INTRODUCCION

Las empresas han evolucionado a travs de la historia; primero, su organizacin era

muy incipiente y tenan un concepto muy precario de la administracin, luego, con
el paso del tiempo y con la aportacin de diversos personajes fue obteniendo ms
auge hasta lo que hoy conocemos como una organizacin con sus principios, misin,
visin, valores y objetivos. Es de suma importancia mencionar los diversos
conceptos que se integran en la organizacin as como sus fases, proceso del
desarrollo organizacional, la importancia de la crtica al modelo de la estructura y
hacer anlisis de los distintos modelos del desarrollo organizacional e identificar las
ventajas y desventajas de cada uno para visualizar cul es el ms conveniente para
aplicar en una organizacin

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para

el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores
evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms
necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en
el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en
evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento
humano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un
individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc.
De esta manera el Desarrollo Organizacional es el medio ms frecuentemente
utilizado por las organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno
globalizado, altamente competitivo y en evolucin constante, actualmente se
reconoce el factor humano como el factor determinante para el logro de los objetivos
y por consiguiente, del xito de una organizacin. Por lo tanto, se vuelve cada vez
ms importante profundizar en el estudio de los factores que determinan la
motivacin y el rendimiento de las personas.
 CONCEPTO

Alejandro Guzmn de la Garza

Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el
objetivo de ayudar a sus miembros a identicar los obstculos que bloquean su
ecacia como grupo y a tomar medidas para hacer ptima la calidad de sus
interrelaciones, para inuir de manera positiva y signicativa en el xito de los
objetivos de la empresa

Reuben T. Harris

Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para

impulsar a la empresa.

Warnen G. Bennis

Es una respuesta al cambio, una estrategia de carcter educacional que tiene la

nalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones,
de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, a los nuevos desafos
y al ritmo vertiginoso del cambio.

Richard Beckhard

Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organizacin administrativa

para aumentar su eciencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los
procesos organizacionales, y que emplea los conocimientos de las ciencias del
comportamiento.

Wendel L. French y Cecil H. Bell

Es un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o hacia el autoanlisis; es un

cambio especco en la cultura de una organizacin: de una que evita un anlisis de
los procesos sociales en la organizacin, a una que institucionaliza y legitima este
anlisis. Diseado para hacer surgir una administracin ms ecaz y de colaboracin
de la cultura organizacional por medio de la ayuda de un agente de cambio o
consultor.
 Jerry Porras y Peter Robertson (1992)

El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas

basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planicado del
escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el
desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la
alteracin de las conductas de los miembros de la organizacin en el trabajo.

Warren Burke (1994)

Es un proceso de cambio planicado en la cultura de una organizacin, mediante la

utilizacin de las tecnologas, las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora.

En trminos generales es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio

planeado de la organizacin, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y
clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta
hacia las metas, estructura o tcnicas de la organizacin. El cambio que se busca
est ligado directamente a las exigencias o demandas que la organizacin intenta
satisfacer. Se basa en una estrategia que hace hincapi en la importancia del
comportamiento experimentado en un clima de colaboracin entre el agente de
cambio y los componentes del sistema cliente, siendo los agentes de cambio
portavoces de una filosofa social, el desarrollo organizacional consiste
esencialmente en una estrategia que emplea los ms amplios medios posibles de
comportamiento, basado en experiencias, a fin de lograr ms y mejores opciones
organizacionales en un ambiente cambiante.
 Mapa conceptual perspectiva e historia

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un modelo que Se caracteriza por Surgimiento Origen Modelos

organiza grupos en
formavde sistemas

Con el fin de Ser un proceso Ambiente

dinmico A partir de la 1924, a travs de
obtener resultados
bsqueda del Hornstein, Burke, Grupo
efectivos en la equilibrio social. Gindes y Lewichi.
Utiliza tcnicas para
productividad el desarrollo social Individuo

Organizacion

Sus principales Funciona a partir de la Lo lograron mediante

objetivos
Motivacin del personal
Liderazgo
Desarrollo de colaboracin
Diagnosticar problemas
visin empresarial y un los efectos del
enfoque abierto. rendimiento de los
trabajadores de una
fabrica de U.S.A
Bsicamente se crea a
partir de la necesidad de
entender el
comportamiento humano a
travs de la psicologa
 PARADIGMAS ORGANIZACIONALES

Concepto:

Es un conjunto de normas que definen los lmites entre lo que es correcto o

incorrecto. Thomas Kuhn lo utiliz para designar los logros cientficos que generan
modelos. Estos modelos guan el desarrollo de investigaciones que buscan
soluciones para problemas generados por estos mismos modelos. Adems, Kuhn
estableci que al cambiar el paradigma todo volva a cero, pero los paradigmas son
ms complejos ya que no actan aislados sino interactan a si mismo con los dems.

