Nombre: Ricardo Romero Gonzlez

Matricula: 86376.

Grupo: CC27.

Materia: Habilidades directivas y toma

de decisiones.
Docente: Dr. Fausto Arturo Daz

Rodrguez.
Nmero de actividad: 1.

Nombre de la actividad: Liderazgo en las

organizaciones.
Ciudad de Mxico, 3 de noviembre de
2017.
Liderazgo en las organizaciones

Introduccin ....................................................................................................................... 2
Estilos de Liderazgo .......................................................................................................... 4
Lderes coercitivos. ................................................................................................. 4
Lderes autoritarios.................................................................................................. 4
Lderes afiliativos. ................................................................................................... 4
Lderes democrticos. ............................................................................................. 5
Lderes marca-pasos............................................................................................... 5
Lderes coaching. .................................................................................................... 5
Planteamiento de Liderazgo para la empresa TELMEX ..................................................... 5
Estrategia: Cliente la cabeza del organigrama ............................................................... 6
Mejoras dentro de la empresa para beneficio organizacional y del recurso humano .......... 7
1. Desarrollo de un estilo de liderazgo ptimo ............................................................. 8
2. Implementacin de tutelaje o mentoring .................................................................. 8
3. Evaluacin del Clima Laboral .................................................................................. 8
4. Gestin por Competencias / Gestin del Conocimiento y Evaluacin del
Desempeo .................................................................................................................... 9
5. Sistemas de Incentivos ......................................................................................... 10
6. Tcnicas de Anlisis y Resolucin de Problemas y Trabajo en Equipo ................. 11
7. Comunicacin Interna ........................................................................................... 13
Rol del Lder Asertivo en relacin con la toma de decisiones........................................... 14
Conclusin ....................................................................................................................... 15
Bibliografa ....................................................................................................................... 16

Pgina 1 de 17
Liderazgo en las organizaciones

Introduccin

El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo dar a conocer la importancia que
tiene una direccin asertiva y competitiva dentro de una empresa, sea nacional o
internacional. As mismo se dan a conocer las caractersticas bsicas que definen a una
direccin como asertiva y la influencia que tiene en el desarrollo y competitividad dentro de
una organizacin. Tambin se hace referencia al aspecto motivacional de los recursos
humanos para lograr una mayor productividad, es decir, para lograr una motivacin eficaz.

Se proponen acciones para lograr mejoras organizaciones y de los recursos humanos, con
lo cual se pretende tener avances y progresos significativos para la empresa as como para
los empleados mismos.

Finalmente se presenta un resumen del rol que tiene un lder asertivo respecto a la toma
de decisiones dentro de la empresa.

El trabajo se elabor usando como respaldo la informacin contenida en el material IEU,

lecturas sugeridas, sitios web confiables y libros texto acerca del tema.

