INTRODUCCIN

Laplaneacineselprimerpasodelprocesoadministrativopormediodelcualsedefineun
problema,seanalizanlasexperienciaspasadasyseembozanplanesyprogramas;ytienecomo
finalidadladeterminacindelcursoconcretodelasaccionesquehabrndeefectuarseenuna
actividad; lo cual involucra, entre otros aspectos, la fijacin yseleccinde diversas
alternativas, la determinacin de lasnormasypolticasque las orientarn, la secuencia en
lasoperacionesy tareas a realizar, expresadas en trminos
detiempo,recursosymediosnecesariosparasupuestaenmarcha.
La vida actual es sumamentedinmica, donde elcambioest presente constantemente, ste
puedesersbitoolento,laplaneacinpermiteasimilarestoscambios.
En tal sentido, laplanificacinestratgica semuestracomo una buena herramienta para
enfrentarsealosconstantescambiosqueimponeelparadigmadelacomplejidad,paraello,se
presenta a continuacin un conjunto de aspectos que de alguna manera describen
laplanificacinestratgicacomoherramientadelasorganizaciones,ascomo,suimportancia
paralatomadedecisiones.
Especficamente, se muestra en la primera parte algunos elementos fundamentales de la
planificacin estratgica, dentro de los cuales se encuentran: elementos que la conforman,
importancia,caractersticas,principiosylimitaciones.Enlasegundaparte,semencionanlos
tiposdeplanes(estratgicos,tcticosyoperativos).Seguidamente,sedetallanloselementos
quecomponenunprocesodeplanificacin.Comocuartoyquintopuntosehablasobrelatoma
dedecisionesylaimportanciadelatomadedecisionesengrupo.Ensextoysptimolugarse
hablaacercadelasrelacionesbsicasquedeterminanelxitodelosplanesylosargumentosde
laplanificacin.Finalmente,sedesarrollatemrelacionadoconlainerciaorganizacional,el
ordenespontneo,ladecisinporrecomendacinyelperfilprofesionaldelaplanificacinpor
recomendacin, as como unas breves conclusiones y recomendaciones dela
investigacindocumentalrealizada.
I.PLANIFICACINESTRATGICA
Partiendo de hecho de que administrar es promover acciones que hagan posible que las
unidades y los recursos de unaorganizacin, contribuyan de la mejor manera al logro
deobjetivosde la misma; es necesario que se conozca y apliquen los cuatro principios de
laadministracin:planeacin,organizacin,ejecucinyevaluacin.
1.1 Definicin de Planificacin:La planificacin es una de las actividades fundamentales
dentro delproceso administrativode una organizacin. Algunos autores la definen de la
siguientemanera:
"Laplaneacinconsisteenfijarelcursoconcretodeaccinquehadeseguirse,estableciendo
los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinacindetiemposynmerosnecesariosparasurealizacin".
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos
necesariosparaalcanzarlosatravsdetcnicasyprocedimientosdefinidos".
"Laplaneacineselprimerpasodelprocesoadministrativopormediodelcualsedefineun
problema,seanalizanlasexperienciaspasadasyseembozanplanesyprogramas".
Luego,laPlaneacincomoprincipiodelaadministracin,esdecidirconanticipacinloque
sevahacer,cmohacerlo,cundohacerloyquinseencargardehacerlo.Implicaprevery
seleccionarlasactividadesquesevanaseguirenelfuturo.
Laplanificacin,eslaprimerafasedelprocesoadministrativo,quetienecomofinalidadla
determinacindelcursoconcretodelasaccionesquehabrndeefectuarseenunaactividad;lo
cual involucra, entre otros aspectos, la fijacin y seleccin de diversas alternativas, la
determinacindelasnormasypolticasquelasorientarn,lasecuenciaenlasoperacionesy
tareas a realizar, expresadas en trminos de tiempo, recursos y medios necesarios para su
puestaenmarcha.
Entonces, la planeacin es un ejercicio que consiste en utilizar lainformacincon la cual
contamos,repasandolamejorformadeencaminarnuestrasaccionesparalograr,enunfuturo,
losfinesquenosproponemos.
En cambio,estrategiaes el conjunto de acciones que en el presente hace una
institucin,empresau organizacin, encaminadas al logro de resultados a futuro, que le
permitirn tomar decisiones con la mayor certidumbre posible, organizando eficaz y
eficientementelosesfuerzosnecesariosparaejecutaresasdecisionesydarleselseguimiento
correspondiente,todoelloenelmarcodelascontingenciasporlasquepuedaatravesarla
organizacinenelcorto,medianoylargoplazo.
Tomando en cuenta lo anterior, puede definirse planeacin estratgica como:La
planeacindetipogeneralproyectadaallogrodelosobjetivosinstitucionalesdelaempresay
