolcdh'OS de trabajo. al aumento de rosto de vida. a los aumentos
de cmcll(enria frondicioncs extl't'llL1S rn L1 cronomfa), etctera.
Estos aumentos. mamiados rn forma de porcentaje. son los aumentos mnimos que
todo trabajador CSr>tra.

lndiliduales
Se refiere a aumentos que se otorgan a los trabajadores por la Cl'31uacin del di!Scrnc.
o. potrnrial.logro de objetivos. aumentos por nil't!lacin, etctera.
L.1 mcr.da de estos dos aspcdos dar.! L1 gufa de cu.into y cu.indo se le debe aumcnL'lr
d sueldo a un1r.Jb.1jador. para que cl sistema sea lo m~ justo. frfo eimparcial posible.

Determinacion de la malri= dP aumentas

trtemenlos para ll~qar a la ma/ri;: indilidual}

Un.1 vez que se ha dcridido el posidonamicnto de la empresa ron respecto al tabuL1dor

o al mtffildo. se mrdir.!n las discrepancia.~ promedio que existen (cn caso de haberlas)
para su romcctn.
Una estructura o tabulador de sueldos debe diseJ)arsc para una 1id.1 no superior a
dos aos. en funcin de la estabilidad de cada pas. El disclio de cslrJtcgias para ubic:Jr
al personal debe ser prrcisa rcsprcto del tabulador. por ejemplo. el punto medio. enln'
el medio y el mximo. et.ctcra
Las cst.ratcgias deben estructurarse en fundn de dos cimmstandas:

l. la l'\'3luadn del drstmpco del trnb.1jador.

2. la ubirndn dcltrJbajador dentro dcl1abu~1dor.

Asu vez. la intcrst'in de estas dos circunstandas debe indicar:

aJ El porccntaje m.tximo a otorgar.

bi El tiempo en el que deba aumentarse el sueldo. tomando como fcrha d partida
la de su ultimo aumento.

Acontinuacin sr proxnc un ejemplo de una gula de incrementos:

 All.\11.'\ISIRACIN DI. LA CO.\II't.\1SACI'>: SUUDOS, SAlARIOS Y PRISIACIONts
21 4

figura 726 Ejemplo de una guia de lncn:mentos.

CaJifladon Ab~Jo Enuul Entrul Arrlb~

dOI di! mlnmoytl medioy ol del
desempano mfnlmo medio m~:xlmo mximo

1
Excelente 3meses 6meses 9meses 12meses
2096 17% 15% 12%

Arriba del promedio 6meses 9meses 12meses 15 meses

1796 15% 12% 10%

Promedio 12meses 14meses 16meses 18meses

1596 12% 10% 8%

Abajo del promedio 1} meses lis meses 21 meses 24 meses

1396 10% 8% S%

Oeliciente 18meses 21 meses

10% 8%
f..zs rspr1J/ qur rflutrrr tk JIIJit<IS Jlffl011JIIz.lll<>.

Es f.1ctible simplifiCJr la gura de nmmentos anterior para utilizarse slo ron la va.
riablc pora:ntJjc de aumcnto.l!sta se aplirn ruando la polftirn de aumentos indic:J que
solamente se otorgarn una \'CZ al ao. Un ejemplo es el sigucnlc:
En claptndicr Adr esta obr.~ se incluye un ejemplo de cuestionario sobre rompcn-
sadones que ser de utilidad al estudiar el prcsrnte c:Jprtulo.
I'TULO 7 Ao~UNISTRACION IX LA COMPU\'S AON
215

figura 72 7 Ejemplo de gui~ de lnmmcnlos.

Callflcadu Abajo Entrul E'ntrul Arriba

del d1tl rnfnlmoyel mltdlo yltl del
dRSempeno mlnlmo m~lo mhlmo m~xlmo

Excelente 20% t7% m~ 12'1!>

-
Arriba del promltdio 17% 15% 12'1!> 10%

Promedio 15% 12% 10% 8%

Abajo dl!l promedio 13% 10% 8'IE> S%

Deficiente 10% 8'IE> '%

'C.W apo:rt:JI qll( f(J/IIIm df ;u.!/ISfS pmotullzildo.

Conceptos dave

Admlolstradn d.r sueldos y salarlos Consislc en cstablrccr los crilerios de valua-

dn y establrccr una duo jerarqut1 mtre los purslos de una empresa.
Cdigo de mejol't's prcticas rorporatlv:as Documento emitido en M~xico por
el Consejo Coordinador Empresarial que define principios rue ronlrbuym a mcjorarcl
fundonamclllo de los mnscjos de adminslrnddn y a l1 rcvclacn de infonnadn a
los accionistas.
Compensaciones Todas las formas de pagos o ft.'('Ompensas dcstlnad.lS a los emplea.
dos y que se dcri\>an de su empleo.
Costo de vlb Canlidad de dinero que debe recibir un trabajador para el sostcnimrn
lo. desarrollo y cducadn de una f.1milia.
Dispersin de sueldos Cuando se ooncluycnlos procesos de \-aluacin de pucslos es
romencnlr prcscnlar m productos GJrtcsanos cmo se dispersan los sueldos rontra
los puntos.
Encuesta Rcrolccdn de datos !sueldos. salarios y prcsladonesl. que se agrup.m bajo
un mtodo ordr1L1do de la infomtadn y que llene romo propsito general describir un
fenmeno en un tcmpo determinado.
Encuesta de rurv:a dr madurez Rcrolocdn de da! os de sueldos. salarios y presta.
dones. que se agruxm D.1jo un mlodo ordcn.1do de la nfom1.1dn. y que llene como
pmpsilo general t'Onnccr el romportamicnlo de las lcndcncias de compcns.1dn de
una pmfrsn delcrmhL1da.
 A!l.IIII\U IRAON IX LA CO.\Il'L'ISACIN: SUOJJOS, WARIOS V PRESTAOONCS
216

Encuesta de puestos tcprrsentath'OS Rcrolrrcin de datos de sueldos. sal~rios y

pll'slacionrs. que St' agrup:m bajo un mftodo ordcn;tdo de la informadn. y cue tiene
romo propsito general conocer las tcndendas de compensacin de put-stos rcprcsm-
tath'OS ro varias organiziCioncs.
Encuesta de un tamo o giro Rrrolrcdn de datos de sueldos. salarios y prrsL1doncs.
que se agrupan bajo un mftodo ordenado de 1.1 infom11dn. y que tiene como propsito
general conocer las tendencias de compensacin en empresas de un tipo de industria
o r.uno de actividad drfmid:L
Encuesta regional Rcrolm:in de datos de sueldos. salarios y prcstactone5. que se
agrupan bajo un mttodo onlcnado de la informadn. y que tiene como propsito gene-
ral conocer las trndrndas de compcnsadn n1una regin grogrllrn dctcrmin.1da.
Equidad Interna Sr refiere" que Jos empleados buscan un interc.1mbio ro rl cual las
rt'!'Ompcnsas sean percibidas rquitath'3mcnte.
Eslrurtura salarial o tabulador de sucldos Oisllibudn y orden de los distintos ni
eles de salarios que una organi1.adn establea con cl fin de pagar a sus tr.lbajadorcs.
Evaluacin dcl dc.sempco Consiste en rnlifirnr a un empleado comparando su ac-
tuacin. presente y pasada. con L1S norma.~ cstablcdd:L~ para su dese mpello.
Matriz de conscrucncla.s Analisis ruanttali\'o que pemtitc examinar la positin in-
ternamente e11uitath; y externamente competitiva de una empresa respecto del ni\'cl
de p.1~ a sus empleados.
Metcado de trabajo mbito donde se determinan la ofcrtJ y demanda de la mano de
obr.t. as! como las condiciones de trnbajo. ro especial los salarios y prcstadones.
Polltlras de mtnpcnsacln Documento que rstabletr con dari1L1d Jos mlorcs que
tiene una empresa con respecto a su personal y su compromiso con la sociedad.
Sueldo base Estipendio que rcdbe mensualmente un empleado en las empresas suje
tas al estudio.
Tabulador flexible Estruc1urn que se compone dr un intervalo de \'3lor num!'rlco. ya
sean puntos. gr.Jdos o nhclrs. para uno o \'3rlos puestos ron un intervalo de va.Jorcs en
dintro y !JUe tiene romo finalidad distinguir los ni,'l!lrs de auiCin o de anllglicdad de
Jos empleados de una empresa.
Tabulador tlgido Estmrlur.t que se compone de un valor numrico para rl puesto. }'3
sc.tn puntos. grados o nivcks. con un valor anico en dinero.
Gu>truw 7 Ao.\UNISTRAON lll LA CCl\IPil\'SACIN
217

Preguntas para an<lllsls v ejercicios

-----------------------,
IQu utilidad prctica tiene la equidad interna?
2. iPor qu se debe seleccionar una curva de equidad interna )'il sea lineal exponencial o
potencial?
3. Con sus compaeros de grupo analice y discuta lo que es el coeficiente de correlacin y
su utilidad
4. Identifique en su localidad qu empresas pueden formar parte de una encuesta de suel-
dos, salarios y prestaciones del ramo de produccin de alimentos, automotriz. hotelero y
comercial.
5. Disee un cuestionario para determinar el comportamiento del mercado de los ramos
descritos en la pregunta anterior.
En el apndice Bde esta obra se incluyen varios casos con toda la infonnacin necesaria pa-
ra que el alumno ponga en prctica los conceptos aprendidos hasta ahora. las preguntas
planteadas en ese apndice le pennitirn ejercitarse en la valuacin de puestos, en el desa-
rrollo de curvas de equidad interna, de curvas de mercado y del costo de vida, asi como en
el desarrollo de matrices de consecuencias, tabuladores de sueldos )'guias de incrementos.
 ,
CAPITULO

Prestaciones y beneficios

OBJETIVOS

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:

Identificar los diversos tipos de prestaciones y entender los fado res

que contribuyen al incremento de las mismas.
Describir la manera como los em pleados \ 'M en la actualidad los
beneficios marginales.
Identificar los problemas potenciales que las prestaciones pueden
crear para la organizacin.
Entender los principios bsicos para disear un programa efcclivo
de presl:aciones y beneficios.
Argumentar a favor y en contra de la jubilacin obligatoria.
Reconocer los problemas que las organizaciones enfrentan al pro-
veer fondos para un plan de pensiones.
Conocer las causas de los problemas financieros que enfrentan los
programas de seguridad social en este momento y en el futuro.
Definir los tipos de personal expatriado que existen y conocer los
planes especiales para ellos.
 AD.\Ul'iiSJRAON DE LA CO.\IPL~CIN: SUElDOS, SAlARIOS Y PRISTAOONJ:s
220

~n IDS c:~pltulos anteriores se an.1liz:unnlossistcmas de rompens.ldn al trabajo de

los empleados. Sin emba~ esos sistemas no representan el importe total dcl pago. En
la actualidad. existe una varied.1d de prestldones que complementan los sueldos y tue
se pag.1n directamente a los trnbajadorcs. Estas prestaciones. conocidas tambitn como
Jmufirios 1111lfgillaitS. incluyen pensiones por jubilacin. la seguridad social. vaGJdo.
ncs. prima de vac:~dones. seguro de 1ida. seguro de gastoo mdicos mayores y una gran
1'3ricdad de otros servicioo que pudieran recibir los empkadDS.
Es asf como la compensacin se cncuentm integrada por las prestaciones. los incen-
tivos y los pagos variables. Estos conceptos complementan cl sueldo real de los tr.Jbaja-
dores y pretenden satisfacer una o 1oarias ncttSidades (Varcla y Gaon.1. 1982).
El costo de las prestadoncs y los bcnefidos n:bidos indirectamente por loscmpka-
dos \'aria entre ciJS y cll OS 'lb de los costos de la nmina total. dependiendo de la or-
ganizadn y de la n.-,in donde tsta sr eriCIJL'IItre. En virtud dd inarmcnto constante
de los rostoo de las prcstadones. mucbos directii'OS cuestionan rJ l'alor que tienen Lm
to p.ua los que los rrdbcn como para la organi.1.adn.

[( incremento de las prestaciones

L a atencin que L1S empresas conceden a las prestaciones se reflcj.1 en la caulitlad de <fine.
ro qur se p.ta en dlas: la variedad de planes y los sistemas p:ua proniO\'t'rlas y otorgarlas
Gllla \ 't'".l ha ido en aumento durantr las illtim.1S dcxlas. Actualllli'ntr las ~XJ~ani.zadoocs
disean sus pLlncs y sistcm.IS de prcslaoncs de acuerdo con sus ll((l'sid.1dcs o p:ua com-
petir m el mercado. En algun.ls o~rli7.Jdoncs.los empleados tienen planes a la mt'dida de
SUS necesidades y IDIII'tllicntia. adems de loo OIOrgaOOs por Ja lry.

/\nt~ced~nles de las prestaciones

~uchos empresarios, desde la dtGJda de 1920. n.'COnoderon la importancia dr olor.
gar ciertas prestaciones a loo empleados par.! protegerlos y ayudarlos a lograr un mejor
nil'cl de '~da: por r.sa razn. o[rrcieron varios lipoo de prcstadoncs. Otros cn1prcsarios
crefan que los trnbajadores. por su bajo nivel cducatho y t'COnmico. cam:an de la ha
bilidad ~ara resolver sus nccesirLldcs. de modo que las compa!as deb!an ayudarloo.Jn.
d usi1r los ~tobirrnos inlcm:n!an pard prommcr esta actitud.
Los sindicatos. dcscosoo de obtt'llcr mejores condiciones de tr.Jbajo para sus miem-
bros y de atraer a ms trabajadores. prcsion.1ron p.m que por medio de las revisiones
dr contratoscolccthos de 1mbajo obtul'iCr.Jn prcs!.lciones adicionJcs a L1 ky.micmras
que los empresarios procuraban otorgrsclas bUSGindo bcncfidos de car;lctrr fiscal Jl<l
ra unos y otros.
En las cmprt'S3S donde no habla sindicato. el hcdlo de oto~r prestaciones adicio.
nalcs ayudaba para disuadir a los trabajadores de busra~ la sindicaliZ<Jcin. Como resuJ.
lado. los tnbajadorcs obtuvieron bcncficioo marginales yservicios a tn vts de la inicia-
tiva del empresario. por la iniciativa del sindic:~to. o por ambas.
 I'TUI.O 8 I'RJ:SrACIONlS V BL'ImCIOS
221

Factores que contribuyen a

la obtencion de las prestaciones

'Un factor muy importante en L1 obtencin de prutadoncs es d apoyo que los gobier-
nos otor:ucn al mm~micnlo obrero. En el caso de Mxico. fue durnnte la faSt dc.l naci
mimto del mmimicnto obrcro. a finales de la segunda dtada del siglo pas.:tdo. cuando
se cstablcdcron prestaciones adicionales m el sueldo, talt'S romo las V3Cadoncs paga.
das y la prima de vacadoncs. rnlre otras. La mayor parte de los cmprcsarios se Vieron
oblig;ldos a otor:arestos beneficios. La competencia continu cnll'l! los cn1prcsarios pa-
ra atraer a los empleados m;!s competentes durnnte el periodo que sigui ala Segunda
Guem Alund~1l. que en Mxico se conod como "el milagro mexicano-.lo que ronsti
tuy tambin un f.tctor importante en el otmgamicttlo de las prcstacioncs.
El hecho de que las pre~1adnnrs hayan llegado a ser una parte integral de la rompen-
sacn h.1 pro\'ocado que los trabajadores las \'l!.ln como utL1 conquisL1. Las prcstadones
ya noson vistas romo rrgalos de la empresa IJUC la din'rrin dcddc dar o no tLlr. Den-
tro de estas conquistas o avances sodaks se incluyen los ir~mmmtos de tiempo libre
de los tr.Jbajadorrs. Otros estimulos ron impado signifitali\'ll son los de scgurid.1d so.
daly toda la infrnestrudura que los Estados han establecido para proteger al trabajador
en fomr.1 intcgml.
Es difldl pl'l!drdr los beneficios que los empleados van a desear en el futuro. Sin tm
ba~ lt1y inlcrt'sen obtener:) jubiladn tcmprn1L 1y l:r disminudn de) anlig(Jrdad pa
rn obtrncrL1: m.s licmpo pcr.~onal librc:el empleo g:Jr.Jntizado de por vida:y prcs~1dones
disril;vils plr.tlas nm'Sid.1dcs indh~dualcs (Folm.1n. 1968). Olrn lt'rnlcnda que se pi'().
noslira es qur los ~1ctorcs psicolgicos. tdcs romo el nw norinrnlo.la salisl:1cdn en el
trabajo y ) autorrcalizan. llrgarn a ser puntos de ncgodadn en la !'\'llludn de las
prestaciones. St'lln Fcxgm. L1.~ ncgodaones psicolgir.'l'i sobre el"bcncf!do del bcnefl.
do cst.in muy crrrn. Aunque eslos inLlngibles son m.s dili'cilcs de US3f romo pulllos de
ncgodadn. Focgen expi'CSI que no se debe subcstim1r la int1glnadndel sindirato en 1'1!
conocer las ncccsid.1dcs cid lrnb.1jador y mcontrar mutera.~ ingeniosas de satisfacrrlas
1Hx.'!(l.'lt l973).
Muchos de estos planes han sufrido colapsos lmportnntt'S. pues las empresas bus.
can disminuir sus raJgiiS sodalcs.l'l!dudr los coslos de la mano de obra. ser ms mm
pelitiV3s en calid.1d y prcrio anlc la pmrncia de la globali7.acin de b economa y una
competencia global sin pamlclos.
El costo de las prcs~1dones se ha incrrmcnlado como rcsullado de la lnnadn, lo
cJue ha requerido que l.'l'i or:anizadoncs mlacnlos bcnrfidos rcales de sus planes pa.
ra permanecer en nh<rlcs rompctili\'os ron respt'Cio a otras organiz.1doncs WS N(IIIS &
\Vorld Rfpon. 1977). Adems. las compailfas deben lt1crr un esfuerzo cspt~dal para
i!Stgurar que los planes csln en conformidad ron las leyes. no incrcmcnlando el saJa.
rio sujeto a impuestos sino el saL1rio rml. F.o ocasiones se otor:a una prcstadn p.m
bmcfidar al personal. pero el rcsultado es ronlrario. pues eSt beneficio inmmcnta la
base de los impuestos.
Por otr.J parte. el aumento de las ral)f.lS impositivas a L1S personas fsicas 1!.1 prupl
d'lllo la sustitucin de inrrcmcntos salariales por prcsraciones: sin embargo. en el caso
 AI~\IJ~151RACICN DE LA CO.\IJ'lNSACICN: SUlLOOS, SAlARIOS Y PRlSIACIONlS
222

de M.~ioo. ~, Ley del Impuesto sobre la RcniJ ha limitado el uso yabuso de este tipo de
simul.ldoncs.
Como b l.ey del Impuestosobre la Renta no tiene la claridad n=saria para una ade.
ruada inlcrpretadn. esto ha moti,IJIIo grnndcs control-ersias y nuc\'OS conflictos entre
las ll'}'tS vigCJJtes.
El gobierno. por su parte. ha desalcnL1do el uso de las prcstadoncs alas que dcno.
mina prrvisi11 sacia/ y que CJJ su contexto pretenden seguir un doble planteamiento:

l. Las presladonrs no dcbm ser acumulables a los ingresos del trnbajador.

2. Las presladones deben ser dcductblcs p.1rn la cmprt.-sa.

A partir de cslc doble planlmmiento.la ley propone tres caractcrstic.1S prindpalcs pa

ralas presladones:

C01KTpto de genernlidad
;)
b)Soporte juridiro
d Seguridad jurdica labornl al trabajador

A ronlinuadn se describen cslas caracll'rtslicas.

;) Co11rrpto de l<71rrJiidad. Todas las pl't'Siadoncs deben o1orgarsc en forma gcncrnl

y en bmcficio de los trnbajadorcs llcy dcJ lmpucsto sobre la Rmlal. Este rona:p.
10 es aplicable a ciertos sectores o grupos de trabajadores. los CWJJcs deben rt'llnir
determinados requisitos de elegibilidad: entre los ms comunes se cncucnlrnn: la
antigcd.1d. el cslatlo d\~1.13 edad y la romposidn fumiliat

Las partidas que la Ley enunda son las siguienll's:

Fondos para jubi!Joncs

Ayudas por fallccimicnlos
lnvaldcz
Smrictos mdicos y hospiL1k1rios
Subsidios por inrnpacid.1d
Becas para los hijos de los trabajadores
lkcas p.1ra los 1r.1bajadorrs
Fondos de ahorro
Guank rias infanlilrs
Adh~dadcs ll'O'I'alivas y rulluralrs
Otrns de namrnlt1..1 anloga

Como la misma ley no cspaifica cu se entiende por rLllurnii"'La an.ilog:J. deja cslc con.
ccplo romo una laguna cuyas inll'rprr1adoncs hao sido de lo ms dh-crsas y se hao
constituido romo fucntrs de ronDicto.
 I'TUID 8 I'R LSlACIOJ<U Y IILIIUKIOS
223

b) Siiportrjurfdito. Se n:ficrc a !IUC las prtStaciom:s que se otorguen al trabajadorcs-

ttn contempladas por la ley y sran en brncfirio del trabajador y sus beneficiarios.
r/ Siiportr jurfdi<l> laboral altrJir.!jador. Se refiere a que las prestacionfS y su otorga-
miento sean en bcncfldo del trabajador y sus benefiriarios. y no por ello pcnl.ln
bcncficios de ley o se simulen salarios.

las prestaciones y la
administracin de personal

L os empleados han aprrndido a obtrner prestaciones con rnda rcvl'iin de contrato. lo

que hacr pensar que probablemente qum.ln m;is en el futuro. al tiempo que las empre-
sas drst:l!n reducir los costos y L1s pnostadoncs. Esto significa qur el administrador de
lltrsonaltendr.l que aprender m;is sobre las prestaciones y sus efectos. y sobre rmo
controlar el <mio de la mano de obra tanto ('D el corto como en el largo plazo. Una de
las mayores prrocupadones es el cfmo que las prestaciones tienen en la generacin de
pasil'OS ronlin~lfS, bies romo L1S jubilactoncs.
Por otra parte. las prestacionfS pueden tmer un efmo importante sobre L1 motiva
rin del empleado, aunque muchos estudios sobre la materia han expresado que la.~
prcstariones no iienm ningn rft'do objetilo sobre la molil'adn y. por consiguiente.
podrlan tener muy poco l'alor para la organizacin <Harrl"- 197Sl.
El hcdto de que los costos de las prestadonrs cada \'ez sean m.is altos y que rrpre.
sentcn un porcrntajc cada wz mayor en relacin ron el <mio de la nmina significa que
las prestacionrs son nt.1s gm'OS<LS que los sueldos pagados m cfrctivo. Puesto que se
tiende a pag:r prestadoncs a todo el perronal. el ingreso tirndc a ser m.1s homogneo.
lo qur pro\'OCdque disminuya rl \'alor de los sistemas objetiros de rrvisidn de sueldos
y salarios, y los sistemas de incmlh'OS a travs de el'aluarioncs.
Durante un periodo prolongado. rxisli una ronslantr demanda de prestaciones. y
lo que se consider romo un lujo en cierto momento se re ahora romo una obligan
patronal.
Tan prontoromo se rstablccr una pnostarin en una cmprrsa o industrL1.sc romicr-
te rn moda. pues tiende a extenderse a otras. Esto OGJsiona indifcnncia ron rcspl'Cto a
la productividad porque la mayor parte de los cm pirados piensan que se han ganado los
brnefirios y que tienen dcrrd10 a ellos. sin sentir ninguna obligarin ron sus empresas.
Por otra panc. ruando una 1'111prcsa expone su plan de brncfirios para lograr Imitad. es
comn que se le llame "palemalsb-por esa forma de p~dcr.
Como es comn e! hecho de que los sindicatos dcdique~1 m.ls atencin a las prestad~
ncs.t'S frrrumtc que los rjccutiros y los :ldministradorcs de personal pongan su atencin
m ciL1S por ronsidcrarLmns importantes y descuiden otras fast>s de la administrarin de
perrona!. Adrnt.1s. demasiado tnfa.~ en L1S prestaciones hace que los cmpiCJdos se prr~
rupm m.ls por su SL'l(UricL1d futur.1 c1uc por ser produrli\ns. Por lo tanta. es csendal que e!
administ.rador de xrson.1l tenga una visin general capaz de logrnr una fucl'lll de trabajo
cuc xrmita a la ~anizarin rostrnr L1S prestJCiones de los emplrnclos y ser romxtiti-
 AO.\HNISIRAON IX lA CO.\II'L'<SIICIN: SUUDOS, SMARJOS Y PRESrACIONlS
224

\'OS en prttios l'tfulibrnndo el rosto de la mano de obra y los inteli'SI'S de los imusionis-
tas ([)epscy. 1967).

Planes de beneficios en efectivo

M uy a menudo se otoga um prrstacin simplemente ponue otros empresarios lo

cst:in haciendo. portJUC alguien con auiorid1d pirnsa que es una buena idra. o a rnu.'kl
de las prrsioncs del sindirnto. Sin cmbago.los beneficios dcbm evaluarse en el marco
de cada situacin y de acuerdo con cienos principios l>:isicos que a continuacin sc
mencionan:

l. 1Uneadon con la misi on, Jision, ~alori'S}

objPiims de la organizacin
Como cualquier otra fase del pi'OCCSO adminslr.ltilo m una empresa. un programa de
prrst.1ciont'S debe ser congruente con L1 msin. visin. valorrs y objcli\'OS dr la empresa.
Los objcli\'OS deben satisfacer la mi'>illlos l':llorrs.las noccsidadcs y cxICCiativas del em-
pleado y del cmplt'SJrio. al tiempo que busquen la idmtlfica<in de L1 r.u.n de ser de L1
oganzacin. Los objetivns de rualquier organizacin dependen de muchos fsctorrs. la-
les como el tamao. ubic:.1cin. r.una. industria o comcrdo. An ms. los objcthm licnm
que ser compatibles con la filosofla y las polnrns de la ol}f.lrlirAdn (i\lcCaughcy, 1972).

2. Partldpadn dentro de la empri.'Sll

A menos que una ogani:r..1n hilya diseado su sistema dt pi'!'SI:lciones a su medida
y L-stt' fundor~<~ndo bim. todo progtan~<~ de btnefrLios deberla desarrollarse conjunLl
mente entre la rmpll'S3 y sus trabajadores. F.sto pl'nnilir:l un anlisis nw ruirL1doso de
las pi'!'Stacioncs posibles. la cxpruin de la preferencia de los dirrctJmcntc intei\'S3dos
y la cvallL11'in. por parle tanto de los empleados como de la empresa. dcl costo estima-
do de cada pm.1an y sus posibilidades rmles dentro de la oganizan.
Muchas organi1..1doncs establecen romilt's compuestos por rtpi'!'Scn!antes de la ad-
rninl~tracin y cmpkados que t'Studian las ni'Cesidades y harcn rccomcndaoncs rn lo
1ue condcmc a L1S prestaciones y sen~dos deseados.
La 111.1)'01' p.ute de los sslcmas dr pi'!'Sta<iones estn basados en la parlidpan. l'cr-
milir y fomentar esta altim.1 ayuda a a.o;cgurar que la administracin se l'l>1 moviendo en
la direccin de la satisfacdn del empleado. !..1 panidpadn tambin sienta una base de
romunirndn para cualquier problema asociado con la administmn de las prutaoncs.

3. Programa de comunicadn de las prestadonPs

El txlto de un programa de prestaciones dcpmdc del gr..lo de ronfiJJI7..1 y rompl'l'llSin
de los lr.lbajaclorrs.l...1 comunirncin efectiva es la cbl't para lograr estos nbjrth'll'>. Al ex-
plicar a los cnsplcados la.~ condiciones de un scgw-o de vida o gastos mdicos o d plan de
pcnsioocs. dcbm definirse con cLlrid'ld los rrqusllos para obtmcrio. con el fin de cvi~ll
que hilya algn malentendido o que el empleado no disfrute del progrnm.1 por ignor.rncL1.
 <NflULO 8 J'RtSTACIONI:S Y BlNLriCIOS

Un estudio de 202 empresas grandes de Estados Unidos rr1d que cu!a una de
ellas u.'l6 un promedio de tres mtodos diferentes para exponer su sistema de prestacio-
nes a los empleados (Coffin y Shaw. 1971l. L1 publicacin de artfallos en revistas in
temas y en publicaciones especiales. asf romo en los manuales de bicnwnida con un
capitulo especial dedicado a las prrstarionrs result ser el mtodo m,1s popular. Las pu.
bliariones cspcdalcs ofrrcm a los empleados y a su.~ familia.~ la informactn sobre los
beneficios que ellos tienen dcn:dlo a ronoccr. cmo obtenerlos. Jos procedimientos y
requisitos que dl'llrn cumplirse. asf romo sus limilactones: t;unbirn es aconsejable in
formar sobre cl costo de los mismos.
Mudtas com~1i\fas capacitan a SIL~ supervisores sobre L1s prestaciones y beneficios
factlitndolcs folletos y manuales al respecto. asf romo material audiovisual que puc-
dm usar para oricnt;Jr al personal. En Mrxiro. el Instituto Mexicano del Seguro Social
hMS<il publica e imparte confcrrndas a los empleados o mirmbms d1 sindicatos sobre
todas las prrst1donrs que otorga y cmo se pueden obtener. Sin embmgo, el cspcdalis.
la at personal y todo ti departamento deben estar ampliamente apadtados sobre las
prestaciones que otorga la empresa y a las que tiene den:dlo el trabajador por el hecho
de pertenecer al seguro social obligatorio.

4. Control de costos
Muchas prestadones reprcscman costos fijos. La administracin d!'br analir.ar si pue-
de otorgar la prestacin a travl.'s de algtln sistema en el que el oo.~to sea variable. es de-
cir. que se pague colda ocasin que se requiera sin tener que pagar una infraestructura
fija. Por ejemplo. la banca en Mxiro considera que par.1 dar el servicio mtdiro a su per-
sonal. es mejor no tener hospittlcs propios. ni una pLtnta de mdicos lija. sino pagar a
haspit;Jirs y mdicos privados potra cada servicio que se solicita de acuerdo con un ronve-
nio de tarifa.~. Los costos fijos de las prcsL'Idoncs purdcn ser aa:ptablcs par.1 una or:mi-
zadn grande. Sin cmbm~. en una 01Jani1.3dn pequea. el costo fijo de L1S prestaciones
podria ser considerablemente alto en proporcin ron el nOmero de empleados y su
capital.
Es muy importante que el administrador de personal conozca con precisin los ros.
tos p.1ra poder pL1nc4r nUI:I';IS mOtlalicL1des o pora las negociaciones cola:tivas con el
sindiato. i\dcm.is. parn que los l111plctdos tengan daro que d surldo se compone del
1~1~ m efectivo ms las prestaciones. es import1n1r la comunicacin con ellos (Hrr
nndez rr.1/. 1983).
F.s nm:sario anali7..tr a da prestacin proyectndola a mediano y largo pla1.o. y los
clculos actuaria les son Imprescindibles p.m C\'itar problemas posteriores. En algunos
~t!scs. como Mt'xlro y Est;Jdos Unidos. las leyes piden un informe emitido por un peri
lo valuador.

Onsificadn dP la5 prestadonPs

Las prrst.1ciones purden dasifiCIJ'SC de diferenll's maneras. Sin embargo. aquf se estu-
diarn de la siguiente forma: pensiones y srguros: legales y de seguridad soctal; otms
prestaciones y servicios a los emplrados.
 All\IINISIAAOON (){LA CO.\IPL'1SACIN: SUUDOS, SAlARIOS V PRES1ACIONI5
226

Pensiones y seguros
l'osibfcmrntc L1S prestaciones m:ls oncro5:lSsc;ulas pensiones por jubii;Jctn que aJgu.
nas instituciones del sector pbliro y pvado ofrttl'u a sus empleados. pues rrprcsrn-
lan un costo fijo otorgado a todas aquellas (X'I'SOIL1S qur han trabajado un determinado
nmero de a1ios y h.1n cumplido un.1 edad estableada.
Otns prcstlciones importan les por el costo que representan son los seguros. En \ir-
rud de Stl importancia. las prrstadones de jubiL1cidn y seguro se cx:tminar.ln en detalle
nw adelante en este rnpftulo.l'or el momento. se analizar.ln bn:\'tmrnte algunos tipos
de seguros.

