CAPITULO 1

Ser la actual preocupacin de las empresas con el tema gestin de proyectos un mero modismo?
Algunos indicadores observados en el contexto empresarial actual nos llevan a creer que no. La
consecuencia de una volatilidad cada vez ms acentuada de mercados que aparecen y desaparecen de la
noche a la maana, la inestabilidad econmica, caracterstica en el pasado de perodos estacionales, hoy
es una realidad con la que las organizaciones necesitan convivir. Este escenario hace la competencia
cada vez ms fuerte y agresiva y hace que los riesgos incorporados a los negocios adquieran
dimensiones desproporcionadas. En este contexto, los recursos consumidos por las empresas para
realizar sus estrategias se vuelven cada vez ms importantes y necesitan ser gestionados con la mxima
eficiencia y eficacia. Instrumento indispensable para el crecimiento y la supervivencia en ese mercado,
la capacidad de innovacin es otro importante factor crtico de xito empresarial. Innovando, a
diferencia de slo inventar, presupone un proceso estructurado de estudios tcnicos y financieros hasta
la transformacin en aplicaciones que traer resultados efectivos para la organizacin generadora de la
innovacin. Es decir, la innovacin en el entorno empresarial es la transformacin de ideas en el
negocio.

El papel de los proyectos en este contexto

Si analizamos cmo las organizaciones estructuran sus planes estratgicos, veremos que
las acciones o iniciativas estratgicas que realizan sus objetivos estratgicos de
crecimiento se materializan a travs de la ejecucin de proyectos. El lanzamiento de
nuevos productos, la expansin a una nueva rea de negocios, cambios estructurales,
como el aumento de capacidad de produccin o de la productividad de algn sector de la
organizacin, deben ser conducidos por medio de proyectos. Por lo tanto, se puede
afirmar que el alcance de los objetivos estratgicos de una organizacin ocurre en la
medida del xito de sus proyectos estratgicos. Es decir, la eficacia de una planificacin
estratgica organizacional est directamente relacionada con la eficacia de sus proyectos
estratgicos. Sin embargo, los resultados de los proyectos que se realizan actualmente no
son nada satisfactorios. Segn el Standish Group, en 20121 slo cerca del 39% de los
proyectos realizados se consideraron concluidos con xito.

A pesar de que el concepto de xito en proyectos no es de simple definicin, como

veremos posteriormente, queda evidente la necesidad de mejora en el desempeo de los
proyectos conducidos en las organizaciones. Algunas preguntas que difcilmente
encontrarn respuestas nos darn una idea de lo que puede estar en juego:
Cuntos proyectos terminan fuera de plazo? Cunto cuesta el retraso?
Cuntos proyectos terminan por encima del presupuesto? Cunto se gasta ms?
Cuntos proyectos terminan sin completar el alcance propuesto?
Qu prdidas son generadas por proyectos que no completan sus mbitos?
Cul es el costo de la no conformidad de productos de proyectos?
Cul es el costo del cliente insatisfecho? De la prdida de un cliente?
Se puede concluir, entonces, que la preocupacin por la gestin de proyectos de forma
metodolgica para la obtencin de resultados estratgicos no es un mero modismo o
onda pasajera, sino una necesidad real.
Project Management Institute - PMI
La bsqueda de la mejora en el desempeo de proyectos tuvo un hito importante al final
de la dcada de 1960, cuando fue creado por profesionales de gestin de proyectos el
Project Management Institute, institucin no gubernamental sin fines de lucro situada en
Pensilvania, Estados Unidos, que tiene como misin fomentar la actividad de gestin de
proyectos.
El PMI tiene alcance internacional y est organizado en varias sucursales llamadas
Chapters, distribuidas en unos 125 pases. Sus afiliados tienen acceso, a travs del sitio
web del PMI, a documentos, artculos e informaciones sobre gestin de proyectos. La
afiliacin puede hacerse mediante el pago de una tasa en el sitio www.pmi.org.

El PMI publica la Gua del Conjunto de Conocimientos en Gestin de Proyectos

(PMBOK Guide),
que es una gua de referencia bsica de contenido para profesionales de gestin de
proyectos que contribuye a la divulgacin de una empresa terminologa y vocabulario
comunes al ambiente de proyectos. Se construye a partir de un recogido de "buenas
prcticas" resultantes de experiencias de profesionales del mundo entero que las
encaminan a comits responsables de consolidarlas en un documento estructurado.
La gua est organizada en diez reas de conocimiento: administracin del alcance,
administracin del tiempo, gestin de los costos, gestin de la calidad, gestin de
recursos humanos, gestin de las comunicaciones, gestin de las partes interesadas,
gestin de riesgos, administracin de adquisiciones y gestin integracin del proyecto,
que se abordarn posteriormente y cuyo dominio se considera esencial para una buena
gestin de proyectos.
La PMBOK Guide contiene un conjunto de recomendaciones. No es una norma
impositiva ni restrictiva.

Certificacin PMP3 - Project Management Professional

Otra asignacin de PMI es certificar a los profesionales en la gestin de proyectos. La certificacin
PMP se otorga a los aprobados en una prueba de dos cuestiones de eleccin mltiple que busca
evaluar al candidato en las reas de conocimiento del PMBOK Guide y en situaciones prcticas del da
a da de la gestin de proyectos.
Para habilitarse a hacer la prueba es necesario comprobar 4.500 horas de experiencia prctica en
proyectos, para quienes posee graduacin superior, y 7.500 horas para profesionales de nivel tcnico,
adems de pagar una tasa.
Adems de la certificacin PMP, PMI tambin ofrece otras certificaciones relacionadas con el tema de
gestin de proyectos, a saber:
PgMP (Program Management Professional): demuestra conocimiento y experiencia en la
conduccin de programas.
PMI-RMP (Risk Management Professional): demuestra conocimiento y experiencia en la gestin de
riesgos de proyectos.
PMI-SP (Scheduling Professional): demuestra conocimiento y experiencia en la gestin de
cronogramas de proyectos.
PMI-ACP (Agile Certified Practitioner): demuestra conocimiento y experiencia en gestin de
proyectos utilizando prcticas "giles".
 CAPM (Certified Associate of Project Management): demuestra conocimiento en gestin de
proyectos. Para profesionales que an no tienen suficiente tiempo de experiencia para ser certificados
como PMP.
PfMP (Portfolio Management Professional): demuestra habilidad en la gestin coordinada de uno o
ms portafolios para alcanzar objetivos organizacionales.
PMI-PBA (Professional in Business Analysis): demuestra habilidad en anlisis de negocios como
parte del trabajo en gestin de proyectos y programas.
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) Professional Certification: demuestra
experiencia en la aplicacin del modelo de madurez en gestin de proyectos organizacional
desarrollado por el PMI.

