1.

INDICE GENERAL
2. INDICE DE GRAFICOS Y TABLAS
3. MARCO TEORICO

Nuestro trabajo es en base a la empresa lder en el mercado automotriz

Toyota Motor Company que no es solo reconocida por sus altas ventas en
el mundo, sino por su filosofa y sus procesos de innovacin, los mismos
que han hecho de esta empresa todo un modelo digno de ser estudiado, para
aprender como su cultura y creencias la han llevado a alcanzar el xito.

La cultura ha sido un concepto importante desde hace mucho tiempo para

poder entender la manera de comportarse de sociedades y grupos humanos.
En el caso de las organizaciones sucede exactamente lo mismo, cada
organizacin posee su propia cultura y difiere con la de las dems. Cultura
organizacional se define como: Una serie de entendidos importantes, como
normas, valores, actitudes y creencias, compartidos por los miembros de la
organizacin. (Stoner James, Administracin, p.198).
La cultura en la organizacin nos sirve para comprender el porqu se hacen
las cosas de determinada manera, es decir porque hacemos lo que
hacemos, es la forma de comportamiento de todos los miembros de una
organizacin por una razn especifica.

Una cultura se forma por valores, un valor es una cualidad que tiene una
persona, los valores en las organizaciones la mayor parte del tiempo son los
mismos que poseen sus fundadores y por eso los establecen en su
organizacin, tratando siempre de basarse en los principios de tica. La tica
es el cdigo de principios morales y valores que gobiernan el
comportamiento de una persona o grupo con respecto a lo que est bien o
mal.

Otro aspecto importante que se debe mencionar es el clima organizacional,

que es la percepcin individual que tiene cada uno de los integrantes
acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin (Stoner
James, Administracin, p. 81).
Es importante conocer el clima de una organizacin por que por medio de
este se pueden detectar los problemas existentes dentro de la misma para
luego buscar la solucin ms adecuada, ayuda a poder formar equipos de
trabajo que faciliten las tareas a realizar, a saber las necesidades que tiene
el personal para buscar la manera de satisfacerlas y motivarlos a realizar su
trabajo.

Un concepto importante es la responsabilidad social que es la obligacin de

los directivos de emprender acciones de manera que la organizacin
contribuya al bienestar y el inters de la sociedad. Esta responsabilidad no
es solamente para la sociedad externa de la empresa si no que debe abarcar
desde los directivos, empleados y la sociedad externa. Existen empresas que
apoyan asociaciones no lucrativas, se comprometen con el ambiente, o crean
una asociacin para ayudar a nios de casos recurso, estos son algunos de
los ejemplo de empresa que son responsablemente social.
Toda empresa tiene metas que alcanzar, los gerentes o directivos son los
encargados de lograr que dichas metas se cumplan. Por lo cual la manera
en que sepan dirigir a sus grupos de trabajo, es decir, de la forma en que
apliquen su liderazgo depender el xito o no de la organizacin.
Como liderazgo gerencial se entiende el proceso de influir en las actividades
laborales de los miembros de un grupo (Stoner James, Administracin,
p.514), es decir el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen
con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.
El liderazgo como proceso involucra a otras personas que son las que
recibirn las rdenes del lder, las que desarrollaran el trabajo a travs del
cual se lograra llegar a los objetivos. Existen diferentes tipos de liderazgo:
* Liderazgo dictador: Establece sus propias ideas en el grupo en lugar de
permitirle a los dems integrantes ser independientes.
* Liderazgo autocrtico: El lder es el nico en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que
justificarla en ningn momento.

* Liderazgo democrtico: Cuando hay que resolver un problema, el lder

ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
* Liderazgo paternalista: Tiene confianza por sus seguidores, toma la
mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez.
* Liderazgo liberal laissez faire: El lder adopta un papel pasivo, abandona
el poder en manos del grupo.

Para concluir podemos decir que el liderazgo es un tema importante para

los gerentes debido al papel central que los lderes desempean en la
efectividad del grupo y de la organizacin.

4. MARCO REFERENCIAL
Toyota ha implementado varias estrategias para expandir su mercado
internacional y adaptarse a las exigentes exigencias del mercado automotriz
mundial.

