Empresas

Familiares
en Mxico:
El desafo de crecer,
madurar y permanecer

KPMG en Mxico
2 KPMG en Mxico
Contenido

05
Introduccin

Las empresas

11
La mortalidad de los tambin empiezan
desde abajo
primeros aos
Por qu tantas
La importancia de la capacitacin atenciones a las
Mipymes?
La familia, a veces un activo,
a veces una carga Familia, propiedad
y negocio

Perfil de los

17
encuestados
El camino de la
institucionalizacin
La sucesin y sus dilemas

21
Sucesin: mirando hacia
La organizacin el futuro
interna y la
administracin
Gobierno Corporativo: otra
estructura pendiente

Por qu y para qu tener

Gobierno Corporativo?

Y quin es el dueo
de todo esto?

La estrategia para llevar

el negocio adelante 27
La familia es primero,
y los trabajadores?

Presupuestos, planes y
una mirada al balance

La hora de la verdad

Conclusiones
35
4 KPMG en Mxico
Introduccin
Las empresas familiares son el
principal motor de la economa. Sin
embargo, para prosperar, enfrentan
grandes retos y una alta mortalidad.
La mayora nace con el fin de generar
trabajos y patrimonio, pero necesitan
fortalecerse para sobrevivir. De hecho,
slo una pequea proporcin consigue
llegar a la segunda generacin y pasar
a la siguiente. An as, los riesgos
pueden reducirse con planeacin
estratgica y estructuras de Gobierno
Corporativo que apuntalen mejores
decisiones. Para cumplir estas metas,
existen programas pblicos y privados
que pueden encauzarlas y contribuir
a su continuidad.
En Mxico, como en el resto del
mundo, las empresas familiares
son un gran generador de riqueza,
empleo e innovacin. A partir de una
idea, un proyecto o un business plan
universitario, puede nacer un negocio
que crezca y constituya el patrimonio
de una familia durante generaciones.
As nacieron cadenas de farmacias,
franquicias de comida, empresas
constructoras, cines y fabricantes de
autopartes, por mencionar algunos.
De esta manera, se originaron
consorcios industriales de alcance
global, construidos por una familia
en menos de medio siglo.
Desafortunadamente, no todas esas
iniciativas llegan a consolidarse.
El camino es arduo y hay muchos
obstculos, aun cuando los
emprendedores de hoy ya no
estn solos, como sola ocurrir en En Mxico, ms de
el pasado. Existen profesionales
mejor preparados con diplomados
90% de las firmas
y maestras, as como programas e que cotizan en la
incentivos pblicos y privados, para
que las empresas familiares crezcan Bolsa Mexicana de
y alcancen su propsito de crear valor
para la sociedad y la economa. Eso
Valores tienen una
es lo que alienta y da solidez a los clara representacin
esfuerzos empresariales y anima
a los emprendedores. familiar en el capital
y en el control
En todos los mercados existen
compaas institucionales, que son
propiedad de fondos o inversionistas
particulares y estn dirigidas por
gerentes y ejecutivos profesionales.
Pero la gran mayora de los negocios
nacieron y siguen adelante gracias
al esfuerzo de individuos y grupos
familiares. En esta categora caben
incluso algunos consorcios que cotizan
en las bolsas de valores, pero cuyos
fundadores conservan el control y lo
heredan de padres a hijos. Muchos de
ellos llevan la tradicin familiar en el
nombre de la empresa.
En Mxico, ms de 90% de las
firmas que cotizan en la Bolsa
Mexicana de Valores (BMV) tienen
una clara representacin familiar en
el capital y en el control. Por eso es
importante hablar de las empresas
familiares, de su contribucin al
desarrollo del pas, as como de los
esfuerzos para apoyarlas y fortalecer
su sostenibilidad.
Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 5
 Las empresas tambin empiezan desde abajo

Las empresas Los censos econmicos del El INEGI ha compilado y publicado una
Instituto Nacional de Estadstica y lista de las mil compaas ms grandes
de gran tamao Geografa (INEGI), que se realizan del pas1, mismas que integran el
cada cinco aos (el ltimo es de 16.8% de todos los empleos (Petrleos
son escasas, la 2009 y la informacin fue publicada Mexicanos reporta ms de 150,000
responsabilidad de en 2010-12), indican que en el pas trabajadores), y que representan apenas
existen 5.1 millones de unidades 0.03% del total de cinco millones de
mantener en marcha econmicas que dan empleo a ms las empresas en Mxico. Si se revisan
de 27 millones de personas. Cada otros listados, como el de las 500
la economa recae ao se incorporan otras 400,000, empresas ms importantes de Mxico
sobre los hombros la mayora micro (menos de 10 de la revista Expansin, se ver que
empleados) y pequeas empresas en la parte baja del mismo aparecen
de las empresas de (hasta 50 empleados). firmas de alcance regional, quiz
menor tamao con menos de 250 trabajadores.
De este universo, las Micro, Esto muestra que las empresas de
Pequeas y Medianas Empresas gran tamao son escasas, y que la
(Mipymes), que bsicamente responsabilidad de mantener en marcha
corresponden al modelo familiar, la economa recae sobre los hombros
suman 99% del total, con un de las empresas de menor tamao.
promedio de 5.4 empleados. La
cifra es similar en Estados Unidos Otros datos del INEGI indican que las
(EE. UU.), donde se estima que 95% Mipymes producen ms de la mitad
de los negocios son de tipo familiar. del PIB de Mxico, lo que permite
En nuestro pas, las compaas y inferir su importancia econmica y su
conglomerados grandes (ms de 250 contribucin al desarrollo del pas. Una
trabajadores) son verdaderamente cifra indicativa es que 98.9% de todas
una minora, aunque generan una las empresas censadas tiene un solo
parte considerable de los empleos y establecimiento, es decir que carece
del Producto Interno Bruto (PIB). de sucursales o subsidiarias.

6 KPMG en Mxico 1
Las mil empresas ms grandes: Censos Econmicos 2009. Instituto Nacional de Estadstica y Geografa. Mxico. 2012.
Por qu tantas Familia, propiedad
atenciones a las Mipymes? y negocio
Las empresas familiares nacen casi
siempre de una propuesta que sus
fundadores alientan con el deseo de
construir un patrimonio y asegurar
el futuro de sus hijos. En ocasiones son
la va para salir del desempleo o para
aprovechar algn activo o conocimiento
disponible, como una mquina de
imprenta, un taller de carpintera o una
tcnica artesanal heredada. No todos
los restaurantes se abren con la idea
de convertirse en franquicias exitosas,
ni todas las fbricas esperan ser
proveedoras de la industria aeroespacial.
Pero pueden lograrlo con preparacin y
tenacidad si son capaces de sobrevivir
a los primeros errores y sortear los
obstculos que causan ms fracasos.
El hecho es que, cuando nacen de
manera poco planeada, la mortalidad es
altsima. Muchas veces les falta capital
o conocimientos y despus de los
primeros tropiezos los dueos se sienten
abrumados, por lo que abandonan la
idea. En ocasiones, las frenan cuestiones
relativas a la administracin:
Una organizacin poco clara
para tomar decisiones sobre las
compras, los empleados y el dinero
Falta de una buena gestin
de costos
Polticas y lineamientos sobre
lo que dueos y familiares pueden
hacer o deben evitar
El reto es agregar valor al negocio. Sin
embargo, hay familias que creen que la
empresa debe servirle a ellas.
Especialistas de KPMG que han
estudiado el tema a fondo, explican
que una empresa familiar es diferente
a cualquier otro negocio por muchas
razones, empezando por el hecho de
que enfrenta el desafo de alinear los
intereses de la familia, la propiedad
y los objetivos de negocio. Tarde
o temprano, tienen que enfrentar
decisiones para balancear estos
temas, incluyendo el delicado reto
de disear una cadena de mandos y
un plan de promociones. Quin ser
el prximo gerente: el hijo del dueo
o un profesional graduado
y con experiencia?
Aunque haya organizaciones que
respondan que ya habr tiempo para
eso, es til construir los caminos por
los que comenzar a desplazarse y
formarse el personal hijos, sobrinos,
empleados competentes, destinado
a pasar a la siguiente generacin. De
esta manera, se disea un plan de
sucesin que ayuda a fortalecer el
futuro del negocio.
Como una contribucin al
conocimiento de este fenmeno,
KPMG realiz una encuesta entre ms
de 200 directores y altos ejecutivos
de empresas familiares en Mxico.
En este documento presentamos los
resultados de esa consulta, junto con
un anlisis que seguramente ser
de utilidad para quienes administran,
promueven, asesoran y llevan adelante
negocios donde la familia tiene una
presencia relevante.
Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 7
 36%