QU ES UN PROYECTO?
El sentido general utiliza el trmino proyecto para referirse a actividades de la vida cotidiana tales
como: un proyecto de vida, una intencin futura, dibujos, "plantas" con instrucciones para la
construccin o montaje de estructuras, en fin, aplicaciones de las ms diversas y libres .
Para este estudio, vamos a considerar el concepto de diseo de forma tcnicamente restringida, como
se describe en el PMBOK Guide: un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o
resultado nico. Implica todo el proceso desde la identificacin de la demanda hasta la entrega del
producto, servicio o resultado final.
La concepcin de proyectos tcnicamente es importante para que podamos reconocerlos en el contexto
del da a da, distinguirlos de las rutinas operativas, y aplicar tcnicas de gestin especficas para
obtener mejores resultados.
Un anlisis de los elementos que componen la definicin del PMBOK Guide nos permitir entender
mejor sus caractersticas.
"Esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado nico."
Temporal. Significa que, comparado con operaciones de rutina, un proyecto tiene inicio y fin definidos
antes del inicio de su ejecucin. Tiene un plazo limitado. Es un trabajo proyectado en un tiempo
determinado. Tiene una fecha de finalizacin estimada, programada y proyectada.
Producto, servicio o resultado nico. Un proyecto produce algo diferente de lo que ya existe, algo
nuevo. Tambin puede modificar algo existente. Aunque hay algunas similitudes, los resultados de los
proyectos presentan diferencias. Los edificios con el mismo nmero de pisos, el mismo diseo de
planta, ejecutados por la misma constructora, etc.,
resultados nicos, ya que, entre otras cosas, sus procesos de construccin, sus orientaciones en relacin
al sol, el terreno donde se encuentran, sus fundaciones sern diferentes. Como consecuencia de la
definicin del PMBOK Guide, podemos destacar otras caractersticas que ayudan en la comprensin
del concepto.
Es probabilstico (no es determinista) y tiene riesgo (incertidumbre). En el sentido comn, la palabra
"proyecto" lleva la idea de plan para futuro, previsin. Siempre tiene una carga de incertidumbre
respecto de lo esperado o planificado. Esta caracterstica hace el papel de la gestin del proyecto ms
relevante, pues ste acta exactamente para reducir la tasa de desviacin entre pretendido y realizado.
Conducido por personas. Significa que los proyectos son intensivos en las relaciones interpersonales y
que un factor crtico de xito de un proyecto reside en la capacidad de realizacin de actividades a
travs de las personas. Algunos tipos de operaciones son intensivas en mquinas o equipos, pero en
proyectos los activos principales son, de hecho, las personas que los realizan.
Elaboracin progresiva (en etapas - fases). Las caractersticas anteriormente presentadas conducen a
esta otra caracterstica de cualquier proyecto: no se conoce completamente lo que ser el proyecto
cuando se inicia. Con el progreso del trabajo, el conocimiento que se tiene del proyecto tiende a
aumentar. Para manejar esta caracterstica, que trae incertidumbre e indefinicin para cualquier
proyecto, se suele utilizar el recurso prctico de segmentarlo en etapas o fases para mejorar la
capacidad de gestin y aumentar sus posibilidades de xito. El principio analtico de qu partes
menores son ms fcilmente manejables vale mucho en proyectos. La divisin en fases que marcarn el
proceso del proyecto debe ser hecha de acuerdo con la mejor conveniencia para la gestin y variar de
acuerdo con la caracterstica especfica de cada proyecto.
 Recursos limitados. En las operaciones rutinarias del da a da, los recursos se renuevan para
mantenerlos en funcionamiento permanente. En un proyecto los recursos financieros y humanos tienen
lmites definidos por su duracin, por el alcance y la calidad del resultado esperado. El concepto de
limitacin presupone la cuantificacin y es diferente del concepto de escasez, pues recursos escasos son
insuficientes para alcanzar los resultados planificados.
Requiere administracin especfica. Las tcnicas de gestin operativa no son suficientes para dar
cuenta de las dificultades propias de los proyectos. Las caractersticas de los proyectos hacen que las
acciones de planificacin y control sean ms crticas y complejas, exigiendo, por lo tanto, tcnicas y
herramientas especficas.
Se puede consolidar el concepto de proyectos comparndolos con las operaciones rutinarias de una
organizacin.

Proyectos x operaciones rutinarias

El rbol de decisin representa el

proceso de eleccin de opciones en
un proyecto. La ponderacin de pros
y contras en cada punto de decisin
es un proceso de trade-off (concepto
de la economa en el que ninguna
alternativa slo tiene ventajas ni slo
desventajas).

Variables exgenas x variables endgenas. En la operacin rutinaria, los factores que influencian ms
fuertemente su desempeo proceden de dentro del ambiente operacional y, por lo tanto, ms
controlables. El proyecto sufre una influencia intensiva de factores o agentes externos.
Flujo de caja negativo x flujo de caja positivo. A menos que un entorno operativo est pasando por una
crisis financiera, el importe de los ingresos generados supera el gasto en el perodo de tiempo del ciclo
de operacin. Los proyectos, sin embargo, son emprendimientos que generan gastos que slo podrn
ser cubiertos cuando sus productos creados generan los resultados esperados y, consecuentemente, los
ingresos, aunque de forma indirecta, como en el caso de los proyectos de modificaciones estructurales
desarrollados dentro de las empresas. Por esta razn se vuelve obligatoria la bsqueda eficiente de la
reduccin del perodo de realizacin del proyecto.

GERENCIA DE PROYECTOS

Segn el PMBOK Guide, la gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,

herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para atender a sus REQUISITOS.

El gran desafo comienza en ser capaz de manejar y no slo hacer o, como es comn or, "tocar" el
proyecto. La gestin de que queremos tratar aqu presupone un proceso estructurado.

La gestin de proyectos implica levantar necesidades e identificar prioridades entre ESCOPO,

TIEMPO y COSTE. La necesidad de hacer una priorizacin entre alcance, tiempo y costo significa
que hay una dificultad intrnseca de que proyectos atiendan plena y simultneamente a esas tres
dimensiones principales, ya que se cargan de incertidumbres generadoras de desvos.
Cada proyecto tiene una relacin de prioridades diferente entre estas variables. En un
determinado proyecto el vector prioritario, o FACTOR CRTICO DE XITO - tambin conocido como
DRIVER, o factor direccionador del proyecto -, ser el costo, o sea, todas las otras variables
debern estar subordinadas al cumplimiento de los objetivos y de las metas de costo del, el
proyecto. En otro, podr ser el tiempo, significando que las otras variables sern dimensionadas
para que el proyecto cumpla el plazo previsto.

Los proyectos de un mismo tipo -la construccin de una casa, por ejemplo, pueden tener
prioridades diferentes. Vamos a analizar tres casos como ejemplo.

Primer caso: el cliente debe mudarse hasta una fecha concreta porque tendr que entregar el
apartamento que ocupa actualmente. La prioridad del proyecto ser el tiempo. Es probable que
cerca de la fecha marcada para el cambio del cliente, si el proyecto es atrasado, es necesario
aumentar el costo para cumplir el plazo. Tal vez el alcance tenga que ser suprimido en algunos
puntos que no sean esenciales para el cambio del cliente, pues el plazo es el vector menos flexible.

Segundo caso: el cliente del proyecto posee una cantidad determinada de recursos financieros y
necesita construir una casa que se "encaje" en este valor. Como en este caso la prioridad es el
costo, es probable que el cronograma tenga que ser extendido en funcin del lmite de
presupuesto. De la misma forma, el alcance, si hay necesidad, tendr que ser cortado en aquellos
puntos que no impidan el funcionamiento bsico de la residencia.

