MERCADEO

PLANEACIN ESTRATGICA DEL

MARKETING
Anlisis estratgico

Facultad de Ingeniera Industrial

Mercadeo de productos Industriales
EL PRODUCTO
En mercadotecnia, un producto es una opcin elegible, viable y repetible que la oferta pone
a disposicin de la demanda, para satisfacer una necesidad o atender un deseo a travs de
su uso o consumo.
El producto es uno de los componentes estructurales de la mezcla de mercadotecnia (en
ingls marketing mix). El caso ms comn de la misma es tambin conocido como "Las cuatro
P" de la mercadotecnia, junto al Precio, Plaza y Promocin. Sin embargo, en un sentido ms
amplio, la mezcla est integrada por Oferta, Trminos de Intercambio, Accesibilidad y
Simbolizacin (en sus iniciales OTAS), haciendo este ltimo concepto de utilidad general para
cualquier tipo de anlisis sostenido entre oferta y demanda, y no solo aplicable al mercado
de consumo masivo. En un diseo apropiado, la oferta puede integrarse conformando
una propuesta de valor que atiende armnicamente los requisitos, diferenciadores y
generadores de preferencia de la demanda.
Los productos pueden presentar muy diversas combinaciones valiosas para generar
demanda, que pueden enfocarse hacia:

Bienes o productos fsicos: son todos los elementos tangibles.

Servicios: son intangibles, son inseparables (se producen y consumen al mismo
tiempo), son variables.
Personas: se aplica a los profesionales de distintas reas, por ej: actores.
Lugares: como ciudades, pases; parques o determinadas reas geogrficas.
Instituciones: por ejemplo, universidades, fundaciones, empresas (no sus bienes o si las
compras son muy importantes).
MATRIZ FODA

La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se cuenta),
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas,
(aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin,
individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en un
momento determinado del tiempo. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la
matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones
estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes
con los objetivos y polticas formulados.

Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral

Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
 Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado)
ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO
REPOSICIONAMIENTO
Estrategias de producto a partir del ciclo de vida Reposicionamiento Como vimos con
anterioridad, el posicionamiento es la percepcin de los consumidores sobre un producto. Por
ello, cuando una empresa habla de reposicionamiento, se refiere al cambio de percepcin
de los consumidores respecto a una marca, en relacin con sus competidoras. Esta
modificacin de percepcin se logra a partir del uso de campaas publicitarias y
promocionales; por lo regular, su utilizacin deriva de cambios demogrficos, reduccin de
las ventas y cambios en el ambiente social. As, el objetivo principal de esta estrategia es
impulsar las ventas de un producto. Si el posicionamiento es la ubicacin de una empresa,
un producto o un servicio en la mente del consumidor respecto de otros, el
reposicionamiento significa encontrar en la mente del consumidor un nuevo concepto que
armonice con el anterior, pero que se adece al tiempo y la circunstancia del mercado. En
consecuencia, el reposicionamiento nos permite seguir estando al lado de nuestros
consumidores habituales y acceder a clientes que anteriormente no se contaban. Esta
estrategia se logra cambiando uno o ms elementos de la mezcla de marketing.

A continuacin, se describen tres factores que pueden desencadenar una medida de

reposicionamiento (Kerin, 2005):
1. Reaccin ante la posicin de un competidor, pues es adversa al producto propio, lo que
afecta directamente a las ventas y participacin de mercado.
2.Llegar a un nuevo mercado que la competencia no ha atendido, por ser muy especfico o
desconocido por otros. De esta manera, los nuevos clientes generan una lealtad especial
hacia el producto con base en el modo en que se satisfacen las necesidades.
3.Aprovechamiento de una tendencia emergente, referido a las tendencias que tienen los
consumidores sobre un producto. Por ejemplo: los productos altos en vitaminas y minerales
o aquellos light.