Pgina 2 de 17
Liderazgo en las organizaciones

Naturaleza del Liderazgo

De acuerdo con (Yukl, 2008, pg. 1), desde tiempo remotos el tema del liderazgo ha
causado mucho inters. Al hablar de Liderazgo en la historia, se vienen a la mente muchos
personajes que fueron famosos por tener esa caracterstica especial de convencer y mover
a las masas, as pues, imaginamos a comandantes de ejrcitos victoriosos, personajes que
transforman pases, inclusive conocemos lderes en temas mitolgicos. Gran parte de
nuestro antepasado se conoce por la herencia de historias contadas acerca de los
dirigentes militares, polticos, religiosos y sociales, a quienes atribuimos el mrito o la culpa
de los ms sonados hechos histricos, aun cuando nuestra comprensin de las causas
reales de los mismos y de la influencia del lder es limitada. Curiosamente, solo nos dejamos
llevar por la fascinacin general que ejerce el liderazgo sea consecuencia del carcter
misterioso del proceso, y del hecho de cmo nos afecta en nuestras vidas. Por qu
determinados lderes (como Gandhi, Mahoma o Mao Tse-Tung) inspiraron tanto ardor y
devocin? Cmo llegaron otros (como Julio Csar o Alejandro Magno) a crear sus grandes
imperios? Cmo es posible que algunas personas aparentemente sin cualidades
sobresalientes (como Adolf Hitler o Claudio Csar) consiguieran encumbrarse al poder?
Por qu la gente desech tan repentinamente a determinados lderes (como Winston
Churchill o Indira Gandhi) a pesar de su evidente poder y de sus xitos? Por qu algunos
lderes gozan dar apoyo de un grupo de seguidores leales que estaran dispuestos a
sacrificar sus propias vidas por ellos, mientras los subordinados de otros los desprecian
hasta llegar a urdir su asesinato? Las cuestiones relativas al liderazgo han sido objeto de
especulaciones desde siempre, pero la investigacin cientfica del liderazgo no comenz
hasta entrado el siglo veinte Gran parte de estas investigaciones se ha centrado en los
determinantes de la eficacia del liderazgo. As, las ciencias sociales han intentado descubrir
cules son las caractersticas, habilidades, comportamientos, fuentes de poder y aspectos
situacionales que determinan la capacidad de un lder de influir sobre sus seguidores y
conseguir sus objetivos. Entre las cuestiones ms importantes que se han investigado
figuran las causas de la emergencia de algunas personas como lderes y los determinantes
que condicionan las acciones del lder, pero el tema principal ha sido el liderazgo eficaz.
Cientficamente ya hay algo que describe el liderazgo, pero an hay muchas dudas. Se ha
determinado que hay distintas concepciones del liderazgo y se han definido variedad de
criterios para la evaluacin de la eficacia con diferentes enfoques para el estudio del
liderazgo. En este trabajo se darn a conocer los principales tipos de liderazgo y sus ms

Pgina 3 de 17
Liderazgo en las organizaciones

caractersticas ms destacadas. Esta clasificacin de liderazgo puede ser aplicada y

enfocada a la direccin de empresas de prcticamente cualquier mbito o rea.

Podemos definir el liderazgo como El proceso de influir sobre otras personas para
conseguir su comprensin y consenso acerca de las acciones y medidas necesarias en una
situacin dada, y el proceso de facilitar los esfuerzos individuales y colectivos para
conseguir objetivos comunes (Yukl, 2008, pg. 8).

Estilos de Liderazgo

De acuerdo con (Vzquez Luis, 2006, pg. 129), existen varios estilos de liderazgo, de los
cuales el buen lder debe hacer en funcin de la situacin en la cual se encuentre, ello
facilitar para emprender su tarea. Los estilos los define as:

Lderes coercitivos.
Este se caracteriza por exigir a sus colaboradores acatar de inmediato las rdenes que da.
Sus objetivos estn centrados en el logro de resultados y con buen autocontrol. Este
funciona mejor en situaciones de crisis, cuando desea una reestructura o alinear a
empleados problemticos. Sin embargo, este tipo de liderazgo genera un ambiente laboral
negativo.

Lderes autoritarios.
Los lderes autoritarios lderes tienen una buena habilidad para promover el cambio, son
muy empticos. El liderazgo autoritario es muy til cuando tratamos de movilizar a la gente
hacia una nueva direccin. Este tipo de lder generalmente es un buen generador de visin,
y al contrario del coercitivo, no genera un ambiente negativo en el clima laboral.

Lderes afiliativos.
Para estos, lo ms importante es la persona y se basan en su comportamiento, por lo cual
crean relaciones afiliativas dentro de la empresa. Es efectivo en casos cuando el clima
laboral es problemtico. Con ello, se motiva a la gente en situaciones extremos de estrs.

Pgina 4 de 17
Liderazgo en las organizaciones

Lderes democrticos.
Los llamados lderes democrticos fomentan la comunicacin dentro de la organizacin.
Escuchan la opinin de los dems, lideran los equipos de forma excelente y son muy hbiles
para crear consensos o para obtener datos de un determinado empleado.

Este tipo de liderazgo consiste en fomentar la comunicacin dentro de la empresa. Crean

confianza en el equipo escuchndolos, conducen muy bien al equipo y tiene gran habilidad
para consensar o para hacer que los empleados compartan informacin.

Lderes marca-pasos.
Mediante este estilo, se incrementa la probabilidad de obtener altos rendimientos. Estos
lderes provocan que el equipo haga lo que el lder hace. El uso de este estilo de liderazgo,
se puede obtener resultados del equipo en poco tiempo, aunque, como en el coercitivo,
puede generar un clima laboral negativo.