Un paradigma es la forma en que se interpreta la realidad por medio de un patrn de

supuestos tericos generales, conocimientos, creencias y prcticas que dan una
visin del mundo y que en su aplicacin adoptan los miembros de una organizacin.

Si bien un paradigma ayuda a comprender y determinar las acciones encaminadas a

resolver problemas, tambin delimita el planteamiento de los problemas o
soluciones distintos a los de su marco de referencia, pues no se perciben como una
alternativa de enfrentar la realidad o simplemente, no se perciben.

Un paradigma organizacional es el marco de referencia que las empresas establecen

para la operacin y rentabilidad del negocio; siendo utilizado ms de un paradigma
de acuerdo a la directriz de la organizacin y al entorno, interno y externo, con el
que se relaciona.

Los principales paradigmas organizacionales son:

Paradigma de la racionalidad y la tarea.

Paradigma social-humano.

Paradigma sistmico-contingente.

Paradigma de la tecnologa y del conocimiento.

Paradigma de la racionalidad y la tarea

Algunas caractersticas de los paradigmas, segn Backer, son los siguientes:

Los paradigmas son comunes en toda actividad.

Trabajan como filtros de las informaciones.
Los paradigmas mantienen a las personas amarradas a viejos hbitos o
maneras de pensar y actuar.
Los nuevos paradigmas exigen visin futurista para su adopcin.
Cuando las personas estn envueltas con viejos paradigmas, representan una
fuerte tendencia a mantenerlos indefinidamente, a menos que ellos no
funcionen en la vida cotidiana.
Las personas tienen el poder para cambiar sus paradigmas cuando crean que
es tiempo de mejorar algn detalle.
No son estticos. Esto quiere decir, ellos son reforzados continuamente por
los sucesos de la empresa.

Pero hay que tener en cuenta que los paradigmas no solo nos envuelven sino nos
controlan, nos definen, nos delimitan todo lo que percibimos, y creemos que esa es
la verdad. Define lo que es realidad y descalifica las dems opciones.
En el siguiente esquema se ve representado el viejo paradigma y el nuevo:
 En esta tabla se muestra algunos paradigmas de un modelo antiguo y
nuevo.
Modelo antiguo
Responsabilidad Personal.
Poca Tecnologa
Trabajo obligacin.
Empleo inestable corto plazo.
Un director dictador.
Administracin centralizada.
Decisiones arriba hacia abajo.
La calidad es responsabilidad del rea
Modelo nuevo
Responsabilidad colectiva.
Mucha Tecnologa
Trabajo desarrollo personal.
Empleo estable largo plazo.
Un lder director.
Administracin. Descentralizada.
Decisiones en ambos sentidos.
La calidad es responsabilidad de
todos.
 Diagrama de Ishikawa
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Fishbone Diagram

Identificacion del problema Retroalimentacion Accion

Deteccion de
Problemas por el Esfuerzo de
agente Romper el
Colaboracion
hielo
Retroalmientacio
Mala Acuerdo de
n del cliente
coordinacion acciones

Pobre Comunicacion Conocer informacion Implementacion de

necesaria aciones corectivas

Proporcion de
Carencia de datos relevates
LIderazgo Tiempo

Duplicidad Proteccion Gastos

de Mandos de
informacion
Cultura
ACTIVIDADES DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Implementaion de
Datos del acciones nuevas
Desenvolvimiento
Organizacional Integracion de Acuerdo
soluciones Mutuo en
clinete y
Cuestionarios Aceptacion consultor Implantacio
por parte
del cliente
Recoger Cliente y
Datos especialista Monitoreo

Entrevistas Toma de Medicion de

decisiones efectos
Observacion de los Determinacion de efectos y
Discucion de los
procesos correcion
problemas

Integracion de datos y Integracion de Datos

Diagnostico Preliminar Diagnostico en Conjunto
Posteriores a la accion
 CULTURA ORGANIZACIONAL

Concepto:
Es un grupo complejo de valores, tradiciones, polticas, supuestos, comportamientos
y creencias esenciales que se manifiesta en los smbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que
se hace y se piensa en una organizacin. Por ser un marco de referencia, no atiende
cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo
que es esperable por parte de los individuos que la conforman.

A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un componente

activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra
en interaccin con un sistema ms amplio del cual forma parte (la sociedad).

Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto aquellos
aspectos intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como
aquellos aspectos tangibles propios del sistema. La cultura organizacional otorga a
sus miembros la lgica de sentido para interpretar la vida de la organizacin, a la vez
que constituye un elemento distintivo que le permite diferenciarse de las dems
organizaciones.