tienencomofinalidadbsicaelestablecimientodeguasgeneralesdeaccindelamisma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivosdeunaorganizacin,sobrelosrecursosquesernutilizados,ylaspolticasgenerales
queorientarnlaadquisicinyadministracindetalesrecursos,considerandoalaempresa
comounaentidadtotal.
Lascaractersticasdelaplaneacinestratgicason,entreotras,lassiguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos
subsecuentes.
Esconducidaoejecutadaporlosmsaltosnivelesjerrquicosdedireccin.
Estableceunmarcodereferenciageneralparatodalaorganizacin.
Semanejainformacinfundamentalmenteexterna.
Afrontamayoresnivelesdeincertidumbreenrelacinconlosotrostiposdeplaneacin.
Normalmentecubreampliosperodos.
Nodefinelineamientosdetallados.
Suparmetroprincipaleslaefectividad
PlaneacinEstratgicaessinnimode:
PlaneacinCorporativa.
PlaneacinDirectiva.
PlaneacinGeneralTotal.
PlaneacinaLargoPlazo.
PlaneacinFormal.
PlaneacinGeneral.
PlaneacinEfectiva.
PlaneacinconmiraaResultadosEfectivos.
1.2ElementosdelconceptodePlanificacin
1.2.1Objetivo:Elaspectofundamentalalplanearesdeterminarlosresultados.
1.2.2Cursosalternosdeaccin:Alplanearesnecesariodeterminardiversoscaminos,formas
deaccinyestrategias,paraconseguirlosobjetivos.
1.2.3Eleccin:Laplaneacinimplicaladeterminacin,elanlisisylaseleccindeladecisin
msadecuada.
1.2.4Futuro:Laplaneacintratadepreversituacionesfuturasydeanticiparhechosinciertos,
prepararseparacontingenciasytrazaractividadesfuturas.
2. Importancia de la Planeacin:La vida actual es sumamentedinmica, donde
elcambioestpresenteconstantemente,stepuedesersbitoolento,laplaneacinpermite
asimilar estos cambios. Dentro de las razones por las cuales es importante la planeacin,
puedenmencionarselassiguientes:
Propicia eldesarrollodela empresaal establecermtodosde utilizacin racional de
losrecursos.
Reducelosnivelesdeincertidumbrequesepuedenpresentarenelfuturo,msnoloselimina.
Preparaalaempresaparahacerfrentealascontingenciasquesepresenten,conlasmayores
garantasdexito.
Mantieneunamentalidadfuturistateniendomsvisindelporveniryunafndelograry
mejorarlascosas.
Condicionaalaempresaalambientequelorodea.
Establece unsistemaracional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas
oempirismo.
Reducealmnimolosriesgosyaprovechaalmximolasoportunidades.
Lasdecisionessebasanenhechosynoenemociones.
Promuevelaeficienciaaleliminarlaimprovisacin.
Proporcionaloselementosparallevaracaboelcontrol.
Al establecer un esquema omodelodetrabajo(plan), suministra las bases a travs de las
cualesoperarlaempresa.
Disminuye al mnimo losproblemaspotenciales y proporciona aladministradormagnficos
rendimientosdesutiempoyesfuerzo.
Permitealejecutivoevaluaralternativasantesdetomarunadecisin
3.Principiosde la Planeacin:Los principios de laadministracinson verdades
fundamentalesdeaplicacingeneralquesirvencomoguasdeconductaaobservarseenla
accinadministrativa.Siendolossiguientes:
3.1Factibilidad:Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe
adaptarsealarealidadyalascondicionesobjetivasqueactanenelmedioambiente.
3.2 Objetividad y cuantificacin: Cuando se planea es necesario basarse endatosreales,
razonamientosprecisosyexactos,ynuncaenopinionessubjetivas,especulacionesoclculos
arbitrarios.Esteprincipioestablecelanecesidaddeutilizardatosobjetivoscomoestadsticas,
estudiosdemercado,estudiosdefactibilidad,clculosprobabilsticas,etc.Laplaneacinser
ms confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo,dinero, cantidades y
especificaciones(porcentajes,unidades,volumen,etc.)
3.3 Flexibilidad:Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que
permitanafrontarsituacionesimprevistasyqueproporcionennuevoscursosdeaccinquese
ajustenfcilmentealascondiciones.
3.4Unidad:Todoslosplanesespecficosdelaempresadebenintegrarseaunplangeneraly
dirigirseallogrodelospropsitosyobjetivosgenerales,detalmaneraqueseanconsistentesen
cuantoasuenfoque,yarmnicoencuantoalequilibrioeinterrelacinquedebeexistirentre
stos.
3.5 Del cambio de estrategias:Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser
necesariorehacerlocompletamente.Estonoquieredecirqueseabandonenlospropsitos,sino
quelaempresatendrquemodificarloscursosdeaccin(estrategias)yconsecuentemente
laspolticas,programas,procedimientosypresupuestos.