Lderes coaching.
Este tipo de liderazgo consiste en preparar y desarrollar a los elementos del equipo de
forma personal y profesional para el futuro. Son empticos y eso mismo contribuye para
lograr la formacin y fortaleza del equipo con lo cual se obtiene sacar avante los proyectos.
Estos son ideales para generar un buen clima laboral.

Planteamiento de Liderazgo para la empresa TELMEX

Para la propuesta decid tomar como referencia la empresa Telmex.

TELMEX es un conglomerado constituido por Telfonos de Mxico, S.A.B. de C.V., sus

empresas subsidiarias y asociadas que provee servicios de telecomunicaciones en Mxico
(Telmex, 2017).

Es una empresa mexicana de telecomunicaciones con sede en Ciudad de Mxico. La

empresa ofrece servicios en Mxico, Amrica Latina y Estados Unidos, de
telecomunicaciones, conectividad, acceso a Internet, alojamiento e interconexin de larga
distancia local. La compaa tambin ofrece servicios de transmisin de voz y VPN;
servicios de gestin de red; servicios de colaboracin, comunicaciones unificadas, centro
de contacto y videoconferencia; y seguridad en la nube, ciberseguridad, consultora y

Pgina 5 de 17
Liderazgo en las organizaciones

servicios del centro de operaciones de seguridad. Telmex, junto con Amrica Mvil, son
controladas por el Grupo Carso, cuyo accionista mayoritario es el magnate Mexicano Carlos
Slim Hel (bloomberg, 2017).

Mucho tiempo, Telmex fue prcticamente el nico proveedor de servicio telefnico y

comunicaciones, sin embargo, el reto actual de la empresa es el de enfrentar la
competencia de nuevas empresas dedicadas a ofrecer servicios similares. Entonces, ahora
lo que debe hacer es reforzar la calidad del servicio al cliente, y bajo ese enfoque es que
hago un planteamiento de liderazgo que permita hacer ms competitiva a la empresa y
enfrentar los nuevos retos.

Emprender una transformacin de tal magnitud e impacto para la compaa slo puede
lograrse con un liderazgo asertivo, que ayude al personal a mantenerse enfocado en las
actividades esenciales, el corazn del negocio, al tiempo que se vive esta etapa de
turbulencia y cambios con la confianza y seguridad de que la nave tiene piloto y rumbo
firme.

Estrategia: Cliente la cabeza del organigrama

Una medida concreta que ha sido probada en otras empresas que han acometido grandes
transformaciones, es invertir la pirmide de autoridad, lo cual consiguen al llevar la
delegacin de tareas y responsabilidades un paso ms all: poner al cliente a la cabeza del
organigrama, es decir en la punta de la pirmide, y a partir de ah los diferentes niveles
jerrquicos dedicados exclusivamente a servirle y satisfacer sus necesidades. Como
director general de la empresa me interesa que el gerente del CAU (Centro de Atencin a
Usuarios) tenga la mxima autoridad y delegacin de tareas para poderle resolver a un
cliente su problema al momento, eliminando el burocratismo de las autorizaciones y firmas
que en ocasiones requiere un trmite tan sencillo como hacer vlida una garanta de un
equipo celular. Si hay algo que el gerente del CAU requiere y no dispone de l (recursos,
autorizaciones, etc.) el gerente regional est obligado a resolver esto en un lapso de tiempo
razonable, de no ser as, tendr que escalarse al siguiente nivel, y as sucesivamente. Esto
trae una consecuencia lgica: como director general, si un asunto llega hasta mi escritorio,
y yo tengo que resolverlo, implica que todas las personas intermedias entre el cliente y yo,
no estn haciendo bien su trabajo. Siendo quiz radicales esto se puede traducir en: si

Pgina 6 de 17
Liderazgo en las organizaciones

esto lleg hasta mi escritorio, quiere decir que no necesito a todas las personas por cuyo
escritorio pas antes. Poner al cliente al frente del negocio, en este sentido, resulta una
estrategia de liderazgo autoritario y al mismo tiempo participativo al delegar
responsabilidades.