El reposicionamiento es hoy en da un elemento crucial en el ciclo de vida del producto para

ciertas empresas, cuando stas detectan a tiempo problemas como los anteriores deben
reaccionar ante el cambio, de caso contrario y, por consiguiente, el futuro puede ser
negativo. Es importante mencionar que el mensaje del reposicionamiento debe ser ms
claro, preciso y eficaz con lo que el consumidor ya tiene en mente. Es evidente que el
reposicionamiento implica un compromiso frente al consumidor, razn por la cual se debe
tener un conocimiento muy acabado de su sensibilidad y de las pautas por seguir en ese
camino (Kerin, 2005). Asimismo, debe realizarse de manera gradual para que el consumidor
logre adaptarse y digerir los cambios que le estn proponiendo.
EXTENSION DE VIDA DEL PRODUCTO
Consiste en agregar nuevas aplicaciones a productos ya existentes, con el propsito de
competir con mayor diversidad en el mercado. Estas modificaciones pueden ser en la calidad,
desempeo o apariencia lo que se traduce en nuevas caractersticas y beneficios que pueden
lograr nuevos clientes. Sin embargo, las nuevas presentaciones, empaques o fragancias
pueden usarse para cambiar dichas caractersticas, dando una sensacin de nuevo al
producto. Algunos autores sealan que estos cambios se pueden considerar de valor
ofrecido porque pueden aumentar o disminuir el ofrecimiento que se le hace al consumidor.
El aumento del ofrecimiento implica en s mismo adicionarle valor al producto, mediante
caractersticas extras o materiales de mayor calidad. De modo contrario, la disminucin en
el ofrecimiento se refiere a la reduccin del nmero de caractersticas, calidad o precio.
Algunas empresas lo denominan reduccin del contenido ya que disminuyen los paquetes
sin modificar el tamao del empaque y manteniendo o incrementando el precio por paquete.
Como ejemplo encontramos las lneas areas que han reducido los servicios de botana en
sus vuelos, e inclusive el espacio entre los asientos, para ofrecer ms lugares con el objetivo
de incrementar las ventas manteniendo un precio bajo. Esta estrategia se aplica, por lo
regular, cuando el producto entra en la fase de declive o al final de la madurez. Como
sabemos, los gerentes de marca se ven obligados a tomar una alternativa para salir adelante
de este crtico perodo de estabilizacin y estancamiento. En la prolongacin de vida del
producto se busca potenciar las ventas del mismo por diferentes caminos, que sern
marcados por el responsable del departamento de marketing. Varios autores hablan sobre
las ventajas de esta estrategia frente al ciclo de vida del producto, entre las que destacan las
siguientes (Kerin, 2005).

MODIFICACIONES DEL PRODUCTO

Con esta estrategia, las compaas buscan nuevos clientes, as como aumentar el uso de un
producto ya sean entre clientes antiguos o nuevos; asimismo, se busca crear nuevas
situaciones de uso. Dicha estrategia busca que cada cliente tenga caractersticas tales como:
La bsqueda de nuevos usuarios: en esta idea se busca tener nuevos clientes,
expandindose en la segmentacin anteriormente establecida para el producto.
Incrementado el uso entre los actuales consumidores o usuarios del producto.
Desarrollo de un uso ms diverso entre los actuales consumidores o usuarios del producto.
Creacin de nuevos usos para el material o producto bsico.
ELIMINACION DEL PRODUCTO
Algunos autores la llaman de deleccin (prdida); consiste en retirar productos de la lnea
cuando ya no generan ganancias. Los gastos de cargar con productos no redituables van ms
all de los estados financieros, esto se hace dejando el producto en el punto de venta hasta
que desaparezca, con un recorte importante de gastos de mercadotecnia y un reajuste de
segmento. Por lo regular, las empresas suelen ser renuentes a dejar morir un producto, en
parte por el apego que se desarroll y el esfuerzo de la gente por aos. Saber cundo y cmo
hay que abandonarlos es tan importante como producir nuevos productos. Cuando las
empresas caen en este tipo de situaciones es un buen momento para redefinir la misin de
la misma, ante ello, Stanton nos habla de un tema importante: la obsolescencia planeada.