La cultura como proceso:

La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenmeno

compartido por todos los miembros de la organizacin, a partir del cual se genera
sentido. Esto implica reconocerla como un emergente, lo cual no excluye su
condicin de relativamente estable, ya que la nocin de proceso alude tanto a la idea
de reconfiguracin como a la de dicha estabilidad. Que las pautas sean compartidas
no implica que sean producto del consenso; nunca son totalmente aceptadas o
rechazadas y se van forjando en el entramado de las relaciones cotidianas.
Por tratarse de un proceso que recrea una configuracin particular de elementos, el
equilibrio de este sistema est en permanente tensin, la cual puede ser til de
visualizar en una fase diagnstica. Por eso, sostener que tiene una relativa
estabilidad y que aporta cierta regularidad a la organizacin no implica decir que es
algo estanco o esttico. El movimiento caracterstico de los componentes culturales
es, por lo tanto, resultante de la sntesis de antagonismos.

En todo sistema cultural coexisten culturas locales o sectoriales y para que dicha
coexistencia sea posible no deben entrar en contradiccin con la identidad propia de
la organizacin. Es posible reconocer distintas categoras de sistemas culturales, a
saber:

Fuertes o dbiles: Segn la intensidad con que los rasgos culturales impulsan
las conductas de los individuos. Cuanto mayor sean esos rasgos, se impondrn
ms firmemente sobre las conductas, no slo de los integrantes de la
organizacin, sino sobre otros pertenecientes a otras organizaciones.

Concentradas o fragmentadas: segn el grado de autodeterminacin de la

cultura por parte de las unidades componentes de una organizacin.

Tendientes al cierre o a la apertura: segn la permeabilidad del sistema a

los cambios del entorno.

Autnomas o reflejas: en virtud de si las pautas son singulares o imitacin

de un modelo externo.
Los elementos de la cultura Organizacional

En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, los mismos estn dados por
los caracteres del entorno compartidos; tecnologa, hbitos y modos de conducta;
cargos y funciones; roles; ritos, ceremonias y rutinas; redes de comunicacin;
sistema de valores, mitos y creencias.

En tanto recurso en s misma, la cultura organizacional contiene elementos con

aptitud para construir, transformar y generar condiciones organizacionales,
hallndose entonces en el dominio de las capacidades existentes y por lo tanto en el
de la auto organizacin. En el dominio de las capacidades estn presentes tambin
los elementos de los otros dominios propios (de las relaciones, de los propsitos,
entre otros) del funcionamiento de la organizacin. Lejos de ser un elemento frgil
dentro de la organizacin (por aquello del movimiento y la sntesis de
antagonismos), la cultura se constituye en uno de los elementos ms difciles de
modificar, ya que se refuerza a s misma a travs de los criterios dominantes que
instituye. Estos, a su vez, se apoyan en instituciones bsicas del medio social y en
las ideologas y valores que legitiman los mecanismos de poder.

Valores

Uno de los elementos destacados de la cultura organizacional son, sin dudas, los
valores: el conjunto de creencias que la organizacin tiene sobre determinadas
conductas especficas y sobre los fines u objetivos de su existencia.

Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los lderes actan en
cada organizacin, y a partir de ella establecen planes y estrategias. Son los
principios bsicos que deben ser cumplidos si se quiere sobrevivir en esa
organizacin. Los valores dirigen a las organizaciones.
Este sistema de valores, aprehendido por la totalidad de los integrantes de la
organizacin principalmente por medio de la Comunicacin- surge de la historia
organizacional, las decisiones de sus miembros, las acciones cotidianas y el da a da
de la entidad. A lo largo del tiempo, algunos de esos elementos devienen en valores
simblicos que operan a manera de acuerdos tcitos entre los miembros y que
configuran marcos de evaluacin, estableciendo lo aceptable y lo no aceptable, lo
esperable y lo no esperable en el seno de un sistema social determinado.

Cada organizacin define sus propios valores. Debe destacarse que, en la medida
que los valores de una organizacin estn en concordancia con los valores de la
justicia natural que los miembros y socios estratgicos tienen como caracterstica
inherente, la organizacin se ver ms fortalecida. Esta unidad de criterios permite
una identificacin ms rpida y ms comprometida de sujetos con la organizacin,
su Visin y su Misin.

Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden

mencionar, como ejemplo, los siguientes:

Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.

Creencia en una calidad Respeto mutuo.

superior. Integridad.
El cliente es primero. Trabajo en equipo.
Creencia en la innovacin. Igual oportunidad para todos.
Creencia en la comunicacin Los errores son tomados como
honesta. oportunidad de mejoramiento.
Excelencia a travs del Conducta tica responsable.
mejoramiento continuo. Proteccin ambiental.
Sentido de pertenencia a la Desarrollo de habilidades de
organizacin. liderazgo.
Cada uno se siente dueo de la Liderazgo participativo.
organizacin.
Identidad y Cultura
Los rasgos de identidad, en tanto elementos conocidos y compartidos por los
miembros de una organizacin, estn comprendidos dentro del concepto de cultura.
Ambos conceptos mantienen una relacin recursiva, se forman por un mismo
proceso conjunto. De todas maneras, el observador externo debe ubicarlos en
distintos dominios a los efectos de la descripcin y anlisis. Entre ambos conceptos
existen diferencias, que estn dadas por:

Su condicin de existencia. La identidad es autosuficiente.

