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Planeacion Interactiva
Planeacion Interactiva
OBJETIVO: El alumno analizar sistemas de actividad humana que le permita realizar una
planeacin para satisfacer necesidades actuales y futuras.
2.1. INTRODUCCIN
Las diferencias esenciales entre estos conceptos derivan de sus orientaciones temporales.
La orientacin de algunos de los planeadores es hacia el pasado (reactiva). Otros estn
orientados hacia el presente (iniciativa). Algunos otros se orientan hacia el futuro
(preactiva) (ver la tabla 3-1). Existe una cuarta orientacin: la interactiva. Esta ltima
orientacin considera al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero
inseparables, de la problemtica para la que se planea; se concentra en todas las
orientaciones al mismo tiempo. Est basada en la creencia de que si no se toman en cuenta
los tres aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo ser obstruido.
El reactivismo
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurren.
Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado
anterior deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnologa es la principal causa
del cambio, la consideran su principal enemigo. A travs de la historia se han resistido al
progreso y han buscado el retorno a la vida simple.
La metodologa que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la
Mquina: todos los problemas actuales alguna vez no existieron; algo los origin. Qu es
lo que sucedi y cul es su causa?. Bastar con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o
removerla, para que el problema desaparezca.
Como los reactivistas son hostiles a la tecnologa, generalmente apoyan las artes y las
humanidades, adems prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia.
Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten
ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar las
respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos cientficos.
Como los administradores reactivistas se basan en la experiencia y en la historia; Tienden a
confiar ms en las viejas formas de organizacin (generalmente prefieren las jerarquas
autoritarias y paternalistas). Creen que sus organizaciones son mquinas y las manejan de
manera autocrtica.
Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con
once meses de anticipacin, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. Los
gerentes del segundo nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dndoles diez
meses para que les presenten sus planes. Este proceso contina hasta llegar a los niveles
ms bajos de la organizacin. Al gerente de ms bajo nivel prcticamente no se le da tiempo
para preparar un plan. (Observe que este proceso corresponde al primer paso del anlisis:
reduce la empresa a sus elementos).
La orientacin reactivista posee tres atractivos principales: Primero est el sentido y el
respeto por la historia, de la que se pueden extraer algunas lecciones.
En segundo lugar, produce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos.
Finalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen.
EL INACTIVISMO
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. An cuando no desean
retomar el pasado, no les agrada la forma cmo estn evolucionando las cosas, por lo que
tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en
la marea del cambio, tratan de anclarse y mantenerse en una posicin fija.
Piensan que la mayora de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun
en una situacin inestable, recuperarn por s solos su equilibrio. Por lo tanto, su poltica es
manos fuera. Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrir y eso es
precisamente lo que desean.
Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en ves de buscar
la causa, ya que creen que las organizaciones se curan por s mismas si se les deja solas.
Se han formulado y definido sistemticamente las polticas inactivistas, a las que llaman
Doctrina del incrementalismo disjunto. Se aconseja trata cada problema por separado
(disjuntamente), activando sobre l lo menos posible. Algunas personas denominan a esta
estrategia el arte de salir del paso. A diferencia de los reactivistas, quienes estn
orientados hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de
los acontecimientos. El ms eficiente instrumento del inactivismo es el comit, sin importar
la forma que adopte: grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto
hace posible ocupar gran nmero de personas en actividades que rara vez producen algn
resultado, las organizaciones inactivistas se ocupan de los convencionalismos, costumbres,
las reglas y la conducta correcta. La deslealtad es considerada como un pecado capital. Las
administraciones de estas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser
indispensables para quienes sirven y para quienes les sirven. Debido a la cautela con que
actan estas organizaciones, rara vez cometen errores de proporciones catastrficas.
Cuando mueren, mueren lentamente.
EL PREACTIVISMO
EL INTERACTIVISMO
Los inactivistas tratan s sujetarse a una posicin firme para no ser arrastrados por la marea.
Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas tratan de avanzar
con la marea, para llegar primero. La actitud del interactivista es muy diferente: tratar de
controlar la marea.