La estrategias de Toyota han sido combinadas, implementando locales (un

ejemplo es Toyota North America) y globales. Toyota siempre ha seguido sus
motivos bsicos de competencia estratgica, enfocndose a productos de
gran calidad, durabilidad y confiabilidad en sus automviles, teniendo
procesos sumamente flexibles y robustos en sus plantas (cabe mencionar
que el mayor volumen de vehculos es manufacturado en Japn); estas
estrategias bsicas las aplica en los mercados nacionales y globales.
Retomando la confiabilidad, calidad y posicionamiento de sus productos
como parte de sus estrategias competitivas, los clientes de Toyota toman
muy en cuenta que el precio de reventa es alto comparado contra sus
competidores, despus de la crisis en Estados Unidos, los dueos de autos
Toyota estn seguros que en cuanto quieran vender sus unidades
recuperarn mayor parte de su dinero para reinvertirlo nuevamente en una
unidad de la misma marca; esto se convierte en una estrategia competitiva
global ya que aos anteriores la crisis no solo se vivi en Estados Unidos,
sino en todo el mundo. En la otra mano tenemos la gran capacidad que tiene
Toyota para adaptar los productos en diferentes mercados y vender
diferentes versiones de sus vehculos.

Toyota antes de entrar a un nuevo mercado, hace una pre-segregacin de

los diferentes clientes y mercados a los que puede acceder en un nuevo pas
emergente y en base a ello selecciona y modifica los productos con un alto
potencial de xito. Esto aunado a que sus lneas de produccin son
altamente flexibles y esbeltas le permite ofrecer prcticamente cualquier
producto dependiendo de las necesidades del cliente, hacindolo un
manufacturero muy exitoso. Para expandir su cobertura tambin ha tenido
que desarrollar cadenas de suministro de materias primas y de producto
terminado muy agiles para responder a las necesidades y demandas de sus
clientes.

Continuando con el tema de la gran capacidad de Toyota de participar en

diversos mercados diversificando sus productos y necesidades, nos
encontramos con que tambin le da a sus representaciones locales la
libertad de adaptar su enfoque global dependiendo de las necesidades del
rea geogrfica y del mercado haciendo lo que sea necesario para alinearse
a las necesidades de los consumidores. Un claro ejemplo se presenta en el
artculo Planning executives shuffled to give N.A. more autonomy del autor
Mark Rechtin, el cual menciona que Toyota ha llevado a cabo una
restructuracin en su equipo de desarrollo del producto con el objetivo de
capturar claramente las necesidades del mercado y las regulaciones que
existen en Norte Amrica; esto a raz que se detect que exista una pobre
comunicacin entre Estados Unidos (necesidades) y Japn (diseo y
manufactura).

Toyota ha incursionado en diferentes ramas de la industria automotriz como

la son automviles sedanes/familiares, deportivos, high end o super lujo,
para el trabajo y de transporte masivo. Algunas de las marcas ms
reconocidas en cada segmento son: Camry, Corolla, Lexus, Tacoma, etc.
Toyota ha sido muy exitoso en todos estos segmentos ya que ha transferido
y empleado todas las destrezas y capacidades exitosas que ha desarrollado
en todos ellos. Adems, ha logrado que los consumidores reconozcan e
identifiquen cada uno de sus modelos como Toyota que a su vez es sinnimo
de calidad, confiabilidad, innovacin y gran precio de re-venta. Como lo
menciona Arthur Thompson, se dice que los negocios estn desarrollados
si sus cadenas de valor poseen relaciones de valor competitivo trasladables
que presentan oportunidades para desenvolverse mejor en la misma
corporacin propietaria que si operaran como entidades independientes.
Por todo esto podemos concluir que Toyota presenta una estrategia de
diversificacin en negocios relacionados.
5. MARCO LEGAL

Desde 1950, cuando Toyota empez a exportar sus productos, ha expandido

el campo de sus ventas a todo el mundo. Pero el principio que la gua
consiste en producir los vehculos donde hay demanda para ellos. Por eso,
las compaas productoras se encuentran en los cinco continentes y se
cuenta con instalaciones de investigacin y desarrollo alrededor del mundo.

170 Pases donde se comercializan productos Toyota.

26 Pases (o regiones) donde se manufacturan.
53 Plantas de manufactura.
7 Instalaciones de investigacin y desarrollo.

Los proveedores constituyen el primer eslabn de la cadena de produccin

del vehculo y es por ello que Toyota alienta a la certificacin de sus
actividades bajo los requerimientos de la norma ISO 14001.