Mejoras dentro de la empresa para beneficio organizacional y del

recurso humano

Es bien sabido que el principal activo de cualquier empresa son Las personas, sin
embargo yo lo afinara o complementara as: El principal activo son Las personas
correctas.
De acuerdo con (Synapsys, 2017) en toda empresa, la calidad, la productividad, la
rentabilidad, la satisfaccin de los clientes y la imagen de la misma dependen en gran
medida de la formacin, la coordinacin y la motivacin de su personal. De tal manera que
si las personas que la integran saben, quieren y pueden trabajar de forma adecuada, la
empresa funcionar de forma correcta. La inadecuada gestin de personas puede provocar
innumerables problemas que perjudican el desempeo de una organizacin, por ejemplo:
Falta de motivacin
Indefinicin de responsabilidades
Falta de formacin / informacin
Falta de comunicacin interna
Falta de cooperacin
Falta de coordinacin
Conflictos de intereses
A continuacin se propone una serie de acciones para evitar o contrarrestar los problemas
que perjudican o frenan la productividad de una empresa. Estas iniciativas de cambio
deben desarrollarse con el liderazgo de la direccin y con un compromiso de continuidad.
Hay que cuidar crear expectativas inalcanzables o que no se cumplan, de lo contrario esto
puede provocar que la situacin empeore. Todo cambio debe implementarse con expertos
en el tema y tras un adecuado diagnstico de la situacin para usar los medios adecuados
a las circunstancias.

Pgina 7 de 17
Liderazgo en las organizaciones

1. Desarrollo de un estilo de liderazgo ptimo

Como ya hemos visto, existen diversos estilos de liderazgo (autoritario, coercitivo,

autoritario, afiliativo, democrtico, marca pasos y coaching).
Cada estilo puede ser adecuado en funcin del contexto y las caractersticas de los
colaboradores. La fuente del liderazgo puede ser el carisma, el poder jerrquico, el poder
del conocimiento o el comportamiento.
Mediante formacin y entrenamiento, las personas que tengan responsabilidad sobre otras
pueden desarrollar el estilo de liderazgo ptimo. Un lder no manda sino que dirige, no
impone, sino que busca consenso, no divide sino que une.

2. Implementacin de tutelaje o mentoring

En los altos puestos de las organizaciones se utiliza el tradicional tutelaje. Este proceso
consiste en que una persona (mentor) ensea, gua y aconseja a otro llamado tutelado en
su desarrollo personal y profesional.
Para llevar cabo un correcto tutelaje, es necesario tener una definicin clara de objetivos,
una buena planificacin y seguimiento de los resultados.
Es importante mencionar que hay diferencia entre coaching y mentoring. El mentoring se
diferencia del coaching en que el mentor debe contar con experiencia y conocimientos en
el campo en que quiere iniciar al tutelado, mientras que el coach no tiene por qu tener una
experiencia en ese campo.

3. Evaluacin del Clima Laboral

De acuerdo con (Gan & Barbel, 2007, pg. 173), el clima laboral tiene suma importancia
sobre la motivacin y el rendimiento de las personas. El clima laboral est formado por
todo aquello asociado a las personas que integran la organizacin, como son, las
percepciones, actitudes e interacciones entre ellos. Forehand y Gilmer (1994) lo definen
as: El clima es un conjunto de caractersticas que describen una organizacin las cuales:
a) distinguen una organizacin de otras organizaciones; b9 son relativamente duraderas en
el tiempo y c) influyen la conducta de la gente en las organizaciones".

Pgina 8 de 17
Liderazgo en las organizaciones

Una vez reconociendo que un buen clima laboral es parte fundamental para la buena
operacin de la empresa, procedemos con lo siguiente:

Mediante este proceso de diagnstico podremos obtener un anlisis objetivo del grado de
satisfaccin de los empleados, conocer sus necesidades y expectativas en el trabajo y su
percepcin de los problemas existentes.

La evaluacin debe ser totalmente annima y sus resultados publicados a todos los niveles.
La evaluacin debe ir seguida de un plan de mejora encaminado a resolver los conflictos y
problemas que se hayan detectado.

La evaluacin debe repetirse una vez adoptadas las mejoras, con objeto de comprobar su
efectividad y consolidar el proceso de mejora continua.