La planeacin operacional consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son
dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior, o que son aceptadas por
convenio.
La planeacin tctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos
dados, establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados por
convenio.
La planeacin estratgica consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este
caso los ideales son dados o impuestos por una autoridad superior, aceptados por
convenio o no formulados, como ocurre con ms frecuencia. Este tipo de planeacin
tiende a ser de largo alcance.
La planeacin normativa requiere la seleccin explcita de medios, metas, objetivos e
ideales. Este tipo de planeacin cubre un periodo indefinido. No tiene horizonte fijo.
Los interactivistas son quienes realizan la planeacin normativa. Como se ver ms
adelante, en esta planeacin el papel de los ideales no slo es importante: es clave.
La planeacin operacional no slo es la de menor alcance, sino que tiende a afocarse
sobre los pequeos subsistemas de la organizacin para la que planea, tratndolos a
cada uno en forma independiente. La planeacin tctica tiene una perspectiva de
alcance intermedio, y se enfoca principalmente sobre las interacciones dentro de la
organizacin como un todo. La planeacin estratgica es de ms largo alcance y
engloba no slo las relaciones internas, sino tambin las relaciones entre la
organizacin como un todo y su medio ambiente transaccional, con el cual
interacciona directamente y sobre el cual tiene cierta influencia. La planeacin
normativa se extiende por un periodo indefinido, y tiene que ver con todas las
relaciones internas y externas, incluyendo las relaciones entre la organizacin y su
medio ambiente contextual, sobre el cual no tiene influencia, pero de la cual s recibe
influencia.
2.1.1 LOS PRINCIPIOS OPERATIVOS DE LA PLANEACIN INTERACTIVA
EL PRINCIPIO PARTICIPATIVO
El diseo que aqu se presenta es ideal en el sentido de que es muy difcil, si no imposible,
realizarlo; no obstante, puede utilizarse como punto de referencia.
En el ejemplo se utiliza una organizacin de tres niveles, estructurada en forma
convencional (ver la figura 3-1). Este diseo, no obstante puede aplicarse a organizaciones
de cualquier tamao y estructura. Los niveles del ejemplo pueden ser las distintas
compaas de un consorcio, las distintas divisiones de una compaa o los distintos
departamentos de una divisin. Cada rectngulo representa una unidad, los crculos
pequeos en la parte superior de los rectngulos representan las cabezas de las unidades.
Los elementos esenciales del diseo son las juntas, las cuales se representan por medio de
crculos grandes. El jefe de cada unidad, quien dirige la planeacin para su rea, reporta a
una junta. Cada junta esta construida por los siguientes miembros:
1. El jefe de la unidad que lo reporta (por ejemplo, el jefe de la unidad 1-1 es miembro
de la junta 1-1)
2. El jefe inmediato del jefe de la unidad (por ejemplo, el jefe de la unidad 1 es
miembro de la junta 1-1, as como de la 1-2 etc.)
3. Los jefes del nivel inmediato inferior al del jefe de la unidad (por ejemplo, los jefes
de las unidades 1-1-1,1-1-2, etc., son miembros de la junta 1-1).
De este modo se encontrarn siempre representantes de los tres niveles en cada una de las
juntas. En una organizacin con cinco niveles, los gerentes de los niveles intermedios
interaccionan con todos los cinco niveles. La extensin de tal interaccin vertical hace
posible una eficiente integracin de la planeacin.
Las unidades de trabajo deben ser pequeas, constituidas por no ms de 10 personas.
Cada unidad elabora un plan para ella misma. Debe tener libertad de tomar cualquier
decisin de planeacin que no tenga efecto negativo sobre ninguna otra unidad del mismo
nivel o de un nivel ms alto, y que no requiera mayores recursos de los disponibles. Las
decisiones de planeacin que no renan estas condiciones, sern sometidas a la junta del
siguiente nivel, para su aprobacin o rechazo.
Cada junta tiene dos responsabilidades:
En primer lugar debe coordinar los planes que elaboren los niveles inmediatos.
En segundo lugar, cada junta debe integrar sus planes con los de los niveles inmediato
superior e inmediato inferior.