Seguros dl' 1 ida

Un.1 de ~1s prcsracioncs mols anligu35 es la de seguros de vid.1 para pmtl'llt'r a la \'iuda y
los hijos m= de la muerte del tr.Jbajador. En oc.JSioncs.los seguros incluyen la pro-
LI'Cdn ante posibles illGlpadd.ldl'S pcrmanrnlcs, toL1lcs o p.vdales. Por lo regular. es-
los seguros son o101gados por alguna compaia aseguradora. lo que signifirn un bmdi-
cio adidonal a la srudad social.
Como regla general. la SUJllJ ascgurad.1 para un emplrndo se rnlcula en meses de
sueldo y exl1te una robcrtura por muerte natural. por muerte accidrntal y por muerte
en forma colocti\'3: m otrns ocasiones. los pi;Jncs contemplan una r:mtid.ld fija indepcn-
dicntcmmtc del sueldo.
La trndcnda actwl es hatia estos seguros pagados por la cmprcs.1. Sin embargo. en
algunas compaa.~. el msto rs mmpartido por clcmplc.ldo y el cmpn:sao. ~s I'I.'CO-
mendablc que clloctor in\'estigur la ll'g!sL1dn nadonal o n:gional al respccio. y 135
princpalrs modalidades en su pafs.l

5l'guros de gastos mt'clicos

Por lo general. son las cmpn:s:~s o d Estado. a travc's de 135 instiludonrs de srudad
social quienes otorg:m las pn:stacioncs mtdic35 (quirrgicas.. ortopdiru y mcdica-
mcntosl. llrro sr ha convertido en una pr.!rtica comdn rl proporcioiJ.lr este beneficio
pormt'tlio ele un seguro de gastos mrdicos para ayudar al trabajador en= dr que nc
tl'Site incurrir l'D un gasto como tstos.
~n Estados Unidos. los runtratos colrcti\'lls de trabajo cubrro a rnsi la mitad de los
empleados compn:ndidos en la iiKluslria p\'olda. A pt-sar de los gastos que se hacen m
este campo. los sindicatos mntimlan inconformcs porque consideran que los planes
son nadrcuados. Adci!W, luc!Jan por incmncntar el alcance de las prcslilcioncs p.m
que cubran mayorrs c:unpos de la salud y para que aumcnir L1 dicicnca en la oh ten-
dnde servidos dr mayor calid.1d por el dinero gastJdo.
En parsrs de Aml'rn Latina. las pr:icticas para otorgar este tipo de prestado.
nrs son:

'Endcasomexicano.oscom....uenteestucliarlosarticulos 129.137.144. t56y t59do

la Ley del Seguro Social. as como los articlllos 502 11 503 de la Ley Froeral del Trabajo.
 l'llliLO 8 PRtsfACIONI:S Y DL~U ICIOS
227

;)Stgl1ro tlt g;JStos mlJicos. Se rontraL1 u11o1 pliza que mbrr cl riesgo ron una cm-
presa aseguradora.
b) Comr.uo ro11 hospitales y mc'dr05. Se l'Stabli'CCn romornios con hospitales y mdi-
cos independientes. quienes proporcionan el servido alpcr.ronal, y los gastos en
que se incurra son pagados por t.J empresa en su totalidad o con la p.lrtidpadn
drl empleado.
rl Rmubo/so tic [Jstos. La empresa reembolsa a los empleados los gaS1os que rroli-
ccn ron moll\'0 dr urn cnfcm~rdad o accidente. con drrras limitadones y luego
dr t.J prcst'lltadn de los rcspccthos comprob.mtts fisrnks.

Legales
En esta categora se agrupan todas las prcstadonrs o brnefkios de que gm.1 el emplea-
do al ser ron tratado por el p.1trn. Tal rs el cJ.o;o de los das de mcationes, la prima va-
cadonal. la prima dominical. los das feriados y otros prhilrgios que la ley contempla.

1ilimdo
Una prestacin importante es una vilicnda confortable y decorosa par.~ los lr.lbajado-
res. En Mxico. en la Constitudn de 19 17. se establcri L1 obligadn de los patrones
de otorgar vivirnda a los trab.1jadorcs: sin embargo. fue ur~1 prestadn poco cumplicL1
por razones cronmicas. por lo que m 197 1fue ncresario modificar la Ley Frdml del
Trabajo parn haa-r obligatoria la contribucin de todas las empresa.~ al Fondo Naciorml
dr la V'rvicnda ron el S' delsalario nominal de los trabajadores. Un ao despus. sr es-
tableci d Fondo para los Empleados del Se nido l'bliro Federal. tambin con el S\
del salario nomn.1L
Es poco frmtcntr encontrar empresas que otorguen este beneficio por su cuenta.
por su costo tan elevado.

Seyuridad soda!
En lodos los paisl-s de Am~rirn existen Institutos de Seguridad Soda! queamparnn dim -
sos rubros. Estas instituciones se financian con la cooperacin dr rmplrados. patrones y.
en oca~ionrs, del f.<;tado. Entre los seguros uc ofm't'tl regularmente sr l'!lCUCntran las
prnsionl'S por wjcz. protecdn de crsanl!a rn edad 3\';1117.ada. orfandad. in,oaJidl".: y
otrns. Como cad.1 pas tiene sus propias reglas. hay que analizar cada un.1 dr estas pen-
siones en la k-y correspondiente.

Problrmas qut rnfrcnla la St'!}Uridad lacia/

Como muchos planes de asistmdJ. tanto pblicos romo pri,"oldos, l1squrid.1d soal en.
frenta clproblcnmdc un aumentom lasobligadonrs. Estas obligaciones resultan del he
cho de que lo.~ impuestos comentes se utiliz.1n para pro\'ccr prestaciones mudlo m.is
grJndr.s a los rmplrados mirados de loque suscontrhudoncs p.1s;!das purdrn fmandar.
Los empleados retirados dependen. por consiguiente. de los Impuestos 1uc han de pagar
los tr.Jbajadorcs actuales y futuros. IJl'Saforturndamcntc. parn el ailo 2050. cuando los
 Ao.\11NISIRACION IX lA C0.\11'l:MACION: SUUDOS, SAI-'RlOS Y PR!:SIACIONT:S
228

gr.lduados de unh'Crsidad dr hoy sr aproximm a la edad de la jubilacin. se rspera que

el nn~~:ro de per.;onas que requieran protca:in (prestaciones y pensin por jubilaclnl
se duplqur. mimtras que el n6mcro dr personas que rstl'n pagando impuestos para la
seguridad soda! habr.l aumentado nicamente en un lerdo (Simon. 19761.
Elsisll:ma de srguridad social ha llt!lfoldo a ser un problema de transfcrrncia dr genr-
rndn ageneracin. osra. una ooml de tiempo. A ronlinuadnsc ll'prodllCt una par-
le de un estudio que sob!l' el lema desarroll rl actuario Octavio Maupomt Cra\\lnlrs:

f'/ lr~>llll/1, .lkiXJik' <id .'M'glln.\tuJI trmt <tri<>< wblmr.L-. .'it/llll sus pn
ptJ:<cr/rJs, J J'-lflirdd JlllO 11. rs nmypn+.rl~f qru mm m qrri,o/rrJ '<~1JI.I'
)'J n,tm.~J dill<'f<' p.~rJ [I.IKJr /,, f't'"'I'"'~ llru ,/( /,, CJtr.'.l.' ,,,.,/m J,,,
tJmlr!," dtttr<>gt'Jii<"<s .ldpJL> ''!fi>trJJ,,, J pnrtaph-.;; ,. ,gt, \\1 /J,ll/J /,.-e
~\~ /.r "l~'r.I117J /( ~,,, rlt"l nt<"Xl(JI/rl trJ ,,. 72 .1/k" "'prtmtrlity ,l{/,1 in
,Jic.l qtll' ad.l dtJ rilirmr,s ntJs. J qtli"IJ.< mUJ<'I'l>, m p.mt,ufJ1. l'irir.mnu.'
ih.-1/,./,s jvrll1 1.' ,,. l.ts ~r.i<rw qut .'<'ubrlmwd IV.~\ y~r LL' U1~'i x'
r.m m~ulitittllr-s.. 1t tmmuJ,'itiJI ~tprts.t'UIJnfJ..., /'fi')"fl,mc-~ tl( /.J.' pirJmiJc-s
t~/1/Ji !fr.J /(x
f'.<t,. cJmbr,,, NigJrJn J rrr1.1 r~(.omr~ pn~Jiur.IJ ,[( 1 x')frmd.1d .'<~iJI m .11,
Xlu<. l$1m~?f!Jnl( .'IIJIJT qu, r>lt' rm>m t'j\W .-< <1'nt(mpb Jrtn m p.llj
,,,...rr,I/J,f<s C<WI' ~~l.IJ,,, lllmks y[,., prl> d,IJ C(uuurrd.l.t ~:rrr.p(J.

figura 8.1 l'lr.imldc pobladonal en Mfxlco en el ao 2000.

Mo2000

70-74!
65-69
:v
80-84
75-i9
~S
~9
!70-74
~ 65-69
60-64 1 60-64
55-59 55-59
S0-54 50-54
45-49 45-49
40-H L 40-14
35-391 35-39
30-341 30-34
25-29 125-29
20-24 20-24
., 15- 19

,.......,
15-19 1
10- 14 4 10- 14
S-9' 1 5-9
o.... ,
 CAmuw 8 I'RI;SIACIONI:S Y BlNlfiCIOS

figura 82 Plr:lmtdc pobladonal en Mfxlco proyectada para el ano 2050.

Mo2050
85+ 1 85+
8084 1 180-84
7>-i'J 1 " 75- 79
7~74 1 1 7~74
6$.69 f 165-69
60-64 1 60-64
SS-59 S5-59
50-54 1 >11 54
45-4 9 1 145-4 9
40-44 140-44
:;>-39 1 :;:..:;9
;o.:; 11 j >~34
25-29 1 J 25-29
2024 20-24
15- 19 15- 19
10- 14 I ~H
>- 1 9
o... 1 0-4

[ Dtlombr~ IJMujer~

En la figura 8.3 se presentan bs dfr.ls que pmpordon cl1.11~ en cncm de 2003 y que
rc1'tlan L1 rafda del gasto disponible por dcrt'(hohabicntc.

1iguro 8.3 Gasto dl~nlbl( por dcrcchohablcnlc dcllnslllulo Mexicano del Se

guro Sodal. Las dfns estn en pesos de 2002.

S350
s:;oo . -.... 1
iYo no halm
dinerol
1
,
~
S250
S200
-........
l St50 ~
&. StOO
---........
"' S50
""--.
""-... y
so ' .........
S-50
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 201 1 2012
Ao
Enoro 2003
 AD.\UMSTRAON DI. LA C0.\11'L'ISAC1N: SUUOOS, SAlARlOS Y PR!STACIONLS
230

As! pues. ante el aumento del nmero de jubiladDS. el aumento de la expectativa de

\'ida de la poblacin y las presiones drl nrolibcralismo rspccialmcntr en Amrica La.
tina. las empresas han disminuido en fomta alarmante el person.1l que tcnlan contra.
tado. Este fenmeno. romo ronscrurncia. ha pnl\'ocado una reduccin importante
en el nmero dr asegurados y una disminucin de las cuotas que tanto el patrn. ro.
mo los trabajadores y el Estado entregaban al sistema de seguridad soda l. Adicional.
mente. las lnslludones de seguridad sorial. que a su \ttson patrones. conCI'dicron
mudtos brncflrios y prestaciones a sus 1rabajadores. pro\'OCando un drrulo ''icioso
qur explica la profunda crisis del sistema de seguridad social en Amrica Latina.

Pensin por incapotidud

Existen \oarias maneras en qur Jos empleados pueden ser rnrnJmsados durnnlc perlo.
dos en que son incapaCI'S de trabajar romo ronst'Ctlcncia de una enfcrmr.:L1d o acciden.
le. La nllyorfa de los cmplcadDS del Stor pblico. as! romo IDS del sector privado. cs.
t:!n protegidos para esto.~ rnsos por las instituciones dr scgurid.1d sorial Como en rl
caso de las pensiones por jubilacin. la modali!Lld cambia de nacin a nacin. por lo
que el estudioso debe renlffir a su propia kgisladn.

Costos por incapacidad. por acddcntc o tmfem1edud tn el trabajo

En tc011.1.los costos de accidentes en d trabajo deben coosidcrarse romo p.1nc de los ros.
los de produccin. Los cmplrados no pagan cl gasto de su lralanemo. ni dejan dr perci
bir sos ingrrsos durante d mismo. ni deben someterse a pi'Ol'Cdimicnlos legales complica.
dos. dcmondos y caros. Fn estos c:ISOS la 5tb'Uridad sociJI k'S brinda 1od.1 L1 prolroin.

Otras prl'Siadones o benefidos margtnales

Prcsladonrs no incluidas en otros grupos. pero de relativa import:tnCiJ por su rosro y
por el beneficio que prest;m a los lrabajadore~. son: los descansos obligatorios durnnlc
la jomada de trabajo. los periodos para lomar alimentos. el tiempo de a1L1ptarin al
puesto. d tiempo de capacitacin y adiestramiento. y otras que los contratos colecti''OS
e indil<iduales obliguen al p.1trn.

Sen.idos al personal
Adems de las prcsiJdones sealadas. L1 mayor pane de las organizaciones Uroen os.
lala<ionl'S para 1Lm;cnirio al personal romo t'Stadonamienlo gratuito y comedor.
Esros servidos. que son costos fijo.~ para la empresa. repm;cnl:ln un ahorro para los
empleados. pue.~lo que estos ltimos nonn.1lmcnle gastarfan parte de sus sueldos en
ellos. De hecho. algunos ~icrnos establa:cn que muchos de los servicios plli\'slos
por las rompalas sean considerados romo panc del sueldo parn propsiiDS del impucs.
ro sobre la renta. para incrementar las cuotas de los institutos de seguridad sorial (US
Nrws & 1\Mtl Rrport. 19781. En el caso me.lirnno. si un.1 cmprcs.1 otorga alimentos a
sus trabajadore~. debe incrementar su salario para fines del pago de cuotas al L\ISS (J.cy
del Seguro Sorial. Mxico. 1981J; por es la razn. se prefiere cobrar 111~1 pcqucila mola
 PI1Ul0 8 f'IU:STACIONES Y BL\'lnCIOS
231

de recupcradn y partidpacn por la romlda a muy bajos pli'Cios para no tener que in
crcmcntar el pago de cuotas.

Guar<'rias infanl('S
las institudones de scuridad soda! pro1cen este bcnefido: sin embargo. algunas cm-
presas han opt~do por otorgarlas en fonruJ adicioml y pordrrunstancias especiales. ro-
mo las empresas que se encuentran en lugares distante.~ a las poblaciones.

Cajas dr ulwrro
Las cajas de ahorro o mutualidades ptL'Stan dinero a sus socios ron bajo intcn':s. ylos pro-
ductos obtenidas. ms el ahorro. son liquidadas al fin del ao. 1...1S rmprrsas proporcio-
nan fn:ruentemcnte el espado de oficina. un servicio de descuentos por nmina y el
tiempo p.1rdal o total de uno o varias empleados. F.s romn que las Gljas sean autno-
nms y operadas por los empleadas. En mudw ocasioocs se registran romo rooperdtivas
para regirse por la ley. Tambin hay cooperativas de consumo. o sea tiend.1S de anfculos
de primera nccrsidad otganizad.1S por los empleados. Algunas rompafas b.1ccn prsta-
mos para ayudar en la compra de CJsas y para ofrrrrr ayud.1 financiera que contribuir.l
al bienestar del rmple.ldo.

Sen icio m~dico l ' dt> mfemlrtiU

Pr.!dicamcntr todas las rompalas de cierto tamallo ofrccrn algn servido de cnfermr-
rla. La cxtcn.~n de los mvios vari.lr.l considerablemente. pero generalmente estn
diseados para atender a sos empleados por enfermedades y lesiones menores. Las ser-
vidos de salud tambin pueden incluir atendn por abuso de alcohol y drogas. progra-
mas de terapia y dlniras de mantrnimiento fsico y consejos sobre nutricin.

ISl"Sanas
Algunas organi7.adones han rsL1blccido servidos de ascsor!a a su prrsonal en aspl'rlos
lrg;tles y financieros: otras tambin han contratado trabajadores sociales que ayucL1n a
las familias de bajos niveles. Algunas empresas tienen un psiclogo d!niro al que los
emplearlos pueden acudir.

Prcparucion pura d retiro

La asesort1 para la jubilacin o retiro !r.tla de ayudar a los cmplcadns a que se den rumia
de los problcnms que puedm lrnrr al dr~1r cltrab.ljo. Sr ks ayud.1 a aprcJldcr a vivir ron
un~ fijo y reducido. y a cnfrmtusc ron los problemas de JX'rdida de toma de dtci-
sioncs. de ronflictos matrimoniales o de empleo del tiempo libre Ulusnrss \Veck. 1978).
lksafortwJ:xLm~entr. L1 mayor parte de kJS empleados dcbm enfrentar la jubiladoo sin
l~1bcr tmido una c.~riCJm pmt1 y sin la posbilid:Kl de empezar de nut'\o: es fm:umte
que se eocucntrcn ante una sociedad que los matgina y que se sientan romo un estorbo.l'or
ello, las empresas pueden apm,~-dlar d ronodmicnto y cxperit'tlcia de sus empleados que
se jubiL'Ir.!n y a su vez cstablrtl'.r program.1S de preparacin para la jublacin. Existen pro-
 A tl\tlNlSTRAON 01. LA CO.\IPI.NSACIN: sunoos, SAlARIOS v PRESTACION[S
232

gramasqucseconsklmn como un "CJ!Si)'O pclr.l la jubi!Jn". De !ll.ll1crn ideal. los pmgrn.

mas deben prtpclr.Jr a la gente a que pr.tcliquc cmo vivir con su pensin y cmo n:cmpfa.
zar su trnbajo conotra<; activid.llks fica< en siglfirnn y placer (DIL<irh"SS \~hk. 1978).
Scgtln un tstudio de los problemas que cnfrmlJin los jubilados. se cnconlraron que,
en orden de import;mda o Jfr.JI'l'!lad. fueron:

t. Salud
2. Dinero y asuntos linaneros
3. Exceso de tiempo libre
4. Falla de oonvilma mn Olr.Js personas
5. Comida y nutricin
6. Tr:msportc
7. C.1S3 habitacin (ffolley y Firld. 19741

Uno de los objetivos prindpcllts de los programas de prtpclracin para la jubilacin es

ayudar a los empleados a lt'lllnoccr que ellos lendrjn que mfrentarsc ron !JIes pmblr
mas. Al oonocrrlos. cstar.ln mejor r:tpalados p.m minimizar o aun evitar los cfcrtos
perjudialcs de la jubilacin.

Edad para Jubilarse

llatt mucho til'!Dpo que se discute d asunto de que la t~lad no es un dctt:nninante pmi
so mala rondin fsica de un individuo. ni de su oondidn menlal. ni de sus rnpadda-
des de rmdimicniO en el trabajo. Algunos indiliduo.~ son "viejos a la ooad de SS. mien-
tras que otros son "jvenes a los 65. Los que se oponen a L1 jubilacin a los 65 aos de
edad, la 'm romo una fonna de discriminacin. oompar.~ble al !3Cismo o al sexismo. lo que
''iola losdertthos ronsliluonalcs de quienes resulran afectados. En realidJd. el problcrna
m Mtxico se dcsp1mde de la desc.1pltaliL1dn de las inslituooo; de segundad social
En el pasado. no era raro observar que las organi1.1oncs mantuvieran cnla nmin.1
hasta los 65 allos a empleados que nopodlanllevara cabo sus lrabajos cfirnzmentc. Tal
pr.lrtica no expuso a estos empleados a la dcr.~dantc cxpcricncia de \'CISC for1.ados a ser
despedidos y tener que dejar el rrnbajo a u usa de un rendimicnto pobre. Por otra parte.
Jos lt'COftCS de pcrsoJL'lf SC Cl'llll'aO Cl1 el pcrsonafnl.1s grande de ooad aducicndo un ba-
jo rcndmil'nto. Sin embargo. la ley txigc dorumcnt.1r el bajo II:IIdimicnto: y tal lforu.
mm ladn resulta dificil de obtener m muchos tipos de trabajo.
Con todo y esa. la jubilacin abrr el camino parn que las nue1':!S cncraonrs cnlrm
y crezcan dentro de la organizacin, pues tambin representa nuc\'3S oportunidades de
empleo pam indi\iduos que drsrnn inrorporar.;e a la l'ida prndudila. Finalmcnlc. fad.
lita la pLmeadn de los rt'CIIIlios hun~<~nosa !Jrgo plazo. particu!Jnnenle en lo que se re.
Ocre a los programas de desarrolla.

Retiro anticipado

Muchos trabajadores son capaC!'S de seguir produrtii'OS m:is al11 de Jos 65 allos de a Jad,
y muchos no eligen jubilme porlJUe las pen.~ionrs que mibirfan seran insuficientes
 CAPfruiD 8 I'RtsTACIO'IES V BL'IUKIOS
233

parn vivir ron los salisfarlorrs mnimos. Existe la posibilidad de relirnr.;e anticipada.
mente. pero los cmplr<~dos no la :!CCptan porque significa un reducddn importante de
las de por si mnimas y csrn.~as pensiones.
Tambin parece que hay una tendencia creciente a que la edad de retiro se aumente.
ante la falta de recursos dt las in.~Utucioncs de 5t'l~Uridad social.
Porronsi,'Uientc. uno de los mayores obstculos p.1r.1 la jubilacin prematura en la
actualidad es la in Ilacin, la cual corroe gravrmcntc el poder adquisitiro de un emplea.
do despu~s de la jubilacin.

Antecedentes }' mosofla de la jubilacin

los planes de pensin han existido desde 1875. El primer plan conocido se cstablcd
en Estados Unidos. concretamente en la Amrriwl E.>.prrss ComJMny. Algunos aos ms
tan! e. la Baltimorr & Ollio Railrmd tambin desarroll un plan de pensin parn sus
empleados. Le siguirron otras rompm'ifas de fcrrocarrilrs. hasb que la ll!.'l}'Oa de los
trnbajadores de= industria en aquel pas cstU\'icron cubiertos por algn plan. Poste
riom1cnte. los pLmes de pensiones sr extendieron por todo el mundo induS1rial. Sin
cmb.11Jio. de cntonrt'S ala f!'dla. la filoso ra de la jubiL1cin h.1 cambiado de manera sus-
taocial. Originalmente. se basaba en una fonna de recompensa al person.1l que dedica-
ba su vida a laborar en la misma rmprrsa. Se roll~dcraba que aquellos empleados que
rmundaban o a quienes se despeda antes de la jubilacin no mcrrclan tales rerompcn.
sa..~. En las ltimas dOC:lda.~. romo rrsultado de las lum:JS sindicales y ms rrcicntcmcn-
tc por mQilifiCJcioncs a la ley. las pensiones se han basado en una filosofla de gan.1nda
IHendricks. 1971 l. Dr ocucrdo ron esta filosofla. un.1 pciL~in se considera romo un
sueldo diferido que lo.~ empleados acumulan durante su \~da laboral y que les pertene-
ce dcsput's de un nmero esprfiro de aos de servido. ya St'3 que ellos pmnanr.tr.m
en la empresa o no hasta la jubilacin.
f.n Mxico. la filosofa de Sistema de Ahorro para el Retiro (s.IRJpropone que sin im-
portar que un trabajador haya trabajado para difflrllles patrones durante su ida labo-
ral. rnd.1 emprrsa donde haya prestado Sll~ sm icios debe aport.lT una rnntdad xJra
que. al llegar a ccrt;J edml elempleado sr pueda rrtirar.

SlslWJas de pcoslo por Jubilacin

los sistemas bsicos dd pago de jubilacin son: d de pensin fija vilalida y la pensin
garan!Wida. Bajo el m~tocJo de pensin fija. la cantidad de pago que el empleado ha de
rt'l.ibir al momt'llto de la jubilacin es un pago fijo. F.~ta cantidad 1mede estar basacL1 en
los aftas de serYicio del rmplrado. el promcdo de sueldo durante un periodo rspcfiro
y la edad al momento de L1 jubilacin. AUINJUC cx~te una variedad de fnnulas para dc-
tcmllnar la pensin. la ms difundida se basa en el promedio de sueldo del cmpll'ddo {,te
ncralmcntc en los ltimos cinco aftosl. multiplcJdo por el nmero de aos descn,icio.
En los planes prh'ildos.la pensinse paga el resto de la vida del jubilado. La pensin
ofrece una opcin para el jubilado y su f.1milia que garanti:lm el pago por 120 meses ya
sea al jubiL1do o a sus sobtni\'icntcs: pero en CJSO de que el jubilado ron!nc vivien.
 AD.\UMSJRACN IX 1.-' CO.\H'tNSACIN: SUUDOS, SAlARIOS Y PRESTACIONlS
234

do despus de ese periodo. la pensin continuar:! has!.1 su muertc.sloque clmontode

la pensin se rcdull' en alguna proporcin.

1. Mtodo de bcndlclo \'lltlablc. En este plan se va acumulando un porccntl

jc del sueldo del empleado ms una contribucin de L1 oranizadn: adems.se
puede roml!nir que un.1 parte de las utilidades de la organizadn \'3}'3 a este
fin. En caso de que se ullirc el dinero, se put-de ronrcnir t'll que se pauc un in
ters. l.d canlidad de L1 pensin que los empleados rccibir~n al jubilarse se de-
termina cntonres por los fondos acumulados por ellos. Con los efi.'Cios de la in-
f!adn sobre el costo de vida. es n~is probable que los planes de benelldo
vari able lleguen a ser cada \T"l ms populares. sobre todo m aquellas organiza.
cioncs donde se tiene la opcin de escoger el plan scglln el inters de cada em-
pleado. Desafortunadamente. este sistema no ofrece el pronstico de seguridad
de la pensin. Sin embargo. aun bajo este si.~tema. se est protegido en caso de
hipcrtnfladn. El problcm.1 es que los empleados quizf no reciban los bmcfi.
dos prometidos al momento de su jubilacin si el pLm no se ba capitalizado de
forma adecuada.
2. Sistema de Odd eomlso. Otro mtodo es rl defidriromiso. que consiste m que
las ronlribudoncs al fondo de pensin se coloquen en un fideicomiso. Los fon.
dos se invierten y son administrados por los fideiromisarios. que representan a la
emprrsa y al sindirnto. constituidos como un comit tmico. Los fidcicomisarios
se sclccdonan de ambos grupos si se tr.JLl de un fondo adnnistrado de n1<1ncra
ronjunt.t. En caso de asegurar rl fondo. la responsabilidad para invertir y admi.
nistr.lr cl fondo de pensin le CODl!Sponde a la compaia de SCj,'llros o la institu.
cn bancaria que se sclcctione.

Problemas de capitalizacin

Uno de los problemas crftiros en cuanto al xito de la ptruin es que el poder adqui.
sith-o que producen recibe cl impacto de la inlbdn. Por ejemplo. un.1 anualid.1d de
jubiL1dn que podra habrr sido adecuada ruando se estableci hacr 20 aos. muy
probablemente es in.1drcuada en trminos drJ costo de vida de hoy en dla. l as empre-
sas. por lo tanto. se Yt'll bajo la presin dcl sindicato y de sus empleados de otor.v
prestaciones a los empleados que se hablan retirado alguno.~ aos antes y ruya.s pen.
sioncs son ahora inadecuada~.
Otro problema de las pensiones es que tanto los sectores pri\'3dos romo los pbli-
cos. en muchos casos. si no es que en la ma}-or p.1rte de ellos. carecen de sufidcntrs fon-
dos.. Esto rs consecuencia de no haber apartado rl dinero con antidp.1dn. de no haber
hecho los clculos pertinentes. o bien. de que las contribuciones a los fondos de pcn
sin no fueronsufiricnlcs. Por otra pane.la infladn registrada a fin.1lcs del siglo x.l en
dhl!rsos paises dej problei11<1S profundo.~ que no fue posible predtrir. poniendo t-n a.
11uc a toda la institucin de seguridad social. Por eso es que. m algunos paises. la segu-
ridad social est al borde de la quiebra.
 CArflULO 8 PRLSTAcrosrs v su;mcros
235

Muchas de la.~ dificultades de los fondos de JICDSin sr manifiestan en el hl't:ho de

que los montos que se cntn'gan a los jubilados actwlmente son demasiado bajos y no
pennitt'Tl a lo.~ pensionados vivir de un.1 manera dign.1.

Ttansfcrmda de fondos

Una falla de la mayor pan e dr los sistema.~ pri111dos de pensin es que se carece de la
posibilidad de lr.msfcrir la pensin de los empleados cuando stos cambian de empleo
y mantener rl capital propio en una sola pensin. Aun cuando los empleados adquie
rm derechos irrrmcablt'S que han ganado durante sus alos de ser"l'ido. rrgulanncntc
los picn!en al cambiar de empleo. Ante esta situacin. algunos sindicatos y asodacio.
ncs de empresarios han desarrollado sistemas de pensiones transferibles. IJUe pemli
tcn a los empleados acumul.lr los rmm;os en d mismo frnulo de pensin awxuc cambien
de empresa. Tales planes no son muy comunes. Sin emi>argo. se espera que en el futu.
ro se legisle en esta materia en diferentes pases para facilitar y alenL1r el desarrollo de
sistemas transferibles de pensin.

Fonnad n de (oodos Independientes

los empleados que no estn cubiertos por una pensin pueden ahora establtur su p~
pia cuenta individual de jubi.lacin. Atra\s de compafas financieras. bancos y rompa
ilfas de seguros. cllr.lbajador puede contribuir al fondo destinando un porcentaje de su
sueldo de fonna independiente.

Personal e.>.patriado
!fn un mundo donde las fronteras rnda \-rzse hacen mjs pequeas y los merrndos tir.
ncn una compctcnda sin paralelo. las organizaciones deben contar con personal cjccu
lim preparado para la intrmadonalizan. Dt-safonunadamente, en Amfrira latina es-
te tipo de pcrsonaltscasrn en fonna imponantr.
El personal expatriado est constituido normalmente por ejecutivos altamente
espcdali:udos en diversas ~rcas funcionales de las empresas. El perftl drsrnble COm
bina adems de los aspectos profesionales. el manejo de ms de dos idiomas adicio-
nales ala lengua matrma y una rapacidad de adaptacin eficiente y r.lpida a nuevas
sociedades. culturas y formas de pensar. Tambin se requiere de una agilidad para
aplicar rl olvido y pasar en un breve tcmpo de la nostalgia a la emocin de incorpo
rarsc a un.1nueva sodedad.
Un t'Xpalriado debe ser aceptado en poco tiempo por el pafs anfitrin: debe compren
der los retos yconstruir soluciones a problemas diferentes tanto tt'cnicos como sociales.
las empresas esperan que en su actuan el expatriado convenza y no \'C'II1..1. logre
arucn!os y resultados y. en csJCCial. llr\'1' la trmologa. poltica. misiny visin de L1 ca
sa matriz a las subsidiarias alas que se le asigna. l'or ello. la capacitacin que este pcr.
sonalll!quicrc es sunJJmcntc cspcdali'l.lda. costosa y consumidora de tiempo. El eXJXI
triado sr conviene asr rn un activo 111lioso para L1 empresa.
 AllMINISTRAON 0( LA C0.\11'1.NSACIN: SUtiDOS, SALARIOS l' FRrslACJONts
236

Lo anterior mmilc cntmdcr por que un sistema de compensacin parn rstc perso-
nal resulta complejo. l.a.s empresas muhinacionalrs han inl'crtido tiempo y rcrursos
parn drsarrollar tales sistemas de compensacin parn. de esia manrn. proteger a su
personaLAcontinuacin se I'Xplicanlos principales conceptos que se pagan yse haCI'
una brew descripcin de los mismos.