Expansin de la mezcla de producto:

La expansin de la mezcla de productos se logra aumentando la profundidad de la lnea de
productos dentro de una lnea particular o el nmero de lneas que una empresa ofrece a los
clientes. Esta estrategia busca ir agregando ms productos siempre y cuando ayuden a las
ventas. De igual forma, es importante mencionar que esta estrategia busca atraer ms
segmentos de mercado ofreciendo una gama ms amplia de opciones de producto
particular. En esta estrategia puede sumarse la extensin de mezcla, que busca agregar una
nueva lnea de productos al surtido actual de la compaa. Como vemos, una estrategia de
extensin de la mezcla puede relacionarse o no con los productos actuales de la lnea de
modo caracterstico, la nueva lnea se relaciona con la mezcla de productos existente porque
la empresa quiere aprovechar sus cualidades fuertes y su experiencia.

Contraccin de la mezcla de producto:

Se aplica eliminando una lnea entera o simplificando el surtido dentro de la misma. Las lneas
o mezclas ms pequeas o ms cortas pueden eliminar los productos con poca o ninguna
ganancia. El resultado pretendido de la contraccin es el de ganancias ms elevadas
provenientes de menos productos. La tendencia en la mayor parte de las empresas es ampliar
y no contraer la mezcla de productos. Sin embargo, de acuerdo a la situacin financiera de
la compaa, algunas han tenido que vender partes de sus lneas de productos para poder
enfocarse de mejor manera a una sola. Por otro lado, ya que las empresas grandes han sido
fuertes competidores para los pequeos productores, la mezcla de productos se ha reducido
en ciertos sectores.
Comercio precio arriba, comercio precio abajo
Son estrategias que buscan un cambio en el posicionamiento del producto y una expansin
de lnea de productos. Comerciar precio arriba significa agregar un producto de precio ms
alto a una lnea para atraer un mercado ms amplio. Al mismo tiempo, la empresa busca que,
con el prestigio obtenido con anterioridad, las ventas se vean aumentadas gracias a su nuevo
producto. Aqu encontramos muchas compaas con sus productos Premium.
Comerciar precio abajo significa agregar un producto de bajo precio a la lnea de productos
de una compaa. Lo que busca la empresa es crear una edicin especial para aquellos
compradores que no tienen la posibilidad.
La razn de esta estrategia es que el producto de precio bajo acerr algo de estatus y algunos
de los otros beneficios ms sustanciales, como el rendimiento del artculo de precio elevado.
Esta estrategia puede resultar peligrosa si no se deja claro el objetivo pues algunos
consumidores podrn confundirse y la empresa puede generar mnimas ganancias. Por
ejemplo, cuando se comercia precio abajo, la nueva oferta puede daar la reputacin de la
compaa y la del producto caro, concebido por su calidad. Para reducir este riesgo, la
empresa puede asignar un nuevo nombre a la marca. Con este procedimiento, la empresa
deja de percibir los beneficios de un nombre de marca, pero aprovecha el conocimiento de
distribucin y promocin del producto. En el comercio precio arriba, el reto depende de si el
producto o la lnea nueva llevan la marca establecida o se les da un nuevo nombre. En caso
de usar el mismo nombre, la empresa tendr que cambiar la imagen para diferenciarlo. Si la
nueva oferta no tiene xito, podra alejar a los clientes ya existentes debido al fracaso del
nuevo producto.

MATRIZ BCG
Las ideas promovidas por la Boston Consulting Group (BCG) a finales de 1960 (Henderson,
1973, 1979) hicieron posible que los estrategas intensificaran sus actividades de planeacin.
La esencia del enfoque de la BCG reside en que hace posible la representacin abstracta de
la firma como si fuera un portafolio de negocios, en el cual se localiza a todas las Uens y se
identifica la contribucin especfica que cada una hace en cuanto a crecimiento y
rentabilidad. En consecuencia, la firma es representada no como una entidad monoltica,
sino como algo compuesto por varias unidades independientes. Los estrategas pueden
jugar imprimiendo a cada Uen una direccionalidad especfica. El hecho de que el conjunto
presente direccionalidades estratgicas distintas enriquece a la firma. Las ideas de la BCG
ayudan a los estrategas a reflexionar acerca de los negocios. El anlisis se inicia colocando a
cada Uen en la matriz de acuerdo con las siguientes dos dimensiones:
Diagrama de Portafolio que muestra las caractersticas propias del matriz
crecimiento/participacin en una firma diversificada