A travs de las juntas el gerente puede coordinar e integrar el trabajo realizado por los
subalternos, y confrontar su propio trabajo con el de los dems. Tambin puede utilizar las
juntas para informar y motivar a sus subordinados, as como para echar una mirada a lo que
ocurre arriba y a su alrededor.
El diseo que aqu se presenta una vez que empieza a funcionar, realmente ahorra tiempo a
toda la empresa, canaliza la energa desperdiciada en preocupaciones, quejas, crticas y
esfuerzos parciales (fracasados) para reformar y convierte la entropa de la corporacin en
trabajo til, juego y aprendizaje, adems proporciona a todos aquellos que sienten que no
son atendidos con justicia o que estn atendiendo inadecuadamente una oportunidad de
aguantar o callarse.
Este diseo para la planeacin no necesita aplicarse a toda la organizacin a la vez, basta
con un departamento o divisin.
A travs de la participacin, la implementacin se convierte en una parte integral del
proceso de planeacin. La implementacin no slo es un resultado de la planeacin, sino
tambin un ingrediente, como claramente lo reconoce el principio operativo.
EL PRINCIPIO DE LA CONTINUIDAD
Este sistema requiere la formulacin explcita de las expectativas asociadas con toda la
planeacin, as como las suposiciones sobre las que estn basadas. Una vez que han sido
formuladas, s monitorean, de este modo es probable que se detecten los cambios
relevantes del medio ambiente, los de la corporacin como un todo y los de sus partes, que
de otro modo hubieran pasado desapercibidos.
La planeacin continua es recomendable cuando perseguimos algo que valuamos, el valor
que le asignamos frecuentemente vara a medida que nos acercamos a l. Nuestros valores
cambian tanto como los hechos, y sus cambios tambin requieren una modificacin
apropiada de los planes. Por ejemplo, ocurre con frecuencia que al planear un viaje a un
lugar especfico se encuentra que algunos lugares intermedios resultan ms interesantes que
el destino final. Puede ocurrir, incluso, que el lugar de destino nos desilusione por
completo. En tales casos son comunes los cambios de planes.
La razn ms importante para efectuar la planeacin continua es el hecho de que su
beneficio principal derive precisamente de emprenderla.
Los conflictos entre los distintos niveles de una organizacin son tan comunes como los
conflictos entre las unidades del mismo nivel. Tales conflictos generalmente son el
resultado de la falta de conciencia de los efectos de lo que hace un nivel o unidad sobre los
dems niveles o unidades. Si los planes van a ser implementados eficientemente, deben
eliminarse tales conflictos. Esto slo puede lograrse por medio de una planeacin
coordinada e integrada.
Cuando los principios de coordinacin e integracin se combinan, obtenemos el principio
holstico, el cual enuncia que, mientras ms partes y niveles de un sistema se planeen
simultnea e interdependientemente, mejores sern los resultados. Este concepto de
planeacin, todo a la vez, se opone a la planeacin secuencial, ya sea de arriba hacia abajo
o de abajo hacia arriba.
2.1.2 FILOSOFA DE LA PLANEACIN INTERACTIVA
ORIENTACIN: REACTIVISTA
Caractersticas:
8. Elaboran los planes con once meses de anticipacin, tiempo suficiente para
integrarlos.
Atractivos principales:
1) El sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer varias
lecciones.
2) Produce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos.
3) Preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la
poseen.
ORIENTACIN: INACTIVISTA
Caractersticas:
1. Estn satisfechos con las cosas tal como estn.
2. Tratan de impedir el cambio
3. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad
4. Piensan que los cambios son temporales
5. Tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la
causa.
6. Tratan cada problema por separado, activando sobre l lo menos posible. El arte de
salir del paso.
7. Se dejan de llevar por la corriente de los acontecimientos.
8. El ms eficiente instrumento es el comit: grupos de estudio, consejos, grupos de
trabajo, comisiones.
9. Considera la deslealtad como un pecado capital.
10. Cuando mueren, mueren lentamente.
ORIENTACIN: PREACTIVISTA
Caractersticas:
1. Lo integran personas perfeccionistas y no desean regresar a un estado previo o
disponer de las cosas tal como eran.
2. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado.
3. Piensan que la tecnologa es la principal causa de cambio, pero piensan que el
cambio es bueno.
4. Se sienten cautivados por las tcnicas: programacin lineal, la planeacin y la
elaboracin de presupuestos por programas, los anlisis de riesgos y los estudios de
costo-eficiencia.
5. Creen en la administracin por objetivos por lo que tiende a ser liberal con los
medios, descentralizado e informal.
6. Evala ms la inventiva que la conformidad.
7. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse ms grande y producir ms
productos: ser la nmero uno.
8. La planeacin es importante para ellos, comienza con una prediccin de las
condiciones del medio ambiente, luego se prepara una lista de los objetivos de la
corporacin y formulan una estrategia para toda la organizacin. Despus se pasan
los objetivos a programas para desarrollo futuro. Se pasan los objetivos a programas
para desarrollo futuro. Se pasan al nivel inferior y el proceso se repite.
ORIENTACIN: INTERACTIVISTA
Caractersticas:
1. Surge en la Era de los Sistemas
2. No desean retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual, ni acelerar la
llegada del futuro.
3. Creen que lo nico que se puede controlar es el propio futuro
4. Consideran a la planeacin como el diseo de un futuro deseable de la invencin de
los mtodos para llegar a l.
5. Tratan de controlar la marea.
6. No ven la tecnologa y el cambio como males. Los efectos dependen de la forma en
que se le utilice, su buen o mal uso esta sujeto a consideraciones cientficas y
humanistas.
7. Se requieren dos cosas para enfrentar una situacin problemtica:
a) Lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones que se
enfrentaron.
b) Saber en qu aspectos la nueva situacin que se encara es nica, por lo que
requerir de conocimientos que an no se tienen.
8. Confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar soluciones
a los problemas de cualquier tipo.
9. Desean desempearse en el futuro lo mejor de lo que pueden hacerlo en el presente:
idealizan.
10. Tratan de perfeccionar su trabajo cada vez ms; tratan de mejorar en general no en
particular.
11. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse
2.2 METODOLOGA
Prepare los
diseos
El iniciales
siste idealizados Planeacin de los fines
ma y
su
medi Modifique y Compare el
Prepare los consolide hasta escenario de Seleccione los
o escenarios de obtener un diseo vacos que van a
referencia y el
ambi referencia global idealizado, diseo ser llenados por la
ente aceptado por idealizado planeacin
consenso
Estime qu
recursos se
requerirn y
Determine hasta cundo
Planeacin de los recursos qu grado Defina los
pueden llenarse vacos de
recursos Estime de
los vacos y
cules recursos
cmo
se dispondrn y
Disee el sistema cundo
para controlar la
implementacin y la
actuacin
Implementacin
Diseo de la implementacin y control
Disee la
implementacin
ANLISIS DE SISTEMAS
La bsqueda de respuestas para estas preguntas puede ser realizada mejor por personas
ajenas a la empresa, que no estn influenciadas por los prejuicios que tiene el personal
interno. Las respuestas deben ser ampliamente difundidas dentro de la empresa, para ser
discutidas y criticadas.
DISCREPANCIAS INTERNAS
Una discrepancia es la diferencia entre lo que una organizacin cree que es y lo que
realmente es. Las discrepancias son de cinco tipos:
DESCUBRIR DISCREPANCIAS
Es difcil hacer que las administraciones tomen conciencia de los tipos de discrepancias que
existen. Todava ms difcil resulta eliminarlas una vez que han sido descubiertas.
El anlisis eficiente de las discrepancias requiere perceptividad para detectar las
inconsistencias, as como de experiencia profesional. l haber laborado en varias empresas
incrementa la perspicacia de un observador capaz.
Un anlisis de los sistemas revela a menudo muchas cosas, particularmente respecto a las
reglas del juego. Las descripciones conflictivas de cmo se hacen las cosas, las reglas y de
los reglamentos aplicables, con frecuencia son sntomas de discrepancia.