"Los Planes sonelresultadodelprocesode planeacinypuedendefinirsecomodiseoso
esquemasdetalladosdeloquehabrdehacerseenelfuturo,ylasespecificacionesnecesarias
pararealizarlos."
4.NivelesdelaPlaneacin
4.1Estratgica:Diseodenuevossistemasoprocesosolatransformacindelosexistentes.
Afecta en su planteamiento a toda laorganizacino a una divisin de ella, por
ejemplo:comercializacin,recursoshumanos,finanzas,produccinyservicios.
4.2VentajasdelaPlaneacinEstratgica:
Planteaenelpresentelasposibilidadesdefuturo.
Permite prever problemas y tomar decisiones de manera preventiva, disminuyendo la
resolucincorrectiva.
Detectalasamenazasyoportunidadesdelentornoylaproblemticainternaconsuficiente
antelacin.
Establecelosobjetivosylasmetasinstitucionales,proyectndoloseneltiempo.
Reduceconsiderablementeloserroresydesviacionesenlasmetasprogramadasaldefinirlos
posiblescambiosycomportamientos,tantodelexteriorcomodelinteriordelaorganizacin.
4.3LimitacionesdelaPlaneacinEstratgica:
Parasudiseoserequierenconocimientosprofundossobreplaneacin,conloscuales,no
siemprecuentanlasorganizaciones.
Susbeneficiosnosiempresevenenelcortoplazo,enocasionestienenquepasaralgunos
aosantesdequepuedanapreciarsesusventajas.
Puederequerircambiosprofundosenlaestructuraorgnicayenlaplantilladelpersonal,lo
queprovocadesajustesyresistenciaalcambio.
4.2Tctica:mejoramientoeneldesarrollodeunprocesoosistemaexistente,entrminosde
efectividad, que incluye eficiencia yeficaciareales. Involucra a alguna rea especfica,
como:ventas,compras,crditoycobranza.
Partedeloslineamientossugeridosporlaplaneacinestratgicayserefierealascuestiones
concernientesacadaunadelasprincipalesreasdeactividaddelasempresasyalempleoms
efectivodelosrecursosquesehanaplicadoparaellogrodelosobjetivosespecficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes
procesos;mientrasmslargoeselelementotiempo,msestratgicaeslaplaneacin.Portanto,
unaplaneacinserestratgicasiserefiereatodalaempresa,sertctica,siserefiereagran
partedelaplaneacindeunproductoodepublicidad.
Algunasdelascaractersticasprincipalesdelaplaneacintcticason:
Sedadentrodelasorientacionesproducidasporlaplaneacinestratgica.
Esconducidayejecutadaporlosejecutivosdenivelmedio.
Serefiereaunreaespecficadeactividaddelasqueconstalaempresa.
Semanejainformacinexternaeinterna.
Estorientadahacialacoordinacinderecursos.
Susparmetrosprincipalessonefectividadyeficiencia.
4.3Operativa:eselnivelmnimodecolaboracinporpuestodetrabajo,enrelacinconlas
actividadesdirectasdeimplantacindealgnprocedimiento.Elnivelafectadoeselpuestode
trabajo,porejemplo:lalabordeunasecretaria,elmensajero,elarchivista,etc.
Serefierebsicamentealaasignacinpreviadelastareasespecficasquedebenrealizarlas
personasencadaunadesusunidadesdeoperaciones.
Lascaractersticasmssobresalientesdelaplaneacinoperacionalson:
Sedadentrodeloslineamientossugeridosporlaplaneacinestratgicaytctica.
Esconducidayejecutadaporlosjefesdemenorrangojerrquico.
Trataconactividadesnormalmenteprogramables.
Sigueprocedimientosyreglasdefinidascontodaprecisin.
Normalmentecubreperodosreducidos.
Suparmetroprincipaleslaeficiencia.
II.TIPOSDEPLANES
2.1Estratgicos:Sepuedendefinircomolosqueestablecenloslineamientosgeneralesque
servirndebasealosdemsplanesentrelosqueresaltan,lostcticosofuncionalesylos
operativos,sonalargoplazoycomprendetodoslosmiembrosdelaempresa,ademssonlos
realizados por los miembros de ms jerarqua. Sufuncinprincipal consiste en regir la
obtencin,usoydisposicindelosmediosnecesarioparaalcanzarlosobjetivosplanteados.
JessTreviolosestablecedelasiguientemanera:"losqueserefierenalasdecisionesconms
altogradodeprecisin".
2.2Tcticosofuncionales:Estosdeterminanplanesmsespecficosqueserefierenacada
uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son
establecidosycoordinadosporlosdirectivosdenivelmedioconelfindeponerenprcticalos
recursosdelaempresa.Estosplanesporsuestablecimientoyejecucinsedanamedianoplazo
yabarcanunreadeactividadespecfica.
2.3Operativos:SerigendeacuerdoaloslineamientosestablecidosporlaPlaneacinTctica
ysufuncinconsisteenlaformulacinyasignacindeactividadesmsdesarrolladasque
debenejecutarlosltimosnivelesjerrquicosdelaempresa.Losplanesoperativossonacorto
plazoyserefierenacadaunadelasunidadesenquesedivideunreadeactividad.
FIGURAN1:Jerarquizacindelostiposdeplanesdeacuerdoconlosnivelesdeuna
organizacin