Tercero caso: el cliente del proyecto desea una casa con especificaciones de las cuales no quiere
renunciar, tales como: nmero de habitaciones, baos, salas, saln de juegos, barbacoa, piscina
con caractersticas especficas, etc. En este caso, el cronograma y el presupuesto, en la dinmica
de incertidumbre del proyecto, probablemente tendrn que ser aumentados para cumplir los
requisitos de alcance

Sin embargo, establecer prioridades no significa descuido o abandono de las variables que no sean
la prioritaria, por el contrario. El buen desempeo del conjunto de las variables del proyecto
aumenta la probabilidad de xito del vector prioritario y consecuentemente del proyecto.

La prioridad de los objetivos, sin embargo, no es fcilmente identificable. El primer impulso de los
principales interesados es desear que todas las variables sean atendidas igualmente, lo que es casi
siempre inviable, dado el grado de incertidumbre presente en todos los proyectos. El responsable
del proyecto debe buscar identificar el vector prioritario lanzando mano de secuencias de
preguntas en las que se planteen hiptesis de situaciones lmites entre pares de vectores para que
pueda, gradualmente, identificar las prioridades. Por ejemplo, si en una situacin lmite, para que
el alcance sea completado, sea necesaria una extensin del plazo y eso sea aceptable, ser un
indicio de qu mbito tiene prioridad sobre plazo.

Los requisitos y prioridades, por lo tanto, no son simplemente "pasados" por el demandante al
gerente del proyecto. Es necesaria una construccin conjunta, en la cual el gerente del proyecto
har sugerencias, alertar acerca de imposibilidades tcnicas, mostrar consecuencias de opciones
elegidas por el demandante, etc. La descripcin de este modelo de relacin est mejor
representada por la expresin en ingls Comakership (proceso de relacin de asociacin para la
elaboracin conjunta - MERLI, 1991).
De esa relacin se desdobla tambin la ecuacin de la calidad del servicio (ALBRECHT, 1991), en la
cual la calidad percibida est directamente relacionada a la calidad esperada por el cliente ya la
calidad de lo que es entregado o ofrecido. La calidad esperada refleja la expectativa del cliente,
que est formada por diversos factores relacionados con el perfil racional y emocional del cliente.
Tales factores dependen del background cultural y educativo del cliente, de sus experiencias
anteriores con proyectos, del ambiente en el que est viviendo en el momento de la realizacin
del proyecto; en fin, de una serie de factores que componen un cuadro de expectativas sobre las
cuales el gerente del proyecto no tiene dominio, pero slo influencia, desde el momento en que
comienza la relacin personal para la conduccin del proyecto.

Esta ecuacin confirma el carcter subjetivo que permea toda relacin de consumo, sea de un
producto, sea de prestacin de un servicio - en el caso, la realizacin de un proyecto. No hay como
eliminar totalmente ese ingrediente subjetivo. Por lo tanto, aunque utilizamos mtodos para
traducir requisitos, deseos y expectativas en hechos y datos, siempre habr una porcin
considerable de subjetividad.

La interdependencia entre las variables de alcance, tiempo y costo significa que cuando hay la
alteracin dimensional de una de ellas, esto implica la modificacin de al menos otra. Una vez
definidas las dimensiones adecuadas de alcance, tiempo y costo del proyecto, la calidad del
proyecto ser la medida de cumplimiento de esas dimensiones dentro de los lmites de tolerancia
de los demandantes del proyecto.

Por lo tanto, la calidad debe ser tratada como variable dependiente del cumplimiento de las
variables primarias: alcance, tiempo y costo.

Para consolidar el concepto de calidad como variable dependiente, podemos analizar un ejemplo
simple, que puede ocurrir en un proyecto para atender al pedido (requisito) de produccin de una
mesa.

El equipo del proyecto, despus de recoger el requisito, especifica como mbito (solucin) una
mesa con las medidas de 120 cm de largo y 60 cm de ancho. Hasta este punto, el asunto se refiere
al mbito.

Cuando el equipo del proyecto consulte al cliente para determinar la variacin permitida o
tolerada para las dimensiones especificadas (mbito definido), entonces el asunto pasar a ser
calidad.

El mismo concepto de tolerancia a las variaciones aceptables por el cliente se aplica a las
dimensiones de tiempo (plazo) y costo. Es decir, es necesario identificar los lmites de plazo y de
costo tolerados por el cliente para que el trabajo (proyecto) sea entregado con xito.

El DRIVER del proyecto puede ser interpretado como la variable con menor flexibilidad, es decir,
con el menor margen de variacin permitida.

As como la calidad, otras dimensiones tales como la comunicacin, los riesgos, el perfil de las
partes interesadas y tantas otras son importantes para el xito del proyecto y tambin influencian
o son influenciadas por las variables primarias de alcance, tiempo y costo.

Cuando un proyecto tiene xito?

La evaluacin del xito de un proyecto debe ser vista por dos perspectivas distintas: la del proceso
del proyecto y la del producto del proyecto.

En la perspectiva del proceso del proyecto se observan los aspectos de eficiencia del proceso, o
sea, si los requisitos de conformidad del proceso del proyecto fueron atendidos. Esta dimensin
est vinculada a la organizacin ejecutora del proyecto.

Se entiende como organizacin ejecutora la empresa cuyos funcionarios estn ms directamente

involucrados en la ejecucin del trabajo del proyecto.

En la perspectiva del producto del proyecto se observan los aspectos de la eficacia, es decir, si el
resultado del proyecto fue entregado dentro de los requisitos de conformidad del cliente. La
evaluacin es hecha por el cliente del proyecto.

Por lo tanto, un proyecto puede ser eficiente y no ser eficaz y viceversa. Eficacia sin eficiencia, es
decir, xito slo para el cliente y proceso de diseo con niveles de desviacin elevados, resultar
en medio o largo plazo en desequilibrio de consumo de recursos de la organizacin ejecutora del
proyecto. Por otro lado, eficiencia sin eficacia resultar en insatisfaccin del cliente, porque el
producto del proyecto no atender a sus requisitos.

Diseo planificado y gestionado x proyecto "tocado"

Al recibir el encargo de realizar un emprendimiento, el impulso natural de todos nosotros, seres

humanos, es comenzar a ejecutar inmediatamente las actividades que nos parecen necesarias.
Ganar ese impulso y seguir un proceso estructurado y metodolgico de concepcin y elaboracin
de un plan, para slo entonces ejecutarlo, requiere compromiso y disciplina. La transformacin de
un mero "tocador" de proyectos en un verdadero gerente de proyectos profesional tiene como
premisa bsica ese perfil conductual.

En la ejecucin sin planificacin, la probabilidad de retrabajo y desperdicio de recursos es mayor,

ocasionando en general la extensin del tiempo y el desbordamiento de los costos. La expectativa
de profesionales de gestin de proyectos que adoptan buenas prcticas es que el tiempo dedicado
a la planificacin sea inversamente proporcional al aumento de tiempo de ejecucin por exceso de
retrabajo, ociosidad, etc.

El encargado del proyecto

En primer lugar, vale resaltar que aqu gerente del proyecto no es el nombre de un ttulo formal de
un cargo administrativo, sino la designacin del responsable de la gestin del proyecto. Es el
responsable del xito o fracaso del proyecto, incluso cuando se le impone condiciones
absolutamente desfavorables.