27%

21%
Presidente
Propietario
10% Director General
Director
4% Gerente
2% Otro

8 KPMG en Mxico
Industria del encuestado

En la muestra estn representados

Servicios 40% los principales sectores industriales.
Segn el INEGI, Comercio ocupa
30.5% de los trabajadores del pas,
Servicios no financieros 34.1% y
Manufactura 23.2%. Estn presentes
Manufactura 20% diferentes tamaos de negocios,
destacando el hecho de que 37% de
quienes responden son directivos de
empresas con ms de 500 empleados,
Comercio 19% clasificadas como grandes. Estos
ejecutivos tienen sin duda una amplia
experiencia que compartir a pesar
de que, como se ver a lo largo
del estudio, sufren carencias en la
Construccin 7% administracin y las estrategias.
Asimismo, estn representados
negocios que operan en una regin, a
Entretenimiento nivel nacional e incluso internacional,
3% y 41% reconoce ingresos superiores
a 300 millones de pesos.

Otro
11%

Nmero de empleados Ambiente de operacin

37%
Regional/nacional
52%
De 1 a 9 30%
19%
17% De 10 a 50
13% De 51 a 100
11%
De 101 a 300
3% De 301 a 500 18%
Ms de 500 Internacional

Local
41%

Ingresos estimados en un ao (en pesos)

23%
Hasta 10 millones Entre 101 y 300 millones
17%
Entre 11 y 50 millones Ms de 300 millones
Entre 51 y 100 millones 9% 10%

Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 9

10 KPMG en Mxico
La mortalidad de
los primeros aos

Consistente con la idea de que las Aun as, y considerando que en la

empresas familiares tienen al inicio muestra hay un importante nmero En Mxico,
una gran mortalidad, la mayor parte de de empresas grandes (con 300 a alrededor de 70% de
la muestra (85%) est en su primera 500 trabajadores y ventas mayores
y segunda generacin, mientras las a 300 millones de pesos), puede los nuevos negocios
organizaciones maduras se reducen decirse que la juventud no est reida
considerablemente. En Mxico, con el crecimiento acelerado, y que no llega al tercer
alrededor de 70% de los nuevos empresas de primera y segunda ao de vida
negocios no llegan al tercer ao de generacin pueden destacar de
vida. Numerosos estudios en EE. UU. manera acelerada. En Mxico hay
muestran que menos de 30% de las ejemplos notorios, como cadenas
empresas familiares avanzan con xito de cines, farmacias, laboratorios,
a la segunda generacin, y slo 12% supermercados, incluso bancos, que
alcanza la tercera. Segn datos de la alcanzaron un gran despegue en
Small Business Administration menos de 20 o 25 aos.
(www.sba.gov) y el Bureau of Labor
Statistics (www.bls.gov), 53% de
las empresas de nueva creacin o Generacin
startups nacidos en 2005 haban
desaparecido en 2010, cinco aos 43%
42%
despus2. En pocas palabras, la
mayora de las empresas familiares 1a Generacin
70%, al menos no pasa a la 2a Generacin
siguiente etapa. Un pronstico 3a Generacin
estimado, generalmente aceptado, 4a Generacin
es que la esperanza de vida promedio
de una empresa familiar es de
25 aos, mientras que las gestionadas 9%
de manera institucional viven en 6%
promedio 50 aos.

2
Small Business Administration, Start Up Failure Rates: The Definitive Numbers, United States,
2012. (http://smallbiztrends.com/2012/12/start-up-failure-rates-the-definitive-numbers.html)
Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 11
 La importancia de la capacitacin
Aqu se podra afirmar que una buena
formacin acadmica es necesaria
para mejorar las expectativas de
vida de las empresas recin nacidas.
Mxico ha hecho un enorme
esfuerzo para formar administradores
de empresas, ingenieros y otros
graduados con formacin en
negocios, y existen al menos 19
universidades que ofrecen maestras
en Administracin de Empresas
equivalentes a un Master of Business
Administration (MBA). Por ejemplo,
el Instituto Panamericano de Alta
Direccin de Empresas (IPADE) suma
20,000 graduados desde su fundacin,
en 1967. El Tecnolgico de Monterrey,
con 21 sedes en Mxico y en el
extranjero, reporta 17,000 estudiantes
de posgrado en un ao.
Las empresas llamadas tractoras,
por su parte, tienen programas de
desarrollo de proveedores pequeos
y medianos, a los que apoyan en
temas tcnicos y de capacitacin, as
como con financiamiento. Acerca del
tema, hay ejemplos como el Centro de
Desarrollo de la Industria Automotriz
12 KPMG en Mxico
en Mxico (CEDIAM, cediam.org) y el
Centro para el Desarrollo de la Industria
Aeronutica (CEDIA, cedia.com.mx).
Adems, el Gobierno Federal y los
estados, as como otros agentes
de la economa, han reconocido la
importancia de apoyar el avance de
las Mipymes. Se han instrumentado
estrategias para apoyar su desarrollo
y supervivencia, incluyendo formacin
de emprendedores, las Guas
Empresariales elaboradas por la
Direccin General de Capacitacin
e Innovacin Tecnolgica (Secretara
de Economa, en contactopyme.
gob.mx), as como crditos y apoyos
econmicos a travs de la banca de
desarrollo (por ejemplo, Crdito
Pyme de Nacional Financiera, en
www.nafin.com).
En aos recientes, se han impulsado
iniciativas para facilitar la apertura de
negocios, como el portal Tuempresa
(www.tuempresa.gob.mx), Iniciativa
Mxico (iniciativamexico.org) y el
programa Pepe y Too (www.
pepeytono.com.mx) del Consejo
de la Comunicacin, adems de diferentes secretaras de Estado y
incubadoras y aceleradoras de organismos paraestatales a realizar Datos de la
negocios como Impulsa y Visionaria, las reformas legislativas necesarias Secretara de
y proyectos patrocinados por para facilitar a las Mipymes el
universidades, fondos privados, etc. acceso a las compras del Gobierno Economa indican
Federal. Esto estar liderado por la
La administracin federal actual Secretara de Economa y a travs
que en 2012 el
renov esta estrategia de manera de la Subsecretara de la Pequea y Gobierno Federal
temprana con la creacin del Instituto Mediana Empresa (Programa Nacional
Nacional del Emprendedor (INADEM, de Empresas Gacela, Programa de adquiri bienes y
www.inadem.gob.mx), que tiene un Desarrollo de Proveedores para
ambicioso programa para el sexenio Empresas Tractoras, etc.), y se
servicios por 94,000
y que probablemente asumir integrar con ProMxico al Programa millones de pesos
proyectos sectoriales de la Secretara de Oferta Exportable PyME.
de Economa (como Mi tortilla, Mi en el sector Mipyme
taller, Mi tienda) e incluso el Fondo Datos de la propia Secretara de
Pyme (www.fondopyme.gob.mx). Economa indican que en 20103 el
La Reforma Financiera reciente Gobierno Federal adquiri bienes
tiene captulos que, de aprobarse, y servicios por 61,500 millones de
facilitarn la entrada de las pesos en el sector Mipyme y que
Mipymes al crdito bancario. en 2012 la tendencia creci 52%,
hasta casi 94,000 millones de
Tambin en mayo, durante la Expo pesos, es decir 28% del total de las
Compras de Gobierno 2013, el adquisiciones del Estado.
titular del Poder Ejecutivo urgi a