Con ello podemos enfrentar y resolver situaciones y problemas que pudieran afectar la
productividad de la empresa, como por ejemplo, falta de motivacin, mala distribucin de
cargas de trabajo, tensiones internas, etctera, de tal forma que pueden ponerse de
manifiesto las reas las reas de mejora, como por ejemplo: definir responsabilidades,
establecer sistema de incentivos, mejorar la formacin de personal y ofrecer posibilidades
de desarrollo interno.

4. Gestin por Competencias / Gestin del Conocimiento y

Evaluacin del Desempeo

Tomando como referencia a (Sagi & Vela, 2004, pg. 20), refiere que todo modelo de
negocios (misin, objetivos y estrategia) tiene una estrecha relacin con la organizacin y
los recursos humanos, de tal forma que en una parte de la estrategia se deber cuestionar
el QUE, el CMO y el QUIN. El QUE es definido por la misin de la empresa, este a su
vez se sustenta en el COMO, el cual se obtiene de la organizacin, procesos de negocio,
flujos de informacin, organigrama y estructura profesional. Finalmente el QUEN, que se
refiere a las personas que llevarn a cabo las tareas, para lo cual necesitan competencias
especficas.

Aplicando la gestin por competencias: Esta metodologa permite conciliar los intereses de
la empresa con los intereses de cada individuo. Al mismo tiempo se comparan los

Pgina 9 de 17
Liderazgo en las organizaciones

conocimientos y habilidades requeridos por la organizacin con los que residen en las
personas.

Podemos definir competencia como la aptitud o cualidad que hace que una persona est
capacitada para desempear una funcin.

La gestin de competencias se ocupa de identificar todo lo necesario para que las personas
sepan, quieran y puedan aportar todo su valor en beneficio de la organizacin.

Ahora bien, necesitamos recopilar informacin y crear un plan de accin, para la cual
requerimos:

Una identificacin de las competencias necesarias para el logro de los objetivos de

la organizacin (estratgicos, tcticos y operativos)
La evaluacin de las competencias existentes en los miembros de la organizacin
Un plan para adecuar las competencias existentes con las necesarias
El establecimiento y seguimiento de objetivos de desempeo tanto individuales
como colectivos. Estos objetivos deben permitir verificar el aprovechamiento de
esas competencias.

5. Sistemas de Incentivos

De acuerdo con (Caso Neira, 2003, pg. 13), un incentivo se define como una parte variable
del salario o un reconocimiento a un resultado que supera las expectativas o lo planeado.
Un sistema de incentivos tiene por objeto facilitar la conciliacin de los intereses de cada
persona con los intereses de la empresa.

Los incentivos deben establecerse de forma objetiva, basados en objetivos e indicadores

consensuados. El sistema de incentivos debe ser transparente, claro y conciso.

Los incentivos deben estar alineados con los objetivos individuales, pero tambin con los
objetivos colectivos, de forma que se fomente el trabajo en equipo frente a actitudes
individualistas.

Pgina 10 de 17
Liderazgo en las organizaciones

Uno de los requisitos bsicos para el buen funcionamiento del sistema de incentivos es la
comunicacin interna:

Sobre los objetivos de la empresa

Sobre los objetivos individuales
Sobre el grado de cumplimiento de los objetivos a tiempo, con objeto de que puedan
corregirse las desviaciones.

6. Tcnicas de Anlisis y Resolucin de Problemas y Trabajo en

Equipo

De acuerdo con (Summers, 2006, pg. 238), La resolucin de problemas, el aislamiento y

