SEIS SIGMA o Six Sigma por su expresin en ingls, es una metodologa de mejora de procesos,

centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los

defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un
mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.1

Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de
ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la
variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el
proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble.
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

Desarrollo y pioneros[editar]

Fue iniciado en Motorola en el ao 1988 por el ingeniero Bill Smith,3 como una estrategia de
negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un
12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del
99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000
millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor
de sus acciones.4

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los
beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su
implementacin,[cita requerida] por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.

Este mtodo consiste en reducir al mnimo los errores en la produccin y as aspirar a la perfeccin
de la misma. Entre los grandes beneficios que ofrece esta herramienta destaca la posibilidad de
reducir considerablemente los costos al minimizar el nmero de unidades rechazadas.

Para implementar esta metodologa es necesario considerar cinco pasos.

1) Definir:

En esta primera fase se debe definir los objetivos del proyecto, los miembros de los equipos de
trabajo y las condiciones del problema. Se deben tomar en cuenta los recursos necesarios para dar
solucin a cada problema.

2) Medir:

Se debe evaluar el desempeo del proceso que se busca mejorar. Existen dos objetivos principales
en esta fase: recoger datos que permitan cuantificar el problema e identificar las causas reales de
este.

3) Anlisis:
Se analiza la informacin sobre los resultados actuales e histricos. A partir de esto se puede
descubrir la causa raz del problema a enfrentar, as como establecer relaciones causa-efecto.

4) Mejora:

A partir del anlisis de las relaciones causa-efecto se realizan predicciones, las cuales, finalmente,
conllevan a la generacin de soluciones para el mejoramiento de los procesos.

5) Control:

Tras validar el funcionamiento de las soluciones, se procede a la implementacin de controles que

aseguren la continuidad del proceso.

En la fase Definir, cuando se describe el problema con datos reales, ya aparecen algunas
sorpresas. A menudo omos cosas como
Vaya!, no pensbamos que el coste de calidad era tan elevado
Vaya!, este problema no es tan importante como lo pensbamos
Al usar datos y dejar las sensaciones, se ve con ms claridad lo que est pasando.

Despus, en la fase Medir, tambin aparecen unos cuantos Vaya!

Vaya!, el proceso aparece ms complejo de lo que pensbamos
Vaya!, existen otros problemas igual de importantes (o ms) que no habamos visto
Y otros descubrimientos que nos hacen recordar que, cmo seres humanos, interpretamos nuestro
entorno y slo los datos nos dan una visin objetiva de la situacin.

En la fase Analizar tambin aparecen

Vaya!, este factor de entrada no tiene tanta influencia como lo pensaba
Vaya!, este otro, s que influye mucho
Esta es la fase en la que entendemos lo que influye sobre la salida de nuestro proceso, o no, y cmo
influye.

En la fase Mejorar no solemos tener tantos Vaya! ya que buscamos una solucin a la causa raz,
aunque
Vaya!, esto es un quick fix que podemos aplicar

Y por fin, en la fase controlar, en los primeros proyectos que llevan a cabo nuestros alumnos,
tenemos el Vaya! final:
Vaya!, Esto funciona!
Y as es. Cuando se lleva a cabo un proyecto 6 Sigma dejndose guiar por los pasos de
la metodologa DMAIC y los datos, se llega a niveles de mejora sorprendentes.

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma

Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en
metodologas tcnicas. Para la implementacin de Seis Sigma se deben seguir las siguientes
prcticas de personal:
Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus
actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.

Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.

Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.

Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009

Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas de
personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir
las siguientes prcticas de personal: 1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y
que promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los
procesos que deben mejorarse. 2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas
de Six Sigma. 3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo
continuo y estmulos. Chase (2009)

Estructura humana del Seis Sigma

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las responsabilidades, selecciona
el proyecto y los equipos que formarn parte de l de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y
difunde el programa.

Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la direccin estratgica y
recursos para apoyar a los proyectos por realizar.

Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado y
capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturn negro y coordinan, capacitan y dirigen a los
expertos cinturones negros en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos
conocedores de la metodologa con amplia experiencia en el campo.

a cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los cinturones verdes. Tambin tienen
la obligacin de encontrar y proponer mejoras.

Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de
Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran
proyectos para atacar problemas de sus reas.

Situacin actual del six sigma

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de

calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su
filosofa de actuacin.

Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican
con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing,
con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha
generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Qu es Lean Seis Sigma?

Lean Seis Sigma es la combinacin mejorada de dos metodologas

Innovacin

Una innovacin es la introduccin al uso de un producto (bien o servicio) o de un proceso, nuevo o

significativamente mejorado, o la introduccin de un mtodo de comercializacin o de organizacin
nuevo aplicado a las prcticas de negocio, a la organizacin del trabajo o a las relaciones externas.