Cada valo representa a una Unidad Estratgica de Negocios. Los distintos tamaos en los
crculos se deben al hecho de que el estratega traza de acuerdo con la proporcionalidad que
cada valo guarda con las ventas. Los de mayor tamao representan a Uens con mayores
ventas. El estratega puede buscar en esta matriz tres diferentes conocimientos:
1. El despliegue grfico ofrece una visualizacin de las fortalezas de las Uens incluidas en el
portafolio
2. Se trata de un instrumento para identificar la capacidad que cada Uen tiene para generar
flujo de efectivo, as como las necesidades de dinero fresco que requiere cada negocio.
En consecuencia, el estratega puede visualizar el equilibrio o desequilibrio de la firma en
cuanto al flujo de efectivo.
3. Debido al hecho de que cada Unidad de negocio tiene y muestra caractersticas especficas
propias, esto puede sugerir al estratega direccionalidades estratgicas nicas para cada
negocio

Este modelo permite a una organizacin clasificar cada una de sus unidades de negocios o
productos de acuerdo a dos factores: su participacin de mercado en relacin con la
competencia y la tasa de crecimiento en la que opera la empresa. En el eje vertical se indica
la tasa de crecimiento de la industria y el eje horizontal representa la muestra de participacin
relativa al mercado del negocio. Los cuatro cuadrantes de la cuadrcula representan
categoras distintas de productos principales; las categoras difieren, no slo en la
participacin de mercado y tasa de crecimiento de la industria, sino tambin en las
necesidades de efectivo y las estrategias a aplicar para su desarrollo. As, la tasa de
crecimiento del mercado sobre el eje vertical es una medida representativa de la madurez y
el atractivo de la industria. Este modelo representa negocios en industrias con rpido
crecimiento y con oportunidades ms atractivas de inversin para un crecimiento y
rentabilidad futura. De la misma forma, la participacin relativa en el mercado es una
representacin de su fuerza competitiva dentro de una industria. Se calcula al dividir la
participacin absoluta del mercado de negocio en dlares o unidades entre la participacin
del principal competidor de dicha industria.
As encontramos las siguientes cuatro categoras: estrellas, vacas de efectivo, perros e
interrogaciones:

Estrellas: este tipo de productos tiene una alta participacin de mercado con una alta tasa
de crecimiento en la industria. Una de las desventajas de este tipo de productos es que se
requiere de mucho efectivo para no dejar de ser competitivo, esto se debe principalmente a
los mercados crecientes; ante ello, las estrategias de marketing debern ser agresivas para
que los productos estrellas se mantengan y aumenten su participacin de mercado. Un
ejemplo seran los automviles bmw, que son estrellas por su gran participacin de
mercado y su alta tasa de crecimiento en los nuevos mercados. Recordemos que la
participacin de mercado debe ser considerada respecto al segmento al que va dirigido el
producto.
Vacas de efectivo: estos productos tienen una gran participacin de mercado y hacen sus
negocios en industrias de bajo crecimiento denominadas maduras. Si el crecimiento de una
industria disminuye, las estrellas pasan a esta categora, donde los clientes se quedan ms
tiempo y se vuelvan leales, por lo que los costos de marketing para estos productos vaca
pueden ser bajos. A raz de esto, se genera ms efectivo del que puede invertirse con
provecho en su operacin diaria. Como el trmino lo dice, las vacas pueden ser ordeadas
para sustentar la necesidad de recursos de otros productos. Las estrategias de marketing
para las vacas de efectivo debern seguir la defensa de participacin de mercado, reforzando
siempre la lealtad del cliente. En este tipo de productos podemos encontrar los que ofrece
la compaa de sopas Campbells.
Interrogaciones: algunos autores las denominan nios problemticos debido a su baja
participacin de mercado, pero con una alta tasa de crecimiento en la industria. Para un
producto de interrogacin no se ha alcanzado un punto de apoyo en el mercado en
expansin muy competido. La duda para los productores es si una interrogacin puede
ganarse una adecuada participacin de mercado para ser rentable. En caso de que fuera
negativo, la empresa deber liquidar este producto, de lo contrario, deber generar una alta
inversin de efectivo para ganar participacin de mercado. La estrategia de marketing
adecuada para las interrogaciones se debe enfocar a tener una ventaja diferencial fuerte y
por tanto, lograr el apoyo de los clientes. Un ejemplo de interrogacin pueden ser las
mermeladas orgnicas de la marca Smuckers, aunque no tienen una alta participacin en
el mercado, actualmente existe un alto crecimiento de la industria orgnica, principalmente
en mercados europeos.
Perros: estos productos tienen una baja participacin de mercado y operan en industrias
con tasas de crecimiento bajas. La mayor parte de las empresas, con este tipo de productos,
no invierten fondos importantes en ellos. Las estrategias de marketing utilizadas para los
perros pretenden maximizar el ingreso potencial, reduciendo al mnimo los gastos o
promoviendo una ventaja diferencial para ganar mayor participacin de mercado. Cuando la
compaa no logra consolidar la estrategia de marketing antes trazada, deber de aniquilar
al perro. Esta estrategia fue aplicada por Volkswagen cuando termin su producto perro
denominado Volkswagen Sedn Clsico.
Si cada empresa analiza su cartera de productos, podr percatarse que tendr una mezcla
entre perros, estrellas vacas e interrogaciones. Ante ello, los financieros e inversionistas de
la empresa debern tener una cartera equilibrada que permita asumir riesgos y ganancias
posibles de estos productos. Como hemos podido ver, las vacas de efectivo son
indispensables para el flujo de ste, mientras que las estrellas e interrogaciones son tambin
parte de dicha cartera equilibrada que ayudarn a posicionarnos en mercados de
crecimiento que determinarn el desempeo de la empresa a largo plazo. Aunque los perros
ya no son deseables por ninguna compaa, alguna vez fueron estrellas y por lo regular,
siempre se tiene uno. Es difcil que una empresa pueda intervenir en la tasa de crecimiento
de una industria, a menos que hablemos de la rama tecnolgica. Por ello, encontramos gran
utilidad en la matriz bcg para analizar la perspectiva de participacin de mercado. La mayor
parte de las estrategias van orientadas hacia la participacin, donde se mantiene o se forma
una nueva. Cada estrategia requerir de diferentes inversiones de efectivo por parte de la
empresa, al igual que estrategias propias de marketing, siempre de acuerdo con el tipo de
cuadrante al que se enfrenten. Debido a que la matriz de participacin de crecimiento slo
usa dos variables para clasificar y analizar los productos de una compaa, tiene importantes
limitaciones que debern conocerse (Mullins, 2007):
1.La tasa de crecimiento del mercado es un identificador inadecuado del atractivo general
de una industria.
2.Una participacin relativa de mercado es inadecuada como identificador de la fuerza
general de la competencia.
3.Los resultados de un anlisis de participacin y crecimiento son muy sensibles a las
variaciones en la forma en que se mide el crecimiento y la participacin.
4.Mientras que la matriz especifica estrategias apropiadas de inversin para cada negocio,
proporciona poca orientacin sobre cmo implementar mejor esas estrategias.
5.El modelo implcitamente supone que todas las unidades de negocio son independientes
entre s, excepto en el flujo de efectivo, por lo que la asignacin de recursos basados en esta
matriz puede estar equivocada.

MATRIZ DE ANSOFF

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ DE ANSOFF:

Estrategia de penetracin de mercados: esta primera opcin consiste en ver la posibilidad de
obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos actuales en los
mercados que operamos actualmente.

Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones
de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promocin) y atraer clientes de
nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos,
mejora de imagen).
Esta opcin estratgica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya
que operamos con productos que conocemos, en mercados que tambin conocemos.

Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opcin estratgica de la Matriz de Ansoff,

plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales. Para
lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geogrficos,
nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribucin. Ejemplos de esta
estrategia son: la expansin regional, nacional, internacional, la venta por canal online o
nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.

Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opcin estratgica, la empresa

desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados
estn en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lgico que
en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la
modificacin o actualizacin de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas
por dichos cambios.

Estrategia de diversificacin: la estrategia de diversificacin, consiste en estudiar si existen

oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es
la ltima opcin que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que
cualquier empresa, cuanto ms se aleje de su conocimiento sobre los productos que
comercializa y los mercados donde opera, tendr un mayor riesgo al fracaso.

El principal objetivo de la Matriz de Ansoff, es ayudar en la toma de decisiones sobre la

expansin y el crecimiento estratgico de una empresa. Los tres primeros cuadrantes de la
matriz (penetracin de mercados, desarrollo de nuevos mercados y desarrollo de nuevos
productos) corresponden a estrategias de crecimiento, mientras que el ltimo cuadrante
marca una estrategia de diversificacin. Dependiendo del statu quo de cada empresa en el
momento del anlisis, la matriz permite escoger la opcin estratgica que entraa un menor
riesgo para su crecimiento. La matriz recomienda el siguiente orden de eleccin de la
estrategia a implementar: en primer lugar, la penetracin de mercados, en segundo lugar, el
desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar, el desarrollo de nuevos productos y en
cuarto lugar la diversificacin.

Como se puede apreciar en la aplicacin de la Matriz de Ansoff, toda empresa debe agotar
todas las opciones de expansin antes de abordar una estrategia de diversificacin.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
El objetivo de la estrategia de marketing de integracin es controlar o adquirir el dominio de
los distribuidores, proveedores o competidores. Y ahora les voy a mostrar 3 tipos de
estrategias de integracin.

Estrategia de integracin con el distribuidor

Esta estrategia busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa. Y la podemos aplicar
cuando:

Cuando los distribuidores son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de distribucin de la empresa.

Cuando no hay muchos distribuidores para el sector, entonces una integracin con el
distribuidor da una ventaja competitiva a las empresas.

Cuando se compite en una industria que est creciendo o se espera que crezca una
integracin con el distribuidor permite asegurarse mejor una forma de distribucin a la cual
se le tiene pleno control.

Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar
el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.

Cuando los distribuidores tienen elevados mrgenes de utilidad, esto puede sugerir que una
organizacin pueda distribuir sus propios productos y ponerles precios ms
competitivos cuando se integra con el distribuidor.

Ejemplo:
Las empresas de bebidas compran embotelladoras nacionales y extranjeras
Estrategia de integracin con el proveedor

Ahora veamos la estrategia de integracin con el proveedor que busca controlar o adquirir a
los proveedores. Y esta se puede aplicar en las siguientes circunstancias.
Cuando los proveedores son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa.

Cuando no hay muchos proveedores, pero si muchos competidores.

Cuando la organizacin tiene los recursos necesarios para suministrar sus propios insumos

Cuando se quiere tener una ventaja de precios estables. Puede ser una solucin la integracin
con los proveedores.

Cuando el negocio de proveedor es rentable y el hecho de suministrar productos o servicios

en una industria determinada es un negocio que puede valer la pena

Ejemplo
Hay empresas que exigen a sus proveedores que vendan su mercanca a consignacin

Estrategia de integracin con la competencia

Este tipo de estrategia horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores.
Se puede aplicar:

Cuando el negocio puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin

reduciendo de forma poco notoria la competencia.

Cuando la empresa compite en una industria que est creciendo.

Cuando la empresa tiene recursos para poder administrar una organizacin expandida.

Cuando la competencia falla debido a la mala administracin o por no tener los recursos
que nosotros tenemos. Pero hay que tener cuidado no sera aconsejable si los
competidores estn fallando debido a que las ventajas de la industria estn disminuyendo.

Ejemplo
Una empresa que adquiera otro negocio para superar a otras empresas y ponerse como la
empresa ms grande del sector.

ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER

Para Michael Porter, existen 3 estrategias genricas para las empresas. Son tcticas para
superar el desempleo de los competidores en un sector industrial. En algunos sectores
industriales se podrn obtener altos rendimientos, mientras que en otros slo rendimientos
aceptables.
La Estrategia de Liderazgo de Costos. Requiere de ciertas caractersticas: La construccin
agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes, en forma eficiente (ver
grfica de economas de escala en plantas de tamao diferente). Un vigoroso empeo en la
reduccin de costos, por efecto de la curva de la experiencia (ver grfica de la curva de la
experiencia). Rgidos controles de costos y gastos indirectos. La minimizacin de costos en
Investigacin y Desarrollo, servicios, fuerza de ventas y publicidad. El diseo de productos
que faciliten la produccin (arquitectura de productos). Una fuerte inversin inicial en
equipos de tecnologa. La colocacin de precios bajos, para obtener rpidamente una alta
participacin de mercados (inclusive hasta prdidas iniciales) (ver grfica de poltica y
estrategia de precio de penetracin). Una alta participacin de mercados, permite
economas de escala que consiguen bajar ms los costos. Los bajos costos, permiten obtener
un rendimiento mayor al del sector industrial. Una posicin de bajo costo y alta participacin
de merca do, proporciona elevadas utilidades para la reinversin y el mantenimiento del
liderazgo en costos. Slo las empresas con una alta participacin de mercado, pueden optar
por esta estrategia.

La Curva de la Experiencia: El costo unitario de un producto homogneo, medido en unidades

monetarias constantes, disminuyen en un porcentaje fijo y previsible, cada vez que la
produccin acumulada se duplica.
Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas de: Estrategias
Competitivas. Muchas ideas importantes en la planificacin estratgica han surgido del
trabajo de Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard. Su marco de estrategias
competitivas identifica tres estrategias genricas que los gerentes pueden elegir.

La contribucin ms importante de Porter ha sido delinear con cuidado la forma en que la

gerencia puede crear y sostener una ventaja competitiva que d a la compaa una
rentabilidad por arriba del promedio. Anlisis de la industria. Porter propone que algunas
industrias son inherentemente ms redituables que otras (y por tanto ms atractivas para
ingresar en ellas o permanecer all). Por ejemplo, la industria farmacutica es una con
mrgenes de utilidad altos histricamente y la industria de la aviacin destaca por sus bajas
utilidades. Sin embargo, esto no significa que una compaa no pueda ganar mucho dinero
en una industria "opaca". La clave est en explotar una ventaja competitiva. Acorde a esta
lgica, esperaramos que las firmas puedan perder dinero en industrias llamadas
"glamorosas" como las computadoras personales y la televisin por cable y ganar mucho en
industrias tan mundanas como la manufactura de camiones de bomberos y vender auto
partes reconstruidas. En cualquier industria, son cinco las fuerzas competitivas que dictan las
reglas del juego. Estas cinco fuerzas juntas (vase la figura posterior) determinan la
rentabilidad de la industria porque ejercen influencia directamente en los precios que las
empresas pueden fijar en lo individual, su estructura de costos y sus requerimientos de
inversin de capital.

La gerencia evala el atractivo de una industria mediante estos cinco factores:

1) Barreras de entrada: Factores como economas de escala, lealtad a la marca y
requerimientos de capital determinan qu tan fcil o difcil es que nuevos competidores
entren en una industria.
2) Amenaza de sustitutos: Factores como cambiar costos y la lealtad del comprador
determinan el grado en el que los clientes estaran dispuestos a comprar un producto
sustituto.
3) Poder de negociacin de los compradores: Factores como el nmero de compradores en
el mercado, la informacin para el comprador y la disponibilidad de sustitutos determinan la
cantidad de influencia que los compradores tienen en una industria.
4) Poder de negociacin de los proveedores: Factores como el grado de concentracin de
proveedores y la disponibilidad de insumos sustitutos determinan la cantidad de poder que
los proveedores tienen sobre las firmas en la industria.
5) Rivalidad existente: Factores como el crecimiento de la industria, una demanda en
aumento o en decremento y las diferencias entre productos determinan qu tan intensa ser
la rivalidad de la competencia entre las empresas de la industria.