anlisis de un problema y el desarrollo de una solucin permanente es una parte integral
de la mejora de procesos en una organizacin eficiente. Una organizacin de este tipo
emplea herramientas y tcnicas de resolucin de problemas para generar valor por medio
de la mejora de procesos. Las herramientas y tcnicas de resolucin de problemas son
esenciales para lograr mejoras de procesos efectivas porque ayudan a los equipos a
descubrir la raz de los problemas y a desarrollar soluciones para eliminarlos. Las
soluciones bien estructuradas atacan la raz de un problema en lugar de los sntomas. Para
resolver problemas de manera eficaz y por lo tanto realizar mejoras orientadas al valor, la
gente necesita recibir capacitacin en los procedimientos adecuados de resolucin de
problemas. Los proyectos de resolucin de problemas deben ser objetivos y enfocarse en
buscar la raz del problema. Las soluciones propuestas deben evitar que un problema
vuelva a presentarse. Debe haber controles pura supervisar la solucin. El trabajo en
equipo, la resolucin de problemas coordinada y controlada. Las tcnicas de resolucin de
problemas y la capacitacin estadstica se conjuntan para asegurar que los problemas se
aslen, analicen y corrijan. Existen metodologas como Six Sigma y herramientas para llevar
a cabo anlisis y resolucin de problemas.

Ahora bien, considerando que una empresa nunca est exenta de problemas, es importante
considerar elegir algunos mtodos de resolucin de los mismos, para la cual se proponen
algunos ya conocidos por su facilidad de implementacin y buenos resultados que se
obtienen.

Pgina 11 de 17
Liderazgo en las organizaciones

Para implementar esta poltica, es preciso concienciar al personal, incentivarlo, liderarlo,

promover la comunicacin interna, pero tambin aplicar tcnicas que permiten analizar los
problemas, identificar causas, sus posibles soluciones e implantarlas de la forma ms
eficiente.

Estas tcnicas se basan en anlisis de datos y trabajo en equipo. Entre otras, cabe
destacar:

Espina de Pez (Diagrama de Ishikawa)

Diagrama de Pareto
Histogramas
Hoja de Recogida de datos
Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Relaciones
Anlisis del Campo de Fuerzas
Tormenta de Ideas (Brainstorming)
Estratificacin de datos
Diagrama de Correlacin
Control Estadstico de Procesos

No slo es adecuado dominar la tcnica, sino saber elegirla y tambin encadenar unas con
otras, puesto que son complementarias. Una secuencia habitual de un proceso de
resolucin de problemas podra ser el siguiente:

Definicin del Problema

Recopilacin de Datos
Anlisis de Datos
Investigacin de Causas
Propuesta de Soluciones
Evaluacin de Soluciones Alternativas
Implantacin de las Soluciones
Verificacin de la Efectividad

En cada fase, se pueden aplicar diversas tcnicas, por ejemplo:

Pgina 12 de 17
Liderazgo en las organizaciones

Definicin del Problema

Recopilacin de Datos (Hoja de Recogida de Datos)
Anlisis de Datos (Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Correlacin, etc.)
Investigacin de Causas (Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de
Relaciones, Diagrama de Afinidad, AMFE, etc.)
Propuesta de Soluciones (Brainstorming)
Evaluacin de Soluciones Alternativas (Anlisis del Campo de Fuerzas)
Implantacin de las Soluciones
Verificacin de la Efectividad (Diagrama de Pareto, Histograma).

7. Comunicacin Interna

De acuerdo con (Publicaciones Vertice, 2008, pg. 5), la comunicacin empresarial es el

intercambio dentro y fuera de la empresa con objetivos previamente planificados.
Anteriormente este flujo se estableca de fuera hacia dentro, es decir, solo considerando a
los clientes, ahora se considera a la empresa, trabajadores y clientes. As se genera un
mayor involucramiento del personal, lo que resulta en la mejora del autoestima del
empleado y mayor integracin en su trabajo, todo ello reflejndose en la optimizacin del
trabajo y reduccin de costos.
La comunicacin interna (horizontal y vertical, ascendente y descendente) es una condicin
necesaria para mejorar el clima laboral, favorecer el compromiso, ejercer el liderazgo y la
coordinacin de todas las personas de una organizacin.
La comunicacin interna no debe dejarse al azar, sino que debe ser planificada, ejecutada
y verificada de forma que se asegure el Qu, Para Qu, Quin, Cundo y Cmo se debe
comunicar.
Deben evitarse errores habituales como:
Considerar que la comunicacin es un proceso unidireccional y descendente (ya
que debe ser bidireccional y tanto ascendente como descendente)
Dejar la comunicacin al libre albedro (ya que en estos casos, la comunicacin se
distorsiona y no se asegura que la informacin llegue a quin, cundo y cmo debe
llegar). Este es un caldo de cultivo para los rumores.
Falta de coherencia o alineacin entre lo que se comunica y los objetivos de la empresa

Pgina 13 de 17
Liderazgo en las organizaciones

Comunicacin a destiempo: no es correcto que los canales de comunicacin informales

se adelanten a los canales de comunicacin formales
Comunicacin por excepcin: no es conveniente comunicar slo las malas noticias, es
preciso tambin facilitar una retro alimentacin positiva.