CONFLICTOS
Existen Conflictos cuando dos o ms deseos interactan de tal modo que el progreso hacia
uno de ellos impide el avance hacia los dems. A continuacin se detallan los diferentes
tipos de conflictos que tienen lugar durante el desarrollo de una empresa:
PROYECCIONES DE REFERENCIA
Ventas
Razn de ventas / activos
Mercado Poltica
Tendencia histrica
Pasado Futuro
Activos Tiempo
Es importante mencionar que utilizando datos histricos, se pueden estimar los siguientes
tipos de medicin para la actuacin de una compaa:
1. La tasa promedio anual de crecimiento de las ganancias deflacionadas.
2. La tasa promedio anual de crecimiento de las ventas deflacionadas.
3. La razn anual promedio de ventas a activos.
4. La razn promedio anual de ganancias a ventas.
Dadas las ganancias para un ao especfico, se pueden estimar:
Las ventas que se requieran para producir esas ganancias.
Los activos que se requieren para producir dichas ventas.
Existen dos principios derivados de la experiencia que pueden guiar en la bsqueda de
proyecciones reveladoras. El primero de estos principios es obtener las suposiciones crticas
sobre las que se basan las expectativas de la empresa.
Las proyecciones muestran claramente la necesidad de cambiar las suposiciones de la
empresa, y de explorar otros futuros, aparte del que la administracin espera y desea.
El segundo principio en la bsqueda de proyecciones esta relacionado con la provisin y
consumo de los recursos crticos.
Las proyecciones de referencia que resulten reveladoras se pueden combinar con los
resultados de los anlisis de sistemas y obstrucciones, en un escenario que muestre qu
futuro le espera a la empresa si no ocurren cambios significativos en su conducta o en la del
medio ambiente.
Es este escenario de referencia en donde puede revelarse mejor la problemtica de la
empresa.
El escenario de referencia, si est bien hecho, mostrar que la problemtica corriente es el
resultado de lo que la empresa hace actualmente de lo que hizo en el pasado y de lo que se
le hace a ella. Tambin debe revelar qu cambios se tienen que hacer para evadir la
problemtica, un escenario de referencia se debe hacer lo ms creble posible. Si revela un
futuro deseable, entonces se puede justificar la inactividad, raras veces ocurre esto. Cuando
se prepare un escenario de referencia se debe enfatizar que no s tata de un pronstico. El
propsito de un escenario de referencia es revelar las consecuencias que tendr la conducta
actual y las suposiciones de la empresa. Tiene por objeto llamar la atencin hacia los
verdaderos problemas, y permitir que perciba su naturaleza y sus interacciones.
Los fines que son el resultado que persiguen las acciones, son de tres tipo:
1. Las metas. Los fines que se espera alcanzar dentro de un periodo cubierto por el
plan.
2. Los objetivos. Los fines que no se espera alcanzar sino hasta despus del periodo
para el que se planea, pero haca los que s se puede avanzar dentro de este periodo.
3. Los ideales. Los ideales son los fines que se suponen inalcanzables, pero hacia los
cuales se cree que es posible avanzar.
Las metas, por lo tanto, se pueden considerar como medios para alcanzar los objetivos. Los
objetivos, por su parte, son medios para perseguir los ideales.
El procedimiento para determinar qu fines deben perseguirse, empieza con la
especificacin de los ideales, contina con los objetivos y termina con las metas. Es
importante decir que la seleccin de los ideales constituye el meollo de la planeacin
interactiva. Cuando se trata de un sistema que todava no est en funcionamiento, dicha
seleccin se hace a travs de un diseo idealizado. Tratndose de sistemas ya en
funcionamiento, se requiere de un rediseo idealizado. An cuando se van a describir
separadamente cada uno de ellos es importante tener en cuenta que en la prctica se toman
simultneamente.
El diseo idealizado de un sistema debe ser:
1. Tcnicamente factible, significa que el diseo no debe incorporar ninguna
tecnologa que actualmente sea desconocida o inaplicable.