7ipos de erpaLriados
Existen dos tipos de personal cxpatri.1do: el expatriado y rlcxpalr~1do dr w1 tercer pas.
que a menudo se conoce por la.~ sigla.~ en ingls 'IC.'I m1inf Couutl)' Natioua/).
El expatriado es un ejccuth'O que ha nacido o se 11.'1 nationali7.:Jdo en d pas donde
naci la empresa o estn los accionistas principales. al que se conoce como 13is hogar
(/10111( ro1mll)i. y es asigtL1do a UIL1 surursal o subsidiaria de la empresa en otro pas al
cual se Ir designa como pals anfitrin Cllost rom/1~. Aunque esta idea cada \'CZ se baCI'
nL1s dificil de comprender ya que Jos rnpitalcs vicnt'll de todo el mundo r un buen finan-
ciero aCI'pla que el dinero no tiene nadonalidad. aun persiste la dbil idea de nationaJi.
dad de la cmprcsa. Un rjtmplo seria un rjccufim nacido rn Estados Unidos que trabaja
en una sucursal o subsidiaria de una empresa estadounidense en alglin pas de Amrica
Latina.
El expatriado de un terrer pas es un ejcrulivo que ha naddo en un pas diferente al
de la emprrsa (/wmtrounll)' y trabaja rn un tercer pas lhost roum~ en una surursal o
subsidiaria dr esa empresa. Un ejemplo seria un mexicano cue trnbaja parn una cmpre
sa rstadounidcn.1e en una surursal o subsidiaria en llonduras.

Sueldo base
La mayurla de las cmprcsas fijan el sueldo base sobre una cstrudurn sal.ark1l drsarro1L1
ct1 en su pas hogar. es dt'Cir.los puestos de personal expatriado se ctK"Ucntrnn valuados
yenmarcados en el tabulador dr L1 empresa como si lr.l.bajaran en el p.1s hogar. Portan-
te. los ajustes s;~L1rialcs sr realiz.m en elpafs hogar. Sin embargo. las cmprt'W curopros
fijan los salarios de arucnlo con las polticas y estructuras del pas anfitrin.
lls comlin que la nmin.1 se gen= en el pas hogar y se eme el sueldo en la monr
da del pafs aJlfitrin al tipo de cambio dd da dr pago. Otras empresa.~ dhiden cl pago en
dos monedas: la del pas anfitrin y ~,del pas hogar.
la C\'aluacin del desempeo se l'l.'aliza una \'l'"l al ao en la rccha de aniversario de
ingrcso del cjrruti''O o en una frdla acordada.

Otros pagos} benefidos

Exislrn otros conceptos que sr p.1gan al perso1L1l expatriado: los m<is comunes son Jos
siguientes:

trudo por co!>lo dt! rido (cosl of li\ing allo\\ance\)

Se cxprcsa como un porcentaje del sueldo base y su monto depende dr varios fadorcs.
tales como la ubirntin del pals anfitrin y el tamao de la familia. La ayuda se p.1l(a jun.
 PITIJLO 8 PRLSTACIONI:S Y 81;.\/UICIOS
237

lo ron la nmina y. para su dctcmlinadn. t'S comn que se ulilicrn publirndones de

rabias oficiales emitidas por cl gobierno.
Cuando no se dispone de datos oficiales en d pas anfitrin.se rcaliz.1n estudios pa
ra drtcmlinar el costo de la ''ida de acuerdo ron est.1ndarcs ya l'Stablcddos.

Primo por wni o e.\lrrior lforeign scrvice prcmium

ES1c es un inrcnli\'0 que se paga a fin de motivar a los empleados para aceptar una asJg.
nactn en otro paCs: se decermina romo un porocnLlje del sueldo base que romnmcn
ce osdla en IJ'C rl S y el 1S~.
Ese e iocroli\'0 cicndc 3 dcsaparrcrr. ya que las aslgnaciones de lrab.1jOS rurra del pafs
hogar son pane de los programas de expansin de las empn:sas y de los planes de deSJ.
rroflo de sus cjccuthos.los ruales deben aceptar la propuesta romo parte de su mire
namiento personal.

.1,111do por lru dificultades del po1s onfilrion hardship allol\anceJ

ES1c pago se otorga a los empleados para mmpcOSJf las difirultadcs a la~ que dd!c en.
frrntarsc m el pas anfitrin: tll es rl rnso de climas extremos. alta rontaminan. ries.
gos de secuestro. inrsLlbilidad socal y fJOI!lica. elrtlcra.
Para fijar este moneo. la ma}'Orfa de las empii'S.1S utilizan las cabias que publirn el
Departamento de F.stado de EUA.
Acontinuacin se presenta un ejemplo de una cabla parcial. que murstm los pon:cn
cajcs que recomienda la publicacin del Dcpanamento de ES1ado:

riguro 8.-1 l'orttJJ!ajcs que rccomlmda el Dcpartammlo de Estado de EVA

parn nar el monto de la ayuda por las dlncultadcs que se
enfrentan en el mfs anntrtn.

Ciudad Rango %que propone

y promedio el Oopartamonto
pafs de pago do Estado (EUAI

Uma, Per 15 a 25% 15%

racas. Oa lO% 5%
Venezuela
Santo Domingo, lO a 15% 10%
Repblica
Dominicana
San Salvador, lOa 15% 15%
El Salvador
Panam, oa 10% S%
Panam
 All \IL\1SlltA00N 1)[ LA CO.\II'L~ACIN: SUflllOS, WARIOS Y PR!STACION[.S
238

Ayuda para 1'1 pago dt' r<'nla de la rasa/housing allo\\ancr

2sta rs un<r ayuda para el pago dr la rt'llla de la ras.1: rl moruo dependt del ni\cl del eje
n.lvo y de su cS1ralo cmnmiro. f:~m ayuda oscila cmrr el 1S'l'. y cl 20\ del sueldo
anual.
Es nonnal que las emprrsas anfitrionas brinden asistencia legal para la fimta de los
rontr.llos y que m muchas ocasiones ~,misma empresa sM romo a1al del ejecutivo.
Tambin se ronsidcran losgas1os y honorarios de los rormlorrs de bienes rafees. en CJ.
so de ser necesario.

4ulom01 il di' lo cmprl'su

Al igual que en el caso del personal rjtnllhu. las emprrs.1S asignan un automvil plm
uso personal del cxp.11riado de acuerdo con las prcticas locales.

C/1ofcr
Este bcncfido se otorga dependiendo del nivel del t.~:pllriado: es comn o1orarlo adi-
rcctorrs gcncmles y directores de reas funcionales. F.l beneficio se otorga de acuerdo
ron ~1s polfliras drl pas anfitrin.

fducocion dr los l1ijo5

l.a mayona dr l;u empres;u pagan cll ()()'!,de los gastos de cducadn J7lra los hijos de
su pcrson.11 apatriado. desde la educacin preescolar hasla el bachillerato. Eslll 3)~UL1
incluye inscripcin. rolcglaturns. unifonncs. transporte escolar y libros.
Cuando en la localidad anfilriooo no cxi.1tan esn~elas del nivrl dCSCJdo.la emprcs<J
cubrir los gastos propios del inlemado y el cjcrulil'o podr. visitar a sus ljos dos \'t
ces al ~ilo. P:Jrn ello. la rmprcs:~ mbrir.! los ;utos necesarios.

1ila a tasa lhome leavl!)

Por lo general. la empresa autori7.a al rjcrulm parn que visite. rn compan~, de su fa mi.
IL1. a sus p1ricntes en el p.t!s hogar. Para ello. paga los boletos de avin en clase turist.l
del cjcrutil1l. su esposa e hijos: ruando el 1riajr licne una duracin de nJ.i~ de sel~ ho-
ras. la empresa paga bolc!Ds rodase de negocios. En c.tso de que el cjcrulivo desee I'J
jara otro lugar. sr cubrir el costo del cquivalenle en millas.

1'aradonrs
Es romun que el personal expatriado se ajuste a las polfticas del p:lls hogar. que normal-
mente ofrece un mnimo de lrt'S semanas de va<01cioncs al ao.

D1as festivos
Es romlln que el ejcrulho siga L1S prctic.1S del pas anfitrin.
 CMtruLO 8 PRtsl ACI0,\'!5 y BC.\'UICIOS
239

Seguro dt' 1itla

El pmonaii'XJl3Uiado tiene los benefiCios del stgUro de \id.1 scgtln las condiCiones que
se paClCn en el pals hogar.

Stgurvs dt' gastos mrolros

El pcr.10nal O:Jl3triiido llene los benefiCios del seguro de gastos mdicos scglln las con.
dicioncs que se pacten en el pafs hogar.

[\amen medico anuall' inmuni::acionN

Al ejl'Cillivo y su famili.1 se les practican exmenes mtdicos anuaks. cuyo costo es CU
bierlo por la empresa: cuando los n-glamcntos drl pals anfitrin 3Sf lo soldtm se les
aplictr.ln la.~ V:Jcuna.~ de inmunizaCin necesarias.

Plan df' rrliro

los ejl'Cilt\'OS 1\'ben los bcnefidos dr un plan de pensiones Stglln el Jl3fS hogar que
los contrata.

Club social y de negados

Esta pn-stacin se otorga a los dirL'Clon-s generales. drJicndicndo de la polflica de la cm.
presa en rl pais hogar y el anfitrin.

Cursos di' idioma del pllli anlilri6!1

las cmprt<s.1S rontrat.m a un maestro que ensena el idioma del Jl3fS anfitrin: rstr mr.
so Jo da al ejocutii'O. a la esposa y a los hijos.

Preparacin wllural
El xito de un rxJl3trL1do depende del grado en que l y su familia se adapten al medio
mhural del Jl3fS anfitrin. En :tlguoos rnsos. la empresa contnla a ron.~ejcros que les
1L1n un CUNO de uno a dos das en los IJUC los preJl:lr.ln sobre las costumbrcli y cultura
drl pals a donde llcl,'ar.ln.

IJI'nl'flcios pre1ios a la C\polriacn

;)IA>GJIIzaddll tll'l hogar. Las empresas pagan al ejcruti\'0 y su esposa un viaje re.
dondo al lugar de 3Signadn a fin de que loc.11iccn el hogar donde \'Mrn. Du.
rantc este \iajc. tambin se le otorga un permiso de 1S dfas. en promedio. Jl3r.l
encontrar escud1s Jl3ra sus hijos.
b) Pa[otlrurm.l.as empresas pagan una Cillllidad dctcm1inada por los dfas m IJUr
el ejcrulim y su esposa se cnrucntr.m de viiljr para la localizacin del hogar en
cl pals anfillin.
 Al).\tiNISTRAOON DI. LA CO.\II'I:NSACI\': SUElDOS, SAlARlOS Y PR!STACIONIS
240

r) Ttw!S]NIItadll del mmze drc-JSJ. l.lS cmprrsa.~ pagan Jos g:stos de tr.msport1cn
del menaje de CIS3 del cjcrulivo ya srn poniJ mJnlimJ otmrstre.scgnscad ca-
so. Los pemsos de inteman del Jos muebles conm por cuenta de la empresa.
di Gaslos1I. iTIStaliJdllll. Por Jo gmrral. al cjcrutii'O se le otOIP W1 pa~ de enlre 1SdfJs
a un mes de sueldo p.uahacerfrcntea los gastos de inSIJL'Kin de su nuC'Iu hogar.

Rcpctlriadn
Aunque la mJ}'Orla de las empresas no tienen una polflica de repatltlcin.las cmpll'SaS
pagan los g:stos de tr.msportacin del mrnaj de casa. los boletos de al'in para el eje-
allivo y su fumilia.

Lquilibrio di' los impucslos /la\ equalization)

Al ejecutivo se le garnnli7.J que los impuestos que pague sean rquivalcmes a los de su
pas hogar. En caso de que los impuestos drl paL~ anfilrin fueran superiores a los que
1'1 paga. l1ltonces la empresa pagar.f las difcltllCias.
El cjcruti\'0 drbc encarusc de prrscn1ar las dcdlrnciotJCS de impuestos m cl pals hogar.

Srguro solio/
En gencrnl. las polftirns al rrspcdo manlienm las condiciones del ejcrutim en el pas
hogar. En caso de que el pais anfitrin dcha incluirlo en la seguridad social de su pafs.
la.~ oJOtas del trabajador le scr.ln recmboi.l.1d.1S al cxpalriaclo.
Como se puede observar en el resumen dr las condiciones gmrralrs que se oto~
al pcrson;tl expauiado. c:dste in te~ por parte de las rmpresas por mantener y rrtcner
este pcrn>na.L Trabajar en otros patses diferentes al propio demanda habilidades espr
ci.1lcs de :ul.1ptan y rompnmin de rulluras ajenas. En un mundo aliarnrnlc glob.l
li7.aclo. es de vital importasld.1 contar con este tipo de personal

Conceptos dave

Antigedad Tiempo que alguien ha permanecido en un ca~ o empleo.

Expatriados El tfm1ino se rtftere nom1almcn1e a cji'Clltirosaltamenle especializados
en diversas reas fundonaks de LlS empresas. El perfil combina adems de los aspi'Ctos
pru[csionales. rlmancjo de mi~ de dos idiomas adidonalcs a la Iengtmmaterna y UILl
rapaddacl de adaptacin eficiente y rpida a nue\'liS sociedades. culturas y formas de
pensar. Tambin se rcquicrr de una agilidad para aplirnr el olvido y pasar en un bre\'C
tiempo de la nostalgia a la emocin de incorporarse a una nue\'3 sociedad.
Jubilacin i\rdn de dispensar a un traba:Klor de su rrlacin laboral por r.l7.n de su
edad o incapaci1L1d.
Pensin Retribucin econmica que se otorga a trabajadoitS o empicados al retirarse
de sus acth~dadcs productiva.~. ya srn por haber cumplido dclcrminado periodo de Sl'r
vidas o padrccr alguna incapadad permanente parn el trabajo.
 CAP!mto 8
2<4t

l'restadn IJcncfu:iQ IIUC la ~uri!Lld SlKi~l U Olm Cltlitl.1dCS OIO!l(Un l'l1 famr dt IO$
lrnbnj.ldo~n ya $L'll m dinero o en csprot. p;tm'iltcndi!T situ<~aonrs dr nCfl'$!dd
Sueldo base Es cl csfipmdio qur m:il>c m~nsWIImt'lltr un cmpll':ldo m las CIDpli'S'IS.
Vacu:lonr$ Dcsraw;tl taupoml dr una nrt\'ldnd b;~billlal prinr!J~'IImtntr d~ltmbajo
remw~rrndo.

Preguntas pan2 analrs:s ~ CJI?rcrcios

----------------------~
Mud1as organi7.aciones estn preocupadas por el constante incremento del costo de las
prestaciones y se preguntan si r~alrnente los empleados aprcan el valor )' el c~slo de
las prestaciones. A partir de este planteamiento, discuta las siguientes cuestiones:
a} En su opinin, lcules prestaciones tienen ms valor para los empleados? ZCukos pa-
ra la cmprcsaliPor qu?
b) lQu puede Mcl'l' la administracin para aumentar el valor de las prestaciones de la
empresa!
e) lQu efectos tienen las p=taciones de otras cmpre5a.s sobre las demandas del sindi-
cato al respecto!
l En una organzacin, las prestaciones costaban ms de s-10.692 por ao. lQu pasaria
si se suspenden para pagarse en dinero en efectivo "'mo parl del sucldol Discuta las
ventajas y desventajas de tal decisin.
:; Algunas empresas adoptan 1~ poltica de establec~r las prestaciones de sus diversas
plantas conforme a las negociaciones y necesidades de cada centro de trabajo. lConsi-
dera usted que pomicas de este tipo son positivas o negativas para el conjunto de" em-
pleados de lodos los centros? Discuta cltema.
-l. Algunas organizaciones ofrecen a su~ empleados un plan de pensiones diseado indi-
vidualmente. lCUilles son las ventajas )'desventajas de este tipo de plan para cll'fl>plea-
do, y cules para el empi'Cloario1
'> IQu fa<1ores de la vida de una persona afectan la jubilacin?
6. iPor qu mud1os fondos de pensin pblicos y privados se encuentr~n en grandes dl-
lk ultades financieras?
7. lCules son aiS'mos de los problemas (uturo$ que l'ofrentan los pros ramas de seguri-
dad social?
11. A continuacin se expone un ca!iO de jubilacin anticipada voluntari.1. Despus de leer-
lo con cuidado, responda la~ presuntas que se plantean:
Com,, resultado de los cambios en la estrategia de operacin,. reorganizacin y sim-
plificacin admihi$lrativa de la Oficina de A$ untos Internacionales ~1 dependiente de. la
Secrelaria del Exterior, se encontr qu~: cl-crepartamento de administracin tena dema-
siadas pl<U:as para personal de contabilidad de nivel medio. Desafortunadamente, por el
 A0.\11,\lSIRAON OC LA COMI'I:NSACIN: SU rulOS, SALARlOS V PRlSTACIONIS
242

nivel de espealizacin de este personal, no haba otras posiciones dentro de la A5j para
ubicar a los empleados que habfa de sobra, segn el nuevo organigrama. Para evitar des-
pedir a los ofiCinistas y contadores, la ASI trat de alentar a los empleados de mayor edad
a aceptar una jubilacin anticipada Como incentivo, la ASI ofreci darles una liquidacin
especial para compensar en parte la reduccin de los beneficios de la pensin que hu-
bieran resultado de la jubilacin normal. Sucedi que nicamente unos cuantos en1plea-
dos y contadores aceptaron la oferta. Al no obtener suficientes >'Oiuntarios, la ASI forz a
\'ilrios empleados de mayor edad a aceptar una jubilacin anticipada. A estos empleados
se les concedi la misma liquidacin especial por aceptar la jubilacin que se les haba
concedido a quienes se haban retirado de manera \'Oiuntaria. Sin en1bargo, las liquida-
ciones no fueron suficientes para detener el resentimiento de este retiro anticipado for-
zado, sobre todo, porque algunos de los cmpleaclos que siguieron trabajando eran me-
nos competentes. Adems, los datos de rendimiento verif~a~ron este hecho.
Rebelndose contra la accin de la ASI, el grupo de jubilados llev su caso ante las
autoridades del trabajo y presentaron una demanda contra la ASL El tribunal orden que
se les reinstalara a sus puestos anteriores. Al haber fracasado una vez ms en su esfuer-
zo de reducir las plazas de oficinistas y contadores en el departamento de administra-
cin, la ASl decidi tolerar a los empleados y contadores sobrantes hasta que se pudiera
reducir su nmero por medio de la jubilacin normal o por la rotacin de personal, en-
tre otras formas.
a) iCules son algunas de las lecciones que se pueden aprender de este incidente?
b) iQu factores, adems de la edad, pueden complicar la decisin de una orpanizacin
para reducir personal que ya no es necesario por procesos de simplificacion, reorga-
nizacin y cambios de estrategia?
e) lQu efectos tiene en una sociedad decisiones como sta?
9. A continuacin se expone un caso relativo a un programa de prestaciones. Despus de
leerlo con cuidado, responda las preguntas planteadas.
La compaa Titn, ubicada al norte de fa zona metropolitana de la ciudad de Mxi-
co, produce una linea completa de artculos elctricos para el hogar, tales como tosta-
doras, ficuadoras, cafeteras y abrelatas. Los productos son de muy buena calidad, y su
distribucin se realiza bajo su marca que es reconocida en el mercado; sus productos
se distribuyen a travs de grandes tiendas departamentales y distribuidores autorizados.
los pequeos motores elctricos y elementos calefactores que se usan en los productos
son surtidos por fabricantes independientes; pero las labores de prensado, estampado,
cromado, esmaltado y montaje se realizan en su planta donde laboran 800 trabajadores
que se encargan de estas operaciones.
Las polticas de personal de la Compaa Titn no constan por escrito, ni hay tampo-
co un manual de bienvenida para los empleados. Cada ao la compaa hace un estudio
de los sueldos en el mercado en que participa y, segn el ltimo reporte. se mantiene en
fa media del mercado por el nivel de sueldos que paga. Sin embargo, la empresa no ha
realizado este mismo esfuerzo para ser competitiva en las prestaones y los beneficios.
Los estudios de prestaciones no se realizan con regularidad, y el llimo que se efectu
CArfnn.o 8 PRlSTACIONfS Y BL''UICIOS

data de hace cinco aos. Tampoco ha realizado los estudios para delem1inar el dima la-
boral.
Carlos Esponda, el gerente general, esti algo confundido por el infom1e mensual de
adiviclades del departamento de personal Por segundo mes consecutivo, ha)' 20 pues-
tos vacantes en el departamento de produccin. Que l sepa. no ha habido cambios en los
programas de produccin; por otra parte, l no ha autorizado ningn incremento en el n-
mero de personal de fbrica. Consecuentemente, Esponda se pregunta por qu existen
estas 20 vacantes y manda llamar al gerente de personal para indagar las razones de ta-
les vacantes.
Al iniciar la junta con Vdor Velsquez, el gerente de personal, Carlos Esponda le di-
jo; 'Vctor, he notado que los dos ltimos meses tenemos 20 puestos vacantes en nues-
tra planta. Si contina este porcentaje de rotacin de personal, en un ao habremos
reemplazado ms de la mitad del mismo. /Cul es la razn por la que hemos contrata-
do tantos nuevos empleados?'
A lo que Velsquez le respondi;'Parte de la razn es que alin tenemos ocho vacan-
tes sin cubrir desde el mes pasado. Por otra parte, las otras 12 fueron originadas por tra-
bajadores con menos de seis meses de sel\~cio que dejaron el trabajo el mes pasado.
' F.n cuanto a las ocho vacantes que quedaron del mes pasado, ipor qu no se han
llenado?, pregunt Esponda
' Bueno, en todos estos puestos se requieren trabajadores califiCados, es decir, con ha-
bilidades especiales. Aun as pudimos contratar a dos personas, pero no se presentaron
a trabajar: ambos t.clefonearon y dijeron que haban conseguido un mejor trabajo en
otra parte, respondi Velsquez.
'lSabes a dnde fueron a trabajar?', pregunt Esponda 'Si, y ninguna empresa tiene
un nivel de salarios superior al nuestro)' -anticipndose a la siguiente pregunta, conti-
nu Vclsquez- la nica razn para su ida a esas compaas es que stas ofrecen mejo-
res prestaciones y beneficios que nosotros, y en un mercado de trabajo tan competitivo
como el que tenemos, esa diferencia es sufociente.'
Esponda agreg: 'Noto tambin en tu informe que nuestra tasa de ausenlismo es en-
tre el 10 )' 12 por ciento por da, casi el doble de la que tenamos el ao pasado en esta
misma poca. lEs esto parte del mismo problema?'
'Yo creo que s,' contest Velsquez.
' En este caso, sugiero que hagamos una buena revisin de nuestro paquete de pres-
taciones y benefiCios. Despus de que hayas determinado qu esta ocurriendo en este
aspecto en otras empresas, resume los resultados y recomienda el nivel que debemos
adoptar para nuestra compaa. Yo s que, ms o menos, hemos estado pagando lo
normal en cuanto a sueldos, pero en vista de nuestros crecientes problemas de calidad
y de nuestra lasa de produdividad por hombre, yo estoy dispuesto a aumentar las pres-
taciones y los beneficios que ofrecemos a nuestro personal si eso ayuda a incrementar
la productividad )'a mejorar la calidad. Hazme llegar el resumen del estudio y tus reco-
mendaciones tan pronto como sea posible, conduy Esponda
Velsquez regres a su oficina )' tom de sus archivos una lista parcial de las presta-
ciones y beneficios. La lista es la siguiente;
 AD.\UMSTRAON DI. LA C0.\11'L'ISAC1N: SUUOOS, SAlARlOS Y PR!STACIONLS

1DESCANSOS E INGRESOS ADICIONALES

Pagos retroactivos Pago de horas extras
Tiempo para el aseo Pago por tiempo de viaje
Tiempo para el cambio de ropa Tiempo de descanso
Tiempo para lomar alimentos Asignacin para casa y comida
Bonir1eacin por costo de vida Diferenciales por cambio de actividades
Das festivos Pago por tiempo de espera en asignacio-
nes fuera de la planta
Licencia por enfermedad
Licencia por muerte de un familiar Pago de viajes
Vacaciones
Licencia por negociaciones
Licencia para votar

11 RECONOCIM IENTO PERSONAL YPARTICIPACIN SOCIAL

Premios por aniversario Caja de ahorros
Actividades deportivas Msica en la planta
Premios por puntualidad y asistencia Espacio para estacionamiento
Cafetera Booos por calidad
Aguinaldo Programas recreativos
Crdito para la compra de artculos de la Equipo de seguridad
empresa
Becas para los trabajadores y sus hijos
Descuentos por compras
Premios por sugerencias
Ayuda para gastos escolares
Premios por propuestas de ahorro y re-
Servicio de comedor duccin de costos
Financiamiento de compra de casas Subsidio para d transporte
Asesora legal

111SEGURIDAD EN El EJ\oiPLEO
Seguro de vida Plan de readiestramiento
Pago por cesanta Pago por ajuste tecnolgico
Licencia por maternidad Pago por cesanta temporal
l'rtUIO 8 I'RtSTACIO~I5 y II(N!TICIOS
24S

IV PROTECCIN DE LA SALUD
Seguro de gastos mdicos y de accidentes Exmenes mdicos
Cuidado denl<ll Servicios de enfermera en la planl<l
Seguro de incapacidad Seguro de incapacidad temporal
Gastos mdicos y hospitalarios Servicio de enfermera a domicilio
Plan de reembolso de gastos y servicios
mdicos

V RETIRO YEDAD AVANZJ\OA

Plan de ingresos diferidos Residencias de descanso
Asistencia a la senectud Asesora de jubilacin
Asesora a los ancianos Planes de compra de acciones de la empresa
Planes de pensiones privados
Participacin de los trabajadores en las
utilidades

Preguntas a responder:
a) llnduira usted todos los beneficios lisl<ldos en el relato en su estudio de prestacio-
nes y benefacios para la Compaia Titn?
b) Si no todos los beneficios fueron incluidos en el estudio, icules deberan incluirse?
r) iCul es su recomendacin respecto del nivel de prestaciones y beneficios que debe-
ra pagarse; por ejemplo: abajo del promedio, el promedio o por encima de este?
d) iQue puede esperar la Titn como resultado de un programa competitivo de presta-
ciones y beneficios respecto a la rotacin del personal el ausentismo, la productivi-
dad y la calidad del producto?
e) iCmo puede una compaa medir la efectividad de su programa de prestaciones y
beneficios para el personal?
 CAPTULO i

Nuevas tendencias
en la compensacin
(compensacin variable)

OBJETI VOS

Al terminar de estudiar este caplulo, usted ser capaz de:

Conocer las nuevas tendencias pa ra la fijacin del pago a los traba-

jadores.
Explicar las partes de un modelo de compensacin variable.
Desarrollar un plan de compensacin variable.
Explicar el pago con base en las competencias.
Conocer las caractersticas de las bandas de pago.
Ut.ilizar la computadora para realizar programas de administracin
de la compensacin.
 All\UNISIRACIN IX LA CO.\U'tNSACIN: SU[JJ)()S, SAlARlOS Y PRI:SMCIO.~ts

:En los ltimos aos ha cobrado auge la idea de pagar a los trabajadores Cde cualquier
nivel en la organzadn) por medio de mecanismos que n'COnozrnn su aportadn red
a los rrsult.Jdos de la emprrsa. Si bien han surgido moddos tales como J1'lllO por resul-
tados. bandas de compctillvidad Cb.111di11~. compcnsadn b;c;ada en d \'alor l'COnmi-
co agregado a la emp~sa. pago por producti\id1d. entre otros. an se l'llCUt'lllran en una
rtlp.l dr "pmeba". pues los resultados hasta ahora no son concluycmes.
ResuiLuia prematuro asegurar que el ~xito futuro de las cmprc;l<ls estA basado en los
cona:ptos que proponen esos modelos. puesto que loo cambios que en esencia repre-
sentan requieren de largos periodos de cntmdimiclllo. illleruadn y maduradn por
parte de la sociedad.
Sin embargo. los rcsultadoo actuales indican que este nuevo camino es prometedor
pues. aunque la implantadn de tales modelos demanda una buena dosis de tiempo y
recursos. en el cono plazo se han alcanzado metas imponantcs. Son piX3S las empresas
que han tenido tropic1.os al instalar un modelo de este tipo. lo cual. de algum fonn.1. es
una garantfa.
En este captulo. se propone una mrtodologl'a simple que pcnnita allrc:tor incursio-
nar rn esta corriente. sin que ello deba tomarse como um "lt'Cl'ta de tudna". Sr parle
del principio bsico de que cada empresa es diferente a otra. pues tiene su personalidad.
cultura y ncttsidades propias. las cuales no pueden ser trJnsfcriblcs romo simples cx-
prriendas a otr.JS organi7.1donrs sin las debidas consideraciones y ajustes.

Principios del modelo de compens<Jcin v<Jri<Jble

f arJ el t-stablcdmiento de L1 fiJosof.l de romprnsadn. se debe tcncr presente que al
impL1ntar un modelo de rompensadn. el esquema general tiene dos enf(J(1ues. El pri-
mero de ellos es tradicional ycomprende todos los pasos y procrdmientos de una rom-
prns.ldn fija. lo que tiene romo ronsrcuenda un costo fijo pam la emrrsa.
F.lsegundo enfoque nos remite a una compcns.1dn variable. y su prindpio descm-
sa en que tsta dcbcronsidcrarsrromo una inversin autofinanciablr: esto significa que
no podemos acercamos a los accionistas de la cmpn~sa para solicitar un aumento de ca-
pital para trlJar a andar el modelo. sino que hay que preguntarse cmorompartir los cx-
ccdcntrs a partir de los recursos disponibles.
 CArilUlO 9 Nur:vAS T(NOE"'OAS EN lA COMPENSACIN (CO\II'lNSACIN VARIABU)

figura 9.1 Comparaddn mtrc dos enfoques 1~1ra el cslabll.'dmlento de una Ola.
so(fa de la rompmsadn.

El sist<~ma integral
Tradicional Nuovo onfoqua

Com~nsacn fija Compensacin

(costo fijo) vriabl~ Onv~rsin
autofinanclabl~l
O&rlpcin d~ pu~tos
Programas de inc~ntivos ba.sados
~til ~ pu~tos
en productMdad qu~ busquen
Valu~n d~ pu4!stos incrementar el nivel de:
fncoosta d~ sooklos
t fticiencia
fstrucrura de sueldos
l. calidad
fylu~n del dt?Sem~no
3. Efoctividad
lmplantadn del sistema
Presupuesto 1 ptaneacin Evaluacin~ r~ul tados
~su~ldos individual~ y d~ grupos mis
objetiy y realista
Polticas
Promu~ el logro aniba del 10091.
Auditar el proceso Integral
del resultado ~perado
Reconoce un pago justo por
un ffisultado esper;do 10091.

Oes<~ rrollo del modelo

Los pasos que se proponen rn este modelo son rnunciathus. a.'>i que cada cmprt"sa de.
be mismlos y definirlos de acuerdo ron su estrategia y ncrc.sidadcs.

l. 1c~ptaci6n del modf'lo

Todos los ni.-clcs de la organi7.adn deben cs~;Jr ronl"cnddos y aceptar el modelo de
rompcnsadn variable: el :lm de Recursos hun11nos debe ser la promotora de la idea.
lby que tmcr rn curnta que aun las n'as de apoyo y staffron tribuyen a los resultados
llll3lcs de la t111prrsa.
 Al>.\11/'>lSTRAON IX LA C0.\11'1:NSAON: SUUDOS, SALARIOS Y PRfSTAOOSI.S
250

Pm poner m pr.lctlca el modelo. se habr~ de im'l'rtlr tiempo suficiente para aclmr

principios y conceptos acerca de lo que se pretende realizar. esto permitir.! definir:

los moli\'os por los que se des.mulla cl modelo.

el tipo de modelo.
los alcances y limitactoncs. y
los compromisos.

En tt'nninos generales. el modelo debe ser:

u} Objctim
Cuah1uicr persona de L1 empresa debe entender ti porqu drl modelo. l.as ideas y los
objcti\'OS deben quedar rL1m~.

b} Partidpulit o
El modelo debe desarrollarse ron el concurso de tod.1S las rras de la empresa.

e} t lutoaplicablt>

Las arcas dr la empresa sern rrsponsablrs de la correcta aplicacin dd modclo.

di flelibll'
Dadas las rondicionrs actuales (econmicas y polrticasl resulta extremadamente difcil
pn:dcctr ron ccrtrza los cambios y problemas que en el rono pla7.o se prrscntcn. Por
ello. el modelo debe tmcr suficiente flexibilidad para rroricntarsc. o bien, para ajustar-
se ron oportunidad.