A partir del ao 2003 se solicit la implementacin y certificacin del SGA a

aquellos proveedores que estuvieran alcanzados por la Gua Ambiental de
Compras I; proveedores de autopartes; materias primas directas e
indirectas. Esta gua establece los pasos a seguir para lograr la certificacin
y el tipo de proveedor alcanzado.
6. OBJETIVO GENERAL

Toyota tiene como objetivo ofrecer a sus clientes automviles de calidad,

para mantenerse como lderes del mercado a nivel mundial, basados en una
entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de calidad a precios
adecuados, para satisfacer las necesidades del cliente con un respaldo
tecnolgico eficiente.

7. OBJETIVOS ESPECIFICOS
La empresa trabaja con sus distribuidores en las cinco lneas bsicas
del plan, que incluyen energa y calentamiento global, reciclaje de
residuos, calidad atmosfrica y gestin medioambiental.

TMC tambin est trabajando para garantizar la eliminacin

adecuada de los residuos, el agua residual y los refrigeradores de aire
acondicionado en el nivel del concesionario, "ya que los distribuidores
constituyen un punto de contacto con los clientes". Tanto en EEUU
como en Europa, "TMC est trabajando en la mejora de las actividades
de los concesionarios.

8. TIPO DE INVESTIGACION
9. ENFOQUE

En la dcada de 1980 por primera vez Toyota llam la atencin del mundo,
cuando se not que haba algo especial acerca de la calidad y la eficiencia
japonesa: los automviles japoneses duraban ms tiempo que los
automviles americanos y requeran menos reparaciones.

En realidad, no era el diseo o el rendimiento de los vehculos a hacer la

diferencia, sino el modo en que Toyota diseaba y fabricaba los automviles
(diseados ms rpido, con mayor confiabilidad, y a un costo competitivo,
incluso cuando los salarios de los trabajadores eran relativamente altos).
Resaltaba que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y
pareca vulnerable a la competencia, milagrosamente correga el problema y
volva an ms fuerte.

En el libro The Toyota Way se explica el estilo de gestin y el sistema de

produccin de Toyota que es lo que se revela como la estrategia ganadora de
la empresa. En este artculo explico cmo el modelo de xito de Toyota puede
aplicarse a cualquier organizacin, para mejorar los procesos de negocio, de
marketing y ventas, logstica, desarrollo de productos y finalmente gestin.

Toma tus decisiones con una filosofa de largo plazo, incluso si

pierdes a corto plazo: Es importante definir la misin de la empresa
con el objetivo de generar valor para el cliente, la sociedad y la
economa. Este paso es fundamental para dirigir la organizacin hacia
 un propsito comn que es ms importante que simplemente ganar
dinero.
Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas
y llevarlos hacia la superficie: El diseo de los procesos de trabajo
es importante para lograr un alto valor aadido, y reducir el tiempo
perdido esperando que otro proceso que termine para poder
continuar. Es fundamental poner los flujos a disposicin de toda la
organizacin para que se mejoren continuamente y que las personas
se desarrollen.
Usa el sistema de extraccin para evitar la
sobreproduccin: Este sistema indica de almacenar pequeas
cantidades de cada producto y con frecuencia de reposicin sobre la
base de lo que el cliente realmente pida.
Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de
trabajo (Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a las
personas y los equipos, y la desigualdad en la planificacin de
produccin.
Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean
ellos procesos automatizados o manuales, desarrolla una cultura para
detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiar la
productividad.
Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua
y la capacitacin de los trabajadores: Utiliza un mtodo estable y
repetible que produce siempre el mismo rendimiento para mantener
la previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos procesos
de hacer sugerencias de mejora.
Utiliza controles visuales para que no se oculten
problemas: Simplifica el trabajo con indicadores visuales para que
las personas sepan si estn operando en una condicin normal o
 menos. Siempre que sea posible, simplifica los informes a una hoja de
papel.
Utilice slo tecnologa fiable y probada a fondo: Usa la tecnologa
para apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva tecnologa es tal
vez inestable y por lo tanto pone en peligro los flujos. Sin embargo,
anime a su gente a considerar las nuevas tecnologas a la hora de
buscar nuevos enfoques para el trabajo.
Ayuda a crecer a los lderes que comprenden a fondo el trabajo,
vivan la filosofa, y la ensean a otros: Deja crecer los lderes
dentro de la empresa. Un buen lder debe entender el trabajo diario
con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofa de
la empresa.
Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofa
de la empresa: Ensea a las personas a trabajar juntas como equipo
hacia objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que
ser aprendido. Entrena a individuos y equipos excepcionales para
lograr resultados excepcionales.
Respeta a tu red de socios y proveedores ayudndolos a
mejorar: Ten respeto por tus socios y proveedores y trtalos como
una extensin de tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos para
su crecimiento y desarrollo.
Toca con tus propias manos para comprender a fondo la
situacin (Genchi genbutsu): Incluso los ejecutivos y los gerentes de
alto nivel necesitan ver las cosas por s mismos, por lo que tendrn
una comprensin ms profunda de la situacin. Piensa y habla
despus de haber verificado personalmente los datos.
Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en
cuenta todas las opciones disponibles. Implementa las
decisiones rpidamente (nemawashi):Nemawashi es el proceso de
discusin de problemas y de sus posibles soluciones con todos los
 afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un
camino a seguir. Este proceso de consenso, aunque consume mucho
tiempo, ayuda a ampliar la bsqueda de soluciones disponibles, y una
vez que se toma una decisin, el escenario est listo para una
aplicacin rpida.
Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la
reflexin sistemtica (hansei) y la mejora continua
(kaizen): Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar
abiertamente todas las carencias padecidas. Desarrolle
contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.