La identidad no es resultado del intercambio con el entorno.

A diferencia de la identidad, la cultura es observable y por lo tanto aprendible.

La cultura se actualiza e incrementa con nuevos conocimientos. La identidad se

forma con los rasgos que permanecen en el tiempo.

La cultura puede ser entendida o imitada. La identidad existe ms all de que sea
comprendida.

La cultura se ubica en el dominio de las capacidades. La identidad es una meta

concepto del enfoque de la auto organizacin.
 PROCESO DE CAMBIO

Aunque la prctica del desarrollo organizacional puede basarse en fragmentos de

varias teoras extradas de las ciencias del comportamiento, no existe teora alguna
que abarque la totalidad del DO lo que sin duda constituye una debilidad de este
campo pero no ha de sorprendernos puesto que el DO es muy joven como campo
(sus orgenes datan aproximadamente de 1960), y porque se basa en varias
disciplinas.

De todos modos, la mayora de los profesionales convienen en que los modelos que
constituyen los cimientos de los marcos de referencia para cualquier esfuerzo de DO
son tres:

1) El modelo de investigacin de una accin;

2) El modelo de Lewin de tres pasos (descongelacin, avance y recongelacin) para

el cambio de sistema,

3) Las fases del cambio planeado como las han delineado Lippitt, Watson y Westley
(1958).

Los tres modelos-no son mutuamente excluyentes y todos ellos parten del
pensamiento original de Kurt Lewin.
 INVESTIGACIN DE LA ACCION
En la prctica, las palabras accin e investigacin en action research se invierten
(Brown, 1972) ya que primero se lleva a cabo la investigacin y luego se emprende
la accin como resultado directo de la interpretacin dada a los datos de la
investigacin. Como lo sealaron French y Bell (1978), la investigacin de la
accin procede de dos fuentes independientes;

Una, de un hombre de accin, John Collier, que de 1933 a 1945 fue comisario para
asuntos de la India. La otra, de una persona dedicada a la investigacin, Kurt
Lewin. Collier trabaj para lograr un cambio en las relaciones tnicas y abog
decididamente a favor de conducir la investigacin que determinara "las reas
centrales de la accin necesaria" (Collier, 1945). Dio a esta clase de investigacin la
denominacin de investigacin de la accin.

Aunque Lewin fue un acadmico (un erudito, terico e investigador), fue asimismo
un destacado hombre de accin (Marrow, 1969). Adems, lo conjunt todo cuando
afirm que "no hay accin sin investigacin, y no hay investigacin sin accin"
(Lewin, 1946).

Lewin y sus colegas y discpulos llevaron a cabo muchos proyectos de investigacin

de la accin en varios terrenos distintos:

Relaciones de la comunidad y raciales,

Liderazgo

Hbitos dietticos

Conflictos intergrupales.

El proyecto de investigacin de la accin que quiz guarda mayor relacin con el

DO lo llev a cabo John P.R. French (discpulo de Lewin) y actualmente profesor de
la University of Michigan junto con su cliente Lester Coch. Su clebre estudio de la
resistencia al cambio por parte de los trabajadores de una fbrica de pijamas no slo
ilustr la mejor investigacin de la accin, sino que tambin aport la base terica
para lo que hoy llamamos gerencia participativa (Coch y French, 1948).
 PROCEDIMIENTO DE CAMBIO EN TRES PASOS DE
LEWIN
De acuerdo con Lewin (1985), el Primer paso del proceso de cambio es la
Descongelacin del nivel actual de comportamiento. Para disminuir prejuicios, el
paso descongelador podra ser una catarsis (Allport, 1945) o una participacin en
una serie de sesiones de sensibilizacin (Rubin, 1967).

Para el cambio organizacional, el paso de descongelacin podra consistir en una

serie de sesiones de capacitacin gerencial en las que el objetivo del cambio fuese
un modo de proceder ms participativo (Blake, Mouton, Barnes y Greiner, 1964;
Shepard, 1960), o una retro informacin de datos tomados de un estudio que
demostr graves problemas en el proceso gerencial de la organizacin (Browers,
1973; Nadier, 1977).

El segundo paso, Avance, es emprender la accin que cambiar el sistema social,

llevndolo de su nivel original de comportamiento o de funcionamiento hasta un
nivel nuevo. Esta accin podra ser la estructuracin organizacional (Foltz, Harvey
y McLaughlin, 1974), el desarrollo de equipo (Beckhard y Lake, 197 l), o cualquier
nmero de lo que los profesionales del DO llaman intervenciones.