Innovacin empresarial

En el mundo empresarial, la innovacin es uno de los elementos que se tienen en cuenta a la hora
de tener xito comercial. El concepto de innovacin empresarial puede hacer referencia a
la introduccin de nuevos productos o servicios en el mercado y tambin a la organizacin y
gestin de una empresa.

En ocasiones los productos o servicios comercializados no suponen un cambio en s, ya que

la novedad puede consistir en un nuevo enfoque a productos ya existentes.

La innovacin empresarial puede suponer una renovacin de productoso de la propia empresa,

generalmente actualizndose a las demandas del mercado. En muchos casos, el xito de una
empresa depende del grado de innovacin, debido a que esta caracterstica puede ser el rasgo
distintivo que le haga tener xito.

LA IMPORTANCIA DE LA INNOVACION

los rdenes de la vida y en los diversos mbitos es posible poner en prctica la innovacin y tambin
es imprescindible que se haga en algn momento, porque con ello se podrn introducir cambios,
mejoras, que terminen por hacer crecer un espacio, un mbito o a una persona, entre otros.

La innovacin debemos dejar en claro que jams implicar un paso para atrs en algo, la involucin
sino muy por el contrario, la innovacin supone mejorar y crecer en algn aspecto o sentido y
siempre ser muy bienvenida donde sea.

La importancia de la Innovacion en el Mundo Empresarial

La importancia de la innovacin en el mundo Empresarial

Hoy da en este mundo globalizado donde la competencia cada vez es mayor es necesario que las
empresas Innoven, desarrollen o mejoren productos o servicios, esto con la finalidad de mantener
una competitividad en un mercado cada vez mas saturado de opciones para los consumidores. Es
por ello que es necesario y fundamental estar a la vanguardia de las necesidades actuales y utilizar
herramientas diferentes que ayuden a ofrecer mejores productos o servicios y por lo tanto poder
posicionarse fuertemente en el mercado.
Hay que tener claro la importancia que tiene la innovacin hoy en da, para crear nuevos y mejores
recursos y para obtener mayores beneficios tanto econmicos, sociales, tecnolgicos, de prestigio
etc.

La innovacin ha tenido tanto auge en los ltimos Aos que les quiero compartir esta noticia de
Amerciaeconomia, sobre un panel que se realizo en Latinoamrica compuesto por lderes de
empresas multilatinas intensivas en innovacin, donde surgieron mltiples miradas y perspectivas
para administrar innovacin e I+D en empresas en crecimiento

En este sentido, la norma ISO 9001 permite gestionar la innovacin mediante los requisitos
de Medicin, anlisis y mejora, cuya orientacin general favorece que las organizaciones generen
datos de las mediciones que resulten relevantes para la toma de decisiones basadas en hechos,
tales como la medicin y evaluacin de:

Sus productos,

La capacidad de sus procesos,

El logro de sus objetivos, y

La satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.

Al desarrollar adecuadamente estas actividades de medicin y anlisis, las organizaciones obtienen

el conocimiento necesario sobre s mismas como para identificar qu mejorar, y al mismo tiempo
definir cmo pueden hacerlo.

Tambin es conveniente considerar las reacciones que muchas veces se generan producto de la
toma de las decisiones necesarias para la mejora del desempeo. Al respecto, Albert O.
Hirschmann, (economista alemn, profesor en
Berkeley, Yale, Columbia, Harvard y Princeton) menciona que estas reacciones pueden contener:

Perversidad, Esto no sirve para nada

Futilidad, Es intil

Contradiccin, Esto va contra nuestra forma habitual de trabajar

a Mejora Continua connlleva que todos los miembros de la empresa se impliquen en una estrategia
destinada a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y productividad, reduciendo los
costes y tiempos de respuesta y mejorando los ndices de satisfaccin de los clientes, para de esta
forma mejorar los rendimientos. Adems, cuenta con la ventaja de ser una herramienta aplicable a
cualquier tipo de empresa.

A continuacin se describen las fases a seguir para implementar la Mejora Continua de forma
genrica. Resulta conveniente tener en cuenta que en todas estas fases la comunicacin
interpersonal constituye un elemento clave:

1. Anlisis del proceso

El primer paso a seguir consiste en el anlisis de los procesos que se llevan a cabo en la empresa. A
continuacin, se elige el proceso ms adecuado de mejora, de forma que se produzca un impacto
sobre los objetivos de la empresa. Es necesario en esta fase definir los objetivos de la mejora, a
travs de indicadores que permitan identificar la necesidad y orienten al equipo de trabajo.