10. HERRAMIENTAS

El kit de herramientas de la empresa Toyota se esfuerza y especializa tcnicamente en el

estudio y la aplicacin de la eliminacin de desperdicios en la cadena de valor de la
produccin, lo que incluye cosas como el desperdicio en la espera, o el
desperdicio de inventario tirado por el piso. El desperdicio por parte de los empleados que
no aprenden y no se desarrollan es mucho ms serio.

Adems, sostenemos que el flujo del valor de produccin, y de valor de las

personas estn interrelacionados y juntos forman parte de Toyota. Con
esto queremos decir que el Sistema de Produccin de Toyota demanda personas
altamente calificadas que respondan rpidamente a los problemas, y que
fortalezcan el proceso del diseo y manufactura de automviles.

DESARROLLO

11.1 PRINCIPALES PRODUCTOS

Autos
Hbridos

Crossover

SUV
Camionetas

Minivan
A continuacin presentamos una lista con las cifras exactas de ventas de
los productos de Toyota del ltimo ao. Incluyendo los autos de lnea
hibrida.

11.2 CUOTA MUNDIAL

 Marcas y participacin en el mercado
NISSAN FORD TOYOTA GM
HYUNDAI CHEVROLET MERCEDES BENZ BMW

5% 8%
8%
8%
12%

9%
40%
10%

Toyota es la marca ms vendida y el primer fabricante mundial de automviles. Su

filosofa, procesos y desempeos han posesionado a esta compaa como lder mundial
en el mercador automovilstico. Pese a tener unas pequeas cadas (incendios,
problemas tcnicos en los vehculos) sus directivos han sabido emplear y aplicar
estrategias para sacar a la compaa adelante y mantener el liderato del mercado.

La mayor eficiencia de las empresas automovilsticas japonesas (y en

especial Toyota) les permiti ir ganando cuota de mercado, tanto a nivel
mundial como a nivel estadounidense, pero no fue hasta la ltima dcada
que Toyota dio el gran salto gracias a sus vehculos ms eficientes en el uso
de combustible (desde 1999 hasta 2008 sus ventas aumentaron un 70%).
Toyota supo leer la creciente sensibilidad de los ciudadanos hacia el medio
ambiente, y enfoc sus inversiones en investigacin y desarrollo a este
campo. As, la firma japonesa empez a fabricar coches que consuman
mucho menos que los estadounidenses, culminando esta apuesta por la
sostenibilidad con el Toyota Prius.
En el siguiente grfico se muestra una comparacin entre Toyota y General
Motors en el ao 2008, cuando la supremaca de General Motors se vea ya
amenazada.

GM Toyota
Cuota Mercado USA 26.80% 13%
Rentabilidad por
vehculo en dlares (-)$2.331,00 $1.488,00
($$)
Nmero de plantas 77 12
en USA
Tiempo de 34.3 horas 27.9 horas
produccin por
vehculo
Promedio de costos 73,73 $/h 48 $/h
laborales por
empleado
Cuota mercado 14.20% 12%
mundial

Recuperado de: http://cursodemba.com/303/nuevos-sistemas-de-produccion-y-el-exito-de-

toyota/

Actualemnte Toyota es la marca automotriz ms valiosa a nivel mundial, se describe en

la tabla a continuacin.
Recuperado de: http://www.toyotanet.com.ar/403-Toyota-elegida-nuevamente-como-la-
marca-automotriz-mas-valiosa-del-mundo.note.aspx

11.3 SOFTWARE

11.4 HARDWARE

11.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Como se puede observar en su organigrama, la empresa tiene una
organizacin matricial horizontal donde se distribuyen sus funciones las
cuales la complementan con la distribucin geogrfica. El tipo de
departamentalizacin est produciendo a gran escala y sus actividades
estn dispersadas fsica y geogrficamente. Su distribucin geogrfica son
usadas para ventas y produccin.
11.6 ANALISIS DE . DE VENTAS

Las ventas realizadas por la firma japonesa Toyota durante el primer

trimestre del ao, le han permitido mantenerse como lder en el mercado
mundial como el fabricante de automviles que ms vende en el mundo.