El tercer paso de Recongelacin implica el establecimiento de un proceso que har

que el nuevo nivel de comportamiento sea "relativamente seguro contra el cambio"
(Lewin, 1958). Este proceso recongelador puede incluir distintos patrones
conformadores, o distintas formas nuevas, como la colaboracin en lugar de la
competencia (Davis, 1967; Tannenbaum y Davis, 1969), un nuevo enfoque en el
modo de dirigir al personal (Marrow, Bowers y Seashore, 1967; Seashore y Bowers,
1970), o un nuevo sistema de recompensas que refuerce positivamente el cambio de
comportamiento deseado (Lawler, 1977).

As, segn Lewin, esa realizacin de un cambio duradero significa inicialmente abrir
las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que tal vez reclamara alguna
especie de confrontacin (Beckhard, 1967) o un proceso de reeducacin. Adems,
el avance conductual tiene que producirse en el sentido del cambio deseado, como
en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que tomarse medidas premeditadas que
aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.
Estas tres medidas son sencillas y fciles de enunciar, pero su puesta en prctica no
lo es. (Lippitt, Watson y Westley (1958) y Schein y Bennis (1965)
 FASES DEL CAMBIO PLANEADO
El Modelo del Cambio Planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958) ampla los
tres pasos de Lewin a cinco fases. Estos autores emplean la palabras con todo
propsito, puesto que paso connota una accin o hechos discretos en lugar de la
realidad ms verosmil de que el paso 1 no se haya an completado cuando se d el
paso 2, y as sucesivamente:

Sus cinco fases son:

1. Desarrollo de la necesidad de un cambio tiene lugar segn en alguno de estos

tres modelos:

Un agente de cambio demuestra esa necesidad mediante: por ejemplo, la

presentacin de datos de entrevistas que indican un grave problema;

Un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y al sistema

cliente en potencia,

El sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad y busca la ayuda de un

consultor.

2. Establecimiento de una relacin de cambio

Es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboracin entre el agente de

cambio y el sistema del cliente.

El sistema del cliente parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente

de cambio sea suficientemente distinto del sistema del cliente para ser un verdadero
experto.

Dar con este equilibrio es un factor crtico para toda consulta eficaz de desarrollo
organizacional
3. Trabajo para lograr el cambio (avance)

Esta tercera fase principal encierra tres subfases:

Aclaracin o diagnstico del problema del sistema cliente, que consiste

primordialmente en la reunin de datos por el agente de cambio y su intento por
comprender el sistema, en especial, las reas problema.

Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el establecimiento de

objetivos o metas e intenciones de accin; esto tambin incluye la determinacin del
grado de motivacin para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de
energa al interior de la institucin.

Transformacin de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que significa

la parte de hacer, o sea poner en ejecucin una nueva estructura organizacional,
llevar a cabo un programa especfico de capacitacin, instalar un nuevo sistema, etc.

4. Generalizacin y estabilizacin del cambio (re congelacin)

En esta cuarta fase la actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema
total, aunque incluye tambin el establecimiento de mecanismos o actividades que
mantengan el impulso que se logr durante las fases anteriores. Este proceso de
institucionalizacin recibe dos nombres:

Soporte normativo para el cambio es aquel que da a entender que, en la fase de

recongelacin, los miembros de la organizacin estn conformndose a nuevas
normas. Para asegurar esta forma de institucionalizacin, los miembros de la
organizacin tienen que estar involucrados en la planeacin y la ejecucin de los
pasos de la accin para el cambio. Involucrarse lleva al compromiso, en este caso,
compromiso con las nuevas normas.

Soporte estructural para el cambio. puede cobrar la forma de nuevos arreglos

organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefe-subordinado y nuevas
obligaciones, tal como las refleje el nuevo organigrama, o el posicionamiento de
guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de conformacin. Estos
guardianes, o facilitadores, de la nueva cultura son personas cuya labor es:

Vigilar y orientar la efectividad de la organizacin.

Cuidar que la informacin as observada se d a conocer a las personas apropiadas

de la organizacin.

Prestar ayuda para la comprensin de la informacin, especialmente en el

diagnstico de problemas.

Auxiliar en la planeacin y realizacin de los pasos de accin para nuevos

cambios.

Aportar una mayor pericia para que la organizacin siga cambiando y se renueve
cuando sea oportuno.

Logro de una relacin terminal

Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro de una relacin terminal, esto
es;

Hay que poner fin a la relacin entre el agente de cambio y el cliente Hacen notar
que es muy comn que los clientes acaben dependiendo de los agentes de cambio y
que el objetivo final de estos ltimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar empleo
fijo alguno. El valor fundamental de este modelo para el cambio es que crea, dentro
del sistema cliente, la pericia para que en el futuro resuelva los problemas por s
mismo, al menos los problemas que caen dentro del mismo universo del problema
original del cambio.

FASES DE LA PRCTICA DEL DO.