Actualmente hay profesionales cuyo cargo es "Gerente de Proyectos". Significa que este
profesional tiene como misin institucional administrar proyectos. Es comn, sin embargo, que
profesionales que ocupan los ms diversos cargos sean designados, en determinado momento de
sus vidas profesionales, responsables de un proyecto.

En ese momento, incluso sin el cargo formal, el profesional pasa a ser el gerente del proyecto. Las
asignaciones comunes del gerente de un proyecto:
 Entrega del producto del proyecto

Formacin y desarrollo del equipo del proyecto

Elaboracin de los planes del proyecto

Direccin de la ejecucin del proyecto

Monitoreo y control del proyecto

Medicin del desempeo del proyecto

Relacin con el rendimiento las partes interesadas del proyecto

Determinacin de acciones correctivas y preventivas

Gestin del alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, riesgos, comunicaciones

y adquisiciones del proyecto

Promocin y mantenimiento de la integracin y cohesin de los componentes del proyecto

El gerente del proyecto debe tener autoridad suficiente para realizar sus atribuciones. Esta
autoridad, en el marco del proyecto, es concedida por el patrocinador del proyecto. Sin autoridad
suficiente, el gerente del proyecto tendr dificultades para incorporar los recursos necesarios para
el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Perfil y competencias del gerente del proyecto

Histricamente, el gerente del proyecto viene siendo elegido para esta funcin por sus
competencias tcnicas en el rea de aplicacin a la cual el proyecto se refiere. En los proyectos de
ingeniera, el gerente del proyecto es elegido "naturalmente" por ser ingeniero; de la tecnologa
de la informacin, por ser analista de sistemas y as sucesivamente.

Con el fin de entender mejor el papel del gerente del proyecto, es necesario reconocer los dos
tipos de trabajo necesarios para la realizacin de un proyecto:

1. Trabajo de generacin del producto del proyecto

2. Trabajo de gestin del proyecto

El primero debe ser realizado por especialistas tcnicos en el rea de aplicacin del proyecto. En
un proyecto de desarrollo de un sistema de informacin, este es el trabajo de diseo del sistema,
de programacin, de realizacin de pruebas, etc. En un proyecto de construccin de una casa, es el
trabajo de dibujar las plantas, hacer los clculos estructurales, lanzar el concreto, etc.

El segundo tipo de trabajo debe ser realizado por especialistas en gestin de proyectos. Cualquiera
que sea el proyecto, este es el trabajo de definir el alcance, preparar el cronograma, obtener el
equipo, medir y reportar el desempeo del proyecto, etc.

Las competencias requeridas para cada tipo de trabajo son diferentes. Para el primer tipo se
requieren competencias tcnicas de las reas de aplicacin necesarias para la generacin del
producto del proyecto. Para el segundo tipo de trabajo se requieren competencias de gestin, de
administracin y de liderazgo.

Races histricas, como las citadas en el primer prrafo de este tpico, hacen este tema polmico.
Los que defienden que un gerente de un proyecto tiene que ser, necesariamente, un tcnico
experto argumentan que l puede ser "engaado" por especialistas de su equipo, no sabr
orientar al equipo tcnicamente y, con ello, perder el control del proyecto, etc. Los que
defienden que un gerente de un proyecto no necesita ser experto tcnico argumentan que si tiene
liderazgo y en una de las primeras medidas que tomar ser el de formar un equipo con los
mejores especialistas tcnicos que est a su alcance, de los cuales seguramente respetar la
opinin tcnica en lugar de querer imponer la suya.

Por lo dems, es importante reconocer que para la buena gestin del proyecto son necesarias
competencias de gestin y liderazgo, que esas competencias pueden y deben ser desarrolladas, y
que la mejor situacin es que haya dedicacin exclusiva de un profesional a la gestin del
proyecto.

PROCEDIMIENTOS DE GESTION DE PROYECTOS

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas capaces de generar resultados.

El trabajo de gestin de proyectos puede ser estructurado en procesos. En realidad, los efectivos
de eficiencia en la realizacin de proyectos se producen cuando los proyectos se gestionan
siguiendo procesos.

Los procesos se pueden describir utilizando lo que es comnmente conocido como "Modelo
General de Procesos", en el cual: entradas (inputs) representan todo lo que ser reunido y
utilizado antes de realizar el proceso; herramientas y tcnicas (herramientas y tcnicas), todo lo
que se utilizar durante el procesamiento; y salidas (outputs), todo lo que se obtendr despus de
procesado.

La PMBOK Guide adopta el modelo general de procesos y la estructura en cinco grupos de

procesos:

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Monitoreo y control

Cierre

Cada grupo contiene un conjunto de procesos capaces de generar los resultados esperados de la
gestin del proyecto. El PMBOK Guide relaciona procesos utilizados por profesionales y
organizaciones en todo el mundo para gestionar sus proyectos. Estos procesos, por haber
demostrado su efectividad, se consideran BEST PRACTICES (trmino que, en portugus, suele ser
traducido como BUENAS PRCTICAS). Cada organizacin, sin embargo, debe identificar, entre los
procesos o buenas prcticas disponibles, cules sern especficamente adecuados a sus proyectos.

Los grupos de procesos no son fases del proyecto. Los grupos de procesos se refieren al trabajo de
la gestin del proyecto. Las fases se refieren al trabajo de generacin del producto del proyecto.
Los procesos son genricos, es decir, se aplican a todo y cualquier proyecto y se repiten a lo largo
del ciclo de vida del proyecto. Las fases son especficas de cada proyecto y ocurren una sola vez en
cada proyecto.

Los procesos de iniciacin ocurren, por ejemplo, cuando el proyecto es autorizado y cuando cada
fase del proyecto tiene su autorizacin de inicio.

Los procesos de planificacin pueden ser vistos como el acto de "pensar" en lo que ser realizado
en el proyecto, produciendo planes, estimaciones de tiempo y costo, etc. En el marco de la gestin
de proyectos que estamos considerando, estos resultados de los procesos de planificacin deben
ser aprobados por la gobernanza del proyecto para constituir lo que se denomina "lnea de base"
(baseline), es decir, una referencia que indica lo que se ejecutar.

Los procesos de ejecucin ocurren en cada fase del proyecto cuando los planes son consultados y
seguidos. En el marco del PMBOK Guide, los procesos de ejecucin se refieren especficamente al
acto de seguir lo planificado. No significa simplemente hacer nada, sino seguir lo que est previsto
en el plan. As, cuando el equipo del proyecto hace algo diferente de lo que estaba en el plano, no
podemos decir que ella lo est ejecutando.

Los procesos de monitoreo y control ocurren a lo largo de todo el proyecto. Los procesos de
medicin del trabajo realizado, inspecciones, verificaciones y preparacin de informes sobre el
estado del proyecto son ejemplos de procesos de monitoreo y control del proyecto.

Los procesos de cierre, a su vez, ocurrirn cada vez que se haya finalizado una fase del proyecto y,
finalmente, cuando se complete el proyecto completo.

Ciclo de vida y procesos de gestin de proyectos

El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases que el proyecto recorre desde su inicio
formal hasta la entrega de su producto final.