1') rril di' administrar

La sendllcz ron la que se pueda adnnisuar un programa permite a511Urar rl xito del
mismo.

f} [omunicabll'

Se debe desarrollar un eficiente sistema de comuniacin in tema 11uc liC\'e el mensaje

a todos los nil'clrs. ron darid.1d y oportunidad.

g l 1utofinanciahlr
El modelo no requicrr de inversiones inidaks. sino 11ur debe entenderse romo L1 repar-
ticin dr los c.~ccdcntrs. El prindpio reside rn responder a L1 pregunta: Cmo pode-
mos productr ms y ron alta calidad. reducir costos y ser ms elidentes. ron los recur-
sos disponibles?"
 (AI'ftuto 9 NUl\'AS TL\'OU..'CIAS 6\' LA CQ\1P!NSACJN (CD.\1P[NS.ACI!II VARIABLl)
251

2. Definicin de los grupos de trabajo

Los resultados de la empresa provienen dt la aportacin dilt'CL1 o indim:ta de las difc.
rentes l1'as. pues todas cUas agn,an valor a los productos o servidos. Tradidonalrncn-
tc. Jos rr.sullados de las rras dt ventas y producdn hao sido ms f:!dlrs de medir. sin
cmbaJto. :!Jt"JS romo la de Adminislradn. Recursos humanos. Servidos. entrr olr.ls.
prrsmtan sc-rios problemas al idrntJfiGtr sns aponacioncs en fonna tangible.
Para rrsolvcr lo anterior rs rrromcmL1bfr fommrgrupos de !rabajo por :!rras o por
proctsos. donde Jos partlcip.1n1cs dcfman la imponanda de los sc-rviclos o productos
que drbcn poner al alcance dr los rrsponsablcs primarios. a fin de que ~stos lognn
los resuh;dos tsperados.
1..1 misin y tipo de cmpn-sa definirn cmo deben organizarse estos grupos.

J. Definicin de las reas de medidn

Uno de Jos proctdimicntos para definir las rras de mediCin dice que a pm1ir dcl rrsul
tado final dclxn cstablcrcrsc puntos dt mntrol que ascgurrn ese resuiL1do.l~ ejcm
plifirnr Jo anterior. diicmos que a partir de un rrsuhado. normalmente cconmim. se
deben tomar en mnsidcracln los insumas de ese rrsuhado: rrcursos IJI.lttrialrs. finan.
deros. la:nolgicos y huiJI.lnos. Al rstablcrcr L1S melas de cada recurso. se csl:!n defi.
nlcndo las :lrras de medidn.

4. Defi1lidn del mndelo

Cada grupo de trabajo definir:! los objcli\'OS grnrrales. qu parte Ir mrrrspondc y.a par
!Ir de este punlo. fijar:! sus factores cnliros de ~xito. Asu vc1.. cada mirmbro dcl grupo
encontrar sus compromisos ron rrsproo a su grupo.
En principio. este proctdirnicnto p.= Sl'llcillo y en rr;~lid.'ld lo cs. Desafortunada.
mente. porcucslioncs cullurales. no estamos aroslumbrados a ser objeto de mrdidoncs
y. mucho menos. de romparaclonrs con alros. por Jo que vcnc:rr esta incrda resulta un
rjerddo cnmpliCJdo. Cuando un grupo de trabajo SI' nil'f.la 3Lt'Ptarcl proceso es amn
sejable excluirlo del modelo. con el objclo de evitar la suspensin dcl proyrdo. Con cl
!lempo y lu~ de nr Jos ruullados de airas o1rCls implicadas en el modelo. cl grupo for.
7.ar a sus Jrdcrcs para rniL~idrrar su punto de \'isla.
Los factores crflicos de xilo deben definirse de 131 forma que aseguren su ronlribu
dn en uno o l'arios rrsul1ados fmalcs de la cmprrs.1. deben ser ruaollficables y clara.
mente definidos en maolo a sus conctplos y fom1a de mcdiiSC. No deben l"Xpresar me.
las subjetivas romo si se tratara dt aspectos estticos. de buenas inlcJx:ioncs o
rualidadcs. ya que almomcnlo de rfmuar la medicin podran oblcnerse resultados
inronsistmtes. Para prrcisar cslo. pensemos m um analogfa. F.n un roncurso de lxiJc.
7.3 se llega a un resultado final aunque. por lo general. ste siempre es fuente de mntro.
versia: en cambio. en una empresa. las vcntOJS ncL1s son un resultado no discutible.
Para un buen drs.urollo dcl programa. rs importuuc cslablcrcr un glosario de tr
minos que definan y describan conc:rplos que son tiles para cl desarrollo del modelo.
Amnlinuadn se presenta un rjtn!plo:
 All \U,\1STRAON OC lA CO.\II'lNSACII'r: SUELDOS, s.\IARIOS Y PRISIAOONIS
252

Glosario de trminos

Objctim
Son los rrsullados C5pcrados de l.o que ha de 1~1~: es decir dnde debe estar el n[,.
sis principal de lo que sr quiere lograr a lravs del romplcjo de rstr:Jtcgias. polflirns.
pron-dimicntos. programas y presupuestos.

Tipos di' o/Jj('liJOs a considerar

Espificos: Son los objetivos asociados dircctamenlc ron las rrspons.1bilidades y
fundones propias drl pursto.
Genricos: Objetivos que. por su naturalt'7.ot. son comunes de un nivel. por rjcm
plo. rl gcrrnctal. En1rr los mt-> romunrs sr encuentran rontrol prrsupuestal reduc.
rin del gasto. drs.1rrollo de pcrsoml y satisfaccin de usuarios prindpales.
Pusonnles: Son los objetivos orientados al crrcimirnto del pelliOnall'\-aluado (ap-
iiludcs. actitudes. habilidades. etctera).

\ft'la
Es la manUficadn del objr1i1'0 en un estndar mcnsur.1ble y tangible que permila
ronsiJiar cl grado de rumplimicnlo del objetivo. ya sea 1'11 fom1a parcial o lolal.
w meiJI.~ que se fijen dcbtr.!n ser realistas y alc:an1:1blcs. ronsidcr.!ndosc el csfuer.
zo que se requiere parn logr.trlas. El nivel de meta que se dttcrminc par.~ cada uno de
los objcth'Osscr.! aquel en cltuc cll'l1lplr.1do contribuya signlfic:atillllllmlc a los rrsul
lados de la cmprcs.1. ron b:~sc en datos estadfstiros.

lnd.icndor
Es la forma de malir o evaluar un esfumo o la ronsrrudn de una meta. El indicador
se cxpl'l'S3 en tiempo. porn:ntaje. r:mt.icL1d. dinero. entre otras unidades de medida.

Carocwnsliws de las indicadores

Para b dctrnnin;Jdn de los Indicadores se lontlr.!n enmenta las sgucnlcs car.Kicsticas:

Esperifiros: Debern mt'IUr o 1'\ll!uar d logro de un esfumo o rrsull:!do cspcdlko.

Medibles: Debern ser ruanlficablrs. en el enlrndido dr qur rualqurr actividad
humana l'S SIL'>~'~'pliblr de malidn.
Co11sistmtes: 1\l malir dos o mt-> eres un mismo 1'\'cnto, se debrr.l obtener el
mismo rrsultado de mcdlcin.
Eficimtes: Dcbcr.!n malir m forma d.ll'il y prrdsa un fenmeno y susronsrcucnrias.
lntp3rria/es: No podr.ln aplicarse de manera difrrrnlr a puestos ron fundoncs
iguaks.
 rtluw 9 Numu IL~DEJ\'CL\S IN lA COMPL'{S,.U:JN (COMI'lNSACIN VARIABLl)
253

Fici/cs de medir: Debcroln ser simples en la forma en que se toman mediciones y

obticnmi'I'Sllilados.
E11tmdibles: El ptrsonal implicado m el plllCCSO deber:! comprender ron certc-c.J
y claridad el significado de cada indicador.

S. Reconodmiento de las diferendas personales

La fijacin de factores de fxlto time que IIC\'lii'SC al plmo individual: prin1tru se dcfi.
ncu los objcti\'os del grupo y posteriormente los individuales.
Como par1e de la cstr.J.tcgia es importante lt'(l)nocerque existen difermcias cntn: las
pcrsollJS de un grupo de tr.ili;jo. S.i tomanms romo ejemplo el C.'ISO de varios empleados
que ocupan un mismo ur.sto.scr:l evidente que algunos de ellos tcndr:ln molscxprrim-
cia o mejor desempeo que otros de rtdente ingreso: por esa razn. las metas dcbm
ajustli'St nronocimdo bs difcrcndao> pcrsonales. Es dror. par.~ los emplcm cspcrimcnt.'l
dos o de alto desempeo. las met.1S scr:ln nlils elevadas al igu.'ll que lo.~ montos de los
irJCCnli\'OS. no as1 par.1 el grupo de emplrados de rccimtr ingreso.
Alguna.~ empresas determinan que las mct.1S par.! un puesto deben ser nicas. Aun.
<uc esto puede ser un estimulo parn alca01.ar un rstndar gcncrnl de actuacin. es algo
cirrunstancial que deJCilde drl tipo de los l'alores. misidn. objetivos y de la rullur.1 de
la empresa. Lo que no debemos perder de vista es que las metas deben ser realistas y al-
canzables. Cuando un objetivo es denL'JS!ado lejano. es probable que se pierda el inte-
rs: y ruando es muy rercano. pierde el atr.J.cti\'o del logro. F.n cu.1lquicr CdSO. habr:l un
premio si r.tiste el cxrcdcntc de dinero par.~ repartir.

6. Control estadutico
Cuando se utili7an indiCddorcs par.! medir un romponarnicnto. se rcaliL1n obscrvaciG-
nes peri<Ucas de modo que al final se tenga informacin histriCd de las mediciones
realizadas. Confom1c se rec;bcn los datos.l'slos cnriqum:rnn las predicciones y por su-
puesto fad ltar:ln la fijacin dr melas mols pii'Cisas. evitando ron ello situaciones sor.
presivas e inesperadas.
Si bien es cierto que las actil'idadcs humanas son diflcilrs de predecir. es comn que
las tlrcas que se realizan dmtro de L1 cmrcs;tkndan a ser predecibles. bas;ulas en cs-
t:!ndarcs. estimactonrs y. en el mejor de los casos. m antecedentes y rcgL1tros bistri-
=- furello. es importarlle analiw ron sumo ruitLldo L1informacin{si rst disponiblcl
sobre el romport.1micnto dr los indicadores.
En caso de que no sr rucntc con la informacin por tmtarsc de actil'id:ldes nuei'3S.
no tener rcgislroli u otr.J.s r.ausas similares. d criterio del personal mlu:ldo o personal
t.'XptMo podr:l ser una buena fumtc de infomu tin par.~ eslinu r posibles rompo.rta-
micntos.

i. Medldn y fuentes de informacin

Esta fase ticnr romo propsito dejar dmmcntr definidas las fmmlas para medir rada
objeih'O e idrnlific;r las fu enles de datos rorrcspondicntrs.
 AO\tiNISTAACIN IX LA COMPL'>SAOON: SUUDOS, SAIAl!IOS V PRfSI)<CJONES

Cuando no exista la fuente de informactn v-m la mcdidn de un objrti\'0. el ;!rra

respectiva deber.! establecer un pnxl"so 1ara indar su generacin y rnptura de datos.

8. tabloomiento de las polticas de pago

Cuando el modelo se ha aterrizado a todos los gmpos y personas de L1cmpi'CS.l. deben
definirse con toda claridad y precisin los pnxl"dimicntos y polticas de pago. Los pun-
tos qm l1.1br.!n de cstablcarse. entre otros. son:
Objcli\'0 (generales y dr grupo)
Forma de mrdir los resultados
Pt'rsonas elegibles en el plan
Metas y montos de los premios
Requisitos para el pago
Das de pago
E.xcrponcs
Cuanto m;!s claro sea rl procedimiento y siemprc tuc los partipantes ronozc:m ron
detalle las bases del plan. estaremos asegurando el xito del mismo y reduciendo fucn.
1.cs de posibles conflicto~ Es recomendable discilar form.1tos que contcng:m la informa.
ctn nccrsaria para que d modelo quede documcntado en forma conveniente.

9. n aluadn y seguimiento
Cada rea o gmpo de trabajo ser.! responsable de evaluar pcrdirnmcntc el avanrc de
los objetivos y metas por cambios de prord.1d y altas o bajas de los mi.'>ll!~ La cvalua-
dn permanente rcducc la posibilidad de cometer rrrorcs.

10. Inicio del pla11

Ascglircse de seleccionar la fecha ms oportuna de indar el plan. No existe nada escri-
to al rrspmo. Su criterio scr.l L1 mejor gula. y tenga presente que un programa de este
tipo probablemente traer algunos conflictos.

figura 9.2 Pasos para el desarrollo de un programa de compensacin variable.

PASOS PARA ~l DfSARROLLO OE UN PROGRAMA

DE COMPE.NSACION VARIABLE

1. Acep~dn 2. Definicin de los 13. Definicin de las 14.Definicin s. Reconocer las

del modelo grupos de ttab3jo .lreas de medicin de modelo diferendas personales

6. Control
estadlstko
7. Medidn y fuentes
de lnforrnadn
la. Establecer
de pago
polltkas 9. Evaluxin y 10. Inicio del plan
s~uimiemo
 CAriTUIO 9
2.55

Arontlnu~cln sepn:solla wt ejemplo dr cmo dctrrmlrlilr b rompt'!lsatin va!U.

blc de una gercntr dr amtallilid.1ll dr Ullill:llljllt'S.l mrllllrka. En L1 fJgllnl 93 st
nwrsttil un form1111 ulil en el proc:rso dr drtmnin.u b etlmpcn.o;adn v:uttblc drl
cjrmplo m rui'Stin.

llqu~a 9.3 Ejrmplu dr Com1a1o para dctmnlnar la compcns;ldn l':lrlablc.

Metalts ll.BC, S.A. de C. V.

Fon11ato para la detemtinaaill de la compensacin variable
Nombre: 1\lil.tl(atlb Vrga
11uesto: Gmntr de cont:JblUJI

tlldlc;ador 014J o ~ndlm!~t~ DIHC!il P~godt ROt)tfn

cl4l poi cobtodo IJ~po do
ptodur.
fiK'
jiOOJGD ' I!T'nl <!l)ft<' r <ombtonu OXII'a potJOII~I

16 87 26 21
--109 1
18 8')
39
40 27 2-3
1
8 20
l ')O
- 41
-27
-
25
7
6
- 21
2
- '--
92
04
-- 42
42
28
28
26
27
5
- 23 T ')6
-- <U 29 28
4
3
2
--
--
-
24
25
26
+
1
- --
98
100
105
-
44
45
47
-3029
32
-
-
19
30
32
1 V 110 so 33 33
Po.ndero~cln 20.00'llo 40.00% :ZOJIOQ<. ID.OOl& lO.OOllo
Resultado obti!illdo
lndlc
Puntaje 1
Puntaje acumulado
1 1
 All.\HMSIIWJN O( LA C<l\IPlNSACIN: SUIWOS, SAlARIOS Y PRLSIACION!S
256

A rontinuadn se presa11a b cxplicadn de las factores 11uc se lomaron en consi-

deracin pard dmrmnar la comprnsadn variable del ejemplo tluc se c:qxmr y 11uc
corresponden a las columnas dt b figura 9.J.
a) Ol'Scripdon de los indicadorrs de producti.-idad
Dcflnlcln
Es el total de da.~ 11ue transcurren desde que el diente recibe la factura hasta cl d!a en
que se deposita rn la rutnla de la cmprcsa d pa~l de esa f.1rtura: la suma de todos los
d!as se divide entre el nmero de f.1e1uras de ese periodo.
Das de rerupcradn de cartera
Factura del periodo
Provtedor ofidal de la Informacin: Dill!CCin de ~loonw y Administracin.
lmportanda dcllndlcador: 20%

b) Rl'ndimil~rlo por imersiont">

Definicin
Son los intereses que generan la.~ imt:rsioncs que rcaliJ.;J durante el periodo a C\-:tluar.
rro,tedor oficial de la lnfotb13cln: Dirtttin de Finanzas y Administracin y los
estados de curnl.l de la IL\iilun bancaria
Importancia dellndl.eador: 40%
el Dfas clP cobro dP romisirml'S
Dcfinlcln
Es cllolal de das que trnnsrurrcn desde que la cruprt'lWl f.1ctur;1 sus comisiones al dla
en que se deposita en la curnla de la cmpres-1 el pago de cs.1s comisiones. l.; suma de
todos los das se diVide cmre el nmero de facturas por comisin de ese periodo.
Olas de rcrupcradn de cartera
Factura del periodo
Provtedor ofld al de la Informacin: Dlrm:in de Fioo111.as y AdminiS1radn.
Importancia del Indicador: 20%
d Pago dP tiempo r\lra
Definicin
Es el total de horas extras que como gerente de su departamento autori7.ar dura me el
periodo a e\'aluar.

Provtedor o[Jdal de la lnJormadn: Dirrttin de Rccum>s llumanos.

Importancia del Indicador: 10%
e) Rotacin de personal
Definicin
Es el total de bajas de ptrsoool de la gcrcnda a su ca~ entre rlnmero de personal
promedio.
 l'llULO 9 NUlVAS TENDINCIAS L'l LA CO.\IPfNSACI:-1 (CO\IPlNSA~ VARIABU)
257

ll_;ljas de la ~renda
l'er.>onal promedio
Proveedor oficial de la Informacin: DII'((in de Rrcur.sos Humanos.
lmportancla dcl Indicador: 10%

Resultado~ del ejemplo de emluacion

Suponga que una \12 terminado d periodo a evaluar. las cifras que alcan7. Margarita
Vega son Ll!> siguicntl-s:

fig uro 9.-1 ltcsullados finales ob!CIIidns en cl cjc10plo de compmsadn varia

blc analizado.

Metales ABC, S.A. de C. V.

Fonuato para la determi11aci11 de la compensacin variable
Nombrr: Margarita Vega
Puesto: Gerente de contabilidad

Indicador Olas ~ Rvndlmltmtos Olas dt Pago dt

dt recu por cobrado t~po
produc. dt c:artara lnvtr~onQS comisionas llXtra

10 16 87 39 26 21
9 18 89 40 27 23
8 20 90 41 27 1 2S

- 7
6 - 21
22
- r- 92
94
42
42 - 28
28
26
27
S 23 96 43 29 28
4
3
--
24
25
--
98
100
-
44
45 -- 29
30
29
30
2 26 lOS 47 32 32
1 27 110 so 33 33
Ponderacin
Resultado obtenido
20.00%
21
40.00%
96
20.00%
47- >--
10.00%
33
t 10.00%
27
lndiador 7 S 2 1 6
Puntae 140 200 40 10 60
Puntajrnumutado 140 - 340 - 380 390 450
 All\IINI,STIWJN Dli.A CO.\IPL'>'SACIN: SUUDOS, SAI.AJUOS V PRIS'-'ClONlS
258

Al ponderar los rrsuiL1dos obtenidos. L1 puniUJdn total del caso indica que obtu.
1'0 4SOpuntos que. segln la siguiente rabia. cxprrsan rl momo de la rompcnsadn va.
riablc que dcber:i pagarse al empleado del ejemplo:

figura 9.5 Malrtz para el pago de la rompcnsacln \-ar1ablr.

Puntos MoSGs do sueldo

deOa299 o
deJOOa399 1.0
de400a499 1.5
de500a599 2.0
de600a799 2.5
soooma, 3.0

En el ca.w antes descrito. la gerente Margarita Vega lrndrn u1~1 rompcnsadn varia.
blc por rl periodo cvaiUJdo de 1.5 meses de sueldo.

Pago con base en las competencias

Con el pago ron base mlascompetrndas. al empleado se le p3ga IKlr el rango. profun.
didad y tipos de ltabilid.1des y conodmiallo que es rapaz de IIS.'Ir en Jugar de hacerlo
por cl puesto que ocupa en el momento (IJ:dford 1991 ). l.as rompetmdas son caraCie
rl'slicas demostrables de la persona. lo que incluyt' d conocimiento. aptitudes y com.
port:unicnlo. 11uc pcrmilm el desempeo (Lcdford. 19% ).
Por qu se paga a los empicados ron base en los nivcles de aptitud que limm y no
ron b.lSC ru los puestos qur ocupan?l'or ejemplo. por qu p.1gar a un auxiliar de ron.
rador 11 que ha alc:mzado den a destre1.1 en las lrniras de rontJbilidad.lo mismo 11ur
(o mas que) a alguim 11ue es auxiliar de contador l\'71'1lnlue impulsa la Jlcxibildad. Se
espera que las empll.'S3s que recurren a la organ7.ldn de equipos. ron frccuenda len.
gan ms &1dldad pam rotar cntrc puestos. Adems. los puestos en si mismos se cst;ln
hadcndo mviles. al igual que los intcgmnles de cquip05 que trabajan en pro)los
conjuntos r intercambian funciones. El p3gu ron base en la aplilud tambfn puede dar
apo)'O a la nueva cslr.lltgL1 de una cn1prrsa.
F.s ms f:!dl hablar de las bondades del pagu ron base en aptitudes o rompctmdas
que llevarlo a la pr.!cUra. sobre todo si se le romp.1ra ron el pago ba.'kldo en el puesto
(l.awlcr 111. 1996>. Sin cmbaro. sr estima que ms del SO% de las 1000 cmprt:SJS dr
Fo111111( US3n algurmforma de pago ron base en aplitud~s (l.cdford. 1995).
 PITUI.O 9 NUEVAS liNl>li''CIAS fN LA COMPENSACIN (COMI'I.NSAC~ VARl,IU)
259

Los programas de pago ron base 1'11 aptitudes. por lo general. constan de nu11ro rom.
ponen les principales:
1. Un sistema que define aptitudes espcficas. y un proctso parn dctem1inar el pa
go de la persona con base en sus aptitudes y compctcnas.
2. Un sistema de capalarin que pcm1ite a los empleados buscar y adquirir apli
ludes.
3. Un sistema formal de pmcba de rompctendas.
4 . Un dlwo de t.rnbajo que permite a los empleados cambiar de puesto parn pcnni.
lir la fle:dbilid.1d en la a.1ignadn de labon-s.
Un estudio de un programa romo el descrito ron base en L1s aptitudes ronduy que
l'ste dio como resultado un 58'1'. ms en productividad. un 16\ m;ls bajo en costo por
parte. y una mlucdn del 82'!. en el drspcrdido I'CtsUS la instalacin ron que se rom-
par (Murr;ay y Gerhanl. 1998).

Bandas de pago
Otra trndenda de actualidad es qur los rmplcadon-s Jp!JIItll sus niveles y rangos sa.
lariales de 1Oniveles o ms a 3 o S. cada uno de los roalrs ronticne un rango rclati
va mente amplio de puestos y niiTles de salario: este proceso se llama ms:wdumimiD
tle la bandi!. As. por ejemplo. en lugar de lcncr 1Ogrados de salario. la cmpn-sa compri
me Jos 1Ogrados t1l 3 nl't"les anchos de bancl.l. cada uno de los cuales comprende un
conjunto dr puestos de modo que la diferencia de sueldos entre los puestos sea muy
amplio. Las compaas ensanchan L1 banda por l'afias r.~wnes: la m;ls frecuente es para
31Kl}'at cambios estrntgiros m los ntogocios y la organi1.1cin.
La vmtaja ms grande del cns.1ndt:unicnto de banda es que permite mayor flexibi-
lid.1d cnla rompcnsadn del cmplrado (Hofridttcr. 1993: llcrgcl. 1994).111 cnsan.
chamiento de banda tiene sensibilidad esprdal en las rompal\las que aplan.1n sus
jcrnrqulas y se organizan almkdor de equipos de trabajo. L1s bancL1S de salarios nue.
vas y andtas pueden incorpor.~r tanto a supervisores romo subordinados.. y tambin
fadlitan que los empleados se muel'3n a purstos de ni1cl un poro menor o un poro
mayor sin qur haya aumentos o disminuciones de su salario. l'or ejemplo. rl cmp/r;ulo
tur necesite pas.1r un tiempo en un puesto de nh-rl ms bajo parn desarrollar cieno
ronjunto de habilidades. podra recibir un pago ms alto de lo usual por su trabajo. dr-
n mstanda que se consideraba imposible con los sistemas de pago trndicionales (Ho-
frichtcr. 1993). Noobstarue. en la pr:lctic.1 real. un sondeo rrdente de 783 empleados
revel que el ensanchamiento de banda slo se u.oaba ron el 1S%. aproximadamrllle
(BNA Bu//rliJI/11 Ala11ag<'mmt. 2000>.

1\ueva concepcin del proceso de valuacin de p uestos

X n la artualid.1cl se han identificado nue~oas y diferentes dimensiones p.1ra la mcdidn
de puestos. Los comlfs valuadort'S. ante la ncrrsdad de reconocer el valor de algun;r ac-
tividades que los piK'Stos dcsanollan en fom1a oonS1ante y que rcsucl\m m:ccsd.tcks del
260

entorno. las han introducido en el modelo de V<Jiuadn. Estoe> nue\'OS f:Jctorcs a tom;rrcn
ronsdrndn en cl proceso dr valuadn de puestos drpmdm del tipo de organZJdn y
de los estilos de dirccdn. prindpalmmte. Entre los fudorcs m:ls import1ntcs se en-
cuentran: d srmido drl nrgodo. 13 JdmiuiS!filcitt de proymos y nlmones. y dos factores
ms tr.uldonalrs. auno son li1s h;zbi/id3d(S y la sux1Visi11.
Algunos especialistas opin.m que estos nuevos r.1cton:s. en general. se refieren a
funciones que rcaliZJI:tuson.l que ocupa un puesto: esto sgnific; que si un.1 persona
participa en un comit para que la empresa sea certificada en calidad. es comn que su
nteJVCndn en este pro}l:do se deba ms a sus conocimientos y experiencia que al
puesto que ocupa: s la persona en rucstin dejara dr trabajar en ese put-slo y le asig-
naran otro. de cualquier forma es tarta en ddlo comit.
En casi todas las empresas. el hcdlo de partidp.1r en comits o rumisionrs y mane-
jar pm)l:dOS cspcdalcs no est contemplado ni en la descripcin dd puesto ni en su va-
luacin: tal pall.'l'r que CSL1 actividad debe ser \'Oiuntaria y grntuit.J. Sin embargo. las
cmpre.o;.1.~ sr desean nwnorerlo }' es por ello que rn los nuc,os modelos se est rort'ii
dl'r.Uido uno o m.1s dr esos fuctoll'S.
El fuctor snllillodrlllrgorio tiene una rcL1dn din.'fta con la cfidcnda y la cfimcia: un
dimiivo put-dr alcm1.ar las metas "al prroo que sea. mientras que otro buSCOJ akan1.1r
las mismas melas m menos tiempo. y ron menor costo rmnmco y social. Esta consi-
deracin tiene efectos dccish'OS. especialmente cuando se n:ronocc que los rccur.;os no
son ilimitados. y que los efl'dos de dcdsioncs imdccu.1das pueden mmlt.u"catastrfiros
m mudlos sentidos.
Cuando lama}'Orla de I.Jscmpn:sasrstabancn poder del Estado.lasooaL1d vrfacon
buenos ojos que stas fueran fuentes de empleo. auJ1quc grocralmellle los costos de sus
productos fuer;m altos y stos fueran de mala C3lidad. En esas circunstancia.~. los dill'C
livos orientaban sus decisiones en el sentido de ser gcncradons de empleo aunque no
fueran efictcntcs. las organizaciones de hoy. l'll rnmbio. buscan que se cumplan lodos
los sentidos de la cfidcnda: por eso la incluyen en stL~ modelos.
Otro nuevo factor son las rdariours. entcndidas como la Gtpacid.1d que tiene un in-
dividuo de contar ron relaciones que le permitan "abrir.it paso- en un mundo de nego.
dos que es bastante hostil cuando se CU'Cct de esas rcladoncs.
Como podr:l obscrva!SI'. estos nuC\'Os fuctorcs son ms auOJder!sticos de la perso-
na que del puesto. 1\s(. el prindpio de que el puesto es impersonal y debe valuarsc sin
pcmar m el ootpantc se vuelve cada d!a ms dificil de cumplir. en espral ante las de-
manda~ que impone es le nucm siglo. Es por dio que el nuC\'0 modelo contempla dos
aspectos muy impon ames: las necesidades del puesto y las carnctrrlsticas del ocupan-
te. J.:n la figur.J 9.6 se ilustra de forma gr:lfirn cmo se valora un puesto.
 I'l\JID 9 NULVAS miD~"OAS L"' lA COMPENSACIN (COMPlNSACIN VARIABLl)
261

figura 9.6 Factores que se toman en constdmdn en la nue\'3 conrepdn del

pmaso de va)u;cfn de puestos.

Habilidades
5

Supervisin

1
Relaciones Administracin de proyectos

El pago nuevo
~1 pago ron bast> en rompetendas y habilidades y el ensandJantlento de banda son dos
ejemplos de lo que los cxperlos llaman ahorn ti pJgo tlllti\J. aspcdo que clda \'CZ se
vuelve ms importante.
Con d trnnino compi'ltsadn dr p.go nunv.los expertos. por lo gcncrnl. quieren deno-
tar um combinacin de elementos lradidonalrs y no tradictonaiL-s de la romJJros:ldn
rpor ejemplo. salario. aumento en el desempeo, pago ron base en aptitudes y habilida
des.! que pcrntltan a la organizacin alcanzar de mejor modo sus objetivos e implantar
sus cS1r.llcgias (Zinghctm y Schuster. 199 5). Por ejemplo. el pago ron base en la rom.
petcncia y habilidades puede usai'S'C para rcntrnr la atencin de los empleados en el in
O'Cillcnto de sus nivcks de aptitud en L1s rompetrncias que ahora rnfali7.a la cstrntegia
de la rompru1fa: ti I'IISJnchamicnto de banda puede ayudar parn que la empresa haga
concordar su pLm de pagos ron un nmero reducido de niveles en la cadciL1 de mandCl
Otro elemento del pago nuC\'0 es el p.1go ariablt. en el que se premiJ ron un pago adi-
cional por alC3nzar o exceder algum meta. pero que no fom1a parle del pago base del
empleado. As. un equipo de desarrollo de productos puede rcdbir un premio anual por
cumplir SU$ objcthos: o los vmdcdores rcdbm montos anuales rspcd.1lcs por lograr
Jos objetivos en cuanto a S.Jlisfaccin de los d ientes.
En la opinin de un ccperto, en los ailos por venir se avizoran tres tmdcndas prin
dpales: l. Mayor fnfasis en rerompensar a los individuos por sus aptitudes. ronoci
 All\11~1SJRACIN ()[ LA to.\IPlNSACIN: SUUDOS, SALARlOS Y PRUT.<ClONlS
262

mienlos y competencia$: 2. ms nfasis en cl pago variable ron base en el dC$empco

y por medio de acciones; y J . ms tnf.1sis en dar a elegir a los individuos las n:compcn
sas por rcdbir ll3wlcr. 111. 2000).
L3 mayoa de pL1ncs de pago (por lo menos en las romnlas gr.mdCS) ya inlcgran el
pago base. el pago por dcsrmpcno. as romo opciones y plt'sladones. Por ejemplo. en
Dow Otrmicd/. el paqurlc de rompcns<~dn 1o1al incluye: JIKO b11se (IIUC sr ba<>a en las
ellCUCSias del mercado de trnl>ajo. en rspcdal de compaas l!dcn:sl: un r.t1-' mriablc
(L1mbin llamado Programa de premio por desrmpt>ol: un plm Jnwl de inrmtil\lsque
se l>as.1 en lrrs mediciones (desempeo de la rompafa, desempeo de Jos negocios o
funcional y desempeo individual m el equipo): plllrtrs dr irtnminJs co11 ardoncs y de
largo plaziT. y prrstadonrs (Risher. 2000).

El uso de la computadora como herramienta

de simplificacin del proceso
'M uchas de las empas del proceso en la administradn de 1.1 rompcn.o;.1dn pueden
rcaliJ.;Irsc de una forma cfidente con la ayuda dt WIJ rompuladora. De csla forma. el
responsable de la compensacin en las empresas deja de lado actividades repel Uvas y
de clculo para dedicar nLis tiempo al aiJ.lisis y a la interpretacin de sus resultados.
Por ejemplo. es fadiblc realizar las dcscripdoncs de puesto ron procesadores de lc:do
efidcnles y rompanirlas en rrdes para su pcnnanmlc actualizacin.
Por olra nne. es posible efcduar el proceso de valuacin por medio de cuestiona.
ros que mbr.tn de responder los ocupantes de los puestos. men Iras que sus supcrvi.
sorcs y el ront de valuadn se rncarg;ran de valicL1rlos. De esta fonna. se reduce m
un 9~ d tiempo que se emplraba en cst.1 etapa del proceso.