Basndose en los conceptos de descongelacin, cambio y recongelacin de Lewin,

y en las fases de Lippitt, Watson y Westley (1958):

Del Cambio Planeado

Kolb y Frohman (1970) sealan siete fases que han de seguirse en la consultora en
materia de DO:
 Exploracin
Entrada
Diagnstico
Planeacin
Accin
Evaluacin y terminacin.

He modificado la lista de estos autores:

Al juntar Exploracin y Entrada

Al separar Contratacin y Retro informacin en fases distintas;

Al emplear Intervencin en lugar de Accin,

y al suprimir: Terminacin.

Lo que Kolb y Frohman llaman exploracin, yo lo llamo entrada y considero que

contratacin es una mejor denominacin para lo que ellos llaman entrada. Nuestras
diferencias tan slo se encuentran en las denominaciones y en el nfasis; el proceso
global es el mismo, salvo en la terminacin, detalle que expondr ms adelante.
 TECNICAS PARA CONOCER LAS FORTALEZAS Y
DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIN

El anlisis estratgico es el proceso que se lleva a cabo para investigar sobre el

entorno de negocios dentro del cual opera una organizacin y el estudio de la
propia organizacin, con el fin de formular una estrategia para la toma de
decisiones y el cumplimiento de los objetivos.

Para mejorar, las empresas deben de realizar peridicamente un anlisis

estratgico el cual servir para determinar las cosas que se deben mejorar y
aquellas que marchan de maravilla. Siempre pensando en incrementar la
eficiencia de la organizacin y eficacia mediante el aumento de la capacidad de la
organizacin para implementar y volver a implementar sus recursos de forma
inteligente.

El anlisis estratgico sirve principalmente para que la empresa sepa hacia

dnde quiere ir y hasta dnde quiere llegar. Las preguntas principales que una
empresa debe plantearse al realizar un anlisis estratgico son: Cmo est
constituido el mercado? Cmo son los clientes activos en este sector?. Al hacer
un anlisis estratgico la empresa debe identificar el mercado sobre el que desea
competir y as podr definir sin problema una estrategia que la mantendr
presente en el rubro en el que participa.

Una de las principales funciones de este anlisis es dar lugar a los elementos
claves acerca de acontecimientos futuros, es decir, predecir lo que podr o no
suceder, as como la consideracin de escenarios alternativos, o diversas
condiciones favorables o desfavorables relacionados con los productos o servicios
de la empresa.
Anlisis estratgico interno: Mediante este anlisis las empresas determinan lo que
pueden hacer, por lo que tiene que ver hacia adentro e identificar los puntos
positivos y negativos, y establecer el conjunto de recursos que pueden utilizarse para
mejorar la imagen de la empresa dentro del mercado.

El anlisis interno parte de una evaluacin del desempeo de la empresa u

organizacin, pero debe incluir una pequea evaluacin del potencial (Qu
capacidad de crecimiento tengo?, cules son las ventajas y desventajas para
satisfacer las necesidades del mercado objetivo?)

Cualquier anlisis de los puntos fuertes de la empresa deben orientarse al mercado,

centrarse en el cliente, porque las fortalezas slo tienen sentido cuando ayudan a la
empresa en el cumplimiento de las necesidades del cliente. Al hacer un anlisis
estratgico interno se conocen tambin las debilidades, las limitaciones a las que se
enfrenta una empresa, pero hay que buscar conocer tambin lo que opina el cliente
sobre nuestras propias debilidades y que muchas veces no vemos.

Anlisis estratgico externo: Una vez realizado el anlisis interno, la empresa

necesita saber ms sobre su mercado e identificar lo que podran hacer mejor, para
ello se necesita conocer a las personas que utilizan el producto o servicio.

Medir la satisfaccin del cliente es el anlisis externo ms comn que existe, gracias
a este anlisis una empresa u organizacin puede lograr cambios positivos
considerables.

El anlisis estratgico debe de ser parte fundamental de las actividades de una

empresa cada determinado tiempo, saber las cosas que est haciendo bien y aquellas
que no estn funcionando es muy importante para mantener su buen funcionamiento
y organizacin. Se debe analizar a los clientes, sus motivaciones y necesidades
insatisfechas. Tambin se requiere identificar a la competencia, evaluar su
desempeo, imagen, objetivos, estrategias, estructura, fortalezas y debilidades. Hay
que estar atentos a todos los factores externos que afectan una empresa, analizar el
mercado, el crecimiento proyectado, tendencias, barreras, amenazas, reas de
oportunidades, y factores clave del xito, etc.
Fortalezas del anlisis estratgico
Te permite tener claridad de los atributos positivos internos de la organizacin y que
estn bajo control.

Conocer las fortalezas de los recursos con los que cuentas, las ventajas competititvas de
tu organizacin y fuerza de trabajo.

Te ofrece los componentes internos que aaden valor u ofrecen una ventaja competitiva a
tu negocio.

Debilidades del anlisis estratgico

Se basa en los puntos que estn bajo el control de la empresa, limitndose slo al grado
de su propia experiencia, que en ocasiones es limitada.