2. Operacionalmente viable, se refiere que el sistema diseado debe ser capaz de
sobrevivir una vez que est en funcionamiento.
3. Capaz de rpido aprendizaje y adaptacin, esto se puede llevar a cabo nicamente
si se cumple con las tres condiciones:
a) Los participantes del sistema deben poder modificar el diseo siempre que
lo deseen, esto es porque la informacin relevante, el conocimiento, la
comprensin y los valores de los participantes cambian con el paso del
tiempo y es necesario actualizarlo.
b) La segunda condicin se deriva del hecho de que en cualquier proceso de
diseo, surgen preguntas para las que no se dispone de respuestas objetivas,
es por ello que se deben manejar incorporando los procesos necesarios al
diseo experimental para resolverlos.
c) El tercer requisito es que todas las decisiones que se hagan dentro del
sistema diseado estn sujetas a control. Tal sistema de control incluye un
subsistema de vigilancia del medio ambiente, que revele los cambios que no
se anticiparon durante la preparacin del diseo idealizado.
La participacin
La esttica
Los participantes en el diseo idealizado tambin incluyen sus ideales en sus diseos, con
lo que incorporan una necesidad esttica: una sensacin de progreso.
Tambin debe destacarse que el proceso mismo de diseo puede constituir una experiencia
esttica rica y satisfactoria. Da libre curso a la imaginacin creativa de quienes participan
en l y, como es divertido tener un valor recreativo.
El consenso
El consenso ocurre en el diseo idealizado debido a que ste se concentra en los valores
ltimos ms que en los medios para perseguirlos. Cuando se llega a un convenio respecto a
los valores ltimos, las diferencias respecto a los medios y las metas a corto plazo
frecuentemente pueden resolverse con facilidad. Cuando tales diferencias no puedan
resolverse, se disean experimentos para resolverlas dentro del sistema mismo. Esta
caracterstica del proceso del diseo idealizado tiende a crear una atmsfera cooperativa, en
la que las diferencias llegan a ser consideradas como obstculos menores, ms que como
conflictos irresolubles.
El compromiso
La creatividad
La implementabilidad
El proceso del diseo idealizado ampla la concepcin de los diseadores acerca de lo que
puede ser implantado.
FORMULACIN DE ALTERNATIVAS
Una vez que se ha completado una versin amplia del diseo idealizado y ste ha sido
aceptado por consenso, debe compararse con el escenario de referencia. Las diferencias que
haya entre ambos, constituirn las brechas que el subsecuente proceso de planeacin tratar
de cerrar.
En el extremo ms alejado de la brecha, si en principio sta no se puede cubrir, se encuentra
el ideal. En caso de que s se pueda cubrir, lo que se encuentra al otro lado es el objetivo o
la meta. Si la brecha no puede ser cubierta durante el perodo de planeacin, se trata de un
objetivo; si se cumple se trata de una meta.
Una vez que se han identificado y clasificado las brechas, deben asignrseles prioridades
tentativas. Para asignarlas, se deben tomar en cuenta las interacciones de las brechas; sirve
muy poco cerrar algunas brechas si otras quedan pendientes. En estos casos las brechas
interdependientes deben juntarse en grupos individuales.
Cuando se haya completado esto, se puede empezar la planeacin de los medios.
Un medio es algo que produce un resultado deseado o permite acercarse a l. Como los
fines, los medios son de diferentes tipos.
Los actos: Son acciones que requieren relativamente poco tiempo, ejemplo: pararse,
sentarse.
Las series de acciones, procedimientos o procesos: Consiste en una secuencia de actos
dirigidos a producir el resultado deseado; como por ejemplo: emprender un viaje, negociar
un contrato etc.
Las prcticas: Son los actos frecuentemente repetidos o series de acciones, ejemplo: llenar
plizas de viaje.
Los proyectos: Son sistemas de acciones simultneas y secuenciales o ambas, dirigidas a
los resultados deseados, ejemplo: mudarse de un lugar a otro.
Los programas: Son sistemas de proyectos dirigidos a los resultados deseados ejemplo:
desarrollar una nueva lnea de productos.
