ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS (*)

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Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los
recursos humanos y las necesidades de su organizacin.

La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informacin disponible

respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de
la organizacin.

Anlisis de la informacin sobre puestos: perspectiva general.

Antes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de cada rea suelen

tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las
funciones de las personas que estn a su cargo, los gerentes de reas especficas no
requieren, por lo comn, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la
actividad de una empresa.

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se

delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre
los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de
puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los
puestos de una organizacin. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos.

Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas
que lo desempean.

Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de

decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas
necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado.

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de

puestos son:

1. Compensacin equitativa y justa.

2. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.
3. Determinacin de niveles realistas de desempeo.
4. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.
5. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.
6. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los
empleados.
9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
10. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

Obtencin de informacin para el anlisis de puestos

 Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus
caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios
que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la
misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama
general sobre la organizacin y su desempeo, se realizan los siguientes pasos:

1. Identificacin de puestos.

Es una tarea sencilla en una organizacin pequea. En una empresa grande, es

posible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una
investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea
vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.

2. Desarrollo del cuestionario.

Tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos,

habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico.

Identificacin y actualizacin: se procede primero a identificar el puesto que se

describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la ltima descripcin. Es
preciso verificar esta informacin para no utilizar datos atrasados y no aplicar la
informacin a otro puesto.

Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propsito del puesto y la

manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rpida descripcin de las labores.
Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores
desempeadas.

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades,

requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que
desempear el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una
promocin. Asimismo, permite la planeacin de programas de capacitacin especfica.

Niveles de desempeo: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse

niveles mnimos normales y mximos de rendimiento. Se deber recurrir en muchas
ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte
procedente para determinar dichos niveles.

Obtencin de datos.

El analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en

todos los casos la mxima flexibilidad.

Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle

informacin relevante sobre algn puesto. Puede basarse en un cuestionario general,
al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que
presente el puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo:
suele entrevistarse tanto a personas que desempean el puesto como a sus
supervisores (que se entrevistan despus. A fin de verificar la informacin
proporcionada por el empleado).

Comits de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la

opinin de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite
un alto grado de confiabilidad. Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de
importancia vital y es desempeado por numerosas personas.
 Bitcora del empleado: una verificacin del registro de las actividades diarias del
empleado, segn las consigna l mismo en un cuaderno, ficha o bitcora de
actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. La
verificacin de estas bitcoras no es una alternativa comn para obtener informacin
sobre un puesto, porque significan una inversin en trminos considerables de tiempo.

Observacin directa: este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de conducir

a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos.
Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el anlisis de ningn puesto.

El mtodo ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido comn.

Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos.

La informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripcin de puestos,

para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo
necesarios para una funcin determinada.

Descripcin de puestos:

Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos

relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben
tener un formato igual dentro de la compaa, para preservar la comparabilidad de los datos.

Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo
que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto est sindicalizado
o no, el nmero de personas que lo desempean):

o Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no.

o Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de personal
verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus
analistas.
o Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto).
o Jerarqua, para establecer niveles de compensacin.
o Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada
de muchas maneras con el desempeo que se logre.
o Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir
cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.

Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un

resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste
de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en trminos de
las acciones esperadas y se destaca el desempeo.

Condiciones de trabajo: no slo las condiciones fsicas del entorno en que debe
desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la
necesidad de viajar y otras caractersticas.

Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal.

Es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor del
analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de
personal.

Especificaciones del puesto:

 La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la
perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La especificacin describe
qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que
desempea el puesto.

No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta ms

prctico combinar ambos aspectos.

Niveles de desempeo:

El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello
se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a
los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados.

Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles, medidas,

correccin y retroalimentacin.

Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que

genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman
medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La
accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la
conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto.

Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el
personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.

El sistema de informacin sobre los recursos humanos.

Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la

base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de
decisiones.

Organizacin de la base de datos:

Disponer la informacin para su ingreso en archivos magnticos o en papel requiere en

muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal con el de cmputo. La base
de datos se organiza con el postulado de que los puestos constituyen una unidad bsica. Cada
vez ms, los puestos se organizan en grupos laborales. Los grupos laborales son conjuntos de
puestos similares, llamados puestos tipo o tpico.