Al centrarse en los aspectos negativos internos, muchas veces no se toma en cuenta cmo
repercute en los servicios o productos que proporciona la empresa. Hay que trabajar todo en
conjunto.

TECNICA FODA
No hay mejor manera de beneficiarse de un anlisis realizado estratgicamente qu
utilizarlo para detectar las fortalezas, oportunidades, debilidades y las amenazas que puede
sufrir tu proyecto. Sin duda realizar un anlisis DAFO o anlisis FODA te ayuda a tener
una visin completamente diferente y realizar una estrategia. Apyate en este tipo de
anlisis tambin para conocer las ventajas y desventajas que hay en el mercado.

Lo importante es evaluar constantemente el entorno en el que se desenvuelve la empresa,

y actuar en consecuencia. Es una necesidad para toda empresa que pretenda destacar. La
planificacin que hagamos tomando en cuenta las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de nuestro negocio nos ayudar a prevenir muchos problemas.
Una excelente opcin para realizar este tipo de anlisis es involucrar a diversas reas de la
empresa, a fin de tener una mayor retroalimentacin Todos tienen mucho que aportar!. El
propsito es generar el mayor nmero de ideas sobre cada una de las reas: fortalezas,
oportunidades, debilidades y las amenazas a fin de darle prioridad a las que ms se
destaquen o se necesiten resolver a la brevedad.

Anlisis estratgico de las fortalezas de una empresa. Existen diversos atributos dentro
de la empresa que son positivos, que puedes controlar a fin de obtener mejores resultados,
son tus fortalezas, lo que te hace destacar de los dems. Qu haces bien? Seguramente
cuentas con ciertos recursos o habilidades que te han llevado a un crecimiento constante o a
mantenerte en el lugar en el que estas. Conocer este tipo de informacin es muy importante
pues en pocas palabras, son elementos que te dan ventaja sobre tu competencia.

Debilidades del negocio. Existen ciertas caractersticas que necesitamos mejorar si

queremos ganar el mercado. Todo aquello que le resta valor a la compaa debe ser objeto
de un anlisis minuciosopara poder competir. Muchos de estos factores son previsibles, o
estn en nuestras manos corregirlos. Hay que detectar las reas de mejora para poder crecer.

Amenazas de una empresa. Sin duda hay factores negativos que pueden afectar a una
compaa. Por eso debemos de tener una planeacin sobre lo que debemos hacer cuando
estos factores externos se presenten. Son desafos que hay que enfrentar, pero lo mejor es
adelantarnos a este hecho. Cmo? detectado todos los factores que pueden llegar ocasionar
un riesgo. Sabiendo cmo controlarnos, evitaremos muchos problemas.
Oportunidades de crecimiento para tu empresa: Detecta las oportunidades que tienes
para crecer. Conocer el camino que debes seguir es un gran paso hacia el xito. Aprovecha
todos esos factores externos que son positivos para tu empresa. Existen diversas razones
que puedes tomar en cuenta para tu beneficio, slo hay que identificarlos y aprovechar el
momento.

Te invitamos a leer: Como mejorar el anlisis de datos en tus investigaciones

Hacer un anlisis estratgico de cada uno de estos puntos ser el mejor ejercicio que
puedes llevar a cabo. Esta informacin te dar las bases para poder realizar una planeacin
ms certera y tomar mejores decisiones. Qu mejor que conocer los aspectos positivos y
negativos de una empresa y poder solucionar o reforzar ciertas cuestiones para el xito.
Detectar las amenazas que pudieran atacar a la organizacin y saber de antemano la forma
en que podemos minimizar estas situaciones es de vital importancia.

Es importante que le des seguimiento al plan que lleves a cabo, con el fin de evaluar los
resultados obtenidos y ver si el rumbo que ests tomando es el correcto, o si tienes que
realizar algn cambio.
TECNICA 5 FUERZAS DE PORTER
 Mtodos de evaluacin de la arquitectura empresarial