3
Presidencia de la Repblica, El Gobierno tiene que gastar mejor y democratizar las adquisiciones, Mxico, 2013. (http://www.
presidencia.gob.mx/articulos-prensa/el-gobierno-tiene-que-gastar-mejor-y-democratizar-las-adquisiciones-enrique-pena-nieto/)

Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 13

 La familia, a veces un activo, a veces una carga
Una situacin frecuente y compleja
en las empresas familiares, donde
el capital y las ideas provienen de
un grupo cercano (padres, hijos,
hermanos), es que se espera que
participen como socios o empleados.
Aunque no sepan mucho del negocio,
quiz prefieren parientes a empleados
contratados, por la confianza y por el
deseo de apuntalar su futuro.
En la encuesta se aprecia esta
tendencia, con 56% de empresas
que contratan hasta cuatro socios
o familiares; muy pocas (18%)
tienen un propietario solitario; y
26% reclutan ms de cuatro
y hasta diez consanguneos.
Sin embargo, hay que ser muy
cuidadosos en este aspecto, que
14 KPMG en Mxico
puede desbalancear el equilibrio entre
el negocio y la familia. La experiencia
de KPMG en otros pases sugiere
que quienes se integran y reciben un
salario deben tener las habilidades
necesarias para ganarse ese derecho,
y en el futuro de hacerse cargo de
los puestos directivos. Como parte
de lo que ser un proyecto de largo
plazo, es necesario identificar desde
temprano a quienes pasarn a la
siguiente generacin y asegurar que
tengan la formacin, y las habilidades
para el trabajo. Si la persona no es lo
suficientemente competente como
para merecer el puesto por sus propios
mritos, lo que hace es debilitar el
conjunto de la organizacin.
Nmero de accionistas y/o
familiares trabajando en el negocio
56%
21%
18%
5%
Un accionista y/o familiar
Entre 1 y 4 accionistas y/o familiar
Entre 5 y 10 accionistas y/o familiar
Ms de 10 accionistas y/o familiar
Considera que la evolucin de un
fundador a nuevos participantes
en la empresa es:
51%
43%
6%
Sencilla
Con ciertas complicaciones y retos
Muy difcil
La incorporacin de parientes no
debe verse como una solucin fcil,
ya que es probable que confundan
su situacin laboral e incluso tiendan
a cuestionar ms all de su mbito
de responsabilidad. La experiencia
muestra que suelen tener diversos
intereses y expectativas sobre lo
que esperan, y un grado incierto de
involucramiento o compromiso por
el negocio familiar (no es lo mismo
ser amonestado por un to que por
un director de Recursos Humanos);
adems de edades y orgenes
diversos, es posible que tengan un
apetito al riesgo muy variable, que no
entiendan la estrategia global y que
acaben asumiendo la idea de que son
dueos y pueden tomar decisiones.
En la integracin de nuevos
familiares al negocio
56%
28%
16%
Se integran a la empresa, su
cultura, estrategia y valores
Se integran, pero en ocasiones
buscan cambios importantes
Existe divisin entre la familia en
esfuerzos y objetivos
Es lo que se percibe en el hecho de 94% de los
que 94% de las respuestas admite que
incorporar familiares es complicado y encuestados admite
hasta muy difcil, porque la contratacin
se suele hacer sobre bases emocionales que incorporar
y no estratgicas. familiares es
Lo mismo ocurre en trminos de complicado y hasta
compartir y alinearse a la estrategia. Las
empresas que no estn bien definidas
muy difcil, porque
desde el inicio, propician la incorporacin la contratacin se
de familiares que se sienten con derecho
de inducir cambios o ajustes, incluso una suele hacer sobre
desviacin en los objetivos. Slo en unos bases emocionales
pocos casos (16% de las respuestas),
los familiares parecen cumplir con la y no estratgicas
idea de integrarse de forma disciplinada
y compartir los objetivos, as como la
cultura construida de la empresa.
Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 15
16 KPMG en Mxico
El camino de
la institucionalizacin

La sucesin y sus dilemas

En Mxico, los emprendedores y responsabilidades, entre otros

parecen tener una extendida
resistencia y en muchos casos
desconocimiento a involucrarse
en temas jurdicos, financieros y
de administracin. Los abogados,
notarios y consultores son solicitados
sobre todo cuando hay un conflicto
y a efectos de resolverlo, pero
desafortunadamente no de manera
preventiva, para darle estructura y
establecer el negocio en la forma
adecuada. Ocurre con los contratos
de alquiler, los laborales y los de
proveedura, as como con las compras
y ventas, e inclusive con el crdito, que
muchas veces se hacen de palabra y
confiando en la responsabilidad y
buena f de las personas. Hay
empresas que contratan personal de
confianza y le dan acceso a dinero
y vehculos, pero que nunca han
confirmado si viven en la direccin
que figura en la solicitud de empleo.
asuntos. Sin estos trmites iniciales
En Mxico, los
ni siquiera se puede abrir una cuenta emprendedores
de banco. En este punto, ciertas
empresas inician operaciones con parecen tener
un acta constitutiva activa ms por el
requisito legal, donde sus estatutos
una extendida
sociales o reglas de operacin del resistencia a
marco de Gobierno, no tienen un
enfoque ni a negocio ni a la familia. involucrarse en
Estos marcos, cuando son bien temas jurdicos,
ajustados y enfocados, buscan dictar
reglas claras en toma de decisiones financieros y de
estratgicas, otorgar transparencia,
equidad y rendicin de cuentas. administracin
Desafortunadamente, cuando los
estatutos no fueron bien analizados
y enfocados, esto se hace evidente
aos despus, cuando surge un
conflicto y no existen reglas
claras para resolverlo.