2. Evaluacin del proceso.

Es importante elegir una oportunidad de mejora y centrarse especficamente en los problemas

concretos del proceso en cuestin.

3. Anlisis.

En esta fase se trata de identificar y analizar minuciosamente las causas fundamentales de los
problemas reconocidos en la fase anterior.

4. Puesta en marcha.

Una vez identificados los problemas y sus causas, el siguiente paso consiste en la planificacin y la
puesta en prctica de las acciones que permitan subsanar dichos problemas. La planificacin de la
accin debe encaminarse hacia la caracterizacin de los recursos necesarios, buscando la
efectividad y la economa.

5. Evaluacin de los resultados.

Se trata de confirmar la efectividad de las acciones y verificar si se han cumplido los objetivos
propuestos. Asimismo, se deben investigar las causas de la efectividad o no efectividad de las
acciones que se han llevado a cabo y, en caso negativo, buscar nuevas soluciones con la
consiguiente verificacin de su ejecucin.

6. Normalizar la solucin.

Los resultados positivos obtenidos deben ser integrados en la organizacin de forma que las mejoras
sean una parte ms de las funciones diarias. Una estrategia til para difundir esta filosofa
empresarial es implantar un sistema de control que resuma el proceso, las tareas implicadas y los
esfuerzos y objetivos de mejora, de manera que lo aprendido se aplique en los sucesivos planes.

7. Plantear el futuro.

Esta ltima fase implica plantearse qu hacer con los problemas para los que todava no se ha
encontrado una solucin y evaluar la efectividad del equipo de trabajo. De esta forma, esta estrategia
plantea la posibilidad de que sea el propio equipo de trabajo que ha llevado a cabo el proceso el que
evale su efectividad.

TORMENTA DE IDEAS PARA LA MEJORA Y LA INNOVACION

La Tormenta de Ideas es una herramienta utilizada para posibilitar la generacin de un elevado

nmero de ideas por parte de un grupo y la presentacin ordenada de estas. Este mtodo de
creacin de ideas en grupo se utiliza mucho para la identificacin de problemas, as como para
buscar soluciones alternativas o facilitar oportunidades de mejora. Es una forma sencilla de
estimular el pensamiento creativo.
La Tormenta de Ideas es til para cualquier tipo de empresa cuando se necesita liberar la creatividad
de los equipos de trabajo, generar un nmero extenso de ideas o concebir oportunidades para
mejorar.

Tambin puede servir de ayuda cuando es necesario definir el proyecto o problema sobre el que se
quiere trabajar, cuando hay que diagnosticar algn problema, cuando es necesario reconducir un
proyecto o cuando hay que identificar la resistencia potencial de las soluciones ya propuestas.

A continuacin se describen los pasos a seguir antes de iniciar una Tormenta de Ideas:

a) Formacin del grupo.

Normalmente se consideran grupos ya formados, como pueden ser los equipos de trabajo. No
obstante, en caso de tener que formar un nuevo grupo, es aconsejable seleccionar a personas
creativas y mantener el tamao del grupo entre 5 y 8 personas, as como invitar a una persona ajena
a la cuestin para ampliar la perspectiva.

b) Introduccin.

En primer lugar se presenta de forma sencilla el tema que se va a discutir y el procedimiento a seguir
y los motivos por los cuales es necesario abordar dicho tema.

c) Preparacin.

En esta fase se trata de hacer un ensayo durante 5 10 minutos, introduciendo un tema neutral
para que la gente se anime a iniciar la sesin.

d) Tormenta de ideas.

Este es el paso central y ms creativo de esta herramienta de gestin de la innovacin. La

duracin aproximada oscila entre 20 y 30 minutos. No obstante, resulta til fijar una hora de
terminacin y seguir unos cinco minutos ms. Hay que conducir al grupo a generar tantas ideas
como sea posible y es importante parar la sesin cuando todava se estn generando ideas, sin
forzar la situacin. Durante la sesin alguien debe encargarse de transcribir todas las ideas que
vayan surgiendo.

e) Procesamiento de las ideas.

En esta etapa se lleva a cabo un repaso de todas las ideas que hayan surgido para asegurar que
todo el mundo las entiende. Las ideas anlogas deben agruparse y combinarse. El siguiente paso es
llegar a un acuerdo acerca delos criterios de evaluacin.

f) Consenso.

En caso de que sea necesario, se debe realizar una votacin para obtener las diez ideas a
considerar. A continuacin se votarn cinco ideas y se conformarn los resultados para ratificar la
conclusin apoyada por la mayora del grupo.