Conceptos clave

Arcas de mcdldn ,\rcas que sr establecen a pan ir drl n-su liado final y que aseguran
ese rrsullado.
Competen das Rango. profundidad y lipos de habilidades y conodmiento que es ca-
paz de usar r l trabajador ttl su descmpcfio laboral
Control estadlstico Se refiere a las obscn'l!cioncs peridicas que permilcn 1cner in
formacin histrica de las mediciones rcali7.adas.
fuenles de Jnfortnadn Ba<>cs de da los rstablcdcL1S. Cuando no existan. el arca rrs-
pccliva drbcr.i establecer un proceso para iniciar la generacin y caplura de datos.
Grupos d.c trabajo Grupos cuc se fomtan por reas o por pto<'I'SOs. donde Jos partid.
panles definmla importancia de los servicios o productos que deben poner al akaOO!
de los lt'spon.sablcs primarios, a fm de que stos logren Jos resullados esperados.
Indicadores de productividad I'lantcamicnlo formal. cuantificldo y mesurablc de
los objelii'OS y melas por alcanzar de UIIJ pcrso1L1 en su puesto.
 I'lUlO 9 NUli'AS rL~DIA'CIAS EN 1-' COMPENS.CIN (CO.\II'rNSACJ.'.' VARIABlt)
263

i\lda Cuantificacin del objetivo: en uu cst~ndar mrdiblc y tangible que permite cnn.o;.
talar el grado de cumplimirnto del objetim. ya srnm forma parcial o totnl
Objdhos espcd[lcos Aquellos asociados dilt'CLlmcnte ron las rcsponsabildadcs y
funciones propias del puesto.
Objclh'Os genricos AqurJios que por su naturala.a son comuntos de un ni\1'1. por
ejemplo. el gcrmdal.
Objetivos pttsonalrs AqurJios orientados al credmimto dd pcrson.1l evaluado
!.lptitudcs. actiludcs. habilidadcs. ctretcral.

Preguntas para onlisls y ejercicios

-----------------------,
Forme un grupo de trabajo con sus compaeros de dase; seleccionen cinco o ms pues-
tos de diferentes niveles de una organizacin y de acuerdo con el modelo de compen-
sacin variable propuesto en este captulo, realicen las siguientes actividades:
a) Espe<ifiquen los motivos por los que se desarrolla el modelo.
b) Definan el tipo de modelo que va a utilizar.
e} Determinen alcances y limitaciones.
d) Establezcan compromisos del grupo de trabajo.
Para cada puesto que usted seleccion realice lo siguiente:
La descripcin del puesto.
la valuacin con la ayuda de cualquier modelo.
Defina los objetivos que se desean alcanzar mediante el puesto.
Determine las reas de medicin.
Determine lo.s indicadores de productividad (mnimo tres para cada puesto).
Pondere cada uno de lo.s indicadores de productividad.
Elabore una matriz para el pago de la compensacin \rariable.

2. Trate de explicar los cambios que se han presentado en su comunidad respecto de los
modelos nuevos de compensacin y su efecto en la vida productiva de las empresas.
3. Analice qu factores han influido en su comunidad en los ltimos aos para el desarro-
llo de nuevas tendencias de pago que respondan a cambios en la globalizacin y aper-
tura de fronteras.
 ' !
APENOICE r

Ejemplo de un cuestionario
sobre compensaciones

ENCUESTA DE COMPENSACIONES

Fecha: - - - - -
Infomtacin para efectos de identificacin:
1\ombredc la empresa: - - - - - - - - - - - - -
Domicilio:
dlr: _ _ _ _ _ _ na: _ _ Colon: - - - - - -
&tado: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C:P._ __
Proporriondt/ros:
Nombrr:
PutSto: _ _ _ _ _ _ _ _ _ trltjono(s):- - - - -
FJ.wo(s).: t 111.11l: - - - - - - -
Pe1$11na ala quftffbat mtng.lrst los tl'su/tados dd mudio:
Nombrr: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
PutSto: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
 All\IIMSTRACIN DC LA CO.\II'I.NSACIN: SUUDOS, SALARIOS Y FRESTACIO.' !S
266

Informacin general

1.1 Caractersticas de la emprts:~

Composicin del capital social:

Privada nacional _ _%
Plivada extranjera _ _%
(pals de procedcmcia:_ _ _--'
Ao de creacin de la empresa en MIDcico
AAo de nombramiento del actual director ge<>eral _ __

1.2 ludicadores de iugrrsos

Concepto Ejercicio antarior Ejarcicio actual

Ingresos tot.11es

Egrl!sos totlk!S

E mero de clientes atendidos por la operacin del ejerdcio actual: ~

l. J Nmtro dt puwmll

NmiM
r<~AS mensual

Geren<i~ gener~l
Vent.1s
Produccin
Ingenien
Finanzas y ~dministracin
Recurws hu~mnos
Otros
AP.Mli(I;A fJl~U'LO OC UN CUt:sliDNAiliO 50BR[ COMPL'ISAODNt:s
267

Nmero de personal de tiempo parcial

o completo que cobra por hono~arlos
Nmero de personal (oucsourdngl
Vigilanci~

Men~en..

Mantenimiento

Otros

1.4 Presuprtr!Sio ~ra :umrento de sueldos (~jmido 2004).

% exduyendo el reconocimiento al desempenu

___ % Incluyendo el reconocimiento al desempeno

- - - - o, compensacin variable

1. Slndice de rotaci11 arwal: periodo 111rdido e11 2003

(por separaciu ~oltmtaria)

Direcdn y gerenda (niveles 1y 2)

Empleados
Personal sindicaliz.ldo

Administracion de sueldos y salarios

2.1Existe rula empresa 1111a eslntclura fomr;JI paro admiuistmr los sur/
dos atwls de uua va/lliCII de puestos ylo Ullt:Jimlador?

SI (continuar con 1.1 pegunt~2..2J

No (pa~r a lapegunta 2.3)
 Al).\tiNISTRAOON DI. LA CO.\II'I:NSACI\': SUElDOS, SAlARlOS Y PR!STACIONIS
268

2.2 \ti todo o sistema de ~lwtcirr de puestos utilizado (marque corrrm11 X)

Alill(>acin
Glddos prl!determnados
Puntos
Comparacin de factores
Otro lespedficar)

2. 3 Cuil es la poltica i1rtmr~ par.~ defirrir t>l presupuesto de ~ummlos de

sueldos?

Punto de releren<a
(Ejemplo: lnflacil\ mercado, desempeno. etc.)
Periodicidad de aumentos - - - - - - - - - - - - - - -
(Ejemplo:semestraL etc.)

2. 4 Progr~m:r de ~umm/os. El sueldo inditidual de los empleados ts retris:~

do seg11:

Fecha de aniversario
Fechas fijas (indicar meses programados)
Sin programa definido (indicar como!

2.5 El otog~miento de awrrerrtos de sut'ldo ~empleados se apliCil errfomr~:

General (mismo porcentaje a todo el personal)

lndivid~UI (segn desempeno y posicin en la

estructural
Combinado (aumento por costo de vida rs
diferen<al por desernpeno)
Otro (especiftcar)
AP.Mli(I;A fJl~U'LO 0[ UN CUt:sliDNAiliO 50BR[ COMPL'ISAODNt:s
269

2. 6 Mtodo o sist~ma dr e1'111u~ci11 de drsempetlo utili2ado (por 11ivel):

OlrKdony
lar. nlvlll Mandos
Mtodo o slstllm~ deg~r~mw mQdlos Empla~os

Apreciaoon Informal
jefe Inmediato
EvaluKin del desempeno
indvidual
Resultados contra objetivos:
1
Grupales o de equipo
De unidad de negocio
'De empresa
utro

2. 7 Existe 111111 poltica de posicioullmeuto de Sil empresa 0011 relari1111l

mtrrndo7

NO
si Describir_ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Prestaciones b.1sicas
3.1 Das y /toras laborales a la sem;ma

Nllmoro do dla~ Nmero do horas Total semanal

 AllMINISlRAON IX LA C\II'L'ISACIN: SUUDOS, SALARIOS Y PRLSrACIONLS
270

3.2 Das de desrauso olotg:~dos por 1:~ ~mpresa adiciollalmeule a los dis
puestos por/:~ Ley F~dera/ del Trnbajo

24 de febre~o 2 de noviembre
__ jueves santo 12 de dkiembre
viernes santo 24 de dkiembre
_ sdem.yo 31 de didembre
_ lO de mayo _ Cumpleanos del trabajador
_ _ 15 de septiembre Otros:
12 de octubre
l de noviembre

3.3 Compe1rsari611 por da de descaJJso oblig:llorio

EXiste alguna compensacin adicionalcuando los das de descanso obligatorio coin.
ddcn con s.ibado o domingo?

_ _ _ NO _ _ _ si Enqueforma: _ _ __

3.4 Premio de p1mlu:~lid:~d

Oucripcin (bases y forma

Personal elagible de pago)
ArfM>KtA LMI'lO DE UN CUt:SlTONARIO SOBRl CO.\lPINSAOONt:S
271

3.5 Particip.tCII de los trabajadores m las utilid:~d~s

Monto total repartido (ltimo ejercicio)

Sueldo maximo considerado

Monto mxmo individual
Equivalencia en numero de dfas
Factor por peso ISl
Factor por dfa

3. 6 P;go dt la cuota obrera del Seguro Social (por parte de la emprrs:1)

SI NO Explique.. por tavor:

3.7 Vacacioues y prima varocio111ll

Aos da. Olude orasde %de

servicios vacaciones prima prima Coma.ntarios
1 1
2 1
3

4
De5a9
De lOa 14
r 1
De l H 19
De 20a 24

De2H29
 AllMIXISIRAO~ IX LA CO.\II'l.NSACIN: SUUOOS. SMARIOS Y PRESTACIONt:S
272

3.8Aguimlldo

Anos de Nllmerode
sorvicio dlas Comanrarios

Prestaciones de previsin social

4. 1 Foudo de al10rro

Personal Aportacin Aportacin Topologal

elegible ompres empleado (si/ no)

4.2 Previsiu social

cantidad Topo legal

% fija (si/ no) Comentarios

Vales de
despensa
Plan de ayuda
mltiple
Al'tN1>1a: A EJIMJ'LO 0[ UN CULSIIONAAIO SOIRI CI1\IPINSACIONI5
273

4. 3 Segmo de vid11

Contribucin de la empresa
Contribucin del empleado
Aplablo atodo el personal
SI _______ No ______

~~ -------------------------------

Monto o mosos
Cobortura de~uoldo

Muerte n;tural
Muerte accidental
Incapacidad total o permanente

4.4 Seguro de g11stos mdicos lllllyores

Contribucin de ~empresa
Contribucin del empleado
Aplicable a todo el personal SI _______ NO ______

ExplQlN? - - -

Suma asegurada S
Por ano por ewnto _ _ __

Marque con ur1.1 XIJ opcin que COITt'spondJ.

Droucible: por enfermedad - - por accidente

Coaseguro: por enfermedad por accidente
 AI~\IINISlRACIN OlLA CO.\II'lNSACtN: SUUOOS, SALARIOS Y PRISIACIOS LS
274

4.5 P/~11 de jubilacin

Jubilacin Edad

Normal
Anticipada

Explique brn=mtc las mndictoncs gmeralcs del plan:

4.6 Ayuda de transport:rri11:

Todo 1?1 peoonal _ _ Slo empleados _ _ Slo ejecutivos _ _

Explique bre\'crncntc en qu con.'iistc la ayud a : - - - - - - - - - - -

Prestacio nes y beneficios para direclivos

5.1 AIIIOIIIt'I

Bono de llpo de ~utom6vli Umltt

~utom6vll (~n uso de no Tiempo de df
Nivel lmensu~ll d~run bono! reposldOn g~stcn

Director general
ter.nivel 1 1 1
2do.nlvel
3er.nlvel
 EJL\IPID 0[ UN CUtS110NARJO SOBRL CD.\IPL.._MOO.XLS
275

Opdn de rompra (marcue ron unJ X):

Valor comercial
Valor en libros
Promedio CV<IIol en libros ycomercial)
ex. Sobre valor come<"d<ll (especiflar)

Otro
Especificar:

llmilcs dr gaolos dr aulomvil

concepto Monto mensual

Gasolina S
Mantenimiento S
Placas 1 tenenda S
Otros S
Otros S
Total mensual S

S.2 Chofe r

Plwstos elegibles:
 AD.\tii<ISIRACIN 1)[ lA CO.\U'L'<SACIN: SUElDOS, SAlARlOS V PRESrACIONIS
276

5.3 Ex~me11 mdiro peridic,o

Nivel Costo Frecuencia lugar

Direccin general 1
ler.nivel
2do.nivel
3er.nlvel

S. 4 Club sodill o deportivo

Nivel Cuota anual Tipo de club

Direccin general
ler.nlvel
2do. nivel
3er.nivel

S. S BD110

~ del Grava
Nivel SWlldo impuestos Periodo

Direccin general
ler.nlvel
2do.nlvel
--
3er.nlvel
Empleados
API..\1liCI A LMI'ID OC Ull CIJLS110NARIO SOIRL CO.\II'L\'S.\CIONf5
277

5.6 Opci11 rompra de acC'oii~S de la compatia

P~rson~l ologible Bases pa111 otorgarlas

5.7 Pristnmos

Ni vol Monto Plazo

Dlre<cln general
ler.nivel
2do.nivel
3er.nlvel
Empleados
-

5.8 Plan dt bas para estudios de posgr:rdo

Personal ologiblo Descripcin dol beneficio

 A ll\IIXISlRAON OllA CO.\IPlNSACII\: SUUDOS, SAlARIOS Y PRESfAOONts
278

S.9 Planes de inrentios

Existe alglln plan de n~nthus o premios relacionados con la productMd.1d?
sr __ NO _ _

Personal
11logiblo Basos para otorgarlo Monto Pariodicidad
 ,
APENOICE

Material complementario
del aptulo 7

PMa poner en prdica los conocimientos adquiridos en el captulo 7,

n conlinuacln se presentan las desoipcioncs de pucno de cuatro em-
presas de iliversas ra~TU~S. Realice las sig~ienles aclivdades P."ra cada
uno de lo~ cuatro casos:

l. Revise cuidadosamente las descripciones )' hagn los cambios que

considere pertinentes.
2. Forme un comit de valuacin C9f1 sus compaeros del curso.
3. Valore los pueslo$ que se describen utilixando el modelo FORElA
4. Calcule la curva de equidad interna, as como la lineal, semilognrl-
mca y logarllmica.
S. Delerminc cul curva es la mejor para considerarla como cunra de
equidad intt!rna y explique por qu.
6. OSarrolle las rurvas del mercado de trubajo ron los datos propor-
cionados.
7. Determine la curva del costo de vida para al menos cinco c.~tratos
socio~onmicos.
8. Desarrolle una matriz de amsecuen,cias para cada concepto.
9. OC$arrol.le un tabulador de sueldos que, segn su oitcrio, rumpla
con las necesidades de cada empresa.
W. Desarrolle una gua de incrementos.
 AO.\UNISI RAON OC LA CO.\IIU.5ACIN: SUUDOS, SAlARIOS V PRISTACIONI:S
2SO

Hos pital Siln Jorge, SA de C.V.

Anl('(edentes
El Bospilal San Joc. S.A. de C.V.. inida sus labores de a.~tencia en 1969. Entre sus
objetivos. destac<~ d de brindar atencin cspedali7.ada a la poblacin dentro de un m
bilo rordial y comprcnsi\'0, tanto para los pacimtcs como para sus familian-s. a fin de
reintegrar a los primeros a su nclro familiar tan pronto como St'3 posible.
Durante estllS a~llS de actividad sin interrupcin. cl llllSpilal S.1n Jorge ha albrrado
en sus instaladones a ms de un milln de p:Jdentcs, ha atendido m~s de un milln de
urgencias. y en sus quirfanos se han practicado ms de 1SO.OOO drugfas.
Elhospital t'Sl catalogado como uno de los ms prestigiados del pas.

f stroctura 0'9alli.=adonal

Director
di! Unidad

Subdirooor
administrativo

Secrntarla

Coordinador Coordinador
dealm<~en defarmad.l
1
Ayudante
di! f<lnnacia
OfKial
di! almacn

Auxiliar
dealm<Kn Auxllar
defannacb
APt.MliCI: 8 .MAftRIAL COMPLL\ItNIARIO lli.L CAJ'ifULO 7
281

Descripdones de puesto
Nombre del puesto: DIRECTOR DE UNIDAD MWi\

Dcpartatncnlo: Direccin

Puesto al que se reporta: Ninguno

Descripcin genrica: Dirige los pnx:rsos de atencin m~dica integral y administra

tiros en el ~mbito de la 7.0na.

Descripcin espcdfica o responsabilidades del puesto:

lmpL1nta. planra. dirige y controla la aplicadn de L1s polftica.~. nomw y pro-

gramas emitidos por la direccin gcncr;J! del hospital.
Promueve y coordina la participacin del personal de la unidad yde los directo.
rrs de las unidades m~dicas de su zon.1.
Coordina y ron trola los programas de trabajo en L1s rras de la unidad. l'Vlllaa
los resultados ron base en la.~ metas y objetims.
Coordina y ronvOC3 reuniones ron el cuerpo de gobierno de la unidad a fin de
definir cslratrgias de actuacin y dar solucin a la probtrmlica drtoctada.
EfccU1.1 supmisioncs dill'Ctas a L1s rrns de servicio y \Trific.1 rJ rorrccto ejen:i-
cto del prcsupur.sio autori1.o1do. ron base en los resultados del anll~is de las'"
riactonrs de presupuestos.
Jlomcnla L1 actllud de serYicio. la rultura de trabajo en equipo y las reL1Ciones
enLIT el peoon;U dr L1 unicL1d. para l~rar la satisfaccin dclucmario en armonfa
ron el propio trabajador.
Propicia y mantiene unarelactn armnica ron la represmtactn sindical den-
tro del hospicll y en las unidades de medid na fumiliar de fa zona.

Nombre del puesto: SUBDIRECTOR 1\DMINISTRATIVO

Dcpartatueoto: Subdirecctn Adruinislrath'<l

Puesto al que sr reporta: Dirrctordc Unid1d

Descripcin genrica: Administra y promueve las relaciones entre el personal de la

unidad para propictar un adecuado dirna laboraL

Descripcin espcdfica o responsabilidades del puesto:

lnlrrprcta.transmitc y supeiVisa la aplicacin de L1S disposiciones dictadas por L1

Direccin de L1 Unid1d. as romo las nom1as emanadas de los ni\-rlrs normatYos.
l'artidp.1 en reuniones del rucrpo de gobierno y rnmil~ de la unidad: informa
al director de los mnecs de la opcradn y de las u.nicLldcs de mediana fumliar.
 A D.\ UNI51RACJN [)[ LA CO.\II'L'IISACI.~: SUUD05, SALARIOS V PRESrACIONB
282

+ lntt'gr.l el Comit de pm;upuestos y sanciona los resultados e infonncs rcL11i\'Os

alcjcrtido: autOJiza el pago de facturolSquc ampar.m la ronlratacin de servidos.
+ \..oordina y supervisa el program.1 anual de operan y vigila el rumplimiento
de las nonnas y procrdimienlos vigentes en malcra de protrnin ambiental. re-
lativas al manejo de residuos biolgiro infccosos y txiros generados por la
unidad.
+ Evahla los procesos p.1ra la ll'CI:pdn. almarenajc. dL\irtbucin. registro y con-
trol de c:<L~Irnas de bienes de ronsumo en el almacn de la unidad.
+ Propic~1 y mantiene una rcladn annnca con 1.1 nopnosentacin sindical dentro
del hospi1.1l y en l1s unid.lifcs de mcdicin.1 fan1i1Lu de la 7.ona.

Nombre del puesto: JEFE DEAI!ASTECIMIEl\10

Dcpart;uucoto: Abaslcrimicnto

Puesto al que se reporta: DirtCn y Subdirccn Administra Uva

Ocscrlpdn genrica: Supervisa rontrola y planea el abastt'Cimicnlo de los bienes

de ronsuma.

Dcscrlpdn especifica o responsabilidades del pucsto:

+ An.11iza y consol!L1lo.~ consumos de anfculos nea'S01rios para el funcionamim-

lo de la unidad y unida<ks de medido; familiar de la zoll.1.
Delcnnina las dotadones fljolS de artlrulos de oonsumo para integrar los oonsu.
mossc111J11.1lcs proml'llio: valida eintegra las rcquLojdoncs ordinarias y cxtrnor-
dinarias de bienes de consumo de la uni!L1d y unidades de medina famili;!r dr
la zona y tramita anle el dcpanamento de la dclcgadn de abastecimiento para
su suministra.
+ Verifica y !ramita los rontntos abiertos o pedidos fincados renlr.llmentc ante el
almacrn de la ddcgadn.
+ ~1gila que las soldludcs de n-aprovisionamiento de L1s n'as de servicio de la
unidad sean atendidas oponunan1enlc y realiza b<:~ntan1iento flsioo de in\'tnta-
rios de los bienes de oonsumo e in\'cr.;in.
+ Establm romunicadn con las unidades de mt'llicina familiar de L1 1.01~1 y eva-
lOa de confonnidad ron los indicadores de productividad. cfldencla y rnlidad. el
comportamiento cstadistioo de L1 dotacin/consumo de artra!los teraputicos y
no tcrapt'utioos. asi romo de ropa hospitalaria de L1s unidades de ZO!Il

Nombre dd puesto: COORDINADORDE AL\IACF.N

Departamento: AbolStcrimiento

Puesto al que se reporta: Jefe de Abastcdmicnto

APL\'DICL B ,\>\ArtRIAl COMPIUUmARIO Dll CAPITULO 7
283

Drscripdn gentica: P:u1idpa en el proceso dr pbncadn y control de 105 bienes

de ronsumo. as! romo de su rcsguanlo y registro.

Descripcin esprcfflca o responsabilidades del puesto:

ComroL1 y verifica L11'1'1rpdn. rntrtga. movimientos. CJdudd1d1'S, mcm1as y

daos a la mercanda. as romo la operadn de im-cntarios perpetuos de bienrs
de ronsumo. incluyendo la ropa hospitalaria.
Reporta a su jefe inmcdLlto superior infonnadn para la integradn de rcpor.
tes n=uios en el proceso de toma de drrisionrs.
Organiz.1. dirige y controla cllr.lbajo del pct:ro11.1l a su caro: informa de la.~ ano-
mallas drti'CI.ldas rn el pcrsooal. as! romo de sus incidencias.

Nombre del puesto: COORDINADOR DF. FARMACIA

Drpartatnrn.to: \bastrdmiento

Puesto al que se reporta: Jefe de Abastcdmll'nto

Descripcin genrica: Organiza. dirige y ron trola el trabajo del per:ronal a su ClTJIO y
p.ulldpa m la plancactn del proceso de abasto.

Dcscripdn rsped(Jca o responsabiLidades del puesto:

Verifica y supervisa la operacin de rtjuipos mrcani7l!dos y de cmputo de

acuerdo ron las nom1as que la dirccdn determine.
Verifica y/o autoriza la o;pcdicin de vales para las fannadas subrogadas. ruan-
do se r.1rc7r.1 de mcdir.mtcnlos prescritos en las fummias de su adscripcin.
Verifica que las C:\istendas de medicamentos se mantengan en los mximos y
m!uimos que b dim:rin drl hospital determine.
Rinde infonmrs relativos a las labores y anomal!as que encuentre y le sean repor-
tadas. \\orifica y supervisa la rmpdn. drspacho y manejo de psirotrpiros y
cstupcladenti'S.

Nombre del puesto: AYUDANTE DE FARMACIA

Dcpartamcn.to: Abastrdmicnto

Puesto al que se reporta.: Coordinador de F.1m1ada

Descripcin gentica: Organi1.a. dirige y rontrola el trabajo del pcrwnal a su c.ugo.

 AllMINISlRACIN 1)[ LA CO.\II't.NSACJN: SUWJOS, SAlARIOS\' PRlSIAOONES

Descrlpcln espccfflc;a o responsabilidades dcl puesto:

Oprr.t y nldneja equipos mconizados y de rmpu lo de acuerdo ron las normas

que d hospital determine.
l111crvicne en L1 elaboracin y trmite de los pedidos rcgl.lmentarlos de acuerdo
con las nccesidadrs de L1 fam1ada. y participa rn los sistemas de aprovl\IOIIJ
miento y control de a.opoctos que Ir ool'Tl'Spondcn.
Maneja y despacha medicamentos prrscritos en las recetas mdicas. indi,~dua.
les y rolcrtivas.
Procede scglln Lls aclaraciones del mtdioo que expidi las rnrtas.

Nombre dcl puesto: OHOAL DE ALMAC~N

Departamento: 1\b:Jstecimicnto

Puesto al que se reporta.: Coordinador de Almacn

Dcscrlpcln genrica: Controla y \-criflca la m:rpcin.la entrega. los difcTrl!tcs mo.

~mientos y los registros orre;arlos.

Drscrlpcln rspcclflca o responsabUidadcs del puesto:

Reporta incidencias a su jefe inmediato parn su resolucin.

Rcbe, \Trifica. coloca muew y/o acomoda. empaca. cn\'aSil y/o entrega art!c:u-
los y materiales: controla los artrculos furn de uso. sin mo~miento. obsoletos.
daados. ctrttcrn.l'rogr.tma y ejecuta la toma de inventarios.

Nombre del puesto: OHCIAL DE FARMACIA

Dcpartatnento: 1\b:Jsterintiento

Pues lo al que se reporta: Ayudante de Fam1aria

Dcscripdn genrica: l'lanrn y controL1 cltrnbajo del personal a su cargo parn el de.
sarrollo correcto y oportuno de la entrega de medirnmcntos.

Dcscrlpdn especifica o responsabilidades dd puesto:

Verifica L1 rorrcrta atendn a padCiltes. Jt'SOiviendo f3SOS y problemas.

Expide yautoriza valesparn fannariassubrogadascuandosc cal't"an de medica.
mcntos: vigila que l'stos se mantengan rn los m~ximos y mrnimos que L1 direc.
rin del hospital dctcmlinc.
Opcrn y maneja equipos mi'Giniz.1dos y de cmputo de acuerdo ron las nom1.1S
establecida.'>. revisa e informa sobre reportes emitidos de la capturn de nntas:
 M AIUIAL COMPLU.I!NTAJUO DEL CAPITULO 7

identifica a los pacientes y los orimta m ru caso sobrr la obtencin de medica

mrntos ue no estn disponibles y rtaliza labores administralh'as inherentes
a sus actividades.

Nombre del puesto: SECRETARIA

Drpattamc.nto: Abastecimiento

Puesto al que se repotta: Jrre de Abastecimiento

Drscrlpcln genrica: Controla los documrntos rl'lalh'OS al :lrca. elabora infom1rs.

transcribe y rteibr indiractones de trabajo.

Descripcin rspcdflca o responsabilidades del puesto:

+ Recibe. verifica. rompulsa. intrrJrrL'I. utili:t.;J. prepara. registra. cmecla. cnva

y/o archiva rorrespondrnda. dorumrntos.t:ujetas. formatos. hlllorias clnica.~.
solidtudes. cheques y liquidaciones en orden alfabtico. numrico. por materia
o cualquier forma de orden adoptada por la instiludn.
+ Corrige y actualiza datos ronsignados en documentos. olidos. fomms.listados.
informes. rrquisictoncs. pedidos y molimientos de expedientes.
+ Asienta n_.gistros de entrada y salida. as como los rl'lath'O.~ a rai),'Os y di'Scai),'OS.
altas y bajas. rnmbios y movimientos de personas. dinero. l'alon-s. rosas. doru.
mcntos. ctcttrn.
+ Tom.1 dictado. lo transcribe. produce infonnadn rrlali\'3, atiende ILwadas te
le fnicas y roncrrt.t entrevistas. Partictpa en clltmntamicnto de inventarios.

Nombre del puesto: AUXILIAR DE ALMACEN

Dcpatbtnento: Abastecimimto

Puesto aJ que se reporta: Ofictal de Almactn

Descripcin gi'Driea: Recibe. verifica. roloca. muc\"r yfo acomoda. asta. empara.
CII\'3S.1. Surte, carga y ocscarga los artculos O IIL1tcriaJcs.

Descripcin rspedflca o responsabilidades del puesto:

+ Recibe nlcnes de su jdr inmediato superior y rrport.1 al mismo las inddcncias

n:latim a sus actividades.
+ VigiL1la adecuada ronscn'adn de los productos. F. labora y mantiene acltL11iza.
dos los rtgistros de almactn de su adscripdn.
 A ll \IINISTRACIN IX LA CO.\ IPL'ISACION: SUUDOS, WARIOS Y PRt:SIACIONIS
286

Nombre del puesto: AUXII.IAR DE FARMACIA

Departamento: Abastecimiento

Puesto al que se reporta: Ofidal de Fannada

Dcscrtpcln genrica: Dcsparl13. n:dbe, aromada y controla los mcdimmcntos.

Dcscrtpdn rspcclnra o rcspoDQblltdadcs dcl puesto:

Maneja y dcsp;Kf1.1mcdir:uncntos de acuerdo a las l'l'CI'tas mdiCIS. individuales o co-

kt1h'as utili7.ando lector p!lro o rualquirr otro instrumento tecnolgico que Jo susu.
tU}'a: dcspama \'alcs a senidos subrogados, codifica y folia m:rtas: idcntific:J a los a.
dentes y los datos de las l'l'CI'tas: m:ibc y acomotfa Jos mcdic:Jmentos en Jos an.1quelcs
de la fammtia de su adsaiptin: intcrvirnr en L1 m:rptidn de mt-d.iramcntos y rcJiiza
actividades adminstr.Jt\'35 inherentes a su actilidad.
MNI>ICl B MATERIAL COMPUJ.ttNTAlUO lltl C:.U'IfUUl 7
217

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 Amt1~1STRAON 1){ LA CO.\tPtNSACIN: SUUDOS, SAlARIOS V PRBTAOONts
288

Sueldos actuales

Puesto y

1 Diroctor di! Unidad M@dica 42,000

2 SMirorrnt 6rlmlnistratfvo 36.000
-3 ) 12.000
lfltO
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'~"
4 ( 8.335
5 Coordlnadot de Fa rmacia 9,654
--
6 Ayudante de Farmacia 6,769
--
7 Oficial de Almacn
8 Oficial de Farmacia
6.404
SAOS
-
9 Secretaria 2.526
10 Auxiliar de Alm<~cn 5.432
--
11 Auxiliar de Farmacia 4,875

Mercado de trabajo

PUI!Stos Puntos Mlnlmo 1er Q Medb 3erQ

Dirocn de Unidad 1 1.377 24.933 1 28.236 1 31.539 35.716 39.893

Subdirector Administrativo 1.281 2.2.991 26.036 29.082 32.934 36.786
Jefe de Abastocimiento 983 16.962 19.208 21.455 24.297 27.139
-- de
Coordinador
-- de
Coordinador
Almacn
Farmacia
Ayudante de Farmacia
597
597
-
407
-
9.152
9.152
5308
10.364
10.364
6.011
11.577
11.577
6.714
-
13.110
13.110
7.603
14.643
14.643
8.493
- de
Oficial Almacn
-
359 4.337 4.911 5.486 6.212 6.939
-- de
Oficial Farmacia 359 4.337 4 .911 5.486 6.212 6.939
-- - -
Secretaria
-- de
Dlrocn Unidad
- 330
-
186
3.750
837
4 .247
947
4.743
1.058
5372
1.198
6.000
1338
Arl.\'OICI: 8 \\AnRIAl COMrU:AUNIARIO Oll U'f!UlO 7
289

Digitalizaciones e lmpre5iones, S. A de C. V.
Antecedentes
DlgltaUzacloncs e bnpralones, S.A. de C.V.. es un Cl'lltro espl'Ciali7.adocn el rra
grfirn y digital. que pone ala disposidn de susdicntrs tccnologfa de punta pan L1 im
presin de documentos, archivos. im:tgcncs y cmclcs.
El sistema de impresin digital de rsta cmpl't'S.l consiste en imprimir dilt'Ctlmcntc y
sin procrsos in!ennedios drsdc sus romputadoras (I'C y Madntosh) lmta sus impreso-
ras (bi;UJro y nc,tm. y rolorl, lo<1uc Ir pennitr produr y dcs.lfl'Oilardocumrntos tk cual
quier !ndolr en menor ti<'mpo y ron mayor rnlidad que otros sistemas de impresin.
1..1 en1prcsa se ha fundado sobre la base de sus dos antcctsorcs:

;,u,,/( ,\nx> llllu7/ln> J, >>utL> qur <u~~''' m 1 Jt./1, IJII<' ,,. d!.<lin~?Jitl
sit'IIIJ"f vr ti'IIIJr tWI d 111<'}"<\JIIIJ'l' 1111111.111<' y urrw/,og,~ rJrJ SJt&j,w
IJ< t/(/1/.JIItLI> tit' lfUit'llt'" biN"JirJ/11.1 tf11/'II.t.1t'l1, d ;,,~J'fJAI ,, IJ D'l'fi\IIK
tMII ,}( SrJS li\11nlt'lllt1:-.

