Henri Fayol

Informacin personal

29 de julio de 1841
Nacimiento
Constantinopla, Turqua

19 de noviembre de 1925
Fallecimiento
Pars, Francia

Nacionalidad Francia

Informacin profesional

Ocupacin Economista y emprendedor

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Henri Fayol fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clsico de la administracin. Naci en Constantinopla,1 el 29 de julio de 1841, en
el seno de familia burguesa. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera
de minas a los 19 aos,1 en el ao 1860, el ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue
nombrado gerente de las minas. A los 47 ocup la gerencia general de la Compagnie Commentry Fourchambault et Decazeville, se hallaba en
situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad.

Muri en Pars el 19 de noviembre de 1925, producto de su edad.

ndice

1 Fayolismo
o 1.1 Las funciones de administracin de Fayol
o 1.2 Dentro de las funciones distingue el proceso correcto de administracin
o 1.3 Los principios de administracin de Fayol
2 Teora Clsica
o 2.1 "Administration Industrielle et Gnrale." 1916

Fayolismo

Tambin llamada Administracin positiva, Enfoque Anatmico y Enfoque del proceso administrativo. Su aporte principal fue el de escribir sobre
problemas no estudiados por Taylor, ya que mientras Taylor concentra sus estudios en el taller o la fbrica, Fayol lo hace a nivel de la direccin,
creando lo que algunos llaman escuela de "jefes". Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi Administration
industrielle et gnrale, el cul describe su filosofa y sus propuestas.

Las funciones de administracin de Fayol

De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial debe tener presentes los siguientes seis grupos de funciones:

Funciones Tcnicas: aquellas a travs de las cuales se realiza la produccin de bienes y servicios.

Funciones comerciales: la empresa necesita tanto saber producir eficientemente como comprar y vender bien.
 Funciones financieras: es imprescindible una hbil gestin financiera con el fin de sacar el mayor provecho posible de las
disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes de capital.

Funciones de seguridad: proteccin de las personas y bienes de la compaa contra robos, inundaciones, etc.

Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas.

Funciones administrativas: las encargadas de coordinar y sincronizar las otras cinco funciones. Constituyen el objeto principal de
estudio para Fayol, pues en su poca an estn en pleno desarrollo y concrecin.

Dentro de las funciones distingue el proceso correcto de administracin

Planear: anticipar el futuro y trazar el plan de accin.

Organizar: mantener tanto la estructura material como social de la empresa.

Dirigir: guiar y orientar al personal.

Coordinar: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

Las funciones administrativas no son privativas de la alta direccin, sino que se reparten por toda la jerarqua de la empresa. Fayol afirma que la
capacidad bsica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, mientras que la
capacidad esencial de la alta direccin es la administrativa. Es decir, conforme se asciende en la escala jerrquica de la organizacin deben
aumentar las funciones administrativas, mientras que si se desciende predominan las funciones tcnicas.

Uno de los objetivos de los estudios de Henri Fayol y de toda empresa debe ser el conseguir mejores administradores a travs de una
enseanza organizada de las tcnicas de direccin.

Los seis bloques de funciones sealados se dan siempre en cualquier empresa, sea pequea o grande, simple o compleja. A cada funcin
corresponden capacidades especficas que deben poseer las personas que las vayan a desempear.

Los principios de administracin de Fayol

Fayol organiz las operaciones industriales y comerciales en catorce grupos:

Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe

Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que responder por los resultados de su gestin.

Unidad de direccin: Todos los miembros de una organizacin deben trabajar a favor de los mismos objetivos.

Centralizacin: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomara las decisiones. Cuanto ms grande sea la organizacin
menor ser la centralizacin

Subordinacin del inters particular al general: Son prioritarios los intereses de la organizacin y luego los personales.

Disciplina: Es sinnimo de respeto.

Divisin del trabajo: Induce a la especializacin y por lo tanto promueve eficiencia.

Orden: Se puede sintetizar con la frase un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar . De esta forma se evitan demoras en
bsquedas infructuosas de por ejemplo las herramientas de trabajo.

Jerarqua: Representa la cadena de mando, quin manda a quin. Hay que respetarla dirigindose al inmediato superior/inferior.

Justa Remuneracin: La retribucin por el trabajo debe ser acorde a las tareas desempeadas y justas.

Equidad: Es sinnimo de justicia y trato igualitario para con todos los empleados.

Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para aprender y asimilar las tareas encomendadas.
 Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que favorezcan a la empresa.