Adems de lo anterior, los medios de planeacin tiene que ver con la seleccin de lo
siguiente:
Las polticas: Son las reglas que se aplican a tipos especificados de seleccin de medios,
ejemplo: empleo no discriminatorio, preservar la calidad del producto etc.
Estas categoras no son absolutas; generalmente se mezclan entre ellas.
La necesidad de creatividad.
La capacidad para formular creativamente los medios, depende en parte de cun bien se
comprenda la naturaleza de las decisiones. Decidir es seleccionar los valores cuantitativos y
cualitativos de entre dos o ms variables. A estas variables se les denomina de decisin o
controladas. No todas las variables controlables en una decisin son controladas.
Slo se intenta controlar las variables que pueden ser relevantes o tener algn efecto sobre
el resultado.
El resultado de una decisin es producido por lo que se hace (los medios seleccionados) y
por el medio ambiente en que se hace.
Controlar una variable significa ser capaz de establecer su valor unilateralmente , o sea
causarlo, por otra parte influir en una variable significa tener algn control sobre ella, sin
que sea un control total; esto es, se ayuda a producirla.
El grupo de variables relevantes sobre las que se puede tener influencia pero no control
completo constituyen lo que se denomina medio ambiente transaccional. El grupo de
variables relevantes sobre las que no se tiene control, constituye el medio ambiente
contextual.
Ya que la cantidad de control que se tiene sobre las cosas, puede cambiar con el paso del
tiempo, estos ambientes pueden cambiar tambin. A medida que se obtiene ms control los
elementos del medio ambiente contextual se trasladan al medio ambiente transaccional y
los elementos del medio ambiente transaccional, se vuelven variables controlables.
El resultado de una decisin es una funcin de los valores tanto de la variables relevantes
controladas y no controladas como de los valores de dichas variables, y estos valores
frecuentemente se toman como restringidos. Por lo tanto el concepto de una persona que
toma decisiones o el modelo de una situacin seleccionada se pueden representar por una
ecuacin:
Esta ecuacin puede estar acompaada de una o ms restricciones sobre las variables
controladas y no controladas.
Para formular nuevos medios, se requiere o que se conviertan las variables no controlables
en una controlada o que se utilice el valor de una variable controlada previamente excluida
por una restriccin, por eso es necesario tomar en cuenta cada uno de los siguientes
aspectos acerca de una situacin de decisin.
Las variables que se perciben como relevantes en alguna situacin en particular, dependen
del marco de referencia o punto de vista desde el cual se contempla la situacin. El marco
de referencia en una situacin especifica es una parte de la concepcin individual del
mundo.
Se puede considerar un nmero mayor de variables relevantes durante la planeacin de
brecha:
1. Al aumentar la cantidad de personas que participarn en la formulacin de los
medios de tal modo que exista el mayor nmero posible de puntos de vista.
2. Se crea una atmsfera que aliente y apoye propuestas poco convencionales e
imaginativas.
3. Considerando lo que puede hacerse respecto a los sistemas mayores influenciables
que incluyen al sistema que tiene el problema.
CONTROLANDO LO INCONTROLABLE
En algunas situaciones de eleccin, las restricciones sobre lo que puede hacerse y lo que
puede ocurrir se incorporan explcitamente en su formulacin. Estas restricciones,
percibidas conscientemente, parecen obvias o se suponen impuestas por una autoridad
superior.
Las restricciones que parecen obvias o evidentes a menudo deben considerarse con gran
escepticismo.
La palabra obvio no se refiere a una verdad tan evidente que no requiera demostracin,
sino a una aseveracin cuya veracidad se desea aceptar sin justificacin.
Se tiende a aceptar sin demostracin las cosas que se quieren creer. En cambio se tiende a
rechazar las cosas que no se quieren creer, aun cuando haya evidencias que las apoyen.
Las decisiones para hacer algo se basan en una serie de supuestas relaciones causales o
productivas entre las variables que se controlan, las que no se controlan pero pueden
suponerse relevantes y el resultado deseado. La creencia de que una variable afecta el
resultado de lo que se planea, es lo que hace que se la considere relevante. As, la seleccin
de las variables manipuladas est condicionada por lo que se cree que es la naturaleza de las
relaciones entre ellas y el resultado apetecido.