En 1996. ron la inminente nolucn de los sl~tcmas de fotoropiado. "Valle de AliSo

se convirti en "Docuxystcm. que adopt el sistema de impresin digitalcomo suban.
dcra para roloc:me romo lder del mercado.
En 2003. por ra1.oncs cstrntt'gicas. la em11rcsa se ronvni m Digitalizaciones e
Impresiones. S.A. de C.\(, y dedicada a la impresin digital. ruyas ventajas son:

l'rodur las rnntidadcs dr matrlial impreso que se requieren y a un prroo justo.

Al ser un medio digital. se pueden hacer modificaciones y/o edidoncs m
cuak1uier mommto y almaccmrias en medios como disco compacto. disco duro
o cntas magnticas.
Sr puede rcmprlmir sin necesidad de rcpclr procesos como placas. ncgatii'OS.
selecdones de color u otros simiL1rcs.
F.s un sistema ncxiblc que permite generar alto impacto en sus documentos. Asf
por ejemplo. es posible intt-grar impresin a rolor y en blaocn y negro sin que
esto implique procrsos lentos y complicados: t3111bin rs fuctible 1L1r el acabado
o presentacin fmal al producto de acuerdo ron L1s necesidades del diente.

DigitaliT.lonrs r Impresiones tiene cuatro valores escndalcs: creatividad. rcnlllbiJi.

dad. integridad y puntualidad.
 All.\lll\lSJRAON DI LA {l).\IJ'LM.ACKII": SUWlOS, $AtARlO~ Y PRI,SIAOOXI:$

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 MAil RIAl COMPU:AII.NTARIO lll'l CAI'fiUlO 7
291

Descripdones de puesto
Nombre dd puesto: GllRE!\TI DE OPERACIONES

Dcpartatncnto: Dcpartamcnl.o de i\dministractn

Puesto al que se reporta: Dil'l'CCn de Operacin

Dcscrlpdn genrica: El Gcrt'lllc de Opernciones es el respons.1ble de: 1. Verificar

que se cumpla de manern rficicnte la optr.!cin de los equipos p.1r.1 obtener un mejor
produt1o. 2. Desarrollar propucslas de nul':\'OS equipos de produccin parn hacer m:ls
eficicnlcs los pi"CX'fSOs. J.Evah.u1r nuev-as opciones en insumos parn mejorar la calidad
del producto. 4. Capacitar al personal en las diferentes ~rcas del departamento a fin de
haar efidcnlr su dt'SI'mpro. S. Mantener una ruhura de mejor.r ronlinua y un cspf.
ritu de tr.lbajo en equipo.

Descripcin cspcdfica o rcsponsabiUdades del puesto:

Supervi<;.l el prrsupucslo anual.

Supervisa al personal de Produccin y ScT\idos Generales.
Analiza las posibles falla~ y hace propuestas para su solucin.
lntcracraa ron los dcm:ls departamentos de la compaa.
Dislribuye el trabajo en Servidos Generales y Produccin.
lnrrral1rla con proveedores nactonalrs y cxlranjeros.
Da scguimicnlo a los l'l'POrlcs de lodos los dcpartamcnlos.
Capacita al pcrso!L'll asu caro.

Nombre dd puesto: SUPERVISOR DE PRODUCCIK

Dcpartatocnto: l)cpartamento de Produccin

Puesto al que se reporta: Gerente de Opcradones

Dcscripdn genrica: En coorrlirL'lcin cstrrrha con las reas involucradas. supervi-

saque las artividJdesse rralircn ron cfidcnda para oblcncr un produc1o acorde oon las
cxigcndas del cliente y a licmpo de acuerdo oon los p.1r.!mctros establecidos.

Descripcin especifica o responsabilidades del puesto:

Es lt'Sj)Onsablc del departamento de Produa:in.

Propone mejoras al proceso de produccin.
Coordina las actividades de los dcpartamcnlos de Impresin y Mantenimiento
deprrnsas.
 All.\IIXISTRACIN 1){ LA ID\tl'lNSACtN: SUUDOS, SAI,AJIJOS 1' PRESTACIONLS
292

+ Da sq~umicnto alas reportes de los responsablrs de rada departamento Omprc

sin y \lantmimicnto de prensas>.
ReYisa la progrnmadn del tiro de la cdictn.
+ Alirndt a proveedores tamo nacionales romo ntcmadonalcs de insumos utili
zados en produccin.
Colaborn ron los diferentes departamentos de la Gcreocia de Opcr.1doncs.
Interacta con los departamentos de Publicidad. Redaccin y Distribucin.

Nombre dcl puesto: SUPERVISOR DE IMPRESIN

Dcparta.mento: Impresin

Puesto al que se reporta: Supervisor de Produccin

Dcscdpdn genrica: Coordina y supervisa el proceso de impresin de ncgaliYos.

insolado de lminas e impresin de suplementos. de acuerdo mulos tiempos definidos
y ron un p.mfmctro de calidad del producto cbborndo.

Descripcin espcdfira o responsabilidades del puesto:

Verifica el mantcJtimicnto prt'\'C!lli\'0 y mrrrctivo de los equipos del ;lrro.

Supervisa al personal de Impresin.
lnteracttla ron rl prrsorJJI de Rr1brcin y Encarte.
Coon!iJJ.1 y apoya las acth~dadcs realizadas en su dcpu1amcnto.
+ Colabora ron los diferentes Dcp.mamrntos de Produccin.

Nombre del puesto: SUPERVISOR DE MANTENIMIF.i\"TT

Dcpart.atncnto: Mantenimiento

Puesto al que se teport.a: SupervLwr de Produccin

Drscrlpdn genrica: Cumple con el progrnma de mantcnimiroto pre\'tnlim y ro.

rrrctim. manll'llicndo la n1311Uinaria en estado ptimo dr operacin.

Descripcin espcdfira o responsabUidadrs del puesto:

+ Se encarga de b Jimpir7.a de mantiJlas.

Abastcrc de tint1 a las unicL1dcs de imprrsin.
l'rrpar,, el papel en las rotathoas {enhebrado de papeb.
RC\'is.llos niveles de aceite}' el tren de engranes.
+ l>urga las lineas de aire.
+ Se encarga drl mantenimiento rorrrctivo y pmt'lltI'Il de unidadt'S y empalma-
doras.
Al'tNDICI 8 MAit:RIAL COMPLEAitNTAAIO DU CAI'fTULO 7
293

Da mantenimiento al doblador.
+ Se encarga de la sincronizacin de unidades.
+ Desmonta las placas de L1S unid.1dcs.
Brinda mantenimiento pl't'\'t'lltilo y rorrrrtii'O a los motort'S elctricos de las ro-
latii'OIS, ronsolas de m010do y partes elctricas y clcctrnirns de amb.1S mbtil'as
y de mcartr.
Abastccr de materia prima a prensas (tintJ. solucin de Lr fuente. soll'cntcs.
etctera).

Nombre dcl puesto: JEFE DF. JIRF.I\SAS

DepaHamcnto: l'rcnsa

Puesto al que se repoHa: Supervisor de Impresin

Descripcin genrica: Es el rt'Sponsable de la prcJaran y cjccudn del tiro en for-

ma oportuna. de acuerdo ron los tiempos definidos y con un parmel10 de calidad del
procludo elaborado.

Descripcin espcdflca o responsabilidades del puesto:

+ Verifica la programacin del df.r de rotat\"ilS.

Entrrga una lista de l'l'rificadn a.l personal.
Supervisa al pcr.sonal.
+ Supervisa el pron:so de mprrsn.
F.Llbora los reportes necesarios.

Nombre dtl puesto: OPF.RJ\OOR DE PREI\SA

Depar1amcnto: Prensa

Puesto al que se repoH:a: )efe de Prensas

Descripcin genrica: Obtiene un producto cLlborado con calidad establecida y de

acuerdo ron tiempos establecidos.

Descripcin cspcciiJca o responsabilidades del puesto:

+ SupeiVis.r al pcrson.1lnoctumo de la rotativa asgn.1da.

Es responsable de la consoLr de mando dr la mtatil':l asgJLrda..
Se encarga de l'rrifiw el equipo antes de ponerlo en marcha.
Es responsable de los tiros ejecutados o rroliz.1dos t11 la rotativa asignada.
+ Sincmnl.a las unidades de imprrsin.
Prepara L1 mezdl. solucin de agua para la limpir-J.a de placas en la impresin.
 AD.\IIMSlRAON IX LA COMM.NSACIN: SUfiOOS, SAlARIOS Y PRESfACIONlS
294

Nombre del pu~sto: OPERADOR DE UNIDAD

Drparlamr.nto: Prensa

Puesto al que se reporta: Opcr.Jdor de Prensa

Descripcin genrica: Obtiene una ptima rnlidad ycontnuidad de impresin en las

p:!ginas asignadas a sus uni,Lldcs y de acuerdo ron las espa:ifirnctoncs definidas en
coordinadn con el enrn!Jf.ldo de la consola.

Descripcin cspcdflca o responsabilidades del puesto:

Rc.1li1.a la inspeccin de las unidades.

Prepara las bobinas.
Dobla y lleva las placas.
Prepara las unidades de impresin (enhebrado dr !Xllx:D.
Rcali1.a la limpia.1 de las unidades.
Prepara y OJK'I'a las unidades de impresin de color y de blanco y negro.
Efcc:ttJ la instaladn de plarns.

Nombre del puesto: OPERADOR DE EMPAL\I\DOR

Departamento: !'reos:~

Puesto al que se reporta: Opcr.Jdor de Prensa

Descripcin gr.n.rka: Mantiene la conlinuid.ld del tiro ~fl't'tuando oportunamente

los empalmes requeridos y \Trificando rl rorrrcto funcionamiento de los equipos l'll1-
palmadorcs en el transcurso del proceso de impresin.

Descripcin cspcriflca o l'l'Sponsabllldades del puesto:

Rcali1.a la inspccdn de las empalmadoras.

Prepara las bobinas.
Dobla y lleva las placas.
Efcc:ttJ el empalme drl papel.
Rcmlccta los cjCIIlplares defectuosos.

Nombre del puesto: OPERADOR DE lNSOI.ADORAS

Departamento: l'rcosa

Puesto al que se reporta: jefe de Prensas

 MArtRIAL COMI'LI:AI[NIAAIO llfl CAI'iiULO 7
295

Drscripdn genrica; Cumple con los progr.unas de la edin diaria y rrqucrimim

los del dcpar1amcnlo con la mayor calidad y hace L1 cnucga oportuna de material e in
fonnan al dcpanamcnlo de Impresin.

Dcscripdn cspt'ciJir:a o rcspo.nsabllldadcs del puesto:

llaCt' d n'gistro de !;!minas.

Baja y quema negativos.
Se encarga del revelado de lminas.
Da mamcnimento prt'Vt'lllii'O a las proccsadoras.
+ Elaborn los reportes de rntrndas y salidas de negativos y de lminas.
Nombre del puesto: lEPE DE FOTOMECANl\

Departamwto: Fotomccnica

Puesto al que se reporta: Supervisor de lmprc.~n

Dcscripdn genrica: Mantiene la nudcz programada y n=a rn su rea dr res.

ponsabilicL1d. satisfadcndo las ncCt'sicL1dcs del rra dr insoladoras. mediante la defin.
n de los ni\l'lrs de opmn. rmdimento. calidad y ptrsonal. plr.l el pll'JCTSO de edicin.

Dcscripdn espt'clfir:a o responsabilidades del puesto:

DC.1ribuyc rllr.lbajo al ptrsorLll de fotomrcinica.

+ Se encarga de la recepcin y cnlrnda de planas.
Compagina y registra los negati'Os.
Se encarga de la clabornrin de pbnas.
F.st en intrraccin con las insoladoras plr.l la L'11lrrg3 de negath'OS.
+ Elaborn los reportes ptrtinmtcs.
Nombre del puesto: OPERADOR DE FOTOME\Nl\

Dcpar1atutllto: Fotomccnira

Puesto al que se reporta: Jefe de Fotomrcinica

Descripdn genrica; Cumple con los programas de la cdin diaria y mJurrimim.

tos drl departamento con la mayor calid1d y realiza la entrega oporiUILl de material e
inromJan al dcprutamcnto de lnsoladorns.
 All.\IIN15TRACIN IX LA CO.\ II'L'<SACIN: SUlUlOS, SAIAAIOS Y rRESTAOONIS

Drs11'1pdn cspcdnca o rcsponsabUidad.cs del puesto:

+ Rcdbe los ncgati\'os.

+ i'IOCI'S:I y encinta los negativos.
+ Compagina las planas.
+ llaoc el registro de rolor en las planas.
+ Da rntrada y salida a las pareja.~ de ncgali\'OS de la edicin.
+ Rcdbe los ncgati~'OS de publicicbd.

No.mbrc del puesto: OPERADORDE SISTEMAS DE IMPRESIOX

Dcpartatnento: Fotomec.inic:t

Putslo al que se reporta: Supervisor de Impresin

Descripcin genrica: Cumple ron los programas de la edicin diaria. med~1nte IJ

impresin y m rlado de planas para obtener negativos para la edicin.

Descripcin cspcdnca o responsabilidades del puesto:

+ Revisa rep01tcs.
+ Tiene un respaldo de informacin.
+ Da mantenimiento prt'Vl'llli\'o a las lt\'eladoras.
+ F.IJbora reportes de qumicos y de flujos.
+ llarc la llmpicz.1 de las lent~ de impresoras.
+ Calbra las impresoras.
+ !'repara los botellones de refo~U~do.
+ Completad stock de qumiros y pelculas.
+ Rcdbe los trabajos de publicidad y redaccin.
+ Rl'\isa los trabajos recibidos.
+ Se encarga de la impresin y m"Ciado de pelrculas.
+ Efcctda el corte del material impreso.
+ EIJbora reportes de rrccpdn de planas de la edicin.
+ EIJbora el reporte de planas entregadas a fotomednica.
+ Elabora reportes de incidencias de IJ l'llicin.
+ llay tres personas que ocupan este puesto p;1ra poder cubrir tres tumos.

Nombre del puesto: JEFE DE ENCARTE

Departamento: Enarte

Puesto al que sr rcpol1a: Supervisor de Produccin

ArlNiliCt 8 M AilRIAL CO.\\l'UM[NfARIO Dll OO'IIUlD 7
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Dcsctlpcln genrica: Es responsable de obtener un peridico de acuerdo ron las cs-

pificadoncs cstablrodas ysolidtJdas por el departamento de Distribucin.

Dcsctlpcln espcclfl.ca o rtsponsabUidadcs dtl puesto:

Coordina el encarte y funcionamiento de los equipos.

Supervisa al pcrson.ll de su r!'a.
Hace b programacin de apiladoras.
Ajuslalas es1actoncs dr la interraladora de acuerdo a la paginadn.
Programa las unidades de la intcrcaL1dorn tue ser.!n utiliLtdas.
Programa las actividades de cada operador de los equipos.
Elaborn un reporte del funcionamiento de la mquina.

Nombre del puesto: SUBJEFE DE Ei'ICARTE

Departalllcnto: Encarte

Puesto al que se reporta: Jefe de Encarte

Descripcin gentica: Obtiene cliOO'li. de los peridicos mcartados y de los ejcm.

piares rsprdalcs.

Descripcin especifica o rtsponsabUJdadcs del puesto:

Dislribuyr cJ trabajo cntrr el pcrsorL1l A1ra el encarte y paquctcrfa.

Rrnliza la programacin de comandas.
Se cnrnrt-~ de la coon:linadn con mtath'JS sobn- las sroioncs imprrsas.
lntcractlla con el :lrrn de dcspadto.
Elabora los reportes pcrlincntt'S de ~11 :lrca.
Controla clalmarcnamicnto de lllJterialcs.

No111bre del puesto: OPERADOR DE EKCARTE

Dcpartatncnto: Encarte

Puesto al que se reporta: Subjefe de Encarte

Descripcin gcntl.ca: Es cJ responsable de unificar las difcrcnlrs scaioncs impresas

en un l'jcmpL1r de autcrdo ron las I'Spcctficadoncs solidL1das.

Descripcin cspccfflca o rcsponsabUJdadcs dcl puesto:

Acomoda y hace el encarte de los suplementos con a1isos t'COnmicos.

Es el encargado del enarte de suplcmcnt.os rxtrns y de la rdidn.
Opera las apiladoras. intcrrnladoms y flcjadoras.
 AD.\11,.1SlRAON DI. lA C0.\11'1MACIN: suuoos, SAlARIOS y PRlSMCIONI.S
298

Nombre del puesto: fE FE DK PRODUCTOS KSPECIALES

Departamuto: Mamcnimiollo

Puuto al que se reporta: Supervisor de Manrcnimil'nlo

Dcscrlpdn genrica: Coordina y supcnisa el p!IK"Clio de impresin de suplemcnlos

conjuntuncnrc ron el rcspons.tblc de manrcnimicnro de prmsas. Apoya los scn'idos
de manlcnimicnlo prt'Vrnlim y rorrrctivo en los Nluipos de impresin.

Dcscrlpdn espcdflca o rcsponsabiUdadcs dcl puesto:

+ Supervisa la impn.>Sin de suplcmcmos programados dcspul's de la edidn.

+ F.frcta ajuslrs a las unidades de impl'l'Sin (rccalibradn de sslemas humma-
dol'!'s y lintadoi'I!Sl.
+ Se eoc.tJt-1 de la prrp.mdn del papel en las rotati\o:tS (cnhcbrndo tlr 1mpcO.
+ Revisa los nivrlrs de aceite y el trm de engranes.
+ Da manlenimicnlo corm:ti\'o y prc\'cnlhu a las unidades y crnpalmadom.
Da manrenimienro al doblador.
Vigila la sincronizdn de unidades.
+ DcsmonL1 las placas de las unid.1drs.
+ Brinda manrmimicnlo prevenli\'O ycorrrcth'O a los motorcs cll'ctricos de las ro-
taii\'3S. consolas de mando y partes clOCiric.lS y clrctrnicas de ambas rolalho:ts
y de encarte.
 M.~ltRIAL COMI'LtMI.NIAAIO IIU CAJ'irUW
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-.1:1
 All\IIMSTRAON OlLA CO.\IPI.NSACION: SUruJOS, SALARIOS Y PRI.STACIONIS
300

SUJ>ldos aduales

Puwo y

1 Gereme de Operaciones 54,500

~

2 Supervisor de Producn 22.000

3S 1 17,750
45 19,600
s Jefe de Prensas 15,800
6 Jete de Encane 12.700
7 Jefe de Productos EspedaJes
- 15,000
8 Jefe de Fotornnka
- 8,000
-
9 Operador Fotomecnlca 5,700
10 Operador de Sistemas de Impresin
-- 6,500
11 Operador de lnsoladoras
-- 5,700
12 Operador de Prensa 1y 2 10,800
13 Operador de Unidad 7,550
14 Operador Empalmador 6,500
1s Subjefe de Encane 10,000
16 Operador Encane 5,950
A1'0<Dra: B
--------------------
\lermdo dl' trabajo

PutstOI Puntos Mtnlmo nr o Mlldl~ lUQ MO\ll

Gente de OpeGlclones im 1aooo 28.202 38.405 46.452 1 54.500

Supervl501 di! Produccin 1S65 10.314 14.353 1&.391 20.767 23.143
Sul)(!rvi!O< de Mantenimiento 1107 5.000 9.719 14.438 17.219 20.000
Supevlsor di! lmpll!Sin 1199 8.000 14.843 28.!143 36.000
.k!fe de Preti5M 582 5.157 7.145 12.467 ISJIOO
Jefe de fllcarte 508 2.llOO 4.482 9..432 12.700
Jefe de Productos pedales 556 3.927 $,700 11.236 [ 15.000
Jefe de Fotom~nl~ 3SO 3.610 4.464 6.659 8.000
OpErador rotomecnica 176 1.800 3.009 4.959 S.700
~r de Sl!ternas
de Impresin
Operado! de 1nsoladorM
232
176
1.200
1.800
u-:-1
3.009
3.370
4.218
4.935
4.959
6.500
5.700
Ox>radol de PrMSa 1 y 2 443 3.584 4.887 6.191 8.495 10.800
Operador de Unidad 311 2.526 3.301 4.076 5.813 7.550
Operado! Empalmador 276 2..400 3.007 3.613 S.OS7 6.500
Subjefe de Encarte 423 3.584 4787 5.991 7.995 10.000
O;ierador de Enarte 192 1.800 2.845 3.~9 4.920 5.950

Caso:>

Monte \1<J) Clr, !>" \ . di! C.\'.

1ntPfl'drn tl'S
Monk Mayor. S. A. dr ("4 V_ es una tmJJil:lol dt pmductos rmlcos. l()(),, mexicana.
fu~ld;d rn 19711mrlos SOO(ll; ldwtlrs. mo rl propsilo de rubrir un sn1or dclmcr-
ado en el pafs.llatc dos ailos.:mtr la nca:sidad de lccni.tlCJr.: y fo!Ulrtrnc.b crnprr
sa qulllllplit:cl ~u mp:tddnd produdiY.J por medio de IJ rom1rn tk una pluntJ nut\'il.
 AI>.\11.~1STRACtON l)( LA CO.\tPl.NSACIN: SUUDOS., SAlARIOS Y PRESTACIONlS
302

Sus prindpalcs productos son jamn. salchidtJS. locino. chuleta ahumad.1. pastel mo
saim. pastel pimiento y mortadela.

Para la comerdaliz;u:in dr los productos claborndos. Monle Mayor tirne una estr:lle
gia de I'Cl1L1s bJsada en un 800. en los expendios propios y un 20% en los supennen:a.
dos. Los expendios propios se localizan dentro de una cadena comerdal mayorista de
abarroles.qur ayud.1 a L1 promocin de los mismos productos.

Atonte Mayor es una cmprrsa que se ha consolidado a lrnvl's del licmpo sin tmer dcu.
das derii';I(Lls de su expansin. por lo que es totalmente ~ntable.

[slrodura organizadonal
Oiirccd6n
Gmetol

.
T ~
S~'"