Algunos empresarios no recuerdan o

tienen en cuenta que al establecer una Existe un plan de sucesin?
sociedad (S.A. de C.V., por ejemplo),
debieron correrse varios trmites,
intervenir un notario y levantarse
un acta constitutiva requerida
por la Ley Federal de Sociedades
13%
Mercantiles. Ese documento contiene S
las disposiciones bsicas sobre el
Parcialmente
objetivo y operacin de la persona 55% 32% No
moral, la integracin del capital social,
la Asamblea General de Accionistas,
el Consejo de Administracin y la
Gerencia, con claridad en sus derechos

Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 17

 Sucesin: mirando hacia el futuro
El testamento es la mejor manera
de designar a los herederos para el
caso del fallecimiento del titular, y
un trmite sencillo que en muchas
notaras se hace con un formato
pre hecho y por internet. En el
llamado Mes del testamento, los
notarios hacen descuentos y un
testamento bsico cuesta menos
de dos mil pesos. Sin embargo,
el Registro Nacional de Avisos de
Testamento (www.testamentos.gob.
mx) reporta que entre 2003 y 2011 ha
recibido menos de dos millones de
testamentos, a razn de unos 200,000
por ao. Es una cantidad mnima para
el enorme universo de propietarios y
personas que tienen algo que heredar
a sus descendientes.
Esta digresin confirma la imprevisin
en temas legales, que se refleja
en la pregunta sobre las medidas
dispuestas para la sucesin de
directores y propietarios de una
empresa familiar. Slo 13% de los
encuestados ha considerado un
proceso de sucesin, que no slo
debe referirse al eventual fallecimiento
de un socio, sino a los cambios en la
direccin, el retiro voluntario y el paso
18 KPMG en Mxico de la estafeta a quienes vienen detrs.
Es de llamar la atencin que ms de
la mitad de los entrevistados (55%)
no est consciente o preparado y no
tenga un plan de sucesin, mientras
que 32% admite medidas parciales.
Lo paradjico es que estos asuntos se
podran resolver de manera muy simple
en el acta constitutiva, si los socios
y gestores incluyeran de origen las
clusulas necesarias.
Actualmente, para aquellos
empresarios que se han anticipado en
temas de sucesin, uno de sus temas
ms relevantes y complejos ha sido
el traspaso de la propiedad. Ya sea
va fideicomisos, testamento, sesin
u otros similares, el traspaso de la
propiedad siempre ha sido considerado
un tema delicado.
El traspaso de propiedad puede
generar, dependiendo de su
esquema, obligaciones fiscales, as
como desbalance en el poder sobre
el negocio para diversos bloques
familiares, como pueden ser hijos o
hijas con estructura familiar diversa
en tamao. Asimismo, es relevante
mencionar que en algunos lugares del
mundo, las herencias se consideran
ingresos gravables para efectos de

Impuesto Sobre la Renta (ISR), y
Mxico tambin ha analizado esta
posibilidad. Por lo anterior, en ocasiones
un traspaso de propiedad mal planeado
puede generar prdida de patrimonio,
conflictos familiares posteriores
y/o que algn bloque familiar
quede desprotegido.
Para ayudar a resolver este tema, entre
las mejores prcticas est el plan de
sucesin que debe desarrollarse cinco
o diez aos antes de que el fundador o
sus socios planeen retirarse. Esto cubre
el lapso necesario para identificar a los
candidatos idneos, sean familiares o
profesionales, capacitarlos en diferentes
funciones e integrarlos al negocio, de
la misma manera en que se forja la
carrera de un ejecutivo en una empresa
institucionalizada. Por ejemplo: qu
hacer cuando la esposa y heredera no
se interesa en el negocio, o cuando
el hijo estudi otra carrera o carece de
habilidades? A veces, la sucesin no
puede imponerse. Es entonces
cuando llega el momento de vender
o buscar opciones. Por esta razn, y
dado lo sensible del tema, muchos
especialistas aconsejan buscar la
asesora de terceros que no estn
involucrados ni tomen partido.
En caso de que exista un
plan de sucesin, el mismo es:
20%
60%
20%
Es claro en concepto, requisito, tiempo
Parcial - no formalizado
No es claro
De esta forma, la empresa puede
evolucionar hacia la siguiente Ms de la mitad de
generacin de una manera ordenada los entrevistados
y responsable, y cuando el fundador
desee retirarse ser un proceso (55%) no tiene un
fcil, ya que la mayora de sus
responsabilidades habrn pasado
plan de sucesin,
a la siguiente generacin. En mientras que 32%
definitiva, el consejo ms importante
es hacer un plan, documentarlo admite medidas
y comunicarlo para que no haya parciales
sorpresas ni frustraciones. Y es
deseable que esos socios mayores
realmente se retiren y, en todo caso,
ocupen cargos honorarios que no
interfieran con quienes se hayan
quedado al frente de la operacin.
Del 13% de las empresas que tienen
un plan de sucesin, slo 20%
acepta que tiene claridad sobre el
procedimiento. En cambio, 80%
admite escenarios parciales o poco
claros, lo que sugiere un conflicto
ms o menos inevitable. Si uno de
los socios decide retirarse, podr
su hijo ocupar su lugar o habr
que vender sus acciones entre los
socios restantes? Cmo proceder
si, adems, el socio tiene un puesto
directivo, con un salario?
Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 19
20 KPMG en Mxico
La organizacin interna
y la administracin
Uno de los signos de debilidad
funcional de las empresas familiares
es la falta de operacin del rgano
de conduccin, como el Consejo
de Administracin, que slo tienen
establecido 45% de los encuestados;
en el grupo restante debe entenderse
que la funcin es ocupada por el
llamado administrador nico. Este
Consejo debiera ser el espacio
donde se define la estrategia, se
discuten y resuelven los grandes
temas de la empresa, el futuro, las
inversiones, incluso el nombramiento
y remocin de los directores y
gerentes. No es necesario dotarlo de
un aparato burocrtico. De hecho, el
Consejo puede reunirse sin mayores
formalidades (que s se requieren
para la Asamblea de Accionistas).
Reconocer su ausencia (55% de las
respuestas), revela que las decisiones
se toman de manera ms o menos
reactiva, y que probablemente Cuenta con un Consejo
los socios no se comunican de de Administracin?
manera adecuada.
Algunas sugerencias sobre la
importancia y operacin de un Consejo
de este tipo pueden leerse incluso en
la pgina de internet Small Business S
Administration del Gobierno de 55% 45%
No
EE. UU. Tambin pueden ser de utilidad
las guas del Centro de Empresas
Familiares de la EGADE, en Monterrey
(www.empresasfamiliaresegade.mx).
En los casos en que existe un Consejo
de Administracin, apenas 27%
parece cumplir con los fines de
Su Consejo de Administracin
discutir, negociar y hacer planes. analiza, discute, exige informacin
El resto de las respuestas sugiere y toma decisiones?
que se trata de una junta meramente
informal, quiz espordica, con fines
contables y para cumplir con
requisitos administrativos. 27%
43%
30%
S
Parcialmente
No
Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 21
 Otro hecho significativo es que sin embargo, muchas ya lo estn
Slo 45% de los slo 30% de los consejos incluya haciendo por aporte de valor. Esto, al
encuestados en sus reuniones consejeros considerar que una visin objetiva e
independientes, un componente que independiente puede ayudar tanto a la
tienen establecido no representa un costo significativo, empresa como a la familia a lograr una
y que tiene la funcin de aportar una visin de negocio en beneficio de la
un rgano de visin externa. Pueden ser contadores, permanencia a travs del tiempo.
conduccin, como asesores o personas con experiencia
en los negocios, que no estn ligados
el Consejo de a la familia y que puedan opinar de
Administracin manera neutral sobre lo que ven
y les parece conveniente. Es una Tiene consejeros independientes
forma de evitar que los propietarios en su Consejo de Administracin?
caigan en errores del tipo ceguera
de taller o intereses personales
ligados a su corto plazo y el bloque
familiar que representan. La Ley 30%
del Mercado de Valores en Mxico
exige que las empresas que cotizan, S
cuenten con al menos 25% de No
consejeros independientes en su
estructura. Para empresas privadas 70%
no existe una obligacin al respecto,