III.

PROCESODEPLANEACIN
FIGURAN2:ProcesodePlanificacin
3.1

Propsitos:Laplaneacin,seiniciaapartirdeladefinicindelospropsitos,stossonlos
fines esenciales o directrices que definen la razn de ser,naturalezaycarcterde
cualquiergruposocial. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan
estratgico,seexpresangenricamenteysudeterminacinesunafuncinreservadaalosaltos
ejecutivosdelaempresa.
Todaorganizacindebeestablecerlospropsitoscomobaseparalaformulacindeunplan;
lassiguientescuatrocaractersticaslosdiferenciandelosobjetivos:
Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento
delosdemselementos.
Songenricosocualitativos,porquenoseexpresanentrminosnumricos.
Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo
devidadelaorganizacin.
Sonsemipermanentes,porquepuedenabarcarunperododeterminado.
Unpropsitodeunaempresapuedeser:"Incrementarlasutilidadessobrelainversinde
losaccionistas".Luego,lospropsitossonimportantesporque:
Sirvendecimientoparalosdemselementosdelaplaneacin,ascomoparalosdemstipos
deplanes.
Permitenorientaralosresponsablesdelaplaneacinsobreelcursodeaccinquedeben
seguiralformularlosplanes.
Identifican a la empresa ante el personal y lasociedad, con una
imagenderesponsabilidadsocial.
Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado
presentecomoensuproyeccinhaciaelfuturo.
Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las
directricesgeneralesdelosmismos.
Adems es importante tener en cuenta que algunas caractersticas que deben reunir los
propsitos,talescomo:
EvitarquelaDireccinpierdaeltiempoenaspiracionesdesatinadasoerrneas.
Debendarseaconoceratodoslosmiembrosdelaempresa.
Evitardogmatizarlos.
Debenestaracordesalosvaloresinstitucionalesdelgruposocial.
Nodebenutilizarseparainteresespersonales,sinoparaelbienestardelaorganizacin.
Debenimplantarse,siesquenosehanconsiderado.
Nodebendefinirseconfrasesambiguasyvacas,elautoengaonoayudaalaimplantacinde
planes.
3.2 Premisas:Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstanciasocondicionesfuturasqueafectarnelcursoenquevaadesarrollarseelplan.
Porsunaturalezapuedenser:
Internas:Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los
propsitos (variaciones decapital, ausentismo, rotacin de personal,accidentes, siniestros,
emplazamientos ahuelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas
organizacionales,elprestigiodelosjefesanteelpersonal,lospuntosfuertesydbilesdelos
altosejecutivos,delosaccionistas,etc.)
Externas:Sonfactoresocondicionescuyoorigenesajenoalaempresa,peroquepueden
tenerefectodecisivoeneldesarrollodesusactividadesyqueporlomismo,debentomarseen
cuenta al planear. Pueden ser:De carcter poltico(Estabilidadpolticadel pas; sistema
poltico degobierno; intervencin estatal en losnegocios; restricciones a
laimportacinyexportacin; relaciones internacionales).De carcter legal(Tenencias
fiscales;impuestossobre ciertos artculos oproductos; forma de pago de impuestos;
exenciones de impuestos; impuestos sobre utilidades excesivas; tendencias
laborales);Econmicas(Deuda pblica; fenmenos inflacionarios; nivel desalarios; nivel
deprecios;poderadquisitivo de lapoblacin; ingreso per cpita; renta nacional; producto
nacional bruto;inversin extranjera).Sociales(Crecimiento ydistribucindemogrfica;
movilidad de la poblacin; empleo ydesempleo; nuevas construcciones y obras pblicas;
alfabetizacin; sistemas de salubridad ehigiene).Tcnicas(Rapidez de los avances
tecnolgicos;cambiosenlossistemas);Otrosfactores(Competencia;posicinenelmercado;
polticas de operacin; cambios en lademanda;fuentesdefinanciamiento;transporte;
distribucin del ingreso;productividade ingreso nacional;comportamientode los
consumidores;programasdeinvestigacin).
3.3Objetivos:Losobjetivosrepresentanlosresultadosquelaempresaesperaobtener,son
finesporalcanzar,establecidoscuantitativamenteydeterminadospararealizarsetranscurrido
untiempoespecfico.
Unavezquesehanestablecidolospropsitoseinvestigadolaspremisasquepuedenafectar
surealizacin,sedeterminanlosobjetivos,queindicanlosresultadosofinesquelaempresa
desealograrenuntiempodeterminado.Ejemplo:Lograrunautilidadnetade150millonesde
pesosdurantelosdosprximosaos.
Enfuncindelreaqueabarquenydeltiempoalqueseestablezcan,losobjetivospuedenser:
3.3.1Estratgicosogenerales:Comprendentodalaempresayseestablecenalargoplazo.