Rol del Lder Asertivo en relacin con la toma de decisiones

Para (Yukl, 2008, pg. 39), en situaciones de presin y estrs, cuando una tarea se torna
difcil o se trabaja en un ambiente hostil, el equipo de trabajo espera y confa en la direccin
del lder, es aqu donde el verdadero lder pone en prctica su efectividad, su equipo espera
que se muestre asertivo, dirigente y decisivo. La atencin y miradas se dirigen al lder
esperando en este la iniciativa para definir el problema, proponga las soluciones y dirija al
equipo hacia la resolucin del problema.

De acuerdo con (Viuela M, 2016), existe una variedad de estilos de manejo de conflictos,
el estilo personal para afrontar un conflicto puede basarse en el nfasis que pone un
individuo para resolver sus propias preocupaciones (ser asertivo) o por cuanto trata de
satisfacer las de los dems (ser cooperativo). Segn Thomas y Kilmann, los estilos se
pueden clasificar de la siguiente manera:

Evasin: No hace nada para satisfacerse a s mismo o a otros.

Acomodo: Procura satisfacer los deseos de los dems pero no sus propios intereses.

Compromiso: Pone atencin en los problemas de todos.

Competencia: Pone especial atencin en sus metas y poca en las de los dems.

Colaboracin: Pone atencin en los intereses de los todos incluyendo las suyos, lo que
viene siendo una combinacin entre asertivo y cooperativo.

Cada quien tiene su propio estilo, todas las anteriores pueden ser validas dependiendo de
la situacin.

Pgina 14 de 17
Liderazgo en las organizaciones

Conclusin

Debemos buscar ser siempre lderes transformadores preocupados por nuestros

subordinados y tratando de llevar todo adelante con entrega y dedicacin.

Buscar siempre realimentacin, de manera adecuada para ir corrigiendo nuestros errores y

mejorar cada vez ms como personas y lderes.

El conocimiento sobre el Liderazgo es de gran utilidad para los jvenes de hoy, para
reconocer los retos que tendremos que afrontar si queremos obtener el xito dentro de
nuestras vidas reconociendo la importancia al mximo de ste, para poder as ser partcipes
de la gran competitividad en este mundo globalizado.

Tomemos conciencia de que requerimos de lderes transformadores que desafen a los

grandes cambios y que seamos capaces de competir ante otros, y de esa forma poder
ayudar al crecimiento de nuestra organizacin y nuestro pas.

El lder transformador es capaz de influir sobre los subordinados para que stos puedan
dar los mejor de cada uno para una mayor rentabilidad y productividad, pero no se trata en
este trabajo de hablar meramente de la rentabilidad que se obtendr al aplicar un buen
Liderazgo en las empresas, sino de que con su aplicacin formaremos nuevos Lderes que
sean capaces de llevar esa retroalimentacin de lo ya difundido, slo as podremos surgir
dentro de nuestros campos laborales.

Es indispensable conocer la visin as como la misin para poder motivar y liderar.

Espero sea de su agrado y de utilidad.

S.S. Ricardo Romero G.