22 KPMG en Mxico
Gobierno Corporativo: otra estructura pendiente
Considerando todo lo anterior, se
desprende que la mayora de las
empresas familiares se conduce a
travs de decisiones ms o menos
unilaterales tomadas por los dueos
y directores. En estas condiciones
no es sorprendente que la estructura
de Gobierno Corporativo sea
precaria. Este concepto tampoco
implica ceremonial o solemnidades
especiales, sino que busca construir
la visin, misin, valores y estrategias
del negocio, incluyendo sus niveles
de sostenibilidad y sus prcticas
ticas, as como de control. Para las
Mipymes puede ser suficiente un
manual que establezca las reglas
mnimas de orden, procesos y control,
donde se describan las funciones
de cada quin, y se tomen medidas
para evitar sorpresas, conflictos de
inters y prdidas innecesarias. El
Gobierno Corporativo no es una ley
ni una constitucin, sino ms bien
un reglamento de conductas para
iluminar el camino, definir lneas
de accin y evitar los riesgos ms
comprometedores. Nuestra sugerencia
es siempre mantener un marco de
Gobierno Corporativo flexible y no
burocrtico, siempre logrando un nivel
de profesionalizacin que vaya en lnea
con la complejidad y necesidades
de la familia y el negocio. A mayor
complejidad empresarial/familiar, ms
robusto y formal tendr que ser su
marco de Gobierno.
Sin embargo, slo 12% de las
empresas entrevistadas, entre las
que, como se coment, existen
algunas con ms de 300 y 500
trabajadores, tiene establecido un
manual de Gobierno Corporativo.
A la vista de muchas de las respuestas
obtenidas, se comprende que 65%
de las firmas carezcan tambin de
un Comit de Auditora, que es parte
esencial de un Gobierno Corporativo, y
puede entenderse como una instancia
de control y gestin integral del riesgo.
La visin de un Comit de Auditora
debe ser amplia en cuanto a identificar
todo aquello que se puede interponer
en el logro de los objetivos de la
organizacin. Por lo mismo, su funcin 65% de las firmas
debe integrar/coordinar tanto a una
auditora interna, como externa. El carecen tambin
Comit, con visin de negocio, debe
exigir a los rganos de supervisin
de un Comit de
(auditoras o grupos operativos de Auditora, que
control, como puede ser un rea
de control interno) informacin y es parte esencial
sugerencias en cuanto a un marco
de control interno que busque
de un Gobierno
gestin efectiva del riesgo. Corporativo
Exceptuando el Consejo de
Administracin, el Comit de
Auditora es el rgano de Gobierno
ms apreciado en un marco, ya que
otorga transparencia y tranquilidad,
sobre todo a los accionistas y grupos
de inters no involucrados da con El Comit es presidido por
da en la organizacin. Es por ello independiente con conocimiento
que, para realmente transmitir dicha en el tema?
tranquilidad al accionista no operador,
su constitucin, reglas y perfil
de miembros, es un tema 17%
relevante a considerar.
S
En la pequea proporcin de No
empresas que s tienen un Comit
(35% del total), slo 17% es presidido
por un agente independiente,
responsable de determinar si las cosas 83%
estn bien o si hay desviaciones en
la administracin, en la tesorera,
eventos adversos a la empresa o en
los compromisos fiscales, etc. En el
resto se entiende que el titular ser
uno de los socios o directores, quiz
el responsable de hacer esas mismas
tareas que se deben supervisar.
Cuenta con un manual de Cuenta con un Comit
Gobierno Corporativo o reglas de Auditora?
claras en sus estatutos sociales?
6%
12%
35%
23% S
No
S
Parcialmente
65%
59% No
No estoy
seguro
Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 23
 Por qu y para qu tener Gobierno Corporativo?
32% de los Cuando se pregunta sobre los
obstculos o resistencias a la
encuestados conformacin de alguna forma de
Gobierno Corporativo, las respuestas
reconocen parecen muy divididas. Un 32% de los
resistencias para encuestados reconoce resistencias
quiz serias para organizar la empresa
organizar la empresa de una manera ms institucional,
mientras el resto parece no tener
de una manera ms problemas mayores.
institucional
Pareciera que aqu ocurre algo similar
a la indicacin de usar un cinturn de
seguridad al conducir un vehculo.
Muchos conductores se resisten a
usarlo o de plano se niegan, pero a
rengln seguido reconocen que es la
forma adecuada de salvar sus vidas.
Las empresas parecen creer que
Encuentra resistencia a nivel una estructura formal y un marco de
familiar para estructurar/ Gobierno es un obstculo, pero al final
gestionar un marco de Gobierno reconocen que sera muy til tenerlas
Corporativo? en operacin. Cuando se explica
de manera clara qu es y para qu
sirve, el Gobierno Corporativo es bien
aceptado y puede encausarse.
32% En 95% de los casos los entrevistados
S admiten que es til y conveniente
44% Parcialmente para el negocio.
No
Entonces habra que dar por un hecho
24% que si bien el Gobierno Corporativo
y el Consejo de Administracin son
bien vistos y no encuentran mayores
24 KPMG en Mxico
En lo personal, usted considera
que un marco de Gobierno
Corporativo es valioso (es til)?
2%
3%
S
Parcialmente
No
95%
resistencias, la escasa implementacin
se debe a otras razones como la creencia
de que son complicados y costosos, y
que limitan las decisiones sin agregar
un valor tangible al negocio. O a que los
socios estn ms apurados por resolver
temas del da a da que en sumergirse
en la redaccin de reglamentos para los
trabajadores, para el almacn, para los
vendedores. Sin duda, no es un trabajo
que tendran que hacer ellos, porque de
su documentacin e implementacin
pueden ocuparse asesores y consultores
especializados, lo que es altamente
recomendable, debido a que, al mismo
tiempo, podran llamar la atencin sobre
los pilares del negocio que requieren
ser apuntalados.
Y quin es el dueo de todo esto?
Tiene perfectamente claros
los derechos de propiedad por
persona (% accionarios)?
21%
9% S
70% Parcialmente
No
Es un hecho frecuente cuando se trata de
hacer una valuacin mejor conocida en
ingls como due diligence de un negocio
familiar: a poco de llegar abogados o
auditores resulta que hay numerosas
inconsistencias en lo que pareca
un negocio slido. Las propiedades
inmuebles no siempre estn a nombre de
quien dice ser el dueo, o tienen todava
una vieja hipoteca o gravamen que nadie
se ocup de resolver; la planeacin fiscal,
por otro lado, puede ser que represente
un enorme riesgo financiero; algunos de
los primeros accionistas ya no forman
parte del negocio, y existen otros que
no estn incluidos en las escrituras y las
actas de la Asamblea. No es raro que
algunos de los empresarios no distingan
entre su dinero personal y la caja de la
empresa, y que no quede documentacin
de esas disposiciones. Estos son apenas
algunos de los problemas ms comunes.
Una revisin del negocio, de preferencia
cuando es preventiva, ayuda a identificar
riesgos y puntos dolorosos, y a ensayar
medidas de reparacin con vista a
futuros negocios.
Desafortunadamente, es comn observar
empresas que, como resultado de su
crecimiento en el tiempo, no tienen
claridad acerca de quin es dueo de
sus acciones y, en consecuencia, quin
puede tomar las decisiones estratgicas
sobre las mismas. Esto puede sonar
extrao, sin embargo, cuando un negocio
crece a travs del tiempo, con diversas
entidades legales y con nuevos miembros
familiares, las mezclas de propiedad
se van complicando, hasta llegar a ser
confusas en un momento especfico de
anlisis. Esto es de particular complejidad,
sobre todo cuando existe un conflicto 30% de los
entre accionistas/familiares, y se quiere
entender quin tiene derecho (legal) de entrevistados
qu y hasta dnde.
afirman desconocer
Esto debiera ser un llamado de su porcentaje o
atencin, considerando que 30% de