El ciclo de vida de cada proyecto se define por sus fases especficas. Es decir, un proyecto de
construccin de una casa tendr fases propias de proyectos de construccin de casas y su ciclo de
vida ser descrito tpicamente por ellas - por ejemplo: fundaciones, estructura, albailera,
instalaciones, techo, acabado y limpieza. Un proyecto de desarrollo de software puede tener su
ciclo de vida tpico compuesto por las fases de levantamiento de requisitos, anlisis,
programacin, instalacin y homologacin.

El modelo utilizado en el PMBOK Guide, donde los procesos se realizan de manera cclica, fue
inspirado en el modelo de mejora continua conocido como PDCA (Plan, Do, Check, Act), tambin
conocido como ciclo de Deming. En el PMBOK Guide, los trminos equivalentes a los elementos
del PDCA son respectivamente planificar (P), ejecutar (E), monitorear (M) y controlar (C).
El esquema de la Figura 1.8 busca mostrar cmo los procesos de gestin del proyecto ocurren
concomitantemente a los de generacin del producto a lo largo del ciclo de vida del proyecto. En
la figura, despus de la autorizacin "A" la primera fase es de preparacin de la primera versin de
plan del proyecto "P". En consecuencia, las fases producen respectivamente las entregas E1, E2, E3
y finalmente el producto final del proyecto. Es posible constatar tambin que los procesos de
gestin ocurren en cada fase, as como en el proyecto como un todo.

A pesar de no aparecer en la figura, los procesos de iniciacin y cierre ocurrir en cada fase. Por
ejemplo, un proceso de cierre se producir al final de la primera fase (entrega E1) y un proceso de
inicializacin se producir al principio de la ltima fase del proyecto.

Los procesos de gestin tienen como finalidad planificar, monitorear y controlar cmo se
realizarn las actividades necesarias para la concrecin del producto del proyecto. En cada fase
especfica del proyecto se pueden realizar todos los procesos de gestin. Esta distincin es til
para una mejor definicin de la naturaleza del trabajo que efectivamente se est realizando en
cada momento: si de gestin o de elaboracin del producto del proyecto.

La Figura 1.9 refuerza la ocurrencia concomitante de los procesos de gestin de proyectos con los
procesos de generacin del producto del proyecto en cada fase.

REAS DE CONOCIMIENTO EN ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

El conocimiento necesario para realizar los procesos de iniciacin, planificacin, ejecucin,

monitoreo, control y cierre de proyectos puede ser agrupado en reas, dependiendo del tema al
que se refiere. Se reconocen diez reas de conocimiento en gestin de proyectos, a saber:

Gestin del alcance: incluye los procesos que buscan asegurar que el proyecto contemple todo el
trabajo y slo el trabajo necesario para ser completado con xito.

Gestin del tiempo: incluye los procesos de planificacin y control del cronograma del proyecto,
de modo que el proyecto se complete dentro del plazo previsto.

Gestin de costos: incluye los procesos de planificacin y control de costos, de modo que el
proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.

Gestin de la calidad: incluye los procesos que determinan las polticas de calidad, objetivos y
responsabilidades, de modo que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue
emprendido.

Gestin de riesgos: incluye los procesos para planificar, identificar, analizar, planificar respuestas
y controlar los riesgos del proyecto.

Gestin de recursos humanos: incluye los procesos que organizan y administran el equipo del
proyecto.

Gestin de las partes interesadas: incluye los procesos necesarios para identificar a las personas
u organizaciones que pueden impactar o ser impactadas por el proyecto, analizar sus expectativas,
desarrollar estrategias de gestin y administrar su compromiso a lo largo del proyecto.
 Gestin de las comunicaciones: incluye los procesos que buscan asegurar que las informaciones
del proyecto sean planeadas, recogidas, creadas, distribuidas, almacenadas, recuperadas,
administradas, controladas, controladas, monitoreadas y dispuestas de manera oportuna y
apropiada.

Gestin de las adquisiciones: incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos,
servicios o resultados externos al equipo del proyecto.

Gestin de la integracin: se refiere a la identificacin, definicin, combinacin, unificacin y

coordinacin de los diversos procesos y actividades de gestin de proyectos.

La Figura 1.10 ilustra la relacin ms comn entre los principales procesos de gestin del proyecto
desde la identificacin de la necesidad de realizacin del proyecto. Las flechas describen las
interacciones entre los procesos y la lgica de elaboracin progresiva con la carga de informacin
en los componentes del plan que ser ejecutado, monitoreado, controlado y cerrado.
 CAPITULO 2: Procesos de iniciacin

Una vez identificada la necesidad de realizacin del proyecto, es necesario constituirse

formalmente. El grupo de procesos de inicializacin define y autoriza el proyecto o una fase y se
compone de dos procesos: desarrollar el trmino de apertura del proyecto e identificar a las partes
interesadas.

DESARROLLAR EL TIEMPO DE APERTURA DEL PROYECTO

El trmino de apertura del proyecto (Project Charter) tiene como misin principal autorizar
formalmente la realizacin del proyecto. Se trata de un documento interno de la organizacin
ejecutora y define los principales elementos del proyecto, suficientes para indicar la razn o
justificacin para su realizacin, los objetivos pretendidos, la contextualizacin del proyecto en la
organizacin, en fin, lo que es el proyecto en lneas generales.

Como el propio nombre indica, este documento slo da salida y autoriza a profesionales de la
organizacin ejecutora a dedicar horas de trabajo al proyecto que nace. Este proceso de
autorizacin presupone que los profesionales autorizados dedicarn esfuerzos en la elaboracin de
un plan del proyecto. Por lo que el trmino utilizado ser autorizado, pues el trmino aprobacin
ser usado para validacin del plan y de eventuales cambios, cuando ese plan est siendo ejecutado.

Una dificultad inherente al proceso de autorizacin es en cuanto a la cantidad y calidad de la

informacin disponible para subsidiar la decisin de iniciar el proyecto. Si el objetivo es que los
profesionales no empiecen a trabajar sin una autorizacin formal, entonces el documento deber
contener slo la informacin disponible en el momento.

Al principio, para cumplir su misin principal de autorizar el inicio del trabajo, un trmino de
apertura puede contener slo informaciones esenciales, tales como un nombre para el proyecto y
una breve descripcin. Este puede ser el ejemplo de un trmino de apertura con el mnimo de
informaciones disponibles en el momento de su constitucin formal.

Es importante considerar que la recoleccin de informacin para el llenado de un trmino de

apertura puede llevar a la dedicacin de esfuerzos a un proyecto an no autorizado. Se trata de una
situacin de compensacin. Si, por un lado, el trabajo para recopilar ms informacin proporciona
ms subsidios a la decisin de autorizar el proyecto, por otro lado, genera el riesgo de que este
trabajo, que puede ser grande, se pierda si el proyecto no est autorizado.

La preocupacin por la falta de informacin en el momento de la autorizacin del proyecto puede

ser amenizada si recordamos que el trmino de apertura marca apenas el inicio del proyecto,
considerando el supuesto de que habr un trabajo de desarrollo de un plan detallado compuesto
por diversos artefactos, tales como: como la especificacin del alcance, el cronograma, el
presupuesto del proyecto, etc.