Pgina 15 de 17
Liderazgo en las organizaciones

Bibliografa

bloomberg. (2 de Noviembre de 2017). bloomberg. Obtenido de

http://www.bloomberg.com/research/stocks/private/snapshot.asp?privcapId=92122
Caso Neira, A. (2003). Sistemas de incentivos a la produccin. Madrid: Fundacin
Confemetal. Obtenido de
https://books.google.com.mx/books?id=1SsMSx1yxbAC&printsec=frontcover&dq=
SISTEMAS+DE+INCENTIVOS&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwi2jNnh_qLXAhUFspQKHYhqCEMQ6AEIJzAA#v=onepa
ge&q=SISTEMAS%20DE%20INCENTIVOS&f=false
Gan, F., & Barbel, G. (2007). Manual de recursos humanos. Barcelona: UOC. Obtenido de
https://books.google.com.mx/books?id=xTaAvxr2yPQC&pg=PA173&dq=Importanci
a+del+Clima+Laboral&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwjLsLLv0KLXAhXCnZQKHSSyCsAQ6AEIJzAA#v=onepa
ge&q=Importancia%20del%20Clima%20Laboral&f=false
IICA. (1996). Taller sobre Desarrollo Organizaciona para la Competitividad. Heredia.
Obtenido de
https://books.google.com.mx/books?id=_dgOAQAAIAAJ&pg=PA2&dq=Mejoras+de
ntro+de+la+empresa+para+beneficio+organizacional+y+del+recurso+humano&hl=
es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwjB5dnJ26DXAhWsJcAKHTmiBhEQ6AEIJzAA#v=onepa
ge&q=Mejoras%20dentro%20de%20la%20empresa%20par
Miranda, B. (2001). Tcnicas que facilitan el trabajo en equipo. San Salvador: IICA.
Obtenido de
https://books.google.com.mx/books?id=Fu8qAAAAYAAJ&pg=PT103&dq=T%C3%
A9cnicas+de+An%C3%A1lisis+y+Resoluci%C3%B3n+de+Problemas+y+Trabajo+
en+Equipo&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwjs3IXJiaPXAhUKpJQKHfr9Dh4Q6AEILDAB#v=onepage
&q=T%C3%A9cnicas%20de%20An%C3%A1lisis%20y
Publicaciones Vertice. (2008). Manual de Comunicacin Interna-Direccin y Gestin de
Empresas. Madrid: Vertice. Obtenido de
https://books.google.com.mx/books?id=58mgFXs6jX8C&printsec=frontcover&dq=L
a+comunicaci%C3%B3n+interna&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwjRkb_cmqPXAhXEGJQKHcYKCYUQ6AEILTAB#v=one
page&q=La%20comunicaci%C3%B3n%20interna&f=false
Sagi, L., & Vela, G. (2004). Gestin por competencias. Madrid: ESIC. Obtenido de
https://books.google.com.mx/books?id=H4eZvRMWVcUC&printsec=frontcover&dq
=Gesti%C3%B3n+por+competencias&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwiirJuS5KLXAhWTNpQKHR1DBMIQ6AEILTAB#v=onepa
ge&q=Gesti%C3%B3n%20por%20competencias&f=false

Pgina 16 de 17
Liderazgo en las organizaciones

Summers, S. (2006). Administracin de la calidad. Mxico: Pearson. Obtenido de

https://books.google.com.mx/books?id=xBgQ9R2io5oC&pg=PA238&dq=T%C3%A
9cnicas+de+An%C3%A1lisis+y+Resoluci%C3%B3n+de+Problemas+y+Trabajo+e
n+Equipo&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwjs3IXJiaPXAhUKpJQKHfr9Dh4Q6AEIJzAA#v=onepage
&q=T%C3%A9cnicas%20de%20An%C3%A1lisis%20y
Synapsys. (2 de Noviembre de 2017). Synapsys, Business Solutions. Obtenido de
http://www.sinap-sys.com/es/content/tecnicas-para-la-mejora-de-la-gestion-de-los-
recursos-humanos-en-la-empresa
Telmex. (2 de Noviembre de 2017). TELMEX. Obtenido de http://telmex.com/web/acerca-
de-telmex/mision
Vzquez Luis, R. (2006). Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo. Madrid: Vigo.
Obtenido de
https://books.google.com.mx/books?id=aWbKCqE6ccEC&printsec=frontcover&sou
rce=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
Viuela M, A. (2016). Liderar desde el corazn. Bebooknes. Obtenido de
https://books.google.com.mx/books?id=uO97DQAAQBAJ&pg=PT198&dq=L%C3%
ADder+Asertivo+en+relaci%C3%B3n+con+la+toma+de+decisiones&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwi45eKepqPXAhUM52MKHW4BCFUQ6AEIJzAA#v=one
page&q=asertivo&f=false
Yukl, G. (2008). Liderazgo en las organizaciones. Madrid: Pearson.

Pgina 17 de 17