Trabajo en Equipo: Se refiere a la armona en los vnculos para que el ambiente laboral sea agradable.

Esta escuela es contempornea a la de la Administracin Cientfica, cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor.

Teora Clsica

La preocupacin era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin
(departamentos) y de sus relaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la neuroanatoma (funcionamiento) de la
organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y ecologista es un enfoque progresivo al de la administracin cientfica: de
arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la
atencin en la estructura organizacin, con los dems elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la
departamental. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una mejor manera de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un
jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. El nfasis en la estructura es su principal caracterstica.

Fayol, Henri, publicado hasta (1917) en ingls, General and Industrial Managment.2

"Administration Industrielle et Gnrale." 1916

En dicho libro algunas de sus aportaciones son:

Distinguir la diferencia entre los niveles gerenciales y de supervisin dando ms importancia al primero ya que este tiene mayor
influencia en la organizacin. Adems esto ayud a definir la organizacin jerrquica moderna.

Definir las funciones administrativas que tenan que llevar a cabo los directivos tanto para evaluar o clasificar la administracin, lo que se
conoce como la definicin funcional de la administracin.

Los principios generales de la administracin.

Aprender a dirigir con flexibilidad, adems de la diferencia entre la teora y la prctica de la administracin moderna.3

Frederick Winslow Taylor

Frederick Taylor

Informacin personal
 20 de marzo de 1846
Nacimiento
Filadelfia, Pensilvania, Estados Unidos

21 de marzo de 1915 (59 aos)

Fallecimiento
Filadelfia, Pensilvania, Estados Unidos

Causa de muerte Neumona

Residencia Pensilvania

Nacionalidad Estadounidense

Familia

Cnyuge Louise M. Spooner

Educacin

Phillips Exeter Academy

Alma mter
Stevens Institute of Technology

Informacin profesional

Ingeniero y Consultor experto en Administracin

Ocupacin
de empresas

Conocido por Padre de la Administracin Cientfica

Tuck School of Business

Empleador Bethlehem Steel Corporation

Midvale Steel

Sociedad Filosfica Estadounidense

Academia Estadounidense de las

Miembro de
Artes y las Ciencias

Medalla Elliott Cresson (1902)

Distinciones Doctor honoris causa (1906)

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Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856-21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la
organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la Administracin Cientfica.1 En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la
industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del
trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a travs
de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.

Segn Antonio Siera Monra,2 Taylor desde su adolescencia comenz a perder la vista, adems, su cuerpo era de complexin dbil y no poda
participar de los juegos que los otros organizaban como el bisbol y el tenis. Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador,
dedic su vida a concebir cmo mejorar el rendimiento del esfuerzo fsico derrochado por los jugadores mediante un diseo ms adecuado de los
instrumentos por ellos utilizados. Esta actitud lo marcara de por vida, para l lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para
obtener una vasta informacin y de ah, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la
produccin. Sus bigrafos tambin lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego incluso un juego de crquet
representaba para l una fuente de estudio y de anlisis.

ndice

1 Teora de Taylor
2 Aporte
3 Principios de Taylor
4 Gestin cientfica
5 Principio de Excepcin
6 Vase tambin
7 Referencias

Teora de Taylor

Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la
produccin y se les daba la "libertad" de realizar sus tareas de la forma que ellos crean era la correcta sin tener conocimientos tcnicos. El autor lo
describe de esta manera: encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal estn muy por
debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que estn bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con
ms experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la ms econmica de realizar el trabajo. De ah que
sus principios vistos en su perspectiva histrica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovacin frente al sistema.
Se debe reconocer aqu que Taylor representa el sueo de una poca, como lo es Estados Unidos de los primeros aos del siglo XX donde era
imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente3 aunado a una explosin demogrfica acelerada en las ciudades, una
demanda creciente de productos.