los entrevistados afirman desconocer participacin en las
su porcentaje o participacin en acciones y, por lo
las acciones y, por lo tanto, el valor
de su propiedad. tanto, el valor de
Otro ejemplo del escaso inters sobre su propiedad
los documentos bsicos de la sociedad,
es el desconocimiento sobre el derecho
del tanto, es decir, la posibilidad de
decidir de manera anticipada la forma y el
precio en que los socios podrn adquirir
la participacin de aquel accionista que Cuenta con derecho del
decida vender su parte. Tampoco existe tanto (preferencia en opcin
mucha claridad (slo 16%) sobre los de compra) en caso de salida
mtodos para estimar el valor de las de un accionista?
acciones y el modelo de salida para quien
ha decidido desligarse.
Como no tienen un esquema para decidir
26%
cunto y de qu manera le pagarn
las acciones a quien se quiera salir del
46%
negocio, podra ocurrir que el socio
vendiera su parte a un extrao, o que
el vendedor tuviera que aceptar lo que
28%
buenamente le ofrecieran los dems, lo
que desencadenara una ruptura familiar o
incluso acabara en los tribunales. S
No
Especficamente en las empresas No lo s
familiares, este tema es delicado,
sobre todo cuando la familia poltica
llega a involucrarse en la gestin de la
organizacin. Desafortunadamente, En caso de salida de un familiar/
la vida es frgil, y en ocasiones familias accionista, las reglas son claras
con buena relacin tanto personal en su salida, venta de acciones
como de negocios, tiene que lidiar y valor?
con la prdida de un ser querido que
resulta ser accionista. Esta situacin
en automtico presenta a un nuevo
accionista (va herencia) que no es familiar 16%
consanguneo, lo cual genera que los
acuerdos y negociaciones ya no son
tan fciles o claras como con aquellos
con los que los accionistas crecieron y 58% 26%
tuvieron lazos sentimentales/morales
de toda la vida. Una buena estrategia
de salida de un accionista, con claridad
en valuaciones, pagos/cobros y temas
similares, se considera fundamental. S
Aunque la encuesta revele que pocos tiene Parcialmente
dicha planeacin y formalizacin en regla. No
Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 25
26 KPMG en Mxico
La estrategia para llevar
el negocio adelante
El diagnstico se complica todava
ms cuando hay empresas sin
Gobierno y sin una estrategia definida.
Muchos negocios, incluso grandes
y con un buen posicionamiento,
siguen arrastrando durante aos el
sentimiento familiar, la dependencia
reverencial hacia los fundadores, los
modelos empricos y la organizacin
jerarquizada en la verticalidad y no
en los mritos o resultados. A estas
alturas, las empresas ya no son el
sueo de un emprendedor, sino
mquinas en movimiento que
deben ser conducidas con las
mejores prcticas y una visin realista
que mira primero por el negocio y
luego por la familia.
El apego a la tradicin no es negativo
en s mismo, pero si todo ese proyecto
se construy para generar riqueza y
asegurar el futuro, hay que hacer los
ajustes cuando sean necesarios. Los
fundadores no siempre reconocen que
ha llegado el momento de darle forma
institucional al negocio, de formalizar la
estrategia para que sea sostenible, de
identificar los riesgos y de establecer
los indicadores para medir resultados
y tomar decisiones. Slo 23% de los
entrevistados aceptan seguir una
estrategia clara o bien diseada, y que
sea capaz de medir los resultados.
Decir que esto se lleva parcialmente
(44% de la muestra), es aceptar un
serio contenido de improvisacin. En
la misma pregunta, 33% acepta que
carece de una estrategia clara, lo
que en otras palabras significa que el
negocio quiz vaya bien, pero tal vez
desviado de las metas planteadas.
La falta de un plan estratgico y de Cuenta con una estrategia
una visin de largo plazo, aunque sean clara, formalizada, actualizada
bsicos y estn contenidos en un par y medible?
de cuartillas, van de la mano con la
ausencia de procesos estandarizados
y de polticas y procedimientos
23%
claros, formales y nicos, que puedan 33%
ser replicados bajo la forma de S
sucursales, agencias o franquicias. Parcialmente
Esto slo ocurre en 41% de las No
empresas, y significa que el resto
est de alguna manera atado de 44%
manos para crecer, para diversificarse,
para buscar alianzas o delegar
responsabilidades en gerentes Sus procesos de negocio estn
y representantes. formalizados y estandarizados
(puede replicarlos en otra
Un fundador normalmente es localidad)?
altamente activo y proactivo ante
su negocio. Sin embargo, llega un
momento que su trabajo personal se
20%
topa como consecuencia natural de
sus limitaciones. El da tiene solo 24 41% S
horas y la semana 7 das. Por lo que Parcialmente
la estandarizacin de procesos bien No
gestionados, es fundamental para
39%
poder delegar, seguir creciendo,
y mantener a la vez el control
de la organizacin. Considera que sus procesos
estn controlados? (se siente en
En este punto, es relevante mencionar capacidad de delegar o slo confa
que para considerar que una empresa en la familia)
est estandarizada, debe integrar
y formalizar tres temas. Procesos y
9%
actividades, gente capacitada y con
perfil suficiente, y tecnologa acorde a 10%
su complejidad de operacin. Donde S
ninguno de los tres conceptos es ms 58% Parcialmente
23% No
relevante, sino que se consideran
complementarios en la bsqueda No lo s
del crecimiento, permanencia y
conservacin del valor.
Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 27
Su estructura organizacional
es clara y formal (todos saben
qu puesto tienen, derechos y
responsabilidades) o las lneas
entre puestos no son claras?
40%
38%
22%
La estructura es formal.
Todo es claro en derechos y
responsabilidades
Es parcialmente claro. La familia
no tiene lneas claras
No es claro
33% acepta que
carece de una
estrategia clara,
lo que en otras
palabras significa
que el negocio quiz
vaya bien, pero tal
vez desviado de las
metas planteadas
28 KPMG en Mxico
Todo este panorama parece no
coincidir con las respuestas mucho
ms positivas sobre la posibilidad de
delegar responsabilidades (58% se
siente en capacidad para ello).
Si se observan las preguntas previas,
este optimismo o confianza para
empoderar a terceros, parece una
expresin de deseos ms que una
afirmacin basada en certezas. Esta
suposicin parece confirmarse cuando
slo 38% de los responsables admite
que la estructura organizacional es
clara, y que los cargos directivos
y las responsabilidades estn bien
identificados. Si estas cuestiones
bsicas no son precisas, y la familia
no reconoce las barreras y los lmites
(el restante 62%), es difcil que
se puedan maximizar los activos y
agregar valor al negocio de manera
sostenible. Este tipo de negocios,
rentables, con potencial, son un
objetivo muy atractivo para ser
adquiridas por fondos de inversin
y empresas afines (competidores,
proveedores, cadenas productivas),
que buscan crecer de manera
rpida comprando activos que
pueden maximizar con esfuerzos
razonables. Muchas buenas empresas
familiares mexicanas, que en mejores
condiciones hubieran recibido
crditos o incluso acceso al mercado
de valores, han sido adquiridas por
inversionistas institucionales en busca
de oportunidades.
De igual forma, una empresa que no
tiene estructura, lneas de reporte y
comunicacin clara, est invitando
a la informalidad y generacin de
feudos dentro de su negocio. Las
lneas de reporte y responsabilidad
con una estructura clara, apoyan a
fincar derechos y responsabilidades,
tambin claras, a los ejecutivos.
Regularmente una organizacin sin
estructura organizacional establecida,
tiene conflictos de comunicacin y
responsabilidad, ya que bajo cualquier
falla o desviacin, es complejo explicar
y analizar. Finalmente, esta carencia
hace difcil definir a un responsable