El trmino de apertura es un documento interno de la organizacin ejecutora del proyecto. En

proyectos corporativos o restringidos a un rea de la empresa, los papeles de patrocinador y cliente
del proyecto pueden ser ejercidos por la misma persona o grupo colegial, generalmente comits. En
estos casos el cliente tendr acceso al trmino de apertura. Sin embargo, si el cliente formal del
proyecto es de una organizacin distinta de la ejecutante, en cuyo caso se denomina organizacin
solicitante,

tener acceso directo al trmino de apertura y su relacin con el equipo del proyecto se dar por
medio de otros documentos, tales como: contrato, propuesta comercial, etc. Una vez que se ha
firmado el trmino de apertura y el proyecto se ha iniciado, el documento cumple su objetivo y no
hay razn para actualizarlo a lo largo del proyecto. Algunas informaciones contenidas en l debern
ser transferidas a otros documentos del plan del proyecto donde sern actualizadas, refinadas o
detalladas. El siguiente ejemplo muestra informacin tpica de un trmino de apertura.

Nombre o ttulo del proyecto

Lejos de ser una mera formalidad, la denominacin del proyecto es un elemento de comunicacin
que puede cumplir un papel importante en la divulgacin del proyecto para la organizacin
ejecutora y para las partes interesadas. El ttulo puede ser slo una descripcin resumida del
resultado principal del proyecto - por ejemplo: Desarrollo e Instalacin del Sistema de Gestin
Integrada - o utilizar un eslogan que sirva de instrumento de marketing para el proyecto. Los
asociados al nombre pueden ser desarrollados identidad visual, logomarcas y otros elementos de
comunicacin para el proyecto.

Cliente del proyecto

Individuo o grupo colegiado (comit, directorio, etc.) que proporcionar los principales requisitos
(necesidades) y dar la aceptacin formal en el resultado (producto) del proyecto. El cliente puede
no ser el usuario final del producto. Tambin no es necesariamente quien paga por el proyecto. El
foco de la identificacin de esta importante parte interesada es el de garantizar que el proyecto no
quede encerrado por indefinicin de quien tenga autoridad y competencia formal para dar el "de
acuerdo" formal en la principal entrega del proyecto. Es recomendable que, siempre que sea
posible, se identifique al individuo en lugar de la designacin genrica de un sector, direccin o
incluso la empresa en su conjunto, para evitar que, en caso de cambio en la estructura de personal,
esto genera impasses en la entrega del mismo. producto del proyecto e impide el cierre formal del
proyecto.

Gerente del proyecto

El trmino de apertura debe designar y asignar autoridad formal al responsable de la gestin del
proyecto. En la prctica, el potencial gestor del proyecto ya conduce el desarrollo del trmino de
apertura.

Patrocinador (Sponsor)

El patrocinador es el individuo que provee los recursos financieros para la realizacin del proyecto.
Sin embargo, su papel es ms amplio. Debe dar soporte y cobertura poltica al proyecto y tiene el
poder de decisin en cuanto a las prioridades del proyecto. Es el principal agente autorizador del
proyecto y de los cambios. Un patrocinador fuerte - con poder en la organizacin - y actuante puede
ser decisivo para el xito del proyecto. Al igual que el cliente del proyecto, este papel puede ser
ejercido por un grupo colegial tal como un comit o un directorio.
Justificacin del proyecto (problema / oportunidad)

Un proyecto consume recursos cada da ms escasos. Por lo tanto, el porqu de su realizacin debe
quedar bien claro en el documento que registra su constitucin. Un proyecto cuya justificacin es
fuerte tiende a tener ms apoyo de la organizacin ejecutora y consecuentemente menos
dificultades en obtener los recursos necesarios para su realizacin.

Si la organizacin ejecutora utiliza un proceso de seleccin y priorizacin de proyectos para tomar

la decisin de ejecutar o no proyectos, las razones que justifican el emprendimiento ya deben haber
sido presentadas.

La justificacin para la realizacin del proyecto debe estar relacionada a la solucin de un problema
o al aprovechamiento de una oportunidad

La justificacin del proyecto no sirve slo como instrumento de decisin para su realizacin, sino
tambin como factor de motivacin para el equipo del proyecto, como argumento en negociaciones
con partes interesadas y para el patrocinador defenderlo poltica y financieramente. Las
justificaciones basadas en la solucin de problemas tienden a ser ms fcilmente aceptadas que
aquellas que proponen el aprovechamiento de oportunidades, porque el problema ya existe y ya
causa efectos, mientras que la oportunidad, por naturaleza, es potencial.

Objetivos del proyecto

Las metas del proyecto estn relacionadas con los beneficios que la organizacin espera alcanzar
con la realizacin del proyecto. Los beneficios generados por el proyecto, en general, son
aprovechados por la organizacin despus de la entrega del producto y la conclusin del proyecto
y pueden ocurrir a corto, mediano o largo plazo. Por ejemplo, en un proyecto de construccin de
una nueva sede para la expansin de una nueva sede, el beneficio de obtener ms espacio comienza
a obtenerse inmediatamente despus de la entrega del producto - en este caso, el edificio listo.
Otros beneficios, como el aumento de productividad del equipo y la mejora del clima de trabajo,
slo se observarn a medio plazo. Algunas empresas constituyen otro proyecto para la verificacin
y medicin de los beneficios generados por un proyecto anterior. La evaluacin de los beneficios
est en el mbito de la gestin de programas y de la cartera de proyectos de la organizacin.

Describir bien un objetivo de proyecto no es una tarea sencilla. A menudo se encuentran

descripciones genricas, difciles de medir, cuyo alcance no est plenamente bajo el dominio del
proyecto o que refleja slo meros deseos de la organizacin ejecutora.

Una regla prctica para describir un objetivo es iniciar la descripcin con un verbo en el infinitivo
(aumentar, disminuir, mejorar, etc.) seguido del objeto que sufrir la accin representada por el
verbo (ingreso, gasto, calidad, seguridad, etc.). A partir de ah, se puede aplicar la regla SMART para
verificar la consistencia de la descripcin. SMART es un acrnimo en ingls para:

S - Specific - Comprueba si el objetivo es especfico, si no es genrico o general.

M - Medible - Medible. Se puede medir, verificar, evaluar.

A - Accountable - Est en el mbito del proyecto. Si no depende de otros factores.

R - Realistic - Realista, factible, alcanzable.

T - Time Bound - Limitado por el tiempo.

Ilustremos la aplicacin de esta regla prctica en la elaboracin de un objetivo de proyecto.

Consideremos un proyecto para capacitar al equipo de ventas de Rio Grande do Sul en una empresa
fabricante de zapatos con presencia en varios estados brasileos. En principio, es importante no
confundir la descripcin del proyecto con el objetivo del proyecto. "Capacitar al equipo de ventas"
no es el objetivo del proyecto en el sentido en que este trmino est siendo utilizado aqu, pero slo
la descripcin de lo que se har a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La meta es algo que se
espera alcanzar despus de la finalizacin del proyecto. Con eso en mente, podramos comenzar
con la siguiente descripcin:

"Aumentar los ingresos."

La descripcin anterior sigue la regla de utilizacin de un verbo en el infinitivo seguido de un objeto.

A continuacin, necesitamos probar esta descripcin y preguntar si es suficientemente especfica (S
- Specific) o si an es muy genrica. Pretendemos aumentar todos los tipos de ingresos en toda la
empresa? No, el proyecto involucrar slo al equipo de ventas de Rio Grande do Sul. As, el objetivo
puede tornarse ms especfico:

"Aumentar los ingresos con ventas en Rio Grande do Sul."