Ejemplo;Obtenerunautilidadnetade100millonesdepesosenlosprximoscincoaos.
3.3.2Tcticosodepartamentales:Serefierenaunreaodepartamentodelaempresa,se
subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo.
Ejemplo;Incrementarlasventastotalesatresmillonesdepesosmensualesenelpresenteao.
3.3.3Operacionalesoespecficas:Seestablecenennivelesoseccionesmsespecficasdela
empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se
determinanenfuncindelosobjetivosdepartamentalesyobviamentedelosgenerales.Los
objetivosoperacionalespuedenser:
Seccinales,cuandoserefierenaunaseccinogrupo.Ejemplo;Vendermediomillnde
bolvaressemanalesdelproductoXenlazonacentro.
Individuales,sonmetaspersonales.Ejemplo;Quecadavendedoradscritoalaseccinvenda
diariamenteciencajasdevlvulas"JGM".
Serecomienda,tenerenconsideracinalgunoslineamientosparaestablecerobjetivosafinde
quepuedanlograrseconxitoygaranticenelalcancedelavisindelasorganizaciones,esto
es:
Debenasentarseporescrito.
Nosedebenconfundirconlosmediosoestrategiasparaalcanzarlos.
Aldeterminarlos,sedeberecordarlasseispreguntasclavedelaadministracin.Qu,Cmo,
Donde,Quin,Cuando,Porqu?
Losobjetivosdebenserperfectamenteconocidosyentendidosportodoslosmiembrosdela
organizacin.
Deben ser estables; ya que los cambios continuos en los objetivos originanconflictosy
confusiones.
3.4Polticas:Las polticas songuas para orientarla accin; sonlineamientos generales a
observarenlatomadedecisiones,sobrealgnproblemaqueserepiteunayotravezdentrode
una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que
auxilianallogrodelosobjetivosyfacilitanlaimplementacindelasestrategias.Puedenser:
3.4.1Estratgicasogenerales:Seformulanalniveldealtagerenciaysufuncinesestablecer
y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo:"Los
empleadosquelaboranenlaempresatendrnlaposibilidaddeascenderdepuesto,deacuerdo
consueficienciayantigedad".
3.4.2 Tcticas o departamentales:Son lineamientos especficos que se refieren a cada
departamento. Ejemplo:"El departamento de produccin determinara los turnos de trabajo
conformeasusnecesidades,siguiendolasdisposicioneslegales".
3.4.3Operativasoespecficas:Seaplicanprincipalmenteenlasdecisionesquetienenque
ejecutarseencadaunadelasunidadesdelasqueconstaundepartamento.Ejemplo:"Seccin
detornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al
supervisorenturnooensucaso,aldepartamentodemantenimiento".
Laspolticas,nointeresandosunivel,debenestarinterrelacionadasycontribuiralograrlas
aspiracionesdelaempresa;asimismo,suredaccindebeserclara,accesibleydecontenido
realista,detalformaquesuinterpretacinseauniforme.
3.5Programas:Sonunesquemaendondeseestablecelasecuenciadeactividadesespecficas
quehabrnderealizarseparaalcanzarlosobjetivos,yeltiemporequeridoparaefectuarcada
una de sus partes y todos aquelloseventosinvolucrados en su consecucin.
Cadaprogramatieneunaestructurapropiaypuedeserunfinensimismo,obien,puedeser
partedeunaseriedeactividadesdentrodeunprogramamsgeneral.
3.6 Presupuestos:Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las
actividades;implicanunaestimacindecapital,deloscostos,delosingresos,ydelasunidades
oproductosrequeridosparalograrlosobjetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se
proyectanenformacuantificada,loselementosquenecesitalaempresaparacumplirconsus
objetivos.Susprincipalesfinalidadesconsistenendeterminarlamejorformadeutilizaciny
asignacindelosrecursos,alavezquecontrolarlasactividadesdelaorganizacinentrminos
financieros.
3.7 Procedimientos:Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividadesrutinariasyespecficas;seestablecendeacuerdoconlasituacindecadaempresa,
desuestructuraorganizacional,clasedeproducto,turnosdetrabajo,disponibilidaddeequipoy
material,incentivos,etc.
Losprocedimientosestablecenelordencronolgicoylasecuenciadeactividadesquedeben
seguirseenlarealizacindeuntrabajorepetitivo.
Noindicalamaneraderealizarse,puesdeesoseencarganlosmtodos,mismosquevan
implcitosenelprocedimiento.Tantolosprocedimientoscomolosmtodosestnntimamente
relacionados,yaquelosprimerosdeterminanelordencronolgicoquesedebeseguirenuna
seriedeactividades,ylossegundosindicancomoefectuardichasactividades,portanto,los
mtodossonpartedelosprocedimientos.
Ejemplo:Procedimiento para la fabricacin de un soporte demotor:1. Corte de lmina. 2.
Doblezdelmina.3.Embutidodetornillos.4.Fosfatizadodestaspiezas.5.Preparacinde