Existen mtodos cualitativos y cuantitativos probados para evaluar si las

arquitecturas empresariales existen o no en la prctica. Los mtodos cualitativos
tratan de ayudarlo a determinar de qu forma la arquitectura empresarial se ocupar
de los requisitos solicitados mediante el examen de las decisiones arquitectnicas
tomadas durante el ciclo de diseo. Los resultados de esta clase de evaluacin
producen conclusiones cualitativas sobre los objetivos evaluados. Los mtodos
cuantitativos son enfoques ms retrospectivos y se basan en mediciones cuantitativas
que se llevan a cabo durante la fase de implementacin. Los describimos a
continuacin:
Mtodos cualitativos
La arquitectura de una solucin se evala cualitativamente examinando el sistema
con la ayuda de tcnicas basadas en cuestionarios y listas de verificacin. Estos
mtodos son ms adecuados en una etapa temprana del ciclo de desarrollo de
software (SDLC) antes de que se construyan los prototipos. Al mtodo de
evaluacin cualitativa de la arquitectura tambin se lo puede denominar como
mtodos de evaluacin predictiva. Luego de esto, intente anticipar la forma en la que
la arquitectura se ocupar de los requisitos solicitados mediante el examen del
diseo arquitectnico (decisiones) adoptado durante la primera etapa del SDLC. Los
resultados de esta clase de evaluacin producen conclusiones cualitativas sobre los
objetivos evaluados. Mtodos similares tambin se pueden aplicar sobre las
arquitecturas de software empresarial en su estado actual mediante el anlisis de
enfoques basados en cuestionarios y listas de verificacin sin ninguna medicin
cuantitativa.
Mtodo basado en cuestionarios: Si los objetivos del sistema de software son
fciles de identificar y caracterizar, es posible definir una lista de preguntas que se
pueden aplicar a la arquitectura general del sistema de software. Estas preguntas
constituyen el cuestionario para evaluar la arquitectura y se pueden ocupar de
aspectos diferentes de la definicin de la arquitectura.
Mtodos basados en listas de verificacin: Este mtodo es similar al que se basa
en cuestionarios pero, generalmente, se concentra en calidades especficas de las que
se debe ocupar la arquitectura. El mtodo basado en listas de verificacin requiere
una prctica de evaluacin ms madura si lo comparamos con el mtodo anterior.
Mtodos cuantitativos
La arquitectura de una solucin se evala cuantitativamente realizando algunos
experimentos sobre el sistema existente. Estos mtodos son enfoques ms
retrospectivos y se basan en mediciones cuantitativas que se realizan durante la fase
de implementacin. Los prototipos se crean en una etapa temprana del SDLC y se
aplican mediciones cuantitativas sobre estos modelos. Luego, a partir de los
resultados que se obtienen, se evala la arquitectura de manera cuantitativa.
Mtodos basados en mtricas: Este mtodo es un anlisis cuantitativo que se basa
en la medicin de los componentes de la arquitectura. El propsito de esta medicin
consiste en descubrir los lugares en los que existen problemas en la arquitectura
general con el objetivo de realizar modificaciones para mejorar el diseo.
Mtodos basados en pruebas de concepto (PoC): ste es el caso cuando los
prototipos que se usan para los experimentos y las simulaciones son artefactos que
resultan del proceso de desarrollo. En este mtodo, probamos una implementacin
considerando un caso de uso de aplicacin compleja que representa un modelo de la
arquitectura. Los resultados de este prototipo se usan para responder a algunas
preguntas crticas relativas a la arquitectura antes de realizar el diseo y el desarrollo
en una gran cantidad de casos de uso.
Podemos usar un enfoque cualitativo o un enfoque cualitativo y cuantitativo
combinado para la evaluacin de la arquitectura empresarial y de su adecuacin para
desarrollar aplicaciones compuestas basadas en la disponibilidad de tiempo y en el
soporte que ofrece la organizacin para la evaluacin. La figura 1 le muestra un
enfoque de evaluacin combinado claramente definido.
Figura 1. Enfoque del proceso de evaluacin
 CONCLUSIONES

Actualmente el desarrollo organizacional, para aplicarse en las empresas, tiene que

ampliar su perspectiva, ya que no puede realizarse como antao, es decir, basndose
nicamente en el individuo como factor de cambio, sino que tambin hay que tomar
en cuenta todo lo que este rodea y que est en interrelacin con l, para lograr as el
equilibrio aplicando el enfoque de sistemas.

El desarrollo organizacional permite resolver problemas desde una perspectiva o

estrategia nueva, para que las organizaciones continen activas y vigentes en los
mercados globalizados. A lo largo de la historia, las organizaciones han sufrido
innumerables cambios que han estado determinados por los paradigmas actuales de
cada etapa. Hoy en da, en las organizaciones se traslapan varios paradigmas y se
aplican de acuerdo con el tipo de organizacin.

Por lo extenso de su campo y por la diversidad del hombre mismo y sus

circunstancias, as mismo en la manera de llevar a cabo el desarrollo organizacional
existen diversos enfoques en su conceptualizacin y aplicacin, por lo que casarse
con un solo modelo o paradigma seria limitarse como consultores en el uso de una
amplia gama de recursos disponibles o en la creacin de otros. Sin embargo, se
considera indispensable partir de una estructura o base que permite, por un lado
esquematizar y analizar la informacin que se genera en las intervenciones y, por
otra parte, contar con un sustento filosfico, esto es principio, valores y creencias de
nuestro ser y hacer como consultores, por lo tanto al aplicar el desarrollo
organizacional, se considera conveniente no perder de vista dichos valores y deber
de estar en un futuro en una posicin de influencia en la organizacin para alcanzar
as su propsito de servicio y ayuda.
 BIBLIOGRAFIA
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