Si la capacitacin del equipo tena relacin con alguna lnea de productos especfica de la empresa,
la especificacin del objetivo podra profundizarse an ms: "Aumentar los ingresos con ventas de
la empresalnea de productos 'X' en Rio Grande do Sul.

El siguiente paso es preguntar si, de la forma en que se describe, el objetivo es mensurable (M -

Medible). Es posible medir el aumento de ingresos con ventas? La respuesta es s, pues podemos
imaginar que la empresa tenga procesos de seguimiento de donde pueda obtener esos resultados.
Si la descripcin del objetivo fuera algo del tipo "Mejorar la percepcin de calidad de nuestros
clientes", podramos cuestionar si, de la forma que est escrito, sera posible medirlo. Si hubiera
una investigacin con clientes que generara ndices de percepcin de calidad, aquella podra ser
utilizada para medir tal objetivo. La importancia en este punto es no definir un objetivo que no
pueda ser medido posteriormente.

En este punto, debemos definir la meta del objetivo, es decir, su cuantificacin. Queremos
aumentar los ingresos con ventas en Rio Grande do Sul en cunto? Por ejemplo:

"Aumentar los ingresos con ventas en Rio Grande do Sul en un 20%."

El objetivo descrito puede ser alcanzado dentro del mbito del proyecto? En otras palabras, el
aumento de los ingresos con ventas en Rio Grande do Sul depende slo de nuestro proyecto o
tambin de otros proyectos en marcha en la organizacin? El alcance de este objetivo depende
mucho o poco de influencias externas a nuestra propia organizacin (inflacin, tasa de inters,
accin de la competencia)? Ahora la preocupacin reside en cunto nuestro proyecto puede dar
cuenta (A - Accountable) de este objetivo por s mismo. Y cul es la importancia de preocuparse
por ello? Es que nuestro proyecto puede ir muy bien y conseguir una excelente capacitacin del
equipo de ventas, pero an as los ingresos por ventas pueden no aumentar porque, por ejemplo,
el proyecto responsable de automatizar el proceso de ventas puede no ser completado a
satisfaccin, que dificultar el trabajo del equipo de ventas. En ese caso, el objetivo de nuestro
proyecto ser penalizado por un factor externo. Cuando estos factores externos, de los cuales el
objetivo de nuestro proyecto depende, son identificados, stos deben ser documentados como
premisas (ver definicin del trmino "premisa" adelante):

"Aumentar los ingresos con ventas en Rio Grande do Sul en un 20%. Premisa de la meta: el
proceso de ventas estar automatizado hasta el final del ao."

El objetivo es realista (R - Realistic)? Es posible aumentar los ingresos con ventas en Rio Grande
do Sul en un 20% como resultado de nuestro trabajo de capacitacin del equipo de ventas? En
este caso, la informacin histrica puede ayudarnos a responder a esta cuestin. Hagamos un
levantamiento de todos los esfuerzos realizados en la empresa para aumentar los ingresos con
ventas y cruzar esa informacin con la evolucin de los ingresos con ventas a lo largo de, digamos,
cinco aos. Si tras el levantamiento de estas informaciones descubrimos que en los ltimos cinco
aos la empresa realiz 15 proyectos que pretendan aumentar los ingresos con ventas y logr un
aumento del 10%, esto puede ser una seal de que nuestra meta es irrealista y necesita ser
ajustada:

Aumentar los ingresos con ventas en Rio Grande do Sul en un 3%.

Para concluir la descripcin del objetivo, es necesario limitar su consecucin a determinado

tiempo (T - Time Bound). Cundo debe medirse el objetivo?

"Aumentar los ingresos con ventas en Ro Grande del Sur en un 3% despus de seis meses de la
finalizacin del proyecto.

Premisa de la meta: el proceso de ventas estar automatizado hasta el final del ao. "

Descripcin del proyecto

Presentacin sumaria del proyecto. Debe ser breve para permitir una visin general de lo que es el
proyecto. Adems de contribuir a la comprensin del proyecto an en su inicio, una buena
descripcin puede ser muy til durante la realizacin del proyecto en situaciones en las que el
gerente del proyecto necesita explicar el proyecto en pocas palabras, como en el caso de la
apertura de una reunin con proveedores, por ejemplo.

Producto del proyecto El resultado principal que ser generado por el proyecto debe quedar bien
claro, a fin de evitar expectativas ms all de la capacidad de realizacin del proyecto. El producto
del proyecto es la principal entrega de material producido por el proyecto.

Ejemplos de productos de proyectos:

En el caso de un proyecto de construccin de una casa, la residencia lista para vivir sera el
producto del proyecto.

En un proyecto de consultora, el producto generado por el proyecto estara materializado en el

informe con las recomendaciones de la consultora.

En un proyecto de modificacin de un diseo de un escritorio, el producto sera un estado

modificado.
En cualquier caso, el producto del proyecto debe ser identificado y "tangibilizado" de tal forma
que, al final del proyecto, sea posible verificar si se ha entregado y evaluar su adecuacin a lo que
se propuso al inicio del proyecto.

La indefinicin del producto del proyecto puede llevar a las partes interesadas en el proyecto a
crear expectativas diferentes en cuanto a lo que el proyecto efectivamente estara configurado
para entregar y causar conflictos, frustraciones y perjuicios.

Incluso en momentos iniciales de un proyecto, es posible y recomendable la "visualizacin" del

producto final del proyecto en trminos de gnero y de la forma en que ser entregado. El
producto del proyecto traduce los requisitos del cliente y define los lmites del trabajo del equipo
del proyecto. Define, aunque en este momento en lneas generales, los lmites de alcance y alinea
entendimiento de lo que se trata el proyecto.

El producto del proyecto debe describirse como se entregar al final del proyecto. Por eso, es una
buena tcnica utilizar el participio de verbos o trminos que indiquen el estado, tales como:
sistema desarrollado, sistema implementado, sistema en pleno funcionamiento, etc.

Las caractersticas y los atributos del producto del proyecto se detallarn posteriormente en la
especificacin del mbito.

Premisas

La palabra inglesa asumo, traducida al portugus como "premisa", utiliza el mismo radical latino
"asum" del verbo "asumir". En la gestin de proyectos, premisas son suposiciones enunciadas por
el equipo del proyecto que, para fines de planificacin, sern asumidas como verdaderas por las
partes interesadas del proyecto sin que se est seguro sobre su veracidad. Se identifican cuando el
equipo del proyecto se enfrenta a un escenario incierto que debe definirse para que la
planificacin del proyecto siga adelante. Ante el escenario incierto, el equipo necesita enunciar
una premisa.

Ejemplos de enunciados de premisas:

Partimos del principio de que el equipo del proyecto tendr acceso a la documentacin del
sistema X.

Partimos del principio de que ser posible asignar al equipo del proyecto a tres profesionales del
Directorio de Ingeniera de la empresa.

Partimos del principio de que los documentos del proyecto sern evaluados por el cliente en un
mximo de dos das hbiles.