gomas.6.Rebabeo.7.Ensamble.8.Pinturayacabado.9.Almacenamiento.
Losmtodosindicaranlaformaderealizarelcorteyeldoblezdelalmina,lamanerade
llevaracaboelfosfatizado,elmododerealizarelensamble,etc.
3.8Investigacin:Esunprocesoque,mediantelaaplicacindelmtodocientfico,procura
obtener informacin relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y predecir la
conductadelosfenmenos.
Lainvestigacinestrascendentalenlaplaneacin,yaqueproporcionainformacinalasetapas
delamismaparaquesellevenacaboracionalmente.Elconsiderarlaenestaetapadelproceso
administrativonoexcluyesuexistenciaenlasdems;aunqueseutilizamsalplanearporser
unaactividadnetamenteintelectual.
3.9Pronsticos:Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son
premisasosuposicionesbsicasenquesebasanlaplaneacinylatomadedecisiones.
Algunos escritores consideran que losmodelosde pronsticos sontcnicasdela
cienciaadministrativa por varias razones: muchos mtodos de pronsticos se apoyan en
tcnicasmatemticascomplejas;elpronsticosenecesitacomoelementodeotrosmodelosy
algunospronsticossonunaayudaesencialenlaplaneacinysolucindeproblemas.
Enrealidad,lospronsticosnosloseutilizancomoelementodelosmodelosdesolucinde
problemasmediantelacienciaadministrativa,sinoqueestablecenademslaspremisasapartir
delascualesseelaboranlosplanesycontroles.
Dosgrandestiposdepronsticosseempleancomopremisasdeplaneacin:Lospronsticosde
eventosquenoserninfluenciadosporlaorganizaciny,lospronsticosdeeventosquesern
influenciadosalmenosenparte,porelcomportamientodelaorganizacin.
Ciertasvariablesbsicas de carcter econmico y social no son afectadas por el
comportamiento de la organizacin. As, los gerentes no necesitan tener en cuenta las
posiblesaccionesde su empresa cuando efectan predicciones sobre dichas variables. En
cambio,investigarnlosprincipalesindicadoresdenivelgerencial,entreelloslasestadsticas
decomercioen la recopilacin de la informacin que necesitan. Por ejemplo: Si los
administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de suuniversidad, las
estadsticasfederaleslesdarnalgunaideadelastendenciasdeinscripcinuniversitariaalargo
plazo.
Lospronsticosenquerepercuteelcomportamientodeunaorganizacinsonmsdifciles,
puesrequierensuposicionesacercadesusaccionesytambinsuposicionesreferentesaeventos
queescapanasucontrol.Porejemplo:Unpronsticodeventascomienzacomounobjetivode
la compaa. En el proceso de planeacin, los anlisis de los gerentes sobre las acciones
previstasdelacompaaysobrelasrespuestasprobablesdeloscompetidorespuedenindicar
que los objetivosdeventasnosealcanzarnsinosemodificanlosprogramas ypolticas
actuales.
3.10Estrategias:Soncursosdeaccingeneraloalternativas,quemuestranladireccinyel
empleogeneraldelosrecursosyesfuerzos,paralograrlosobjetivosenlascondicionesms
ventajosas.
Seestablecenenelnivelestratgico,muestranladireccinocaminoquedebeseguirse,sin
indicardetalladamentecomoemplearlosrecursos.
Contarconunaampliagamadeestrategiasoalternativasporseleccionar,ayudaaelegirla
msadecuadaparaminimizardificultadesenellogrodelosobjetivos.
Alestablecerestrategiasesconvenienteseguirtresetapas:
Determinacindeloscursosdeaccinoalternativas:Consisteenbuscarelmayornmero
dealternativasparalograrcadaunodelosobjetivos.
Evaluacin:Analizaryevaluarcadaunadelasalternativastomandoenconsideracinlas
ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose dela investigaciny de algunas
tcnicascomolainvestigacindeoperaciones,rbolesdedecisin,etc.
Seleccindealternativas:Considerarlasalternativasmsidneasencuantoafactibilidady
ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los
objetivosdelaempresa.
Evolucindelaplanificacinestratgica
En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las enseanzas de la historia empresarial,
especialmentelaposterioralaSegundaGuerraMundialyenlaevolucindecompaascomo
Sears,GeneralMotors,StandardOil(hoyChevronCo.)yDuPont,definilaestrategiadeuna
empresacomo:
Ladeterminacindemetasyobjetivosalargoplazo.
Laadopcindecursosdeaccinparaalcanzarlasmetasyobjetivos.
Laasignacinderecursosparaalcanzarlasmetas.
Aos ms tarde, en 1978,Dan E. SchandelyCharles W. Hofer, en su libroStrategy
Formulation: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administracin
estratgica (ver figura abajo), describindolo como compuesto de dos etapas claramente
diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del plan
estratgico.