Seleccin de una ventaja competitiva.

Segn Porter, ninguna empresa puede desempearse con xito a un nivel por arriba del
promedio tratando de ser todo para todas las personas. Sugiere que los gerentes seleccionen
una estrategia que dar a la organizacin una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva
surge de tener ya sea menores costos o ser diferente. Con base en esto, los gerentes pueden
elegir una de tres estrategias:
Liderazgo en costos.
Diferenciacin y
Enfoque.
La empresa que busca ser nica en su oferta de productos y en su industria, de forma que
los clientes la valoren ampliamente, est siguiendo una estrategia de diferenciacin. Las
fuentes de esta diferenciacin podran ser alta calidad, servicio extraordinario, diseo
innovador, capacidad tecnolgica o una imagen de marca positiva que sea fuera de lo comn.
La clave en esta estrategia est en que cualquiera que sea el atributo del producto o servicio
que se haya escogido para diferenciacin, debe poner a la empresa en un nicho aparte de
sus competidores y ser lo bastante significativa para justificar un precio adicional que exceda
el costo de la diferenciacin.

Ejemplo:
Sony (reputacin de calidad y diseo innovador).
Sanyo Electric y Sharp Corporation ilustran cmo una estrategia de diferenciacin efectiva
puede llevar al xito y una mala definicin de la diferenciacin puede llevar a resultados
desastrosos. Aun cuando las dos compaas son similares en su tamao y origen, y en parte
tienen lneas de productos similares, Sharp ha capitalizado con xito su estrategia de
diferenciacin. Utiliza dispositivos poco usuales como exhibidores de cristal lquido para
distinguir sus productos. En contraste, (los productos de Sanyo tienen pocas caractersticas
de diferenciacin y la empresa no ha tenido el nivel de xito que Sharp.

Las dos primeras estrategias de Porter buscan una ventaja competitiva en una amplia gama
de mercados y segmentos de la industria.

La estrategia de enfoque busca una ventaja de costos (enfoque de costos) o una ventaja de
diferenciacin (enfoque de diferenciacin) en un segmento estrecho. Es decir, la gerencia
selecciona un segmento de mercado o grupo de segmentos de una industria excluyendo a
los dems. Estos segmentos pueden basarse en la variedad de productos, el tipo de
comprador final, el canal de distribucin o la ubicacin geogrfica de los compradores.

Ejemplo.
En la Ca. Chilena de fsforos, un fabricante de productos de madera de gran tamao, su
vicepresidente, dise una estrategia de enfoque para vender palillos chinos en Japn. Sus
competidores y hasta algunos gerentes de la compaa pensaron que se haba vuelto loco.
Sin embargo, al enfocarse en este segmento estrecho, la estrategia de la Cia. Logro crear una
mayor demanda de los palillos chinos, al grado de que lleg el momento en que no tena
rboles maduros suficientes para elaborar los productos.

La meta de una estrategia de enfoque es explotar el segmento estrecho de un mercado del

segmento. Por supuesto, que una estrategia de enfoque sea factible o no depende del
tamao del segmento y si puede soportar el costo adicional del enfoque. Investigaciones
recientes sugieren que la estrategia de enfoque puede ser la ms efectiva para pequeos
negocios. Esto se debe a que generalmente no tienen las economas de escala o recursos
internos para buscar con xito una de las otras dos estrategias.
Porter utiliza el trmino "atascados a la mitad del camino" para describir organizaciones que
no son capaces de obtener una ventaja competitiva por ninguna de las estrategias
precedentes. Tales organizaciones encuentran que es muy difcil alcanzar el xito a largo
plazo. Cuando lo hacen, normalmente es como resultado de competir en una industria muy
atractiva o porque sus competidores se encuentran igualmente atascados a la mitad del
camino. Porter va ms all al sealar que las organizaciones de xito con frecuencia se meten
en problemas al tratar de ir ms all de su ventaja competitiva y terminan por atascarse.