Existe una diferencia muy particular entre la teora de Taylor y Henry Fayol que result adyacente hacia la conyugal del sistema de Estados
Unidos, en el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca ms en la estructura general de la organizacin, mientras que Taylor se enfocaba ms en el
mtodo y herramientas del trabajo para una mejor eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el rea de la pirmide de la organizacin que
estudiaban, una es el nivel operario que es el rea de estudio de Taylor mientras que Fayol se dedic al estudio del rea superior de la
organizacin, como l deca "

Aporte

Estudio de Movimientos en el mbito del acero

Estandarizacin de herramientas.
Departamento de planificacin de ventas.
Principio de administracin por excepcin.
Tarjeta de enseanzas para los proletarios
Reglas de clculo para el corte del metal y el acero.
Mtodos de determinacin de costos.
Seleccin de empleados por tareas.
Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Principios de Taylor

En el libro The Principles of Scientific Management publicado en 1911 mencionaba los principios que sustentaban la perspectiva cientfica de la
administracin y le daban un nuevo giro a la manera de cmo se haca el trabajo en aquella poca, es as como las personas que administran la
produccin deben adquirir nuevas responsabilidades como se ver a continuacin. Segn Taylor, la gerencia:

1. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo emprico.
2. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, ensean y forman, mientras que en el pasado cada trabajador elega su
propio trabajo y aprenda por s mismo como poda mejorar.4
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que
se ha elaborado
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la gerencia y los obreros. La gerencia toma bajo su responsabilidad todo
aquel trabajo para el que est ms capacitada que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43).
5. Estudiar para promover mejores oportunidades para el empleado. El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en
asociacin con l.

Gestin cientfica

El deseo de Taylor en aplicar su venerado scientific management, iba en la noble direccin de conseguir la mxima prosperidad del empresario,
as como la mxima prosperidad para el trabajador (Taylor, pg. 21), aun as, despus contradice esta afirmacin diciendo que ha visto como los
trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en ms de un 60 % se convierten en "tomadores de trago" y empiezan a disminuir su
produccin y, as, su calidad de vida; de ah que el 60 % en el aumento de sueldo sea para l, el tope mximo a pagarle a quien califique como un
trabajador tipo buey.5

Se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicacin de sus propuestas. Para l, el hombre es por naturaleza perezoso, e intenta
escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que est dando lo mejor de s. De ah que se deben medir los
tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinacin de movimientos musculares para elevar la
produccin y, tambin, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurra en el antiguo sistema. Para ello era necesario dividir entre quienes
piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas fsicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la
responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. Tambin habla de la
especializacin de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana ms tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los das. La organizacin
cientfica del trabajo segn Taylor.

El autor afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazanera constituye el ms agudo de los males que afectan a los obreros de Inglaterra
y de Amrica. El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organizacin cientfica del trabajo:

1. Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hbiles en el
trabajo a analizar.
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as
como los tiles y materiales que emplean.
3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo ms
simple de ejecucin.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles.
5. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia los movimientos ms rpidos y los que mejor permiten
emplear los mejores materiales y tiles.

F. W. Taylor: Principios de direccin cientfica, Management (1891)

Principio de Excepcin

El Principio de Excepcin planteado por Taylor, en el campo de la administracin, representa un filtro de informacin en el que, segn sus
palabras: ... el administrador debera recibir informes condensados, resumidos e invariablemente comparativos, cubriendo, sin embargo, todos los
elementos que son de inters para la administracin. Esos resmenes deberan ser cuidadosamente revisados por un ayudante antes de que
lleguen al administrador, y poseer, adems, todas las excepciones buenas como de las excepciones malas; se obtiene en pocos minutos, una
visin global de los progresos realizados de los reveses y deja al administrador la posibilidad de considerar las lneas de la poltica, y estudiar el
carcter y el ajuste de los hombres importantes bajo su mando.

Lo que sugiere Taylor, es una autonoma relativa a los diferentes departamentos operativos de la empresa y una red de comunicacin Algednica
que indique el momento en que la jerarqua debe entrar a funcionar. Este es el Principio de Excepcin en el campo de la Administracin de
Empresas.

De esta forma la Algedona (o el Principio de Excepcin) representa el mecanismo que une e integra los conceptos de autonoma de un
subsistema con los de jerarqua entre subsistemas. A travs de dicho mecanismo la libertad de los subsistemas se hace efectiva y real. El
subsistema poseer total autonoma hasta los lmites de su capacidad para controlar su conducta. Pasado ese lmite, la Algedona lo hace
dependiente de su subsistema jerrquicamente superior a ste, dentro de su propia autonoma, resuelva el problema y restituya la autonoma
perdida del subsistema subordinado. As ste continuar gozando de "libertad".

Evidentemente, si el sistema jerrquico inmediatamente superior se ve incapacitado de resolver el problema de ese subsistema, entonces deber
acudir, a su vez, a su nivel superior, perdiendo as tambin su autonoma, en relacin con ese problema en particular.6