El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la medida en que las

empresascrecieron,sediversificaronytuvieronqueenfrentarseaunentornoquecambiaba
vertiginosamente.Tresetapassehanidentificadoenstaevolucin:
1.LadelportafoliodeInversiones,dondeelplanestratgicosebasabaenelanlisisdela
tasadecrecimientodemercadodelproductoysutasadeparticipacinrelativaenel
mercado.Todoslosproductosdelaempresaseevaluabandentrodeunamatrizgeneral
para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeados. (verLa Matriz de
CrecimientoParticipacin)
2.Ladelpotencialparagenerarutilidadesfuturas,dondeelplanestratgicoseorientaba
 enbasealatractivodelmercadodondelaempresaestuvieracompitiendoyalaposicin
delaunidadestratgicade negocios(UEN)dentrodela industria(verLaMatriz de
CrecimientoParticipacin)
3.La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes
opcionesdependiendodelaposicindelaunidadestratgicadenegocios(UEN)enla
industria, del anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidadesyamenazas.(verElAnlisisDOFA)

Niveles de la Planeacin Estratgica

Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes niveles
organizacionales:
Elcorporativo(elnivelmsaltoenlajerarquadelaCorporacin)
Eldivisional
Elcomercial
Eldeproduccin
Estetipodeestructurallevabaatresnivelesdeplanesestratgicos(verfiguraabajo)

El Plan Estratgico Corporativo

Esteplan:
Definelavisinylamisincorporativa
Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas, clientes,
proveedores,distribuidores,empleados)
EstablecelasunidadesEstratgicasdeNegocios(UEN)
LeasignarecursosalasUENs
Planeanuevosnegocios
El Plan Estratgico de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)
Teniendoencuentasumercado,lascondicionesdeesemercadoylosrecursosasignadosporla
Corporacin,lasUENspuedenescogerunaomsdestasestrategiascompetitivas:
CrecerIntensivamente
Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en
mercadosactuales.
Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en
mercadosnuevos.
Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos
actualesolanzandonuevosproductosenlosmercadosactuales.
CrecerDiversificndose
Horizontalmente:introduciendoenlosmercadosactualesnuevosproductosno
relacionadostecnolgicamenteconlosproductosactuales.
Concntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero
stosproductosestnrelacionadostecnolgicamenteconlosexistentes.
PorConglomerados:introduciendonuevosproductosenmercadosnuevos,pero
stos productos no estn tecnolgicamente relacionados con los productos
existentes.
Integralmente: comprando otra empresa o fusionndose con otra dentro de la
mismaindustriaomercado.Laintegracinpuedeserhaciaadelante,haciaatrsu
horizontal.
HaciaAdelante:comprandooaumentandoelcontrolsobresuscanalesde
distribucin
Hacia Atrs: comprando aumentando el control sobre sus fuentes de
suministro
Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus
competidores

El Plan Estratgico a Nivel Funcional

Creaelmarcodereferenciaparaquelosgerentesdecadanivelfuncionalimplementenlaparte
quelescorrespondadelasestrategiasdelaUnidadEstratgicadeNegocios(UEN)ydela
corporacin.
Finanzas
Mercadeo
Produccin
RecursosHumanos
InvestigacinyDesarrollo
Una ancdota de Steven Kerr, vicepresidente de desarrollo administrativo empresarial de
laGeneralElectric,ilustraeltemaaqutratado:lepreguntaronsienlaGEexistaelcargode
directordeplaneacinestratgica.Elcontest:
"Sihubierauncargoasquharaesapersona?Pedirainformes".

Encuadernadosenvinilo,sinduda.Yesadefinitivamentenoeslaformaenquesepracticael
juegodelaplaneacinestratgicaenlaactualidad.
Durantecincuentaaoshaimperadoladoctrinadelsistemaestrategiaestructura,centradoen
las relaciones verticales de la estructura jerrquica clsica. Las estructuras burocrticas
crecieronerosionandoasupasoelesprituempresarialycreandoempleadosaferradosalaletra
de los manuales de procedimiento. En una entrevista de Gary Hamel conJoel Kurtzman,
llevadaacaboafinalesde1997,Hamelledeca:
"Nohemosvistoningunainnovacinimportanteenelprocesodeestrategiaen25
aos.Losenfoquesdeplaneacinqueusanlamayoradelascompaasnohan
cambiadoennada.Perorecientementeestamostrabajandoenorganizacionesdonde
estamoshaciendoestratgiaconlaparticipacindecincomilpersonas.Estamos
profundamente convencidos en la democratizacin de la estrategia, donde cada
empleadotieneelderechoaparticipareneldestinodesuempresa.

Comprendemosquecadaempleadonopuedeaportarelmismovaloralproceso.La
creatividadnoestdistribudaporigual,sinomsbienenformaampliayalazar.
Estamos seguros que la alta gerencia solo tiene una muy pequea porcin del
potencialcreativodelaorganizacinyporlotantoelladebereconocerquenotiene
elmonopolioenlacreacindeestrategia."