-
1 1 1 1
~~~o ]
~ El
!<k de ._.de
,...,tmirniC'n\0 .
dci'rodutw
lf'f'rnin~do

M~<o. J
:d
Nor;c l1n l'l r)l'lt1CIO no SI' !'llllSidfr.uan lOS puPStos de Dlll'CIOT [.t'lll'r.ll. Germl!' de ProdUCCIOD.
Me de Almart'n. ni los de St'ml2!1:1$.
Al'lNI>JCL 8 A1ATtRIAL COMPLEMENTARIO Otl CAJ'ITULO 7
303

Descripdones de puesto
Nombre del puesto: COOROIKAOORADMIKISTRATIVO

Drparlatncnlo: Administractn

Puesto al que se reporta: Dim:dn General

Descripcin genrica: l . Es el mcargado de la roordinadn de los rtCUrsos huma.

nos. financieros. materiales y t~cniros para el logro de los objetivos m:mizarionalcs.
2. Es responsable de 1k'sarrollar un mrdio ambiente que pennita la cfcdi\'3 realizadn
de los csfuerms de L1 organizadlt. ron la mnima cantidad de insumas. tales romo di
nero.lrmpo. esfumo y m.1trrialrs.

Dcscrlpdn csprcfr!ca o responsabilidades dcl pucsto:

+ Disefta programas. para lograr las melas y objelivos de la administradn.

+ Coordina el rorm:to desempeo individual y grupal de lodos sus subordinados.
+ Es responsable de llS rompras de insumas. malcras primas y m.11crial de cmp.1qur.
Es rrsponsablc de pagos. crfdilo y cobranzas.

Nombre dcl puesto: SUPERVISOR DE PRODUCCION

Departamento: Produccin

Puesto al que se reporta: Gcrcn1e de Produccin

Desrrlpdn genrica: 1. Supervis.1 el rorrcdo desempeo de los obriTO.'>. mrdi;tnlc

cl control de t.icmpos y movimirntos de cada pucsto.
2. Es rt'S(JOnsable de la cji'Olcin rorrrcla y oportuna de acciones 1.'11Camlnadas a la
ronscrucidn de los objcti\'Os dcnlro de su rra de trabajo. 3. Es responsable de 1L1rse-
guimiento al programa de calidad.

Desrrlpdn cspcdf!ca o responsabi!Jdadcs dcl puesto:

+ Supenis.1 L1 eorrcda elaboradn de los productos.

Supervisa y 1>alora el desempeo de los obrero.~. p.m el logro eficiente y eficaz
de los programa.~ y planes de produccin.
Reporta la produdil'idad. rrndimirnto y ron troles del proct"SO. en bilroras co-
rrcspondirntcs.
+ lkportJ el an.11L~is sensorial de los productos.
+ l'rograma el anlisis fis!roqu!miro y microbiolgiro por mrdio de laboratorio
externo. de todos los productos.. durante periodos anuales.
 All.\llNISIRACIN IX LA CO.\II'L~CIN: SUUDOS, WARlOS Y PR61;\CIONIS

Nombre del puesto: JF. FE DE MANTENIM IENTO

Dcparta10ento: Mantenimiento

Puesto al que se reporta: Gm111e de Produccin

Dcsctlpcln gentica: 1. Coordina el correcto desempeo del Supmisor de Atan.

trnimirnlo y de los meCnicos par.~ lograr los planes y objetivos del departamento al
menor costo posible. 2. Rcsurl\'c problemas mccnilus. cl!'clriros. electrnicos y neu.
m.1ticos de los diferentes t-quipos en toda la pL1nta y expendios propios. rn el mmor
tiempo posible y al menor coSUl

Dcst1"lpcln rspedflca o rcsponsabiUdadrs del pucst.o:

+ DisciL1 y programa los pLmcs de m.mtmimicnlo prr\'Cnth'O. par.1 h.1crr ms cfi.

dente el funcionamiento de todos los equipos.
+ Compra las rcfurcioncs e iosumos para el de~utamcnto a su rnro.
+ Contrnla lr.loojos externos cuando rs ncn-sario.

Notobrc d.el puesto: SUPERVISOR DE MANTENL~IIEII'TO

Dcpartamroto: Mantenimiento

Puesto al que se reporta: lefe de Mantenimiento

Dcst1"1pdn genrica: 1. Coordna d correcto dcscmpcno de lo.1 mecnicos parn lo-

gr.~r los planes y objetivos del departamento al
menor milo posible. 2. Rcsuche pro-
blemas mcdnicos. cltclricos. clrctrnicos y ncum.iticos de los difrrentcs produe1os. en
el mmor tiempo po.~blc y al menor costo.

Descripcin especifica o rcsponsabilldadrs del puesto:

+ Disea y programa los planes de mmlcnimicnto prc\'Cntho. para l~1crr ms efi-

ciente cl funcionamicnto de todos los equipos.
+ Supervisa a diario el mantenimiento preventivo. el bum estado de los equipos y
hemmientas del drp.ulamcnlo.

!\otnbtc del puesto: MECII'ICO

Departamrnto: Mantenimiento

Pursto al que se reporta: Supervisor de Mantcnimicnto

AI'(.'IOICl 8 /viArtRIAl COMI'IUILNTARIO Otl CJII'irUIO 7
305

Descripcin gentica: Responsable del funcionamienlo COI'Tt'Cio de los equipos.

Descripcin especifica o responsabilidades dcl puesto:

Lln'll a cabo el manlenimil11IO prennlivo y coi'Tt'Cthll de todos los equipos.

Notubre dcl puesto: GERENTE DE RECURSOS IIUMANOS

Departamento: Rt'Cilrsos llumanos

Pucslo al que se reporta: Coordinador i\dministrall\-o

Desc:r:lpdn genrica: l. Rcsuche asuntos laborales y atiende las necesidades de los

t'lllplcados para su buen dr:sempco. ~icndo un mnal de romunimrin cnlre los cm.
picados y la empresa. 2. Promueve y supervisa clcrecimicmode los recursos humanos
dentro de L1 empresa.

Descripcin cspcclfJca o responsabiLidades dcl puesto:

Se encarga de la adrninislr.lrin de la nmina.

Erce111a cl dlculo y p.1go de nmina semanal inclu)t1ldo preS1adones.
Rcali1.a ti d lndo y pago de otr.ls pcrrrprioncs. mJ. bonos. liquidaciones. ctcc'
lera.
liare el clculo y pago de los impuestos rclacionados con la nmina. tales t-omo
SAR. 11\I'ONAI'TT e IMSS.
Se encarga de la elaboracin de avl'IOS de aha y baja de empleados y de la modi
ficadn de sucldos para cll~l~ y otros !rmila y cscrilos rdadorLldOS con el
I!ISS y cll\i0!\AI1T.
Es cl cnmrado del fondo de ahoDll.
Se encarga de la administradn de los vales de despensa. rest..1urantc y gasolina.
E.~ el responsable de 1()!; trmites de seguros. de la supcrvisin del reembolso de
gastos mdicos. asr como de alias y bajas de beneficiarios.
Es el cnCJ!l,radO rlclrt'Ciulamiento y stlccdn de perso&UI. asl como de a pad l3
dn y o1orgamicn1o de bt-c15.

Nombre del pursto: IEFE DF.INf'ORMATICi\

Departamento: lnfomLliOJ

l'ucsto al que se reporta: Coordinador i\dminislr.llim

Descripcin genrica: Rrsponsablr del corrrclo funcionamknto de lus rquipos de

almpulo. asr como de los programas nonnaks y de red de !oda la emprt!sa.
 AI~\11~1STRACIN IX LA CO.\IPL'I:SACIN: SUUDOS, SAlARlOS Y rRISTACIONLS
306

Descripcin espcdflca o responsabilidades del puesto:

+ Coordina el trabajo de los capturistas.

+ Rrsuelvt los posibles problemas de software y hardware.
+ Se encarga de la instalacin y mantenimiento de sistemas de cmputo t'll expen-
das propios.

Nombre del puesto: U\PTURISTA

Departamento: lnfomjlica

Puesto al que se reporta: kfc de Informtica

Dcsctlpdn gt-n.rica: Es fl'Spons.1ble deJa captura \'craz y oportuna de la informa-

cin generada por todos los dcp;1rtamcntos.

Descripcin cspcciEica o rcsponsabUJdades del puesto:

+ Rc\'isa el rorrrcto funcionamiento de rl equipo que lienr asig1L1do.

+ Captura la informacin tan prontosea posible. para generar Jos reportes que sir-
\ 'ID a Jos ejcrulh'Os para la toma de dcci.~oncs.

Nombre del puesto: OBRERO

Departamento: l'roducdn

Puesto al que se reporta: Supcnisor de Produccin

Descripcin geJtt!rlca: Trabaja normalmente en cl interior de la planta bajo todas las

condidones de trabajo existentes en la compaia. Trabaja el tiempo normal de las 7:00
a las 17:00 horas de lunes a \'icmcs.

Descripcin espcclnca o responsabilidades dd puesto:

+ Categora "A". Auxiliar gentral de produccin. ayud:mte de opcmclor.lmpicza

rn gtneral. limpic-J.J de equipos y sarutizadrt F.l obrero rntrgora i\ tiene me-
nos dr scis meses de antigedad en la empresa.
Categora s. ruede OCU1)3f d puesto de obrcro rntegoria Bel empleado que ha
demoslradoscr eficiente. que cumple con Jascxpcrtalil'iiS. no tiene fallas. es Wt.l
persona con disponibilidad a dar ms de lo que esral>ltCI' su horario y perfil de
puesto. tiene inidali\'3 y deseos de operar una mquilt.1. adcnls de ser respon-
sable. El obrcro rntegoria Bdesarrolla adil~d.1dcs de ayudante de operador. rea-
API:.\1)1C[ 8 1\IA'IIRJAl COMPL[MI:NTAIUO DLl CAPiTULO 7

li1.1la limpir-L.OI y S<Jnili1.1dn del equipo. es probable que ya Opt'fl' una mqui.
na y lime ms de seis meses de antigiledad en la empr~sa.
Categora "C". El obrero catcgoria Cdrsrrolla acti\'idadcs de oprr.tdor. est:l ca.
lificado plenamente. y adems es J'l'SPOIISablc del buen fundonamirnto dcl cqui
po a su caro y de llegar a producir con eficiencia y eficacia.
Opt'.radormlliplr "A". Es oprr.tdordc \'lllias mquilms.ticnr iniciativa y deseos
de aprender ms. licue ayurL1ntes a su r.ugo. Es rrspor!Sablr de un rea cspcdfi.
ra. as como tambin del buen funcionamiento dd equipo a su caro y de !lrgar
a producir con cfidcncia y cfirncia.
Opcrndor mlliple "B-. Es opcr.tdor de ruL1s m:lquirL1S. tiene ayudantes yope.
rndores as u cargo. y esjefe de un rea esprofic;~. Es responsblc de la calirl.1d drl
producto tcrmin.1do. as como de varios puntos crticos de control m el proceso
producti\'o. elaborn reportes y bit.1coras.
Operador mltiple "C". Es op<rndor de ruias mquinas. tiene ayudantes y opc.
rndorcs a su cargo. y es jefe de un rea rspcrifica. F.~ responsable de la rnlidad
del producto tcrminado. as! como de \'aos puntos crticos de rontrol en el pro
ceso produrlvo. elabora wportes y bitcoras. Tiene adems la posibilidad de
camb~1r de wa de trabajo. pues domina varias reas. De ser nL-cesario. suple al
supervisor y es capaz de coordimr toda la planta.

Nombre del puesto: COI\'TADOR GENERAL

Departamento: Adrninistrncin

Puesto al que se reporta: Difl'Cdn General

Descripcin genrica: l. Formula cs!Jdos financieros. con base en los registros

oportunos de las operaciones financieras que se rcali1.!n rn la cmpfl'Sa. 2. rropordo
na la informadn finandcra. fuciliL1Ia intcgrncin de los planes y progrnmas de traba
jo de las diferentes reas. en el programa oprrnlim anual. con d propsito de generar el
pl'l'SUpuesto de inglt'SOs y rgwsos instituciollill. 3. Mantiene el sis1rma de st:,'Uimicnto
qoc pt'TIIlita gmcrar una informacin confiable y oportun.1. p.ua L1 toma de dcd~onrs y
el cumplimiento de los informr.s wquedos por las dimsas Instancias Unto internas
como externas.

Descripcin cspecf()ca o re.'>ponsabllldades del puesto:

Elabora y prrsrnta. para su autorzalin. rl programa anual de actividades a l;r

Difl'Cdn Gene m!. de acuerdo con el calcrulario rsttblccirlo por la Gerencia de
Administradn.
Implementa y actualiza los sistemas de archivos que pt'rmitan la idrnlificadn
de tod.1la documentacin comprobatoria tanto del gasto como del registro con.
table. y lienc a su rnrgo los estados financieros.
 All \liNlSlRAON DE LA CO.\IPr~':SACIN: SUUOOS, W.ARIOS Y PR(StAOONES
308

+ Supervisa los trnbajos de respaldo de los ardlii'OS, ya Sta rn disqucrcs o por los
medos necesarios. de t01L1Ia informacin mntable pronos.1da.
+ Alrndc y proporciona infomratin y dorumrntadn sobre los estados firLlnde.
ros de la entidad. ron la previa autoriz.lcin de la Gcrrnda de \dminislradn.
+ Coordn.1 y supervisa rl registro de las oper.](:iones finandcras y presupucsralcs
de arucnlo ron las normas y lnromcnlos cstabll.'ddos.
\'crifica y apmcba plizas mnrablcs gcncrndas segn la documcntadn de las
difrmrrrs reas de la cmprrsa.
+ EL1bora el presupuesto de la cnrprrsa y vigila su tjerddo.
+ Organi1.1la infonnadn requerida para la fonnuladn y liquitL1cin de las de.
claradonrs de impuestos.
Verifica y aprueba los reportes que se generen a partir del sistrnla mnrable y los
estados finanderos de la empresa.
+ Verifica que se daboren a licmpo y segn lo cslipulado las mndladones banc:J.
ras.
EL1bora y prescn!a. p.m su autorizacn. el programa anual de at1vdadcs a la
Gcrenda de Administracin.
+ Octrnnin.1 y propone los rursos p.1ra rl programa anual de capadt.1dn para el
personal adscrito al rea de Conrablidad.
+ fomenta las buen.1S ~~:ladones cntn: el personal.

Nombre del puesto: AUXILIAR CONTABLE

Departamento: Administradn

Puesto al que se reporta: Contador Grncrnl

Descripcin gentica: Ayuda en la lt'alizacn de todas las cuentas y a llevar en or-

den las facturas. nrcnras por pagar y por cobrar. as como el p.'JllO rrspmim a emplea-
dos y proveedores.

Drsctlpdn rspedflra o responsabDldades del puesto:

+ Mantiene onlm en todas las cuentas.

+ nene un control de inventarlos.
l'roporciona informes oportunos scgtln se requiera.

Nombre del puesto: GERENTE DE VENTAS

Departamento: Administrndn

Puesto al que se reporta: Director Gencr.U

 J\1AI1RIAl CO.\II'lEMENTAAIO lll l OO~TULO 7
309

Descripcin ge:nrlca: Rmlza las 1-enll!S y las campanas publidtartJs para alr.wr
dienlcs: analiZa d mercado. asf romo las quejas y sugrrrnctas de los clientes: 1igiL1 el
buen desarrollo de los programas promoctonalcs.

Descripcin cspedJlca o responubiUdadcs del pursto:

+ IlaCl' sondeos del mercado pt'ridicarncnlr yubica polcndall'll nidios de nll'rc:Jtio.

+ Planea y roordhl<l las campaas promocionales. Manlicnc rdadoncs ron los
medios publidtarios y realiza nrgociadoncs ron los mismos.

Notnbtc dcl puesto: SUPERVISOR DE VEI-HAS

DepartaUJI!Ill.o: Administradn

Puesto al que se reporta: Gcn:nte de Venias

Descripcin gentica: Coordina las 1-cntas Llnlo de los promoton:s romo de los
dirnlcs cxlemos vigilando el cumplimirnlo de los pagos en lirmpo y fom1a.

Descdpdn espectfia o rc.sponubilldadcs del puesto:

+ Colrja los cortes de caja de los promolon:s de vmtas y rcaliz.1 los cortes dr aja
de las ventas a clientes txtemos diariamcnle.
+ En1rrga los infonncs de minos. asf como rl dinero rrsprdi111.
+ Supervisa el buen desarrollo de las adividadrs de los promo1orrs dr l'cnras :ru-
xilindolos en sus aclividadt's y logtslirn.

Notnbtc dd puesto: JEFE DEAL\IACN DE PRODUcro

DrpattaJol!llto: Pmduaidn

Puesto al que se reporta: Grrrnlcdr \'cntas

Descripcin gentica: Coordina las entradas y salidas dr productos tcnninados IIc.

vando los rtgislros ron fiables y al dfa.

Dcscdpdn espedfla o rcsponsabLIJdadcs del puesto:

+ Ueva regiStros dL1rios de las enlr.ldas y salidas de rodos los produdos tcmlinados.
+ Rf.'dbe. rtgistra. almacena y controla los divrr.;os productos trnninados.
+ En~ga. por orden dcl grl'l'ntc. las rnntidades rstablf.'ddas en las rdenes rscri-
tas de los prodi!Cios para su venia.
+ Condlia las cnlradas y salid.1S al final de la jornada.
 AD.I IINISTRAOON IX LA CO.\ II't..\\SACIN: SU[LOOS, .S.UARIOS Y PRBTACJONlS
310

Nombre del puesto: PROMOTOR DE VF.I\'TAS

Dcparla111~Dto: Pmducdn

Purslo al que se reporta: Supervisor de Ventas

Descripcin gtntlca: Rrali7.a oon amabilid.'td L'IS \'l'!llas de los divcr:;os productos
de la empresa en los expendios y puntos de venta cstablrddos.

Descripcin rspcdfit-a o responsabUJdad.r s del puesto:

R!'.lliza la l'l'lll.1 de las cantidades de pmductossoldtadas por los dimsos dicn.

ltS. pcs.1ndolos y l'lllpm1ndolos en su plt'scnda.
Ucva el registro dr las \'Colas diarL1s.
Rcali1.a los eones de caja al final de la jom.1d.1.
En1rega al ~1tprr\'isor las r:mtidades de dinero y los registros de ITnlas dr pro
dueto.
Recaba L1 finna del supervisor.
 APhDIC[ 8 MAnRIAl CO\!PMDIIAlilo l>I:L CAJ~ruw 7
311

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 All\11.\'ISJRAON O! LA CO\II'lNSACIN: SUfl.DOS, SALARIOS l' PRLSJACIONI:S
312

Sueldos ad uales

Puosto y

Obrero 3,600

2 Mecnico 4,500
3 Caprwista 4,500
4 Auxiliar Contable 4,500
S Promotor de VMtas 5,000
6 Supervisor de Ventas 9,000
7
--
Supervisor de MantMimiento 15,000
8 Jefe de lnform.itica 19,000
9 Supervisor de P10ducd6n
10 JefedeMantMimlento
... 19,000
21.000
11 Gerente de Recursos !-luma nos 25,000
t2 Contador General 26,000
13 Gerente de Ventas 35,000
14 Coordinador Administrativo 45,000
 ArtMlKl. 8 MAi l RIAl COMI'UMI.SIAIIIO IJU CAPITULO 7
113

Uf.'rtadu dl' (rallajn

Puntos Mfnlmo lir Q lorQ

Obrero
-Mednico 21 ~ 1 -- 1 - - - ~,00 1
248
.2M6.07
4063..56
3223.04 ,
4601,78 5140,00
4076.82
5820.79
4.553.64
-
6.501.59
Caprurista 268 4063.56 460 1,78 S 140,00 ' 5820,79 6501,59
Auxiliar Contable 398 7115,19 8057.59 9000,00 10192.05 11384.10
Promt~tor de Ventas 308 7115.19 8057,59 9000,00 10192.05 11384,10
Supervisor dt-Venras 856 9131,16 10340,58 115.50,00 13079.80 14609.60
Supervisor <k! Mantenimiento 761 11858.64 13429.32 15000.00 16986.75 18973.50
Jefe detnform.1tica 1064 11858.64 13429,32 15000,00 16Q86,75 1897J,j()
Supervisor de Produccin 1076 11858.6<1 13429,32 15000,00 16986,75 18973.50
1
Jefe <k! Mantenimlt>nto 1030 11858.64 13429.32 15000,00 16986.75 18973.50
Gerentl!"de Recursos Humanos 1201 20683.06 23422.53 16162.00 29627,16 33092,31
ContadO! Gl'ooral 1307 20683,06 23422.53 26162,00 1 29627,16 33092.31
G~rente de Wntas 1612 1 20683.06 23422.53 26162.00 29627.16 33092.31
CoO!dinadorAdministrativo 2151 20683.06 23422.53 26162.00 29627,16 1 33092SI

Caso4

GJSO illiltk 5 \ . d!.! c.\'.

1n tf.'Ced.e nt I."S
En 1.9911nlciasus QjlCraciqucs en ~lrlda. Yu0lt.1n. G:tsom.11ic. S.J\. dr C. V., romo una
socirdad anuitna dr apitl 1;u:i.1blc dr =rdo CllllliL< lcyt'S mrx!Cii!US.
Gasomatic:. S.A. deC.V_pi'UlllUC\T. drsarroll3 y ofrttt Sl'l\'ios b3jO un roncrpto in te
gr.d df producto$ cncrglloos dr: nnmllb ron las nl!i'Sidadcs dcl1r.S y de L1 indUSlria.
con una visn del futuro qut Ir permitir.! rgulr tl!.'S!rroll;!ndnsr l!n tod~ la~ dlrr:ccio.
ncs y pcrm!IJI a sus diente~ rcrlbir una dmplia Vilrl00.1d dr servidos a ull'cl nadtlllal r
intcmndonal
314

Esta rmpres ru~nla t'Oili\'OIIliOS humanos altamente opadtadDS ya ljUt. por los dls
tintos giros d~ su.~ dirnlrs. se ruuicre de JK'r.>unal t'Sjlt'Ciali7.111u. atuJil7.atlo y ron al
13 disposic:!n de servido.

Cslronura organl:arlo~~al

1
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IRSCltedl llQ(\;f"'I1 QcMal

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Nor.r.l:n 1.'5!ctJet1;1C1o no se Cll!l.\ldcroU'Jn l~pliCSIDSdr OII'Cl1or(;Cilt'rll. C:onLldor Gmrml. su.
pcn'ISarCanulM. Au.1llli1T Coolllblr. nl el de lntmd(nlr.
Al'L\1Jict 8 IIIAIUIAL COMI' tlMll\'TAIUO OR CAPITULO 7

Descripri onl.'s dt! puesto

Notnbre del puesto: GERENTE ADMINISTRATIVO

Departamento: Diii'Cdn

Puesto al que se reporta: Dirmor Grncml

Descripcin genrica: Desarrolla y administra un sistema de planificacin y prons-

tiros rronmiro-11nancro para controlar y evaluar la marcha de las opcradones y ser-
vir romo inslrummto pam L1toma de dcdsiones de alto nivel.

Descripcin csprciHra o responsabllldadcs dcl puesto:

+ l'rcpm y presenta ante la Dim:cin General cl plan opcrntivo anual y los presu.
puestos de ingresos y rgresos de L1 empresa.
+ AnaliZJ. conjuntamente ron los dcpartunrntos dr Trsorrria yContabilidad los
estados de situacin financiera de ~, empresa. rompam los resultados roo su
plan operativo e imestiga las variadoncs importantes. dcstacndoL1S a L1 aten
cin del Dim.1or Gcncrnl.
Prcpam provisiones mensuales de opcrndoncs roo base en la infom1adn ac.
tuali7.1da redbida de los dcpartanlcntos de Tcsorcrl.l. de Contabill1d y de L1s
reas de Crdito y Cobranza de L1 cmpltSil.
+ fJCda proyecciones sobre ncrcsidades de capital de trabajo yaltcmativ;r; de fi.
nandamiento. que pcmlilan el mcimicnto yopmsin de L1 emprrsa. rmlizando
las ncgociaoncs ncccsarias ron las instanas bancarias para el logro opon uno
del financiamimto.
+ Atiende L1 informadn finandera para oganismos gubcm1mentalcs.. in.'>litudo
nrs p1\';){L1S tales romo bancos. rompailtls finandcrns. cirttcra.
+ Mantiene un rstricto control de los progrnmas de cumplimiento dr compromJ.
sos y obligadonrs fiscales pam garantl7.ar el cumplimiento en los periodos y fe.
dw establecidos para cada una de L1s instandas de la empresa.
+ Participa rolas reuniones trimcstrnlcs del SislenLl de lnformadn de L1 Produc.
ti\,idad de L1 empresa ron la finalidad de retroalmentar los a.~pedos adminis-
trativos 11uc las entrelazan entre sf.
+ CoonliiLl. junto con los rcspons.1blcs de L1cmpresa. acdoncs tendientes a opli
mizar los rm.~rsos a travs de la reduccin de costos relacionados ron mejoras.
+ l'artdp.1mlos procesos de mtrrga y lm'pdn cuando se presentan cambios a
nivel gerencial de la cmprrsa.
+ l'mmucvc. en coonlinadn ron el departamento de Recursos llumanoe;.la rea.
li1.adn de un estudio de dctcrdn de nl'n'Sidadrs y el diseo de programlS de
rapadtadn para el pcrson;~l de la organiz;~dn.
 AllMINISlRAON IX LA C\II'L'ISACIN: SUUDOS, SALARIOS Y PRLSrACIONLS
316

+ Re;~li7.a. ronjuntamrntr ron la Oim:rin Grncral. la autorizacin de gastos y

compras mayores y de aquellos renglones rstlblcdos en el prc~'Upursto que
afecten sensiblcmcrue la cap;~cidad financiera de L1 empresa.
+ Rrvl~ todos los proa:dmentos de roolml inll'mos que se establezcan rn la
t'llrprcsa. y garantiza a travt's de su personal y de ~'U supervisin L1 aplicacin
cfrcliv.~ dr los mismos.
+ F.~ablrcc los furtorcs crtliros de xito dr su puesto a tra1ts del Sistema de Infor-
macin de la Produdi11dad y participa en cl rstablrcimienlo de los furtorcs crf.
tiros de xito rclaciou.1dos con el personal a su cargo.

Nombtt' dcl puesto: JEFE m: RECURSOS IWMANOS

DepartaJneoto: Recursos Humanos

Puesto al que se reporta: Gerrrue i\dministralii'O

Descripdn genrrlc:~: PL1nea. org;tniZd y dirige las acthidades rrladonadas ron los
pnxrsos de selecn y contratacin. emisin de nnnas y cap;~dtacin humanfstica
que se genere dentro de la empresa.

Drsrrlpdn rsprdfka o l't'sponsabUidades dcl puesto:

+ Supervisa y g:mmliza que las nminas gcnera1L1s en la empresa rcspofl(Ltn al

presupuesto rstablrodo en la partida dr sueldos y salarios.
+ f~~abltn rl perfil del puesto dr c:tda uno de los puestos tipo de la empresa y ga.
ranliza que L1S contr.1L1cionrs rraliz.1das por su dcpart.1mcnto se apeguen a di-
cho perfil.
+ J..rnuua en su oportunidad. y ruando asl se requiera. actas administratii'3S a los
trabajadolt'S que por alguna razn lo ameriten.
F.~blrcc en coordinacin con el Gerente i\dminstrntii'O y ron los Gcrt'ntcs de
la emprcs.1 el programa de cstrmulos a trabajadorcs. destinado a alcntlr la pro-
ductil~dad de estos tlllimos.
RCJiiza el c:ilrulo de las liquidaciones Cliniquitosl de los trabajadores de la cm-
prcsa que tcmlincn su relacin laboral yasiste. si es ncresao. a L1 Junta de Con-
ciliacin y Arbitraje a la ftrma de com'Cnios.
+ Canalir.1 oportu1~1mrnte al despacho externo L1boral los rasos es>rciales de
despido por fraudes. robo. abandono de emplro. ctcftcra.
+ Alirnde al pcr.;on.ll de la Sroctaa de Trabajo y l1rc1~sin Soda! en rrladn ron
las actividades propias de la obligacin de dirha dependencia. y garantiza que se
df respuesta opon una a sus observaciones o demandas.
+ Acude a las di1'1'1'Sas oficinas de gobierno. despachos externos y rmprt'sas dh'Cr-
sas para la reali7.adn de tr.imitcs y gestiones propias del dcpiU1arncnto de Re-
cursos Humanos.
Al'tN1>1a: B ~L\11RIAL CO.\~PLlM(NTAIUO DU (,\PirULO 7
317

Elabora. ronjun~1mcnte ron los gmntcs de la cmpil'sa.Ios progr.Jmas de vaca-

donES drl personal de la cmprcsa.
Verifica y gamntza la elaboracin oportuna de las altas, bajas y modincactoncs
ante elt14SS.
Elabora rl progrnma de caxJdtacin y adicslramicnto y el de seguridad e hi-
giene en rcspucsi.'J a los rcquerimicntos de la Smrtarfa de Trabajo y Previ-
sin Social.
Elabora e lmplan!J. ronjunlamente ron el dep.1namcnlo de Con labilidad. el pro-
grama de prt'Vi~in social de la empresa.
Tramitl. de amcrdo ron las polflicas y prorodimimtos establecidos, los prsla-
mos sol id lados por el pcr.;onal de L1 cmprrs;~.
Entrega a cada uno de los candidalos arcpL1dos parn laborar dentro de la cmprr-
S.l su hoja de descripcin de rt"SJX>nsabilidades y los canaliza al gt-.rente de la em-
prt-:sa para su rL-sptiva capacitacin.
Elabora las 3C1as de entrega y rrcepdn de los pues! os de la cmprrsa. garanti-
7.ando que cl personal saliente entregue los birnes bajo su resguardo y dcsron-
tando los adeudos que haya rontrnfdo ron la cmprrsa.
Rc.1117.a anual mm le los clculos de los aguinaldos de los trabajadorrs de la cm-
prt-:sa. asf romo dcl P'IU para cfcr1o del pago rorrcspondicntc.
Revisa los dispOISith-os magnfliros ron la finalidad de comprobar IJUe la inlcgrn-
dnde los salarios promedio se baya n-alizado rorrrctamcnte.
Elabora los manuales de prrwndn de riesgos de trabajo y \'l'Til\ca en las insta-
ladonES de la empncsa que se apeguen alas rondidoncs de seguridad e Igicnc
l'Stabll'Cidas.
~labora y actualza los l.abuladores de sueldos de las plantillas aulorizadas en la
cmprrs.1.
Tramilll las f~111ZJS de fidelidad de los trabajadores que ingresen ala empresa.
Tramita los seguros de gastos mMiros mayores yseguros de vida a aquellos tra-
bajadores a quirncs se les asignen.
Establcrc los fuctom; cr11irosdc fxito de su pues lo a lra\s drl Sistema de Infor-
macin de la Pmducti\'ldad y partidpa m el cslabll'rimicnto de los factores cr1-
tims de 6ilo relacionados con el pcrson.1I a su cargo.

Nombre d.el puesto: JEFE DE TESORER~\

Departam ento: Tcsorrrfa

PuESto al que se reporta: Gcrrnlc Administralim

DEScripcin gcnlca: Planifica. organiza. dirige. y ron trola lodos los aspt'(!os finan-
ceros. desarrollando e implantando sistema.~ p.1ra la rcmpiladn. anlisis y prrscnta-
dn del cslado de los ingresos y egresos de la cmprcsa.
 All\Ul'(ISTRAON Of. LA CO\II'L'<SACIN: SUilllOS, SAlARIOS Y PRfSTACIONlS
318

Descripcin csprdllca o rrsponsabllld:!des del puesto:

~lanticne bajo cootrol la situadn financim de la empresa. eslablrc:icndn polfli

cas sobre los nil'cles de compras. imrnlarios y cuernas por cobrar ron L1 finalid;lll
de planear objrlivamcnlr los l1,'tesos y las inversiones del grupo en general.
+ !'repara pmnsliros de inl(rrsos y egresos. cuidando que se malllengan fondos
sufidentes para alcndrr las oblig3cioncs actuales y fuluras de la empresa.
+ Efccula anlisis regulares sobre la siluaridn financiera de la empresa. a fin de
dctcctlr dcsviadoncs m la planificacin o en la apropiada distribudn de los
acth'OS.
+ Remmirnda mtlodos adrruados parn atender los rcqucrimicnlos financieros de
la empresa: efecta el andlisis dd Rujo de cfccth'O y determina la capacidad
de pago de L1 emprcsa y la~ acciones a seguir en las cucnlas por cobrar.
+ Controla L1S cucnlas de d1rques de la cmpres.1. estlblcrndo los mecanismos
nOO'Sarios que pcrmitatl contar ron saldos confiables.
+ DrtermiiTJ la cap3cidad de L1 empresa para el financiamiento de las venias a er
dilo prcsupuesl3das y la pre1L~in de a~entas morosas incobmblcs puticip.uulo
a su superior inmediato.
+ Controla cstrcchamcnle el l't'!Kimicnlo de los compromisos financieros rontral.
dos con lercr.ros y romunica oportunamente. cuando as determine. L1 posibili
dad de incumplimiento de pago oportuno.
+ Autoriza d~uiamcnte cl progmma de pagos a proveedores con base en la dispo-
nibilidad y prioridades establecidas ronjunlamcnle ron el Gerente Adminis
Irati m
+ Elabora un reporte diario de los movimientos efcctu3dos en la cmprcsa.ldnto de
los ingresos romo de los egresos. ron la finalidad de presentarlos a su superior
inmediato y a la Oirtroo General.
Realiza. conuntarnentc ron cl Contador General y el Gen:nte Administrativo. el
anlisl~ de los estados de situacin financiera de la cmprrsa. manlcnicndo el equi
librio entre la cap.1ddad finarldcra y los rompmmisos de pagos rontraldos.
+ E.~bblcct' los fadores critiros de xito de su pucslo a 1ra1ts del SislCillJ de lnfor
madn de la Produdividad y participa en el cstablcmiento de los fadort'S crf.
liros dr xito reL1donados con el personal a su cargo.

Nombre dcJ puesto: JEFE DE RECURSOS MAITRIAI.ES

Dcpa.rtamcnto: Recursos Materiales

Puesto al que se reporta: Gcrenle Administratho

Descripcin gcnrl.ca: Coordina. suprrvL~ y dirige las actividades rrladon.1das ron

las adquisdoncs de los insumas de la emprcsa; proporciona el nL1ntrnimicnlo y ron.
trol de los bienes de las mismas.
APNDICI: 8 M AitRIAl COMPUMtNTARIO Dl.l CAriTUlO 7
319

DescrlpcJn espiOca o raponsabllldadrs dd purslo:

+ Coordina, supervisa y dirige las activitL1dcs relacionadas ron las adqul'tironcs

de los insumos de la empresa; proporriona rl m.1ntcnimirnto y rontrol de los
bienes adquiridos.
+ Rrali1..1 el pa~ de multas. in[racrioncs o rualqulcr otro tipo dt gasto que se gt
ncrc en relacin ron los vehculos de apoyo ante las dt'Jlrndcncias romspon-
dicntcs.
+ RcsguanL1 e integra los c.tpcdicntcs de los vehculos de la empresa con la final
dad de agilizar los trmites admniSiratlvos nrcrsaros.
+ Coordina el trmite de placas fcdmlcs de la Ootilla de lrnrtocamioncs.
+ AdminliLrn la rucnta rorporaliva de la companfa telefnica (incluida la de los tC
lfonos crlularcsl. asl romo las nuevas contrataciones y cambios de equipos; da
seguimknto a la fucturacin.
+ Coordina el suminstro y control de im't'ntarios de los productos romcn:ializa-
dos por la emprcsa.
+ Cumple ron los procedimientos cstablrddos al departamento pru;1 dar cumpl
miento a la nonna ISO 9000; rlabora los repones rorrcspondic:ntcs pru;1 prcsc:n.
talios en las junta~ de revisin de la dirccrin y dar cumplimirnto a los objcti-
\'OS de calidad.

Nombre del pues lo: JEFE DE INFORMATICA

Dcpartatnento: lnform.itirn

Puesto al que se reporta: Gerente 1\dminislrntivo

Descripcin gentica: Desarrolla, implcmc:nta y administra sistemas de cmputo en

los sectores de L1 empresa. a fin de promover unformidad. rapidrz y rfiti!'ncia en las
operaciones.

Descripcin csplnca o raponsabUidadrs del puesto:

+ Desarrolla. implementa y administra sistemas df cmputo ~n los sectores de la