Diseo de puestos.

Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin.

Dado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a

obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer
una comprensin profunda de los diseos de puestos.

El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y

conductuales que se han especificado en cada caso.

La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las
dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre el
puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con
frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas,
protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado
de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseo por la
conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin.

Elementos organizativos del diseo de puestos:

Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseados

permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados
ptimos.

La especializacin constituye un elemento esencial en el diseo de puestos. Cuando los

trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser ms
alta. ste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto,
para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mnimo de tiempo y
esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificacin de las tareas, se agrupa un
nmero limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especializacin en
determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto.

El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de

los salarios, capacitacin y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. Esta
tcnica se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectiva
cuando se emplea a trabajadores sin calificacin o sin experiencia en trabajos industriales. Este
enfoque ha cedido el paso a diseos de puestos elaborados bajo la ptica del flujo de trabajo y
de las prcticas laborales.

Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a

procesar, se puede determinar la lnea ideal de flujo para que el trabajo se efecte con
eficiencia.

Prcticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempeo del trabajo.
Pueden originarse en los hbitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos
de la persona que dirige la empresa, etc.

Elementos del entorno en el diseo de puestos:

Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad

de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social.

Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben

balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el
mercado.

Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin influido

por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que
disea caractersticas que lo hagan deseable.

Elementos conductuales en el diseo de puestos:

Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la
eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con
el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las
personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor
cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. Estos
mbitos son:

Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser

responsable por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las
respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la
 posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles
pobres de desempeo o apata.

Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede

producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de

algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea.
Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no
muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.

Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo

evala su aportacin a toda la sociedad.

Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona

retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que
su actuacin mejore.

El equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia.

Aumentar los aspectos conductuales quizs repercuta en la eficiencia. En este sentido, no

existe una solucin unvoca. Los expertos en personal deben esforzarse por lograr un equilibrio
adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia.

La productividad y la especializacin:

La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor productividad

slo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace ms especializado, sube
tambin la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se
suspendan los avances en productividad.

La satisfaccin y la especializacin:

Al principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin. A partir de cierto punto, la

especializacin ulterior conduce a un rpido descenso de la satisfaccin.

Los puestos sin especializacin requieren perodos largos de adaptacin. La frustracin

decrece en tanto aumenta la retroalimentacin, cuando se aade cierto grado de
especializacin. Cuando la especializacin excede cierto punto, sin embargo, la satisfaccin
decrece debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin con la tarea.

La productividad contina en ascenso slo si las ventajas de la especializacin

sobrepasan las ventajas de la falta de satisfaccin.

Aprendizaje y especializacin:

Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. Se

requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempear un trabajo especializado.

Rotacin y especializacin:

Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin

generalmente asociados con esas tareas son ms bajos. A su vez, este factor puede conducir a
una alta tasa de rotacin. Cuando las tasas de rotacin son altas, un nuevo diseo del puesto,
con ms atencin a los aspectos conductuales, pueden reducirlas.
Tcnicas para el nuevo diseo de puestos.

El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto especfico

debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya
muy especializado.

El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto en

el que se ubica un puesto determinado.

Especializacin insuficiente:

Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran

suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un
puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican
y eliminan con el fin de disear puestos que incluyan menos tareas.

El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes.

Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de
preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin,
corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave.

Especializacin excesiva:

A medida que la educacin se extiende a clases populares y suben los niveles de vida, los
trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos y montonos
resultan cada vez menos atractivos. A fin de incrementar la calidad del entorno laboral, se
pueden emplear varios mtodos. Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:

Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian

en s mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del
trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es
necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos.
La relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en
prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas.

Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la

necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona mediante la
expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del
empleado.

Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de

satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y
control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que
ya se desempeaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la
posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le
puede describir como una expansin del nivel de ejecucin. El uso de tcnicas de
enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las
crticas hechas ms frecuentemente destacan la poca receptividad que suele
encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los
escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo.
Tambin se seala que esta tcnica no es suficientemente radical.

(*) Resumen de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, de William B. Wether, Jr. - Heith Davis,
editorial Mc. Graw Hill