JamesMoore,elautordeTheDeathofCompetition(1996,HarperCollingsPublishers)yuno
delosmsdestacadosestrategasempresarialesdehoyenda,diceenunartculoquetrata
sobrelosecosistemasempresariales:
"Desafortunadamente,lasideashoyprevalecientessobreestrategia,comienzancon
laideaerradaqueasumequelacompetenciaestperfectamentedefinidadentrode
cadaindustria.Comoresultado,estasideassonmsbienintilesenelambiente
empresarialcomtemporneoysernanmenosvlidasenelfuturo.

Hayunasegundalimitacinenlalgicatradicionaldehacerestrategia.Lagente
generalmentepiensaquelasempresasylosproductossonlaspiezasfundamentales
delacompetencia, cuandoloque estamosviendoenestosdas,esqueloque
compite son comunidades aliadas de empresas, que trabajan juntas para
complementarunproductooservicioclave.Loqueestamosviendoesqueesas
comunidadesestnformadasporcientosyavecesmilesdeorganizaciones,que
trabajan en encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente
buscaralinearseconlacomunidadempresarialmsfuerteysaludable."

Estrategiayplaneacinestratgicasondosconceptosdistintos.Laplaneacinsolamente
produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una
situacin competitiva o de negociacin. Por eso es comunmente errneo que a los planes
funcionalesselesllamelaestrategiademercadeo,laestrategiafinanciera,laestrategiade
produccin,puesestosplanesestnorientadossimplementearesolverlasnecesidadesdela
unidadestratgicadenegocios(UEN),frenteasusproductosyasusmercadosexistentes.
La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que establece trayectorias,
posicionesyperspectivasparalaorganizacin.
Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento
consistentefrenteaellos.
Posiciones,almirarlaempresaconrelacinasuambienteexternoyasusmercados
potencialesfuturosconelpropsitodecrearleriqueza.
Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la
atencinencmolaintencinestratgicasedifundedentrodelaorganizacinparaque
llegueasercompartidaporsusmiembros.

Planificacintctica
Laplanificacintcticaesunaextensindelaplanificacinestratgicaylosplanestcticosson
creados para todos los niveles de una organizacin. Establece las medidas especficas
necesarias para implementar el plan estratgico de la empresa. Los planes tcticos son
normalmentedecortoplazoydescribenloqueunaempresatienequehacer,elordendelos
pasosnecesariosparallevaracaboesastareasyelpersonalylasherramientasnecesariospara
alcanzarlosobjetivosestratgicosdelaorganizacin.Elplantcticodeunaempresapuede
incluirlaentradademuchosdesusdepartamentos.Despusdecompletareimplementarel
plantcticodetuempresa,debesrevisarloregularmenteparaverificarquetucompaaseest
adhiriendoalospasosqueseindican.
Planificacinoperativa
La planificacin operativa se centra en los productos y los servicios de una empresa y
desarrollaplanesparamaximizarlacuotademercadoydesarrollarproyeccionesfinancieras.
Laplanificacinoperativasecentraenlaproduccin,equipo,personal,inventarioyprocesos
de una empresa. Un plan operativo utiliza indicadores financieros de la organizacin para
analizarlarentabilidad.Porejemplo,elplanpuedeincluirelanlisisdelacontribucinde
proporcinparadeterminarquprocesos sonnecesariosparaaumentarlas ganancias.Esto
podraincluircentrarseenlaventadeproductosdealtacalidadolareduccindeloscostos
variables.
Beneficios
Losplanestcticossonbeneficiososparalasempresasporquelasmedidasdesarrolladasenel
plan de gestin te ayudarn a encontrar ineficiencias en tus operaciones. Una vez que se
descubrenlasdeficienciasoperativas,ladireccinpuedetomarlasmedidasnecesariaspara
corregirlas.Losplanestcticostambinpermitenalasempresasbeneficiarsedelosaportesde
sus empleados.Los planestcticosefectivosdebenincluirlosaportesde las personasque
participanenlasoperacionesdiariasdeunaempresa.Unadelasventajasdelaplanificacin
operativa es que una empresa es capaz de analizar el efecto de sus operaciones sobre las
ganancias.Laplanificacinoperativaanalizalasituacinfinancieradeunaempresa,identifica
lasdebilidadesydesarrollamanerasdeaumentarlosbeneficios.
Limitaciones
Unadesventajadelaplanificacintcticayoperativaesqueelprocesodedesarrollolleva
muchotiempo.Algunosgerentessepierdenenelproceso,yaquepasanunacantidadexcesiva
de tiempo planificando y poco o ninguno ejecutando el plan. Otra desventaja de la
planificacintcticaesquepuedecausarunadesaceleracinenlasoperacionesdeunaempresa
sielplanesextenso.Estoposiblementepuedeconduciraunadisminucindelasganancias