La capacidad de planear eficientemente, depende principalmente de lo bien que se conciban
las relaciones entre lo que uno hace y lo que uno quiere.
Al panear, ya que se trata de modificar los resultados debe considerarse exclusivamente en
las relaciones causa-efecto y productor-producto. Desafortunadamente, dichas relaciones
frecuentemente se infieren incorrectamente de un tipo de relacin totalmente diferente: la
correlacin. Esta es una relacin descriptiva; la relacin causa-efecto o productor-producto
es explicativa. Para establecer de qu tipo de relaciones se trata frecuentemente se requiere
de la experimentacin controlada; sin embargo como esto es ms costoso y tardado que
observar las variaciones concomitantes de dos o ms variables bajo condiciones controladas
(de las cuales se pueden extraer mediciones de asociacin), existe una acusada tendencia a
subsistir la explicacin por la descripcin.
Los suministros requeridos para las actividades de una compaa pueden crear dos tipos de
problemas.
Primero: Consiste en que se pueden agotar.
Segundo: Consiste en que puede aumentar sus costos.
Existen tres mtodos con los cuales una empresa puede enfrentar la escasez y los altos
costos: la substitucin, la integracin vertical y el rediseo de los productos u operaciones.
Si no existe la certeza de que ocurrir escasez o altos costos, de todos modos debe
realizarse una planeacin de contingencias. Se debe planear, para cada posibilidad
identificable de escasez o de altos costos, para estar en condiciones de responder rpida y
eficientemente cuando ocurra, si es que ocurre.
El resultado de la planeacin de los suministros es un grupo de clculos de los costos de los
suministros que se requieren por unidad de tiempo durante el periodo cubierto por el plan.
La planeacin para las instalaciones y el equipo puede agilizarse con el uso de modelos
matemticos, as como de procedimientos para su utilizacin. Los modelos permiten
determinar, por ejemplo, el tamao de las instalaciones futuras, su localizacin, la fecha en
que podrn utilizarse, la cuota que se les asignar y con qu recursos se les proveer. El
equipo se puede tratar en forma similar.
Se pueden desarrollar polticas de reemplazo y mantenimiento utilizando los
procedimientos matemticos que actualmente se encuentran disponibles.
Las decisiones respecto a instalaciones y equipo siempre dependen de las restricciones de la
demanda futura. Como tales estimaciones casi siempre estn sujetas a errores, es
conveniente prepararse para ello. Uno de los mtodos ms efectivos para hacerlo consiste
en adquirir plantas o equipos que se puedan transformar para drseles un uso diferente al
que se les asign originalmente.
La flexibilidad, la convertibilidad, la capacitacidad para la expansin y la contraccin
constituyen las mejores defensas contra la incertidumbre.
EL PERSONAL
Punto de saturacin
Punto de saturacin
Resultados
Puntos de
Rendimientos
decrecientes
Umbral
Inversin
Figura que muestra una funcin representativa de recursos inversin-resultados
LA PLANEACIN FINANCIERA
Los resultados de los tres tipos mencionados de recursos proporcionarn las bases
necesarias para la planeacin financiera. Tal planeacin se facilita considerablemente por el
uso de modelos financieros corporativos. Esta clase de modelos generalmente tiene cuatro
submodelos interdependientes: para requerimientos de capital, de costos y gastos, de ventas
y de disponibilidad de capital. Tales modelos se pueden utilizar para explorar la factibilidad
financiera y lo deseable de los planes alternativos, indicando en dnde se requieren cambios
para mejorarlos. Tambin se pueden utilizar para determinar la sensibilidad financiera de
los planes a una amplia variedad de cambios posibles en el medio ambiente comercial.
Por buena que sea la planeacin de una empresa en otros aspectos, no funcionar a menos
que sus consecuencias financieras esperadas sean al menos satisfactorias. Por lo tanto, la
planeacin financiera puede considerarse como la lnea de flotacin de la planeacin
empresarial.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFAS