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Trabajo Final de Carrera

Plan de Marketing para Empresa de


Sistemas de Seguridad

Ral Ruiz Bielsa

Ingeniera de Organizacin Industrial


Director: Jaume Miquel March Amengual
Vic, Enero de 2010
PLAN DE MARKETING EMPRESA DE SISTEMAS DE SEGURIDAD
INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

INDICE

RESUMEN DEL PROYECTO..7

INTRODUCCIN...........................................................................................................13

OBJETIVOS...................................................................................................................15

RESUMEN EJECUTIVO..19

CAPTULO 0: METODOLOGA

0.1 PERIODO DE IMPLANTACION..25


0.2 PRODUCTOS AFECTADOS...25
0.3 REA DE IMPLANTACIN..25
0.4 METODOLOGA.25

CAPTULO 1: PRESENTACIN DE LA EMPRESA

1.1 ACTIVIDAD.33

1.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.37

1.3 ESTRUCTURA ECONMICA FINANCIERA.39


1.3.1 Balances de situacin
1.3.2 Cuentas de explotacin
1.3.3 Ratios financieros

CAPTULO 2: ANLISIS INTERNO

2.1 ANLISIS ORGANIZACIONAL59


2.1.1 Direccin
2.1.2 Administracin y Contabilidad
2.1.3 Logstica
2.1.4 Compras y Almacn
2.1.5 Produccin
2.1.6 Comercial y Fuerza de Ventas

2.2 ANLISIS ECONMICO FINANCIERO.79


2.2.1 Estados Financieros

2.3 ANLIS DE VENTAS85

2.4 CUADRO DE MANDO ACTUAL.95

2.5 CONCLUSIONES.101

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CAPTULO 3: ANLISIS INTERNO II: MARKETING ACTUAL

3.1 INTRODUCCIN.105

3.2 MARKETING OPERATIVO105

3.3 SEGMENTACIN ACTUAL...107


3.4 PRODUCTO.109
a) Concepto de producto
b) Clasificacin del producto
c) Descripcin del producto
d) Que opinan nuestros clientes de nuestro producto
e) Estrategias actuales sobre el producto
f) La marca

3.5 PRECIO.123
a) Actual poltica de precio
b) Actual Fijacin del precio

3.6 PROMOCIN Y COMUNICACIN...129


a) La comunicacin integral
b) Publicidad
c) Fuerza de Ventas
d) Promocin de ventas
e) Relaciones pblicas
f) Marketing directo
g) Internet

3.7 DISTRIBUCIN........137

3.8 PERSONAS...141

3.9 EVIDENCIA FSICA..149

3.10 PROCESO...153

3.11 EVALUACIN MATRIZ RMG...157

3.12 CONCLUSIONES ..167

CAPTULO 4: ANLISIS EXTERNO I: MACROENTORNO

4.1 INTRODUCCIN..173

4.2 ANLISIS DEL MACROENTORNO..175

4.3 FACTORES DEMOGRFICOS.........176

4.4 FACTORES SOCIO-CULTURALES.........182

4.5 FACTORES ECONMICOS..194

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4.6 CONCLUSIONES..201

CAPTULO 5: ANLISIS EXTERNO II: MICROENTORNO

5.1 INTRODUCCIN..207

5.2 VOLUMEN Y EVOLUCIN DEL SECTOR..209


a) Facturacin
b) Empresas
c) Conclusiones

5.3 FUERZAS COMPETITIVAS..........215


5.3.1 Poder de negociacin de los proveedores
5.3.2 Poder de negociacin de los clientes
5.3.3 Amenazas de productos y servicios sustitutivos
5.3.4 Amenaza de nuevos entrantes
5.3.5 Rivalidad entre los competidores

5.4 ANLISIS DEL MERCADO229


5.4.1 Segmentacin del mercado
5.4.2 Demanda real, potencial y prevista
5.4.3 Anlisis cualitativo sobre el consumidor
5.4.4 Anlisis del producto
5.4.5 Anlisis de la promocin y publicidad
5.4.6 Anlisis de la distribucin
5.4.7 Anlisis DAFO del sector.

5.5 ANLISIS DE LA COMPETENCIA...259


5.5.1 Identificacin de la competencia
5.5.2 A qu segmentos se dirigen
5.5.3 Producto
5.5.4 Precio
5.5.5 Promocin y comunicacin
5.5.6 Distribucin.

CAPTULO 6: DIRECCIN ESTRATGICA

6.1 INTRODUCCIN.293

6.2 ANLISIS DAFO.........295


A) Situacin externa: Oportunidades y Amenazas
B) Situacin Interna: Fortalezas y Debilidades

6.3 FIJACIN DE OBJETIVOS301

6.4 ELABORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS...305


a) Definicin del Pblico Objetivo o Target
b) Estrategia General de Mercado

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CAPTULO 7: IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS: MARKETING


OPERATIVO

7.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO....311


a) Aumento de la calidad del producto
b) Servicios de valor aadido
c) La marca
d) Resumen de la estrategia de producto.

7.2 ESTRATEGIA DE PRECIO...319


7.21. Objetivos de la empresa
7.2.2 Costes
7.2.3 Elasticidad de la demanda
7.2.4 Valor del producto para los clientes
7.2.5 La competencia
7.2.6 Resumen estrategia de precio

7.3 ESTRATEGIA DE PROMOCIN.327


a) El mensaje
b) Mix de promocin
7.3.1 Publicidad
7.3.2 Fuerza de Ventas
7.3.3 Promocin de Ventas
7.3.4 Relaciones pblicas
7.3.5 Marketing directo
7.3.6 Internet
7.3.7 Resumen estrategia de promocin

7.4 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN..347


7.5 PERSONAS.351
7.6 EVIDENCIA FSICA361
7.7 PROCESO...365

CAPTULO 8: SEGUIMIENTO, CONTRO Y PRESUPUESTO.

8.1 SEGUMIENTO Y CONTROL371


8.2 PRESUPUESTO.377

CAPTULO 9: CONCLUSIONES

9.1 CONCLUSIONES.......383

CAPTULO 10: BIBLIOGRAFA

10.1 BIBLIOGRAFA.. .389

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ANEJOS

ANEJO 1: METODOLOGA ELABORACIN DE CUESTIONARIOS.


1. INTRODUCCIN.393
2. METODOLOGA..394
3. ENCUESTA HBITOS DE COMPRA..396
4. ENCUESTA PREFERENCIAS SOBRE EL PRODUCTO.402
5. ENCUESTA COMUNICACIN.408
6. ENCUESTA PRODUCTO-COMPETENCIA...411

ANEJO 2: DOCUMENTOS EXTERNOS DE INTERES..415

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Resumen del Trabajo Final de Carrera
Ingeniera de Organizacin Industrial

Ttulo: Plan de Marketing para empresa de Sistemas de Seguridad.


Palabras clave: Marketing, Direccin Estratgica, Anlisis de empresa, Marketing estratgico,
Marketing Operativo, Seguridad Privada
Autor: Ral Ruiz Bielsa
Direccin: Jaume Miquel March Amengual
Data: Enero 2010

Resumen

Un gran porcentaje de las empresas del pas pertenecen al grupo de las PYMES (Pequeas y
medianas empresas), originadas en base a una tradicin familiar a lo largo de los aos.

Estas empresas se encuentran inmersas en un mercado con una nueva cultura empresarial y con
modelos de gestin optimizados que antes nunca se haban utilizado.

Nuevas formas de distribucin, de anlisis de mercado, de gestin de recursos, etc, han aparecido
en los ltimos aos. Tambin se ha producido cambios en el entorno de gran afeccin, como la
internacionalizacin, que han provocado un gran un aumento de la competencia.

La misin del presente plan de marketing es, principalmente, hacer reflexionar a una empresa de
carcter regional, del sector de la seguridad privada, en cmo su actual estructura ofrece
potenciales no aprovechados, y como a travs de una profunda reflexin sobre mercado, el
entorno, la competencia, y sus circunstancias internas, se pueden obtener grandes oportunidades
de crecimiento.

El proceso de elaboracin del proyecto se inicia mediante una profunda revisin y evaluacin de la
estructura organizativa de la empresa, as como de la plataforma de marketing que en la actualidad
desarrolla la empresa.

Posteriormente se ha procedido a realizar un anlisis del macro-entorno y de todos aquellos


factores que, estando ms alejados de la empresa y el sector, afectan al desarrollo del mismo y de
su mercado.

El proceso de anlisis sigue con un estudio detallado del sector, fuerzas competitivas, mercado y
competencia; todo ello avalado por elaboracin de encuestas e investigacin directa por Pseudo-
compra.

Todo el anlisis realizado desemboca en la elaboracin de una direccin estratgica de mercado,


que aproveche las oportunidades y fortalezas de la empresa y su entorno, y minimice las
amenazas y debilidades detectadas.

El planteamiento estratgico se traducir en una serie de estrategias y acciones especficas a


implantar por la empresa, basadas en las herramientas del marketing operativo (Producto, Precio,
Promocin, Distribucin, Evidencia Fsica, Personas y Proceso), las cuales nos llevarn haca la
consecucin de los objetivos planteados con anterioridad.
Final degree Project Summary
Industrial Organization Engineering

Title: Marketing Plan for a Security System Company.


Key words: Marketing, Strategic Management, Company Analysis, Marketing strategy, Marketing
Operations, Private Security
Author: Ral Ruiz Bielsa
Directed by: Jaume Miquel March Amengual
Date: January 2010

Summary

A great percentage of the companies of the country belong to a group known as PYMES (Small and
medium companies) created according to a family tradition along the years.

These companies are nowadays immersed in a market with a new business culture and with new
optimized management models which had never been used before.

New ways of distribution, of market analysis, of resource management etc, have appeared in the
last few years. Changes in the affecting environment have also been produced, like internalization,
which has caused a remarkable rise in the competence.

The aim of this marketing plan is mainly to make a regional company (belonging to the private
security sector) reflect upon how its present structure offers non-potentials and how through a deep
thought about the market, the environment, the competence and its inner circumstances, a great
amount of growing opportunities can be obtained.

The elaboration process of the plan begins with a deep revision and evaluation of the organizational
structure of the company and its sector as well as the marketing platform which is today developed
by the company.

Afterwards, the environment has been analysed as well as all those factors which, being further
from the company and its sector, affect directly to its development and its own market.

The process of the analysis goes on with a detailed study of the sector competitive strengths,
market and competence; being the whole thing backed up by surveys and direct investigation
through unreal purchasing.

The whole analysis carried out leads out towards the development of a strategic marketing
direction, which not only makes profit of the opportunities and company strengths and its
environment but also minimizes the threatening and weaknesses uncovered.

The strategic approach will result in a series of strategies and specific actions to be instituted by the
company, based on the Marketing Operation tools (product, prize, promotion, distribution, physical
evidence, people and process), which will lead us to the securing of the previously fixed objectives.
PLAN DE MARKETING EMPRESA DE SISTEMAS DE SEGURIDAD
INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

INTRODUCCIN

Un gran porcentaje de las empresas del pas pertenecen al grupo de las PYMES
(Pequeas y medianas empresas), la mayora originadas en base a una tradicin familiar a
lo largo de los aos. Decsit, empresa cuya actividad se centra en la instalacin de
sistemas de seguridad privada, deteccin de incendios, y control de accesos, pertenece a
este grupo de empresas de carcter familiar.

Mi relacin con la empresa es muy estrecha, ya que uno de los socios fundadores es mi
padre, y mi hermano forma parte activa en su gestin como director encargado de toda la
gestin tcnica y comercial. Por ello, y sin formar parte directamente de ella, he podido ser
testigo de su evolucin, de sus cambios estructurales, incorporaciones de nuevos
productos, entrada de nuevos socios, situaciones econmicas complicadas, intenciones de
compra por parte de multinacionales, etc.

En el ao 2007 me plante cursar los estudios de Ingeniera en Organizacin Industrial con


motivo de ampliar mi formacin y aumentar mis oportunidades en el mercado laboral. Sin
embargo las materias impartidas me han abierto un horizonte nuevo, a travs de nuevos
conocimientos y doctrinas que antes, y an estando muy ligado con el mundo de la gestin
empresarial, nunca me haba planteado.

El hecho de estudiar nuevas herramientas de gestin empresarial, Marketing,


organizacin, etc, a la vez que he sido testigo de la vida cotidiana de la empresa
familiar, ha motivado mi deseo de aprovechar la elaboracin del presente proyecto
para la implantacin real de nuevas mejoras en la gestin de la empresa.

De todas las asignaturas cursadas, quizs aquellas relacionadas con el Marketing han sido
las mas reveladoras para mi, ya que considero al Marketing como la parte de la
gestin empresarial mas relacionada con la esencia pura del empresario, que no es
mas que crear y ofrecer productos a los consumidores, con el fin cubrir sus necesidades y
obtener beneficios a cambio de ello.

Hasta la fecha, Decsit, nunca haba elaborado un plan de marketing; de hecho en la


actualidad no dispone de un departamento destinado a tal efecto, y todas las acciones

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consideradas como parte del marketing han sido realizadas con poco estudio y
premeditacin.

Por todo lo anterior, he querido aprovechar la oportunidad que me brinda la ejecucin de


este proyecto, para realizar un planteamiento estratgico de mercado para la empresa
Decsit; enfocado a sostenibilizar el negocio y posicionarlo adecuadamente en el sector. Un
sector en el que la presencia creciente de compaas multinacionales, con gran potencial
de innovacin, y promocin, pueden llegar a deteriorar nuestro crecimiento y consolidacin
si no somos capaces de adaptarnos a un entorno en continua transformacin.

Con la ejecucin del presente proyecto espero no solo culminar mis estudios y
cubrir un expediente acadmico, sino realizar un documento que, si bien pueda o no
llegar a implantarse, por lo menos abra nuevos horizontes a la gerencia de Decsit;
horizontes enfocados hacia el planteamiento de la actual gestin de la empresa y su
direccin estratgica de mercado.

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OBJETIVOS

La mayora de las empresas de carcter familiar se encuentran inmersas en un mercado


con una nueva cultura empresarial y con modelos de gestin optimizados que antes
nunca se haban utilizado.

Nuevas formas de distribucin, de anlisis de mercado, de gestin de recursos, etc, han


aparecido en los ltimos aos. Tambin se ha producido cambios en el entorno de gran
afeccin, como la internacionalizacin, que han provocado un gran un aumento de la
competencia.

Estos cambios no solo han obligado a las pequeas y medianas empresas a actualizar su
modelo de negocio, si no a percibir la necesidad de cambio. Hoy en da, es impensable
pensar que una empresa podr sobrevivir a los prximos 10 aos, tal y como lo ha
hecho en los ltimos 10.

La necesidad de innovacin y continua adaptacin a las necesidades del mercado, lo


que origina nuevos modelos de gestin del negocio, son hoy en da el factor clave no
solo para mejorar, si no para sobrevivir.

El objetivo del presente plan es principalmente hacer reflexionar a una empresa de


carcter regional, en como su actual estructura ofrece potenciales no
aprovechados, y como a travs de una profunda reflexin sobre mercado, el
entorno, la competencia, y sus circunstancias internas, se pueden obtener grandes
oportunidades de crecimiento y consolidacin del negocio.

El marketing es el origen de toda actividad industrial, entendindolo como ncleo de


nuestro negocio, que no es mas que el ofrecer productos y servicios que satisfacen unas
necesidades especificas de nuestros clientes, mediante los cuales obtenemos rentabilidad.

Es por ello por lo que un plan de marketing, basado en un profundo anlisis de la situacin
actual de la empresa y su entorno, podr redireccionar la empresa a su fundamento

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primero que nos es mas que obtener la mxima rentabilidad de sus inversiones y de su
estructura.

No solo el planteamiento estratgico de nuestro producto-mercado ser suficiente para la


correcta gestin del negocio; de hecho muchas pequeas empresas tienen clara su
estrategia aun que no este escrita. El factor determinante ser encaminar a toda la
empresa y sus recursos hacia un mismo objetivo y con el mismo planteamiento
estratgico.

De nada servir tener claro que queremos ofrecer productos caros y de calidad para un
segmento determinado, si nuestra imagen empeora en los sectores con ms potencial, si
no somos capaces de llegar a ese segmento de mercado con eficiencia, o si aparecen
nuevos productos en el mercado que no hemos incorporado a nuestra cartera con rapidez.
Incluso en caso extremo; podemos pensar que ofrecemos un producto de calidad superior,
y que en realidad no lo sea, o no sea percibido as por nuestros clientes.

El Plan de marketing presentado tiene como objetivo ofrecer un planteamiento


estratgico de mercado acorde con las ventajas y oportunidades que dispone la
propia empresa y le ofrece su entorno, as como de presentar las acciones
necesarias para la correcta implantacin de las estrategias seleccionadas.

El hecho de ser el sector de la seguridad privada, un sector en continuo crecimiento y con


una competencia no especialmente agresiva, ha hecho que la empresa continuar su
crecimiento sin un planteamiento estratgico previo en cuanto a las polticas de producto,
precio, distribucin y promocin.

El fin ltimo de este plan ser por tanto encaminar a DECSIT S.A a optimizar, potenciar y
rentabilizar al mximo sus capacidades actuales mediante una adecuada estrategia de
mercado, para posicionarla adecuadamente en un sector

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Presentar un anlisis de la situacin actual de los productos ofrecidos por de la


empresa DECSIT S.A, as como su evolucin, rentabilidad y posicionamiento
en el mercado.
Realizar un profundo anlisis interno, del entorno, del sector, del mercado y
de la competencia, con el fin de detectar posibles amenazas y oportunidades, as
como identificar las debilidades y fortalezas de la empresa

Establecer una estrategia de producto-mercado acorde con su situacin actual


dentro del sector, que nos permita asegurar una sostenibilidad del negocio a largo
plazo, y consolidarnos en el sector como empresa regional lder en seguridad
privada.

Implantar la estrategia de mercado seleccionada, a travs de las herramientas del


marketing-mix y de acciones especficas bien definidas.

Redireccionar toda la gestin de la empresa hacia en base a la estrategia


establecida.

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RESUMEN EJECUTIVO:

El presente proyecto tiene como principal objetivo establecer una estrategia de mercado,
para la empresa de sistemas de seguridad Decsit, as como la definicin de las
herramientas necesarias para llevarlas acabo. Mediante el planteamiento estratgico
adecuado seremos capaces de situar a la empresa en una posicin competitiva ptima,
acorde con sus posibilidades y que proporcionar mayor sostenibilidad al negocio de cara
al futuro.

Para tal fin se ha procedido a realizar un exhaustivo anlisis del entorno, el sector, la
competencia y el mercado, detectando las oportunidades y amenazas que nos brindan;
as como un estudio de la estructura interna de la empresa, con el fin de detectar sus
fortalezas y debilidades, para as potenciarlas y eliminarlas respectivamente.

El anlisis interno de la empresa revela varias deficiencias organizativas que debern


ser subsanadas segn el nuevo planteamiento estratgico, pero tambin refleja el gran
potencial de la empresa, dada su gran experiencia en el sector, capacidad de su
plantilla y salud financiera.

El sector de la seguridad privada se encuentra afectado, al igual que el resto de sectores


industriales, por la actual coyuntura econmica, dificultando el ritmo de crecimiento
acontecido hasta el momento. Si bien, existen factores socio-culturales y demogrficos
que han provocado un aumento de la demanda de los sistemas de seguridad privada
en los ltimos aos, y previsiblemente igualmente ocurrir en los venideros.

Se trata pues de un sector muy maduro, con un gran potencial de crecimiento, en el que el
grado de profesionalizacin y aplicacin de tecnologas especficas no incita la entrada de
nuevos competidores. Todo ello se traduce en una competencia moderada que
deberemos aprovechar para potenciar y posicionar adecuadamente nuestro negocio.

Los sistemas de seguridad abarcan un gran segmento de necesidades, en cuanto a su


calidad se refiere; y la demanda es muy variada. Las grandes multinacionales estn
potenciando el mercado masivo de los sistemas de seguridad (segmento residencial y de
pequeo negocio) aprovechando su gran capacidad financiera y promocional, obteniendo

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grandes resultados en este segmento. Sin embargo el producto ofrecido para esta
demanda no abastece las necesidades de clientes mas exigentes en cuanto la calidad de
producto y del servicio asociado.

La gran experiencia en el sector, una plantilla muy bien cualificada, una cartera de clientes
que avala el trabajo de la empresa, as como una estructura interna perfectamente
adaptable a cambios organizativos, posicionan a la empresa en una situacin
privilegiada a la hora de atacar segmentos con unos niveles de exigencia elevados
en cuanto a calidad de servicio y producto.

Sin embargo, el mercado masivo, mayoritariamente formado por los segmentos


residenciales y de pequeo negocio, se caracteriza por una gran sensibilidad al precio, y
unos niveles de exigencia muy por debajo de los ofrecidos por Decsit. La empresa se ver
muy limitada en ofrecer productos orientados a este segmento de mercado debido a su
bajo poder de fijacin del precio, as como por otros factores financieros y promocionales.

As pues, la empresa deber enfocar todos sus esfuerzos a ofrecer un producto y servicio
de alta calidad, tecnologa elevada, y ptimo en todas las operaciones que lo conforman,
con el fin de satisfacer las necesidades del pblico objetivo definido como Premium o de
alta exigencia.

Para ello deberemos establecer nuevas reformas en los procesos, como la mejora del
sistema informtico de gestin, la organizacin del departamento de produccin o la
mejora del proceso administrativo; todo ello destinado a mejorar nuevos ratios indicadores
de la calidad de nuestro producto y su servicio.

Pero no solo un aumento de la calidad ser suficiente para posicionar nuestra empresa en
el lugar que deseamos. Deberemos ofrecer un producto diferenciado a travs de
elementos que proporcionen un valor aadido. Las nuevas herramientas entorno a las
tecnologas de la comunicacin, accesibles a los clientes, amplan las posibilidades de
nuestro servicio pudiendo introducir importantes novedades. El modernizar nuestro
producto hacia las nuevas rutinas de gestin, como el empleo de herramientas on-line,
ser bsico para alinear nuestro producto con nuestro pblico objetivo.

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La estrategia de la empresa se enfoca pues, hacia un segmento de gran exigencia de


calidad y servicio, siendo este mucho menos sensible al precio que el mercado masivo,
atacado mayoritariamente por la competencia. Nuestro mensaje ha de ser claro: Decsit
ofrece productos personalizados y de alta tecnologa a clientes muy exigentes, a travs de
un equipo con elevada experiencia en el sector de la seguridad.

El hecho de ofrecer un producto personalizado y de gran exigencia, en el que debemos


tener un total control, nos obliga a evitar cualquier forma de distribucin que no sea la
directa desde la empresa al consumidor

Una vez ubicada y dirigida la empresa hacia el diseo de un producto de calidad, precio y
valor, acorde con las necesidades de nuestro pblico objetivo, deberemos ser capaces de
transmitir a la demanda nuestro principales valores: Alta seguridad, diseo a medida,
alta tecnologa, atencin personalizada, experiencia y valor aadido.

Para ello deberemos emprender una estrategia de promocin dirigida a transmitir nuestra
identidad corporativa, con el fin de que la demanda nos asocie con nuestros valores
mencionados, y a comunicar nuestra diferenciacin esencial: La Calidad y atencin
personalizada.

Ser necesario potenciar la fuerza de ventas, encaminada al sector industrial, y dotarla de


nuevas herramientas, fijar objetivos, e implantar mtodos de seguimiento que optimicen su
gestin. La promocin a prescripotres relacionados con el sector, como ingenieras,
constructoras, promotoras, etc, ser de vital importancia.

La nueva identidad de la empresa y su mensaje deber transmitirse a travs de todos los


elementos mas estrechamente relacionados con el cliente, por lo que deber renovarse
la actual imagen de la empresa.

Internet ha abierto un gran abanico de oportunidades de comunicacin, que la empresa no


ha sabido aprovechar hasta el momento. El mercado acude cada vez mas a Internet en
busca de informacin, por lo que un buen posicionamiento en la red ser vital para
posicionar nuestro producto en el mercado.

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Existen factores que conforman la evidencia fsica de la empresa y nuestro servicio;


elementos tangibles de la empresa que deben transmitir la sensacin que deseamos a
nuestro clientes. Por ello ser necesario una renovacin y adecuacin de elementos
tangibles como los libros de mantenimiento, fachada de la sede social, elementos grficos
en las instalaciones de los cliente, etc.

El producto de la empresa contiene un fuerte carcter de servicio, y como en la mayora de


los servicios, las personas son un elemento de vital importancia en cuanto a su calidad.
Por ello deberemos establecer claras directrices de comportamiento entre los
empleados que se alineen con nuestra estrategia de orientacin al cliente. El control del
personal, su comportamiento y trabajo adecuado, sobre todo en las labores en las que se
interviene directamente con cliente, sern de vital importancia; por lo que ser necesario
establecer mtodos de seguimiento y supervisin que aseguren la gestin optima de
nuestro servicio.

La direccin de la empresa deber establecer un redireccionamiento de todos los procesos


hacia la calidad total y la orientacin al cliente. La empresa ofrece un servicio, y solo la
ptima calidad en todos los procesos que integran la gestin de este, dar lugar a un
servicio y producto de calidad, exigido as por nuestro pblico objetivo.

Dirigiendo la empresa hacia la ejecucin de las citadas estratgicas podemos asegurar


que la empresa estar en condiciones de crecer y consolidarse en un sector muy
maduro, caracterizado por la poca diferenciacin en cuanto al producto ofrecido, pero con
grados de exigencia muy dispares por parte de la demanda, hacia los cuales la
competencia ya parece haberse decantado.

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Periodo de implantacin

rea geogrfica

Metodologa

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0.- METODOLOGA

Periodo de implantacin
rea geogrfica
Metodologa

El presente plan se realiza para su inicio de implantacin en Enero del 2010, abarcando en su
totalidad 1 ao de duracin.

Al final de este periodo se debern realizar posteriores revisiones que actualicen el plan segn la
evolucin del entorno, el sector, mercado y los resultados obtenidos como consecuencia del
presente plan.

El presente plan se realiza exclusivamente para la lnea de negocio correspondiente a Instalacin


de Sistemas de Seguridad Privada y conexin a Central Receptora de Alarmas.

Actualmente Decsit dispone de 3 lneas de negocio diferenciadas: Extincin y prevencin de


incendios, Sistemas de Control de Accesos y Video Vigilancia, y Servicios de Teleasistencia a la 3
Edad.

El plan de Marketing se centrar en la actividad regional de la empresa: Aragn y La Rioja.

El motivo de la anterior demarcacin es principalmente en que es el rea de actuacin actual de la


empresa, y no se incorpora dentro de los objetivos de la empresa una expansin geogrfica a otras
regiones ni a nivel nacional.

1.- Partiremos de un anlisis interno de la empresa, tanto organizacional como econmico,


analizando su evolucin en el ltimo trienio

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ANLISIS INTERNO

ANALISIS MARKETING
ANLISIS
ECONMICO Y REALIZADO HASTA
ORGANIZATIVO
FINANCIERO LA FECHA

DIRECCIN LOGSTICA ANLISIS FONDO HERRAMIENTAS


DE COMERCIO DEL MK MIX

ADMINISTRACIN/ VENTAS
CONTABILIDAD

COMPRAS PRODUCCIN

Anlisis Organizativo: De las diferentes reas funcionales (Direccin, logstica,


Administracin, contabilidad, Compras, Ventas, y produccin) se realizar una evaluacin
en base premisas bsicas que aseguran un adecuado funcionamiento.

En base a los resultados obtenidos se realizar un anlisis DAFO de cada rea especfica,
evaluando de manera general la situacin organizacional de la empresa.

Anlisis econmico: Se evaluaran las cuentas de explotacin y balances del ltimo trienio,
as como los ratios ms significativos. Se evaluar la salud financiera de la empresa.

As mismo, se realizar un profundo anlisis del fondo de comercio actual: Volumen de


ventas por cliente. Evolucin de las ventas en el ltimo trienio. Redistribucin por unidad de
negocio.

Se realizar una primera segmentacin del mercado distribuyendo la evolucin de ventas


en cada uno de ellos.

Anlisis del MK realizado: Se plantear la estrategia de mercado de la empresa seguida


en los ltimos aos, as como las acciones de marketing realizadas.

Producto: Definicin exhaustiva del producto: Anlisis de la cartera de productos; Fase del
ciclo de vida, Ncleo, calidad, marca, Servicio Post-venta, imagen de la empresa.
Evaluacin de cada producto, imagen percibida de marca, calidad, etc a travs de
cuestionarios y entrevistas a clientes y no clientes.

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Precio: Se evaluar la poltica de precios de la empresa realizada hasta la fecha. Factores


que influyen en la fijacin del precio ( Costes, economas de escala, tipo de clientes).

Distribucin: Canales de distribucin utilizados y se adecuacin segn la estrategia actual.


Se analizar la fuerza de ventas y el equipo comercial actual (Formacin, objetivos, tcnicas
utilizadas, coordinacin, comunicacin).

Comunicacin: Establecer si existe una autntica poltica de comunicacin y claridad en el


mensaje que se quiere transmitir. Herramientas de comunicacin utilizadas en el ltimo
trienio (Publicidad, imagen, relaciones pblicas, campaas de comunicacin, Patrocinio,
marketing social corporativo, promocin, merchandising, Internet, etc.)

Personal: Los empleados, instaladores, administrativos agregan un importante valor al


producto total y/o al servicio ofrecido.

Proceso: El procedimiento, los mecanismos y el flujo de actividades por cuales los


productos son consumidos (los procesos de gestin del cliente) son un proceso esencial en
la estrategia de comercializacin.

Evidencia Fsica: La capacidad y el entorno en los cuales se entrega el servicio. Engloba la


tangibilidad del producto, as como la experiencia intangible de clientes existentes y la
capacidad del negocio de retransmitir esa satisfaccin del cliente a los clientes potenciales.

2.- Seguidamente se realizar un anlisis externo que incluir factores del microentorno general
como propios del sector, a travs de un profundo anlisis de mercado, competencia, etc.

ANLISIS
EXTERNO

ANLISIS DEL ANALISIS DEL ANALSIS


MACROENTORNO MICROENTORNO SECTORIAL

FACTORES FACTORES EVOLUCIN DEL ANLIS DE ANLISIS DE LA FUERZAS


SOCIALES ECONMICOS SECTOR MERCADO COMPETENCIA COMPETITIVAS

FACTORES
CULTURALES

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Anlisis del Macroentorno: Se realizar un anlisis de los principales ndices sociales,


econmicos y culturales; as como especficos que puedan estar vinculados mas
estrechamente con el sector.

Anlisis del microentorno: Se analizarn datos especficos del sector. Facturacin por
segmentos de demanda, evolucin de la facturacin por actividades, n de empresas por
actividades, regulacin especfica.

Anlisis sectorial: A travs de investigacin directa (entrevistas a clientes de competencia,


clientes propios, investigacin por pseudo-compra, obtencin de datos por medios oficiales,
etc.), se realizar un anlisis exhaustivo de la situacin actual del mercado y su evolucin, la
demanda y la competencia.

3.- Se fijarn los objetivos cualitativos y cuantitativos que queremos alcanzar y a los que
necesitamos desplazarnos, dentro del periodo elegido.

FIJACIN DE
OBJETIVOS

OBJETIVOS OBJETIVOS
CUALITATIVOS CUANTITATIVOS

4.- A continuacin y en base a los resultados y conclusiones anteriormente expuestas se


desarrollaran las acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos.

IMPLANTACIN
ESTRATGICA

ANALISIS DAFO

PROMOCION PERSONAL PROCESO EVIDENCIA


PRODUCTO PRECIO DISTRIBUCION
FISICA

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5.- Implantacin de las estrategias: Se estudiaran las acciones comerciales en base a las
herramientas del MK establecidas anteriormente y sus estrategias. Se detallarn las acciones para
cada estrategia, as como se situarn temporalmente.

- Optimizacin y/o refuerzo de la Fuerza de Ventas. Herramientas.


- Ajuste de costes para fijacin del precio.
- Redimensionamiento de los canales de distribucin y o comerciales.
- Eleccin de la promocin adecuada, e implantacin. Imagen corporativa y comunicacin.

6.- Herramientas de control: Se establecern los ratios ms significativos y representativos de la


evolucin del plan. Evolucin de ventas, rentabilidad, etc.

Se fijarn objetivos parciales y temporales con el fin de detectar posibles desviaciones, con el fin
de corregirlos.

7.-Presupuesto: Se detallar el coste de implantacin del plan: Costes repercutidos, costes de


comunicacin y promocin, costes de la fuerza de ventas.

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RAL RUIZ BIELSA 31


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1.-PRESENTACIN DE LA EMPRESA

Actividad
Estructura Organizativa
Estructura econmica y financiera

DECSIT, S.A inicia su actividad en 1980 al desaparecer y absorber la delegacin de una


antigua empresa de carcter nacional, de mano de los tres socios que trabajaban en la
citada delegacin.

En la actualidad la empresa esta en propiedad (administradores solidarios) de 3 socios


accionariales a partes iguales. La forma jurdica es de sociedad annima.

Su rea geogrfica de negocio abarca la provincia de Aragn y La rioja, encontrndose


en la actualidad su sede social en Zaragoza.

La actividad de la empresa se centra en 4 unidades de negocio bien definidas:

Diseo, instalacin y mantenimiento de sistemas de seguridad, Circuito


cerrado de TV, y control de accesos.

Central receptora de Alarmas.

Diseo, instalacin y mantenimiento de sistemas de deteccin y extincin


de incendios.

Instalacin y prestacin de servicio de Teleasistencia

Sistemas de seguridad, circuito cerrado de TV y control de accesos:

Instalaciones y diseo de sistemas anti-intrusin integrales, Circuito cerrado de


televisin y control de accesos, a nivel industrial y domstico. Diseos especficos segn
necesidad del cliente. Conexin mediante diversas tecnologas a Central Receptora de
Alarmas.

Empleo y constante adaptacin a las ltimas innovaciones tecnolgicas:

Barreras perimetrales
Cable microfonito
Detectores por presin

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Detectores ssmicos
Detectores de doble tecnologa

Circuitos cerrados de TV y transmisin de imgenes, mediante el uso de distintas


tecnologas de comunicacin en continuo avance conforme a las innovaciones en el
mercado.

Visin y conexin remota sobre TCP/IP a videograbadoras digitales


Cmaras IP
Cmaras ocultas
Cmaras de contraluz
Cmaras da/noche
Domos y mini-domos / Keypads
Control remoto por Internet de domos y zoom
Aviso mediante e-mail de deteccin de movimiento con vista previa
Almacenamiento de grabaciones mediante cmaras IP
Conexin de varios clientes simultneos para la visin de cmaras remotas

Control de accesos integral a medida del cliente:

Lectores de tarjetas preprogramadas


Identificacin remota de alta tecnologa.
Comunicacin por redes LAN y WLAN mediante encriptacin por protocolos
IPsec y L2TP

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Central receptara de Alarmas (CRA):

Central receptora de alarmas operada las 24 horas del da, los 365 das al ao. En la CRA
se decepcionan, verifican, y se gestionan las seales procedentes de los sistemas de
seguridad de los clientes. Dependiendo de cada caso se comunican a las fuerzas de
seguridad del estado para su presencia fsica en las instalaciones del cliente.

Desde la central receptora tambin se operan los avisos de los clientes que tengan
contratado el servicio de teleasistencia domiciliaria.

La central receptora dispone de tecnologa de ltima generacin, mediante la incorporacin


a su explotacin y continua renovacin de los mejores y ms avanzados sistemas
informticos.

Dependiendo de los sistemas instalados en el local/Domicilio/Nave de cliente, la central


receptora esta preparada para recibir seales a travs de RTB, telefona mvil,
microondas, radioenlace, trunking, GSM, GPRS, ADSL, TCP/IP, ect.

Proteccin contra incendios:

DECSIT dispone de autorizacin para la instalacin y mantenimiento de sistemas de


proteccin contra incendios. Dispone de un equipo tcnico con experiencia en la normativa
vigente y en el diseo de instalaciones de acuerdo con la normativa vigente en
cumplimiento con todos los requisitos exigidos en virtud de la actividad a desarrollar en las
instalaciones proyectadas.

Deteccin automtica de incendios


Redes de abastecimiento de agua contra incendios
Bombas contra incendios
Equipos de manguera
Rociadores automticos
Extincin por gases
Columnas secas
Puertas cortafuegos
Extintores de incendios
Planes de evacuacin y emergencia

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Servicio de Teleasistencia:

La teleasistencia est dirigida a personas de la 3 edad o discapacitados que precisen de


una atencin instantnea en caso de emergencia. El usuario dispone de un Terminal en su
domicilio, porttil y de fcil manejo, que le posibilita ponerse en contacto con la Central
receptora de Alarmas, va manos libres desde cualquier punto de su domicilio. EL operador
evaluar la situacin y pondr en marcha los mecanismos oportunos de atencin de
emergencias.

Junto al servicio esencial se ofrecen otros complementarios, como el de agenda ( el


operador avisa al cliente para recordarle la toma de medicacin) y gestin de gremios
(fontanera, limpieza, electricidad, etc).

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3 4

a) Infraestructuras:

Sede Social: Nave industrial, en caso urbano de Zaragoza, de 1000 m2 de superficie.


Se reparten en 3 plantas de oficinas, almacn y taller.

Sede Delegacin La Rioja: Nave Industrial de 500 m2 repartidos en oficinas, almacn y


taller.

Vehculos tcnicos: Flota de 11 furgonetas de capacidad media, correctamente


serigrafiadas.

Vehculos de direccin: 3 Vehculos empleados por la direccin, tipo turismo clase alta

Vehculos comerciales: No se disponen de vehculos destinados a la fuerza de ventas.

b) Recursos Humanos:

En la actualidad DECSIT. S.A dispone de 46 trabajadores (35 fijos, 5 eventuales, 3


operarios autnomos fijos y los 3 socios autnomos).

La direccin esta formada por los 3 socios fundadores, repartindose las funciones de
Compras, organizacin y presupuestos, y comercial y Central receptora de Alarmas.

El organigrama formal es el siguiente:

Direccin: Formada por los 3 socios de la empresa. Formacin tcnica e ingeniera de


grado superior. Sueldo fijo mas consejo. Distribuyen sus funciones en compras;
presupuestos y organizacin; y comercial y central receptora de alarmas.

En la actualidad, si bien cada socio dedica mas exclusividad a las funciones particulares
arriba mencionadas, existen en general responsabilidades poco demarcadas y funciones
poco objetivas y programadas.

Contabilidad: Formada por un responsable (Licenciado en Empresariales) y 2


administrativos (Formacin Profesional Administrativo). Sueldo fijo sin incentivos.

o Facturacin.
o compras,
o Balances y anlisis financiero.

Ingeniera: Formada por un Ingeniero Jefe y un Ingeniero Tcnico Industrial. Sueldo fijo sin
incentivos.

o Diseo e implantacin de nuevas instalaciones


o Presupuestos, estudios de sistemas,
o Direcciones de obra.
o Implantacin de nuevas infraestructuras tecnolgicas dentro de la empresa

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Equipo comercial: Formada por 3 comerciales. (Estudios de grado medio) Sueldo fijo mas
comisin por venta. No existen objetivos.

o Visitas y seguimiento de clientes existentes


o Visitas a clientes potenciales por aviso (el cliente se pone en contacto previo con
la empresa)
o Realizacin de presupuestos de instalaciones en coordinacin con el
departamento de ingeniera.

Instalaciones: Equipo formado por 16 operarios especializados en instalacin y


mantenimiento de sistemas de seguridad e incendios. Sueldo fijo sin incentivos.

o Ejecucin de nuevas Instalaciones


o Puesta en servicio de instalaciones segn perfil del operario
o Realizacin de Revisiones peridicas y mantenimiento
o Reparacin y mantenimiento de infraestructura interna
o Reparacin en taller de equipos de cliente.

Gestin administrativa: Formada por cuatro administrativos. Sueldo fijo sin incentivos.
Formacin de grado medio.

o Gestin de revisiones programadas


o Ordenes de servicio
o Labores administrativas varias

Central receptora de alarmas (CRA): 9 operarios a turno cerrado de 8 horas. Sueldo fijo
sin incentivos. Formacin de grado medio.

o Atencin y gestin de avisos de intrusin, atraco e incendio las 24 horas.


o Programacin remota de sistemas en domicilio cliente.
o Atencin 24 horas de avisos de sistemas de Teleasistencia
o Video-vigilancia.
o Recepcin de avisos de mal funcionamiento de sistemas, y comunicacin al
departamento tcnico.

Delegacin La Rioja: Dependiente de la direccin de Zaragoza. Lo componen un


responsable delegado, un administrativo y 2 tcnicos instaladores. Sus funciones se centran
en dar apoyo presencial a la zona norte ( La Rioja y Navarra).

Staff de Apoyo: Actualmente se cuenta con 2 asesoras gestoras externas en las


funciones de Riesgos Laborales, y Asesora Fiscal y Laboral.

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Socio n 1 Socio n 2 Socio n 3


Compras Presupuestos y Comercial y CRA
organizacin

Mutua de Asesoras
Riesgos Laboral y
Laborales Fiscal

Responsable Responsabl Equipo Responsable Gestin CRA Responsable


de e de comercial Taller e Administrativa (9) delegacin
Contabilidad Ingeniera (3) instalaciones (4) La Rioja

Administrativos Ingenieros Operarios Administracin Operarios


(2) (1) (16) (1) (2)

5 6

En este apartado presentaremos los balances de situacin de los ltimo ao y lo compararemos


con el del 2006 (1 del trienio analizado), presentando sus principales caractersticas y comentando
sus movimientos mas relevantes. As mismo presentaremos la estructura de las cuentas de
explotacin de las diferentes unidades en las que la empresa divide su negocio.

El anlisis y conclusiones de los balances y resultados de explotacin se realizarn mas adelante


dentro del anlisis financiero propio de la empresa.

Cabe sealar que en el momento de la realizacin del presente proyecto no se disponan los datos
del ejercicio del ao 2009, por lo que no han podido incluirse en este apartado ni en los siguientes.

No obstante la direccin de la empresa nos ha comunicado que la cifra de ventas acumulada


para el total de las lneas de producto ha descendido alrededor de un 20% respecto al
mismo periodo del 2008. Este porcentaje de reduccin sern los que tengamos en cuenta a
la hora de hacer previsiones y fijacin de objetivos en posteriores captulos.

Debido al mismo motivo, los balances presentados se han realizado segn el antiguo plan
general contable.

RAL RUIZ BIELSA 39


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5 7 373
ACTIVO PASIVO

INMOVILIZADO FONDOS PROPIOS

INMOVILIZADOS INMATERIALES CAPITAL SUSCRITO


2.-Patentes, Licencias, marcas y similares 4.977,24 A.- Capital Ordinario 60.101,21
5.-Aplicaciones informticas 24.164,62 60.101,21
8.-Amortizaciones -22.400,41 RESERVAS
6.741,45 1.-Reserva Legal 12.020,24
INMOVILIZADO MATERIAL 5.- Otras Reservas 78.131,57
1.-Terrenos y construcciones 412.871,99 90.151,81
2.-Instalaciones Tcnicas y maquinaria 2.104,00 RESULTADO EJERCICIOS ANTERIORES
3.- Otras instalaciones de Utillaje y maquinaria 255.313,77 1.-Remanente 227.842,68
5.-Otro Inmovilizado 106.787,53 227.842,68
7.-Amortizaciones -416.174,34 PERDIDAS Y GANACIAS
360.902,95 1.-Resultados Ejercicio en curso 403.922,43
INMOVILIZADO FINACIERO 3.-Perdidas y ganacias 0,00
5.-Cartera de Valores a Largo Plazo 120,20 403.922,43

7.-Depsitos y Finanzas entregadas a L.P 261,02 TOTAL FONDOS PROPIOS 782.018,13


381,22

TOTAL INMOVILIZADO 368.025,62 ACREEDORES A LARGO PLAZO

ACTIVO CIRCULANTE DEUDAS CON ENTIDADES DE CREDITO


1.-Deudas con entidades de crdito 212.483,77
EXISTENCIAS
212.483,77
1.- Comerciales 246.926,80
OTROS ACREEDORES
246.926,80
2.-Otras deudad 0,00
DEURDORES
0,00
1.- Clientes por ventas y prestacin de serv 1.005.834,64
4.-Deudores varios 43.449,32
TOTAL ACREEDORES A LARGO PLAZO 212.483,77
5.-Personal 0,00
6.-Administraciones Pblicas 0,00 ACREEDORES A CORTO PLAZO
7.-Provisiones -50.919,50
998.364,46 DEUDAS CON ENTIDADES DE CREDITO

INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 1.-Prestamos y otras deudas 21.062,13

7.-Depositos y Finazas entregadas a Corto Pl. 5.294,39 21.062,13

5.294,39 ACREEDORES COMERCIALES

TESORERA 2.-Deudas por compras o pres. de Serv 549.543,56

1.-Tesorera 261.689,85 549.543,56

261.689,85 OTRAS DEUDAS NO COMERCIALES


1.-Administraciones Pblicas 313.000,18
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 1.512.275,50 3.-Remuneraciones Pendientes de pago 2.193,35
4.-Otras deudas 0,00
TOTAL ACTIVO 1.880.301,12 315.193,53

TOTAL ACREEDORES A CORTO PLAZO 885.799,22

TOTAL PASIVO 1.880.301,12

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INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

5 7 373 8
ACTIVO PASIVO

INMOVILIZADO FONDOS PROPIOS

INMOVILIZADOS INMATERIALES CAPITAL SUSCRITO


2.-Patentes, Licencias, marcas y similares 4.977,24 A.- Capital Ordinario 60.101,21
5.-Aplicaciones informticas 27.874,62 60.101,21
8.-Amortizaciones -28.688,12 RESERVAS
4.163,74 1.-Reserva Legal 12.020,24
INMOVILIZADO MATERIAL 5.- Otras Reservas 78.131,57
1.-Terrenos y construcciones 412.871,99 90.151,81
2.-Instalaciones Tcnicas y maquinaria 3.094,78 RESULTADO EJERCICIOS ANTERIORES
3.- Otras instalaciones de Utillaje y maquinaria 279.850,28 1.-Remanente 436.702,49
5.-Otro Inmovilizado 92.165,07 436.702,49
7.-Amortizaciones -484.926,26 PERDIDAS Y GANACIAS
303.055,86 1.-Resultados Ejercicio en curso 576.866,50
INMOVILIZADO FINACIERO 3.-Perdidas y ganacias 0,00

5.-Cartera de Valores a Largo Plazo 120,20 576.866,50

7.-Depsitos y Finanzas entregadas a L.P 261,02 TOTAL FONDOS PROPIOS 1.163.822,01


381,22

TOTAL INMOVILIZADO 307.600,82 ACREEDORES A LARGO PLAZO

ACTIVO CIRCULANTE DEUDAS CON ENTIDADES DE CREDITO


1.-Deudas con entidades de crdito 167.857,55
EXISTENCIAS
167.857,55
1.- Comerciales 235.891,82
OTROS ACREEDORES
235.891,82
2.-Otras deudad 0,00
DEURDORES
0,00
1.- Clientes por ventas y prestacin de serv 945.989,18
4.-Deudores varios 54.190,62
TOTAL ACREEDORES A LARGO PLAZO 167.857,55
5.-Personal 793,77
6.-Administraciones Pblicas 0,00 ACREEDORES A CORTO PLAZO
7.-Provisiones -65.195,68
935.777,89 DEUDAS CON ENTIDADES DE CREDITO

INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 1.-Prestamos y otras deudas 22.923,14

7.-Depositos y Finazas entregadas a Corto Pl. 7.043,66 22.923,14

7.043,66 ACREEDORES COMERCIALES

TESORERA 2.-Deudas por compras o pres. de Serv 349.224,55

1.-Tesorera 562.671,02 349.224,55


OTRAS DEUDAS NO COMERCIALES
562.671,02
1.-Administraciones Pblicas 345.123,33
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 1.741.384,39 3.-Remuneraciones Pendientes de pago 34,63
4.-Otras deudas 0,00
TOTAL ACTIVO 2.048.985,21 345.157,96

TOTAL FONDOS PROPIOS 717.305,65

TOTAL PASIVO 2.048.985,21

RAL RUIZ BIELSA 41


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De los anteriores balances expuestos, cabe sealar los siguientes aspectos:

Inmovilizado:

- El inmovilizado material esta formado principalmente por las Naves industriales en propiedad
de la sede social de Zaragoza y Logroo.
- Las aplicaciones informticas incluyen el sistema de gestin AS-400, as como distintos
programas y licencias para desarrollar la actividad.
- Las instalaciones tcnicas y de utillaje estn compuestas por el mobiliario correspondiente,
as como las instalaciones especficas para el desarrollo de la actividad.

Activo Circulante:

- Las existencias comerciales estn formadas por todo el volumen de material en almacn
destinado a nuevas instalaciones y mantenimientos de carcter ordinario.
- En la cuenta de clientes, de alrededor de un milln de euros, se incluyen todos los pagares
emitidos. Decsit negocia cobros a 30 das.
- Buena estado de la tesorera y su evolucin en un periodo de dos aos.

Fondos propios:

- El capital social asciende nicamente a 60.000 Euros, a los que hay que aadir 12.000 Euros
de en la cuenta de reserva legal (obligada para las empresas del sector).
- Los fondos propios conforman ms de la mitad del pasivo total de la empresa en el 2008.

Acreedores a largo Plazo:

- Las financiaciones de crditos bancarios suponen menos del 10% del pasivo total.

Acreedores a Corto plazo.

- Los pagos a acreedores se han reducido alrededor de 200.000 Euros, en 2 aos, no


existiendo ninguna accin predeterminada en la negociacin de pagos a proveedores.
- La cuenta de Administraciones Pblicas la conforman el acumulado del pago en impuesto de
sociedades del presente ao.

Fondo de Maniobra.

- El fondo de maniobra, calculado a travs de la diferencia entre el activo circulante y los


exigibles a la empresa a corto plazo, asciende a 1.396.000 Euros en el 2008, siendo
prcticamente el doble que en el periodo de 2006.
.

Para el control y anlisis de la explotacin, la empresa realiza 3 cuentas independientes y


una general para toda la explotacin:

Cuenta de Explotacin general


Cuenta de Explotacin Sede Zaragoza.
Cuenta de Explotacin Sede Logroo.

RAL RUIZ BIELSA 42


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Cuenta de Explotacin Central Receptora de Alarmas.

La divisin de la explotacin se realiza segn criterios geogrficos y funcionales. Como


lnea de negocio independiente solo se establece la Central receptora de Alarmas,
mientras que el resto de actividad (intrusin, Incendios y Teleasistencia) se engloban
dentro de la explotacin general del negocio.

Dentro de las cuentas de explotacin resaltamos las siguientes partidas:

- Compras-Subcontratas: Compras de material destinados a la explotacin


- Subcontratas Mano de Obra: Mano de obra subcontratada en periodos de sobrecarga de
trabajo.
- Servicios Exteriores: Todo tipo de servicios externos, siendo la mayor aportacin los
servicios de telecomunicaciones.
- Ventas instalaciones: Ventas de nuevas instalaciones de todos los productos ofrecidos.
- Ventas Revisiones: Facturacin por revisiones peridicas y mantenimientos a instalaciones
ya instaladas en periodos anteriores
- Ventas CRA: Facturacin anual de conexiones de sistemas de seguridad, CCTV, incendios y
Teleasistencia, en instalaciones realizadas en periodos anteriores.

A continuacin expondremos las cuentas de explotacin mencionadas para el ao 2006,


2007 Y 2008, comentando las caractersticas ms significativas.

RAL RUIZ BIELSA 43


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SEGUIMIENTO CUENTA DE EXPLOTACIN GENERAL

2006 2007 2008


COMPRAS Y GASTOS
COMPRAS 1.161.209,21 1.063.498,47 1.008.423,67
COMPRAS-SUBCONTRATAS 655.092,78 418830,37 485.580,23
SUBCONTRATAS MANOS DE OBRA 28.080,52 23.454,86 29.147,43

TOTAL COMPRAS 1.844.382,51 1.505.783,70 1.523.151,33

GASTOS
SERVICIOS EXTERIORES 319.187,70 309.985,89 358.442,07
TRIBUTOS 7.352,42 4.909,81 8.702,18
NOMINAS Y S.S 1.326.391,43 1.442.202,13 1.427.146,21
INTERESES 11.302,38 11.581,47 12.048,38
GASTOS EXTRAORDINARIOS 0,00 18.173,82 0,00
AMORTIZACION 54.229,02 51.467,79 45.405,30
VARIACION EXISTENCIAS -78.152,48 -62.209,62 73.244,60
DOTACION INSOLVENCIAS 12.321,03 10.154,46 39.938,55

TOTAL GASTOS 1.652.631,50 1.786.265,75 1.964.927,29


TOTAL COMPRAS Y CASTOS 3.497.014,01 3.292.049,45 3.488.078,62

VENTAS
VENTAS INSTALACIONES 2.650.692,12 2.227.543,47 2.352.575,45
VENTAS AVISOS 622.524,48 748.849,76 883.809,32
VENTAS REVISIONES 290.515,18 329.062,34 430.147,48
VENTAS C.R.A 530.476,15 560.587,21 601.325,46

TOTAL VENTAS 4.094.207,93 3.866.042,78 4.267.857,71

INGRESOS FINANCIEROS 4.091,60 14.421,33 17.308,85


INGRESOS EXTRAORDINARIOS 9.106,77 1.895,11 6.743,90
OTRAS INSOLV. CUB. CON PROVISION 0,00 8.467,90 11.640,49

TOTAL VENTAS Y OTROS 4.107.406,30 3.890.827,12 4.303.550,95

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 610.392,29 598.777,67 815.472,33

PORCENTAJE SEGN VENTAS 14,91% 15,49% 19,11%

IMPUESTOS 206.495,71 202.566,49 275.874,29

RESULTADO DESPUES DE IMPUETOS 403.896,58 396.211,18 539.598,04

PORCENTAJE SEGN VENTAS 9,83% 10,18% 12,54%

RAL RUIZ BIELSA 44


PLAN DE MARKETING EMPRESA DE SISTEMAS DE SEGURIDAD
INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

SEGUIMIENTO CUENTA DE EXPLOTACIN ZARAGOZA

2006 2007 2008


COMPRAS Y GASTOS
COMPRAS 1.099.967,15 991.488,00 928.802,34
COMPRAS-SUBCONTRATAS 637.082,39 407435,01 480.649,47
SUBCONTRATAS MANOS DE OBRA 28.080,52 23.454,86 29.147,43

TOTAL COMPRAS 1.765.130,06 1.422.377,87 1.438.599,24

GASTOS
SERVICIOS EXTERIORES 216.908,78 212.252,61 273.121,41
TRIBUTOS 5.200,76 3.365,55 7.560,99
NOMINAS Y S.S 856.869,54 961.545,22 989.908,38
INTERESES 7.751,63 7.715,12 8.136,77
GASTOS EXTRAORDINARIOS 0,00 18.173,82 0,00
AMORTIZACION 43.237,44 40.446,47 34.107,23
VARIACION EXISTENCIAS -83.960,15 -68.002,06 76.954,22
DOTACION INSOLVENCIAS 10.051,28 6.308,35 37.263,24

TOTAL GASTOS 1.056.059,28 1.181.805,08 1.427.052,24


TOTAL COMPRAS Y CASTOS 2.821.189,34 2.604.182,95 2.865.651,48

VENTAS
VENTAS INSTALACIONES 2.536.960,00 2.030.316,30 2.218.674,00
VENTAS AVISOS 533.829,07 685.251,30 777.427,87
VENTAS REVISIONES 244.130,39 277.978,36 370.365,33
VENTAS C.R.A 0,00 0,00 0,00

TOTAL VENTAS 3.314.919,46 2.993.545,96 3.366.467,20

INGRESOS FINANCIEROS 4.090,06 14.419,00 17.308,24


INGRESOS EXTRAORDINARIOS 7.059,89 1.895,11 6.743,90
OTRAS INSOLV. CUB. CON PROVISION 0,00 8.467,90 11.640,49

TOTAL VENTAS Y OTROS 3.326.069,41 3.018.327,97 3.402.159,83

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 504.880,07 414.145,02 536.508,35

PORCENTAJE SEGN VENTAS 15,23% 13,83% 15,94%

IMPUESTOS 170.800,93 140.105,26 181.500,77

RESULTADO DESPUES DE IMPUETOS 334.079,14 274.039,76 355.007,58

PORCENTAJE SEGN VENTAS 10,04% 9,08% 10,43%

RAL RUIZ BIELSA 45


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INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

SEGUIMIENTO CUENTA DE EXPLOTACIN LA RIOJA

2006 2007 2008


COMPRAS Y GASTOS
COMPRAS 61.110,31 71.969,92 79.621,33
COMPRAS-SUBCONTRATAS 3.846,49 2023,57 615,69
SUBCONTRATAS MANOS DE OBRA 0,00 0,00 0,00

TOTAL COMPRAS 64.956,80 73.993,49 80.237,02

GASTOS
SERVICIOS EXTERIORES 29.503,70 33.496,30 33.648,57
TRIBUTOS 1.669,95 1.240,74 888,08
NOMINAS Y S.S 128.213,28 141.829,75 140.580,24
INTERESES 3.550,75 3.866,45 3.911,61
GASTOS EXTRAORDINARIOS 0,00 0,00 0,00
AMORTIZACION 7.344,98 7.325,08 7.325,08
VARIACION EXISTENCIAS 5.807,67 5.792,44 -3.709,62
DOTACION INSOLVENCIAS 337,93 973,34 181,89

TOTAL GASTOS 176.428,26 194.524,10 182.825,85


TOTAL COMPRAS Y CASTOS 241.385,06 268.517,59 263.062,87

VENTAS
VENTAS INSTALACIONES 113.731,98 197.227,17 137.863,00
VENTAS AVISOS 88.695,41 63.598,46 106.381,45
VENTAS REVISIONES 46.384,79 51.083,98 55.819,48
VENTAS C.R.A 0,00 0,00 0,00

TOTAL VENTAS 248.812,18 311.909,61 300.063,93

INGRESOS FINANCIEROS 1,54 1,50 0,61


INGRESOS EXTRAORDINARIOS 0,00 0,00 0,00
OTRAS INSOLV. CUB. CON PROVISION 0,00 0,00 0,00

TOTAL VENTAS Y OTROS 248.813,72 311.911,11 300.064,54

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 7.428,66 43.393,52 37.001,67

PORCENTAJE SEGN VENTAS 2,99% 13,91% 12,33%

IMPUESTOS 2.513,12 14.680,03 12.517,66

RESULTADO DESPUES DE IMPUETOS 4.915,54 28.713,49 24.484,01

PORCENTAJE SEGN VENTAS 1,98% 9,21% 8,16%

RAL RUIZ BIELSA 46


PLAN DE MARKETING EMPRESA DE SISTEMAS DE SEGURIDAD
INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

SEGUIMIENTO CUENTA DE EXPLOTACIN CENTRAL RECEPTORA

2006 2007 2008


COMPRAS Y GASTOS
COMPRAS 131,75 40,21 0,00
COMPRAS-SUBCONTRATAS 14.163,90 9371,79 4.315,07
SUBCONTRATAS MANOS DE OBRA 0,00 0,00 0,00

TOTAL COMPRAS 14.295,65 9.412,00 4.315,07

GASTOS
SERVICIOS EXTERIORES 72.775,22 64.236,98 51.672,09
TRIBUTOS 481,71 303,52 253,11
NOMINAS Y S.S 341.308,61 338.827,16 296.657,59
INTERESES 0,00 0,00 0,00
GASTOS EXTRAORDINARIOS 0,00 0,00 0,00
AMORTIZACION 3.646,60 3.696,24 3.972,99
VARIACION EXISTENCIAS 0,00 0,00 0,00
DOTACION INSOLVENCIAS 1.931,82 2.872,77 2.493,42

TOTAL GASTOS 420.143,96 409.936,67 355.049,20


TOTAL COMPRAS Y CASTOS 434.439,61 419.348,67 359.364,27

VENTAS
VENTAS INSTALACIONES 0,00 0,00 0,00
VENTAS AVISOS 0,00 0,00 0,00
VENTAS REVISIONES 0,00 0,00 0,00
VENTAS C.R.A 530.476,15 560.587,21 413.499,98

TOTAL VENTAS 530.476,15 560.587,21 413.499,98

INGRESOS FINANCIEROS 0,00 0,00 0,00


INGRESOS EXTRAORDINARIOS 2.046,88 0,00 0,00
OTRAS INSOLV. CUB. CON PROVISION 0,00 0,00 0,00

TOTAL VENTAS Y OTROS 532.523,03 560.587,21 413.499,98

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 98.083,42 141.238,54 54.135,71

PORCENTAJE SEGN VENTAS 18,49% 25,19% 13,09%

IMPUESTOS 33.181,62 47.781,00 18.314,11

RESULTADO DESPUES DE IMPUETOS 64.901,80 93.457,54 35.821,60

PORCENTAJE SEGN VENTAS 12,19% 16,67% 8,66%

RAL RUIZ BIELSA 47


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INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

RATIO DE AUTONOMA FINACIERA:

Indica el porcentaje de activo que est financiado con recursos propios, un buen punto de
referencia sera superior al 50%, lo que nos indicara que la empresa pertenece ms a sus
dueos que a sus acreedores.

Recursos Propios / Activo Total *100

2006 2008
Recursos
Autonoma 782.018,13 1.163.822,01
propios 41,59% 56,79%
financiera
Activo total 1.880.301,12 2.048.985,21

- En el ao 2006 la empresa present un ratio de autonoma excesivamente bajo, debido


principalmente al alto volumen de compras a acreedores pendientes de pago, ya que el
volumen de financiacin ajena no es excesivo.

- En el 2008 la empresa ha ascendido notablemente, hasta un 56,8 %, debido a la reduccin


de su volumen de pagos pendientes a acreedores.

RATIO DE SOLVENCIA O LIQUIDEZ:

Analiza la garanta frente a terceros formada por todos los bienes reales de la empresa.
Mide la garanta que ofrece la empresa a sus acreedores. R<1 indica una situacin de
quiebra, un valor ideal estara en torno a 2 (superior podra presentar excesivos activos
circulantes con los que no se obtendra ninguna rentabilidad)

La unidad es el lmite inferior en una empresa en su actividad normal, ya que si fuese mas
bajo, expresara que se ha consumido el capital propio y la sociedad estara en situacin de
insolvencia legal o quiebra. De ah que a este Ratio se le conozca como la distancia a la
quiebra.

En el numerador el activo real esta compuesto por todos los bienes reales de la empresa,
por lo que se debe de excluir el activo ficticio.

Para el denominador, el Pasivo Exigible esta formado por todos los recursos ajenos de la
empresa, por lo que ser: TOTAL PASIVO - FONDOS PROPIOS.

2006 2008
Activo
1.512.275,0 1.741.384,39
Circulante
Liquidez 1,70 2,42
Pasivo
885.799,22 717.305,65
Circulante

RAL RUIZ BIELSA 48


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INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

- En el ao 2006, la empresa present una solvencia ajustada pero muy cercana a 2. La


empresa dispone de lneas de crdito bancarias que pueden dotar de liquidez inmediata,
y a su vez, no presenta pasivos contingentes no contabilizados (avales concedidos como
garanta, impuesto recurridos), por lo que un ratio inferior a 2 tampoco presentara un alto
riesgo en cuanto a solvencia o liquidez.

- En 2 aos, la empresa se ha situado en un valor bastante pasado del 2; lo que levanta


sospechas de un excesivo volumen de activo circulante con el que no se obtiene
rentabilidad. Es decir, disponemos de un excesivo fondo de maniobra.

- Ser necesario estudiar mas afondo, antes de tomar cualquier decisin al respecto, si existen
circunstancias puntuales con acreedores, etc que pudieran elevar este ratio por encima de lo
aconsejable; en cualquier caso, en cuanto a liquidez, no cabe duda de que es un buen ratio y
la salud es buena.

RATIO DE TESORERA:

Este ratio mide la proporcin entre el Realizable + Disponible y el Pasivo Circulante.

Se considera que, para que la empresa no tenga problemas de tesorera, este ratio debera
tener un valor cercano a 1.

Si su valor es muy inferior o superior, son vlidos los mismos argumentos que hemos
expuesto en el ratio anterior (el de solvencia).

Teniendo en cuenta que el activo circulante esta formado por las existencias, el realizable y
el disponible, las empresas que cumplan estos valores debern mantener unas existencias
iguales a su pasivo circulante.

2006 2008
Realizable +
1.265.348,70 1.505.492,57
Disponible
Tesorera 1,42 2,09
Pasivo
885.799,22 717.305,65
Circulante

- Al igual que el ratio de Liquidez, la tesorera proporciona unos ndices elevados. Este hecho
otorga una gran solvencia a la empresa, pero como anteriormente se ha sealado, existe una
gran cantidad de circulante del cual no se obtiene ninguna rentabilidad.

RAL RUIZ BIELSA 49


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INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

RATIO DE CANTIDAD DE DEUDAS:

Los ratios de endeudamiento pueden expresarse de dos formas:

El valor de este ratio depende de la poltica financiera ms o menos agresiva que est
dispuesta a seguir la empresa, de las caractersticas propias o especficas del sector donde
acte la empresa, de la coyuntura econmica nacional y internacional, de cmo est el
precio del dinero, si est caro o barato, de la fase del ciclo econmico en que se encuentre
la empresa; estabilidad, prosperidad o depresin.

En principio una de las reglas de oro de la financiacin dice que la financiacin ajena debe
ser igual que la financiacin propia, por tanto que L2 = 0,5 no obstante en pocas de
prosperidad y especialmente si el dinero est barato, la mayora de empresas suelen estar
bastante ms endeudadas. En consecuencia podemos considerar como normales ratios
que se siten entre el 0,3 y el 0,7.

Si es superior a 0,7 significa que el volumen de deudas es excesivo y por tanto que la
empresa est perdiendo autonoma financiera frente a terceros o dicho de otra forma que la
empresa se est descapitalizando.

Si es inferior a 0,3 es posible que la empresa tenga exceso de capitales propios y eso
provoque que disminuya la rentabilidad de los accionistas.

2006 2008
Cantidad de Fondos Ajenos 1.098.282,99 885.163,20
0,58 0,43
Deudas Total Pasivo 1.880.301,12 2.048.985,21

- Al igual que el ratio de Liquidez, la tesorera proporciona unos ndices elevados. Este hecho
otorga una gran solvencia a la empresa, pero como anteriormente se ha sealado, existe una
gran cantidad de circulante del cual no se obtiene ninguna rentabilidad.

RAL RUIZ BIELSA 50


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INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

RATIO DE ROTACIN DEL ACTIVO TOTAL

Se calculan relacionando un elemento o masa patrimonial con las ventas anuales. Los
ratios de rotacin de los elementos del circulante se suelen utilizar para el anlisis a corto
plazo, y los ratios sobre la totalidad del activo se utilizan para el anlisis a largo plazo.
Se pueden calcular en nmero de vueltas (o veces que la masa o elemento patrimonial
rotar a lo largo del ejercicio econmico) o en nmero de das que por trmino medio ese
elemento o masa patrimonial permanece en el activo de la empresa.

La rotacin del activo total mide el nmero de veces que se recupera el activo va ventas. Si
el margen con que trabaja la empresa es positivo, cuanto mayor sea la medida de este
ratio, mayor ser la rentabilidad de los activos involucrados en su consecucin.

2006 2008
Ventas
Rotacin del 4.107.406,30 4.303.550,95
Anuales 2,18 2,10
Activo Total
Activo Total 1.880.301,12 2.048.985,21

- En ambos periodos disponemos de una rotacin de aproximadamente 2 vueltas, lo que indica


que hemos recuperado el doble de nuestros activos a travs de las ventas.

- La evolucin indica que no se ha incrementado dicho ratio, lo que indica que bien hemos
llegado al lmite de nuestra capacidad o que la gestin de los activos no est
optimizada. Para aumentar la rotacin deberamos reducir la cantidad de los activos para un
volumen de ventas semejante, o bien aumentar el volumen de ventas optimizando el activo
existente.

RATIO DE PERIODO DE COBRO

Indica el nmero de das que por trmino medio pasan desde que la empresa vende sus
productos hasta que los cobra.

2006 2008
Cli+Efe Cob+
Periodo de 998.364,46 88,71 935.777,89 79,36
Desc
Cobro das das
Total Ventas 4.107.406,30 4.303.550,95

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- El periodo de cobro se ha reducido aproximadamente en 10 das.

RATIO DE PERIODO DE PAGO

Indica el nmero de das que por trmino medio pasan desde que la empresa compra a sus
proveedores hasta que realiza el pago.

2006 2008
Proveed+Efect
Periodo de 549.543,56 108,75 349.224,55 83,68
a pagar
Pago das das
Total Compras 1.844.382,51 1.523.151,33

- El periodo de pago se ha visto reducido aproximadamente en 25 das.

RATIO DE RENTABILIDAD ECONOMICA

Indica el rendimiento medio que obtiene una empresa como consecuencia de sus
inversiones en activos, mejor cuanto mayor sea su valor. Un valor inferior al tipo de inters
del mercado de capitales sin riesgo indica que no es un negocio rentable. Dicha
rentabilidad podr calcularse incluyendo en el resultado del ejercicio los impuestos (RNE+
coste financiero), resultando la rentabilidad econmica neta, o bien descontndolos (BAIT),
lo que se traducir en rentabilidad econmica bruta

2006 2008
Rentabilidad BAIT 621.694,67 827.520,71
econmica 33% 40%
bruta Activo Total 1.880.301,12 2.048.985

RAL RUIZ BIELSA 52


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2006 2008
Rentabilidad RNE (+gast
415.198,96 551.646,42
econmica finaciero) 22% 26,92%
neta Activo Total 1.880.301,12 2.048.985

- La rentabilidad de la empresa ha crecido en un 5% aproximadamente en 2 aos. No supone


un mal dato pero tampoco ha generado un marcado aumento de su rentabilidad.
Posiblemente este hecho se de por falta de proyectos objetivos de inversin con una
rentabilidad estudiada, o a la falta de optimizacin del activo total.

RATIO DE RENTABILIDAD FINANCIERA

La rentabilidad financiera, mide el rendimiento neto obtenido en relacin a los recursos


invertidos por los accionistas.

La rentabilidad financiera posiblemente sea el ratio ms importante, ya que nos mide el


beneficio neto generado en relacin con la inversin que han realizado los propietarios de la
empresa. En definitiva, el objetivo ltimo de todo accionista es obtener una buena
rentabilidad financiera.

Es evidente que si mantenemos la estructura financiera constante, cuanto mayor sea la


rentabilidad econmica, mayor ser la rentabilidad financiera y viceversa. Sin embargo,
dada una rentabilidad econmica, es posible que, modificando la estructura financiera de la
empresa, podamos modificar tambin la rentabilidad financiera.

Para calcular correctamente la rentabilidad financiera de una empresa, los fondos propios
medios que utilizamos en el denominador del ratio anterior, no deberan incluir el resultado
del ejercicio. Por lo tanto, si el resultado del ejercicio est incluido dentro de los fondos
propios medios y es fcilmente identificable, entonces deberamos restarlo de dichos
fondos.

2006 2008
RNE 403.396,58 539.598,04
Rentabilidad Fondos 106,69% 91,9%
Financiera Propios 378.095,7 586.955,51
Result ejer

- La rentabilidad financiera de la empresa es excelente. Este dato se debe principalmente a


que los fondos propios de la empresa son inferiores que el resultado neto del ejercicio; es
decir obtenemos un capital en cada ejercicio igual o mayor a la inversin realizada mediante
fondos propios.

RAL RUIZ BIELSA 53


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APALANCAMIENTO FINANCIERO

El apalancamiento nos sirve para determinar si las deudas que tenemos mejoran o
empeoran la rentabilidad financiera de la empresa. El apalancamiento financiero relaciona
la rentabilidad de los fondos propios con la rentabilidad de los fondos totales.

El ratio de apalancamiento se puede calcular a partir de la rentabilidad econmica neta o


bruta, los resultados que se obtienen, aunque no son exactamente iguales, s son muy
similares.

As, podemos observar que la rentabilidad financiera se obtiene del producto de 4 ratios.
Rentabilidad Financiera = Rotacin x Margen x Apalancamiento x Efecto Fiscal

El ratio del efecto fiscal significa el efecto o la repercusin que el impuesto tiene sobre los
beneficios.

Es evidente que cuanto mayor sean estos ratios, mayor ser la rentabilidad. As pues, nos
interesa que el ratio de apalancamiento sea lo ms grande posible.

Podemos concluir que:

Si el A.F > 1 Las deudas actuales son favorables a la empresa.


Si el A.F. = 1 Las deudas actuales no benefician ni perjudican a la empresa.
Si el A.F < 1 Las deudas actuales son desfavorables a la empresa.

Si el ratio de apalancamiento financiero supera la unidad, significa que las deudas actuales
contribuyen a mejorar la rentabilidad de los fondos propios. En este caso, ser conveniente
por lo menos mantener el endeudamiento.

Si, por el contrario, el ratio de apalancamiento financiero es inferior a la unidad, las deudas
que tiene la empresa estn empeorando la rentabilidad de los fondos propios. En este caso,
sera conveniente reducir el endeudamiento.

Finalmente, si el ratio de apalancamiento financiero es igual a 1, el endeudamiento no


afecta a la rentabilidad de los fondos propios. Desde el punto de vista de la rentabilidad, el
endeudamiento tiene un efecto inocuo, y la empresa tiene la misma rentabilidad financiera
con el grado de endeudamiento actual que si no tuviera endeudamiento alguno.

RAL RUIZ BIELSA 54


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2006 2008
Activo 1.880.301,12 2.048.985,21
Fondos
368.025,62 307.600,82
Apalancamiento Propios 5,01 6,56
BAT 610.392,30 815.427,33
BAIT 621.694,67 827.520,71

El Apalancamiento en los dos periodos supera la unidad, lo que indica un buen grado de
rentabilidad de las deudas existentes, no siendo aconsejable en la actualidad la reduccin
de la deuda.

RAL RUIZ BIELSA 55


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Anlisis Organizacional

Anlisis econmico del ltimo trienio

Anlisis de los productos-mercados y evolucin en el ltimo trienio.

Divisin por unidades de negocio.

Cuadro de Mando actual.

RAL RUIZ BIELSA 57


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2- ANLISIS INTERNO

Anlisis Organizacional
Anlisis econmico del ltimo trienio
Anlisis de los productos-mercados y evolucin en el ltimo trienio. Divisin por
unidades de negocio.
Cuadro de Mando actual.

3 4

En primer lugar, dentro del anlisis interno, realizaremos un anlisis de la estructura


organizativa de la empresa. Una adecuada estructura organizativa en todos los
departamentos ser esencial a la hora implantar una estrategia de mercado.

Un cambio en la estratgica de mercado puede verse condicionada por la estructura


organizativa actual de la empresa, y a su vez esta misma estructura organizativa puede
verse afectada por el cambio estratgico que se implante. El Marketing afecta a toda la
empresa, ya que las necesidades organizacionales pueden distar mucho de una estrategia
de mercado a otra.

As pues, ser necesario tanto que la estructura organizativa se modifique en base a


la nueva poltica de mercado, como que la estrategia de mercado escogida se alinee
con las posibilidades reales, organizaciones y estructurales, de la empresa.

El anlisis se ha realizado en base a la observacin de factores esenciales en cuanto a


requisitos bsicos para desarrollar una adecuada estructura organizativa y la propia
actividad de cada departamento. No obstante se ha prestado mayor importancia a aquellas
funciones y procesos que puedan estar ms estrechamente con la adecuacin a una
nueva poltica de mercado.

En lo sucesivo analizaremos cada departamento o rea funcional, describiendo sus


principales caractersticas, para concluir en un breve anlisis DAFO especifico de cada
seccin.

2.1.1.- DIRECCIN:

Formada por los 3 socios de la empresa. Todos disponen de formacin tcnica o ingeniera de
grado superior o tcnica. Distribuyen sus funciones en compras; presupuestos y organizacin; y
comercial y central receptora de alarmas.

En la actualidad, si bien cada socio dedica mas exclusividad a las funciones particulares arriba
mencionadas, existen en general responsabilidades poco demarcadas y funciones poco objetivas y
programadas.

- Liderazgo:

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en
el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,

RAL RUIZ BIELSA 59


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gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el


ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional

La dinmica del da a da, y la falta de delegacin en muchas de las tareas cotidianas que la
direccin contina desempeando directamente, evitan que se haga un correcto
planteamiento de direccin organizacional.

El equipo directivo abarca 2 generaciones, con maneras de pensar y actuar muy distintas, y
que difcilmente se vern modificadas sin un planteamiento previo.

Las acciones que la direccin realiza con el objetivo de fomentar el trabajo, la cohesin, la
consecucin de objetivos, etc, son espordicas y poco meditadas. Ser conveniente
replantearse cierto tipo de actitudes que puedan desmotivar al personal, ejercer la autocrtica
y ser conscientes de las limitaciones de cada directivo.

Intentamos siempre dar alguna propina a los operadores de CRA y a los tcnicos

El stress del trabajo diario nos juega a veces malas pasadas en cuanto a trato al
personal

El mayor valor que actualmente dispone la empresa es su equipo, su gente; dicha premisa
debe estar presente diariamente en la direccin, y en consecuencia abordar polticas de
incentivos y motivacin que provoquen la cohesin de todo el personal generando un equipo
de alto rendimiento.

Este liderazgo ser vital a la hora de abordar una nueva estrategia de mercado, ya que
motivar cambios organizacionales, funcionales, y de asignacin de tareas, que debern
gestionarse cuidadosamente dentro de todas las reas implicadas

La misma capacidad de liderazgo ser vital para llevar a cabo un nuevo planteamiento de la
empresa, que site al cliente en el centro de toda la gestin. La direccin deber ser capaz
de transmitir a todo el equipo el valor y la misin de la empresa, situando el cliente
como origen de nuestro proyecto, y a cada persona del equipo como elemento
fundamental en la consecucin de los objetivos.

Del actual equipo directivo, dos de ellos, y especialmente uno, son los ms indicados para
ejercer labores directas de liderazgo y gestin de equipos de alto rendimiento. Uno de los
socios tiene una edad avanzada y presenta una actitud poco motivadora; por lo tanto
deberan serle asignadas gestiones que impliquen un menor trato con el personal y con poca
gente a su cargo.

Los otros dos socios, por juventud, motivacin, ambicin y capacidad de cambio son mucho
mas adecuados para gestionar adecuadamente equipos de trabajo y transmitir a la totalidad
de la empresa los valores de la misma.

El equipo directivo deber replantear sus capacidades, ejercer autocrtica y plantearse


seriamente la necesidad de un liderazgo que transmita a la totalidad de la empresa los
valores y misin del nuevo planteamiento estratgico.

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- Asignacin de funciones, Delegacin y responsabilidades:

La direccin adolece de una excesiva falta de delegacin en varios entornos, lo que provoca
un gran volumen de trabajo a desempear en tareas de ndole cotidiana, que imposibilita que
se centre en la actividad global de la empresa, su expansin y su mejora continua.

Cualquier proyecto de expansin o consolidacin requiere una atencin personal y


dedicacin, que sern adicionales a las tareas ya asumidas por la direccin. Podemos
deducir que dicha adicin no encontrar ni tiempo ni espacio fsico para su correcta
realizacin, a menos que cambie de forma sustancial el sistema organizativo aplicado en la
gestin, informacin y control.

Actualmente los 3 socios dirigen la empresa de forma muy individualista, desempeando


muchas funciones mezcladas y con exceso de incorrecta delegacin. La dedicacin
necesaria para plantear y llevar a cabo nuevos proyectos ser imposible de llevarla acabo si
no se demarcan claras responsabilidades en cada rea de direccin, y se delegan tareas y
responsabilidades en mandos intermedios.

Todos nos metemos en todo, y ejercemos mando sobre todo el mundo

Tenemos funciones y responsabilidades asignadas, pero lo cierto es que todos por igual
nos involucramos en todos los asunto

Por que le has dicho a Pedro que fuera hoy a ver a ese cliente, si le dije yo ayer que no
fuera!

La direccin debe centrarse en la mejora de los procesos, fomentar la consecucin de


objetivos, mejorar su liderazgo, estudiar la evolucin de los resultados, y plantear,
estudiar y llevar a cabo nuevos proyectos de expansin o consolidacin. Estas tareas
sern las principales a las que debern adherirse tareas de ndole ms cotidiana pero con
singularidades relevantes que obliguen a una gestin directa por parte de la direccin.

- Planteamiento estratgico y visin empresarial:

La absorcin del trabajo diario, motivada principalmente por la falta de delegacin y correcta
asignacin de responsabilidades, repercuten en la imposibilidad de plantearse de manera
seria un modelo estratgico a seguir.

Si es cierto, que de manera poco premeditada, existe una estrategia, un modelo de


negocio. Pero la poca concienciacin sobre esa misma estrategia hace que desarrollemos
acciones inadecuadas, o que dejemos de hacer muchas necesarias, para desempear una
gestin empresarial acorde a la estrategia planteada.

La existencia de una elevada tesorera y un activo circulante por encima de lo que


estrictamente se considera rentable, por poner un ejemplo, hace pensar la poca visin de
expansin que los propios directivos ofrecen; no por no quieran, si no porque la inercia y
absorcin del trabajo diario no posibilita, o desalienta, a la hora de plantearse, estudiar
e implantar cualquier proyecto de inversin significativo.

Para que estamos aqu?, Qu significa ser empresario?, Quiero expandirme?, Quiero
consolidarme?, Quiero seducir nuevos mercados? Quiero buscar nuevas oportunidades de

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negocio? A dnde quiero llegar? Como lo conseguir? Cual es el camino?, etc. Estas
preguntas son las que la direccin debe plantearse y reflexionar para dar las oportunas
respuestas y acciones coordinadas.

ANALISIS DAFO EQUIPO DIRECTIVO

DEBILIDADES ANEMAZAS

- Poca capacidad de delegacin. - Posibles cambios en el mercado

- Mando individualista, sin - Dejar pasar oportunidades de


coordinacin entre direcciones negocio.

- Falta de un estricto planteamiento - Desmotivacin del personal.


estratgico

- No ser conscientes de la necesidad


de cambio.

- No ser eficientes en la asignacin


de funciones

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Grandes conocedores del sector y - Encontrar nuevas oportunidades de


del producto negocio no explotadas.

- Capacidad de trabajo y sacrificio. - Obtener grandes beneficios


Mediante una Mayor dedicacin a
- Gran potencial de liderazgo. labores exclusivamente gerenciales.

- Aumento del rendimiento mediante


una mayor motivacin de los
equipos.

- Disponer de tiempo para plantearse


cambios internos que agilicen la
gestin y aumentar la rentabilidad.

- Concienciarse de la necesidad del


cambio continuo

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ASPECTOS A MEJORAR
Delegar responsabilidades y
autoridad, y respetarlas

Reasignar funciones entre la


direccin y aclarar las
responsabilidades.

Aumentar el liderazgo y formarse


para desarrollarlo.

Destinar esfuerzos a labores


exclusivamente gerenciales.

2.1.2.- ADMINISTRACIN / CONTABILIDAD:

El departamento de administracin /contabilidad est formado por un responsable (Licenciado en


Empresariales) y 6 administrativos (Formacin Profesional Administrativo). Entre las tareas
esenciales de este departamento podemos citar las siguientes:

o Facturacin.
o Compras
o Balances y anlisis financiero.
o Gestin de revisiones programadas
o Ordenes de servicio
o Labores administrativas varias

Como en todas las reas, es indispensable disponer de un responsable que domine toda el rea
contable-financiera, y no tanto a nivel fiscal, si no mas bien conocer la realidad exacta del negocio,
disponiendo del mximo de informacin para poder ejercer un total control de la actividad de forma
gil y sencilla.

- Proceso contable:

Existen retrasos en la facturacin por encima de lo estrictamente permitido. No existe una


rigurosidad fiel en cuanto a los plazos de facturacin.

No existe una autentica poltica financiera ni de tesorera, y el proceso contable es


excesivamente fiscal, es decir, destinado principalmente a la elaboracin de balances y
cuentas de explotacin, mas que a realizar una valoracin de datos que permitan una visin
mas concreta sobre el negocio.

El cuadro de mando actual, que expondremos mas adelante, es un buen ejemplo de la


excesiva fiscalidad del proceso control contable.

Gran conocimiento y experiencia en gestin fiscal.

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Como en todas las reas, es indispensable disponer de un responsable que domine toda el
rea contable-financiera, y no tanto a nivel fiscal, si no mas bien conocer la realidad exacta
del negocio, disponiendo del mximo de informacin para poder ejercer un total control de la
actividad de forma gil y sencilla.

Gran parte del esfuerzo realizado se basa en cubrir el expediente para la confeccin de libros
oficiales, en lugar de utilizarlo en obtener una informacin para ejercer un mayor control sobre
la sociedad, reflejando en cada momento la situacin financiera y patrimonial.

- Circuitos documentales adecuados:

A pesar de que DECSIT est certificada en ISO 9000, los procesos y gestiones se realizan
de manera poco estudiada. Ello conlleva retrasos y a priorizar las tareas por urgencia en
lugar de realizar una adecuada planificacin. El hecho de que el trabajo siempre salga
adelante, no quiere decir que la gestin sea ptima.

Los circuitos documentales deben ser claros y simples y en gran parte integrados dentro del
sistema informtico, en beneficio de un mejor perfeccionamiento en el tratamiento y
posicionamiento de la informacin.

- Sistema de Gestin adecuado:

Actualmente se dispone del sistema de gestin personalizado AS400 (IBM). Este sistema
engloba toda la contabilidad de la empresa as como la gestin de los dems departamentos
de la empresa. El citado sistema permite planificar con relativa eficiencia revisiones
peridicas y mantenimientos, no obstante existen puntos negros dentro de su programacin
que en mas de una ocasin han perjudicado a los clientes.

Hace poco un error en la programacin del sistema de gestin, provoc un error de


facturacin del cliente.

No obstante la direccin es conciente de la necesidad de mejorar el sistema de gestin


global que permita ahorra tiempo y costes. No obstante, hoy en da, no se ha planteado de
manera seria la implantacin de un sistema de gestin (ERP) que englobe la totalidad de
procesos que se llevan a cabo en la empresa.

- Designacin de funciones, flujos y procedimientos:

La designacin de funciones es adecuada para el personal del departamento, no obstante el


responsable debera de ejercer una funcin ms creativa e innovadora, y no tan exclusiva
a la contabilidad, gestin de la tesorera, morosidad, etc.

- Unidad de Mando y delegacin:

No existe una verdadera delegacin por parte de la direccin en el responsable del


departamento. La direccin tan personalizada y la falta de fijacin de objetivos hacen
que el responsable sea un mero intermediario entre la direccin y el resto del personal.

Se entiende que, con independencia de las labores ordinarias de rutina en los procesos
administrativos: facturacin, contabilizacin, archivo, etc., la misin del todo el
departamento administrativo en su conjunto es la de asistir con la informacin elaborada tanto
a la direccin como al resto de reas.

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- Formacin:

No existe ningn tipo de programa de formacin. Sera conveniente programar una o dos
actividades anuales destinadas a la formacin en nuevos sistemas de gestin administrativa y
contable, con el fin de descubrir nuevas oportunidades de optimizacin de los procesos
internos.

- Orientacin al cliente:

El departamento no ofrece una orientacin al cliente, mas all de la pura gestin de


incidencias, avisos, mantenimientos con clientes y el contacto obligado que ello conlleva. No
obstante, y de una manera poco planeada y como resultado de la larga experiencia de la
empresa, se tiene una gran percepcin sobre la importancia del cliente como fin ltimo
de la empresa, lo que deriva, en lneas generales, en una buena atencin al cliente.

Este departamento esta estrechamente unido con el cliente; es el responsable de realizar los
avisos para realizar mantenimientos y revisiones peridicas, de reclamacin de facturas, de
gestin de reclamaciones, etc. Por ello deberemos tenerlo muy en cuenta a la hora de
incorporarlo dentro del proceso de marketing.

ANALSIS DAFO CONTABILIDAD/ADMINISTRACIN

DEBILIDADES ANEMAZAS

- Proceso contable muy fiscal. - Desfavorece la imagen de la


empresa ante errores de gestin
- Escasa gestin de tesorera y que perjudiquen al cliente.
financiera.
- Perder la visin real del estado de la
- Falta de un proceso y circuito empresa, por hacer una anlisis
modernos que englobe la totalidad excesivamente fiscal
de la gestin.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Ser conscientes de la necesidad de - Gran poder para el marketing.


organizarse y mejorar la agilidad.
- Disponibilidad de gran informacin
- Capacidad de trabajo y sacrificio de toda la empresa, lo que conlleva
gran poder para plantear mejoras y
necesidades.
- Contabilidad al da
- Oportunidad para que un
departamento, no productivo
estrictamente, saque mayor
provecho de un control eficiente y
mejore su rentabilidad.

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ASPECTOS A MEJORAR
Adecuar y pulir la contabilidad y los
procesos administrativos de control
a nuestras necesidades, y no a las
de hacienda.

Mejorar los cuadros de mando.

Mejorar la gestin de la tesorera

2.1.3.- LOGSTICA:

En la actualidad todo el procedimiento, contable, financiero, de instalaciones, de compras, etc, se


realiza con poca coordinacin y planificacin. Por ello el trabajo, en excesivos casos, se realiza
por urgencia y con prisas, lo que provoca una alta descoordinacin, ineficiencias y prdidas de
tiempo.

El trabajar por urgencias duplica la salida de vehculos, que podran rentabilizarse planificando
actividades a desarrollar con la misma salida.

La gran experiencia del equipo humano, y la confianza que la direccin deposita en el, posibilita la
gestin de las tareas, aunque su rentabilidad y productividad se vea reducida.

Una planificacin bien estudiada, y coordinada con todos los departamentos implicados,
aumentara la productividad general y aumentara la calidad del producto/servicio al evitar
errores motivados por el exceso de trabajo no planificado.

Estos errores pueden daar la imagen de la empresa, uno de los mayores valores intangibles que
actualmente dispone la empresa.

El hecho de que, sin una planificacin estudiada, salga el trabajo adelante, pone de manifiesto la
gran capacidad y potencial de la empresa en todos sus mbitos.

La comunicacin con los mandos y la direccin es circunstancial, no existiendo reuniones


peridicas destinadas a la coordinacin, y aportacin de ideas y opiniones del personal implicado.

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ANALSIS DAFO LOGSTICA

DEBILIDADES ANEMAZAS

- Muy poca planificacin. Se trabaja


por urgencias. - No se competitivos en el futuro

- Instalaciones con visin poco - Elevar el coste en el personal.


comercial.
- Deterioro de la imagen al no hacer
- Descoordinacin motivada por las una buena programacin del
prisas, que provoca a menudo trabajo.
ineficiencias y perdidas de tiempo
- Perdida de clientes

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Gran Capacidad de trabajo. - Buena capacidad de crecimiento.


Poder llevar ms actividad con el
- Implicacin del personal elevada. mismo personal.

- Flota de vehculos. - Posibilidades de la flota de


vehculos.
- Personal de confianza y con
elevada experiencia. - Mejor aprovechamiento de la
experiencia del personal.

ASPECTOS A MEJORAR

Coordinacin entre reas.

Planificacin de los servicios y


mejorar la comunicacin con el
cliente.

Rentabilizar el potencial profesional


de los trabajadores. Fomentar la
comunicacin-

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2.1.4.- COMPRAS/ ALMACEN:

La infraestructura de almacn es adecuada para el desarrollo de las actividades a tal menester,


disponiendo de los metros cuadrados suficientes.

En este rea las debilidades ms comunes son en cuanto a control de los movimientos,
careciendo de los suficientes elementales controles a nivel de entradas y salidas de
materiales. A menudo se desconocen las rotaciones de cada material, deterioros de los mismos y
por ello de la necesidad sistemtica de reposiciones.

Pero lo mas grave es que no se conozca el valor real de stock existente (mercancas, materia
prima, trabajos en curso y producto terminado), que generalmente tiene un valor considerable.
Seguro que es eficiente y rentable llevar un buen control asignando un responsable para esta
labor.

No existe claramente la figura de un autentico responsable de almacn, cuya principal funcin


fuese la de ejercer un control real y practico de las entradas y salidas de materiales, as como del
estado de los mismos.

A menudo se constata que no se tiene el material necesario cuando se va a iniciar un trabajo.

En toda la empresa se debera implantar un sistema que permitiera un inventario peridico que
facilitara al departamento de compras la ptima reposicin o nueva adquisicin de materiales
segn necesidades de cada proyecto y, sobre todo, saber el resultado real del negocio.

Tampoco existe una verdadera poltica de compras, nicamente existe un simple abastecimiento
con negociacin. Llevando una estrategia adecuada podran mejorarse los resultados de las
compras. Se debe ver al proveedor como un colaborador y no solo como enemigo con el que se
deben luchar los precios.

ANALSIS DAFO COMPRAS/ ALMACEN

DEBILIDADES ANEMAZAS

- No existe una buena poltica de


compras basada en la - Aumento del descontrol
programacin de los montajes y la
rentabilidad. - Falta de mentalizacin del personal

- Pocos descuentos por pronto pago. - Perdida de capacidad de


negociacin con los proveedores.
- Desconocimiento de las mermas.
- Aumento de los costes.
- No hay gestin de material.

- Poco control de consumibles.

- No disponemos de un inventario
correcto. Aproximado en almacn y
por olfato en obra en curso.

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FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Bien relacionado y valorados en el - Poder negociar con proveedores


sector. situaciones puntuales de tesorera.

- Grandes conocedores del oficio. - Mayor capacidad de negociacin en


las compras, con miras a medio
- Instalaciones adecuadas. plazo.

- Compra centralizada. - Optimizar el almacn.

- Disminucin de los gastos de


stocks.

ASPECTOS A MEJORAR

Control de almacn y de stocks.

Establecer una poltica de compras.


Programar, ajustarlas y negociar
atrasos o descuentos por pronto
pago.

Racionalizar el almacn.

Generar responsabilidad y
disciplina.

2.1.5.- PRODUCCIN:

El rea destinada mas estrictamente a la produccin engloba los departamentos de ingeniera,


instalaciones y Central Receptora de Alarmas

El departamento de instalaciones est formado Equipo formado por 16 operarios especializados


en instalacin y mantenimiento de sistemas de seguridad e incendios. Entre las tareas esenciales
de este departamento podemos citar las siguientes:

o Ejecucin de nuevas Instalaciones


o Puesta en servicio de instalaciones segn perfil del operario
o Realizacin de Revisiones peridicas y mantenimiento
o Reparacin y mantenimiento de infraestructura interna
o Reparacin en taller de equipos de cliente.

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El rea de ingeniera esta formada por un Ingeniero Jefe y un Ingeniero Tcnico Industrial. Sus
funciones son las siguientes:

o Diseo e implantacin de nuevas instalaciones


o Presupuestos, estudios de sistemas,
o Direcciones de obra.

La Central receptora de Alarmas consta de 9 operarios a turno cerrado de 8 horas. Sueldo fijo sin
incentivos. Formacin de grado medio. Sus funciones son las siguientes:

o Atencin y gestin de avisos de intrusin, atraco e incendio las 24 horas.


o Programacin remota de sistemas en domicilio cliente.
o Atencin 24 horas de avisos de sistemas de Teleasistencia
o Video-vigilancia.
o Recepcin de avisos de mal funcionamiento de sistemas, y comunicacin al
departamento tcnico.

- Costes:

No existe un suficiente conocimiento de los costes reales por producto, trabajo a cliente
acumulados, de una forma automtica. Ser imprescindible conocer los costes desglosados
para conocer donde somos mas fuertes y ms dbiles, y as consecuentemente negociar y
actuar adecuadamente.

No existe una valoracin automtica por falta de metodologa. Hay muchos trabajos
que se presupuestan por X y las horas invertidas y material son sensiblemente mas,
o menos, o no se contemplan todos los costes que genera. Es necesario llevar un
control exhaustivo y por proyecto, diferenciando las diferentes actividades y clientes

Un anlisis continuado en este sentido ayudara a mejorar la productividad y a actuar mas


coherentemente con la realidad, subir precios, mantener, etc, dentro de lo que permita un
mercado competitivo.

- Planificacin / Capacidad:

El rea de instalaciones es, dentro del rea de produccin, la que mas adolece de una falta
de planificacin y control.

En general existe un ritmo de trabajo lento, con excesivos tiempos muertos,


movimientos ineficientes y errores. Todo ello, unido a una planificacin deficiente puede
mermar de manera notable la calidad del servicio, pudiendo llevar a perder numerosos
clientes por incumplimiento.

Decsit subcontrata a empresas instaladoras autorizadas trabajos con poco valor aadido para
descargar al personal propio y dotarla de mayor capacidad. Sin embargo el hecho de tener
que acudir a la subcontratacin no implica que exista un exceso de carga o falta de
capacidad en el personal propio.

El rea destinada a ingeniera se dedica esencialmente a elaborar presupuestos de proyectos


relevantes, dirigir obra y diseo de nuevas instalaciones. No existe una planificacin
estudiada y los presupuestos se sacan segn prioridades del cliente.

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Donde mas se adolece la falta de planificacin es dentro de las funciones de direccin de


obra; existen instalaciones que no se visitan con suficiente intensidad y cuyo control se deja
bsicamente en manos de los instaladores. Ello puede implicar deficiencias en la instalacin
o fallos de calidad que repercutan en la satisfaccin del cliente. Este aspecto se agrava en
instalaciones de poca relevancia, cuya falta de control no suponga prdidas importantes.

- Funciones y procedimientos:

Todo el personal de produccin esta altamente especializado en sus funciones, y con una
gran capacidad de trabajo.

Dentro del rea de instalaciones, no existe un verdadero encargado que organice. Sus
funciones se centran mas en la gestin del material y avisos, mas que en la eficiencia de la
organizacin del equipo de instaladores.

Prcticamente todos los instaladores van por libre, no existiendo un adecuado mando
dentro del departamento. Existe cierto acomodamiento y relax generalizado, probablemente
debido a falta de incentivos, y el exceso de confianza. No existe un control fsico de las obras
ni de los instaladores que la ejecutan, lo que puede desembocar en problemas de calidad,
costes y descontento del cliente.

Dentro del rea de ingeniera, la nica unidad de mando que existe es uno de los directores.
Las funciones estn bien definidas pero debera de optimizarse los conocimientos del
personal. El mando sobre el departamento de ingeniera esta excesivamente difuminado
entre los 3 directores, existiendo en varias ocasiones confusiones en cuanto a prioridad de
tareas, etc.

- Recursos Humanos

Todo el equipo de produccin /servicios es un gran conocedor del producto, siendo en


muchos casos personal altamente cualificado.

El equipo humano esta altamente consolidado dentro de la empresa, lo que en ocasiones,


debido a excesos de confianza puede llevar a falta de motivacin y baja productividad.

La alta especializacin de las tareas a desempear por el equipo tcnico, y la dificultad para
encontrar profesionales formados y con experiencia, debera motivar la incorporacin de
personal con aptitudes concretas con el fin de formarlo y consolidarlo dentro de la
empresa. Esto ser indispensable para que uno de lo mayores valores intangibles de la
empresa, su personal cualificado, se vea reducido con los aos.

Actualmente no existe una poltica de incentivos adecuada. Si existen propinas en


determinadas circunstancias, pero ello no permite alcanzar el objetivo principal del incentivo,
que es motivar y aumentar la productividad.

Los incentivos deben estar programados, y deben surgir del alcance de un objetivo
especfico, conocido por parte del trabajador.

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- Orientacin al cliente

En la mayora de ocasiones el instalador y/o el ingeniero que esta encargado de una


determinada obra, esta mas en contacto con el cliente que el propio comercial que ha
realizado la venta.

El producto engloba la puntualidad de realizar la instalacin, la calidad de la misma, la


seriedad del instalador, la resolucin de dudas por parte del cliente, la atencin telefnica,
etc. Por tanto, un buen producto deber contemplar todos estos factores cuyo nexo de unin
es el propio trabajador de la empresa. Ser por tanto vital para el buen desarrollo del
producto formar a nuestro personal para que oriente su trabajo hacia el cliente.

En lneas generales existe una orientacin al cliente bastante fijada en todo el personal de la
empresa, pero se debe ir mas all que la resolucin de una reclamacin o un problema. El
personal debe ser pro-activo hacia el cliente; reclamarle sugerencias en cuanto a la
instalacin, amabilidad, disposicin, explicaciones tcnicas voluntarias, etc. Todo ello no
har mas que mejorar la calidad de nuestro producto de una manera global.

Ser por tanto necesario que dicho enfoque al cliente se trasmita a los trabajadores de
manera continuada.

ANALSIS DAFO PRODUCCIN / SERVCIOS

DEBILIDADES ANEMAZAS

- Falta un verdadero Jefe de Taller. - Perder rentabilidad.


Desconocimiento del beneficio real
- No se sabe delegar ni mandar. bruto por proyecto, y de los costes
reales
- Falta de control del personal.
- No poder asumir un crecimiento
- Inadecuada poltica de incentivos. ordenado

- Gestin de los costes poco eficaz. - Perder clientes por incumplimiento

- Lentos en las salidas. - Perder competitividad en precio, al


no ser conocedores del coste real
- Olvidos, despistes, interrupciones del producto
constantes que provocan
ineficiencia.

- Atencin telefnica mejorable.

- Cambios continuos de prioridades

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FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Gran conocimiento del producto - La cifra de negocio puede crecer


mucho con la misma capacidad de
- Reconocimiento en seriedad y produccin existente.
grado de confianza
- Todo control de la produccin bien
- Servicios consolidados aplicado lleva consigo un aumento
de la productividad.
- Trabajadores muy vlidos
- Posibilidad de ajustar precios
- Capacidad de trabajo siendo ms competitivos.

- Buenas instalaciones y medios


suficientes - Mayor cohesin en el equipo, que
se sienta integrado y que sienta que
forma parte del xito de la empresa.

ASPECTOS A MEJORAR

Programar adecuadamente la
produccin. Reducir interrupciones
y precipitacin.

Controlar y mejorar la
productividad.

Crear poltica de incentivos.

Mejorar la coordinacin y
delegacin. Asignar
adecuadamente responsabilidades
y tareas.

2.1.6.- COMERCIAL / FUERZA DE VENTAS:

En este apartado repasaremos brevemente la estructura comercial que actualmente dispone la


empresa, ya que en apartados posteriores se analizar en detalle todas las acciones del marketing
realizadas hasta fecha. No es por tanto el objetivo de las siguientes lneas una anlisis
exhaustivo, si no mas bien una breve presentacin de la estructura comercial actual de la
empresa.

El departamento comercial est formado por 3 comerciales. (Estudios de grado medio), con sueldo
fijo mas comisin por venta, No existiendo incentivos por cumplimiento por objetivos. Las
funciones esenciales del departamento comercial son las siguientes.

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o Visitas y seguimiento de clientes existentes


o Visitas a clientes potenciales por aviso (el cliente se pone en contacto previo con
la empresa)
o Realizacin de presupuestos de instalaciones en coordinacin con el
departamento de ingeniera.

A menudo este es uno de los departamentos que mayor debilidad presentan las pequeas y
medianas empresas, bien por que este cubierta su necesidad de venta o por que no exista una
verdadera accin comercial.

En las PYMES generalmente hay mas relaciones pblicas, anotadores de pedidos o atencin al
cliente que comerciales reales. No vendemos, nos dejamos comprar.

- Direccin comercial:

Las funciones de direccin comercial estn asumidas por uno de los 3 socios de la empresa.
En la actualidad la direccin se centra exclusivamente en supervisar las ofertas de cierta
singularidad comercial, redireccionar a los comerciales segn el tipo de venta potencial
que una peticin de oferta pueda generar, y reclutar personal de ventas.

Si bien, podemos destacar el gran conocimiento del producto y de su evolucin por parte de
la direccin, lo que contribuye a una gran veracidad e intuicin a la hora de seleccionar
clientes potenciales, nuevos productos a aadir a la cartera, etc.

La direccin comercial adolece de no analizar y desarrollar una metodologa, e incluirla en


un manual de ventas, no elaborar una previsin de ventas bien estudiada y justificada y no
planificar los objetivos y estrategias de su equipo.

No existe por tanto una verdadera direccin comercial; este hecho esta propiciado por el
hecho de la falta de delegacin y claridad de funciones dentro de la direccin, analizada en el
punto anterior.

Los comerciales van por libre, acudiendo nicamente a los avisos de clientes que se ponen
en contacto con la empresa, y captacin de clientes potenciales por medios personalistas
fuera de todo procedimiento.

Ni que decir que las funciones de marketing no son asumidas realmente por ningn miembro
de la direccin ni departamento. Las acciones de mk son aisladas, y se realizan sin
estudio previo y con ningn objetivo claro que justifique su realizacin.

- Fijacin de objetivos comerciales:

Cualquier departamento comercial debe partir de un estudio previo del mercado, del sector y
de la propia empresa, elaborar unas previsiones de venta, con continua colaboracin con el
departamento de marketing, para seguidamente marcar unos objetivos realizables en cuanto
al nivel de ventas a alcanzar.

Partiendo de la base de que no existe una verdadera direccin comercial, ni un departamento


de marketing, es lgico pensar que no se fijen objetivos concretos en cuanto a nivel de
ventas.

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Las ventas se revisan dentro del cuadro de mando mensual que utiliza la empresa, y si todo
va mas o menos que el ao anterior, y los balances van cuadrando y se van obteniendo
beneficios acordes con los anteriores periodos, entonces todo es correcto.

No existe ninguna previsin, ni fijacin de objetivos, pero es que a no ser que se vaya a peor,
parece que tampoco exista especial inters por aumentar las ventas en las distintas lneas de
negocio.

Si las ventas en sistemas de intrusin domesticas ha bajado notablemente no importa,


ya que este ao hemos facturado en sistemas de incendio mucho mas, y de manera global se
han aumentado los beneficios; as que todo va de maravilla

Es difcil que se ejerza una correcta accin comercial si la direccin parte de una premisa
como la que hemos expuesto arriba. Pero las consecuencias de esta dejadez, mientras las
cosas van tirando, pueden ser letales para los resultados de la empresa, su evolucin y
subsistencia.

- Seguimiento comercial:

Mediante una revisin mensual, en la que se valora y se analiza el cuadro de mando actual,
se realiza un breve seguimiento de las ventas realizadas por los comerciales y las comisiones
que les generan.

La falta de determinacin de objetivos hace totalmente inservible un seguimiento. Lo


nico que aportar sern conclusiones en relacin a la rentabilidad de los comerciales, si van
haciendo bien su trabajo, si han vendido mucho o poco este mes, etc.

Si bien es cierto que si que se presta atencin al tipo de cliente que se ha hecho y si puede
generar algn tipo de beneficio adicional, pero sin mas consecuencia que la mera accin
informativa.

- Recursos Humanos:

El equipo comercial esta formados por profesionales con los adecuados conocimientos
tcnicos que posibilitan una venta eficaz y asesoramiento profesional y fiable al cliente. A su
vez, los tres comerciales tienen una gran experiencia en ventas siendo grandes
profesionales comerciales.

La formacin es escasa, por no decir nula. A lo largo de la trayectoria de la empresa no se


ha realizado ninguna accin formativa de ndole comercial (tcnicas de venta, negociacin,
etc). En cuanto al grado de conocimiento del producto, esta se realiza de manera continua
mediante la comunicacin directa del director comercial que ejerce labores tecnolgicas
dentro de la empresa.

La poltica de incentivos se centra el la retribucin de una comisin por cada venta realizada,
de tal manera que se fomenta la consecucin de ventas, pero un cierto grado de conformismo
pueden mermar los objetivos que se persiguen mediante la retribucin por comisin.

Al no existir una fijacin de objetivos comerciales, difcilmente puede existir una


poltica de incentivos que propicie la consecucin de los mismos.

La motivacin por tanto puede verse mermada al no tener unos objetivos cuantitativos ni
cualitativos a conseguir, mas all de la pura retribucin econmica. Una comisin promueve

RAL RUIZ BIELSA 75


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que alguien venda mas para ganar mas, pero no supone la fijacin de ninguna meta
que deba alcanzarse, por lo que el conformismo y la desmotivacin afloraran en el futuro con
seguridad, solo es cuestin de tiempo.

El trato de la direccin hacia el equipo comercial es correcto, pero tampoco alienta


excesivamente la motivacin. El mantenerles informados de campaas de comunicacin,
alentarles sobre sus puntos fuertes, sern, junto con la fijacin de un propsito y una meta,
grandes fomentadores de su motivacin.

- Herramientas comerciales:

En la actualidad no existe ningn tipo de herramienta de apoyo al equipo comercial. La


direccin comercial no ofrece directrices, ni herramientas de captacin de clientes, de
fidelizacin, etc.

Un sencillo proveedor de listados de empresas distribuidas por sectores, y con sus datos de
contacto, seran de gran ayuda al equipo comercial para planear nuevas rutas o detectar
potenciales clientes. Este tipo de tareas son individuales, y no son ni proporcionadas ni
sugeridas por la empresa.

Cada comercial debe sacarse de la maga sus herramientas para detectar clientes
potenciales.

Lo cierto es que la mayora de las acciones comerciales son generadas por los propios
clientes, que previamente se han puesto en contacto con la empresa. No somos preactivos.
Nos dejamos comprar, pero no vendemos.

Tampoco existe una tarifa, los presupuestos son individualizados, y pocas veces un
comercial ofrece precios cerrados de una instalacin. Esto es necesario e inevitable en
instalaciones singulares que requieran un estudio previo y meditado, pero en instalaciones
genricas, el no disponer de una tarifa puede resultar una gran barrera para la realizacin de
la venta.

Los clientes de tipo singular, que generan grandes beneficios, son tratados directamente por
la direccin, fidelizando a travs de relaciones pseudo-personales (invitaciones, descuentos,
tratamiento preferente, etc). Este tipo de acciones estn poco cuantificadas y no son
controladas, en trminos de coste, de una manera concreta por cliente, si no mas bien de una
manera global y general para el ejercicio.

- Coordinacin con otros departamentos:

En general existe una adecuada coordinacin entre el departamento comercial y el resto de


departamentos, especialmente el administrativo, que genera los avisos, y el de produccin,
que realiza la instalacin.

Hay que sealar que por lo general, cuando se genera una venta, el comercial realiza el
pedido al departamento administrativo, que a su vez generar el pedido de material y la orden
de trabajo.

El hecho de no plantear una fecha de necesidad de instalacin por parte del comercial,
provoca que no existan inputs adecuados en el proceso de planificacin de la produccin, lo
que genera en muchas ocasiones retrasos y aumento de la gestin de urgencias.

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ANALSIS DAFO COMERCIAL / FUERZA DE VENTAS

DEBILIDADES ANEMAZAS

- Falta de una verdadera direccin - Aumento de la desmotivacin


comercial.
- Perder oportunidades de
- No somos pro-activos. No crecimiento al no fijar objetivos de
vendemos, nos dejamos comprar. ventas, siendo excesivamente
conformistas.
- Falta de herramientas comerciales.
- Aumento de costes debido al poco
- Inexistencia de fijacin de objetivos. control de los vendedores.

- Ninguna accin formativa.

- Poltica retributiva poco eficiente.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Grandes profesionales vendedores. - Aumentar la cifra de ventas de


manera exponencial, y por tanto la
- Elevada experiencia y conocimiento rentabilidad del negocio
del producto.
- Reducir los costes de la fuerza de
- Muy involucrados con la empresa ventas.

- Aumento de la motivacin.

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33 6

2.2.1.- ESTADOS FIANCIEROS:

La salud financiera de la empresa, as como varios matices ms concretos sobre su


estructura y evolucin econmica son cruciales a la hora de elaborar una estrategia de
mercado.

Por ejemplo, un margen de maniobra elevado y una buena liquidez nos pondrn en una
situacin ventajosa a la hora de atacar mercados en los que el coste del producto es
elevado y obligue a soportar inversiones iniciales elevadas, que desequilibren los pagos y
los cobros.

Un bajo endeudamiento ser tambin un factor que determine la inversin en acciones de


marketing con coste elevado financiadas de forma ajena , ya que aumentara el nivel de
rentabilidad de las deudas sin la necesidad de acudir a la financiacin propia.

Si bien, hemos de decir que un plan de marketing siempre ser til y ventajoso, siendo uno
de los mayores aliados en la futura evolucin de los resultados de la empresa. Por ello,
exista una evolucin negativa o positiva del nivel de ventas, de rentabilidades, etc, un plan
de marketing podr formar parte de una estrategia de mantenimiento o crecimiento, siendo
en todos los casos indispensable.

As pues, en adelante analizaremos los ratios y datos obtenidos que puedan determinar la
conveniencia o no de nuevos proyectos de inversin destinados al afianzamiento o
expansin de la empresa.

A) SOLVENCIA

Ratio de autonoma financiera:

Indica el porcentaje de activo que est financiado con recursos propios

2006 2008

Autonoma Recursos propios 782.018,13 1.163.822,01


41,59% 56,79%
financiera
Activo total 1.880.301,12 2.048.985,21

o En el ao 2006 la empresa present un ratio de autonoma excesivamente bajo.


o En el 2008 la empresa ha ascendido notablemente, hasta un 56,8 %, debido a la
reduccin de su volumen de pagos pendientes a acreedores.

Ratio de solvencia o liquidez:

Analiza la garanta frente a terceros formada por todos los bienes reales de la empresa.
Mide la garanta que ofrece la empresa a sus acreedores. R<1 indica una situacin de

RAL RUIZ BIELSA 79


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quiebra, un valor ideal estara en torno a 2 (superior podra presentar excesivos activos
circulantes con los que no se obtendra ninguna rentabilidad.

2006 2008

Activo Circulante 1.512.275,0 1.741.384,39


Liquidez 1,70 2,42
Pasivo
885.799,22 717.305,65
Circulante

o En el ao 2006, la empresa present una solvencia ajustada pero muy cercana a


2. La empresa dispone de lneas de crdito bancarias que pueden dotar de
liquidez inmediata, y a su vez, no presenta pasivos contingentes no
contabilizados, por lo que un ratio inferior a 2 tampoco presentara un alto
riesgo en cuanto a solvencia o liquidez.

o En 2 aos, la empresa se ha situado en un valor bastante pasado del 2; lo que


levanta sospechas de un excesivo volumen de activo circulante con el que
no se obtiene rentabilidad. Es decir, disponemos de un excesivo fondo de
maniobra.

o Ser necesario estudiar mas a fondo, antes de tomar cualquier decisin al


respecto, si existen circunstancias puntuales con acreedores, etc que pudieran
elevar este ratio por encima de lo aconsejable; en cualquier caso, en cuanto a
liquidez, no cabe duda de que es un buen ratio y la salud es buena.

Ratio de tesorera

Este ratio mide la proporcin entre el Realizable + Disponible y el Pasivo Circulante.

Se considera que, para que la empresa no tenga problemas de tesorera, este ratio debera
tener un valor cercano a 1.

Si su valor es muy inferior o superior, son vlidos los mismos argumentos que hemos
expuesto en el ratio anterior (el de solvencia).

2006 2008
Realizable +
1.265.348,70 1.505.492,57
Disponible
Tesorera 1,42 2,09
Pasivo
885.799,22 717.305,65
Circulante

o Al igual que el ratio de Liquidez, la tesorera proporciona unos ndices elevados.


Este hecho otorga una gran solvencia a la empresa, pero como anteriormente se
ha sealado, existe una gran cantidad de circulante del cual no se obtiene
ninguna rentabilidad.

RAL RUIZ BIELSA 80


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La excesiva tesorera acumulada, junto con una solvencia estable y una buena
liquidez, hace que se obtenga muy poca rentabilidad sobre el activo
circulante.

La existencia de lneas de crdito que puedan dotar de solvencia a la empresa


en determinados momentos propician el destinar parte de la tesorera y
fondos de remante a proyectos de inversin, sin daar la solvencia.

Una inversin bien estudiada, que ofrezca una buena rentabilidad, y con una
financiacin adecuada proporcionara una rentabilizacin mayor del activo
circulante.

En trminos de solvencia la empresa esta adecuadamente preparada para


emprender proyectos de inversin, expansin, o afianzamiento de
mercados.

La elevado fondo de maniobra propicia la posibilidad de atacar mercados en


los que el coste de provisiones (proveedores) sea elevada (equilibrio de
activo/pasivo circulante).

B) ENDEUDAMIENTO:

Ratio de cantidad de deudas:

El valor de este ratio depende de la poltica financiera ms o menos agresiva que est
dispuesta a seguir la empresa, de las caractersticas propias o especficas del sector donde
acte la empresa, de la coyuntura econmica nacional y internacional, de cmo est el
precio del dinero, si est caro o barato, de la fase del ciclo econmico en que se encuentre
la empresa; estabilidad, prosperidad o depresin.

En principio una de las reglas de oro de la financiacin dice que la financiacin ajena debe
ser igual que la financiacin propia, por tanto que L2 = 0,5 no obstante en pocas de
prosperidad y especialmente si el dinero est barato, la mayora de empresas suelen estar
bastante ms endeudadas. En consecuencia podemos considerar como normales ratios
que se siten entre el 0,3 y el 0,7.

Si es superior a 0,7 significa que el volumen de deudas es excesivo y por tanto que la
empresa est perdiendo autonoma financiera frente a terceros o dicho de otra forma que la
empresa se est descapitalizando.

Si es inferior a 0,3 es posible que la empresa tenga exceso de capitales propios y eso
provoque que disminuya la rentabilidad de los accionistas.

2006 2008

Cantidad de Fondos Ajenos 1.098.282,99 885.163,20


0,58 0,43
Deudas
Total Pasivo 1.880.301,12 2.048.985,21

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o Al igual que el ratio de Liquidez, la tesorera proporciona unos ndices elevados.


Este hecho otorga una gran solvencia a la empresa, pero como anteriormente se
ha sealado, existe una gran cantidad de circulante del cual no se obtiene
ninguna rentabilidad.

Existe un gran equilibrio entre la financiacin propia y la ajena.

Dada la coyuntura econmica actual, el hecho de no disponer de un gran


endeudamiento es favorable de cara a negociar compras, o aumentar la
financiacin externa.

La poca cantidad de deuda actual, ser un factor primordial a la hora de


disponer de financiacin ajena con condiciones favorables, necesarias
para emprender cualquier proyecto de inversin, sea de expansin o
afianzamiento.

C) RENTABILIDAD

Ratio de rentabilidad econmica:

Indica el rendimiento medio que obtiene una empresa como consecuencia de sus
inversiones en activos, mejor cuanto mayor sea su valor. Un valor inferior al tipo de inters
del mercado de capitales sin riesgo indica que no es un negocio rentable. Dicha
rentabilidad podr calcularse incluyendo en el resultado del ejercicio los impuestos (RNE+
coste financiero), resultando la rentabilidad econmica neta, o bien descontndolos (BAIT),
lo que se traducir en rentabilidad econmica bruta

2006 2008

Rentabilidad BAIT 621.694,67 827.520,71


33% 40%
econmica bruta
Activo Total 1.880.301,12 2.048.985

2006 2008
RNE (+gast
Rentabilidad 415.198,96 551.646,42
financiero) 22% 26,92%
econmica neta
Activo Total 1.880.301,12 2.048.985

o La rentabilidad de la empresa ha crecido en un 5% aproximadamente en 2 aos.


No supone un mal dato pero tampoco ha generado un marcado aumento de su
rentabilidad. Posiblemente este hecho se de por falta de proyectos objetivos de
inversin con una rentabilidad estudiada, o a la falta de optimizacin del activo
total.

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Ratio de rentabilidad financiera

La rentabilidad financiera, mide el rendimiento neto obtenido en relacin a los recursos


invertidos por los accionistas.

La rentabilidad financiera posiblemente sea el ratio ms importante, ya que nos mide el


beneficio neto generado en relacin con la inversin que han realizado los propietarios de la
empresa. En definitiva, el objetivo ltimo de todo accionista es obtener una buena
rentabilidad financiera.

2006 2008

RNE 403.396,58 539.598,04


Rentabilidad
106,69% 91,9%
Financiera Fondos Propios
378.095,7 586.955,51
Result ejer

o La rentabilidad financiera de la empresa es excelente. Este dato se debe


principalmente a que los fondos propios de la empresa son inferiores que el
resultado neto del ejercicio; es decir obtenemos un capital en cada ejercicio igual
o mayor a la inversin realizada mediante fondos propios.

Apalancamiento financiero

El apalancamiento nos sirve para determinar si las deudas que tenemos mejoran o
empeoran la rentabilidad financiera de la empresa.

El apalancamiento financiero relaciona la rentabilidad de los fondos propios con la


rentabilidad de los fondos totales. El ratio de apalancamiento se puede calcular a partir de la
rentabilidad econmica neta o bruta, los resultados que se obtienen, aunque no son
exactamente iguales, s son muy similares.

2006 2008

Activo 1.880.301,12 2.048.985,21

Fondos Propios 368.025,62 307.600,82


Apalancamiento 5,01 6,56
BAT 610.392,30 815.427,33

BAIT 621.694,67 827.520,71

o El Apalancamiento en los dos periodos supera la unidad, lo que indica un buen


grado de rentabilidad de las deudas existentes, no siendo aconsejable en la
actualidad la reduccin de la deuda

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La rentabilidad econmica ha ofrecido un incremento moderado pero


afianzado.

El buen estado de la economa en los aos analizados propician estos datos,


no siendo previsibles los mismo en los siguientes periodos manteniendo
la misma estructura.

Para mantener los crecimientos obtenidos, y si es posible aumentarlos, ser


necesaria, adems de una reorganizacin que mejore la productividad,
analizar nuevas oportunidades de inversin que compensen la actual
previsin de disminucin de ventas.

El atacar nuevos mercados alcanzables y optimizar los existentes puede


suponer una gran herramienta para que la rentabilidad de la empresa se
mantenga o crezca, en un entorno econmico poco favorable.

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35

A continuacin expondremos la evolucin de las ventas de la empresa durante el trienio analizado,


y las agruparemos segn sus unidades de negocio y por producto, para posteriormente obtener
conclusiones en cuanto a la evolucin de sus lneas de negocio y posibles vas de de desarrollo
mas convenientes.

Actualmente DECSIT descompone el nivel de ventas en cuatro grandes grupos que abarcan la
totalidad de lneas de producto:

- Venta de instalaciones: Corresponde a las ventas de nuevas instalaciones, incluyendo toda


la cartera de productos (Intrusin, incendios, CCTV, Teleasistencia).

- Venta Avisos: Corresponde al nivel de ventas sobre avisos de clientes ante incidencias de
funcionamiento de sus sistemas. Dichos avisos concluyen en una reparacin o asistencia
tcnica. De nuevo, aqu se incluyen los avisos correspondientes a toda la cartera de
productos de la empresa.

- Venta de Revisiones: Los sistemas de intrusin e incendios estn obligadas, segn la


regulacin del sector, a que se les realice una revisin anual. Dichas revisiones se engloban
en este apartado de ventas.

- Ventas C.R.A: Incluyen todas las cuotas de conexin que se realizan a la central receptora
de alarmas, bien sean de sistemas contra incendio, intrusin, circuito cerrado de televisin o
Teleasistencia.

Una de las particularidades de esta divisin, es que solo la Venta de Instalaciones supone ventas
de nuevos clientes o presupuestos aceptados, derivados de una accin comercial directa. La venta
de revisiones, avisos y CRA, estn originadas en su mayora por tareas de mantenimiento y
cuotas de conexin originadas por ventas de instalaciones en el pasado.

Con lo anterior, se deduce que una evolucin satisfactoria en le venta de Instalaciones, junto con
un bajo ndice de bajas en conexiones y mantenimientos, asegurar la evolucin positiva de la
venta de Avisos, revisiones y conexiones a C.R.A, en los periodos posteriores.

Una vez definidas las unidades de negocio en que actualmente la empresa divide su actividad y
que forman la base del anlisis de ventas actual que hace la empresa, pasaremos a detallar su
evolucin y grado de concentracin.

2006 2007 2008


VENTA NUEVAS
2.650.692,12 2.227.543,47 2.352.575,45
INSTALACIONES
VENTAS AVISOS 622.524,48 748.849,76 883.809,32
VENTAS REVISIONES 290.515,18 329.062,34 430.147,48
VENTAS C.R.A 530.476,15 560.587,21 601.325,46
TOTAL VENTAS 4.094.207,93 3.866.042,78 4.267.857,71

RAL RUIZ BIELSA 85


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Evolucin de ventas:
4.500.000,00

4.000.000,00

3.500.000,00

3.000.000,00
INSTALACIONES
2.500.000,00 AVISOS
REVISIONES
2.000.000,00 C.R.A
TOTAL VENTAS
1.500.000,00

1.000.000,00

500.000,00

0,00
1 2 3

REPARTO VENTAS 2006 REPARTO VENTAS 2007

12,96% 14,50%

7,10%
8,51%

15,21% 57,62%

64,74% 19,37%

REPARTO VENTAS 2008

Venta Instalaciones
14,09%
Venta CRA

10,08% Venta Avisos

Venta Revisiones
55,12%

20,71%

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De los anteriores datos podemos obtener las primeras conclusiones:

Las ventas en avisos, revisiones y conexiones en CRA han evolucionado de manera


favorable con un aumento de las ventas muy moderado pero estable.

La venta de instalaciones es la nica lnea de negocio que no ha ofrecido una tendencia


de crecimiento en todos los periodos.

La venta de instalaciones supone el 60% de las ventas totales de la empresa.

Solo con la venta de avisos, mantenimiento y CRA (fondo de comercio) se cubre el 98%
de los gastos de estructura de la empresa.

Esta evolucin favorable en la venta de avisos, revisiones y CRA es debido a que dichas ventas
son fruto de instalaciones existentes, y por tanto, a no ser que exista un volumen de bajas
significativo, debera mostrar siempre una tendencia creciente moderada. El nivel de ventas en
revisiones, avisos y conexiones CRA, depender pues del nivel de bajas en contratos de
mantenimiento y de las ventas de instalaciones de periodos anteriores.

Por el contrario la venta de instalaciones ser la parte de negocio mas sensible a la


evolucin del mercado, del entorno, de nuestro producto y de nuestra labor comercial. Al
suponer, a dems, el 60 de las ventas totales, la evolucin de la venta de instalaciones determinar
la evolucin total de las ventas de la empresa.

Calidad del Fondo de comercio:

En todos los casos, para poder evaluar de manera significativa la evolucin de las ventas ser
necesario realizar un anlisis mas profundo. Puede que la mayora de las ventas en avisos, etc,
pertenezcan a muy pocos clientes en si, con lo que la perdida de un cliente supondra una bajada
drstica de las ventas.

Lo mismo ocurrir con la venta de instalaciones; podra ocurrir que la mayora de instalaciones
vendidas pertenezcan a muy pocos clientes, o clientes actuales a los que se les vende una nueva
instalacin. La perdida de un cliente supondra una evolucin muy negativa en la venta de
instalaciones. Sin embargo un alto volumen de ventas, repartido en un gran nmero de clientes,
supondra una menor dependencia de los clientes actuales.

DECSIT, en este sentido ofrece un fondo de comercio de elevado riesgo, ya que de mas de 3.000
Euros de facturacin anual solo hay 100 clientes, solo 10 clientes representan el 50% del
total de las ventas y solo 4 suponen el 32% de la facturacin. Este dato supone que si un de
estos clientes prescinde de los servicios de la empresa, por cualquier motivo que fuere, podra
suponer una merma en la cifra de ventas de un 10%.

Este riesgo se acenta observando que de los 10 clientes que presentan el 50% de la facturacin,
ninguno se ha incluido a la cartera de la empresa en los ltimos 10 aos. Es decir, se esta
viviendo con clientes adquiridos hace mas de 10 aos.

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CONCLUSINES EVOLUCIN DE VENTAS POR UNIDAD DE NEGOCIO

Las ventas de Revisiones, mantenimientos y CRA, conforman parte del


fondo de comercio de la empresa. Solo con estas ventas se cubren el 98%
de los gastos de estructura.

La venta de instalaciones supone el 60% de las ventas de la empresa, siendo


factor clave en el resultado de la explotacin. Son las ventas mas
directamente relacionadas con una accin comercial.

El aumento ( en volumen) del fondo de comercio depender de la venta de


instalaciones en periodos anteriores y de acciones de mk destinadas a la
fidelizacin y consolidacin de los clientes.

El aumento de la venta de instalaciones depender de acciones del mk


destinadas a expandir el mercado, captacin de nuevos clientes y
consolidacin de los existentes.

Las ventas de instalaciones han llevado una evolucin irregular, debido


principalmente a la falta de fijacin de objetivos e implantacin de estrategias
de mercado para llevarlos a cabo.

Existe un fondo de comercio con cierto riesgo debido a la concentracin de la


facturacin en unos pocos clientes de carcter singular. Solo 10 clientes
presentan el 50% de la facturacin. De estos clientes, todos ellos
disponen de una antigedad como cliente superior a 10 aos.

Establecer herramientas de Mk destinadas Mantener y/o aumentar el


volumen del fondo de comercio. Consolidar y fidelizar clientes.

Aumentar la cartera de clientes de ndole singular con gran aporte a la


facturacin global de las ventas.

Aumentar la calidad del fondo de comercio: Evitar la concentracin, y


diversificar el fondo de comercio en mas clientes.

Consolidar el nivel de ventas de nuevas instalaciones y disminuir la


concentracin (ventas originadas por el mismo cliente)

Desarrollar un planteamiento estratgico y operativo de mercado


orientado a aumentar la calidad y el volumen de ventas.

Fijar objetivos

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Evolucin de ventas por producto:

Para aportar mayor significado a los datos de evolucin de ventas es indispensable analizarlos
teniendo en cuenta el aporte que cada lnea de negocio o producto, realiza al nivel de ventas
general.

A) Evolucin ventas de nuevas instalaciones por producto:

Las ventas de instalaciones conforman las ventas de instalaciones de robo, de C.C.T.V, de


deteccin y extincin de incendios, e instalaciones de telefona y control de accesos. As pues el
reparto en el total de ventas de instalaciones se realiza de la siguiente forma:

2006 2007 2008


Inst. Robo y Atraco 761.630,44 29,44% 698.900,95 32,15% 705.865,33 30,00%
Inst. C.C.T.V 394.573,96 15,25% 395.482,74 18,20% 380.473,89 16,17%
Inst. Fuego 1.402.291,31 54,21% 1.047.450,27 48,19% 1.240.546,92 52,73%
Inst. Telefona C.A 28.251,08 1,09% 31.744,13 1,46% 25.689,31 1,09%

1%

31%
INST. ROBO Y ATRACO

INST. CCTV

INST. FUEGO
51%

INST. TELEFO Y CONTR


ACCESOS

17%

A continuacin mostraremos de manera grafica la evolucin de las ventas de cada producto as


como el aporte al total de la venta de instalaciones.

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INST. ROBO Y ATRACO

770.000,00
760.000,00
750.000,00
740.000,00
730.000,00
720.000,00
INST. ROBO Y ATRACO
710.000,00
700.000,00
690.000,00 INST. CCTV
680.000,00
400.000,00
670.000,00
660.000,00
395.000,00
1 2 3

390.000,00

385.000,00 INST. CCTV

380.000,00

375.000,00

370.000,00
1 2 3

INST. FUEGO

1.600.000,00

1.400.000,00

1.200.000,00

1.000.000,00

800.000,00 INST. FUEGO

600.000,00
INST. TELEFO Y CONTR ACCESOS
400.000,00
35.000,00
200.000,00

30.000,00
0,00
1 2 3
25.000,00

20.000,00
INST. TELEFO Y
CONTR ACCESOS
15.000,00

10.000,00

5.000,00

0,00
1 2 3

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EVOLUCION VENTAS POR PRODUCTO

3.000.000,00

2.500.000,00
INST. TELEFO Y CONTR
2.000.000,00 ACCESOS
INST. FUEGO
EUROS

1.500.000,00
INST. CCTV

1.000.000,00 INST. ROBO Y ATRACO

500.000,00

0,00
1 2 3
PERIODO

De los anteriores datos y representaciones podemos obtener las siguientes conclusiones:

Las ventas de nuevas instalaciones, en todas las lneas de producto han presentado
una evolucin muy irregular en el ltimo trienio.

Todos los productos contribuyeron a la disminucin de las ventas en el 2007, a


excepcin de Telefona y control de accesos, cuyo aporte al total es muy poco
relevante.

No existen datos del entorno ni circunstancias singulares que hayan propiciado el


descenso de las ventas en 2006.

Las instalaciones de Fuego suponen el 52% del total de las ventas, el 31% las
instalaciones de Robo y Atraco, el 16% las instalaciones de CCTV, y el 1% el de
telefona y control de accesos.

B) Evolucin ventas de Revisiones, mantenimiento y CRA, por producto

Las ventas de Revisiones, mantenimientos y CRA la conforman las ventas realizas con motivo de
revisiones reglamentarias y obligadas por la administracin, reparaciones en instalaciones
existentes, y cuotas de conexin de instalaciones conectadas a la CRA. As pues el aporte de cada
lnea de producto al total de ventas en revisiones, mantenimientos y CRA, se realiza de la
siguiente forma:

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2006 2007 2008


Mant. y Rev.
323.113,95 22,36% 404.321,85 24,77% 516.411,91 27,07%
FUEGO
Mant. y Rev. ROBO 486.730,87 33,68% 493.653,81 30,25% 585.104,30 30,67%
Mant. y Rev. CCTV 94.223,74 6,52% 139.483,77 8,55% 163.825,81 8,59%
Avisos y Rev. TLEF
8.571,02 0,59% 34.123,51 2,09% 40.978,30 2,15%
Y ACCESOS
Conexin CRA 532.308,94 36,84% 560.587,21 34,35% 601.325,46 31,52%
TOTAL 1.444.948,52 1.632.170,15 1.907.645,78

EVOLUCION VENTA MANTENIMIENTO Y REVISIONES

700.000,00

600.000,00
MANT Y REV FUEGO
500.000,00
MANT Y REV ROBO
400.000,00
MANT Y REV CCTV

300.000,00
AVISOS Y REVI TLEF Y
ACCESOS
200.000,00
CONEXIN CRA

100.000,00

0,00
1 2 3

DISTRIBUCION POR PRODUCTO

25,00%
MANT Y REV FUEGO
35,00%
MANT Y REV ROBO

MANT Y REV CCTV

AVISOS Y REVI TLEF Y


ACCESOS
CONEXIN CRA
1,50%
7,50% 31,00%

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De los anteriores datos y representaciones podemos obtener las siguientes conclusiones:

La venta de revisiones y mantenimiento ha sido muy regular en todos los periodos con
ndices de crecimiento moderados.

El mayor crecimiento se ha dado en instalaciones de Robo, siendo este tipo de


instalaciones el 2 que mas aporta al total de la facturacin.

Las conexiones CRA aportan el 35% de la facturacin dentro de las ventas originadas
por el fondo de comercio.

El aporte de revisiones y mantenimiento en instalaciones de CCTV y Telefona y control


de accesos es inferior al 10%

Solo con los mantenimientos y revisiones en instalaciones de Robo, y con las


conexiones a CRA, se cubren el 66% de los gastos de estructura generales de la
empresa.

De los anteriores datos cabe destacar el gran aporte que las conexiones a la central receptora al
volumen de ventas y de su estable evolucin.

En cuanto el aporte al volumen de ventas, se debe principalmente a que todas las ventas de
nuevas instalaciones llevan asociadas una conexin a la central receptora de alarmas (todas de
tipo intrusin, y parciales en instalaciones de fuego y CCTV).

Recalcar que todas las instalaciones de Robo tienen asociadas una conexin a la CRA, mientras
que no todas las instalaciones de CCTV y Fuego deben de llevar asociada una conexin. Por ello
el aporte de la venta de nuevas instalaciones de robo a la evolucin de las ventas de CRA ser
mucho mayor que el de ventas de nuevas instalaciones de CCTV y Fuego.

En cuanto a la evolucin de conexiones en CRA, principalmente se debe al aumento de las ventas


de instalaciones de robo principalmente, seguidas de Fuego y CCTV, y al bajo ndice de bajas de
instalaciones conexiones existente.

Por tanto las ventas de conexin a CRA dependern de:

- El nivel de ventas de nuevas instalaciones en el periodo, primero de Robo, seguidas de


Fuego y CCTV.
- El n de bajas de conexiones existentes.

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CONCLUSINES EVOLUCIN DE VENTAS POR PRODUCTO

Las ventas de Revisiones, mantenimientos y CRA, conforman parte del


fondo de comercio de la empresa. Solo con estas ventas se cubren el 98%
de los gastos de estructura, y de estos 98% el 60% derivan de
instalaciones de Robo.

Mas de la mitad de la venta de nuevas instalaciones son de instalaciones de


Fuego, mientras que solo el 31% provienen de instalaciones de robo.

Las instalaciones de robo son las que mayor aporte realizan a las ventas de
conexin CRA.

Las instalaciones de robo suponen el 35% de la facturacin en ventas de


mantenimiento y revisiones, seguidas de las de fuego con el 25%

Ventas de CRA con gran dependencia a instalaciones de Robo.

Favorecer la venta de instalaciones de Robo, ya que estas son el principal


contribuyente al fondo de comercio, y a la economa de escala de la CRA.

Equilibrar el volumen de ventas de Fuego y de Robo, para evitar


concentrarse en una actividad a priori no exclusiva de nuestro negocio.

Aumentar el volumen y favorecer una regularidad en la venta de


productos de CCTV y Control de accesos. Producto con gran potencial,
pero con poca relevancia en la cuenta total de ventas.

Fijar objetivos de venta distribuido por productos, alinendolos con la


estrategia global de la empresa.

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El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado Tableau de bord en Francia,
que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro de
instrumentos.

La gestin de las empresas requiere un sistema de indicadores que nos faciliten la toma de
decisiones y el control. Se requiere un sistema completo de anlisis financiero.

El sistema de indicadores debe organizarse en un cuadro de mando. El cuadro de mando recoge


los principales indicadores y los presenta de un modo claro y til. El cuadro de mando es un
sistema que nos informa de la evolucin de los parmetros fundamentales del negocio.

Existe infinidad de posibles indicadores que podemos utilizar. Algunos ratios o indicadores son de
uso muy general. Los ms habituales son, por ejemplo, los indicadores de ventas, margen, rotacin
del inventario y rentabilidad, etc, pero cada empresa deber incorporar aquellos que consider mas
convenientes dada su naturaleza

Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que sean imprescindible, de
una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.

El objetivo es obtener de forma peridica, la mas elemental informacin de anlisis que permita de
manera fcil y sencilla a la gerencia conocer la marcha y evolucin de la sociedad, la evolucin de
la explotacin, resultado econmico, rentabilidad por actividad realizada, etc. En resumen, un
elemental cuadro de mando que sintetice los hechos de la empresa, su situacin patrimonial y
financiera.

El cuadro de mando se encarga de recoger sistemticamente y sintticamente la informacin


indispensable para detectar a tiempo cualquier anomala en el funcionamiento o evolucin de la
empresa.

El concepto anterior de cuadro de mando se vio ampliado al concepto de cuadro de mando


integral - CMI (Balanced Scorecard BSC). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton,
plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (Management
system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar
la marcha de una empresa.

El Cuadro de Mando Integral es un mtodo para medir las actividades de una compaa en
trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las
prestaciones del negocio.

Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una


compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es
una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.

DESSIT en la actualidad maneja un Cuadro de mando con un enfoque exclusivamente


financiero, aunque aade varios parmetros que bien presentados podran ofrecer datos
concluyente sobre la marcha de la empresa, mas all del puro balance econmico- Financiero.

El Cuadro de mando de DECSIT engloba los siguientes aspectos:

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BALANCE DE SITUACIN:

CUENTA DE EXPLOTACIN:

Muestra las cuentas de explotacin de forma general, para el negocio de Zaragoza, para el negocio
de Delegacin La Rioja, y para la Central receptora de Alarmas. Solo mostramos a modo de
ejemplo la cuenta de explotacin general.

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CIFRA DE VENTAS Y COMISIONES DEVENGADAS EN EL AO POR COMERCIAL:

Se muestran la totalidad de las ventas realizadas por cada uno de los comerciales existentes, sus
comisiones, y el % de beneficio por comercial descontando la nmina, seguros sociales y
comisiones.

SITUACIN DE LA TESORERA:

En este apartado se muestra el reparto de los fondos en las entidades bancarias, como los efectos
en cartera, pagos y domiciliaciones.

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EVOLUCIN CONEXIONES CENTRAL RECEPTORA:

Se muestra la evolucin de las conexiones de la Central receptora de alarmas en el periodo


estudiado, pero no se comparan con periodos anteriores, ni se agrupan por producto.

PERSONAL EMPRESA:

Presenta el personal contratado en la empresa, antigedad, puesto dentro de la empresa y tipo de


contrato.

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RESUMEN DE VENTAS POR CONCEPTO:

Resumen de las ventas distribuidas en nuevas instalaciones e instalaciones de mantenimiento y


revisiones, y conexiones CRA. No existen comparaciones ni se muestra evolucin. Tampoco se
agrupan por producto.

IMPAGADOS Y RECIBOS PENDIENTES DE COBRO:

Se sealan todos los impagados, indicando importe y das pendientes de cobro desde entrega.

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Del cuadro de mando presentado, y partiendo de que en la actualidad es la nica herramienta


que la direccin posee para analizar y evaluar la situacin y evolucin de la empresa, y que
no posee departamentos que realicen cuadros de mando secundarios en los que se fijen
datos de tipo comerciales, etc, debemos exponer las siguientes conclusiones.

Enfoque prcticamente financiero.

Aportan datos e informacin, pero no se traducen en conocimiento ni se elaboran


conclusiones.

Falta de comparaciones temporales que permitan visualizar evoluciones en todos los


mbitos

No se presentan datos en referencia a objetivos de rentabilidad, ventas, etc.

No se visualizan datos de concentracin de facturacin por clientes.

No se exponen evoluciones de ventas por producto, ni por unidad de negocio.

Falta de seguimiento comercial por producto y por unidad de negocio.

Al no disponer de un planteamiento estratgico definido y con unos objetivos prefijados,


no se exponen en el cuadro de mando los indicadores necesarios que presenten su
consecucin, por lo que no se pueden corregir las posibles desviaciones.

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ANLISIS ECONMICO FINANCIERO

Poca rentabilidad sobre el activo circulante. Excesiva Tesorera


acumulada.

Endeudamiento muy moderado

Elevado Fondo de maniobra.

Rentabilidad econmica con crecimiento afianzado.

Muy bien posicionada para emprender nuevos proyectos de inversin,


expansin o afianzamiento de mercados.

Buena predisposicin para obtener financiacin ajena.

ANLISIS DE VENTAS

La venta de instalaciones de Seguridad es clave de cara a asegurar el


aumento de las ventas en mantenimientos y revisiones los prximos
periodos.

Alto riesgo del fondo de comercio, facturacin muy concentrada en pocos


clientes.

Gran relevancia de las ventas de CRA, Mantenimientos y revisiones, al


soportar el 98% de los gastos de estructura.

El 60% de las ventas de Mantenimiento y revisiones estn originadas por


ventas de instalaciones de robo.

Alta dependencia de la CRA a la venta de instalaciones de Robo.

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Establecer una poltica de mercado dirigida a mantener, consolidar y


aumentar el fondo de comercio.

Consolidar el nivel de ventas de nuevas instalaciones a nuevos clientes.

Aumentar la cartera de clientes de ndole singular con el fin de disminuir


el riesgo de la alta concentracin y antigedad de la cartera actual.

Fijar Objetivos.

Potenciar la venta de instalaciones de Robo, por ser el principal


contribuyente al fondo de comercio y la economa de escala de CRA.
Indispensable para asegurar la venta de mantenimientos, revisiones y
CRA (60% originadas por instalaciones de robo existentes)

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Producto

Precio

Distribucin

Comunicacin

Personas

Evidencia Fsica

Procesos

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3- ANLISIS INTERNO II: MARKETING ACTUAL

Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin
Personas
Evidencia Fsica
Procesos

En el presente apartado se expondr y analizar todas las acciones de marketing realizadas por la
empresa en el ltimo trienio; su planteamiento estratgico en el ltimo trienio, as como todas las
herramientas enfocadas al marketing operativo.

El proceso lgico en un anlisis de marketing sera partir de un planteamiento de marketing


estratgico (localizacin de segmentos de mercado potenciales, nuevas oportunidades de
negocio, analizar el entorno y nuestra competencias, analizar las necesidades de nuestros clientes
y no clientes, etc), para finalizar en la elaboracin de las herramientas del MK-mix o Marketing
operativo (Producto, Precio, Promocin, Distribucin, Personal, Proceso).

Dado que partimos de que DECSIT no dispone de ningn planteamiento estratgico definido a
priori, lo conveniente en el anlisis del Marketing actual, ser el exponer las herramientas de MK
utilizadas, y ver donde se alinean. Es decir, ver que camino se ha seguido, para descubrir
cual es el destino que a priori queremos conseguir.

As pues, comenzaremos por analizar el MK Operativo realizado en el ltimo trienio. Cabe exponer
que todas las referencias, acciones y herramientas descritas a continuacin, son las que en la
actualidad realiza Decsit. No es un anlisis de lo debera ser si no de lo que en la actualidad
es. Para ello se ha recurrido a entrevistas personales con la direccin de la empresa, as como a la
investigacin mediante cuestionarios a clientes actuales.

53 9

El marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros


clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado
potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en busca
de esas oportunidades y disear un plan de actuacin que consiga los objetivos buscados.

Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compaa, el
marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del marketing
mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al
marketing operativo o tctico planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing.

La misin del marketing operativo es disear y ejecutar el plan de marketing-mix adecuado a los
objetivos de resultantes del marketing estratgico. Se trata de un plan de accin orientado a
conquistar los mercados seleccionados.

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Para disear estrategias de marketing-mix, la direccin de marketing dispone de cuatro


instrumentos bsicos que deber combinar correctamente, con la finalidad de conseguir los
objetivos previstos. Estos instrumentos son:

Producto,
Precio
Distribucin
Promocin

* Llamadas tambin como las cuatro p (product, price, promotion, place).

El mix comercial original (4P's) fue desarrollado para la comercializacin de productos. Sin
embargo con el desarrollo del marketing para otras reas (especialmente por la importancia del
sector servicios), este mix original ha sido cuestionado, y al mix original se le han agregado 3 Ps
nuevas:

Personal
Evidencia Fsica
Procesos.

As pues, en lo sucesivo explicaremos y analizaremos las 7 Ps antes mencionadas, y como


DECSIT las ha manejado a lo largo de los ltimos periodos.

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La segmentacin es un proceso de divisin del mercado en subgrupos homogneos que


tiene por objetivo llevar a cabo una estrategia diferenciada o no para cada uno de ellos, que
permita satisfacer, de forma ms efectiva, sus necesidades y conseguir los objetivos
comerciales de la empresa.

La homogeneidad de los grupos obtenidos de esta divisin se refiere a su propuesta bastante


parecida (entre sus componentes) y lo suficientemente diferenciada (de los otros grupos obtenidos)
ante una o dos acciones de marketing desarrolladas por la empresa.

En trminos generales, la segmentacin permite comprender mejor las necesidades y los deseos
de los consumidores para adecuar el producto y las acciones de marketing en el mercado escogido
de manera que las garantas de xito sean mximas.

Facilita el ajuste de las ofertas de productos a necesidades especficas de cada


segmento.
Permite detectar oportunidades de negocio que ya existen y que probablemente no
estn bien atendidas: podemos identificar un segmento donde la demanda de
determinados individuos no est atendida de manera satisfactoria.
Permite realizar actividades promocionales ms efectivas en funcin del segmento a
quien va dirigido el producto.
Facilita el anlisis de la competencia: qu competencia hay en cada segmento y
deberemos establecer las estrategias defensivas o agresivas.

Los inconvenientes de la segmentacin consisten en unos costes ms elevados para la empresa


ya que requieren una gama de productos amplia, si se desean cubrir bastantes segmentos. La
segmentacin hace ms fcil llegar a las economas de escala.

Actualmente Decsit no ha establecido ninguna estrategia de segmentacin diferenciada;


ataca a toda la demanda de la misma manera, salvando las particularidades de cada cliente en
concreto y dependiendo de la magnitud de la venta.

Por tanto podemos decir que en la actualidad Decsit ejerce una estrategia Indiferenciada, ya
que pretende atacar a todos los segmentos con un nico producto, y los instrumentos de marketing
utilizados son los mismos para todos ellos. An as existen algunos matices de una relativa
diferenciacin en cuanto producto.

Estos pequeos indicios de diferenciacin de segmentos se justifican en que Decsit personaliza la


manera de operar su servicio dependiendo del cliente que se trate. Para grandes instalaciones
se ajustan los precios en funcin del volumen de compra, y la mano de obra se estudia en funcin
de posibles subcontrataciones de la misma para tareas de menos valor aadido, reduciendo
costes. La atencin comercial a los clientes importantes tambin suele diferenciarse a los de menor
relevancia, tanto a nivel y calidad de servicio como de atencin comercial.

Pero estos pequeos matices solo se realizan a nivel de producto, y solo en pequeos detalles;
para el resto de instrumentos de marketing no se realiza ningn tipo de diferenciacin; no existe
una estrategia de comunicacin segmentada, ni de distribucin, ni sobre el precio.

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Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por ejemplo,
una cmara de vdeo, no slo pide informacin sobre las caractersticas tcnicas y el precio, sino
que adems solicita una informacin comparativa con otra serie de marcas, as como las ventajas y
beneficios que le pueden reportar, tanto para realizar una filmacin como para su traslado fsico, y
se informar seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio.

Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarn una idea comparativa acerca del producto
que le ofrecen y del demandado por l que no se refiere exclusivamente al tamao, datos tcnicos
y precio, sino a un conjunto ms amplio de caractersticas que llamaremos atributos del producto.

Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos decir que:

Un producto es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles (forma, tamao, color...)


e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio,
como algo que va a satisfacer sus necesidades.

Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad,
a un deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompae cada vez ms al
producto, como medio de conseguir una mejor penetracin en el mercado y ser altamente
competitivo.

Qu necesidad quiere satisfacer Decsit con sus lneas de productos? ( Respuestas dadas por la
direccin de Decsit)

Lnea de Producto: Diseo e Instalacin Sistemas de Seguridad

Necesidades a satisfacer:

- Necesidad de sentirse protegido y protegerse ante agresiones fsicas dentro de


la propiedad privada.
- Necesidad de proteger el patrimonio y bienes personales
- Necesidad de proteger la intimidad
- Necesidad de proteger activos de elevado riesgo dentro de las empresas
privadas.

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Lnea de Producto: Central receptora de Alarmas

Necesidades a satisfacer:

- Necesidad de sentirse protegido por terceros


- Necesidad de asegurase del buen funcionamiento del sistema de seguridad y/o
incendios instalado.
- Necesidad de Asesoramiento instantneo en caso de fallo del sistema de
seguridad.
- Necesidad de saber como actuar ante una alarma de intrusin o fuego
- Necesidad de delegar la movilizacin de las fuerzas de seguridad en caso de ser
necesario.

La clasificacin del producto puede realizarse segn distintos criterios:

Segn su tangilbilidad, el producto ofrecido por Decsit, podemos clasificarlo como


Servicio, ya que se basa en la instalacin de un sistema de alarma, la gestin de
incidencias mediante conexin a Central Receptora de Alarmas, as como el mantenimiento
peridico del mismo. No obstante, el hecho de que el sistema instalado sea tambin
suministrado por la empresa y quede en propiedad del cliente otorga cierto carcter de
Bien que deberemos tener en cuenta para el anlisis.

Segn su durabilidad, el producto en si mismo, excluyendo toda la parte de el que


conforma un servicio, pertenecer al grupo de los bienes duraderos, ya que se trata de
un producto perdurable en el tiempo.

Segn la frecuencia de compra y el esfuerzo comercial, el producto puede clasificarse


como Bien de compra espordica, ya que se trata de un producto que se compran con
muy poca frecuencia y al comprarlo se busca informacin y se realizan comparaciones con
los productos de la competencia.

Diseo e Instalacin de Sistemas de Alarma y conexin a CRA

Ncleo: Diseo e instalacin de sistemas de seguridad de diversa tecnologa, calidad y seguridad.


Est formada por los siguientes componentes:

Toma de datos: Toma de datos fsicos de la finca, local o industria objeto de proteccin
(accesos, ventanas, fincas lindantes, caractersticas contractivas)
Entrevista con el cliente: Necesidades de proteccin: media disuasoria, alta, o muy
alta.
Diseo inicial y presupuesto de la instalacin: Diseo por parte del departamento de
ingeniera del sistema de seguridad ptimo adecuando las tecnologas existentes a las
necesidades especficas del cliente.

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Elaboracin del presupuesto: Valoracin de materiales y equipos elegidos, as como la


parte proporcional de materiales accesorios, instalacin y puesta en servicio.
Instalacin: Instalacin del sistema diseado por tcnicos cualificados. No se incluyen ni
se ofrecen gremios adicionales en caso de necesitarse.
Puesta en servicio: Programacin, pruebas y puesta en marcha del equipo.

Calidad: Valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos estndares que
deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia.

Decsit disea e instala instalaciones con materiales de calidad contrastada. La experiencia de


la empresa a lo largo de 30 aos les ha hecho entender que la calidad del producto es
esencial en el coste de su mantenimiento y de la problemtica que podra suponer una
mala calidad en las tareas de telegestin del sistema.

La calidad de los materiales que integran el sistema ser crucial de cara a la prestacin del
servicio de conexin a la Central receptora de alarmas (CRA). Una mala calidad en los
materiales instalados incrementar el nmero de fallos y de falsas alarmas, lo que originar
descontento del cliente con el servicio ofrecido y en consecuencia una baja en la conexin a
la Central receptora de Alarmas.

En general la competencia, en su mayora multinacionales, ofrece diversos tipos de productos


y calidades segn el segmento de mercado al que atacan. Para el mercado domstico ests
empresas conciben la conexin a su central receptora de alarmas como objetivo principal, lo
que les obliga a ofrecer productos de calidad ajustada, coste reducido y diseo estndar,
para favorecer el n de conexiones totales.

Decsit, tambin tiene como uno de sus objetivos principales el incremento de sus conexiones
a CRA, pero no a costa de mermar la calidad de sus instalaciones.

Factores que determinan la calidad del producto:

- Diseo del sistema acorde con las necesidades del usuario.


- Limpieza y orden durante la instalacin del sistema.
- Puntualidad en el momento de la instalacin.
- Materiales Homologados y de calidad.
- Fiabilidad: Mnimas Posibilidades de sabotaje.
- Fiabilidad: No existencia de Falsas Alarmas.
- Fiabilidad: Inexistencia de fallos de comunicacin con la CRA.
- Durabilidad: Que el sistema mantenga sus cualidades durante un tiempo mnimo.
- Desviaciones econmicas respecto al presupuesto aceptado.
- Eficiencia en la gestin de avisos e incidencias
- Amabilidad en la atencin telefnica de CRA
- Mantenimiento peridico adecuado y estricto

El diseo de la instalacin se realiza por profesionales con gran experiencia y conocimiento


actualizado de la tecnologa existente, lo que asegura una adecuacin y funcionamiento
ptimo del sistema segn las necesidades especficas del cliente.

La competencia posee diversa metodologa en cuanto al diseo de las instalaciones. Para


clientes singulares e industriales trabaja de manera similar a Decsit, ofreciendo un diseo
personalizado. Sin embrago para clientes estndares como Comercios y Domicilios

RAL RUIZ BIELSA 111


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particulares la competencia evita el diseo personalizado ofreciendo un producto Standard


que se adapte mnimamente a las necesidades especificas.

La instalacin se realiza por tcnicos con gran experiencia. Generalmente la instalacin se


realiza por personal propio, aunque en los ltimos aos se ha recurrido a la contratacin de
subcontratas con el fin de minimizar costes.

Esta subcontratacin se realiza a empresas instaladoras acreditadas para ello, de confianza y


con experiencia contrastada, pero la calidad puede verse afectada en algunos casos por
motivos de diferencia de intereses entre la empresa contratista y Decsit.

La competencia de nuevo diversifica la manera de realizar la instalacin. Para clientes


singulares, en los que el precio no es un factor determinante en el proceso de decisin de
compra utiliza recursos propios y de coste ms elevado. Sin embargo para domicilios
particulares y comercios de poca relevancia individual, en los que el precio es critico en el
proceso de decisin de compra, se utilizan subcontratas para reducir costes de instalacin.

La Puesta en Servicio y programacin, es realizada en la mayora de los casos por


personal propio. En ella se realizan toda clase de pruebas que certifiquen el correcto
funcionamiento del sistema y su conexin con la central receptora.

Envase: Teniendo en cuenta que el producto en si es un servicio, definiremos el envase como la


manera en que presentamos a nuestro cliente la oferta de nuestro producto.

Decsit no dispone de una tarifa, ni dispone de un producto estandarizado para ningn


cliente, por muy repetidas que sean las veces que se presenta un cliente con las mismas
necesidades especificas. La venta es totalmente personal y se ofrece un presupuesto
personalizado a travs del comercial.

La oferta se presenta muy poco documentada, con un presupuesto poco detallado y poco
comprensible para el cliente; no se indican las ventajas sobre otro tipo de productos o
tecnologas, ni sobre diferencias sobre la competencia.

En caso de que la oferta sea aceptada, y una vez realizada la instalacin no se aporta
ninguna documentacin adjunta a la instalacin en el que se detalle de forma fcil y
accesible el funcionamiento de la misma, con telfonos de atencin, normas para su buen
funcionamiento y mantenimiento, etc.

En instalaciones singulares y de gran relevancia la oferta se presenta del mismo modo,


dejando la parte explicativa al comercial que realiza la venta, y como mucho anexando un
plano descriptivo de la instalacin a ejecutar.

Precio:

Como hemos dicho anteriormente la empresa no dispone de una tarifa prefijada. El


comercial realiza la visita y realiza un diseo preliminar en base a los datos aportados, lo que
deriva en un inventario de material necesario que se valora y presupuesta conjuntamente con
la instalacin.

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Por lo general Decsit ofrece productos de calidad a un precio muy similar al de la


competencia en instalaciones singulares y de alta relevancia.

En instalaciones de tipo domstico existen empresas que ofertan instalaciones de calidad


muy ajustada, y con un bajo precio de instalacin, muchas veces por debajo del coste inicial.
Esto es debido a que la estrategia de ventas de estas empresas es vender mas que la
instalacin la conexin. La amortizacin de la instalacin la realizan a travs de mecanismos
de sujecin al cliente y elevadas cuotas de conexin ( Contratos de permanencia, cuotas
elevadas los primeros aos, etc)

Decsit no se ha llegado a plantear el hecho de ajustar los precios y/o la calidad de su


producto para aumentar el n de ventas de conexin a CRA. La justificacin a este hecho,
segn la direccin son los siguientes:

o Los contratos de permanencia derivan en multitud de recursos jurdicos que solo


son soportables con un staff de apoyo jurdico de coste elevado.
o Por lo general las instalaciones de bajo coste producen gran cantidad de
problema y fallos que derivan en bajas muy anticipadas.
o Decsit ofrece instalaciones de calidad; un producto de baja calidad instalado por
la misma empresa podra afectar a la imagen de profesionalidad y calidad de la
empresa.

Hasta el momento hemos hecho una descripcin del producto de Decsit, basada nicamente en la
observacin y en la opinin personal de sus directivos.

En general esto no es suficiente ya que la nica y verdadera realidad de nuestro producto es la


que aprecia el cliente. Si ofrecemos un producto a un precio muy elevado, porque creemos que
tenemos un producto de alta calidad, pero la apreciacin del cliente es de un producto de calidad
Standard, con seguridad tendremos graves problemas en el futuro.

Podremos pensar que estamos dando un buen servicio, pero nunca estaremos totalmente seguros
de ello si no se lo preguntamos al cliente.

De esta manera hemos realizado un cuestionario cuyo objetivo principal es la valoracin de todos
los aspectos relativos a la calidad y ncleo del producto antes citados. As, pasaremos de
saber que producto creemos que tenemos, a saber realmente que producto tenemos.

Los cuestionarios completos, y su metodologa, estn recogidos en un anexo independiente,


recogiendo aqu nicamente los resultados del cuestionario y las conclusiones

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! " # #

Atencin Comercial DECSIT

Cmo valora la profesionalidad y conocimiento del producto del comercial que


le atendi?
Poca 0,0%
Adecuada 40,0%
Muy buena 60,0%
Cmo fue el trato y la disposicin del comercial que le atendi?
Malo 0,0%
Buenos 80,0%
Muy Bueno 20,0%
Desde que solicito el presupuesto hasta que le visit el comercial, cuanto
tiempo transcurri?
Muy poco 0,0%
Poco 40,0%
Mucho 60,0%
Demasiado 0,0%
Elaboracin del presupuesto
Desde que realiz la vista hasta que se le dio el presupuesto cuanto tiempo
transcurri?
Fue un presupuesto instantneo 0,0%
1 a 2 das 40,0%
3 a 5 das 60,0%
5 a 10 das 0,0%
Mas de 10 das 0,0%
La oferta era clara y contena un desglose claro y especfico?
Si, totalmente 0,0%
Si, parcialmente 60,0%
No, era confusa e incompleta 40,0%

La oferta informaba claramente de todos los gastos, de mantenimiento,


conexin, y otras posibles clusulas o condicionantes?
Si, totalmente 60,0%
Si, parcialmente 40,0%
No, hubo sorpresas con posterioridad 0,0%
Que le pareci la presentacin general de la oferta?
Muy buena 0,0%
Adecuada 60,0%
Mala 40,0%

Diseo del sistema acorde con las necesidades del usuario.


Considera que su sistema es adecuado para el grado de proteccin que ud.
desea?
Si 60,0%
Podra mejorarse 40,0%
No 0,0%
Le informaron de las alternativas tecnolgicas y sensores que podran suponer
una mejor proteccin?
Si 80,0%
No 20,0%

RAL RUIZ BIELSA 114


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Desde que le instalaron su sistema de seguridad se siente seguro y protegido


ud y su local/domicilio?
Si, Totalmente 60,0%
Parcialmente 40,0%
No 0,0%
Limpieza y orden a la hora de realizar la instalacin
La instalacin de su sistema se realizo de manera adecuada, con limpieza y
cuidado?
Si, totalmente 20,0%
Si, pero se pudo mejorar 80,0%
No 0,0%
Puntualidad y plazo de instalacin
Cunto tiempo trascurri desde que acepto la oferta hasta que iniciaron la
instalacin?
2-4 das 0,0%
4-8 das 0,0%
Mas de 8 das 100,0%
Se le informo del plazo de instalacin en la oferta?
Si 0,0%
No 100,0%

Si le urga la instalacin de su sistema redujeron los plazos de instalacin?


Si 60,0%
No 40,0%
Calidad de los materiales
Le parece adecuada la calidad de los materiales utilizados?
Si 100,0%
No 0,0%
Fiabilidad: No existencia de falsas alarmas
Sufre de manera habitual avisos de CRA debido a falsas alarmas
Si, a menudo 0,0%
Si, a veces 20,0%
Raras veces 60,0%
Nunca 20,0%

Fiabilidad: Inexistencia de fallos de comunicacin con la CRA.


Tiene fallos de comunicacin con la CRA?
Nunca 100,0%
Alguna vez 0,0%
Muchas veces 0,0%
Durabilidad: Que el sistema mantenga sus cualidades durante un tiempo
mnimo
El sistema se ha deteriorado con rapidez o han sido necesarias reparaciones
antes de lo previsto?
No, nunca 80,0%
Si, pero puntualmente 20,0%
Muchas veces 0,0%

Desviaciones econmicas respecto al presupuesto aceptado

Hubo alguna desviacin econmica respecto al presupuesto inicial?


Si, bastantes 20,0%

RAL RUIZ BIELSA 115


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Si, pero justificada 20,0%


No, coincidi totalmente 60,0%
Eficiencia en la gestin de avisos e incidencias
Cundo ha tendido algn aviso desde CRA, bien por intrusin, falsa alarma o
error en el armado del sistema, le ha parecido eficiente y rpida la gestin de la
incidencia?
Si, rpida y eficiente 100,0%
No 0,0%
Amabilidad en la atencin telefnica de CRA
Cuando ha tenido que ponerse en contacto con la CRA, por cualquier motivo, la
atencin recibida y disposicin ha sido
Muy adecuada 80,0%
Adecuada 20,0%
Mala 0,0%
Muy mala 0,0%
Mantenimiento peridico adecuado y estricto
Las tareas de mantenimiento han sido realizas segn su contrato
Si 100,0%
No 0,0%
Las tareas de mantenimiento se han realizado presencialmente o mediante
pruebas remotas desde CRA?
Presencialmente 100,0%
Desde CRA 0,0%
Valore de forma general, la puntualidad, profesionalidad y rigurosidad de las
revisiones de mantenimiento?
Muy buenas 40,0%
Buenas 60,0%
No muy buenas 0,0%
Malas 0,0%
Otros
Valore de manera global el grado de satisfaccin de su sistema de seguridad y
conexin a CRA
Media 7,6

Atencin comercial: Muy bien valorada en general. El 60% de los encuestados calificaron
de muy buena la atencin comercial recibida. Como nota negativa debemos decir que el
60% de los clientes consideraron que se tardo mucho tiempo desde que solicitaron el
presupuesto hasta que el comercial se puso en contacto con ellos y realizo la visita.

Elaboracin del presupuesto: El tiempo de realizacin del presupuesto tiene una media oscila
desde 2 das hasta 5 das, de manera general. El 40% de los clientes consideran que la
oferta fue confusa y poco clara y con una mala presentacin. Tambin un 40%
consideraron que la oferta solo informaba parcialmente de los servicios que comprenda.

Diseo del sistema acorde con las necesidades del usuario: En general los clientes
consideran que el sistema de seguridad instalado se adapta a sus necesidades de
proteccin, pero una parte de ellos considera que podra mejorarse en algn aspecto. El
comercial expone con claridad las diversas alternativas tecnolgicas existentes a la mayora
de los clientes.

RAL RUIZ BIELSA 116


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Limpieza y orden durante la instalacin del sistema: El 80% de los clientes consideran que la
instalacin del sistema se hizo con orden y limpieza pero que podra mejorarse.

Puntualidad en el momento de la instalacin: La instalacin se realizo en un plazo mayor de


8 das a todos los clientes encuestados, habindose informado en el momento de entregar la
oferta. En casos en los que el cliente demand un menor plazo se redujeron en lo posible.

Materiales Homologados y de calidad: A todos los clientes entrevistados les pareci de buena
calidad los materiales instalados.

Fiabilidad. No existencia de Falsas Alarmas ni fallos de comunicacin: Muy bien valorados en


este aspecto. nicamente un 20% de los clientes admitieron tener falsas alarmas, pero de
manera espontnea.

Durabilidad: Que el sistema mantenga sus cualidades durante un tiempo mnimo: Muy bien
valorados. A muy pocos clientes se les ha deteriorado o averiado el sistema en un plazo
medio o corto de tiempo.

Desviaciones econmicas respecto al presupuesto aceptado: Por lo general el presupuesto


coincide con la facturacin final, pero existe un porcentaje significativo en el que el cliente
consider que hubo desviaciones poco justificadas respecto al presupuesto inicial.

Eficiencia en la gestin de avisos e incidencias: Muy bien valorados en este aspecto, todos
los clientes estn muy satisfechos con la gestin que se realiza ante avisos o incidencias
desde la central receptora.

Amabilidad en la atencin telefnica de CRA: Bien valorada. El 80% de los clientes que la
disposicin de los operadores de CRA ha sido muy adecuado, no existiendo ningn cliente
descontento en este aspecto.

Mantenimiento peridico adecuado y estricto: Todos los clientes han recibido puntualmente
el mantenimiento que tenan contratado, siendo las tareas realizadas siempre
presencialmente y muy bien valoradas por el cliente.

Valoracin global del cliente: 7,6/10

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# ! # #

- Atencin comercial adecuada y bien valorada.

- Mejorar los plazos entre el aviso del cliente y la visita comercial

- Mejorar profundamente el diseo de la oferta e incluir descripcin ms


detallada y concreta.

- Diseo del sistema acorde con las necesidades del usuario.

- Mejorar el orden y la limpieza en el momento de la instalacin.

- Intentar disminuir el plazo de ejecucin en las instalaciones de poca


singularidad.

- Buena calidad de los materiales y eficientes en cuanto a fallos.

- Evitar en medida de lo posible las desviaciones de facturacin respecto al


presupuesto inicial.

- Gestin de CRA, disposicin y amabilidad de sus operadores, muy bien


valorada.

$ %

La estrategia de diferenciacin sobre el producto trata de resaltar las caractersticas del producto,
sustanciales o accesorias, que pueden contribuir a que sea percibido como un nico mercado, o
con valores aadidos a los de la competencia.

Bsicamente, encontramos 3 formas para diferenciar el producto:

1. Diferenciacin mediante el propio producto


2. Diferenciacin mediante los servicios
3. Diferenciacin mediante las personas

Como veremos en captulos siguientes, dedicados al sector y la competencia, el sector de la


seguridad privada se caracteriza por ofrecer productos y servicios con muy poco grado de
diferenciacin, siendo necesario destacar en calidad si queremos diferenciarnos de la
competencia, y no deseemos competir en precio.

Al cuestionar a la direccin de la empresa en que se diferencian sus productos de la competencia,


respondieron:

Decsit intenta destacar por sus profesionales y por su gran conocimiento de las ltimas tcnicas
en seguridad privada, as como en la gran calidad de los materiales instalados y la eficiencia de la
gestin de avisos desde CRA

RAL RUIZ BIELSA 118


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Objetivamente, en cuanto a producto no existe una diferenciacin clara, ya que se utilizan


suministros y electrnica de proveedores estndar, no exclusivos y accesibles a cualquier
competidor. No se investigan nuevas vas de desarrollo, y sus productos se basan nicamente en
los avances de los proveedores de material, que son ofrecidos igualmente al resto de la
competencia.

Respecto al servicio es donde mayor diferenciacin puede existir, pero tampoco se realizan
esfuerzos por desarrollar o vender nuevas facetas del servicio que pudieran otorgar cierta
diferenciacin de la competencia y un mayor valor aadido. (aviso por sms de incidencias, informe
de accesos por correo electrnico, video vigilancia remota, etc).

En cuanto al personal, en los ltimos aos se ha llevado a cabo una poltica de externalizacin de
trabajos de instalacin, en los que no se ha tenido en cuenta ni valorado objetivamente la calidad
de los contratistas.

Si que se esta muy concienciado con la eficiencia y amabilidad necesaria en los operadores de la
Central receptora de Alarmas. De ellos depende exclusivamente la percepcin de cliente sobre la
empresa y su gestin, una vez se ha instalado el sistema.

# &

La marca es la manera fundamental de identificar un producto y de diferenciarlo de la competencia.

La marca es un nombre, un trmino, una seal, un smbolo, un diseo, o una combinacin de


alguno de ellos que identifica productos y servicios de una empresa y los diferencia de los
competidores. Pero, la marca no es un mero nombre y un smbolo, ya que esta se ha convertido
en una herramienta estratgica dentro del entorno econmico actual. Esto se debe, en gran
medida, a que se ha pasado de comercializar productos a vender sensaciones y soluciones,
lo que pasa inevitablemente por vender no slo los atributos finales del producto, sino los
intangibles y emocionales del mismo.

Cada vez los productos se parecen ms entre s y es ms difcil para los consumidores distinguir
sus atributos. La marca es, adems del principal identificador del producto, un aval que lo
garantiza situndolo en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relacin
emocional con los consumidores. Podramos decir que la marca se forma por la unin de dos
factores: Identidad corporativa e imagen corporativa.

La identidad corporativa se sita en el plano del emisor y queda recogida en un manual


tras un proceso meditado de anlisis, desarrollo y estudio del conjunto de valores y
creencias que conforman la personalidad de la empresa. Todo ello plasmado en un logo-
smbolo, es decir, en una tipografa determinada (logotipo) y en la imagen o recursos
grficos que la acompaan (anagrama).

Qu se quiere transmitir Decsit? : Segn la direccin, Decsit quiere transmitir imagen


de calidad, profesionalidad, y cercana con el cliente.

Somos una empresa mediana y trabajamos a nivel regional; nuestros valores son la
profesionalidad, calidad y trato personalizado con el cliente; cuidadosos con la atencin
al cliente

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Primera reflexin a analizar mas adelante: En caso de que consigamos transmitir estos
valores, realmente nos diferencian de la competencia?

La imagen de corporativa, se sita en plano del receptor, y es el valor que percibe el


mercado de ella y se forma como resultado acumulativo de todos los mensajes que emite la
empresa. Para conseguir un buen posicionamiento y una imagen positiva es fundamental
que todos los mensajes emitidos a travs de la empresa y sus productos estn controlados,
sean coherentes entre s, y comuniquen una idea de empresa previamente formulada en
funcin de sus objetivos estratgicos.

Qu creemos que estamos transmitiendo? : Segn la direccin, Decsit transmite


cercana, compromiso, calidad, gran atencin al cliente, seriedad, tecnologa

Tenemos un trato personal con nuestros clientes, lo que transmitimos a nuestros


clientes es cercana, y profesionalidad

Entre nuestros clientes se encuentran empresas de riesgo, como banca y


administraciones, eso transmite una gran seguridad sobre la empresa y sus servicios

Cuando vendemos, queremos exponer nuestro potencial tecnolgico

La marca de Decsit se incorpor en la fundacin de la empresa y corresponde con el nombre de la


sociedad, Decsit. S,A. Actualmente la marca Decsit se encuentra registrada y legalmente
protegida.

En cuanto a la parte legible, la marca dispone de los atributos esenciales para considerase como
adecuada: Es corta, sencilla y fcil de vocalizar y de leer. Tampoco denota ningn tipo de sentido
peyorativo, y es agradable en cuanto al sonido.

Es claramente diferenciada del resto de la competencia (Seguritas Direct, Prosegur, Chubb, ADT,
etc.

En cuanto a la parte visual, o logotipo, Decsit no dispone de ningn smbolo, siendo la


caligrafa de la marca el mero diferenciador visual de la misma.

Actualmente y hasta ahora, Decsit ha compuesto la nica marca de la empresa, no disponiendo


de ningn tipo de marca alternativa o segunda marca para el resto de lnea de productos de
la empresa (Fuego, Teleasistencia, etc). Tampoco existe ninguna diferenciacin segn el mercado
o segmento al que dirigimos el producto, acorde con su actual estrategia de segmentacin
indiferenciada.

Ello no supone ningn inconveniente en cuanto a lneas de negocio, ya que estas estn muy
relacionadas y por lo tanto no son incompatibles en cuanto identificacin.

Si en el nuevo planteamiento de producto, que realizaremos mas adelante, se plantea el cambio de


estrategia de producto, mediante una segmentacin de la demanda y una estrategia diferenciada

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para cada uno de ellos, deberemos estudiar la conveniencia de desarrollar marcas alternativas
para cada uno de los segmentos.

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El precio es una variable del marketing que viene a sintetizar, en gran nmero de casos, la poltica
comercial de la empresa. Por un lado, tenemos las necesidades del mercado, fijadas en un
producto, con unos atributos determinados; por otro, tenemos el proceso de produccin, con los
consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados. Por eso deber ser la empresa la
encargada, en principio, de fijar el precio que considere ms adecuado.

Podemos definir el precio como la estimacin cuantitativa que se efecta sobre un producto y
que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptacin o no del consumidor hacia el conjunto
de atributos de dicho producto, atendiendo a la capacidad para satisfacer necesidades.

Una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes circunstancias del momento, sin
considerar nicamente el sistema de clculo utilizado. La poltica de precios de la empresa debe
considerar:
- Objetivos de la empresa.
- Costes.
- Elasticidad de la demanda.
- Valor del producto ante los clientes.
- La competencia.

'

En la actualidad, y como ya hemos explicado en anteriores captulos, Decsit no ha fijado en la


actualidad ningn objetivo cuantitativo ni cualitativo, mas all del de seguir yendo bien, e ir
obteniendo beneficios a finales de ao.

Por este motivo, la actual poltica de precios deja de tener una base fundamental y que
debera haberse sustentado en la fijacin de unos objetivos claros: Incrementar la
participacin en el mercado, maximizar el beneficio por unidad, etc.
Los proveedores y la competencia son uno de los mayores condicionantes de la actual
poltica de precios. Debemos tener en cuenta que Decsit compra productos a sus proveedores
para posteriormente instalarlos y dar un servicio, por lo que el coste del producto estar formado
bsicamente por el coste del material y el coste de la mano de obra. Este coste as mismo influir
directamente sobre la calidad del sistema y de su servicio.

Los costes suponen la determinacin de unos lmites inferiores por debajo de los cuales no se
debe descender. A no ser que, perjudicando esta rentabilidad instantnea, la empresa desee que
el precio juegue un papel estratgico, para conseguir una mayor penetracin en el mercado, o bien
para establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevo segmento.

En este sentido la poltica de precios de Decsit se basa en establecer precios similares a los de la
competencia en cuanto instalacin y mantenimiento, intentando ajustar los costes mediante un
aumento de la eficiencia en la gestin de la mano de obra a travs de subcontrataciones en las
tareas de menor valor aadido.

Otro de los mayores condicionantes de la poltica de precios de la empresa es el propio producto


en si mismo. Decsit quiere diferenciarse de la competencia por su profesionalidad, rigurosidad, y el
conocimiento de las ltimas novedad en cuanto seguridad privada. Para que este grado de

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diferenciacin sea percibido por la demanda como tal, se intenta alinear la poltica de
producto de alta calidad, con la una poltica de precios mas elevados que el resto de la
competencia.

!( )

Dentro del sector de la seguridad privada la fijacin de precios se realiza de manera general en
funcin de la competencia: Las empresas determinan su precio, no por sus costes o demanda,
sino en relacin al precio medio de las empresas competidoras. La decisin puede estar entre
situarse en el precio medio o bien mantener determinadas diferencias al alza o a la baja.

Estas actitudes responden a acuerdos implcitos entre los competidores y se producen debido al
carcter oligopolstico del mercado, es decir, con pocos productores. Estos acuerdos evitan las
posibles consecuencias de una guerra de precios entre las empresas que contribuira a una
disminucin de los beneficios de todas ellas y a desplazar la competencia hacia otras variables,
como son calidad del producto, comunicacin, servicio tcnico y logstica.

El sector elude la utilizacin de los precios como instrumento para ampliar su cuota de
mercado, por una serie de razones, entre las que destacan: el ser acciones inmediatamente
detectadas por la competencia, con lo que la respuesta es inmediata; y el que en los casos de
descenso generalizado de los precios se restablecen el equilibrio con un menor beneficio
para todos los competidores, debido principalmente a la gran inelasticidad de la demanda
en el mercado industrial y singular.

La estructura de costes de producto se compone de la siguiente manera.

- Instalacin y suministro del sistema:

Coste variable de material: Fijado directamente por el proveedor y por la calidad de


los materiales.

Costes variable de mano de obra: Fijado por el coste de oficial instalador mas
desplazamiento. El coste de un instalador incluyendo los seguros sociales, etc
asciende a una media de 15,25 Euros/ hora

Coste proporcional de gastos de estructura. (Administracin, logstica, calidad, etc):


En la actualidad los costes de estructura se repercuten directamente a la cuenta de
resultados globales y no se establece ningn mtodo para repercutir a cada lnea de
producto existente, un parte proporcional de estos.

Coste comisin de Venta por comercial: Se establece una comisin general del
3,5% de la venta del sistema. SI la venta supera los 6.000 Euros esta comisin se
reduce segn aumenta el importe.

As pues el precio global de instalacin, viene fijado por el precio de mano de obra que la
empresa fija, el precio de desplazamiento segn kilometraje y el precio de material sobre el
que se hace un recargo de beneficio industrial, mediante el cual se repercuten los gastos de
estructura fijos.

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- Conexin CRA:

Coste fijo de mano de obra: La central receptora de Alarmas dispone en la


actualidad de 2 operadores en tres turnos que cubren la totalidad de la jornada los
365 das del ao. En la actualidad los costes de m.o fijos al ao ascienden a una
media de 300.000 Euros/ A

Coste fijo de estructura y mantenimiento y amortizacin de equipos: Incluye las


dotaciones a amortizacin de equipo, as como el mantenimiento general de los
mismos. Asciende a una cantidad media anual de 8.000 Euros/ ao. Para el n de
conexiones actuales supone un coste unitario de 0,20 Euros /mes.

Coste variable de dotacin servicios exteriores: Consta de los gastos de


proveedores de servicios de telecomunicaciones. Cada conexin de una alarma se
realiza por servicios de telefona GSM a travs de una empresa proveedora.
Actualmente el proveedor ofrece un coste fijo por tarjeta GSM instalada en la que se
incluyen todas las llamadas que haga la alarma del cliente a la central receptora y
viceversa. El coste unitario por cada conexin asciende a 2,85 Euros mensuales.

As pues el coste de la instalacin estar formado por un coste fijo de 308.000 Euros
anuales, que se repercute al precio del producto en funcin del n de conexiones que se
poseen. Este coste se caracteriza por tanto por una gran economa de escala. En la
actualidad se disponen de 3.289 conexiones, lo que hace un coste unitario de 93,64 Euros
al ao o 7,80 Euros / mes.

As pues el coste unitario total por conexin es de 127,84 Euros al ao.

Clculo del punto muerto


El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de
contribucin (porcentaje sobre ventas) igual a la cuanta de costes fijos. Por encima de
dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos los costes fijos,
proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan prdidas.

El clculo del punto muerto se efecta partiendo de la siguiente formulacin matemtica:

Beneficio = B

Ingresos totales = It

Precio unitario = p

Unidades vendidas = q

Costes totales = Ct

Costes variables totales = CV

Costes fijos totales = CF

Coste variable unitario = CVU

RAL RUIZ BIELSA 125


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Teniendo presente que en el punto muerto el beneficio es nulo, es decir, los ingresos totales son
iguales a los costes totales.

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Aplicando los datos expuestos anteriormente, obtenemos los siguientes resultados:

Central Receptora de Alarmas:


COSTES FIJOS TOTALES 311.500,00
UNIDADES VENDIDAS 3.289,00
PRECIO DE VENTA MEDIO 240,00
COSTE VARIABLE UNITARIO 35,26

Punto en muerto en cantidad: 1.521,44


Contribucin Unitaria al beneficio: 204,74
Margen de Contribucin 0,85
Punto muerto en Euros 365.146,04

Instalacin y suministro del sistema:

En este sentido el clculo del punto muerto es excesivamente complicado, ya que los
costes variables son totalmente dependientes del tipo de venta realizada, y del material
que la componga.

La empresa en la actualidad no se basa en una previsin de ventas, un punto muerto y


unos beneficios para asignar los precios, los precios son asumidos y los costes fijos y
variables han de reducirse para obtener el mximo de beneficio.

Teniendo en cuenta la actual poltica de fijacin del precio en funcin de la competencia, los
esfuerzos de la empresa se centran totalmente en la disminucin de los costes mediante
diversas herramientas:

- Subcontratacin de mano de obra a empresas instaladoras de confianza en las


tareas de menor valor aadido.
- Aprovechamiento de la economa de escala en las tareas de mantenimiento y
conexin a CRA , para reducir los costes fijos de estructura y mano de obra. Los
costes unitarios se reducen en funcin del nmero de conexiones totales
contratadas.
- Optimizacin de la calidad de los materiales a las necesidades especficas de
cada cliente.

El coste del material es uno de los mas relevantes en la fijacin del precio final del producto,
por lo que es vital su eleccin adecuada segn los criterios de calidad del producto que queremos
ofrecer y segn su precio.

Actualmente la empresa adecua sus materiales segn las necesidades de cada cliente, pero por lo
general, y en alineacin con la imagen de profesionalidad y calidad que quiere dar, utiliza
materiales y equipos de buena calidad, lo cual repercute enormemente en el precio final del
producto.

As, para un mismo cliente, con las mismas necesidades, Decsit ofrece un producto de mayor
calidad que la competencia; sus materiales son de mas alta calidad, y el diseo de la instalacin
contempla elementos complementarios que dotan de mejores cualidades a la instalacin (mas

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detectores, elementos que eviten sabotajes, etc), y todo ello repercute en el precio final del
sistema y de su instalacin.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, podemos decir que Decsit utiliza en la actualidad 3
estrategias claras en cuanto al precio se refiere:

- Estrategia diferencial de precios variables para instalaciones de tipo singular, en el


que el precio se fija mediante una negociacin especfica. Una instalacin singular con
un gran volumen de obra reduce drsticamente los costes unitarios al haber mayor
volumen de compra de materiales, y un mayor soporte de los gastos fijos de estructura,
lo que posibilita la apertura de una negociacin de precios con el cliente.

- Estrategia de precios primados: Ofrecer productos de mayor calidad que la


competencia, pudiendo fijar por ello precios mas altos. Acorde con la imagen de
profesionalidad y experiencia en el sector.

- Estrategia psicolgica de precios altos: La empresa que desea dar prestigio a sus
productos deber fijar precios altos. Esta estrategia ser efectiva siempre que el
consumidor tenga una percepcin de superioridad de los productos. Acorde con la
imagen de profesionalidad y con la estrategia de precios primados.

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5 6

# & $ )
A travs de la comunicacin integral las empresas van a acercar al mercado la imagen que quieren
que se tenga de ellas, lo que les va a permitir posicionarse de forma cada vez ms competitiva.

La comunicacin nos va a permitir:

Contribuir al conocimiento y posicionamiento de la empresa logrando una marca


consolidada para funcionar en un mercado altamente competitivo.
Dar a conocer al mercado nuestro valor aadido y potenciar nuestras caractersticas
diferenciadoras.
Potenciar la imagen de marca de la empresa dentro de nuestro sector.
Acercar el concepto y la imagen de marca de la compaa a nuestro pblico objetivo.

Una estrategia de comunicacin la podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas
que nos ofrece el marketing, pero en las que siempre existe un elemento comn: el mensaje que
queremos transmitir al mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la
competencia.

Por tanto, la eleccin de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de comunicacin
sea efectiva.
Qu mensaje quiere transmitir en la actualidad Decsit?
Teniendo en cuanto todo lo expuesto hasta ahora sobre la empresa, su producto y su precio, y el
planteamiento de sus directivos, el mensaje que pretende dar la empresa es el siguiente:

Elijan a Decsit para instalar su sistema de seguridad por los siguientes motivos:
- Por ser una empresa con gran experiencia en el sector de la seguridad privada
- Por contar con un equipo de profesionales con un alto grado de cualificacin
- Por disponer de un servicio de atencin y gestin de alarmas altamente eficaz.
- Por utilizar siempre materiales y sistemas de la mas alta calidad.
- Por tener una gran relacin con las fuerzas de seguridad del estado
- Por ser conocedores de los nuevos modos de delincuencia y sus modos de
operacin, al estar en continua comunicacin con las fuerzas de seguridad del
estado.
Elijan a una empresa de gran reputacin, como Decsit, por los siguientes motivos:
- Por que invertir en seguridad es rentable cuando el sistema de seguridad es de
calidad y diseado por profesionales.
- Por que las soluciones en seguridad solo pueden ofrecerlas por profesionales
con gran conocimiento de la criminalidad y la delincuencia y sus modos de
operacin
- Por que un sistema de seguridad que no tiene una calidad contrastada no es un
sistema de seguridad.

RAL RUIZ BIELSA 129


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Qu herramientas est utilizando Decsit para transmitir este mensaje en la actualidad?

Elegir el mensaje no siempre es fcil, mxime si tenemos en cuenta el proceso que sigue la
comunicacin, ya que entre lo que deseamos decir y lo que finalmente se percibe, se sigue un
proceso un tanto complejo que obliga a que sea realizado por profesionales.

Quizs sea en el momento de elaborar este proyecto el nico momento en el que la empresa se ha
preguntado que mensaje quiere transmitir y que medios est utilizando para ello, por lo que no es
extrao que todas las acciones de comunicacin realizadas hasta la fecha hayan sido espordicas,
sin un planteamiento previo, y sin un objetivo claro y preestablecido.
Partiendo de este hecho, de la poca premeditacin, falta de fijacin de objetivos, y ningn
planteamiento previo sobre el mensaje que se desea transmitir, vamos a describir aquellas
acciones de comunicacin y promocin elaboradas por Decsit en los ltimos aos.

* %
La publicidad es una transmisin de informacin a travs de medios de comunicacin de masas
(TV, radio, prensa) a travs de anuncios pagados por el emisor.

En los ltimos aos, Decsit no ha realizado ningn tipo de campaa publicitaria a nivel local ni
regional.
Excepcionalmente se han realizado dos o tres anuncios en prensa local, caracterizados por la
poca claridad del mensaje. En ellos solo se inclua el nombre de la empresa y su logotipo, y los
servicios que se ofrecan. No se inclua ningn mensaje ni frase que se alinear con la identidad de
la empresa, y tampoco se establecan mensajes diferenciadores con el resto de la competencia

Lo ms destacable en este aspecto es que en un par de ocasiones, y con motivo de monogrficos


de sectores especficos en la prensa local, se ha participado en publi-reportajes, en los que la
empresa daba a conocer su experiencia en el mbito de la seguridad privada. Estos fueron muy
positivos al tratarse en un formato de tipo entrevista en el que se podan expresar todas las
inquietudes de la empresa.

No se han realizado ningn tipo de spot en TV local ni radio, y tampoco se han realizado campaas
publicitarias mediante vallas, etc.

! . /
Es una forma de comunicacin oral donde se transmite una informacin de manera directa y
personal a los clientes. Es la informacin que dan los vendedores o comerciales a sus clientes.

Se caracteriza por ser personal. Relaciona el vendedor con su pblico y el pblico con el vendedor
a tiempo real. Se genera un feed-back inmediato. Esto proporciona una gran flexibilidad ya que el
vendedor puede adaptar la presentacin segn cul sea la reaccin del destinatario. Es el nico
instrumento que permite cerrar la venta despus de la presentacin.

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Es el instrumento que tiene un coste por contacto ms elevado, pero permite seleccionar el
mercado.

Tiene un alcance ms limitado que los otros instrumentos. Esto hace que la penetracin en los
mercados sea ms lenta (no es un medio de comunicacin de masas).
En la actualidad la Fuerza de ventas de Decsit esta formada por un equipo de 3 comerciales.

Objetivos del equipo de Ventas:

Cualquier equipo comercial, dirigido por la direccin de ventas, debe elaborar una previsin de
ventas, en continua colaboracin con el departamento de marketing, y fijar unos objetivos
realizables en cuanto a nivel de ventas a alcanzar, nivel de ventas por segmento, n de nuevos
clientes, etc.

En la actualidad el equipo de ventas de Decsit, acorde con la falta de definicin de objetivos


globales de la direccin general, no ha establecido ningn tipo de objetivo cualitativo sobre el
nivel de ventas a alcanzar en cada uno de los periodos.

Volumen del Equipo de ventas:

El equipo de ventas esta formado nica y exclusivamente por personal propio de la empresa, no
existiendo ningn equipo externo formado por autnomos.

Para formar el quipo de ventas no se ha hecho ningn tipo de previsin sobre la demanda ni
tamao del mercado. Difcilmente se puede justificar el porque de un volumen de equipo de
ventas si no se han establecido unos objetivos a conseguir. Si no sabemos que queremos
tampoco podemos optimizar las herramientas a utilizar para conseguirlo.

Organizacin de la red de ventas:

En la actualidad no existe ninguna organizacin geogrfica, ni por tipo de clientes, ni por


volumen de cliente, ni por tipo de producto. Todos los comerciales se encargan de la misma
rea geogrfica y de todos los productos.

La unidad de mando se centra en uno de los socios, encargado de todas las gestiones de tipo
comercial.

El equipo comercial dota de gran estabilidad, siendo empleados con gran antigedad dentro de la
empresa.

No se ha generado, en ningn momento, la figura de comercial Jnior. En todo equipo


comercial es interesante contar con la presencia de personal jnior, para que acten de comodn
en suplencias o necesidades puntuales.

RRHH:

Los comerciales disponen de un fuerte carcter tcnico, acorde con las necesidades de sus
funciones, que integran el diseo preliminar del sistema de seguridad y sus componentes. 2 de
ellos son ingenieros tcnicos industriales.

La formacin es escasa y nunca se realiza ningn tipo de accin formativa en cuanto a tcnicas
de ventas o funciones comerciales. Tampoco se realiza ninguna formacin de ndole tcnica, mas
all de la mera transmisin de informacin de la direccin sobre nuevos materiales o productos
ofrecidos por proveedores.

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Remuneracin de los comerciales:

La remuneracin de los comerciales est formada por una parte fija mas una variable. La parte
variables se compone de comisiones directas sobre las ventas realizadas en cada mensualidad.

Este variable por comisin es la nica herramienta de incentivos que proporciona la empresa
sobre el nivel de ventas a realizar.

Al no existir una fijacin de objetivos comerciales, difcilmente se pueden establecer


retribuciones o incentivos relacionados directamente con la consecucin de los mismos.

Una poltica de comisiones como la actual promueve que los comerciales vendan mas para ganar
mas, pero no supone la consecucin de una meta que deba alcanzarse, por lo que la remotivacin
y el conformismo podrn aflorar en el futuro.

Seguimiento y control:

El control es la herramienta que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a
nivel cualitativo como cuantitativo. La planificacin comercial, que es una de las funciones ms
importantes de la empresa engloba el proceso de supervisin a travs de la fijacin de objetivos,
planificarlos y establecer herramientas de control'

Ya hemos comentado varias veces la falta de fijacin de objetivos de la empresa y de ventas; dicha
carencia har muy poco viable la implantacin de ninguna herramienta de control, ya que no
dispondremos de objetivos a los que poder ampararnos para realizar comparaciones y anlisis
evolutivos de las ventas.

La nica herramienta de seguimiento del equipo comercial es un breve dossier, incluido en el


cuadro de mando de la empresa, que incluye los siguientes conceptos:

- Las ventas de cada uno de los comerciales en cada periodo y las acumuladas

- Las comisiones devengadas a cada uno de los comerciales en cada periodo y


las acumuladas.

- Cobros pendientes

Tampoco se tiene ningn seguimiento de visitas ni frecuencias de los comerciales a los clientes o
potenciales clientes.

Herramientas comerciales:

No se dispone de ninguna herramienta de apoyo al equipo comercial. La direccin comercial no


ofrece directrices, ni herramientas de captacin de clientes, fidelizacin, etc.

La suscripcin a empresas de suministro de datos y clasificaciones de nuevas empresas, con sus


datos de contacto sera de gran utilidad al equipo comercial para detectar nuevos clientes, etc.

La mayora de las acciones comerciales son generadas por los propios clientes, que previamente
se han puesto en contacto con la empresa. No se es pro-activo, nos dejamos comprar.

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* & /
La promocin de ventas es el conjunto de actividades que quieren estimular la demanda a corto
plazo (vales de descuento o cupones, regalos, premios, mayor cantidad de producto por el mismo
precio).
Decsit nunca ha realizado ningn tipo de promocin ni oferta en sus productos.

Esta actitud esta justificada ya que la empresa no persigue un aumento de las ventas de
manera puntual, y su estrategia parece estar encaminada a la sostenibilidad de sus clientes y su
calidad como tales, mas que un aumento de volumen de la venta en instalaciones de poca
envergadura. A dems una promocin de ventas podra oponerse a la imagen de profesionalidad y
alta gama de sus productos.

Una de los motivos por los que podra hacerse una poltica de promocin podra ser el de querer
estimular el uso del producto, pero dado el carcter de Pyme de la empresa es lgico que se deje
para la competencia este tipo de accin.

Tampoco se ha realizado ninguna accin promocional a prescriptores, es decir, no se ha


intentado estimular a aquellos profesionales que estn relacionados con el sector y que puedan
motivar a la demanda a consumir los servicios y productos de la empresa.

Si bien, si que se realizan cierto tipo de acciones promocionales con profesionales de sectores
perifricos que en ocasiones funcionan como prescripotores, como a empresas de instalaciones
elctricas, Ingenieras, constructoras, a las que se incentiva de diversas maneras para que
prescriban la compra de productos de la empresa.

0%
Conjunto de actividades que ayudan a difundir una imagen positiva de la empresa y de los
productos delante de los diferentes agentes de la sociedad (patrocinio o mecenazgo, recibir
estudiantes en la empresa).
Las acciones de relaciones pblicas pueden clasificarse de la siguiente manera:

De difusin de la informacin:
- Noticias, conferencias y acontecimientos especiales.
- Material escrito (catlogos, folletos, memoria anual)
- Visitas de alumnos de una escuela a la empresa
De patrocinio:
- Financiacin de espacios y programas de los medios de publicidad
- Subvencin de actividades deportivas
De Mecenazgo:
- Donaciones y subvenciones a instituciones educativas, culturales, benficas y
sociales
- Organizacin de actos culturales, artsticos y sociales
- Fundaciones educativas y culturales
- Becas y ayudas
- Premios culturales y artsticos
De creacin, mejora y mantenimiento de la imagen:
- Identidad corporativa: logotipo, colores, normalizacin de impresos, fachada del
edificio de la empresa.
- Mejorar la calidad en el servicio.

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- Actuacin de los directivos (conferencias, seminarios, asistencia a actos


sociales)
Actividades de servicio pblico:
- Crear oficinas de asistencia y reclamaciones de los clientes.
- Colaboracin en campaas sobre obras sociales (prevencin de accidentes,
donacin de sangre, mejora en salud, nutricin e higiene, sida)

Decsit raramente ha realizado alguna campaa de distribucin de catlogos o dosieres


informativos, a nuevos clientes o clientes potenciales.

Tampoco ha realizado ningn tipo de poltica de patrocinios, a ningn nivel.

En cuanto a mecenazgo, hace 12 aos, Decsit contribuyo a la creacin de la fundacin Accin


Social, cuyo objetivo era la prestacin de servicios a la tercera edad. Con los aos Decsit se ha
ido desvinculando totalmente de dicha fundacin no llegando a contribuir prcticamente en ningn
mbito.

En cuanto a imagen Decsit dispone de muy poca homogeneidad en su imagen corporativa,


existiendo excesivas variaciones del logotipo e imagen de la empresa.

Las principales vas de comunicacin mediante las cuales Decsit tramite su imagen visual
son:

- Las sirenas-campanas y distintivos avisadores en las fachadas de los


comercios, edificios residenciales y naves de los clientes: Anticuados y con un
diseo pobre. No se ha realizado ninguna campaa de renovacin de estos, la
cual sera muy favorable de cara a mantener la imagen de la empresa.

- Serigrafiado de los vehculos tcnicos y comerciales: Serigrafiado correcto


pero con diseo anticuado, a la par con el diseo del logotipo y su antigedad.

- Carpetas porta presupuestos y proyectos: Las ms actuales en cuanto a


diseo e imagen. Se ha hecho un intento por modernizar la imagen de la
empresa pero no se ha transmitido al resto de elementos de comunicacin
visual.

- Edificio corporativo: Actualmente Decsit dispone de una moderna Nave,


adosada con otras, en un cntrico polgono industrial muy concurrido.
Actualmente no se dispone de ningn distintivo ni letrero que identifique la
empresa, mas all de una pequea placa de acero en la puerta de acceso.
Muchos clientes han expresado el tiempo invertido en identificar la nave de las
dems existentes.

Nota: No se incluyen fotos, ni otra informacin grfica distintiva de la empresa para


mantener su intimidad en todo momento.

En cambio la directiva de le empresa, se encuentra muy concienciada del mantenimiento de


relaciones entre sectores estratgicos de clientes, como son la Banca y las Instituciones pblicas,
pero siempre con clientes existentes y de manera muy limitada con clientes potenciales.

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! - 1 $
Hablamos de Marketing directo cuando el marketing propone una relacin directa entre el vendedor
y el consumidor sin la presencia de intermediarios (televenta, telemarketing).

Poco utilizado por el sector, principalmente por que no dispone de canales de distribucin largos, y
el precio no suele incrementarse en la distribucin, por lo que una venta directa a travs de TV,
corro postal, etc no ofrecera grandes beneficios al cliente.

Acorde con la profesionalidad y personalizacin del producto, tampoco se ve necesario este tipo de
marketing, ya que no aportara beneficios y si un deterioro de la imagen de la empresa.

+
A los cambios que se vienen produciendo en el mercado de la comunicacin se ha unido con
mucha fuerza Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad, personalizacin,
globalizacin, sociedad de la informacin, gestin del conocimiento... y, sobre todo, ha creado un
entorno de oportunidades para las empresas y los profesionales.

Como veremos mas adelante, en el estudio de mercado y comportamiento de compra del


consumidor, Internet es hoy en da el medio elegido por el 75% de los clientes, de segmentos
residenciales y pequeo negocio, para contactar con una empresa de seguridad.

Hoy Internet es el medio ms utilizado para recopilar informacin sobre empresas o marcas, por lo
que disponer de una presencia en Internet adecuada, acorde con el mensaje que quiere transmitir
la empresa, ser crucial para el posicionamiento de esta.

E-marketing: Es un conjunto de estrategias, tcnicas y operaciones que, coordinadas a travs de


Internet, buscan aumentar las ventas de un producto o servicio. El e-marketing, tambin
denominado netmarketing, combina cada uno de los principios del marketing convencional con las
oportunidades y posibilidades que brinda Internet y la interactividad de los servicios que ofrece. La
revolucin tecnolgica ha producido un conjunto de cambios en el mercado que implican el
conocimiento de nuevos medios para aprovechar todo su potencial y llegar a la consecucin de los
objetivos en las empresas.

En el captulo dedicado a la implantacin de las estrategias, realizaremos una descripcin mas


detallada sobre todo lo referente al e-marketing. Ahora solo mencionaremos que herramientas
relacionadas con el e-marketing, est utilizando en la actualidad Decsit.

De entre todas las reas de actividad que engloba el e-marketing, como posicionamiento en
buscadores, medicin y anlisis de trfico a un website, campaas de e-mail marketing &
newsletters., publicidad pago por click en buscadores, Desarrollo y diseo de sitios web, Comercio
electrnico, Marketing viral y buzz marketing, etc, Decsit no ha utilizado ninguna de ellas.

La nica presencia en Internet por parte de la empresa, es su Web-site, www.decsit.com.


No dispone de ningn tipo de posicionamiento en buscadores, y la nica manera de localizar
informacin sobre la empresa, o de localizar sus sitio web, es a travs de paginas secundarias
generalistas como www.paginasamarillas.com o www.elanuario.net

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El Web-site:
Los objetivos de la presencia en Internet de una empresa son varias: Dar a conocer la empresa,
posicionar la empresa, conocer mejor a los clientes, fidelizar clientes, investigar mercados, etc.
La pgina Web de Decsit es prcticamente testimonial y su nica funcin es el de disponer
de una presentacin de la empresa en Internet.
La pagina Web este estructurada en una pgina de inicio en la que se presentan los links a cada
una de las reas de negocio: Intrusin, Fuego, CCTV, y Control de accesos.
Cada una de estos links direcciona a una nueva pgina en la que se describen estas actividades.

Se detallan las direcciones de las dos delegaciones existentes, y se incluye una direccin de correo
electrnico para solicitar informacin.

La presencia e imagen es adecuada, pero no ofrece una informacin diferenciadora de la


competencia, y la que hay es muy escasa y de ndole general. No se transmite ningn mensaje.

No existe ningn tipo de actualizacin, principalmente por que la informacin que se da es


general y no esta supeditada a cambios peridicos.

Tampoco dispone de ningn tipo de formulario que redireccione al cliente con la empresa de
manera directa, y la nica manera de ponerse en contacto con ella es la de escribir un correo
electrnico, desde el gestor de correo propio del cliente,

La rentabilidad del esfuerzo dedicado a la pgina Web es prcticamente nula, ya que la


informacin es excesivamente general, y el posicionamiento a travs de buscadores, banners, etc
es totalmente inexistente.

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5:

Canal de distribucin, lo podramos definir como reas econmicas totalmente activas, a travs
de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. Aqu el
elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca
sobre su traslado fsico. Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado
de manos, hecho muy importante y que puede pasar desapercibido.

El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del
mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas de propiedad que recorre el
producto o servicio hasta el cliente, as ser la denominacin del canal. La estructuracin de los
diferentes canales ser la siguiente:

%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%( #

%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%( ) %%%%( #

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Se puede hablar de dos tipos de canales:

Canal directo (Circuitos cortos de comercializacin). El productor o fabricante vende el


producto o servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Es el caso de la mayora
de los servicios; tambin es frecuente en las ventas industriales porque la demanda est
bastante concentrada (hay pocos compradores), pero no es tan corriente en productos de
consumo. Por ejemplo, un peluquero presta el servicio y lo vende sin intermediarios; lo
mismo ocurre con bancos y cajas de ahorro.

Canal indirecto. Un canal de distribucin suele ser indirecto, porque existen intermediarios
entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamao de los canales de distribucin
se mide por el nmero de intermediarios que forman el camino que recorre el producto.
Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre canal corto y canal largo.
o Un canal corto slo tiene dos escalones, es decir, un nico intermediario entre
fabricante y usuario final. Este canal es habitual en la comercializacin de
automviles, electrodomsticos, ropa de diseo... en que los minoristas o detallistas
tienen la exclusiva de venta para una zona o se comprometen a un mnimo de
compras. Otro ejemplo tpico sera la compra a travs de un hipermercado.
o En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores,
almacenistas, revendedores, minoristas, agentes comerciales, etc.). Este canal es

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tpico de casi todos los productos de consumo, especialmente productos de


conveniencia o de compra frecuente, como los supermercados, las tiendas
tradicionales, los mercados o galeras de alimentacin...

Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal ms adecuado para
comercializar sus productos, tendr en cuenta una serie de preguntas que sern las que indiquen
el sistema ms adecuado, en razn a su operatividad y rentabilidad:

Qu control quiero efectuar sobre mis productos?


Deseo llegar a todos los rincones del pas?
Quiero intervenir sobre la fijacin final del precio?
Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?
Tengo gran capacidad financiera?
Dispongo de un gran equipo comercial?
Me interesa introducirme en otros pases directamente?
Cmo es mi infraestructura logstica?
Qu nivel de informacin deseo?

Decsit s una empresa fundamentalmente de servicios, y como tal, el canal de distribucin


utilizado es de tipo directo. Ofrece sus servicios directamente al consumidor sin ningn tipo de
intermediario.

Si bien, parte del servicio de Decsit y del sector en general, dispone de una faceta mas enfocada a
un Bien de consumo, que es el sistema de seguridad en si mismo, es decir los elementos que se
instalan en el domicilio del cliente o en la nave o planta industrial.

Parte del servicio ofrecido dispone de un bien tangible, que es el sistema en si mismo. Este
pequeo detalle puede abrir nuevas formas de distribucin que parte de la competencia, como
veremos mas adelante, si las ha aprovechado.

Muchos competidores han optado por crear un paquete nico y no personalizado, de


sistema de seguridad, que ha puesto a la venta a travs de canales cortos pero que ya
integran una forma de distribucin. El intermediario vende el sistema de seguridad, pero el
fabricante, o en este caso la empresa que da el servicio, hace el resto: Lo instala, lo mantiene, y da
el servicio al cliente.

Este tipo de distribucin tiene sus peculiaridades ya que no posee muchas de las caractersticas
que definen un canal de distribucin, como la intrasferencia de la propiedad del producto, que en
todo momento es de la empresa que realiza el servicio.

Decsit, acorde con su estrategia, cada vez ms evidente, de ofrecer un producto de alta calidad, no
ha optado por crear ningn producto estandarizado y que pueda integrarse en un canal de
distribucin.

Si bien, el hecho de querer ofrecer un producto personalizado y de alta calidad, no esta


reido con establecer canales de distribucin cortos. El hecho de que el servicio siempre lo d
directamente la empresa al consumidor es sin duda un factor relevante a la hora de establecer un
canal directo, pero no deberamos dejar de lado posibles formas de venta a travs de minoristas,
en los que la distribucin juegue una importante labor promocional.

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Una distribucin-promocin de este tipo sera de gran utilidad a la empresa de cara a llegar
a puntos geogrficos poco atendidos. Mediante alianzas comerciales con tiendas de
electrodomsticos, instaladores, etc, se podra alcanzar una mayor penetracin en el mercado con
un absoluto control del servicio y del producto, ya que en todo momento ste sera ofrecido por la
empresa fabricante y no por el minorista, cuya nica competencia sera la venta.

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58

Como vimos en la introduccin de este captulo, la mezcla de marketing para la toma de decisiones
en una empresa, hace referencia a cuatro variables controlables: producto, plaza, precio y
promocin. Esta mezcla es la ms utilizada en el marketing privado o de bienes, sin embargo,
existen razones por las cuales se requiere una adaptacin para los servicios.

La mezcla original del marketing ( McCarthy- 1960) se prepar para las industrias manufactureras,
por lo tanto, los elementos de la mezcla no se presentan especficamente para organizaciones de
servicios, ni se acomodan necesariamente a estas organizaciones, donde la caracterstica de
intangibilidad del servicio, tecnologa utilizada y tipo de cliente principal pueden ser fundamentales.

Se ha demostrado empricamente que la mezcla del marketing actual (Producto, precio, Promocin
y Distribucin) puede no tener campo suficiente para las necesidades del sector servicios debido a
las caractersticas propias de los mismos, ya que no considera una serie de elementos esenciales
para la generacin y entrega del servicio.

En base a lo anterior, surge la idea de una mezcla revisada o modificada que est especialmente
adaptada para el marketing de los servicios ( Booms & Bitner- 1981), y combina siete elementos:
producto/servicio, precio, distribucin, promocin, personal, presencia fsica y proceso
(personnel, physical evidence y process).

En este apartado trataremos pues las 3 herramientas del marketing adicionales dirigidas
especialmente hacia el marketing de los servicios; Personal, Evidencia Fsica, y Proceso.

El personal de servicios es importante en todas las organizaciones, pero especialmente en


aquellas circunstancias que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se
forma la impresin de la institucin en base al comportamiento y actitudes del personal de
la empresa

La gente que realiza una funcin operativa o de produccin en organizaciones de servicios, pueden
ser tambin parte del servicio y contribuir a l como el ms directo personal de ventas. Una
caracterstica de las empresas de servicios es que el personal operativo puede desempear el
doble papel de realizar un servicio o vender un servicio. La forma en que se comportan quienes
realizan o entregan un servicio en una organizacin puede ser tan definitiva para la venta del
servicio como una venta convencional.

Por eso es definitivo que el personal del servicio realice su trabajo efectiva y eficientemente por
constituir, ellos, un importante elemento de marketing de la empresa; igualmente, que las medidas
de efectividad y eficiencia de una organizacin incluyan un elemento fuerte de orientacin al cliente
entre su personal.
La importancia de este personal en las empresas de servicios, por lo tanto, es relevante en el
diseo de las estrategias de marketing.

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La forma como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de las relaciones que
existen entre el personal de una organizacin de servicios y sus clientes, lo que finalmente
influir en la imagen de una empresa. Estas relaciones no se deben dejar al azar y son una
responsabilidad del marketing as como tambin una responsabilidad operativa.
En consecuencia los seres humanos pueden desempear un papel exclusivo en el marketing y la
produccin de servicios. Esto tiene consecuencias importantes para la funcin de marketing, pues
es evidente que las personas constituyen un elemento importante de cualquier estrategia de
marketing de servicios y son un elemento en cualquier mezcla del marketing.

Lo que distingue a las empresas de servicios de las compaas de bienes industriales es que el
consumidor puede llegar a ponerse en contacto con personas cuya funcin primordial es realizar
un servicio y no mercadear un servicio.

El personal de servicio incluye a aquellos miembros de la organizacin que estn en contacto con
el cliente (personal de contacto) y a aquellos miembros que no estn en contacto con los clientes.
Parte de este personal ser visible para el cliente durante la compra y consumo de un servicio.
Otros no lo son.

El contacto del cliente es la presencia fsica de este en el sistema de servicio y la creacin del
servicio es el proceso del trabajo implcito en la prestacin del servicio.

Este contacto puede ser alto o bajo, y depender del porcentaje del tiempo total que el cliente
est en el sistema en comparacin con el tiempo relativo que se gasta para atenderlo.

En este contexto, debido a que la realizacin humana puede influir tanto en la realizacin del
servicio, en las empresas de alto contacto la calidad del servicio puede ser inseparablemente del
personal del servicio.

En una industria de servicios el secreto del xito es la gente de la organizacin.

Una cultura del servicio es un contexto social basado en la calidad del servicio
que funciona para influir sobre el comportamiento laboral y las relaciones de
trabajo de las personas de modo tal que confluyen hacia el valor comn de un
servicio excelente.

( D.S. Davisn, How to succeed in a service industryTurn the organization chart upside down,
Management Review, april 1978)

Calidad Funcional:
La calidad funcional se refiere a "como" se trasladan los elementos tcnicos del
servicio. Dos componentes importantes de la forma como se suministran los elementos
tcnicos de un servicio son el proceso y la gente que participa en la operacin del
sistema.
La calidad funcional consta de varios elementos: actitudes de los empleados; las relaciones
entre ellos; la importancia de los empleados que tienen contacto con los clientes; la

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apariencia del personal de servicios; la accesibilidad general de los servicios para los
clientes; la propensin general del personal hacia el servicio.

Hay varias formas para que una empresa de servicios pueda mantener y mejorar la calidad
del personal y su rendimiento. A continuacin expondremos algunas de estas y comprobaremos
si Decsit ha puesto en marcha alguna de estas herramientas para mejorar la calidad funcional de
su servicio.

Seleccin y capacitacin del personal de servicio:


Es evidentemente importante que el personal de contacto con los clientes debe
seleccionarse y capacitarse cuidadosamente. Los principios de la buena gerencia de
personal y capacitacin se aplican tanto a este grupo de empleados como a cualquier otro
grupo de la organizacin.
La consecuencia clara de la importancia del contacto personal para muchos servicios es
que los programas de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo tienen que
ajustarse a las necesidades de los servicios que se estn prestando.
Se deben definir las cualidades que se requieren para la gente que hace los trabajos de
contacto con los clientes. Una idea reciente nos dice que los empleados del sector servicios
deben dividirse de acuerdo con las demandas de comunicacin que a ellos les imponen los
clientes . La naturaleza y tipo de comunicacin puede ser un determinante de importancia
para las cualidades buscadas en el empleado.
Finalmente, es necesario prestar atencin a la forma como se controlar y organizar el
trabajo. Los empleados de servicio en su papel de vincular la organizacin con los clientes,
con frecuencia tienen que ser ms flexibles y adaptarse ms que los otros empleados.
Puede ser difcil de poner en prctica sistemas metdicos, rgidos y cerrados y tal vez
resulten apropiadas clases ms flexibles de estructuras organizacionales y mtodos
operativos. Es posible que se requieran clases especiales de personal de servicio para
sobreponerse a ambigedades e incertidumbres implcitas en muchas clases de modos de
cubrir fronteras y funciones de contacto con los clientes.

En este mbito Decsit ha sido cuidadoso, especialmente en lo referente al personal del


departamento comercial y a los operadores de CRA.

El reclutamiento del personal se ha realizado siempre por la propia direccin y nunca


se ha gestionado a travs de empresas externas de seleccin. Nunca se ha elaborado una
descripcin cualitativa de los puestos, pero la experiencia de la direccin parece haber
bastado para reclutar personal adecuado en estos dos mbitos (Comercial y CRA)

En cuanto al personal dedicado a tareas de instalacin, que sin duda tienen un alto grado
de contacto con el cliente, la empresa ha denotado cierto tipo de tolerancia con las
aptitudes de trato con el cliente para los empleados encargados de estas tareas. Hasta
el momento se ha valorado mucho el conocimiento y experiencia tcnica, pero no se
ha prestado gran importancia a las connotaciones de contacto fisco con el cliente.

Utilizar prcticas para obtener comportamiento uniforme:


Otro de los problemas para la empresa de servicios consiste en lograr uniformidad de
conducta entre el personal. El comportamiento del consumidor afectar el comportamiento

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de los representantes humanos de la empresa y la calidad del servicio prestado puede


variar puesto que ella depende en gran parte del individuo que lo ofrece. Lograr uniformidad
de nuestro esfuerzo humano es una meta importante de muchas empresas de servicios.
Es fundamental que las empresas establezcan procedimientos fijos para algunos de los
servicios con el fin de asegurar que se realicen de una forma consistente. Pero hay peligro
de que estas prcticas puedan llegar a ser demasiado mecanizadas. Las organizaciones
tienen que llegar a establecer un equilibrio entre la demasiada rigidez de sus sistemas y la
demasiada flexibilidad. Los procedimientos tienen que ser lo suficientemente flexibles para
tolerar la ambigedad de la variedad de clientes.
Decsit nunca ha actuado en este aspecto mas all de la operatividad y procedimiento
obligado que conlleva el servicio. Cada comercial utiliza su propia tcnica de venta, y la
iteracin con el cliente es propia y personal de cada uno de ellos.
En cuanto al personal de atencin en CRA, se han establecido una serie de protocolos
Standard, necesarios para la correcta gestin de las incidencias, pero no se ha formado ni
orientado al empleado en aspectos relacionales con el cliente que van mas all del propio
protocolo de gestin de la incidencia. No existe un protocolo claro de actuacin ni actitud
ante situaciones particulares que pueden ocurrir con frecuencia como incidencias por falsa
alarma, disgusto o desorientacin del empleado, etc.
El personal tcnico es el menos formado en este sentido, y cada uno con su carcter
acta como considera oportuno. La empresa debera plantearles una serie de directrices
bsicas ante situaciones particulares que se presentan con mayor frecuencia, como
descontento de clientes en la instalacin, falta de material para continuar con la instalacin,
imprevistos que obliguen a ser poco puntuales, asesoramiento al cliente e instruccin del
mismo sobre el funcionamiento del sistema, etc.

Asegurar apariencia uniforme:


Si pensamos en la caracterstica de la intangibilidad de numerosos servicios, la apariencia
del establecimiento y de su personal con frecuencia son los nicos aspectos
tangibles de una empresa de servicios. En consecuencia, "se puede esperar que el
consumidor escoja un proveedor de servicio cuyo sitio del negocio y personal de ventas
sugieran claramente la calidad del servicio deseado para la satisfaccin de sus
necesidades". Una forma en que las organizaciones intentan crear una imagen y sugerir
calidad del servicio es a travs de la apariencia del personal de servicio.
La apariencia del personal de servicio se puede controlar a travs de la gerencia del
servicio. Una manera de hacer esto es mediante el uso de "uniformes" y estilos de
vestuario. El grado de formalidad puede ir desde el empleo de una chaqueta hasta un
uniforme completo con accesorios.

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En este sentido Decsit parece actuar de forma adecuada. Los instaladores disponen de
uniforme homogneo y siempre lo utilizan, aunque existe bastante condescendencia en
este sentido, y muchos de ellos no lo llevan adecuadamente y su aspecto es poco
cuidado en general.
Los operadores de CRA, sin bien no tienen un contacto visual con el cliente, si forman
parte de uno de los servicios mas destacados de la empresa, y que suele visitarse en visitas
de clientes, proveedores, etc a la empresa. Por ello disponen de un uniforme adecuado
al puesto y estandarizado. Se utiliza de manera general y con rigurosidad.
En cuanto al equipo de ingeniera, que si suele estar en contacto con clientes, sobre todo
con los de ndole singular, el vestuario y apariencia es formal pero no estandarizado
mediante uniforme, excepto en algunos casos particulares en los que algunos ingenieros
no se integran en cuanto a vestuario con la imagen de calidad y profesionalidad que quiere
dar la empresa.

Reducir la importancia de contactos personales:

Tradicionalmente las operaciones del servicio requieren mucha gente. Pero las
operaciones que requieren gente pueden no ser necesarias para el suministro de un
servicio eficiente. El principio ms importante tiene que ser satisfacer las necesidades de
los clientes. Los clientes pueden tener ciertas ideas acerca de la realizacin del servicio y
pueden identificar cierto personal del servicio como clave para este. Sin embargo, puede
haber algunos servicios en los cuales el personal del servicio sea una parte menor de
la oferta.

En estos casos, una aproximacin ms innovadora hacia la produccin y el marketing,


utilizando equipos y no gente para controlar la calidad de la produccin y distribucin,
podra dar como resultado un nivel ms alto de servicio. Pero hay ciertos servicios donde el
contacto directo sigue siendo de gran importancia. Las innovaciones tienen que limitarse
siempre a travs del nivel de aceptacin del consumidor.

Decsit no ha incorporado en su gestin ningn tipo de plataforma automatizada de


gestin de incidencias, etc, ni si quiera de atencin comercial.

El hecho de disponer desde la propia pgina Web de la empresa, un apartado en el que el


cliente pudiera pedir informacin a la empresa, solicitar un presupuesto, etc de manera
directa, rellenando un formulario, evitara la preocupacin inicial de la eficacia de la atencin
comercial del empleado. Sera el propio empleado quien contestara a la peticin del cliente
en tiempo y forma.

As mismo tampoco se ha desarrollado ningn tipo de plataforma de reclamaciones o


atencin comercial fuera del estricto horario de oficinas.

Control cuidadoso mediante supervisin del personal de servicio:


Una empresa de servicios tiene que luchar constantemente por crear y mantener una
imagen clara y atractiva.
En virtud de que tanto empleados como clientes influyen y reflejan la imagen de una
empresa de servicios, es responsabilidad de la gerencia asegurar que la imagen percibida

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sea compatible con la imagen que se necesita. La clave para la formacin de la imagen
sern las actitudes y comportamiento del personal de servicio.
La supervisin del personal de servicio es una manera de garantizar que se fijen y se
cumplan los niveles establecidos por la direccin. Es una revisin sin prejuicios, crtica
y sistemtica de los hbitos del personal de servicio. Bsicamente la auditora aspira a
hacer un inventario del servicio total de la organizacin con la meta de apoyar las prcticas
efectivas de marketing y corregir el comportamiento defectuoso
Las empresas de servicios pueden utilizar una serie de mtodos para supervisar el
rendimiento. Las prcticas varan de acuerdo con la clase de organizacin y el nmero de
personas involucradas. Algunas de las prcticas son:
Sistemas relacionados con ventas (incremento de ventas, participacin en el
mercado, rentabilidad, compra repetida).
Sistemas de quejas.
Sistemas de sugerencias.
Visitas de auditora.
Encuestas sobre satisfaccin de los clientes.

En la actualidad la empresa no dispone de ningn sistema de supervisin efectivo en


ninguno de sus mbitos, no solo en factores que puedan estar relacionados con el contacto
personal con los clientes, si no tampoco para un control de la calidad del servicio en todo lo
que lo integra.

Las instalaciones raramente son supervisadas por tcnicos de rango superior, y por
tanto nunca se es consciente del grado de satisfaccin del cliente, ni de la calidad objetiva
de la instalacin.

No se realiza nunca ninguna evaluacin del servicio ofrecido, ni mediante encuestas a


los clientes ni mediante auditoras internas.

No existe ningn mecanismo eficiente y gil de reclamaciones y sugerencias, y si un


cliente desea realizar cualquier tipo de sugerencia o reclamacin debe recurrir a la llamada
telefnica del comercial correspondiente.

Para finalizar exponemos los resultados mas relacionados con el concepto de relacin personal de
la encuesta de satisfaccin del cliente, mostrada en el apartado dedicado al producto,

Eficiencia en la gestin de avisos e incidencias: Muy bien valorados en este aspecto. Todos
los clientes estn muy satisfechos con la gestin que se realiza ante avisos o incidencias
desde la central receptora.

Amabilidad en la atencin telefnica de CRA: Bien valorada. El 80% de los clientes que la
disposicin de los operadores de CRA ha sido muy adecuado, no existiendo ningn cliente
descontento en este aspecto.

Atencin comercial: Muy bien valorada en general. El 60% de los encuestados calificaron
de muy buena la atencin comercial recibida. Como nota negativa debemos decir que el
60% de los clientes consideraron que se tardo mucho tiempo desde que solicitaron el
presupuesto hasta que el comercial se puso en contacto con ellos y realizo la visita.

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Limpieza y orden durante la instalacin del sistema: El 80% de los clientes consideran que la
instalacin del sistema se hizo con orden y limpieza pero que podra mejorarse.

Estos resultados, en general bastante positivos, indican la gran involucracin de los empleados de
Descsit en cuanto a la importancia de satisfaccin y atencin al cliente.

Pero estos resultados no son mas que una pequea parte de la interaccin del personal con el
cliente, no siendo representativo de una buena gestin de las personas hacia el marketing. Ser
necesaria la implantacin la implantacin de varios mecanismos que mejoren dicha faceta del
servicio y su calidad final.

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5;

La evidencia fsica puede ayudar a crear el "ambiente" y la "atmsfera" en que se compra o realiza
un servicio y puede ayudar a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes.
Los clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a travs de
evidencias fsicas como edificios, accesorios, disposicin, color y bienes asociados con el servicio
como maletas, etiquetas, folletos, rtulos, etc.
En el marketing de servicios se debe realizar una distincin entre dos clases de evidencia
fsica: la evidencia perifrica y la evidencia esencial.
La evidencia perifrica se posee realmente como parte de la compra de un servicio. Sin embargo,
tiene poco o ningn valor independiente del servicio mismo. Simplemente confirma el servicio, no
es un sustituto de l. Ej: chequeras de los bancos, entrada para el cine, etc.

La evidencia perifrica "aumenta" el valor de la evidencia esencial slo cuando el cliente le d valor
a estos smbolos del servicio
Estas representaciones del servicio tienen que disearse y prepararse con las necesidades
del cliente en mente. Con frecuencia son utilizados un conjunto importante de elementos
complementarios para el servicio fundamental que buscan los clientes.

La evidencia esencial, a diferencia de la evidencia perifrica, no la puede poseer el cliente. No


obstante, la evidencia esencial puede ser tan importante en su influencia sobre la compra del
servicio que se puede considerar como un elemento por derecho propio. El aspecto general de una
empresa, la sensacin que da, etc. son ejemplos de evidencia esencial.

A la larga, la evidencia perifrica y la evidencia fsica, en combinacin con otros elementos que
conforman la imagen, influyen en la opinin que tenga el cliente sobre el servicio. Cuando un
consumidor intenta juzgar un servicio, especialmente antes de utilizarlo o comprarlo, ese servicio
se conoce por las pistas tangibles, la evidencia tangible que lo rodea.
La evidencia fsica y la evidencia esencial junto con el personal, los programas de promocin, de
publicidad y relaciones pblicas, son algunas de las principales formas como una empresa de
servicios puede formalmente crear y mantener su imagen. Las imgenes son difciles de definir,
medir y controlar por el hecho de que la imagen es una estructura subjetiva y personal. Sin
embargo la gente se forma imgenes de los productos de servicio y de las empresas de
servicios con base en una serie de evidencias. Por lo tanto, el manejo de esas evidencias es
conveniente para asegurar que la imagen transmitida est conforme con la imagen deseada.
Los elementos tangibles e intangibles se pueden utilizar para aumentar la oferta esencial del
producto.

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El manejo de la evidencia fsica debe ser pues una estrategia importante para una
organizacin de marketing de servicios debido a la intangibilidad de un servicio. Es decir,
que no se pueden tocar, ni definir, ni captar mentalmente. Estas caractersticas acarrean
problemas y retos para las empresas de servicios, quienes deben buscar formas de hacer ms
palpable y ms fcil de captar mentalmente el servicio.

Las empresas de servicios pueden vencer estas dificultades a travs de:


a.- Hacer ms tangible el servicio:
Es decir, desarrollar una representacin palpable del servicio de tal forma que este se
pueda separar del vendedor y/o lograr una diferenciacin del producto.
b.- Hacer el servicio ms fcil de captar mentalmente:
Lograr la captacin mental del servicio puede lograrse a travs de dos formas:
1.- Asociar el servicio con un objeto tangible que el cliente pueda percibir ms fcilmente:
Aqu la naturaleza intangible del servicio se traduce a objetos tangibles que representen al
servicio. Estos pueden tener ms importancia y sentido para los clientes. Con este enfoque
obviamente es vital utilizar objetos que el cliente considere importantes y que se busquen
como parte del servicio. Usar objeto que el cliente no valores puede resultar
contraproducente.
2.- Concentrarse en la relacin comprador - consumidor: Este mtodo se concentra en la
relacin entre el comprador y el consumidor. Se estimula al cliente a identificarse con una
persona o grupo de personas en la empresa de servicios y no con los servicios intangibles
propiamente tales.

En este sentido, Decsit incluye dentro de su servicio un producto tangible, que es el sistema
electrnico instalado en la propiedad del cliente. Por ello, dentro de la relacin inicial entre empresa
y cliente la evidencia perifrica se centra en el sistema en si mismo, que es la parte tangible del
servicio que queda en propiedad del cliente.
Pero una vez instalado el sistema, el cliente paga una cuota de conexin, un servicio
continuo de gestin de su sistema de seguridad que es totalmente intangible. Para evidenciar
esta relacin Decsit no ha incorporado al servicio ningn tipo de objeto que aportando cierto tipo
de valor al cliente y que conforme un smbolo del servicio.
El cliente paga el servicio, pero no se le ofrece ningn objeto tangible que le evidencie el servicio, y
que le de algn tipo de valor aadido.

En cuanto a la evidencia esencial, el diseo y creacin de un "ambiente" debe ser una accin
deliberada para la mayor parte de las empresas de servicios. El "ambiente" se refiere al "contexto,
fsico y no fsico, en que se realiza un servicio y en que interactan la empresa y el cliente. Por lo
tanto incluye cualquier cosa que influya en la realizacin y comunicacin del servicio" .
La imagen que pueda formar una empresa de servicios se ve influida por una diversidad de
factores. Todos los elementos de la mezcla de marketing, los servicios propiamente tales, las
campaas publicitarias y promocionales, el precio y las actividades de relaciones pblicas,
contribuyen a las percepciones de los clientes, as como tambin la evidencia fsica.

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De este modo, existen una serie de atributos importantes que determinaran la eleccin de una
empresa en particular respecto de la formacin de la imagen proyectada:

Atributos Fsicos: Algunos aspectos de la arquitectura y diseo de una empresa de


servicios tienen influencia en la formacin de la imagen, y su presencia o ausencia tambin
afectar en la percepcin de otros atributos.
El aspecto fsico exterior de una empresa de servicios puede influir en la imagen. La
estructura fsica de un edificio, incluyendo su tamao, su forma, el tipo de materiales usados
en la construccin, y su atractivo comparativo en relacin con edificios vecinos son factores
que conforman las percepciones de los clientes. El aspecto externo puede transmitir
entonces impresiones de solidez, permanencia, conservatismo o progreso entre otras.
En este sentido Decsit dispone de instalaciones exteriores con poca distincin y
personalidad. La sede social se ubica en una nave agrupada con otras de las mismas
caractersticas lo que no establece ningn tipo de diferenciacin. A dems los distintivos
exteriores son muy escasos y los que hay no denotan ningn tipo de mensaje ni sensacin,
mas all de la mera funcin identificatoria.

La evidencia fsica contribuye a la personalidad de una organizacin, una personalidad que


puede ser una caracterstica clave de diferenciacin en mercados de servicios altamente
competitivos y no diferenciados.

Atmsfera: La atmsfera de una empresa de servicios tambin influye en la imagen de


esta. El trmino "factores atmosfricos" se ha utilizado para definir el diseo consciente de
espacio que influye en los compradores. Naturalmente la atmsfera tambin tiene una
influencia importante sobre los empleados y otras personas que se ponen en contacto con
la organizacin. "Las condiciones de trabajo" en este sentido influyen en la forma como el
personal de servicio puede tratar a los clientes.
Muchas empresas de servicios cada vez reconocen ms la importancia de la atmsfera
debido a que esta puede afectar en la percepcin de los clientes; puede conocerse la
empresa por la atmsfera, puede considerarse como clida o efusiva, puede lograrse
acogimiento, etc. Todo por la atmsfera lograda.

Las instalaciones interiores de Decsit son muy adecuadas, modernas y con gran amplitud.
Denotan una sensacin de orden, profesionalidad y capacidad. Decsit moderniz sus
instalaciones hace 10 aos realizando una gran inversin.
La sensacin que se transmite al entrar en Decsit es de mucha seguridad: Puertas de
acceso restringidas, materiales muy robustos como el acero, y gran protagonismo de la

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cmara blindada en la que se ubica la central receptora de alarmas, denotan una sensacin
de compromiso con el servicio y con la seguridad de su producto.
La central receptora de alarmas esta diseada para transmitir una sensacin de
vanguardia, alta tecnologa y eficiencia. Los operadores se sitan frente a un gran panel
donde se ubican todos los elementos de control y monitoraje. Grandes cristales hacen
participe al visitante del trabajo que dentro se desempea.

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En las empresas de servicios la cooperacin entre marketing y operaciones es vital. Esto se debe a
que un componente importante de cualquier producto de servicio, desde el punto de vista
del cliente, es cmo funciona el proceso de prestacin de un servicio.
Los clientes de las empresas de servicios obtienen beneficios y satisfacciones de los propios
servicios y de la forma como se prestan esos servicios. La forma en que operan dichos servicios es
por tanto algo muy relevante.
Los sistemas de servicios que operan eficiente y efectivamente, pueden dar a la gerencia de
marketing un considerable apalancamiento y ventaja promocional. Es claro que la operacin
uniforme de un servicio ofrece ventajas competitivas, especialmente cuando la
diferenciacin entre productos puede ser mnima, como es el caso del sector de la
seguridad privada.
Asegurar que los sistemas de servicios funcionen eficiente y efectivamente, tradicionalmente es
una tarea del gerente de operaciones. En sistemas de servicios las consecuencias para el
rendimiento operativo del marketing son tan importantes que las dos funciones tienen que
cooperar. En servicios, el marketing tiene que participar en los aspectos operativos del
rendimiento tanto como los gerentes de operaciones; es decir, con el "como" y con el "proceso de
la prestacin de un servicio.
Qu tan bien funcione el sistema general, sus procedimientos y polticas, la participacin
del cliente en el proceso, el grado de estandarizacin del sistema; todas estas son
preocupaciones tanto de marketing como de operaciones.
Algunas de las dificultades de la gerencia de operaciones en los servicios consiste en:
Establecer objetivos en los sistemas de servicios: En algunos sistemas de servicios no
se pueden utilizar medidas convencionales como utilidades y retorno sobre la inversin, se
ocupan mtodos alternos. Normalmente los objetivos para este tipo de servicios tendrn
que incorporar medidas del nivel y calidad del servicio que en algunas partes se
suministran, y stas plantean dificultades.
Utilizacin de la capacidad: La intangibilidad de los servicios significa que hay limitaciones
para la creacin de inventarios, aunque naturalmente la gente y sus habilidades se pueden
inventariar por acumulacin de trabajo, y las instalaciones se pueden inventariar para
ofrecer capacidad extra en caso necesario.
Generalmente en los servicios lo que no se usa o est inactivo se pierde y no se puede
emplear para llenar ninguna sobrecarga que pueda haber en el futuro. Una decisin
fundamental en la administracin de un servicio es qu nivel de capacidad se suministrar.
Demasiada hace la operacin antieconmica; muy poca puede causar dificultades en la
prestacin del servicio y malestar en el cliente debido a la ineficiencia y prdida de
negocios.
Participacin de la gente en el proceso del servicio: Como se dijo anteriormente, los
clientes con frecuencia juzgan la calidad de un servicio y quedan satisfechos con l a travs
de la calidad de la relacin que disfrutan con los empleados del servicio. Evidentemente los
modales de los empleados, la calidad de su capacitacin y su conocimiento de los servicios
disponibles son influencias importantes sobre dichas satisfacciones. Pero a la larga los
empleados operan sistemas. Los empleados pueden hacer todo lo que les sea posible para
ayudar a los clientes, pero no pueden compensar totalmente sistemas malos, ineficientes e
injustos.

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En la gerencia de operaciones hay transaccin entre la gente y los sistemas. Quitar


discrecin a los empleados de un servicio que opera en un sistema puede tener buen
sentido econmico y dar como resultado un servicio ms estandarizado. Tambin puede
significar servicio ms econmico, tal vez de una calidad ms uniforme.

Existe una buena cantidad de influencia e interdependencia entre funciones que pueden conducir a
problemas de conflictos cuando los gerentes tratan de equilibrar las necesidades de operaciones y
marketing o de operaciones y personal. Se han identificado cuatro fuentes generales de
conflicto nter funcional entre marketing y operaciones cuando una empresa de servicios
est introduciendo alguna innovacin:
Diferentes motivaciones para el cambio. Las diferentes funciones pueden tener diferentes
motivos para el cambio, pudiendo ser por un desarrollo tcnico, por un aumento en la
participacin de mercado, etc.

Ingresos versus orientacin del costo. Los gerentes de operaciones tienden a preocuparse
por la eficiencia y reduccin de los costos, los gerentes de marketing por oportunidades
para aumentar ventas e ingresos.

Diferentes horizontes de tiempo. El marketing puede adoptar una orientacin a corto plazo
que se concentre en intereses actuales y operaciones; una orientacin a largo plazo para
traer nueva tecnologa y nuevos procedimientos operativos.

Ajuste percibido del nuevo servicio con operaciones existentes. Un nuevo servicio
introducido por marketing puede ser incompatible y no ajustarse a los sistemas operativos
existentes.

Control de calidad.
Otra dificultad es el control de calidad. Muchos principios de control de calidad aplicables a
manufactura, se pueden aplicar tambin a los servicios. Algunos de estos incluyen:
El control de calidad incluye a todo el mundo en una operacin de servicio en tareas
visibles y no visibles.

Es necesario utilizar sistemas para identificar fallos de calidad, recompensar xitos y


ayudar con mejoras.

El control de calidad puede mejorarse reemplazando gente con mquinas, especialmente


en tareas de rutina.
Es posible establecer normas de control de calidad para procesos de entrega de servicios aunque
su desarrollo y ejecucin puedan ser ms difciles que en la manufactura. En parte muchos de los
principios para mejorar la productividad en operaciones de servicio se aplican para mejorar la
calidad.
El empleo de mecanizacin, estudios de tiempo y movimiento, estandarizacin, especializacin de
la mano de obra, empleo de principios de lnea de ensamble, mejor capacitacin, ms

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programacin del trabajo y atencin a la organizacin del trabajo son todos los principios que se
pueden utilizar con ambos fines. La tecnologa en particular tiene sus usos, pero tambin sus
limitaciones, puesto que generalmente es menos flexible que la gente.
El concepto de sistemas de servicios:
El concepto de sistemas se usa ampliamente en la gerencia de operaciones para moldear la
naturaleza fundamental del proceso de conversin en manufactura (es decir, existe una secuencia
lgica de materias primas que pasan a travs de un proceso de conversin en el cual se aplican
tecnologas, se agrega valor y se producen los bienes terminados). Sin embargo, la aplicacin de
este modelo es ms difcil en algunos sistemas de servicios debido a que las distinciones entre
materias primas, conversiones y resultados son menos claras.
Esto debido a la naturaleza transaccional en que muchos servicios pasan por alto ciertos pasos o
los repiten. Parte del problema consiste en que puede no ser tan fcil cerrar el ncleo tcnico en un
sistema de servicio como en un sistema de manufactura, porque las tareas que deben emprender y
el flujo de trabajo pueden ser ms inciertos.
Aunque algunos sistemas de servicios pueden tratar de desarrollar menos sistemas abiertos
mediante la cuidadosa seleccin de clientes, socializacin y rutinizacin del proceso de produccin,
existe el peligro de que la satisfaccin del cliente pueda decaer a medida que el proceso del
servicio pase hacia un sistema de operacin ms cerrado.
Existen algunos servicios estndares donde este problema no puede ocurrir. Pero evidentemente
con algunos servicios personales y solicitados existen peligros de adoptar rpidamente las
herramientas y tcnicas de la gerencia de operaciones sin tener en cuenta su impacto sobre el
cliente.

En la actualidad Decsit dispone de unos procedimientos y un flujo de trabajo bastante definido,


pero con demasiadazos errores que afectan a la calidad integral del servicio:

Existe un ritmo de trabajo lento, con excesivos tiempos muertos, movimientos


ineficientes y errores. Todo ello, unido a una planificacin deficiente puede mermar de
manera notable la calidad del servicio, pudiendo llevar a perder numerosos clientes por
incumplimiento.

Decsit subcontrata a empresas instaladoras trabajos con poco valor aadido para descargar
al personal propio y dotarla de mayor capacidad. Sin embargo el hecho de tener que acudir a
la subcontratacin no implica que exista un exceso de carga o falta de capacidad en el
personal propio.

El rea destinada a ingeniera se dedica esencialmente a elaborar presupuestos de proyectos


relevantes, dirigir obra y diseo de nuevas instalaciones. No existe una planificacin
estudiada y los presupuestos se sacan segn prioridades del cliente.

Donde mas se adolece la falta de planificacin es dentro de las funciones de direccin de


obra; existen instalaciones que no se visitan con suficiente intensidad y cuyo control se
deja bsicamente en manos de los instaladores. Ello puede implicar deficiencias en la
instalacin o fallos de calidad que repercutan en la satisfaccin del cliente. Este aspecto se
agrava en instalaciones de poca relevancia, cuya falta de control no suponga prdidas
importantes.

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Dentro del rea de instalaciones, no existe un verdadero encargado que organice. Sus
funciones se centran mas en la gestin del material y avisos, mas que en la eficiencia de la
organizacin del equipo de instaladores.

Existe cierto acomodamiento y relax generalizado, probablemente debido a falta de


incentivos, y el exceso de confianza. No existe un control fsico de las obras ni de los
instaladores que la ejecutan, lo que puede desembocar en problemas de calidad, costes y
descontento del cliente.

Actualmente todo el proceso del servicio se gestiona a travs de un sistema


optimizado para el mismo basado en el software AS-400. Dicho Software se encuentra ya
bastante anticuado y cualquier cambio motivado por un requerimiento en la mejora del
servicio supone un problema. De esta manera se han ido acumulando errores y deficiencias
en el sistema de gestin que da lugar a fallos en la programacin de tareas, visitas y
facturacin a los clientes.

Hace poco a un cliente se le realiz una tarea de mantenimiento de extintores con un


ao de retraso por un punto oscuro dentro del sistema de gestin informtico de
mantenimientos

En trminos generales, el problema de Decsit parte de una clara orientacin a la reduccin de los
costes y un claro cmulo de deficiencias en la gestin del servicio, bien por falta de inversin en la
actualizacin de sus sistemas de gestin, como por una dejadez generalizada en los controles de
calidad, sobre todo en la rama de instalaciones.

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La matriz RMG es una herramienta de anlisis en marketing, que ha sido desarrollada con xito
por la empresa consultora que le da nombre. La creacin de la matriz RMG (Rafael Muiz
Gonzlez) no ha sido casual sino que ha sido el fruto de ms de 16 aos de investigacin y
experiencia en marketing.

A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que
pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la aceptacin o
rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado.

A ttulo de resumen cabe resaltar de la matriz:

Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las existentes nos han venido
principalmente de EE UU [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...].
Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la
empresa frente al mercado.
Eminentemente prctica.
Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar la posible
crtica de los resultados obtenidos.
A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 15 por 100
sobre los objetivos marcados.

La matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su


momento a las particularidades de la compaa y del sector donde opere. Segn la valoracin que
se le d a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en funcin
tambin al grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la
matriz ir configurando una forma de pirmide que se acercar a la forma de pirmide perfecta
cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos coordenadas.

La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir en la


aceptacin o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirmide estar
en funcin del grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing, lo que nos
configurar la solidez y reconocimiento del departamento de marketing.

Las variables que, contempla la elaboracin de la matriz son las siguientes:

a) Nivel de innovacin en la compaa

No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de


vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptacin del mercado,
dando por supuesto que si se explotan al mximo sus bondades se obtendrn grandes
beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el
denominado efecto fatiga, con el consiguiente deterioro de imagen y prdida de
cotizacin econmica. La innovacin en los productos, imagen y estrategias sern uno de
los principales pilares de xito en las compaas del siglo XXI. La empresa debe conocer lo
que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que desear en el futuro.

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b) Atencin al cliente

Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern ser
atendidas como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de
reclamaciones realizadas, as como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para
la compaa que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no
atendido ser un prescriptor negativo.

El mercado ha entrado en una dinmica donde el cliente, como eje central de toda
estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier
desviacin que se produzca en este sentido redundar negativamente en la imagen de la
empresa.

c) Poltica de comunicacin de la compaa

Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deber ser reconocida por todos los
grupos sociales, es decir tanto por el mercado como por sus clientes internos o
trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicacin tanto interna como
externa, independientemente de considerar que ha llegado el momento de darse a conocer
al mercado.

Por ello, y en un momento dado, la compaa cree que ha llegado la hora de ampliar
mercados y dirigirse al consumidor, tiene las mismas oportunidades, y por tanto las mismas
dificultades, para darse a conocer que la empresa pequea. Esto ser debido a que es una
desconocida para el mercado, pues no ha sabido comunicar su liderazgo durante aos y,
por lo tanto, no se le reconoce su garanta de fabricante de calidad que ha acumulado. En
un plan de marketing, tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos como
cualitativos.

d) Infraestructura inadecuada

Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de un nuevo
producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda
superior, tanto a nivel de produccin como de mantenimiento y atencin. Aunque es difcil
que ocurra el milagro de superar las expectativas, ninguna compaa puede permitirse el
lujo de ser incapaz de dar respuesta a stas. El outsourcing aporta soluciones vlidas a
esta limitacin.

e) Desconocimiento del cliente

Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son sus
necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje dividen sus targets. Este tipo de
compaas suele estar centrado en los procesos de produccin de espaldas al mercado,
que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quin es nuestro
cliente, qu quiere y, sobre todo, qu desear maana es imprescindible para no perder
nuestro posicionamiento en el sector.

f) Poltica de fijacin de precios

Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa
poltica, sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que stos inicien su camino hacia la
normalidad, principalmente ante la aparicin de nuevos competidores.

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g) Capacidad de cambio

Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en
compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin, y crece la burocracia
interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si adems esta
empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todava mayor, pues habr que dar cuenta de
sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se ver plasmado en su
cotizacin.

Por eso, muchas compaas que aumentan de tamao pierden competitividad,


especialmente si se desenvuelven en sectores dinmicos. De hecho, un 80 por 100 de las
innovaciones tecnolgicas actuales las realizan las pequeas y medianas empresas.
Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnolgicas exceptuando a
General Electric.

h) Fidelidad de la clientela

A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que puede existir
por parte del cliente frente a una situacin, ya sea sta coyuntural o definitiva.

i) Menosprecio de la competencia

Ninguna empresa debe ser considerada pequea, como para no tenerla en cuenta.
Grandes compaas multinacionales se han llevado grandes sustos con pequeos
competidores que poco a poco han ido hacindose con su cuota de mercado.

Durante los ltimos tres aos, varias empresas pequeas dentro del sector de nuevas
tecnologas han dado ejemplo de ello con unos departamentos de I+D+i muy desarrollados,
una gestin profesionalizada de su fuerza de ventas y un excelente servicio de atencin al
cliente.

j) Nivel de posicionamiento

La evolucin del mercado ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino
parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo
que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa
y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone
a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que ste nos
perciba de manera positiva y as, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma
ms competitiva.

El portal de RMG ofrece la oportunidad de hacer un posicionamiento en su matriz RMG, a travs


de un cuestionario de ndole general.

Los resultados obtenidos para Decsit, sern nicamente orientativos, ya que dicho
cuestionario tiene carcter general y profundiza poco en aspectos particulares de la
empresa, los cuales posibilitaran un resultado mucho ms objetivo.

A continuacin exponemos el cuestionario realizado para Decsit, as como los resultados


obtenidos.

RAL RUIZ BIELSA 159


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www.rmg.es
1.- Consideras que tu empresa es innovadora?

a.- S, no consideramos que la empresarial estemos por debajo del nivel de


la competencia.

b.- Nuestra empresa posee filosofa tradicional y no creemos necesario ser


muy innovadores. Tenemos muchos aos de experiencia en el sector y no
consideramos por ahora necesaria mucha innovacin.

c.- Nosotros as lo creemos, pero tampoco nos preocupa ya que el sector


donde operamos no requiere innovacin.

d.- S, el grado de innovacin de nuestra empresa y nuestra voluntad de


adaptacin a los cambios del mercado, tanto a nivel social como tecnolgico,
es superior al de la competencia.

2.- Cmo atiende tu empresa las reclamaciones?

a.- Mediante el departamento postventa, dependiente del rea comercial, a


travs de un call-center.

b.- Mediante un departamento muy desarrollado de atencin al cliente,


aplicando las mejores tcnicas de consolidacin de datos y procurando dar
respuesta inmediata. Se cuenta con un presupuesto propio.

c.- No tenemos una poltica definida al respecto porque no suelen haber


muchas reclamaciones ni sugerencias.

d.- Las atiende quien coge la llamada o email, y las traslada al


departamento responsable. No creemos que sea necesario destinar muchos
recursos a ello, no obstante, las atendemos.

3.- Existe comunicacin interna en tu empresa?

a.- S, pero creemos que es ms pragmtico, en el siglo que vivimos, la


gestin profesional directiva, no permitiendo excesiva democracia en la
empresa, quedando bien entendido que las directrices importantes slo pueden
salir desde la cpula empresarial, an siendo respetuosos con la dignidad
personal de nuestros colaboradores.

RAL RUIZ BIELSA 160


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b.- S y la consideramos fundamental en todos los aspectos, hasta tal punto


que la informacin fluye en todos los sentidos, de arriba a abajo y viceversa,
as como entre los diferentes departamentos. La consideramos un pilar bsico
para la optimizacin de la gestin.

c.- S, la empresa dispone de una intranet.

d.- S y, de hecho, existen sistemas definidos como un "house organ",


boletines peridicos, tabln de anuncios, correo interno, informes
memorando,... No obstante, creemos que, an siendo importante, la
comunicacin interna no define la cultura empresarial, que emana de los
cuadros directivos y aunque la respetamos, no la promovemos
exhaustivamente.

4.- Realiza tu empresa comunicacin externa?

a.- S, a travs de publicidad convencional, promociones, marketing


directo e inclusive, mediante acciones puntuales de relaciones pblicas. La
empresa cuenta con una Web.

b.- S, aunque solemos concentrarnos en el marketing directo o en la


produccin de folletos, catlogos y regalos de empresa. Incluso estamos
plantendonos mejorar la Web.

c.- No hacemos comunicacin externa porque es muy cara y no podemos


ni siquiera plantearnos su produccin y realizacin, aunque nos gustara.

d.- S y masivamente mediante publicidad "Off Line" y "On Line", tanto


en los medios convencionales como en los no convencionales.

5.- Crees que la infraestructura en tu empresa es adecuada?

a.- Nuestra infraestructura no es lo adecuada que quisiramos, pero la


competitividad actual nos indica que hemos de ser prudentes, aunque en
ocasiones se produzca algn tipo de demora o "cuello de botella".

b.- S, nuestra infraestructura es la adecuada e inclusive estamos


continuamente invirtiendo en previsin de mayor produccin o minimizacin
de costes, intentando no estirar ms el brazo que la manga.

c.- Habitualmente se produce algn tipo de demora, pero ampliarla sera


contraproducente. No obstante, no negamos una futura ampliacin de las
instalaciones.

RAL RUIZ BIELSA 161


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d.- Es la adecuada, aunque hoy en da, por las continuas recesiones, no


creemos necesario hacer nfasis en posibles ampliaciones o modificaciones.

6.- Cuenta la empresa con informacin completa del cliente?

a.- S tenemos datos pormenorizados y actualizados del volumen de


facturacin y de solvencia financiera de nuestros clientes, no obstante,
desconocemos datos sobre la motivacin y frecuencia de compras.
Consideramos que es un tema importante y trataremos de corregirlo.

b.- S, por supuesto y, adems, tenemos un centro de documentacin de


datos informatizado (a travs de un CRM) que nos permite conocer a la
perfeccin cualquier informacin acerca de nuestra clientela.

c.- Nuestro mercado es tan pequeo que no necesitamos ningn sistema


sofisticado de clasificacin de datos para conocer perfectamente a nuestros
clientes.

d.- Dado el segmento en el que nos movemos, creemos que tenemos la


informacin justa y necesaria de nuestros clientes, sin necesidad de
aventurarnos a poseer ms de ellos, entendiendo que puede ser un gasto
adicional innecesario.

7.- Los precios de los productos son:

a.- Similares a los de la competencia.

b.- Nuestro posicionamiento y calidad nos permite trabajar con precios


superiores a los de la competencia.

c.- Somos tremendamente competitivos y trabajamos con precios


inferiores a los de la competencia.

d.- No tenemos competencia y aplicamos polticas de precios en funcin


de la demanda y de nuestra capacidad de oferta.

8.- Posee la empresa una red de ventas muy profesional?

a.- Poseemos un equipo propio de ventas, dado que nuestra cultura


empresarial est enfocada al marketing y necesitamos un equipo slido, fiel,
bien retribuido y muy motivado. De hecho operamos con un Manual de

RAL RUIZ BIELSA 162


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Ventas permanentemente actualizado.

b.- Creemos que tenemos una muy buena y profesional red de ventas,
aunque obviamente todo, en esta vida, es mejorable.

c.- Tenemos problemas porque, aunque la empresa tiene una red de ventas
suficiente para su cartera de productos, existe una fuerte rotacin de
vendedores, dada la inestabilidad de la economa y la fuerte cada actual de la
productividad.

d.- Nuestros equipos de ventas estn externalizados a travs de


"taskforces" y con buenos resultados.

9.- La empresa lleva a cabo alguna accin de fidelizacin de la


clientela?

a.- No solemos realizar ninguna accin concreta.

b.- La poltica de la empresa, precisamente, se caracteriza por su poltica


constante de realizacin de acciones de fidelizacin de su clientela.

c.- Slo realizamos acciones estacionales como Navidad y fechas muy


concretas, habida cuenta que, hoy en da, la fidelidad del cliente es muy frgil.

d.- En nuestro mercado es difcil llevar a cabo acciones de fidelizacin de


la clientela, aunque se realizan acciones puntuales como regalos y otras
promociones.

10.- Consideras que la empresa est bien posicionada en el


mercado?

a.- S, dentro de nuestro sector, la empresa y sus marcas, estn totalmente


reconocidas y, adems, ponemos nfasis en que as se perciba tanto por el
mercado como en Internet.

b.- No lo consideramos un tema importante, ya que nuestro segmento es


muy especial y no nos compran por nuestra posicin, sino por la calidad de
nuestros productos.

c.- Depende. Algunas marcas de la empresa s y otras no.

d.- S, pero preferimos pasar desapercibidos.

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11.- Indicar del 0 al 5 el grado de autonoma que tiene su empresa o


su departamento para realizar la estrategia de marketing, siendo 0
nulo y 5 muy alto.

0 1 2 3 4 5
12.- Indicar del 0 al 5 el grado de profesionalidad que considera
tiene su departamento de marketing o la persona que est al frente,
siendo 0 nulo y 5 muy alto.

0 1 2 3 4 5

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www.rmg.es

DECSIT est posicionada en SITUACIN PARED:

La puntuacin total que ha obtenido en su eje vertical le sita en una zona denominada pared
(entre 1 y 2 puntos)

Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por su posicin negativa, es decir, arrastran
el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna accin para
mejorarla, aunque puedan estar obteniendo beneficios econmicos.

En cuanto al eje horizontal, los resultados obtenidos le determinan el grado de solidez de su


compaa a nivel de marketing. Cuanto ms se aproxime a los extremos, es decir, a la puntuacin
mxima que viene marcada por el valor 5, ms favorable ser. En caso contrario, la solucin a su
solidez pasar por potenciar el departamento de marketing dotndole de una mayor autonoma o
profesionalidad en su gestin.

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Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derribar para tener un
posicionamiento positivo. La actuacin de las empresas que estn ubicadas en esta zona de la
pirmide debe ir encaminada a la reestructuracin de sus sistemas de marketing.

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5 3

Con lo presentado hasta el momento respecto a las 7 herramientas del marketing, que en la
actualidad esta utilizando Decsit, podemos observar que el planteamiento estratgico primario
que la direccin parece haberse planteado se basa en una estrategia diferenciadora a travs
de la calidad del servicio.

Esto es lo que parece intuirse a travs de la forma en que la direccin enfoca su producto, su
comunicacin, su distribucin, etc, pero con una serie de deficiencias e incongruencias respecto
a las herramientas del marketing utilizadas con el planteamiento estratgico que a priori
parece haberse planteado

Todo ello originado por una falta de concienciacin hacia el marketing y por una direccin y
gerencia que se ocupa mas de gestiones operacionales y resolucin de problemas que de
establecer unas directrices y planteamientos estratgicos que adapten su negocio a las nuevas
circunstancias del mercado y del resto del entorno.

PRODUCTO

Poca diferenciacin del producto en trminos generales. Atributo caracterstico del


sector de la seguridad privada en general

Buena calidad del producto en sus atributos generales y bien valorado por parte del
cliente.

Fallos de calidad, como errores en puntualidad, presentacin del presupuesto y


limpieza en la instalacin, que contrarrestan la consecucin del carcter
diferenciador por profesionalidad que persigue la empresa.

Marca nica para toda la lnea de productos. Adecuada en forma pero con poco
mensaje explicito

PRECIO

Fijacin del precio en funcin de la competencia.

Repercusin elevada en el precio final de la calidad de lo materiales.

Estrategia de precios primados debido a la supuesta y perseguida mayor calidad del


servicio, soluciones y materiales, como atributo diferenciador del producto y servicio.

Estrategia de precios variables y sujetos a negociacin en instalaciones de carcter


singular.

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PROMOCIN Y COMUNICACIN

Poca definicin del mensaje

Poca publicidad y mal alineada con la estrategia diferenciadora en cuanto a


profesionalidad que persigue la empresa.

Poca definicin de objetivos en la Fuerza de ventas.

Fuerza de Ventas con poco seguimiento y dotada de pocas herramientas


comerciales.

Fuerza de ventas muy experimentada pero poco pro-activa y con remuneracin poco
motivadora.

Promocin de ventas restringida a prescriptores muy concretos. Justificado debido al


deseo de obtener clientes sostenibles.

Relaciones pblicas destinadas exclusivamente a clientes existentes.

Oportunidades de comunicacin visual y corporativa (Serigrafiados, Paneles, etc)


poco aprovechas pero con gran potencial.

Nulo aprovechamiento de Internet como plataforma con gran potencial de


comunicacin e interaccin con el cliente y con el mercado

DISTRIBUCIN

Canal de distribucin excluidamente directo: Empresa-Cliente

Ningn frente abierto a nuevas formas de distribucin adoptadas recientemente por


el sector, que potencian el carcter promocional y fomentan la accesibilidad del
servicio en zonas de difcil acceso o conocimiento.

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PERSONAS

Capacitacin del personal adecuada a los puestos, pero existe poca rigurosidad en
la definicin de las aptitudes necesarias en los puestos.

Poca uniformidad de comportamiento en el departamento comercial y tcnico; pero


muy uniforme en el departamento administrativo y CRA.

Buena apariencia fsica con uniformes adecuados en todos los mbitos. Existen
excepciones en casos concretos.

No se ha valorado posibles recursos que restrinjan el contacto personal en la parte


del proceso que lo permita y que no suponga detrimento en la calidad del servicio.

Nula supervisin y evaluacin de las tareas realizadas por el personal que


repercutan directamente en la calidad del servicio y el producto.

EVIDENCIA FSICA

Mnimas herramientas que hagan mas tangible el servicio y aporten cierto tipo de
valor y beneficio al cliente (Libros de mantenimiento, manual de instrucciones y
normas de uso, etc)

Buenas instalaciones interiores en oficinas: denotan profesionalidad, capacidad y


rigurosidad.

Edificio con ninguna diferenciacin exterior y poca personalidad esttica.

Gran aprovechamiento, en cuestin de imagen, de la central receptora de Alarmas.

PROCESO

Gestin orientada en su mayora al ahorro de costes (subcontratacin en los trabajos


de instalacin)

Sistema de gestin informtico poco actualizado y con numerosos puntos negros


que derivan en errores de gestin y fallos de calidad, que repercuten directamente al
servicio del cliente.

Definicin clara de los procesos, pero poco supervisados y con falta de mando.

- Poca importancia del marketing a la hora de mejorar los procesos.