(para lo bueno y tambin lo malo)
y, lo ms importante, se complica
el observar causas y origen, para
aprender y mejorar.
La familia es primero, y los trabajadores?
Una de las consecuencias frecuentes
de una estructura endeble es el trato
diferente que se da a los miembros
de la familia frente a los ejecutivos y
empleados contratados de la manera
convencional. Es comn constatar que
la contribucin de estos profesionales
no es bien valorada, y que, en general,
suelen ser relegados. En 61% de
la muestra, la contribucin de esos
trabajadores no est claramente
identificada ni valorada, y para ellos
no existen mecanismos formales de
retencin. Este descuido no favorece el
desarrollo de una gerencia profesional,
con personal que aspire a crecer y
alcanzar mejores posiciones. Son
trabajadores que estn amenazados
por las decisiones de los familiares y
socios, y sujetos a que alguien los haga
a un lado o los ignore. Aunque reciban
remuneraciones competitivas, no es
fcil retener buenos profesionales,
honestos y diligentes, cuando no
existe un reconocimiento, un plan de
desarrollo de carrera, la posibilidad
de ocupar puestos directivos, y el
trato es diferencial frente a los
miembros de la familia.
En este punto, hay que enfatizar la
importancia de valorar y mantener el
conocimiento de la empresa, lo que
se da, entre otros puntos, a travs de
brindar oportunidades suficientes al
personal sin parentesco que labore
en el negocio. No siempre la familia
es suficiente, en aspectos tcnicos
o tiempo disponible, para gestionar
un negocio. Por lo que ejecutivos
sin parentesco se consideran
fundamentales para el crecimiento.
Un error comn es mostrarles que no
existe crecimiento y/o retorno para
ellos en una empresa familiar. En el
mediano plazo, lo entienden como Su personal no familiar est
una invitacin para salir de la empresa identificado, evaluado y existen
y buscar nuevos horizontes, lo que mecanismos de retencin en caso
significa la prdida de conocimiento de ser un elemento de valor?
que puede impactar de forma
relevante a la organizacin.
Contrariamente, los miembros de 29% S
la familia no suelen ser evaluados 39% Parcialmente
y compensados en funcin de sus No
habilidades y resultados (78% de la
muestra), lo que revela un panorama
injusto y disparejo. Un escenario 32%
tpico es que los gerentes cercanos
a la familia gozan de una gran
libertad para hacer, tomar decisiones
y comprometer los activos de la Los familiares que tienen alguna
empresa, sin que esas decisiones responsabilidad gerencial, son
y sus resultados sean medidos, evaluados y compensados en
premiados o corregidos. Son un consecuencia?
ejemplo pernicioso para
los profesionales.
Asimismo, cuando el desempeo de 22%
familiares operadores no se evala
y compensa. En consecuencia, existen 53%
dos efectos adversos para la empresa.
Primero, se observan erogaciones 25%
que muchas veces son superiores
a su retorno; es decir, se paga ms
de lo que se recibe. Si observamos
esta situacin en una empresa a S
largo plazo e incrementamos al Ocasionalmente
nmero de familiares, empezar a No
haber impactos negativos notorios.
Sin embargo, lo ms grave, y que
es un costo regularmente oculto, es
que el familiar operador ocup
una posicin de la que se tenan
expectativas de retorno y valor para
la empresa, pero que no cumpli con 61% de la muestra
esa. Aunque complejo de cuantificar, seala que la
en este punto es donde en muchas
ocasiones las empresas familiares contribucin
tienen un mayor efecto negativo.
de ejecutivos
y empleados
contratados
convencionalmente,
no est identificada
ni valorada de
manera clara
Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 29
 Presupuestos, planes y una mirada al balance
72% de la muestra El anlisis desarrollado a lo largo de
esta encuesta resulta consistente,
asegura que no incluso cuando se examinan las
operaciones cotidianas y se interroga
tiene la costumbre sobre la existencia de presupuestos
o la prctica de y proyecciones basadas en casos de
negocio. Hacer un caso de negocio
darle seguimiento a es, en trminos simples, proponer
un proyecto de negocio, estimar la
los presupuestos y inversin necesaria para ejecutarlo
planes de negocios y darle seguimiento hasta que se
obtengan los resultados y el retorno
calculado. Slo 38% de las respuestas
muestra apego a esta prctica, que es
muy comn en las empresas grandes
y las trasnacionales, y que puede
hacerse de manera sencilla en otras
de menor alcance. Pero para 29% de
las empresas encuestadas, este estilo
de trabajo no existe, y en el restante
33% se realiza de manera parcial,
lo que nuevamente sugiere que las
iniciativas se toman de manera reactiva
e intuitiva. A falta de indicadores clave
de desempeo, en la mayora de los
Cuenta con proyecciones y Se evalan, analizan y toman
presupuestos, soportados con acciones en desviaciones del
caso de negocio? presupuesto/plan?
28%
29% 36%
38% S S
Parcialmente Eventualmente
No No
33% 36%
30 KPMG en Mxico
casos no ser posible saber
si el negocio funcion o si se
generaron prdidas que sern
cubiertas o disimuladas con otro
negocio ms productivo.
En conclusin, cuando algo no se
mide, no se puede analizar, controlar
y/o mejorar. Pero, al mismo tiempo, es
indispensable recordar que integrar el
presupuesto no es lo importante: lo
crtico es analizarlo contra la realidad,
identificando las desviaciones y
aprendiendo a minimizarlas.
Lo anterior se confirma cuando 72%
de la muestra asegura que no tiene
la costumbre o la prctica de darle
seguimiento a los presupuestos y
planes de negocios. Adems, slo 32%
de los empresarios tiene indicadores
para temas crticos del negocio y para
documentar su desempeo. Cuando
se trabaja de esta manera, quiere decir
que 68% de las empresas encuestadas
Cuenta con indicadores para
temas crticos de negocio
que lo ayuden a administrar
proactivamente?
35% 32%
S
Parcialmente
No
33%
avanza ms o menos a ciegas. Lo grave
es que cuando las cosas se hayan ido
demasiado lejos o aparezcan focos
rojos, probablemente ser tarde para
hacer correcciones.
Aunque no se menciona aqu el
concepto de Gestin Integral de
Riesgos, es muy importante que los
empresarios aprendan a considerarlo y
medirlo, porque es uno de los factores
ms interesantes de la administracin
contempornea y asegura la
sostenibilidad econmica, social y
ambiental de las empresas. Riesgo
es cualquier factor externo o interno
que puede afectar de manera seria
la productividad y rentabilidad de una
empresa. Puede ir desde algo sencillo,
como la salida de un gerente que se
puede sustituir en pocas semanas,
hasta descubrir que no se han pagado
los impuestos adecuadamente,
que los productos no cumplen con
las normas ambientales o que los
proveedores estn entregando menos
y facturando ms. En los negocios
actuales, desviaciones o distracciones
en la conduccin, o prdidas francas
de capital, pueden manifestarse como
riesgos severos. Si el patrn no sabe
si gana o pierde, si lo estn engaando
con las ventas, o si le estn vaciando el
almacn, todo el negocio y el destino
de la familia estn en predicamento.
Es indispensable evaluar la estrategia.
Carecer de indicadores clave en una
empresa, sera similar a no tener
un medidor de combustible en un
avin. Existen temas tan crticos en
una organizacin, que no es posible
atenderlos de forma reactiva, no puede
darse el lujo de saber que no tiene
combustible cuando ya va cayendo
el avin. El costo es tan alto, que
tiene que irlo monitoreando de forma
proactiva/preventiva.
Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 31
 42 % de los
empresarios
entrevistados admite
que sus negocios son
todava frgiles y que
su funcionamiento
depende de una o
dos personas
La hora de la verdad
Crdito: la clave para crecer ms