empresa. a fin de prontO\'t'r uniformidad. rapidez y efldcncia en las O(l(racloncs.
+ F.stnblrcr oonjunL1metJtc ron rl asistente de soporte tfmiro rl programa de
mantenimiento pm't'lllivo de los equipos de cmputo y acrrsorios pcrtcnccicn-
tcs a la empres.1.
+ Propone oportunamente la actUJii7.acin o compra de N(upos ron la finalidad
de mantenerse al dra en relacin a la calidad y raxtcid.1d de los equipos que se
utili7.an dentro de la cmprrsa.
+ Propone e lmplanta en la empresa los sistemas (software) de cmputo que faci-
liten los procesos administrat\"OS dentro df las mismas.
 All.\ tii<ISlRACIN OC LA CO.\IP(NSACII<: SUUDOS, SAlARIOS Y PRESTACION[S
320

+ l':lrticipa en el p~so de stlrcdn y contratacin de los candidatos a obtener

un puestodentro de la empresa y CU)'.IS funciones st rcL1doncn ron el uso y ma-
nejo de soflware y hardwarr. cmllendo la calificacin correspondiente.
+ EL1bora el programa de cap.1eiL1cin para el mo del soflwarr y hardware cspcd-
firo de la empresa.
+ Rcaliz.a la instalacin de rquipos. en lares y sistemas de redes dl acuerdo con los
nrqucrimirntos de crccimknto de la cmprrsa.
+ l'ropordona apoyo a las ;!rras en el disrilo gr.ilioo de fomJatos.gafctl'S. pgnas
wcb y ouas nmsid.'ldl'S requeridas.
+ Establm- los factores crOicos de xito de su puc.sto a tra\~s dcl Sistema de Infor-
macin dr la ProdUC1h'idad y pan.icipa en rl establecimiento de los factores crf.
tiros de l'xito relacionados con el )Jt'rsonal a su cargo.

Nombre del puesto: ASISTF.I\'TE DE NOMINA

Departamento: Rmmros Humanos

Puesto al que se reporta: Jrfc de Recursos Humanos

Descrlprln genmca: Elabora oportunamente las nminas del personal asignado a

la emprrsa, garmtizando 11uc los recursos sean asignados oportunamente a las mentas
de los trabajadores.

Deserlpdn espcd nca o rcspon~bllldadcs del puesto:

+ RcaliL1 la irt~cripcin oportuna de los trabajadores al sistema de pago dtttrni

co de nminas. en~~tgndoles su nrspccti\'a tarjeta.
+ Recibe de los jefes administrativos de la emprrsa el reporte de incidencias de los
lrabajadorrs. registra la feclJJ de recibido en el documento y lo l'lltnrga al Jefe de
Recursos llumana5 para su revisin y visto bueno.
+ EL1bora las nmin.1S de sueldos de la empresa y genera oportuiJJmmle los dl~
cos de pago elrctrnicn y las solicitudes de chl'quc al depanaml'!lto de Tesonrlia
para el trasp.1SO bancario a las cuentas de los trabajadores.
+ Calada las pagos dcli~ISS.I~'roX.IVIT. rox.ICOT, .\roRE. SUA. etctera. y emite en for-
ma opoctuna la solicitud de du-que para su pago al dcpartJJ1Jcnto de Tr.sorcrfu.
+ Rcrnba de la emprrsa los recibas de salarios de los trabajadons.
+ Resguarda bajo su rcsponsabilid.1d los cspcdil'ntcs de las trabajadores de 13
empresa.
+ Elabora los documentos. canas. formalos de altas. bajas y modificaciones del
IMSS. a.~l roma de cualquier otro documenta que se requiera para el rumplimicn
to de las obligaciones del departamento y para generar el disco magntlico opor-
tunamente.
+ l':lrtidpa en coordinadn con el Jefe de R=rsos Humanos en el presupuesto de
los aguinaldos y del PTU.
AriDKE B MAlt RW. COMrtCAI[~'TARIO IJEL CAPTUlO 7
321

Alicndc bajo lJs instruronrs de su superior inmcdilllo los ll'qurrimimlos del

russ y dcl lSI'ONAVIT que se pudieran pll'scnrar.
F. mil e rl informe mensual de arumulados por ronrepro de sueldos y lo luma al
depanamrn1o de Contabilidad para su anlisis y cuadre.
Elabora las dcdaracionrs anuales de sueldos y de crfdilo al saL1rio ron rJ apoyo
de su superior.
Elabora los reportes de mTpcin de nmin.'IS. quejas de nminas y calend.uio
anual de inddcndas de nminas quinrenalcs y scman.1lcs.

Nombre del pues ro: ASISTF.~'TE DE SF.LECCION Y CONTRATACION

Departamento: Rt't'UrsOS llumanos

Pucslo al que se reporta: Jefe de Rcrursos llumanos

Dcscrlpcln genrica: Rt-aliza el proccdillllcnro de rccluramicnro y sclm:in de los

candidalos a obrcnrr un pnrsro dcnlro de la empll'S3.

Descrlpcln cspcd[Jca o responsabilidades del puesto:

Resguardad donunmlo "Otlennimddn de L1 Compclrna" de los puestos li

pode rnd.1 unid.1d de la empll'sa. ron la finalidad de realizar las romraladonrs
de per.;onal de acucnlo ron dlrlto perfiL
Rt'Cibc las ll'qUisionrs de pcr.;onal. idemifirn la dclcmJitt.1dn de la competen.
cia. inicia el pl'tlCCSO de rerepdny rotrcvisra. yselccriona a los candidatos a ob
lener puesros dcnlro de L1 cmpll'Sa.
Realiza la inn":ltigacin de anlcrrdcnlrs labornlcs y d csrudio soci(J('(Ondmim
(slo para los pucsios para los que se bu~rn prrsomiJ o soli la csrc trabajo a al.
glin despacho cxlcmo, l'trificando la documcnlacin acadtmirn y gro eral.
Rcvis::t el formalo de "Clasificacin de Pruebas T&'nirns y procede a su apli
radn: rc\isa la tabLl de dasficacidn de pruebas psmmtricas y prorede a su
aplicacin o solil.l a alglin despacho cxlcmo la aplicacin de las prueba.~ p.'I
comlrica.~ a los rnndidalos. Califirn las prurba.~ y drlermIL1 si los rnndid.11os
lirnrn l;r; caraclcrislicas adecuadas para cubrir el pucS1o.
Emilc d ll'pclrtt gcnml de loscandldaros \iablcs para contraladny coonlina una en.
III'Vist.1 cnlre d diente y el solidtmll'. para que el primrru elllltl una cl!-mdn final
Re;~ liza Ll ronlralacin del prrsonal e inlegra los cxpcdicnlrs garnntizando qur
conlcngan roda la documcnracin dc1rrminad.1 por el depaMamroto de RroJI
sos llumanos como rt!luisito parn la conrman. efecta el alta del trabajador
contra lado anlc el LIISS y realiza el proceso de inducddn a la cmpl'l'S.l de los Jra.
bajadorcs dr nuevo ingreso.

Nombre del puesto: OPERADOR DE CONM!ITADOR

Deparlame.nto: Rt't'Ursos llumanos

 AD.\UMSTRAON D( LA CO.\ II'tNSACIN: suuoos, WARJOS y PRlS'MCIONIS
322

Pneslo al que se reporta: Jefe de Rccu= Humanos

Desctlpdn gc.olca: Organ1.;~ L1s activd.1dcs de n:t'tpdn de vsL1s y control del

conmutador de la cmpii'Sil.

Drsctlpdo csprcffira o tcspoosabllldadc.s dd puesto:

+ Rcal7.;~ L1 recepcin de las personas que acudan a la cmpm;a p.1ra In rroliz;Jdn
de tr.lntes dwrsos. atendndoL1S con cortesfa y amabild.1d y can.llizndolas
al rra correspondic.nte.
+ Recibe las llamadas telefnicas de cntrad;t a la cmprrsa. r.utaliz:!ndolas oporlu-
namcntc a las :!rras correspondirntc.s.
+ llene el control de aquellas ILunadas que no se hayan canalizado por ausencia
de la pcr,ma. para cntreg:trle a esta lttna un reporte al rcstcclo tan pronto co-
molkgue.
+ Realiza las llam.1das de larga dist.1nda y a cclularrs a solidtud del personal de la
tmprrsa. sujcL1ndosc a las polflcas y lineamientos establecidos por la adminis-
tracin.
+ Recibe y distribuye toda la correspondencia ntcrn.1 y I'Xtema que se rccib.1 en la
t111prrsa. \Trificando que toda la documentacin 5(3 c.nviada y recibida oponu-
n.wentc 110r los destinatarios.
+ Recibe toda.~ las solicitudes de cheques que daborm los departamentos y los re.
milc a la Gerencia Adminstralh'3 para su autorizadn.
+ Recibe las facturas por conCI'pto de agua y encrgra clfctlica: cLlbora las solidtu
des de cheque y L1S toma a la GcrcndJ Administrntiva para su autoriz;Jdn.

Nombre del puesto: \SISTEI'\TE DE EGRESOS

Dcpartatoenlo: Tcsorclfa

Puesto al qur se reporta: Jefe de Tcsorerra

Dcsctlpdn genrtlca: Apoya a su superior inmcdi3to en las actividades dr eJabora-

dn y cnntabilizacin de las p.lildS de chrquc.s que se gcncrt'Jl por las operaciones fi.
nancrns hacia el interior dr la rn1prcsa.

Drsctlpdn csprcfflca o tcspoosabllldadrs del puesto:

+ Recibe los fondos fijos m-olwntes de la rn1presa. rcrificando su :adecuada rom-

probacin y !1ur las gastos efectuados rrspondan nicamente a las ga.~tos apro-
bados por la Dilt'ccin General.
+ F.Llbora y cnntabilizo1la.~ pliz;Js de cheque de las solicitu!ks qur se generen en
la rn1prrsa. canalizndolas opor1unamc.nte para obtc.ncr L1 fll1lla cnrrcspondicn-
te y ala caja general para su pago oportuno.
MNOK:r 8 M ATrRIAL COMPLEMt:.'TARIO lli"L cAJ'IrULo 7
323

+ Realiza la caplura de las facturas de crm'CCdorrs somelic!as a revisin ron el fin

de llc\ar un oonlrol de las fa:has de compromisos de pagos de acucnlo ron LlS
condidones de crt'dilo cslableddas.
+ Efma en fomta ooiTCda los mo\'imicnlos de captura en el sistema que afedcn
las rucntl$ vigmtcs de bancos.
+ E.'it!blccr un rontrul que pcrmila rcalzar los pagos de los ga~lo.~ fijos de la cm.
prrsa ron oportunid.ld.
+ Rene L"JS plizas de cheque y los documcnlos relativos a los gastos cfeduados
para entregarlos oportutLlmcntc a su superior inmediato.
+ Establm los factorrs cr!lioos de txito de su pues lo a lr.fvts del Sistema de Infor-
macin de la Productilidad.

Nombre del puesto: ASISTEt-"TE DE INGRESOS

Dcpart;uocnto: Tcsoretia

Puesto al que se reporta: Jefe de Tcsorcrfa

Descripcin genrica: Apoya a su superior inmedialo en la$ acth~dadcs administra

til'ilS que pemtilan ronlrolar los ingmos de la emprcs.t.

Descripcin especifica o rcsponubllldades del puesto:

+ Verifica que los depsitos realizados por la empres:~ se encuentren aplC3dos en

las curnlas bancariJs.
+ Coosulla rn el sistema vla lntcmel los saldos de la$ cucnl.ls de la empresa. ron
el fin de verificar los depsilos realizados por los dientes dirrdamcnte a cucn.
tase informar al respcrlo oportunamcnlt' a las reas de Cwdilo y Cobran:r.1 de
la empresa.
+ Jlarticipa ron su superior inmrdL1Io en L1 m-cpdn de los rones de caja que se
gencrrn en la cmpn'S3 y sus sururs;rlcs.
+ Herida en forma coiTCda los movimientos de captura en el sistrola que afCCicn
las rumias \'igmtcs de bancos.
+ Establm los f.tt1orrs cr!licos de xito de su puesto~ tra\ts del Sistema de Infor-
macin de la Producthidad.

Nornbrc del puesto: ASISTENTE DE CmiPRAS E INSUMOS

Departamento: Rcrursos Mal eriales

Puesto al que se reporta: Jefe de Recursos Ma1cri.1lcs

Descripcin genri ca: Rrnli7Af las compra~ de los iosumos y del activo fijo que le
sean solidlad.1.~ por su superior inmediato.
 All \11.\' BTRAO N IX LA CO.\IPtNSACIN: SUUDOS, SAlARIOS Y PRlSTACIONI:S
324

Dcscrlpdn cspcdnca o rcsponsabllld:tdcs del puesto:

+ Rcdbr de la empresa en L'l~ fechas prrvamente dctcmmdas L1 informadn re-

lativa a las ntn'Sidadcs de compras de paprJcrta de oficina. ar11rulos de limpie-
za, mal.crialcs de cmputo. elctera
+ Efma las coli7.adones dr los birncs o servidos que la empresa rrquiem com-
prar ron provrtdorcs 1'tlificando si existe un contrato de senido para valid.1r
las cspcdfkadonr.s de pn'tios. descuentos y condidones de sciVido. sometin
dolas a consideracin de suefc inmediato.
+ F.mile la orden de compra de insumos y de ,chfculos para realizar los pedidos
rom-spondicnles a los provtedorcs dr bienes o sriVidos con la previa autoriza.
cin de su superior.
+ Recibe mmandas r insumas dd proveedor vcrifiando L1s condidoncs de c;fi.
dad. Glnlidad y prcdo: tramita el pago de la factura de acuerdo ron el proccdi-
mienlo cstablcddo por el dep.utamento de Tesorcrfa.
+ Mantiene actualizada.~ las li!itas de pn'tios. materiales. descuentos y tiene a L1
mano los conlratos vgcntcscon los que se cfcrtllan las ncgociadoncs de compra.
+ Programa el aooslecimienlo y cnurga de productos e insumas a L1 nnprcsa de
acuerdo mn L'l~ cantidades autorizo1das por su superior inmediato.
+ Solidta a la Glja general. ruando as! se requiera los rerursos necesarios para
atender las demand.1s de compras urgentes de la empresa y realiz.1r la t'Ompro
badn de los gastos realizados en fornL1 oportulh'l
+ Integra un archivo a lmvfs del cual se controlen las rdenes de compra y las
compras de la empresa.

Nombre del pucslo: ASISTENTE DE SERVICIOS GENERI\Lf:S

Drpartamt'nto: Recursos Materiales

Pues lo al que se rcpo.rt.1: Jefe de Recursos Matcriales

Dcscrlpdn genrica: Controla los bienes de la cmpres.1 del gmpo respmo a su ubi-
rndn. resguardo y mattlcnimiento.

Dcscripdn cspcclflca o rcsponsabllld:tdrs dd puesto:

+ Controla las rdenes de trabajo solidladas por L1 empresa rclaliv.~s al mantcni

ncnto prcvcntivo y rorrecth'O a los equipos. mobiliario e instaladoncs.
+ Opera cl programa de mantenimiento prcl'cntii'O que se establezca para los bie-
nes propiedad de la empresa que asf lo n:quiernn.
+ Programa y rcali7.a el imocntario fisiro de actii'O fijo. coordinando las acdonrs
con la unidad de auditoa interna y los gerentes de ia empresa.
Al'i:NOICI 8 MAllRJAl COMPLL\tENTARJO Jl[l CJIPIIULO 7
125

+ Elabora el noponc del estado actual del twcnlario dr activo fijo. dictannando el
nivel dr depl'('('iadn y desgaste de los bienes. parn infonnar a su jefe inmedia-
to y cslablm r las medidas rornorth'llS en su C.'ISO.
+ Asigna el nmero de in1cntario de activo fijo a todos los productos qur se ad-
quieran y fonncn pan e del patrimonio de la cmpmra.
+ Integra los ad\'05 fijo.~ que se adquieran a los mrpccthos immjrios y emite el
comspondicnle l'ldc de resguardo de bienes.
+ Efecta los Ir~ miles de pago de lcncndas. plac<~s, multas,libmdn de I'Chfcu.
los r impuestos pmliales de la empresa.
+ Apoya m todas las actividades logtslicas romo la preparacin dr eventos y reu.
niones que se rralicrn asegurando cl mobiliario y equipo a utilizar.
+ Emilr y renueva la.~ larjrlas de viajero dr los opuadomr de la unid;Kl.
+ Eslablccr los f.1ctomr erlioosde txlto de su puesto a trats del Sistrma de lnfor-
macn de la 11roductividad y participa rn el establt't:imicnto de los f.trtomr CJ1.
tiros dr xito ITladonados ron el personal a su cargo.

Nombre del puesto: ASISTE~TE DESOPORTE TCNICO

Departami'Dto: lnform.'! tlca

Puesto al que se reporta: Jefe de lnformlirn

Descripcin genrica: RcaliJ.a el mantcnimimlo rorn.'t:tivo y preventivo de los rqui

pos de cmputo de la cmpnosa.

Dcscrlpdn cspcdfJca o rcsponsabUld.adcs dcl puesto:

+ Elabora y presenta a su superior inmediato. para su aprobacin. el programa

anual de mantenimiento prC\'Ciltii'O de los equipos de cmputo pcnencdcntes
a la emprcs.1.
+ Efrcta el mantenimiento prtvcnli\'0 ycorrcdii'O de los C'!(Uipos de cmputo de
la empresa. y levanta la onlcn dr servido.
+ Elabora un rrpone mensualde manll:nimirntos prt'vcnlii'OS y corrcdii'Os reali-
Z.ldos a los C'!(Uipos de cmputo. determinando rostos. inridt'!lca.~ y problem-
tica.~ dcicctadas.
+ Efrct~a. a solitud expresa del drpanamrnto de Recursos llum.1nos. el examen
de lL1bilidades de manejo de software y IL1rdwarc a todo el pe!lonal y a las pcr.
sonas que se encuentren en proceso de sclccdn y rontratacn. emitiendo la t'3
lificadn de habilid.ldes por escrito.
+ Solicita el rnantcnincnto corrcdii'D a tallcl'ts externos cuando el tipo de repa-
radn de los equipos asi lo muiera. ron la previa autori7.an de la roti1.aridn
de servicios por pan e de su superior inmediato.
+ SolidL1 oportunamente a su superior inmediato los materiales. nofarcioncs y hc-
IT3111icnta ncresari.1 para dcsaR'OIL1r sus aelil'id.1dcsm forma efiCiente y oponw1.1.
 All\U~1S1RAOON ()[ LA COMPlNSACI<iN: SUllOOS, SAlARIOS V PRlSIACIONts
326

+ Rcalza la cotil.actn y la rompra de equipos y rdaa:iones que no se tengan en

e~isterxia. n:spct:mdo los p11:1CCdimicntos establecidos.
+ Organiza el inventario de adh1l fijo del hanhrore y softwarr pcnmcctcntcs a la
empresa emitiendo los rrspt'Cii\1JS ns(lmdos ron los usuarios rorrcspondicntes.
+ Resguarda la hcrramimta y materiales tanto de hardware romo de softw.~re que
le sean entregados para el desempeo de ~"US actividades.
+ ELrbora. ronjuntlmcntr ron su supcrior inmdiato. el programa de rap:1cita
cin. actualzactn y asescltl sobre el manejo del software y hardware al pcr.;o.
na) de la emprrsa.
+ Supervisa que se cfcctac diariammtc el respaldo de la informacin emanada de
las opcr.1cioncs oc la empresa ygaramiza cl adecuado n-sguardo de dicha infor.
macin.
+ Estlblrcr los factores crfticos de fxito de su puesto a trm1s del Sistema de lnfor
macin de la rrodudividad.

Nombre dcl pues lo: ASISfEJ\'TF. DE 1!1\'I.ACF.S INALAMRRICOS

Departamento: lnfomLitica

Puesto al que se nporta: Jefe de Informtica

Descripcin genrica: Realiza el mantenimiento rorrccth1l y pm't'11tivo de los equi

pos de enlace inalmbrico de la cmpii'Sor.

Dcscrlpdn espcdflca o nsponsabiUdadcs dcl puesto:

+ Realzarl mantenimiento de hardwarcysoftw.Jrcdr los equipos de polcu.asico

mo rl monito!l'o dr prot:rsos dtlos mismos equipos.
+ ltcali7.a Lr deteccin oportuna y commn de crmrcs lgicos en los equipos de pu
leo y dctt'da Lr posblc existencia de irus: vig!Lr Lr romistmcia de la basr de datos.
+ !lace una m1sin peridica del funcionamiento de los pedestales localizados en
las diferentes gasolineras pcrtCilcdcntcs al t'OlpOr.llivo.
Organi7.a el im1'11tario de acti1l fijo del hardware y software pctlencdrntcs al
m~ de cnLrct'S in.rl:lmbricos. emitiendo los respcrtivos resguardos ron los usua.
rios correspondientes.
+ 11mgrama el recmpla7AJ de hanlware daado. de acuerdo ron el invmtario de
existencias. haciendo la solicitud correspondiente al pro,Tcdor.
+ lrL~pariona y misa peridicamente el estado de los equipos inal:!mbriros (an-
tenas. arrtSs poims. nodos. ctct'tcral Jhll'3 pmcnir caldas de St'11al. y para rc.rliZar
los mantenimientos nrcrsarios.
+ Monitorra el funcionamiCJlto de los equipos y de la romunicadn generada. asf
como la calidad de la seal de los mismos.
+ Implementa DUC\'35 rutinas del sistema. rraliz.r corrccctoncs y mejoras al mismo.
'iNDICl 8 MA'ILRIAL COMI'LL\IL\'TARIO m:t CAPiruto 7
327

Nombre d.cl puesto: GESTOR DE MENSAJERIA

Drpartaml'llto: Trlorcria

Puesto al que se reporta: 1\sistmte de Ingresos

Descripcin genrica: Rc.1liza las actividades de mensajera que se generen dentro

del mbito de la cmprcS<L

Descripcin Cl>"Prdfira o responsabilidades del puesto:

+ Rc;Ji7.1las actividades de men.'iajea que se grncn:n dentro del mbito de la cm-

presa. recolectando y crurcgando dorummtadn y rorrespondcnJ.
Rmliza pagos y depsitos bancarios en instituciones bai1C3rias. de gobierno o
partirubn-s que k solicitm sus superiores.
+ Realiza compras de lnsumos y matcrialts ruando sea nccrsario.
+ Se apega a las fondones. mt'todos y procedimientos IJUC st' establezcan para el
dcsaJTOIIo de sus actividades.
+ Mantit-ne en orden y limpicur su drea de tnbajo. nitando la arurnuL1cin de pa
peles y docummtos sobre su escritorio.

Nonrbre del puesto: VIGILANTE

Drpartaml'lllo: Recursos Materiales

Pursto al que se reporta: Asistente de Servicios Generales

Descripcin genrica: Vigila durdlltc el dJa o la noche l;rs instalaciones y los bienes
de la empresa.

Descripcin rspcdfira o responsabllldadrs del puesto:

+ \"Jgila IJUe rl personal cumpla ron el registro del reloj cht'Cldor y que pone su
unifom1e de trabajo.
+ Solicit.1 a los visitantes que se registren en la bilron de conLrol de visitas y les
cnlll1f.J el g:fctc rorrespondientc.
+ Impide cl a<nso a la empresa dr personas o \Thfculos ajenos a la misma.
+ Rc.1liza un repone diario de los registros m la biL1con de ron troJ de visiL1S y de
las no\'cdadcs del dJa o de la noche.
+ Rcali7.<t rondincs noc1umos por ti :11'1'3 de la empresa ron la fmalidad de vigilar
los bimcs la misma.
+ Reporta m fom1.1 inmediata a su superior aqurlla.~ anomalfas o situaciones es-
peciales qur con.~idere relevantes.
 An.\ll~lSIAACIII Dt t A CO\II'l'-'SAClN: SUUDOS, WAIUOS V f'RUTACIONf.S
:S28

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Al't:Nmn B t\1ATIRIAL COMI'LLAUNTARIO DI L CMITULO 7
329

Sueldos aduales

Puesto y

Gerente Administr.nivo 30,000

2 Jefe de Recursos HumanoS
- 12.000
3 Asistente 1 lnyContratacin
-- 5,000
~

4 Asistente 1 a 3.500
5 Operador de Conmutador
-- 3,200
6 Jefe de Tesorerfa 10,000
7 Asistente de fgresos
8 Asistente de Ingresos
- 3,500
5.000
9 Gestor de Mensajerla 3.500
10 JefedeRecursosMateales 12.000
JI Asistl?ntede Compras e insumos 3,500
12 Asistente de Servicios Generales 4.500
13 V"gUante 2.600
14 Jefedelnformtica 12.000
lS Asistente de fnlaceslnalam bricos s.ooo
16 Asistente de Sopone Tcnleo 5.400
\lcnntlo de trabajo

Puntos Mlnlmo ltt Q 3<'Y0 M3x

1 1
Vigilante 277 1.370,83 1.552.41 1.733,98 1 1963.66 2193,33
OpQradorde r-~""'dor 328 1.741,47 1.972 1<4 2.202.80 1 2~94,58 2786.35
Ge<1or de ME 343 1.85G,<48 2.095.59 2.340.~ 2650,73 2960,77
1
Asl51en1ede ... ...... 422 2.424,60 ;!.745,75 3,066,91 3'173.14 3879,36
Asjn~tt d~ Soporte Tcnkq 51 S 3.100A7 3.511, 14 3.921.lll1' 4441,28 4960,75
Auxiliar de [gr~~ 537 3.260,35 3.692,20 4.124,05 4670;l1 5216,56
Auxiliar de lngresoi 537 3.260,35 3.692.20 4.124.05
i 4670.31 5216,56
'----
Auxiliar de [111aces lr~almbricos 595 3.681,86 4.169,54 4.657,22 i 5274, 10 5890,97
Aslst'Mtl> de Compras e lnsumos 638 3.994,36 r U13A3 5.052.51 i 5711 ,74
1
639(),97
Asinentr ~ S~rvcios ~nm1es 638 3.994.36 4.523,43 5.052.51 5721,74 639om

7.810.~ 1 8844,80
Aslntott de Sete<n
yComraladon 938 6.174,57 1 6.991.43 9879,31
Jek de 1nformatlca 1.430 9.750,12 t 11.0 -- 1.333,041 13966,62 15600,19
~k! de Recursos Humanos 1.478 10,098,96 11.4 2.774,28 1~ 16158,33
~k! de Recursos Materiales 1.510 10..331.51 11.6YY,w 13,068.~ l i4799A3 16531)42
~k! de Tesoreria 1.599 10.978,31 1 12.432A5 13.886.58 1571~.94 17$65.29
Gerente Adminislralivo 3.172 22.409.90 I 2.S.371U' 28.346,53 32101, 18 35855.83
1
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 ndice analtico

,\ f)
adrninisjrndn de proy~.'l:l<lS y relaciones, 260 desempcllo, 14
adqulsieo~ vase fusiones d~lg\k11dad, vase lt>orfa de la f!Juldad
alineacin de pui!Sios. 114 djfert'fldas pcrsonall'S, 253
arnpliii.KI y surldenda escalar, 125, ~ 57 dinero
anlisis mulllvarlado, 18:>-87 c:omo incentivo, 35-3(;
anli&~Jt!lad, 240 c:omo reforzador, 36
~rcllS discriminaoon. 124, 157
dc medidlln, 262
St'O&f'lllicas, 71 r
economalos, 46
R ellcJcnda, 14-15, 24
bandas de pl8\>. 259 elemenlil!$1, 124
butrditrg, 248 L'lllbargo, 48
emptc.1do
e compromiso del, 17
calidad, 14- 1S concepto do, 18
capilal L'Sir~lllra~ 38 desempmo del, 211
Ci.ldigo d Mejores l'rcllCiiS CoqoratJvas, I.'Xpalriildo
189-90, 215 compensadn para un, 236-40
comllc de cvaluildcin, 11 4 concepto de, 235-36. 240
comparadn social39 tipos d~ 236
compensadn eJICOmfmda, 9
a din!Citlr~ generales, 189-92 eocu~ta(s)
a responsab!S di.' reas funrionaleS, 189-92 alCance y objclh'lls di.' una, 176
administracin de la, 15, 164-65, 215 concepto de, 175, 215
componffites de la, 16-1, 220 disel\o di! una, m - i!.l
compromiso del emp~ado y ~1. 17- 18 tipos de, T76-77, 216
e~.'OlucJ(\n (delinidnl dcl ~rea de, 16- 17 INIGI~ SI-52
filo.sofla de la, 249 l'llsandamimlo di! bandO\ 259
importanda de la, 22 C!qUJdad
nlvd de, 173-87 concepto de. 26, 39
polllk.as dl>, 210-11, 216 Interna
lendendas recntes de la. 248 C\:lflCl'JllO d~ 166, 216
tL'Oil~ de la, 23-36 curva de la, 166-73
tolal gravabl~. 185, 1811 loquilibrio, punto de, 27
varoble, vase ml,l/ de wtnpi'J1Wci6t~ esd.JviiUd
Compt'lenOO$ tlllisin del trabajo )' la, 23
concepto de, 258, 262 manumisin, 5
pago con base l'l\ 258 ri!Sb>os de la, 3, S, 9
complejidad, grados de. 114, 124, 126 esrueno
comunlcadn de doble \oJa, 17 concepto de, 157
confidencialidad, 192 ltslco, 122. 124, WJ-50, 157
controleslad[5tlco, 253. 262 menl.ll 122. 124, 150-51, 157
costo de la vida, 14, 193-96, 215 esiipcndlo, 2, 16
 All\11\ISTIIACIOI\ DI lA Cll\tll-\:SACIII.~ SUIUIOS, S.U.W0S Y PIU:StAOO~lS
336

esltatqJ4 17- 18 111Jusria. \~ uslicia

ewuclura salarial nsttumenralid.Jd, 33, 39
conslnJ<cin de Ullil, 200-11
dlsdlo de una, 165 J
Qto, factores d~ 251 jubilacin
eqJa!riado
antecedentes de l.\ Z33
compensacin p.n un. 236-40 coocepto de, 240
concepto de, 235-36, 240 edad p.n la, Z32
tipos de, 236
expecratlva(s} problemas de 1'1, 232
juslida. 23, 25, 27, 29
concepto de, 31 -33, 39
molido SllllpifiClldo de ras. 34
eJqX'enoa 142-43 1
ley
r del Impuesto srore la RMta. 222-23
factor humano, 22 federal del Trabajo, 42-50
factor!es~111 lbcrlo, 4-5
3Signaon de punros a los, 129-32
concepto de. 79, 122-23, 157 \1
defmlcln de, 127 madurez, culVa de, 191, 215
en los nuevos l1lOdclos de valuadn, 259-60 matriz
ponderacin de los, 127-29, 157 de aumentos, 213
setecon de, 124-32 de Consecuencias, 216
fuente de (la} relacin laborill, 75 de la Compi'flsaoOn \Wble, 258
fuentes de lnlonnadn. 262 lndMdual213
fusiones y adquisiciones, 16 mejora continua, 15
merr.Jdo de trabajo
e concepto de, 173-75, 216
gerente operilll\'0, 17 lendencias del, 17S-87
grado{st 157 mr~o. 14
grupos de trabajo, 262 meta. 252, 263
gula de lllU'CillCillos, 213-14 milagro mexicano, 13, 221
mlnunos cuadrados, mtodO de, 168-69
11 moddo
habolidad, 122,. 125, 157, 260 de aiiK'aon. 99- 106
huelga, 18, 48, 53 de comparacin de factores, 111- 14
de compensacin \ariable
desarrollo del, 249-51
lncenb\'0, 22 principios del, 248-49
lndicador(cs}, 252-53 de grados p'detcrmlnados, 1()(). 10
I'IJ'C. 51 -52, 71 de puntos
nequldad aplkadn de un, 140-53
concepto de, 39 concepto de, 122,. 157
conduela arte l.\ 29-30 dl5ello de un, 123-32
lnllacn efiCiencia det, 132-40
calculo de l.\ ''asc t:-.K forela, 140-53
concepto de, 18 motivacin
en M~ic:o. 12- 14 determinantes de ta. 32-34
ingenuo, 4 proaso de, 22
 IN DI([ AliWinCO 337

N necesidad social del, 76

nivel de preparacin, 141-42, 1)7 01ras necesidades del, 76
tipos de, 78
o utflidad del, 74-75
objetvidad, 124 clave, 111
objetivo(si espedncaciones del, 78-79
concepto de, 252 lipo, 108
especfiCOs, 252, 263 valor de los, 2S
genricos, 252, 263 valuacin,
obrl!f'o, la mquina y e( 6-7 conccplo de, 95-96, 99- 114
ordenacin modelos de, 96-97, 99- 114, 121-61
por reas furldonalcs, 101 elementos para la. 98
por simililud de puestos, 101 -02 1\'Comendacioncs para cfcctuar la, 154
nueva concepcin de la, 259-61
p punto, 157
pago
OUe\'0,261-62 Q
pollic:a )' posiconamienlo de, 196-200, 254 quiebra, 47
variable, 261
pensin R
conceplo de, 240 rango de afectacin. 145, 157
por incapacidad, 230 recursos humanos, 17- 18, 74-75
por jubilacin rerorzamienlo, 31
sislemas de, 233-35 reingenierfa. 15
peonaje. 9 reladoncs con oltOS, 146-47, 157
perfeccin, 24 repartimiento, 9
pondcradn(es) responsabilidad, 122, 124-25, 157
definicin de, 52 resullado(s)
esltuclura de, 52 relacin aporte, 27
rornnato, 12-13
retiro anticipado, 232-33
presidenlc, 17 rcltibucin. 42, 71
prestacin(es)
anlecedenles de las, 220 Revolucin Industria~ 6-8
dasiAcac:in de las, 225-32
conceplo de, 44-4), 240 S
justificacin de las, 224-25 salario mfnmo
marco legal de las, 221-23 anleccdenles histricos del, 9, 11 - 13, 49-51
y la adminisltacin de persona~ 223-24 aspcclo social, laboral y pol~co del, 52-53
previsin social, 222 Comisin Nacional, 13, 50-51
produclividad, 14- 15, 24, 76, 262 concepto de, 18, 71
producto, valor del, 25 en Amrica Latina, aspeclos legales del. 53
propna, 42-43 en Mxico, caracterizacin del, 54-70
puesiO(s) salariO(s), 2
anlisis y dcsaipcin de a deslajo, 4, 9
benefiCios del, 79 admnisltan de sueldos y, 164-65, 215
conccplo de, 74, 91 antecedentes histricos del, 2- 18
ejemplos de, 83-91 en Egipto, 3
elcmcnlos de un. 81 -82 en Gn'Cia. 4
informacin para el, 77-78 en la Edad i\ntlgua, 3
necesidad legal del, 75-76 en la Edad Media, 5
 A l>.IIIMSIRACI."'DI: lA CO.Ill'lNSACLN: SUWlOS, SAlARlOS Y PRISIAClONlS
338

en la Re,olun lndusltial 6 paralelO, 201 -03

en Mxico, 8-15 piramida~ 203
en Roma, 4 niveles dcl, 204-08
Clases de, 4:>-44 lfgido, 200-01, 216
concepto de, 2, 18, 71 tecnificadn de rea, 74
def111icin legal del, 42-43
desigualdad en el, vase inequidod tcorfa
detenninadn dcl, vase 1'11/uon de pueslru de la equidad, 26-31
diferencia entre sueldo y, 2 de la expectativa, 31-32
elementos integrantes dcl, 44 de la expectativa de XvalOr, 32
inembargablidad dcl, 47 del intercambio, 23-26
nulidad de cesin del, 47 sobre las aportaconcs del condidonamicnto
por jornal, 3 operante, 31
por pieza, 4, 9 tienda de raya, 10-12, 45
proteccin al. toma de desicioncs, 143, 157
contra el patrn, 4>-46 totalidad, 124, 157
contra acreedores del trabajador, 47
contra acreedores del patrn, 47-48 trabajador
en defensa de la familia, 48 la lnequidad y la conduela dcl, 29-30
seguridad social derechos y obligaciones del, 45-48, 75-76
problemas de la, 227-28 responsabilidad del, 76-77
seiVidos de, 227 salisfacdn dcl, 31, 33
seguro trabajo
de gastos mdicos, 226 asalariado, caractesticas del, 34
de 11<1<1, 226 condiciones de, 12:>-25, 152-53, 157
sentido de negado, 260
dMsin del, 23-24
sindicato
aparidn dcl, 7 jamada de, S, 9, 18
concepto de, 18 la ooquina y el vase Re.vludn lndl15trial
Sistema de Ahorro para el Retiro, 233 tendencias actuales de\ 82-83
socedad, conceponcs ergonmicas de la, 23-24 valor del, 25-26, 36-38
sub/actores, 124 ltuck syslem, vase lienda de ra;tr
sucldo(s)
base, 185, 188, 216 V
bases para el incremento del, 14 vacaciones, 241
concepto de, 18 l'lllcnca, 32, 39
dt~ennina<in dcl, vase pues/os, 1'11/uodn de
estrategia de aumenlo de, 212 l'<llor
supcnisin a subordinados. 148-49, 157 concepto de, 32, 39
supcn1sor, 79 de difiCIJitad, 32, 39
extrfnseco, 32, 39
T inslrumenta\ 32, 39
tabulador inlrfnseco, 32, 39
apertura dcl, 208-1O l'illorcs
de sueldos, vase estructuro 5/Jioria/ concepto de, 145, 157
flexible volumen de, 145
Conccp!O de, 216 liloienda, 227