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<

Factores Demogrficos

Factores Socio-culturales

Factores econmicos

Conclusiones sobre el Macroentorno

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4.- ANLISIS EXTERNO I: MACROENTORNO

Factores Demogrficos
Factores Socio-culturales
Factores econmicos
Conclusiones sobre el Macroentorno

En el presente mdulo realizaremos un estudio de todos los factores externos a la


empresa que afectan al mercado, al sector especfico y a la propia empresa. Dichos
factores podrn ser de ndole general, como factores socio-econmicos, culturales,
demogrficos, etc, los cuales expondremos en el presente capitulo, as como factores
especficos del sector, como la competencia, el mercado objetivo, los proveedores, etc.
que trataremos en posteriores apartados.

Toda relacin de intercambio entre la empresa y el mercado se desarrolla dentro de un


entorno que es necesario analizar ya que vivimos en un entorno que evoluciona
continuamente a diario. As pues distinguiremos entre microentorno y microentorno.

Microentorno
El microentorno est formado por aquellos elementos del entorno que estn ms prximos
y directamente implicados con la relacin de intercambio:

La propia empresa
Los suministradores
Los intermediarios
Los competidores
Las instituciones comerciales
Los clientes

Macroentorno

El macroentorno est formado por aquellos elementos ms alejados de la relacin de


intercambio que afectan tanto a la actividad comercial como a la actividad social y humana.

Entorno demogrfico
Entorno econmico
Entorno socio-cultural
Entorno poltico-legal
Entorno tecnolgico
Entorno del medio ambiente

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ANLISIS
EXTERNO

ANLISIS DEL ANALISIS DEL ANALSIS


MACROENTORNO MICROENTORNO SECTORIAL

FACTORES FACTORES EVOLUCIN DEL ANLIS DE ANLISIS DE LA FUERZAS


DEMOGRFICOS ECONMICOS SECTOR MERCADO COMPETENCIA COMPETITIVAS

FACTORES
CULTURALES

Anlisis del Macroentorno: Se realizar un anlisis de los principales ndices sociales,


econmicos y culturales; as como especficos que puedan estar vinculados ms
estrechamente con el sector, y que por tanto condicionaran la estrategia general de la empresa

Anlisis del microentorno: Se analizarn datos especficos del sector. Facturacin por
segmentos de demanda, evolucin de la facturacin por actividades, n de empresas por
actividades, regulacin especfica.

Anlisis sectorial: A travs de investigacin directa (entrevistas a clientes de competencia,


clientes propios, investigacin por pseudo-compra, obtencin de datos por medios oficiales,
etc.), se realizar un anlisis exhaustivo de la situacin actual del mercado y su evolucin, la
demanda y la competencia.

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A continuacin realizaremos una exposicin de los principales ndices externos a la empresa y al


sector que condicionaran la evolucin de estos.

Para ello nos hemos basado en los principios del Anlisis PEST: El anlisis PEST identifica los
factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se realiza antes de
llevar a cabo el anlisis DAFO.

Los factores se clasifican en cuatro bloques segn este anlisis:

Poltico-legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del medioambiente,


Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo,
Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.

Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria,
Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y
distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.

Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios


en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.

Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de industria


por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas convencionales,
Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa.

El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de
un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. Es una
herramienta de medicin de negocios. PEST est compuesto por las iniciales de factores Polticos,
Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra
un negocio o unidad.

El PEST funciona como un marco para analizar una situacin, y como el anlisis DOFA, es de
utilidad para revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa, propuesta de marketing o idea.

De entre los mltiples aspectos que podramos tratar en cada una de las dimensiones del
macroentorno (Demogrfica, Econmicas, socio-culturales, poltico-legales, tecnolgicos,
medioambientales, etc), expondremos aquellas que puedan afectar de forma considerable a la
evolucin del sector, del producto y de la propia empresa.

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Qu factores demogrficos pueden condicionar la evolucin del sector, la empresa y sus


productos?

Incremento de la Poblacin: El aumento de la poblacin y ncleos familiares afectar al


crecimiento econmico y por tanto al desarrollo del sector como consecuencia directa. El
aumento de ncleos familiares condicionar el aumento la demanda de sistemas de
seguridad privada en domicilios.

El incremento de la poblacin, localizado geogrficamente, ser factor potencialmente


decisivo a la hora de plantearse posibles expansiones de negocio a nivel geogrfico.

Incremento de n de Viviendas: Indicar un aumento de la demanda potencial de sistemas


de seguridad en domicilios particulares.

Familias de un solo miembro: Las unidades familiares de un solo miembro acusan el mayor
ndice de sensacin de desproteccin, inseguridad y miedo. Por ello ser un factor
indicativo de un posible aumento potencial de la demanda.

Familias Monoparentales: Las unidades familiares monoparentales acusan un mayor ndice


de sensacin de desproteccin, inseguridad y miedo. Por ello tambin ser un factor
indicativo de un posible aumento de la demanda potencial.

Ncleos poblacionales: Las densidades de poblacin ser un factor determinante en el


aumento de la demanda de sistemas de seguridad. Las zonas residenciales con poca
densidad de poblacin incentivar el riesgo de intrusin y delincuencia, y por tanto la
demanda de sistemas de seguridad privada.

A) Crecimiento demogrfico y n de ncleos familiares

Uno de los factores mas significativos que determinan la evolucin econmica del pas es su nivel
de crecimiento demogrfico. Un crecimiento demogrfico positivo dentro del rea geogrfica de
actuacin de la empresa posibilitar el aumento de la demanda potencial.

Evidentemente se trata de un dato que para dotarlo de un total significado habr que contrastarlo
con ndices econmicos, etc. Dicho contraste lo dejaremos para mas adelante, una vez hallamos
expuesto otros parmetros socio-culturales que contrastan con los demogrficos.

Saldo vegetativo, por 1000 habitantes. Total nacional y comunidades autnomas:


Unidades: Nacimientos menos defunciones (por mil habitantes)

2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000


Total Nacional 2,92 2,39 2,53 1,82 1,94 1,36 1,22 1,14 0,92
Andaluca 4,29 3,86 4,19 3,35 3,41 2,84 2,72 2,88 2,78
Aragn 0,29 -0,33 -0,56 -1,64 -1,39 -2,20 -2,17 -1,99 -2,22
Balears (Illes) 4,45 4,55 4,43 3,67 3,96 3,59 3,72 3,29 2,62
Canarias 3,37 3,27 4,04 3,79 3,55 3,76 4,22 4,17 4,07

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Castilla y Len -2,23 -2,92 -2,57 -3,25 -3,02 -3,41 -3,36 -3,17 -3,17
Castilla - La Mancha 2,12 1,40 1,63 0,52 0,58 0,12 -0,26 -0,26 -0,02
Catalua 3,95 3,35 3,49 2,62 2,87 1,90 1,66 1,37 1,26
Comunitat Valenciana 3,31 3,01 3,02 2,27 2,37 1,66 1,46 1,22 1,04
Extremadura 0,54 -0,72 -0,22 -1,10 -0,49 -1,19 -0,73 -0,41 -0,22
Galicia -2,33 -3,08 -2,94 -3,05 -2,92 -3,47 -3,35 -3,32 -3,51
Madrid (Comunidad de) 5,93 5,47 5,35 4,85 4,99 4,54 4,34 3,96 3,59
Murcia (Regin de) 6,27 6,13 6,21 5,61 5,52 5,39 4,97 4,94 4,31
Navarra (Comunidad Foral
2,81 2,38 2,70 1,63 2,24 1,64 1,45 1,62 0,60
de)
Pas Vasco 1,03 0,63 0,72 0,13 0,43 -0,02 -0,24 -0,21 -0,45
Rioja (La) 1,91 1,38 1,37 0,59 0,94 0,50 -0,21 -0,42 -0,73
Ceuta 14,39 8,34 7,86 7,96 7,98 7,28 7,19 7,33 7,65
Melilla 14,16 9,93 9,97 8,96 8,06 9,78 9,06 11,08 10,36
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica

En toda Espaa se ha incrementado el saldo vegetativo de manera constante, a los largo de


los ltimos 8 aos. Este factor ha sido motivado en gran medida por el elevado ndice de
inmigracin en el citado periodo.

Aragn es la tercera comunidad autnoma con menor saldo vegetativo, por encima
nicamente de Galicia y Castilla Len.

El saldo vegetativo en Aragn se sita en el 2008 prcticamente a 0, es decir con


crecimiento de la poblacin prcticamente nulo, sin contar con inmigraciones y migraciones.

El mayor crecimiento se demarca en la comunidades de Ceuta y melilla, seguidas de Murcia


la Comunidad de Madrid.

Padrn Municipal anual

Unidades: Personas

Total
2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002
Nacional 46.157.822 45.200.737 44.708.964 44.108.530 43.197.684 42.717.064 41.837.894
Andaluca 8.202.220 8.059.461 7.975.672 7.849.799 7.687.518 7.606.848 7.478.432
Aragn 1.326.918 1.296.655 1.277.471 1.269.027 1.249.584 1.230.090 1.217.514
Castilla y
2.557.330 2.528.417 2.523.020 2.510.849 2.493.918 2.487.646 2.480.369
Len
Castilla - La
2.043.100 1.977.304 1.932.261 1.894.667 1.848.881 1.815.781 1.782.038
Mancha
Catalua 7.364.078 7.210.508 7.134.697 6.995.206 6.813.319 6.704.146 6.506.440
Comunitat
5.029.601 4.885.029 4.806.908 4.692.449 4.543.304 4.470.885 4.326.708
Valenciana
Madrid
(Comunidad 6.271.638 6.081.689 6.008.183 5.964.143 5.804.829 5.718.942 5.527.152
de)
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica

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Variaciones en la poblacin por Comunidad Autnoma y Provincia y ao censal.

Unidades: Adimensional

Variacin absoluta: censo Variacin relativa en porcentaje: censo


2001/ censo 1991 2001/ censo 1991
TOTAL NACIONAL 1.975.103 5,08
Andaluca 417.036 6,01
Aragn 15.398 1,30
Huesca -1.308 -0,63
Teruel -7.822 -5,44
Zaragoza 24.528 2,93
Castilla y Len -89.452 -3,51
Castilla-La Mancha 102.070 6,15
Catalua 283.616 4,68
Comunidad
305.542 7,92
Valenciana
Galicia -35.789 -1,31
Madrid
475.829 9,62
(Comunidad de)
Pas Vasco -21.454 -1,02
Rioja (La) 13.268 5,04
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica

Aragn es la comunidad, de entre las que aument su poblacin, la que en menor medida lo
hizo, con una variacin del 1,30%, muy por debajo de la media nacional de 5,08%

La provincia de Zaragoza obtuvo una variacin del 2,93%, mientras que Teruel y Hueca
obtuvieron una variacin negativa de -5,44% y -0,63% respectivamente.

Las comunidades de mayor variacin positiva son Madrid (9,62%) , Comunidad Valenciana
(7,92%) y Andaluca (6,01%).

B) Ncleos poblacionales y proliferacin de viviendas unifamiliares:

Durante mucho tiempo las viviendas unifamiliares han sido predominantes en Espaa tanto en el
hbitat rural como en las ciudades. El Siglo comienza con una elevada proporcin de las viviendas
unifamiliares sobre el total, despus se reduce de manera brusca sobre 1970. A partir de esa fecha
comienza a incrementarse la construccin de viviendas unifamiliares por diversos motivos. Se
combinan una serie plural de causas, en la que debemos incidir en la creacin de nuevas formas
de urbanismo.

Desde hace aos se advierte un cambio en las preferencias de la tipologa de viviendas


entre los Espaoles. Tras dcadas de concentracin de familias en espacios urbanos con altas

RAL RUIZ BIELSA 178


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densidades de construccin, ahora se est generalizando unas preferencias opuestas. Las


viviendas adosadas y todo tipo de construcciones mas abiertas se construyen con gran
demanda y xito de ventas, en las numerosas urbanizaciones que crecen en las periferias de
cualquier ciudad mediana.

El ritmo de crecimiento de viviendas unifamiliares se mantiene y acompasa a como lo hace


el conjunto de la construccin total de viviendas.

La vivienda unifamiliar trata de imponerse como un concepto que significa una forma de vivir
superior.

Paralelamente, en entidades de poblacin pequeas, las viviendas unifamiliares pueden


disponerse siguiendo el clsico modelo de ciudad compacta.

La casi totalidad de las ciudades Espaolas y de los municipios con cierto volumen demogrfico se
estn desarrollando con diferente intensidad numerosas reas de poblacin, ubicadas de manera
mayoritaria en sus proximidades y cercanas , en todas la cuales las viviendas unifamiliares
alcanzan una significacin destacada.

Atendiendo a datos que mas adelante expondremos, las viviendas unifamiliares y su asociacin a
espacios urbanos abiertos y de poca densidad, son las ms proclives a ser victimas de delitos de
intrusin y robo, que las viviendas constituidas en edificios y en ncleos de gran densidad
poblaciones.

Los factores que determinan esta coyuntura son los siguientes:

- Mayor accesibilidad al intruso; debido a la propia arquitectura del edificio y las


caractersticas propias de viviendas de tipo unifamiliar: ventanas accesibles
desde viales pblicos, puertas de garaje con acceso directo a la vivienda, etc.
- Menor presencia vecinal: La baja densidad de poblacin de las reas
residenciales de viviendas unifamiliares disminuyen la posibilidad de ahuyentar a
intrusos.
- Menor posibilidad de auxilio: El carcter aislado de este tipo de viviendas
dificulta el auxilio y llamadas de socorro, lo que incentiva la presencia de actos
delictivos.

Analizando los datos de tipos de viviendas construidas en Espaa, observamos que, as como la
construccin de edificios de viviendas se ha incrementado de manera notable y desorbitada en los
ltimos aos, la construccin de viviendas de tipo unifamiliar ha presentado un crecimiento
mucho mas moderado.

NMERO DE
VIVIENDAS 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
OBRA NUEVA 337.728 429.821 515.493 535.668 502.583 524.181 636.332 687.051 729.652 865.561
En edificios de
viviendas:
unifamiliar 104.094 136.282 158.487 165.400 144.937 145.368 183.411 186.728 193.468 165.988
En edificios de
viviendas: en
bloque 231.524 291.165 354.324 365.833 354.260 375.292 448.260 498.250 534.859 699.162
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica

RAL RUIZ BIELSA 179


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En prximos apartados analizaremos la cada del sector de la construccin, y por tanto del de
viviendas de todo tipo, pero con los datos expuestos hasta ahora se puede afirmar que las
viviendas de tipo unifamiliar seguirn formando uno de los mayores segmentos de demanda
en el mercado, debido principalmente a los modelos sociales y de urbanizacin, as como a
los nuevos modelos de vida, factores cuya evolucin es lenta y a largo plazo; por lo que no
se prevn grandes cambios a corto plazo.

D) Formacin de Familias de un solo miembro:

Por que el hecho de que una familia o ncleo familiar este formada por uno o por 2 miembros,
personas ancianas, mujeres solas, etc, puede afectar a la demanda de sistemas de seguridad en
domicilios? La respuesta se centra en la percepcin psicolgica del peligro y la inseguridad.

Una persona que viva sola inevitablemente se sentir ms vulnerable ante posibles
intrusiones; dicha sensacin se ver ms acentuada si a esta caracterstica le unimos edades
avanzadas, disminuciones fsicas, etc.

Los hogares espaoles cada vez estn compuestos por menos miembros. El tamao medio del
hogar espaol segn datos censales, ha pasado de ser de 3,2 personas en 1991 a 2,9 personas
en 2001.

El nmero de hogares unipersonales casi se ha multiplicado por dos en la misma dcada;


son los que ms han aumentado en detrimento de los hogares ms numerosos. Los tipos de
hogares ms frecuentes atendiendo al tamao son los compuestos por dos ( 25,2% ) y cuatro
miembros (21,5% ).

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Fuente: Nota de prensa del Instituto Nacional de Estadstica

E) Formacin de familias monoparentales.

Otra situacin que afecta de manera potencial la demanda de sistemas de seguridad responde
tambin a causas psicolgicas de percepcin del peligro. Al incremento de la percepcin de
inseguridad ante el hecho de vivir solo, se le une la necesidad de proteccin paternal que el
progenitor siente por sus hijos.

Si una persona se siente potencialmente mas inseguro por el hecho de vivir solo, la preocupacin
por cubrir esa inseguridad se ver mas pronunciada si esa persona dispone de un hijo a su
cargo.

El nmero de las familias monoparentales, en su mayora mujeres con hijos, se vio


incrementado un 41%. en la dcada 1991-2001. Los datos acumulados de la ltima dcada no
solo mantienen si no que siguen aumentando, aunque con mas moderacin.

Fuente: Nota de prensa de Instituto Nacional de Estadstica

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Qu factores Socio-Culturales pueden condicionar la evolucin del sector, la empresa y


sus productos?

Cambio de hbitos de vivienda: Cada tipo de vivienda esta asociada a un nivel de riesgo de
intrusin y/o atraco. Un aumento de viviendas de estilo unifamiliar con mayor accesibilidad a
intrusos y con menos barreras de disuasin (vecinos, zonas comunes, etc), provocar un
aumento de la demanda potencial.

Una vivienda con barreras disuasorias importantes (Zonas comunes de paso, proximidad de
vecinos, accesos limitados a la viviendas), supondr menor potencial de necesidad de
sistemas de seguridad.

ndice de criminalidad: El aumento de la delincuencia y la inseguridad ciudadana


condicionarn de manera determinante la demanda de sistemas de seguridad privada, tanto
en industrias y comercios, como en domicilios particulares.

Mejora del bienestar y calidad de vida: La mejora del bienestar econmico potenciar la
generacin de necesidades de productos que mejoren la calidad de vida general y/o la
calidad y seguridad de las industrias y comercios. El bienestar econmico aumentar la
demanda potencial de productos destinados a incrementar la seguridad y reducir el riesgo.

Incremento asimilacin tecnolgica: El ndice de asimilacin tecnolgica determina en que


grado la poblacin acepta las innovaciones y las incorpora a su vida y empresas. Un ndice
elevado de asimilacin tecnolgica propiciar la generacin de la necesidad como la
aceptacin de un producto de marcado carcter tecnolgico.

A) Cambio de hbitos de vivienda. Dispersin Urbana

Tal y como hemos comentado anteriormente hoy en da se est sucediendo un ciclo de


propagacin de la ciudad y sus barrios hacia la tierra rural en la periferia de una zona
urbana. Los residentes de los barrios en expansin tienden a vivir en casas unifamiliares. La baja
densidad de poblacin es un indicador de la dispersin.

Una dispersin elevada implica que la poblacin se descentraliza, es decir, que los ncleos
poblacionales son ms nmeros y existe una densidad de habitantes por metro cuadrado baja.

Este dato implica una tendencia a la vivienda en zonas rurales, periferias, municipios
residenciales cercanos a las grandes ciudades, etc.

La residencia en zonas rurales, de tipo unifamiliar, suelen ser mas proclives a los delitos de
robo e intrusin, debido principalmente a la falta de disuasin hacia los criminales: Calles poco
transitadas, alto ndice viviendas deshabitadas en horarios laborales, tiempo elevado de acudo de
las fuerzas de seguridad, viviendas mas accesibles, etc.

Observemos en la siguiente tabla y a modo de ejemplo la alteracin del censo en la poblacin de


Cuarte de Huerva, municipio zaragozano a 10 km de Zaragoza.

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Alteraciones de los municipios en los Censos de Poblacin desde 1842


Provincia: 50 Zaragoza Municipio: 50089 Cuarte de Huerva

Censo
1842 1857 1860 1877 1887 1897 1900 1910
1920 1930 1940 1950 1960 1970 1981 1991 2001
[1] [2] [2] [2] [2] [2] [2] [2]
Poblacin
de Hecho .. 329 342 285 283 239 273 296 291 261 325 386 481 730 1136 1369 ..
Poblacin
de
Derecho 203 .. .. 282 262 242 275 298 295 271 322 386 491 744 1148 1353 1922
Hogares 43 68 79 78 70 67 67 68 64 67 80 118 131 178 298 387 620
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica

Los hogares en 2001, han aumentado en la ltima dcada en 600 unidades, frente a los 200 de la
dcada de los 80.

B) ndice de criminalidad:

Evidentemente uno de los factores sociales que mas influirn en el desarrollo del sector y la
demanda de sus productos ser el ndice de delincuencia actual y su previsin. Un aumento en los
delitos de intrusin, robo, atraco, etc provocaran la alarma social suficiente como para que la
instalacin de un sistema de seguridad adecuado se site en una de las principales necesidades
de la sociedad.

As mismo un bajo ndice de delincuencia provocar la desaparicin de la necesidad, ya que el


riesgo disminuir notablemente.

Si bien, en determinados sectores crticos, como la banca o empresas con exigencias singulares
en cuanto a seguridad, no se vern afectados por estos ndices, ya que una de sus necesidades
primarias ser la seguridad de sus activos, y no se vern influenciados por los ndices de
criminalidad a la hora de valorar esta necesidad.

De esta manera los segmentos que mas influenciados se encontraran por el ndice de criminalidad
actual y sus previsiones, sern aquellos de menor capacidad o limitados recursos, como comercios
y PYMES y los domicilios.

A continuacin expondremos algunos datos que nos situarn en el actual panorama de la


delincuencia en Espaa.

Segn el Balance de Criminalidad jun 2009, realizado por el Ministerio del Interior el ndice
de criminalidad ha disminuido en un 1,3% respecto al aos anterior. Veamos algunos datos
del citado informe:

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Como hemos comentado, los prrafos arriba presentados pertenecen a una nota de prensa emitida
por el Ministerio del Interior, el Gobierno Central. Debido al posible carcter poltico de estos
datos, deberemos contrastarlos con otras fuentes.

Segn el Instituto Nacional de Estadstica obtenemos los siguientes resultados obtenidos en


Nota de prensa sobre estadstica de Condenados:

En el ao 2008 se inscribieron en el Registro Central de Penados un total de 196.143


condenados, segn las sentencias firmes dictadas ese ao y comunicadas al mismo, lo que
supone el 21,9% ms que el ao anterior

El nmero total de delitos inscritos aument un 17,1% en 2008

En 2008 se inscribieron un total de 250.201 delitos cometidos, un 17,1% ms que en el ao


anterior. La ratio de delitos por 1.000 habitantes fue de 5,42, frente a 4,73 de 2007.

Atendiendo a su tipologa, los que tuvieron mayor incidencia fueron los delitos contra la
seguridad vial (44,1% del total), los delitos de lesiones (13,4%), los robos (9,5%), los
atentados contra la autoridad (4,6%) y los quebrantamientos de condena (4,1%).

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Respecto al ao anterior cabe destacar el incremento de la incidencia de los delitos


contra la seguridad vial (pasaron del 26,7% del total en 2007 al 44,1% en 2008), as
como la disminucin en los delitos de lesiones (se redujeron del 18,2% al 13,4%).

Estos datos, si bien solo ofrecen datos de delitos condenados, ya ofrecen una visin menos
optimista sobre el ndice de criminalidad actual.

Debemos tener presente que la necesidad no lo crean los datos por si mismos, si no la
percepcin social de los mismos a travs de los medios de comunicacin. Veamos algunos
ejemplos.

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Como podemos observar la sensacin que se transmite al ciudadano y al empresario no es


otra que la de un aumento de la delincuencia. Y esta sensacin, y no los datos, son los que
calan en la sociedad y en el mercado, incentivando la necesidad de protegerse contra un mal en
alza.

Veamos ahora una serie datos ofrecidos por el CIS (centros de investigaciones sociolgicas)
obtenidos en encuestas realizadas a lo largo del 2007, 2008 y 2009.

PREGUNTA 5a
Principal problema que existe actualmente en Espaa.

% (N) La clase poltica, los partidos 4.2 (105)


polticos
El paro 56.3 (1393) Las guerras en general 0.0 (1)
Las drogas 0.2 (6) La Administracin de Justicia 0.4 (11)
La inseguridad ciudadana 1.1 (26) Los problemas de ndole social 0.6 (14)
El terrorismo, ETA 1.9 (48) El racismo 0.0 (1)
Las infraestructuras 0.2 (4) La inmigracin 2.6 (64)
La sanidad 0.3 (8) La violencia contra la mujer 0.1 (3)
La vivienda 0.7 (17) Los problemas relacionados 0.3 (8)
con la juventud
Los problemas de ndole econmica 22.3 (553) La educacin 0.8 (19)
Los problemas relacionados con la 0.7 (18) Los problemas 0.2 (4)
calidad del empleo medioambientales
Los problemas de la agricultura, 0.2 (6) El Gobierno, los polticos y los 2.3 (58)
ganadera y pesca partidos
La corrupcin y el fraude 0.3 (7) Los nacionalismos 0.2 (4)
Las pensiones 0.4 (11) El terrorismo internacional 0.0 (1)
Las preocupaciones y 0.0 (1)
situaciones personales
TOTAL 100.0 (2475)

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PREGUNTA 6a
Y cul es el problema que a Ud., personalmente, le afecta ms?

% (N) La Administracin de Justicia 0.5 (12)


El paro 30.2 (747) Los problemas de ndole 1.1 (27)
social
Las drogas 0.1 (2) La inmigracin 1.7 (42)
La inseguridad ciudadana 2.7 (66) La violencia contra la mujer 0.1 (2)
El terrorismo, ETA 0.7 (18) Los problemas relacionados 0.5 (12)
con la juventud
Las infraestructuras 0.3 (8) La educacin 2.6 (64)
La sanidad 1.5 (36) Los problemas 0.2 (6)
medioambientales
La vivienda 3.2 (78) El Gobierno, los polticos y los 0.4 (11)
partidos
Los problemas de ndole econmica 24.8 (614) El funcionamiento de los 0.4 (9)
servicios pblicos
Los problemas relacionados con la 2.2 (54) Los nacionalismos 0.1 (3)
calidad del empleo
Los problemas de la agricultura, 0.6 (15) Las preocupaciones y 2.4 (60)
ganadera y pesca situaciones personales
La corrupcin y el fraude 0.0 (1) TOTAL 100.0 (2475)
Las pensiones 4.3 (106) La Administracin de Justicia 0.5 (12)
La clase poltica, los partidos polticos 1.2 (30) Los problemas de ndole 1.1 (27)
social
Las guerras en general 0.0 (1) La inmigracin 1.7 (42)
La violencia contra la mujer 0.1 (2)
Los problemas relacionados 0.5 (12)
con la juventud
La educacin 2.6 (64)

PREGUNTA 5
Cul es, a su juicio, el principal problema que existe actualmente en Espaa? Y el segundo? Y
el tercero? (MULTIRRESPUESTA).

.% . (N) Los nacionalismos 0.4 (9)


El paro 76.3 (1888) Los problemas relacionados con 0.0 (1)
la mujer
Las drogas 1.5 (38) El terrorismo internacional 0.0 (1)
La inseguridad ciudadana 12.8 (317) TOTAL 100.0 (2476)
El terrorismo, ETA 18.3 (452)
Las infraestructuras 0.7 (18)
La sanidad 4.9 (122)
La vivienda 10.1 (251)
Los problemas de ndole econmica 48.3 (1197)
Los problemas relacionados con la calidad 2.9 (72)
del empleo
Los problemas de la agricultura, ganadera y 0.6 (15)
pesca
La corrupcin y el fraude 1.4 (34)
Las pensiones 2.4 (60)
La clase poltica, los partidos polticos 12.0 (298)
Las guerras en general 0.1 (3)
La Administracin de Justicia 2.5 (61)
Los problemas de ndole social 3.6 (90)

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El racismo 0.2 (6)


La inmigracin 14.3 (353)
La violencia contra la mujer 1.7 (42)
Los problemas relacionados con la juventud 1.7 (41)
La crisis de valores 2.6 (64)
La educacin 7.8 (194)
Los problemas medioambientales 0.9 (22)
El Gobierno, los polticos y los partidos 4.5 (111)
El funcionamiento de los servicios pblicos 0.4 (10)

Fuente: CIS (Centro de Investigacin Sociollgica). Barmetro delincuencia y seguridad ciudadana

En estas encuestas podemos observar que la poblacin espaola sita La inseguridad


ciudadana como el 4 de los principales problema del pas.

Teniendo en cuenta la actual tesitura econmica del pas (ndices de paro histricos, crisis
econmica, etc), an debemos de dotar de mayor relevancia a este dato. Si la situacin econmica
del pas fuera mas positiva, la delincuencia se situara en ndices mucho mayores de
preocupacin ciudadana.

Por otro lado numerosos informes, adecuadamente contrastados, afirman que ndices de paro
elevados y situaciones econmicas delicadas provocan un aumento de la delincuencia en trminos
generales.

La coyuntura econmica y laboral del pas, no harn mas que propiciar el aumento de la
delincuencia y la sensacin de inseguridad.

Fuente: Estudio ADT (2009)

Cabe aadir que la direccin de DECSIT tiene una estrecha relacin con las fuerzas de
seguridad del Estado, debido a las obligaciones contradas como empresa de seguridad
homologada por el ministerio del Interior.

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Estas relaciones proporcionan a DECSIT informacin de primera sobre el ndice de criminalidad


actual, y esta no hace mas que sealar a un continuo aumento de la delincuencia, robos,
atracos, etc.

C) Mejora del bienestar y calidad de vida:

En los ltimos aos se ha experimentado un aumento continuo en el gasto de los hogares


destinado al consumo.

Como datos ilustrativos presentamos a continuacin una nota de prensa del INE, as como un
artculo periodstico.

RAL RUIZ BIELSA 190


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Espaa podra alcanzar en 2008 el nivel de vida de Alemania gracias, entre otras cosas, a la mejora en el porcentaje de
universitarios, e incrementar en 2020 un 50% la productividad hasta superar ampliamente ese ao la renta per cpita
alemana, segn un informe de Deutche Bank citado por 'Die Welt'

ABC.es 09 de diciembre de 2009

En la siguiente tabla, obtenida de la base de datos del INE, se puede observar la evolucin positiva
del renta per capita bruta de Espaa, pasando de 15.930 dlares en 1995 a 30.820 dlares en
2008.

Condiciones de vida

Renta Nacional Bruta per cpita en paridades de poder adquisitivo por pas y periodo.
Unidades: dlares internacionales corrientes

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Espaa 15930 16580 17540 18710 19640 21120 22240 23700 24480 25610 26810 28750 30820

Fuente: INE

Con continuo aumento de la calidad de vida se prev una mayor asimilacin de la demanda de
sistemas de seguridad privada en los domicilios particulares. La necesidad existe, y el aumento
continuo de la renta de los hogares y la calidad de vida en general situar el producto como un
elemento en continua incorporacin a la rutina de los hogares.

D) Asimilacin tecnolgica:

Los sistemas de seguridad privada estn en continuo desarrollo tecnolgico y la evolucin de las
TIC ha supuesto un gran aliciente para el desarrollo de nuevas tecnologas de seguridad privada:
Transmisiones va GSM, visin remota mediante cmaras IP, control remoto del sistema mediante
tecnologa GSM, integracin de domtica dentro de los sistemas, aviso de incidencias mediante
correo electrnico, etc.

Todo este desarrollo ser asimilado por el mercado siempre y cuando este se encuentre en
disposicin de hacerlo, es decir, que disponga de la infraestructura y medios generales en su
domicilio que faciliten la implantacin del sistema ( lnea de telfono, Telfono mvil, ADSL, etc),
y/o que se disponga de una familiarizacin suficiente con este tipo de dispositivos.

Los sistemas de seguridad ofrecen multitud de soluciones, que utilizan desde tecnologas simples y
de fcil asimilacin, hasta tecnologa avanzada que requiere un conocimiento elevado por parte del
mercado.

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Veamos a continuacin una serie de datos que nos darn una idea clara del el grado de
asimilacin tecnolgica de la sociedad espaola actual (Fuente: INE)

Evolucin de datos de Viviendas (2004-2009) por tamao del hogar,


hbitat, tipo de equipamiento y periodo

Unidades:% horizontales sobre viviendas (con al menos un


miembro de 16 a 74 aos)

Viviendas con algn tipo de


ordenador
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Total
Viviendas 52,3 54,9 57,2 60,4 63,6 66,3

Viviendas que disponen de acceso


a Internet
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Total
Viviendas 33,6 35,5 39,1 44,6 51 54

Viviendas con telfono fijo


2004 2005 2006 2007 2008 2009
Total
Viviendas 89,8 86,3 83,3 81,2 81,3 80,3

Viviendas con telfono mvil

Total
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Viviendas
82,4 85,3 88,1 90,9 92,1 93,5

Evolucin de datos de Viviendas (2004-2009) por Comunidades Autnomas, tipo de


equipamiento y periodo
Unidades:% horizontales sobre viviendas (con al menos un miembro de 16 a 74 aos)

Viviendas con algn tipo de ordenador


2004 2005 2006 2007 2008 2009
Aragn 53,7 55,5 57,4 60 64,2 68,5

Viviendas que disponen de acceso a Internet


2004 2005 2006 2007 2008 2009
35,8 37,3 40,5 47,8 51,7 54,2

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Viviendas con conexin de Banda Ancha (ADSL,


Red de cable, etc.)
2004 2005 2006 2007 2008 2009
15,3 20,1 29,7 39,9 45,2 50,8

Viviendas con telfono fijo


2004 2005 2006 2007 2008 2009
93,9 91,5 90,3 89,3 90,1 88,4

Viviendas con telfono mvil


2004 2005 2006 2007 2008 2009
81,2 85,2 85,8 90,4 90 91,4

En las anteriores tablas podemos observar como la poblacin se encuentra en una continua
asimilacin de las nuevas tecnologas. El 54% de los hogares espaoles dispone de conexin a
Internet por banda ancha, frente al 15% del 2004.

Cabe destacar un continuo decrecimiento de la contratacin de servicios de telefona fija, debido


principalmente a la generalizacin del uso del telfono mvil.

Podemos decir que la poblacin espaola se encuentra en un momento de asimilacin tecnolgica


medio; si bien una gran parte de la poblacin asimila y opta por el cambio tecnolgico, otra parte
parece no adaptarse hasta que la necesidad se hace evidente. Como ejemplo, podramos fijarnos
en la asimilacin del la poblacin a la telefona mvil, y ahora a la conexin a Internet mediante
terminales mviles.

RAL RUIZ BIELSA 193


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Qu factores econmicos pueden condicionar la evolucin del sector, la empresa y sus


productos?

En este apartado no podemos ofrecer una respuesta concreta a esta pregunta, ya que por lo
general sern una serie de factores econmicos en su conjunto los que determinaran la marcha de
la economa nacional, y por tanto la evolucin del sector.

Debemos decir que el sector de la seguridad ofrece mejores ndices de crecimiento en periodos de
crecimiento econmico. Tengamos en cuenta que existen sectores en los que un crecimiento
econmico positivo puede ser una desventaja (Marcas blancas, turismo de bajo coste, productos
sustitutivos de menor coste).

Una poca de crecimiento, con una gran disponibilidad de financiacin, una tasa de creacin de
empresa elevada, aumento del consumo, etc. propiciaran la buena marcha del sector en general.
Debemos tener en cuenta que, en segmentos de mercado particulares y comerciales, los sistemas
de seguridad no cubren una necesidad totalmente arraigada, por lo que un periodo econmico
negativo disminuira la demanda de este tipo de productos al ser necesaria una
reasignacin de los recursos econmicos particulares.

En el segmento de mercado de tipo industrial y banca, la evolucin econmica no determinar una


evolucin negativa en cuanto a la evaluacin de la necesidad, pero si determinar el volumen
general de demanda al existir una baja creacin de producto interior y pocas inversiones.

Veamos a continuacin algunos indicadores de la situacin econmica.

En 2008 la economa mundial experiment cambios trascendentales que quebraron el mayor


perodo de crecimiento continuado desde los aos sesenta. Las turbulencias en los mercados
financieros internacionales presentes desde el verano de 2007 se transformaron en los ltimos
meses del ao en una profunda crisis financiera global, que ha generando una situacin de
recesin econmica que alcanza ya a todas las principales economas.

En la economa espaola, las perturbaciones generadas por la grave crisis econmica y


financiera mundial han venido a superponerse al proceso de ajuste interno como
consecuencia de los desequilibrios acumulados durante la larga e intensa expansin previa, y
que estaba siendo impulsado, sobre todo, por la correccin de los excesos del sector
inmobiliario y de los altos niveles de endeudamiento del sector privado. La confluencia de
ambos procesos se traducido en un severo aumento de la incertidumbre, un descenso vertiginoso
de la confianza, un notable endurecimiento de las condiciones de acceso a la financiacin y
una erosin considerable de la riqueza del sector privado.

A pesar del cambio de tono de la poltica monetaria y de las medidas expansivas adoptadas, la
economa espaola ha mostrado una continuada prdida de impulso, que se acentu en la
segunda mitad del ao 2008, cuando se registraron descensos del PIB en dos trimestres
consecutivos, por primera vez desde 1993, que le llev a cerrar el ejercicio con un descenso del
0,7% en trminos de la tasa interanual.

Esta pauta recesiva se ha hecho ms visible en el primer trimestre de 2009, con un retroceso del
producto del 3% en tasa interanual. La informacin disponible para el ao 2010 parece
apuntar, como est ocurriendo a nivel mundial, una menor intensidad de las tendencias
contractivas.

RAL RUIZ BIELSA 194


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A) IPC:

La tasa interanual del ndice de Precios de Consumo (IPC) general en el mes de octubre es del
0,7%, tres dcimas por encima de la registrada en el mes de septiembre.

El ndice de Precios de Consumo Armonizado (IPCA) sita su tasa anual en el 0,6%, con lo
que aumenta cuatro dcimas respecto al mes anterior.

La tasa de variacin interanual de la inflacin subyacente (ndice general sin alimentos no


elaborados ni productos energticos)

B) Producto Interior Bruto. Ao 2008

La economa espaola registra un decrecimiento interanual del 4,0% en el tercer trimestre de


2009, dos dcimas inferior al del perodo precedente.

El crecimiento nter trimestral se sita en el 0,3%, ocho dcimas menos negativo que el del
trimestre pasado.

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La aportacin negativa al crecimiento agregado de la demanda nacional se reduce nueve dcimas


(de 7,4 a 6,5 puntos) mientras que la demanda externa atena siete dcimas su contribucin al
PIB trimestral (de 3,2 a 2,5 puntos).

El empleo de la economa decrece a un ritmo del 7,2%, lo que supone una reduccin neta de 1,36
millones de puestos de trabajo a tiempo completo en un ao.

Demanda Nacional:

El comportamiento menos contractivo de la demanda nacional en este trimestre ha sido


compartido por sus dos principales agregados. As, tanto el gasto en consumo final de los

RAL RUIZ BIELSA 196


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hogares como la formacin bruta de capital fijo moderan, aunque con distinta intensidad,
sus ritmos negativos de crecimiento en este perodo.

El gasto en consumo final de los hogares reduce nueve dcimas su crecimiento negativo,
pasando del 6,0% al 5,1%, como consecuencia de la mejor evolucin mostrada por sus
indicadores de seguimiento. As, aunque la mayor parte de ellos continua presentando tasas
negativas, stas son cada vez de menor entidad (ndice de ventas del comercio al por menor,
ventas de automviles, ndice de produccin industrial e importaciones de bienes de consumo,
etc.), evolucin que viene acompaada por una percepcin de la economa menos negativa por
parte de las familias.

La mejora estimada en el gasto en consumo de los hogares es compartida por todos sus
componentes, tanto de bienes como de servicios, destacando por su intensidad la
correspondiente a los bienes duraderos (vehculos, electrodomsticos, etc.)

El ritmo de avance de la inversin en construccin mejor tres dcimas en el tercer trimestre,


alcanzando una tasa de crecimiento negativa del 11,5%. Analizando los distintos tipos de obra, la
edificacin residencial contina su trayectoria descendente (25,5% frente a 25,3% del
trimestre anterior), como consecuencia del dbil ritmo de iniciacin de proyectos
residenciales, mientras que las otras construcciones siguen presentando tasas de
crecimiento positivas (1,5%), del mismo orden que el perodo anterior. Dentro de stas, destaca
el crecimiento de la obra de infraestructuras, especialmente la vinculada al entorno de las
corporaciones locales y la ligada a la alta velocidad ferroviaria.

Oferta Nacional:

Desde la ptica de la oferta, todas las ramas de actividad, a nivel agregado, registran
comportamientos similares o ms favorables que en el trimestre anterior.

De forma consistente con la evolucin de la produccin industrial como de los consumos


intermedios de estas actividades, el valor aadido bruto de las ramas industriales reduce su
cada en ms de un punto en este trimestre, desde el 15,8% hasta el 14,5%. Esta mejora se
produce tanto en la industria manufacturera como en las ramas energticas, ambas a escala
agregada.

El valor aadido bruto de la construccin decrece a un ritmo del 6,6%, tasa idntica a la del
trimestre precedente, acorde con la evolucin de la produccin y de los consumos intermedios de

RAL RUIZ BIELSA 197


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la actividad. Los factores principales que determinan este resultado son los mismos que ya se
comentaron en la demanda, es decir, la mayor contraccin en el nivel de produccin de la obra en
viviendas y la estabilizacin, en tasa positiva, de las otras construcciones.

En referencia a las ramas de los servicios, el decrecimiento de su valor aadido bruto se


estabiliza en el 1,3%. Sus dos grandes componentes presentan trayectorias opuestas. As, los
servicios de mercado repuntan una dcima, pasando del 2,5% al 2,4%, mientras que los
servicios de no mercado desaceleran su ritmo de avance en seis dcimas, pasando del 3,2% al
2,6%.

C) Situacin financiera y bancaria

La creciente retroalimentacin entre las tensiones financieras y la debilidad de la economa real ha


originado nuevos impactos sobre las entidades financieras. En particular, la percepcin del riesgo
de las operaciones crediticias se ha incrementado sustancialmente, en un contexto en el
que las ratios de morosidad, que partan de unos niveles muy reducidos, venan mostrando
un rpido crecimiento, situndose en el segmento de otros sectores residentes (hogares,
sociedades e instituciones financieras distintas de las del sistema crediticio) en el 3,4% a finales de
2008, frente al 0,9% un ao antes.

En consonancia con la tnica habitual de comportamiento pro cclico de la oferta de crdito, los
intermediarios han ido endureciendo los criterios de concesin de prstamos ante el
deterioro de las perspectivas macroeconmicas en general y las de determinados en
particular.

El endurecimiento de las condiciones de financiacin ha operado tambin a travs de un


encarecimiento de los fondos, ya que el notable incremento de los tipos interbancarios se
transmiti a los tipos de inters crediticios (vase grfico 1.3). Adems, en algunos casos (como,
en particular, en la financiacin a las PYME y a los hogares para fines distintos de la
adquisicin de vivienda) se han elevado los diferenciales con respecto a las rentabilidades
interbancarias. Asimismo, se ha incrementado el coste de los recursos propios de las empresas.
Las restantes condiciones crediticias distintas al precio tambin se hicieron ms exigentes. As, se
ha reducido el plazo medio de las operaciones y han aumentado las garantas requeridas.

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Fuente: BANCO DE ESPAA 26 INFORME ANUAL, 2008 1. RASGOS BSICOS

D) Tasa de desempleo

El nmero de ocupados desciende en 74.800 personas en el tercer trimestre de 2009 respecto al


trimestre anterior y se sita en 18.870.200. En el ltimo ao la ocupacin ha bajado en 1.476.200
personas. La tasa interanual de variacin de la ocupacin es del 7,26%.

En variacin interanual, la ocupacin baja en 562.800 en la Construccin (23,32%), en 475.600 en


la Industria (14,89%), en 50.200 en la Agricultura (6,37%) y en 387.600 en los Servicios (2,78%
).

El desempleo desciende en 14.100 personas el tercer trimestre del 2009. El nmero total de
parados se sita en 4.123.300, con un aumento de 1.524.600 en los ltimos 12 meses.

La tasa de paro aumenta una centsima en el tercer trimestre del ao y se sita en el 17,93%
de la poblacin activa.