Toyota Motor Corp. inform que durante el periodo comprendido entre los
meses de enero y marzo, sus ventas registraron 2.43 millones de vehculos,
con lo que sobrepas los 2.36 millones de su competidora
estadounidense General Motors Co. (GM) y los 2.27 millones de la alemana
Volkswagen AG.
Recordemos que en 2011, Toyota perdi el liderazgo de la categora ante
GM a causa del desastre ocasionado por el tsunami y el sismo que
ocurrieron en el noreste de Japn; pero rpidamente, en 2012, pudo
recuperar la corona que le devolvi el primer lugar como el mayor fabricante
automovilstico del mundo. Asimismo, no olvidemos que GM fue la nmero
uno por siete dcadas hasta que en 2008 perdi el ttulo.

Por otro lado, las ventas trimestrales de Toyota disminuyeron 13% en China
y un 15% en Japn, en comparacin al periodo enero-marzo de 2012.
Mientras que en Amrica del Norte, sus negocios incrementaron un 7%.

El inconveniente que ha tenido Toyota en el pas asitico de China ha sido

crucial para sus competidoras GM y Volkswagen, que han ganado terreno
en ese mercado, el ms grande del mundo, donde el potencial de crecimiento
contina en alza.

11.7 PRINCIALES COMPETIDORES Y PROVEEDORES

Toyota es la marca ms vendida y el primer fabricante mundial de automviles. El ao

pasado la firma japonesa vendi la mayor cifra en la historia de la empresa.

Entre sus principales competidores se pueden mencionar a:

General Motor
Volkswagen
Chevrolet
Ford
Nissan
Hyundai
Mercedes Benz
BMW
Uno de los factores que diferencian a Toyota de sus competidores es su red
de proveedores, dicha red est compuesta por 360 empresas con una
capacidad de integracin y coordinacin total. Esta red es una de las causas
de por qu Toyota ha sido la primera empresa del mundo en introducir el
concepto more customization desde hace muchos aos en el sector
automovilstico. La siguiente tabla presenta las joyas de la red de
proveedores de Toyota.

Red de Proveedores Toyota

Toyota Grupo Toyota
Kanto Auto Works Chasis y partes
Toyota Auto Body Piezas especiales de chasis
Toyota Gosel Resinas sintticas y productos de
cucho
Toyota Machine Works Mquinas, herramientas y
autopartes
Toyota Automatic Loom Works Mquina para textiles, vehculos
industriales
Denso Componentes elctricos
Aishin Seiki Partes fundidas y apliques para
autos
Aichi Stell Works Productos forjados y aceris
especiales

12. CONCLUSION Y RECOMENDACIONES

13. BIBLIOGRAFIA

http://www.toyota.com.ar/experience/medio-ambiente/proveedores.aspx
 http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/PDF/2001-3.pdf
http://www.toyota.com.mx/corporativo/toyota-en-mexico/tmmbc-manufactura/
http://www.buenastareas.com/ensayos/Estrategia-De-Toyota-Para-Expandir-
Su/3367438.html
http://www.buenastareas.com/ensayos/Toyota-Motor-Company-Cultura-
Organizativa-Innovacion/1187656.html
http://www.toyota.com.ec/
http://es.wikipedia.org/wiki/Toyota
http://www.slideshare.net/kumataromago/toyota-motor-company-1480128
http://www.buenastareas.com/ensayos/Toyota-Mision-Vision-Valores-y-
Objetivos/256315.html
http://www.ipm.com.pe/toyota.pdf
http://rfp.technologyevaluation.com/es/rfi.asp?catid=ERP&km=262&kmt=ser
http://www.eumed.net/libros-
gratis/2011c/978/caso%20Toyota%20un%20ejemplo%20a%20seguir.htm
http://es.scribd.com/doc/64124439/Toyota-Final

14. ANEXOS