Cada premisa, por su naturaleza incierta, carga asociada a ella por lo menos un riesgo: el de que se
compruebe falsa. Esto influenciar la capacidad del proyecto para alcanzar sus resultados e
implicar la necesidad de revisar los parmetros establecidos en el plan del proyecto. Las premisas
son enunciadas por el equipo del proyecto, asumen condiciones inciertas como verdaderas, sirven
de base para previsiones y debern ser reconocidas por la gobernanza del proyecto (autorizadores
y aprobadores).

Restricciones
Son imposiciones previamente establecidas por agente externo al equipo del proyecto.
Restricciones limitan las opciones del equipo del proyecto. Pueden ser normas organizativas que
deben ser seguidas, regimientos, legislaciones o cualquier obligacin relacionada con el objeto del
proyecto. El regimiento interno de un edificio puede impedir la realizacin de un trabajo que
genere ruido durante el perodo nocturno.

Como restricciones son imposiciones externas, no es el equipo del proyecto que las define o crea.
El papel del equipo es identificar y documentar las restricciones a las que el proyecto est
sometido.

Cronograma resumen de marcos

En este momento inicial, donde la incertidumbre del proyecto es grande y el mayor desafo es
tratar de entenderlo, tratar de dibujar en una lnea de tiempo las principales etapas del proyecto
puede ser de gran ayuda.

Un marco es un punto o evento significativo de un proyecto. La idea de usar puntos de referencia

para marcar el trabajo realizado viene de la ingeniera romana. Los romanos usaban una piedra
para marcar cuando la parte lista de una carretera cumpla mil pasos del soldado romano (mille
passum en latn); de ah el milliarium pas a designar la piedra marcadora de milla. En ingls la
palabra es milestone y en portugus "marco".

As, un cronograma de resumen de marcos presenta los principales puntos de finalizacin del
proyecto en una lnea de tiempo.

Estimacin de costos En primer lugar es importante diferenciar una estimacin de una simple
conjetura o, como se dice en el lenguaje popular, un "patada". Una estimacin debe ser soportada
por alguna referencia histrica, algn clculo, algn mtodo, alguna opinin especializada, algn
parmetro; en fin, alguna base que permita un mnimo de rastreabilidad de su origen. En el marco
de la gestin de proyectos estructurados es esencial que se hagan estimaciones y no "patadas".

La finalidad de elaborar una estimacin de costos an en el proceso de iniciacin es intentar

dimensionar en orden de magnitud los costos generales del proyecto. Puede ser una forma de
confirmar un rango de valor que haya sido enunciado en un estudio de viabilidad financiera, en la
decisin de realizar o no el proyecto, o de dar la primera idea de cuanto el proyecto puede costar.

Es siempre importante recordar que, siguiendo un principio general de la administracin, cuanto

antes, ms cerca del origen, si toma la decisin de interrumpir un proceso que no est conforme,
ms econmica ser esta decisin para la organizacin.

La idea de validacin de la viabilidad es un supuesto que impregna todo el proceso de iniciacin

del proyecto. Durante el proceso de iniciacin del proyecto se debe procurar confirmar o no la
decisin de realizacin del proyecto.

Segn la PMBOK Guide, la expectativa de precisin de esta estimacin es de -25% a + 75% del
presupuesto final que se determinar en el proceso de planificacin del proyecto. Este orden de
magnitud puede variar de acuerdo con cada organizacin.
La consulta a datos histricos de proyectos anteriores similares es un recurso de apoyo en el
proceso de estimacin de costos del proyecto. Sin embargo, si la base histrica no tiene
referencias similares, se puede solicitar apoyo a un proveedor que las tenga o que pueda elaborar
una estimacin. Adems del apoyo en ese momento, este proveedor figurar como potencial
ejecutor de partes del proyecto, en caso de dificultades de la organizacin ejecutora.

Estimacin de plazo

El cronograma de resumen de marcos, una vez elaborado, podr servir de base para la estimacin
inicial de plazo del proyecto.

Desafortunadamente, la mayora de los proyectos llevados a cabo hoy en da ya reciben una

restriccin de plazo. Una restriccin de este tipo puede llevar a la suposicin de que la estimacin
debe ser hecha simplemente para atender a la fecha impuesta. Este procedimiento no puede
considerarse como estimacin porque no contiene base.

La mejor prctica recomienda que la estimacin sea hecha utilizando las bases y referencias
necesarias y, posteriormente, que sea evaluada en cuanto a la atencin a la restriccin.

Autorizacin

Salvo regimientos organizacionales especficos, la principal parte interesada que autoriza el

proyecto es el patrocinador. En el caso de que otros miembros de la organizacin ejecutora
participen en la autorizacin, sus firmas sern necesarias al trmino de la apertura del proyecto.

El proceso de firma del trmino de apertura puede consumir un tiempo considerable en idas y
venidas para anlisis y evaluaciones, pero es altamente recomendable que no se empiece a
realizar el proyecto, es decir, a tomar decisiones o consumir recursos, sin que el proceso de firma
se haya concluido la autorizacin formal.

ANLISIS DE LAS PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)

Segn el diccionario Random House: los titulares de la apuesta (stake). Las partes interesadas son
la traduccin ms encontrada para esta palabra en el contexto de la gestin de proyectos. Significa
todo individuo o entidad, cualquier persona fsica o jurdica, que de alguna forma tenga relacin
con el proyecto o que sea alcanzada o impactada por l. Una parte interesada puede influir o ser
influenciada por el proyecto en el transcurso de su ejecucin o despus de su cierre.

El equipo de gestin del proyecto debe analizar las partes interesadas, tanto internas como
externas a la organizacin ejecutora, para determinar sus requisitos y sus expectativas.

Las etapas involucradas en un anlisis de partes interesadas son:

Identificacin de partes interesadas: desarrollar una lista con nombres de los principales
interesados del proyecto, su funcin, rgano o empresa. En algunos casos, se pueden identificar y
enumerar grupos de interesados que tengan un mismo perfil o participacin en el proyecto.

Clasificacin de partes interesadas: cada interesado de la lista es identificado por un cdigo (por
ejemplo, por letras maysculas) y se hace una evaluacin en relacin a su poder de influenciar el
proyecto y su inters. Adems, se puede evaluar si el inters es positivo o negativo.
El siguiente grfico muestra un ejemplo de clasificacin de partes interesadas que tiene en cuenta
el poder y el inters de cada interesado o grupo de interesados. Los textos que aparecen en cada
cuadrante del grfico indican enfoques gerenciales que deben adoptar para las partes interesadas
que se encuentran en los cuadrantes respectivos.

La informacin resultante del anlisis puede ser consolidada en un registro de partes interesadas
(cuadro siguiente). Este registro se elabor primero al principio del proyecto y debe mantenerse
actualizado durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Algunas informaciones relacionadas con una o varias de las partes interesadas pueden ser muy
sensibles para ser publicadas. El registro de partes interesadas es un documento de proyecto que
merece una divulgacin restringida.

Debido a que las partes interesadas influencian positivamente o negativamente el proyecto y,

consecuentemente, sus objetivos, son una fuente primaria de riesgos para el proyecto.

CONCLUSIN DEL PROCESO DE INICIACIN DEL PROYECTO

Como hemos visto, en el proceso de iniciacin se recopilan informacin preliminar y plantean

cuestiones generales relacionadas con la capacidad de realizacin del proyecto, suficientes para
proporcionar el mximo de subsidios para el patrocinador del proyecto tomar la decisin de
autorizar la continuidad del trabajo.