En el pasado ha tenido Hoy en da, cuando el crecimiento de
complicaciones para obtener los negocios requiere echar mano de
un crdito? todos los recursos disponibles, sobre
todo los tecnolgicos y los econmicos,
contar con una buena estructura
19% administrativa, contable y financiera
32% es esencial para atraer a posibles
S socios de negocios. Es bien conocido
No que los bancos y otros intermediarios
No he son muy celosos a la hora de prestar
solicitado dinero a empresas familiares y, en
49% crdito particular, cuando perciben cierto
nivel de desorden o inconsistencias
en la operacin y en los reportes
financieros. Para abordar el tema, se
les pregunt a los empresarios sobre
sus experiencias a la hora de solicitar
algn tipo de crdito o financiamiento,
y las respuestas mayoritarias (49%)
van en el sentido de que no han
tenido objeciones. En cambio, 32%
reconoce que s ha tenido algn tipo de
dificultad o complicacin. El hecho es
que una mala estructura institucional,
falta de claridad y poca jerarqua en
las estructuras de decisin, hacen
improbable el repago de los crditos
32 KPMG en Mxico
concedidos. Por el contrario, los
bancos celebran y apoyan una buena
estructura, una historia de orden
y control, informacin fidedigna y
auditada, y personal profesional y capaz
de tomar decisiones por su cuenta. Los
nmeros en esta ltima grfica son
quiz muy optimistas, considerando
que otras preguntas revelan falta de
control y estrategia.
La buena noticia es que la reciente
Reforma Financiera que persigue
el propsito de ofrecer crditos en
mejores condiciones y a menores
tasas, tanto a las personas como a
las pequeas y medianas empresas.
Segn datos ofrecidos por el Secretario
de Hacienda, en Mxico la banca
slo presta el equivalente a 26% del
PIB, uno de los ndices ms bajos de
Amrica Latina. Esta Reforma, que sin
duda podra convertirse en un parte
aguas para las empresas familiares, no
debe entenderse como liberacin de
responsabilidades. Aun en las mejores
condiciones, obtener un crdito
requiere un buen caso de negocio, una
empresa ordenada y bien dirigida, pero
sobre todo la certidumbre de que el
crdito ser usado para generar ms
valor y rentabilidad.
No hay que sorprenderse de que las
empresas familiares tengan tanta
mortalidad y que, a la vez, algunas
puedan crecer de modo espectacular.
Como se dijo, no todos los
emprendedores recuerdan el contenido
de las escrituras constitutivas, o pueden
precisar el alcance de un Consejo de
Administracin. Quiz sea suficiente
que sean buenos comerciantes o
industriales, pero eso no los exime
de identificar sus necesidades y de
contratar los servicios para cumplir
con las leyes, con las normas de
la industria, y con las buenas
prcticas del negocio.
El 42% de los empresarios
entrevistados admiten que sus
negocios son todava frgiles y que
su funcionamiento depende de una o
dos personas; 50% seala una mayor Considera que su empresa:
fortaleza, aun cuando la dependencia
se mantenga. Slo 8%, una verdadera 50%
minora, asegura que ya ha cruzado
la lnea de la madurez institucional, 42%
y que podra seguir adelante bajo
el mando de profesionales, como
muchas empresas en las que los
accionistas y las familias participan
en los Consejos de Administracin
y en la toma de grandes decisiones.
Llegar a esta etapa es la culminacin
de un gran esfuerzo, pero todo 8%
indica que es la nica forma de darle
sostenibilidad de largo plazo. Es
posible que en estas etapas maduras
los familiares que no aportaban valor An es frgil. Depende totalmente
o experiencias ya hayan salido del de m o de un par de personas
negocio, y que la conduccin est en Se ha fortalecido, pero sigue
manos de profesionales. Pero a los teniendo gran dependencia de un
fundadores que han tomado estas grupo reducido
duras decisiones, siempre les queda Ha cruzado una lnea institucional.
el consuelo de saber que sus hijos Sobrevive sin necesidad de una
o sobrinos no sern directores de persona especfica
una empresa pobre o quebrada, sino
accionistas y herederos de un negocio
prspero y que tiene futuro.
Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 33
34 KPMG en Mxico
Conclusiones
Las empresas familiares generan ms de
90% del PIB, y estn en todos los giros
industriales, el comercio y los servicios.
Por eso son vitales para el desarrollo
econmico del pas. Decir empresa
familiar no necesariamente quiere decir
empresa pequea, puesto que la mayora
de las ms grandes, incluso aquellas que
cotizan en bolsa, tienen a la familia en el
Consejo y en altos puestos directivos.
La elevada mortalidad de las empresas
familiares se explica casi siempre por
la falta de un plan de negocios, una
estructura de control eficiente/flexible, y
trabajadores o directivos alineados con la
estrategia, lo cual se evidencia al observar
que slo 13% de las empresas tiene un
plan de sucesin delineado, y esta es
una grave amenaza porque el destino del
negocio est ligado a la permanencia
del fundador y sugiere que no hay
planes para formar o ir promoviendo a
futuros directores.
Por otro lado, la propiedad, junto con los
derechos de designacin de Consejo
y toma de decisiones estratgicas,
regularmente no es clara en las empresas
familiares. Se asumen cosas errneas,
como el hijo que se dice dueo, cuando
en realidad su estatus de hijo del dueo no
le da poder legal de toma de decisiones,
con efectos que regularmente impactan a
la empresa en el mediano y largo plazo.
Un Consejo de Administracin o una
Asamblea de Accionistas no tienen
que verse como un ejercicio solemne
y costoso, y puede hacerse de forma
sencilla para discutir los temas bsicos
del negocio. Inclusive, muchas empresas
familiares, en el entusiasmo de hacer
negocios y ganar dinero, se olvidan de
Las empresas
asuntos bsicos como tener un acta familiares generan
constitutiva en forma, que defina la
participacin de los socios y regule su ms de 90% del PIB,
operacin, derechos y responsabilidades.
y estn en todos los
Cabe resaltar que 96% de los giros industriales,
encuestados reconocen que el Gobierno
Corporativo es una frmula deseable y el comercio y
til para darle certeza a la estrategia los servicios. Por
y mejorar el control, pero el hecho es
que no hay consistencia eso son vitales
en la implementacin.
para el desarrollo
En este sentido, cmo puede crecer econmico del pas
y consolidarse una empresa que
no tiene un plan estratgico? Slo
23% tiene una bien definida, que se
puede medir y corregir en caso de
desviarse, lo cual nos indica un rea
de oportunidad para la gran mayora
de las empresas.
Un elemento muy importante es
el personal profesional, es decir
los empleados que no pertenecen
a la familia, quienes agregan valor
en la medida que son capacitados,
respetados y retenidos en funcin de
sus habilidades y resultados, por lo que
no deben ser excluidos o desprotegidos
en funcin de la familia.
Por ltimo, es indispensable que los
familiares participen en la empresa
en una condicin competitiva, no por
obligacin o sentimentalismo, y deben
ser medidos y remunerados como
los dems, por sus resultados y su
capacidad de desarrollar valor
para el negocio.
Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanecer 35
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Socio a Cargo de la Prctica de Sostenibilidad,
Gestin de Riesgos y Gobierno Corporativo
de KPMG en Mxico
+52 (55) 5246 8652
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en particular. Aunque procuramos proveer informacin correcta y oportuna, no puede haber garanta de que dicha informacin sea
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sin la debida asesora profesional despus de un estudio detallado de la situacin en particular.

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