RAL RUIZ BIELSA 199


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En los ltimos 12 meses ninguna comunidad autnoma presenta un aumento en el nmero de


ocupados. Los mayores descensos se producen en Catalua (296.000 ocupados menos),
Andaluca (255.700), Comunitat Valenciana (207.100) y Comunidad de Madrid (205.100).

Comunidad Foral de Navarra (10,39%), Cantabria (11,20%) y Pas Vasco (11,55%) son las
comunidades autnomas que tienen las tasas de paro ms bajas en el tercer trimestre de 2009.
Las ms elevadas se dan en Canarias (25,99%), Andaluca (25,64%), Comunitat Valenciana
(21,96%) y Regin de Murcia (20,97%).

Aragn se sita a mitad de camino situando su tasa de paro en un 12,2 %.

La elevada tasa de paro registrada evoluciona en una clara restriccin en la economa de los
hogares, lo que obliga a una reasignacin de los recursos. Ello provocar un aumento en el
ndice de bajas en los contratos de conexin con centrales receptoras de alarmas, as como una
desaceleracin del aumento de la demanda registrada en los ltimos aos, en la venta de nuevas
instalaciones.

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FACTORES DEMOGRFICOS

SITUACION

- El ndice de crecimiento poblacional sita un crecimiento del mercado


acorde con el resto de la actividad econmica. Si bien Aragn se sita en
uno de los ndices de menor crecimiento demogrfico.

- Las familias monoparentales y de un solo miembro crecen de manera


continua, y se prev un crecimiento similar en los prximos aos.

- Estabilizacin de los nuevos hbitos de vivienda, en ncleos perifricos de


poca densidad y en viviendas de tipo unifamiliar. Mayor inseguridad que se
percibe en e este tipo de viviendas,

CONSECUENCIAS SOBRE EL SECTOR

- Aumento de la demanda potencial relativa (sin contar con factores


econmicos) de sistemas de seguridad en domicilios en general.

- Incremento de la necesidad de sistemas de seguridad privada.

ACCIONES

- Desarrollar una estrategia MK especfica destinada al segmento de mercado


de domicilio particular.

- Desarrollar una estrategia de comunicacin destinada a estimular y afianzar


la necesidad.

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FACTORES SOCIO-CULTURALES

SITUACION

- Aumento moderado pero continuo de la tasa de criminalidad, as como de la


sensacin de inseguridad que es percibida por el ciudadano.

- La inseguridad ciudadana es uno de los problemas que mas preocupan a la


poblacin.

- La poblacin se encuentra en un momento de asimilacin tecnolgica media


pero creciente.

- El nivel de calidad de vida de la poblacin espaola ofrece un crecimiento


continuo. La seguridad, tanto en domicilios particulares como en PYMES y
comercios se encuentra en un momento de generalizacin.

CONSECUENCIAS SOBRE EL SECTOR

- Afianzamiento y generalizacin de la necesidad de disponer de un sistema de


seguridad.

- Mercado con necesidades tecnolgicas diversas.

- Aumento de la demanda relativa (sin contar con factores econmicos) de


sistemas de seguridad en domicilios.

- Estabilizacin de la demanda en PYMES, comercios e industrias.

ACCIONES

- Desarrollar lneas de productos de distintos niveles tecnolgicos, adaptados


a las necesidades de cada segmento

- Aprovechar el crecimiento de la demanda en domicilios.

- Afianzar la presencia en el segmento industrial

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FACTORES ECONMICOS

SITUACION

- Difcil acceso al crdito y financiacin.

- Coyuntura econmica complicada, con altos niveles de desempleo y


endeudamiento elevado.

- Evolucin negativa del producto interior bruto, tanto industrial como


comercial.

- Bajo ndice de creacin de empresas

- Desplome y estabilizacin del sector de la construccin

CONSECUENCIAS SOBRE EL SECTOR

- Demanda decreciente en PYMES e Industrias debido a la poca creacin de


empresas y liquidacin de existentes.

- Economas de hogares resentidas con restriccin en los presupuestos, lo


que aumenta el nivel de bajas en conexiones a CRA, y desaceleracin de la
demanda.

- Disminucin del mercado de viviendas de nueva construccin

ACCIONES

- Desarrollar estrategias de distribucin y comunicacin que compensen la


desaceleracin de la demanda.

- Atacar mercados poco afectados por la crisis: Banca, Administraciones


pblicas, Industrias especficas.

- Desarrollar un producto especfico para los segmentos de mercado mas


afectados.

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<

Volumen y evolucin del Sector

Anlisis DAFO del sector

Fuerzas competitivas

Anlisis del mercado

Investigacin de mercado

Anlisis de la competencia

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5.- ANLISIS EXTERNO II: MICROENTORNO

Volumen y evolucin del Sector


Anlisis DAFO del sector
Fuerzas competitivas
Anlisis del mercado
Investigacin de mercado
Anlisis de la competencia

En el presente mdulo realizaremos un estudio de todos los factores externos a la empresa que
estn ms prximos y directamente implicados con el sector de la seguridad privada.

Los suministradores
Los intermediarios
Los competidores
Las instituciones comerciales
Los clientes

El anlisis del sector ser fundamental para establecer una estrategia de marketing. Antes de
iniciar cualquier planteamiento estratgico ser necesario conocer exhaustivamente el mercado,
sus segmentos, nuestros competidores y sus productos, etc. Solo con un amplio conocimiento
del entorno ms prximo, seremos capaces de situarnos en una posicin adecuada dentro
del mismo, que nos permita obtener la mxima rentabilidad de nuestras inversiones.

As pues, inicialmente haremos una descripcin general del sector, en el que presentaremos datos
de facturacin total y por segmentos, nmero de empresas que lo conforman, etc.

Seguidamente pasaremos a realizar un estudio detallado del sector, incluyendo un estudio del
mercado, de la competencia y de las fuerzas competitivas actuales. Para ello, y dado que no se
disponen de medios econmicos para la compra de estudios de mercado especficos a
consultoras especializadas, nos basaremos en los resultados obtenidos a travs de
encuestas con clientes y no clientes, investigacin por Pseudo-compra, as como de la
propia experiencia de la direccin de Decsit.

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ANLISIS
EXTERNO

ANALISIS DEL ANALSIS SECTORIAL


ANLISIS DEL MICROENTORNO
MACROENTORNO

FACTORES FACTORES EVOLUCIN DEL ANLIS DE ANLISIS DE LA FUERZAS


DEMOGRFICOS ECONMICOS SECTOR MERCADO COMPETENCIA COMPETITIVAS

FACTORES
CULTURALES

Anlisis del microentorno: Se analizarn datos especficos del sector. Facturacin por
segmentos de demanda, evolucin de la facturacin por actividades, n de empresas por
actividades, regulacin especfica.

Anlisis sectorial: A travs de investigacin directa (entrevistas a clientes de competencia,


clientes propios, investigacin por pseudo-compra, obtencin de datos por medios oficiales,
etc.), se realizar un anlisis exhaustivo de la situacin actual del mercado y su evolucin, la
demanda y la competencia.

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3 6

A) FACTURACION

El sector de la seguridad privada conforma 3 grandes actividades: Sistemas, transporte de


fondos y vigilancia, siendo esta ltima la que mayor aportacin realiza al volumen general de
facturacin del sector.

Casi el 65% de la facturacin total del sector corresponde a la vigilancia, el 28% a


sistemas/alarmas, y el resto a transporte de fondos y manipulacin de efectivo. (Datos del 2008)

En el 2008, el transporte de fondos y manipulacin de efectivo ha supuesto una facturacin de


313 millones de Euros, con un crecimiento del 6,6% respecto al ejercicio anterior.

El apartado de sistemas electrnicos y alarmas creci en el 2008 un 7,5 %, con lo que la


facturacin total ascendi a 1.001 millones de Euros.

La vigilancia es el rea laboral ms importante de la seguridad privada, ya que presenta un


65% de la actividad total. El apartado de Vigilancia ha supuesto un total de facturacin de 2.265
millones de Euros durante el 2008, por lo que el aumento de la facturacin ha sido de un 6,5%
respecto al ejercicio anterior. As mismo, el crecimiento experimentado en los ltimos 5 aos
alcanzado el 32%, lo que supone un ndice de crecimiento anual del 6%.

Evolucin de la Facturacin Total del sector:

AO 2002 2003 2004 2005 2006 2007


FACTURACIN (Millones de 2.610 2.781 2.922 3.123 3.347 3.579
euros)

4.000

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0
1 2 3 4 5 6

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En el ao 2007 la facturacin total del sector se increment en un 6,93% con respecto al ao


anterior. La cifra ha sido de 3.579 millones de euros.

El crecimiento se mantiene en la lnea con los registrados en los ltimos aos, lo que demuestra
que la seguridad privada es una actividad slida y en crecimiento continuado y constante
sin apenas altibajos.

Este crecimiento, muy similar al de otros aos precedentes, demuestra la consolidacin de una
actividad que, en nuestro pas, tiene poco mas de 30 aos de existencia.

Este crecimiento del 6,93% general del sector se aproxima mucho al crecimiento del apartado de
vigilancia, aunque su aumento sigue siendo inferior al de sistemas de alarmas domiciliarias.

Facturacin por segmentos de demanda:

Presentamos a continuacin los datos obtenidos sobre el reparto de facturacin por segmento de
demanda en el ao 2007.

La procedencia del negocio se divide entre el sector pblico y el sector privado, con una proporcin
del 29% y 71% respectivamente, lo que pone de manifiesto que la mayor contratacin proviene de
particulares y empresas privadas.

Dentro del sector pblico, la Administracin del Estado, con un 6,22% aporta el porcentaje de
facturacin ms elevado, seguido de las administraciones autonmicas con un 6,16% y las locales.

Industria y Energa aport el 12,51%, las entidades financieras el 16%, comercio el 15,28%;
Servicios el 13,06 y los inmuebles residenciales el 1,62%.

Cabe sealar, que en dichos ndices de facturacin se incorporan tanto la facturacin de sistemas
de Seguridad como de transporte de fondos y vigilantes de seguridad, siendo est actividad del
sector la que mas facturacin aporta al total.

ADMINISTRACIONES PUBLICAS 14,64%


20,00%
ADMINISTRACIONES
ADMINISTRACIN ESTATAL 6,22% PUBLICAS
18,00%
ADMINISTRACIN AUTONMICA 6,16% INFRAESTRUCTURA DE
16,00% TRANSPORTE
ADMINISTRACION LOCAL 2,26% INDUSTRIA Y ENERGA
INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTE 17,43% 14,00%
ENTIDADES FINANCIERAS
AEROPORTUARIAS 7,70% 12,00%
MARTIMAS 0,26% COMERCIO
10,00%
FERROVIARIAS 4,49%
EDUCACION
TRANSPORTES URBANOS 4,98% 8,00%

INDUSTRIA Y ENERGA 12,51% SALUD


6,00%
INSTALACIONES ENERGTICAS 6,48% SERVICIOS
4,00%
RESTO 6,03%
RESIDENCIAL
ENTIDADES FINANCIERAS 16,00% 2,00%

COMERCIO 15,28% OTROS


0,00%
EDUCACION 1,63% 1

SALUD 2,03%
SERVICIOS 13,06%
RESIDENCIAL 1,62%
OTROS 5,80%

RAL RUIZ BIELSA 210


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Sobre los anteriores datos debemos tener en cuenta una serie de factores; ms de la mitad de la
facturacin en los segmentote de Infraestructura del transporte, administracin estatal y entidades
financieras se deben a la prestacin de servicios de vigilancia y transporte de fondos. Por el
contrario casi la totalidad de la facturacin en Comercio, Servicios, y Residencial proviene de la
instalacin de sistemas de Alarma y conexin a CRA.

Si eliminramos de los datos, los procedentes de la facturacin de servicios de vigilancia


obtendramos un reparto muy distinto, en el que el sector residencial, Comercio y Servicios
obtendran un mayor porcentaje, mientras que las infraestructuras de transporte obtendran una
reduccin muy significativa.

Facturacin por comunidad autnoma:

1200

1000

800

600

400

200

0
G RA

IA

IA
EX M A
TA N

D
AR CIA

L E AS

LE A

A
A

AD A
LA NT AS
N

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S

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A

A
DA

M
ST

LA
VA
A

IS
AN

Y
L

A
TI

UT
IL

CE
C
ST
CA

Datos en millones de euros.

ANDALUCIA 524 CEUTA Y MELILLA 14


ARAGON 93 EXTREMADURA 37
ASTURIAS 88 GALICIA 137
BALEARES 68 MADRID 1010
CANARIAS 149 MURCIA 72
CANTABRIA 43 NAVARRA 55
CASTILLA LA MANCHA 81 PAIS VASCO 242
CASTILLA Y LEON 134 LA RIOJA 21
CATALUA 514 VALENCIA 297

RAL RUIZ BIELSA 211


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B) EMPRESAS:

El nmero de empresas autorizadas y registradas en el Ministerio del interior, supera ampliamente


el millar (1.219), mientras que ms de la mitad de volumen de negocio se agrupa en apenas 5
grandes compaas. Existen empresas que tienen cobertura local, y en ocasiones, casi se ocupan
estrictamente de una actividad en concreto.

Como reflejan los datos del Instituto Nacional de Estadstica (Directorio central de empresas), la
seguridad es un sector con un volumen elevado de compaas con pocos trabajadores, ya que no
llegan a la veintena las empresas con mas de 1000 trabajadores, y hay mas de un millar de ellas
con menos de 50 trabajadores.

N de empresas segn nmero de trabajadores:

De 10 a 20 868
de 20 a 30 145
de 50 a 100 77
de 100 a 200 63
de 200 a 500 39
de 500 a 1.000 7
de 1.000 a 5.000 15
ms de 5.000 14

N de empresas por actividades:

Por actividades, en primer lugar destacan las empresas dedicadas a la instalacin y mantenimiento
de sistemas electrnicos de alarma, seguida de las de vigilancia y centrales de alarma.

Depsito de Fondos 8
Transporte de Fondos 11
Depsito de Explosivos 15
Transporte de Explosivos 49
Proteccin de personas 61
Asesoramiento y Planificacin 108
Centrales de Alarma 184
Vigilancia y proteccin 375
Instalacin y mantenimiento 931

RAL RUIZ BIELSA 212


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Instalacin y mantenimiento 931

Vigilancia y proteccin 375

Centrales de Alarma 184

Asesoramiento y Planificacin 108

Proteccin de personas 61

Transporte de Explosivos 49

Depsito de Explosivos 15

Trasnporte de Fondos 11

Depsito de Fondos 8

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

Empresas por Comunidad Autnoma:

El mayor nmero de empresas registradas en las distintas comunidades autnomas, a finales del
2007, se centraba en la comunidad de Madrid, con 275 empresas, seguida de Andaluca con 177;
Catalua con 167, y la Comunidad Valenciana, con 145. Las que menos tiene son Ceuta y Melilla ,
con 1 y 3 empresas respectivamente.

Aragn se sita en un trmino medio, con un total de 26 empresas.

RAL RUIZ BIELSA 213


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Llegados a este punto de presentacin de datos, hagamos una pequea cuenta.

Vamos a obtener un ratio a partir de la divisin del total de facturacin de cada comunidad, con el
n de empresas registradas.

Facturacin N empresas Facturacin / N empresas 6,37 PAIS VASCO


ANDALUCIA 524 177 2,96 4,89 ASTURIAS
ARAGON 93 26 3,58 4,67 CEUTA Y MELILLA
ASTURIAS 88 18 4,89 3,67 MADRID
BALEARES 68 35 1,94 3,58 ARAGON
CANARIAS 149 80 1,86 3,24 NAVARRA
CANTABRIA 43 14 3,07 3,08 CATALUA
CASTILLA LA MANCHA 81 41 1,98 3,07 CANTABRIA
CASTILLA Y LEON 134 69 1,94 3,00 LA RIOJA
CATALUA 514 167 3,08 2,96 ANDALUCIA
CEUTA Y MELILLA 14 3 4,67 2,05 VALENCIA
EXTREMADURA 37 21 1,76 2,01 GALICIA
GALICIA 137 68 2,01 CASTILLA LA
1,98 MANCHA
MADRID 1010 275 3,67
1,94 BALEARES
MURCIA 72 57 1,26
1,94 CASTILLA Y LEON
NAVARRA 55 17 3,24
1,86 CANARIAS
PAIS VASCO 242 38 6,37
1,76 EXTREMADURA
LA RIOJA 21 7 3,00
1,26 MURCIA
VALENCIA 297 145 2,05

Podemos observar que el Pas Vasco encabeza la lista de Volumen de facturacin unitario por
empresa, con 6,37 millones de Euros, seguido de Asturias con 4,89, Ceuta y Melilla con 4,67;
Madrid, 3,67 millones; y Aragn, en 5 posicin, con una facturacin de 3,58 millones.

Este dato, dentro de sus limitaciones tericas ( no toda la facturacin dentro de una
comunidad proviene de empresas de esa comunidad), nos dar una visin del volumen de
competencia en cada regin. As pues, el total de la demanda en una comunidad se repartir por
el n de empresas que operan en la misma.

De esta manera, Pas Vasco, Asturias, Ceuta y Melilla, Madrid y Aragn sern las
comunidades con menores competidores para el total de su demanda.

C) CONCLSUIONES

El sector de la seguridad privada se caracteriza por su madurez, siendo un sector con una
evolucin muy constante y con crecimientos poco acentuados pero continuos. La rama del
los sistemas de seguridad es el rea de actividad que mas crecimiento ha demostrado a lo largo
del tiempo.

Existe una gran concentracin del negocio, la mitad de la facturacin total del sector la origina solo
5 empresas, lo que provoca que sean estas pocas las que marquen las pautas del mismo

Con los datos expuestos podramos afirmar que se tarta de un sector rentable y con una demanda
creciente que suaviza la agresividad de la competencia, pero deberemos estudiar otros
factores a continuacin que confirmen la rentabilidad y atractivo del sector en general.

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5 4

Como todo sector econmico, el de la seguridad privada puede ser analizado empleando
herramientas de la administracin de empresas. Uno de los modelos ms tiles es el de anlisis
estructural de sectores econmicos de Michael Porter, profesor de economa de la Universidad de
Harvard. Emplearemos este modelo para tratar de comprender las fuerzas que inciden sobre el
sector y actan sobre cada empresa de seguridad.

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos
de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, segn el mismo, la rivalidad con los
competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta
fuerza: la rivalidad entre los competidores.

El modelo de anlisis estructural de sectores econmicos del Prof. Porter tambin es conocido
como modelo de rivalidad ampliada. De acuerdo con este modelo, la intensidad de la competencia
en un sector econmico depende de cinco fuerzas importantes:

- La rivalidad de los competidores existentes.


- El poder negociador de los clientes
- El poder negociador de los proveedores.
- La amenaza de ingreso de nuevos competidores.
- La amenaza de aparicin de productos sustitutos.

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Estructuralmente, el sector de la Seguridad est formado por un enorme nmero de organizaciones


y profesionales independientes que brindan servicios de seguridad privada a clientes de todo tipo.
Cada una de estas organizaciones y profesionales es un competidor.

La intensidad de estas cinco fuerzas determina el atractivo del sector para los competidores
actuales y para los potenciales ingresantes, la capacidad de obtener ganancias en l, la inversin
requerida para competir, los costos que se tendrn y los precios que se podrn cobrar.
Tambin determinar, en gran medida, la configuracin futura del sector.

Toda nueva empresa que desee instalarse en este sector y toda empresa existente que
desee obtener una posicin competitiva para explotar el mercado, deber superar barreras
de ingreso y de permanencia respectivamente, que son factores que dificultan o desalientan la
entrada de nuevos competidores.

Se trata o no de un sector atractivo?, que nos va a influir a nosotros, y en general a todo el


sector, a la hora de elaborar estrategias competitivas que quieren explotar el mercado?

" # $ % &

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por
la especificidad de los productos que proveen, por el impacto de estos producto en el costo de la
industria, etc.

Cuando dependemos de un solo proveedor este puede aprovechar esta situacin para imponer
sus condiciones (precio de compra, tamao del pedido, forma de pago, calidad del producto, etc.),
generando altos costos para nuestro producto y por consiguiente la perdida de ventas.

Proveedores clave del sector de la seguridad privada:

Proveedores de servicios de comunicaciones.


Proveedores de material electrnico / sistemas de alarmas
Proveedores de Servicios de instalacin (Contratas externas)

Factores que determinan el grado de dependencia de los proveedores:

Volumen comprador.
Diferenciacin del producto entre proveedores
Integracin hacia delante.
Relacin de tamao proveedor y empresa
Existencia de sustitutivos.
Traslado hacia atrs del precio

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Volumen de compra:

Dentro del sector de la seguridad privada, actualmente los dos subsectores principales en la
demanda son el de la Vigilancia y el de la seguridad electrnica o sistemas de alarma. El de
vigilancia esencialmente consiste en la provisin de guardias de seguridad y su esquema de
supervisin. El de sistemas electrnicos se basa en la instalacin y monitoreo de elementos de
seguridad electrnica tales como cmaras, sensores, etctera.

Ambos servicios pueden ser proporcionados por las mismas empresas y la tendencia general
marcha hacia la complementacin de lo fsico y lo electrnico, con un crecimiento sustancial de
esta ltima parte del negocio. Aunque hoy en da un gran nmero de empresa, generalmente de
pequeo y mediano volumen como DECSIT, se especializan en una de las lneas de negocio.

Salvo el recurso humano, el subsector de la vigilancia consume relativamente pocas


provisiones y stas son poco especializadas: uniformes, equipos de comunicaciones,
armamento, vehculos, etctera. Aqu los proveedores del sector tienen poco poder negociador
sobre las empresas de seguridad.

En el subsector de las Alarmas Electrnica, la situacin es diferente.

Una parte de las provisiones, que podramos considerar mercanca indiferenciada tal como los
sensores mas simples en parte se fabrica localmente y en parte se compra directamente a
proveedores del exterior de la regin.

Otra, relacionada con equipamiento ms sofisticado o especializado, generalmente se compra


directamente en el exterior, o en el pas a representantes de grandes proveedores mundiales tales
como Sony, Motorola, Sensormatic, etctera.

Estas empresas proveedoras cuentan con una fuerte diferenciacin de marca y producto y
son fijadoras de precio a nivel mundial, de modo que cuentan con alto poder negociador y
en este caso las empresas de seguridad funcionan como caractersticas y precio -
aceptantes.

Integracin hacia delante:

Histricamente esta no ha sido una amenaza para el sector, ya que sus proveedores en general no
buscan instalar sus propias empresas de seguridad.

Pero en algunos casos, particularmente en proyectos de instalacin de dispositivos de


seguridad electrnica o control de accesos de cierta magnitud, que los proveedores de
tecnologa actan como competidores funcionales de las empresas de seguridad.

En otras situaciones se comprueba lo opuesto: se forman alianzas estratgicas entre empresas


de seguridad privada y proveedores de componentes tecnolgicos, para realizar proyectos
en comn para licitaciones o presentaciones ante grandes clientes.

Diferenciacin del producto:

Nuevamente aqu las situaciones entre la Vigilancia y los Sistemas electrnicos son diferentes. En
la Vigilancia - que compra ropa, vehculos, etc., existe poca diferenciacin entre los proveedores, y
sta diferencia - por ejemplo en la calidad de los cinturones que usan los vigilantes - es poco
importante para la calidad del producto.

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En los componentes relacionados con los sistemas electrnicos, en cambio, la situacin puede ser
diferente segn el segmento que se considere. Aqu la bsqueda de diferenciacin es una
estrategia de uso frecuente y creciente por parte de los grandes proveedores internacionales, que
invierten cifras enormes en investigacin, desarrollo y estrategias intensivas en marketing en sus
casas matrices.

Localmente no existe un desarrollo de significacin en la materia.

Esta diferenciacin, tanto tecnolgica como simblica, permite a los proveedores cobrar altos
precios y funciona para ellos como una barrera de proteccin frente a la sustitucin.

Productos sustitutivos:

En ambos casos, vigilancia y sistemas electrnicos, gran parte de los insumos no tienen sustitucin
posible. Cuando una empresa de seguridad debe incorporar un automvil, podr elegir entre
marcas de pero en general no puede emplear otra cosa que un automvil.

El caso es diferente en el rea tecnolgica, en la que en ocasiones para la misma funcin - por
ejemplo la de comunicaciones - pueden emplearse tecnologas alternativas que funcionan como
sustitutos recprocos.

Muchos proveedores de tecnologa - como por ejemplo Motorola o Sony - realizan fuertes
inversiones y presentan continuas innovaciones de producto y/o proceso. Esto les garantiza altas
rentas mientras dura la situacin monoplica derivada del adelanto tecnolgico.

Es frecuente el caso de materiales importados que en nuestro pas tienen valores mayores a los
precios de catlogo en sus pases de origen. Esto se acenta por la imperfecta informacin con
que cuentan muchos competidores, particularmente las empresas de seguridad pequeas y
medianas como DECSIT.

Diferenciacin muy importante para la empresa:

Todas las compras que se realizan son importantes para el sector; aqu no se efectan compras
improductivas. Pero como casi todos los insumos pueden ser obtenidos de mltiples fuentes, esto
relativiza el poder negociador de los proveedores.

En algunos casos se realizan incorporaciones de tecnologa que dependen de elementos


exclusivos fabricados por un solo proveedor, lo que brinda a ste la posibilidad de cobrar altos
precios por ellos.

Relacin de tamao entre proveedor y empresa:

Esto depende del caso considerado, incluso pensando en un mismo tipo de transaccin. Muchos
proveedores - ropa, etc. - son empresas pequeas con las que al menos las grandes empresas de
seguridad pueden negociar condiciones favorables de calidad, precio, condiciones de entrega, etc.

Otros proveedores son empresas multinacionales, de mucho mayor tamao que las organizaciones
competidoras, la mayora de las cuales son Pymes de origen familiar.

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Cuando una pequea empresa de seguridad negocia, por ejemplo, con grandes proveedores
mundiales de electrnica, lo hace desde una posicin de precio - aceptante dada la diferencia
de escala entre ambos.

Traslado hacia atrs de aumentos en los precios:

Los grandes proveedores mencionados arriba, suelen estar en condiciones de aumentar sus
precios sin que las empresas de seguridad tengan mucho espacio para trasladar el aumento a sus
clientes. Pocos aumentos en los costes de equipamiento, sueldos y otros insumos pueden ser
trasladados a sus precios por los competidores.

En sntesis, los proveedores de insumos para la seguridad privada, entonces, tambin compiten
con las organizaciones del sector por la renta que stas producen. Algunos proveedores, que
proporcionan productos poco diferenciados o que pueden conseguirse de muchas fuentes
alternativas, tienen poco poder negociador sobre las empresas de seguridad.

Otros, en cambio, estn en condiciones de cobrar altos precios por sus insumos. Como los
competidores tienen dificultades en trasladar esos precios a sus clientes, dada la fuerte rivalidad
por precio que se da en este momento en el sector de la seguridad privada, esta segunda clase de
proveedores se apropia de parte del valor producido en el sector.

Considerando globalmente al sector de la seguridad privada, la parte sustancial del costo de


las empresas competidoras se relaciona con el pago de salarios, cargas sociales, etctera a
su abundante personal. En estas condiciones el poder negociador de los proveedores -
considerados en conjunto - es relativamente bajo, y no representa una amenaza para el
negocio.

De una manera mas concreta, en la rama de los sistemas electrnicos de alarma, los
proveedores disponen de mayor poder negociador, sin llegar ser especialmente relevante.

La relacin tamao proveedor-empresa otorga gran poder negociador a los proveedores


frente a las empresas pequeas que asumen el precio y lo aceptan; por el contrario a las
grandes multinacionales de seguridad esta relacin disminuye y por tanto el poder
negociador de los proveedores.

" # $ %

Los clientes pueden influir de muchos modos en la rentabilidad de una empresa.

En algunos segmentos existen pequeos clientes individuales que carecen por completo de poder
negociador, por ejemplo los de monitoreo de alarmas en domicilios particulares.

Pero los mayores clientes institucionales tales como por ejemplo las grandes empresas
automotrices, de servicios por ejemplo los bancos y los grandes clientes pblicos tienen gran
poder negociador frente a la mayora de las empresas de prestacin de servicios de Seguridad:
pueden negociar descuentos de precios, mayores plazos de pago, mejoras en la calidad de
servicio, servicios adicionales no habituales y muchas otras ventajas.

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Los factores que determinan el poder de negociacin de los clientes dentro del sector de seguridad
privada son los siguientes:

Concentracin de Compradores:

Los compradores ganan poder negociador cuando estn concentrados o compran en grandes
volmenes.

Este es el caso de los mayores grupos empresarios, las cadenas, los bancos con cientos de
sucursales, las principales empresas de prestacin de servicios pblicos, etc.

As pues, encontraremos en este caso 2 segmentos claramente diferenciados en su poder


negociador debido a su concentracin:

- Clientes individuales, generalmente contratantes de servicios de sistemas de alarma


domiciliaria: Poder negociador bajo.

- Clientes singulares con gran nivel de compra ( Banca, administraciones, empresas con
gran n de sucursales, etc), cuyo volumen de compra les dota de gran poder en la
negociacin.

Grado de diferenciacin de los productos:

Cuando el servicio que prestan las empresas competidoras no est suficientemente diferenciado,
se comporta como una "commodity" y se compra por precio. Esto ocurre con muchos de los
servicios del sector particularmente en Seguridad Fsica, varios segmentos de Seguridad
Electrnica, transporte bsico de caudales, consultora, investigaciones y entrenamiento de baja
complejidad, etctera.

Las organizaciones que han logrado alguna clase de diferenciacin pueden cobrar aranceles
superiores, aunque en los ltimos tres aos el margen diferencial de precio se ha reducido
drsticamente.

Hoy en da los sistemas de alarma en el sector residencial ofrecen poca diferenciacin en


cuanto a la satisfaccin de la necesidad; aunque existirn claves diferenciales en cuanto a
calidad y tecnologa empleada, el factor clave de diferenciacin percibido por el cliente ser el
precio.

Otra visin podemos obtener en el sector Comercial, Industrial o de banca, en el que la


calidad, identidad corporativa, servicio post-venta, sern factores determinantes a la hora de
negociar la venta. Si poseemos un nivel de calidad adecuadamente contrastado, una imagen
corporativa bien situada, y un servicio valorado por los clientes, estaremos en capacidad de cobrar
un sobreprecio y reduciendo el poder de negociacin de los clientes.

Las organizaciones que han logrado alguna clase de diferenciacin pueden cobrar aranceles
superiores, aunque en los ltimos tres aos el margen diferencial de precio se ha reducido
drsticamente.

Por lo anterior podemos concluir que la diferenciacin del producto, dentro del sector de la
empresa privada, se basa actualmente en los ndices de calidad, experiencia e imagen

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corporativa, mas que en el producto tangible, y en estrictamente en el precio dentro del


sector residencial.

La existencia de un gran volumen de oferta, con empresas con factores diferenciadores muy
aproximados, dota de gran poder negociador al cliente.

Coste de cambio de proveedor:

Cuando cambiar de proveedor no tiene un coste importante para el cliente, ste gana poder
negociador.

Cambiar de proveedor de servicios de Seguridad en mercados tan indiferenciados casi no tiene


costo para la mayor parte de los clientes. Esto representa un fuerte factor disuasivo para el
aumento de precios, y obliga a los proveedores a una continua renegociacin de precios desde una
posicin de debilidad, incluso frente a sus clientes estables.

Posibilidad de integracin hacia atrs:

Existen clientes con la posibilidad cierta de integrarse hacia atrs para brindarse su propio
servicio de Seguridad.

Este es el caso de cualquier gran cliente institucional que decida contratar su propio personal de
Seguridad. Ha habido numerosos casos en este sentido, de grandes clientes institucionales que
deciden organizar su propia seguridad luego de sufrir experiencias desafortunadas con compaas
de Seguridad contratadas.

En los segmentos ms indiferenciados de la oferta, tales como los servicios bsicos de guardias de
Seguridad o de Seguridad Electrnica, que el cliente se integre hacia atrs y produzca sus propios
servicios de Seguridad no resiente la calidad de estos servicios. De hecho, en algunos casos estos
servicios propios son de muy alta calidad, equiparables a los mejores del mercado.
Pero en Seguridad, al igual que en cualquier otro sector econmico, no existe la magia.

Cuando un cliente decide montar su propia estructura de seguridad y obtiene un servicio


mejor que el que le prestaban las empresas de Seguridad Privada contratadas, seguramente
tambin sus costos son ms altos que los que pagaba. Ocurre que, en general, aqu hay un
fuerte componente de costos ocultos y de subsidios cruzados, que no existe cuando se contrata a
un proveedor externo.

Bajas ganancias de los clientes:

Los clientes que ganan mucho dinero tienden a preocuparse menos por sus costos de Seguridad.
En cambio cuando los clientes tienen baja ganancia, tratan de minimizar todos sus costos. Esto
ocurre con muchos clientes institucionales que estn en dura competencia en sus propios
mercados, y buscan negociar fuertes descuentos en los precios de todos sus proveedores, sobre
todo en los ms fcilmente presionables, que son los que venden commodities.

El tema es que en Seguridad, a diferencia de lo que ocurre en otros sectores econmicos, las
empresas del sector no pueden trasladar a sus proveedores (que en SF son casi por completo
mano de obra) los descuentos que hacen a sus clientes. Si un cliente paga aranceles inferiores a
los de prctica en el sector, la empresa de Seguridad no puede negociar bajas de salario con sus
empleados, porque ya paga el mnimo que marca la ley.

RAL RUIZ BIELSA 221


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En esta situacin o bien la empresa de seguridad adopta conductas fraudulentas o delictivas para
proteger su margen de ganancias, o resigna ganancia neta. De este modo el cliente se beneficia
con parte de la renta producida por el sector de la Seguridad, por su mayor poder negociador.

Los clientes, entonces, compiten por la rentabilidad generada por los servicios de Seguridad.
Existen segmentos del sector en el que los clientes carecen de poder negociador. En estos
segmentos, la baja de precios es motorizada por otra fuerza, la de la aguda rivalidad entre
numerosas empresas competidoras. Este es el caso de los sistemas electrnicos en el sector
residencial.

En otros segmentos los grandes clientes tienen fuerte poder negociador, y en ocasiones imponen
condiciones que dejan a los competidores en la disyuntiva de trabajar con ganancias mnimas o
directamente por debajo de su punto de equilibrio o no trabajar. Muchos de estos clientes
institucionales tambin tienen la capacidad real de integrarse hacia atrs.

Por lo tanto, esta fuerza puede ser positiva, neutra o negativa para el sector, dependiendo el
segmento que se considere, y otras variables como la realidad local, con fuertes diferencias
regionales.

" # ' ( & &

Llamamos sustituto a todo producto o servicio que puede desempear la misma funcin que un
determinado servicio de Seguridad, o que satisface la misma necesidad. La sustitucin puede ser
total o parcial.

Tipos de sustitutos:

Diferentes tipos de servicios de Seguridad pueden presentar distintos sustitutos.

Puede haber sustitucin tecnolgica por ejemplo reemplazar guardias de seguridad por sistemas
electrnicos-, comercial como en el caso de la integracin de un cliente hacia atrs- o de otros
tipos. Generalmente la sustitucin presenta una mezcla de tecnologa y comercializacin.

Para muchos servicios de Seguridad no existe sustitucin posible. Por ejemplo aumenta el empleo
de diversas formas del dinero electrnico, pero sigue existiendo la necesidad de transporte fsico
de valores. Los billetes fsicos no pueden enviarse por mdem. O si se requiere realizar una
investigacin compleja, el empleo de medios electrnicos no reemplaza al investigador entrenado
al momento de interpretar los hallazgos.

Desde un punto de vista estructural, cada prestacin de Seguridad que se realiza empleando
un sustituto es una prestacin menos que realiza una empresa del sector. Los sustitutos,
entonces, compiten con las empresas de Seguridad disminuyendo su rentabilidad esperada.

La presencia de productos y servicios sustitutos crecer rpidamente por varias razones:

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Margen de ganancia:

En muchos casos sus proveedores obtienen buenos retornos sobre la inversin realizada.
Esto ocurre, por ejemplo, con los proveedores de varios servicios de seguridad electrnica
que sustituyen total o parcialmente a prestaciones de Seguridad Fsica.

Abaratamiento de sustitutos:

Estn disminuyendo rpidamente los precios de los productos electrnicos de consumo


durables de produccin masiva, entre los cuales ya se cuentan muchos insumos para
Seguridad.

Aunque ya hoy los particulares tienen acceso a instrumental hogareo sencillo de seguridad
y en el futuro prximo se introducir equipamiento mucho ms sofisticado accesible al
pblico, esta no es una real amenaza para el sector. Esto es debido a que la regulacin
especfica del sector restringe el uso de sistemas de seguridad no instalados por empresas
homologadas o registradas, pudiendo derivar en sanciones administrativas.

S lo es, en cambio, la tendencia irreversible a la reduccin de costos, que fuerza el


reemplazo de personal de seguridad por medios electrnicos.

Sustitucin inducida por los competidores

Estn floreciendo las actividades sustitutivas inducidas por los propios competidores para
bajar sus costos. Ante la posibilidad de la prdida de clientes por temas de precios, las
propias empresas de Seguridad sustituyen sus servicios por otros con diferentes
componentes fsicos y electrnicos que les permitan retener a ese cliente.

Con esto potencialmente pueden lograrse varios beneficios; mejora la efectividad del uso de
los recursos de la organizacin, puede crearse una barrera ms eficaz contra los
competidores, y disminuyen los costos del cliente.

Diferentes segmentos del sector de la seguridad presentan distintas tasas de sustitucin. La


corriente principal de sustitucin se est dando en el reemplazo de guardias de seguridad
por dispositivos electrnicos.

En muchos otros segmentos del sector no existe sustitucin posible para los servicios
brindados. Tomadas en su conjunto, las tendencias de sustitucin no son una amenaza
fuerte para las compaas de seguridad, y esta fuerza es positiva para el sector en su
conjunto.

" )# ' &

Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para
organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy
pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que
definen sta fuerza son:

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Existencia de barreras de entrada.


Economas de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa

Barreras "soft" de ingreso al sector

Las barreras estructurales dificultan la instalacin de nuevas empresas de Seguridad. Dentro de


ellas, llamamos barreras soft a las relacionadas con factores intangibles como posicionamiento,
identidad organizacional y calidad de gerencia. Algunas de estas barreras son:

Diferenciacin del servicio:

Hasta hace poco tiempo, la mayor parte de los servicios prestados por las empresas de
Seguridad eran bastante indiferenciados: no se encontraban diferencias perceptibles entre
servicios iguales prestados por distintas organizaciones de seguridad privada.

An hoy, los intentos de diferenciacin en general se relacionan con mejoras tecnolgicas


de proceso, o con incorporacin de equipamiento de seguridad electrnica tales como
circuitos de CCTV. Estos intentos son rpidamente neutralizados por imitacin.

Algunas organizaciones han comenzado a buscar diferenciacin a travs del entrenamiento


mejorado de sus colaboradores, del prestigio personal y contactos provenientes de la
incorporacin de retirados recientes con alguna reputacin, de la especializacin en ciertos
segmentos y nichos de la Seguridad, de estrategias mas intensivas en marketing, etc.

En los niveles gerenciales el entrenamiento de calidad superior, que brinda reales ventajas
competitivas, hasta ahora slo se obtena fuera del pas.

Como cada vez con mayor frecuencia algunas empresas buscan desarrollar equipos de
trabajo de calidad y basan en ello sus estrategias de diferenciacin, esto ha generado una
demanda de entrenamiento en management especfico del sector, que est siendo muy
parcialmente cubierto por las instituciones profesionales del sector, junto con algunas
iniciativas de profesionales independientes.

Otras empresas han buscado diferenciacin a travs de una mejora de la calidad de


atencin al cliente. En algunos casos se evidenciaron serios errores al no tomar en cuenta
el costo de la diferenciacin, y al no considerar la "lgica simblica" de la demanda de
seguridad.
En otros casos se ha mejorado substancialmente la atencin y el servicio a los clientes
empleando una combinacin de recursos: una moderada mejora edilicia, entrenamiento del

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personal de contacto y monitoreo continuo de la satisfaccin de los clientes ante cada


modificacin realizada.

Identidad de marca.

De acuerdo a nuestras investigaciones, desde el punto de vista de la mayor parte de los


grandes clientes de seguridad privada, salvo excepciones la identidad de marca casi no
existe.
Pocas empresas han hecho un trabajo sistemtico de construccin de marca, ya que el
esfuerzo de casi todos los competidores ms bien suele enfocarse en mejorar la calidad de
la produccin del servicio.

En otros casos la identidad de marca surge inicialmente del prestigio tcnico del profesional,
reforzado por sus valores personales reconocidos en el sector.

Recientemente algunas organizaciones han incorporado a profesionales en marketing y


comercializacin. De todos modos estos profesionales tienen una curva de maduracin
propia, y por otra parte muy pocas empresas realizan actividades de marketing consistentes
con estrategias claras y coherentes en el tiempo.

Curva de aprendizaje:

Los requisitos de aprendizaje en servicios de seguridad privada son sumamente dispares.


En algunos casos estos requisitos son bajos y la evolucin tecnolgica los disminuye an
ms. Los competidores de menor tamao tienen baja complejidad prestacional y
administrativa y carecen por completo de tecnologa de comercializacin.
Estos factores, por lo tanto, no limitan el ingreso de nuevos competidores en estos
segmentos relativamente indiferenciados.
Las organizaciones de seguridad ms complejas estn estableciendo curvas de aprendizaje
tanto en sus actividades primarias como en las de apoyo. En actividades primarias se ven
diferencias en la logstica - que en las principales empresas de seguridad presenta gran
complejidad - , en operaciones, servicio y, ms recientemente, en su comercializacin.

En las actividades de apoyo merecen destacarse las curvas de aprendizaje necesarias en


tecnologa de administracin y manejo de la informacin, en entrenamiento de los equipos de
trabajo, y muy particularmente en el desarrollo de nuevas tecnologas y procesos de seguridad
para cubrir necesidades especficas de ciertos segmentos y nichos de clientes, con mayor valor
agregado.

Las barreras "hard" de ingreso al negocio:

Como todo sector econmico, el de la seguridad privada presenta barreras estructurales, que
dificultan la instalacin de nuevas empresas de Seguridad. Llamamos barreras "hard" a las
relacionadas con bienes tangibles o dinero. Algunas de estas barreras son:

RAL RUIZ BIELSA 225


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Requisitos de capital:

Histricamente se requera un capital relativamente escaso para instalar una empresa de


seguridad; estas empresas prcticamente no posean instalaciones ni equipamiento
especializados. Hasta hace poco para formar una empresa de vigilancia era suficiente que
un ex miembro de las fuerzas armadas o de seguridad o un pequeo grupo de ellos se
reunieran, invirtiendo muy poco. Muchas veces se comenzaba la empresa para atender un
cliente ganado gracias a los contactos generados cuando el oficial en cuestin todava
estaba en actividad.

El crecimiento era financiado por los recursos generados en el desenvolvimiento de la


propia actividad.

Desde hace unos pocos aos las barreras de capital se han ido elevando, en especial
debido a la evolucin tecnolgica, al ritmo de obsolescencia del equipamiento, y a la
sofisticacin de las necesidades de la demanda.

Ya en la dcada de los '90 prcticamente no se observa el ingreso de nuevos competidores


de importancia, con algunas excepciones:

- Pequeas empresas de baja complejidad que nacen a partir de que alguien


consigui un cliente, pero luego enfrentan enormes dificultades para crecer.
- Grupos de Seguridad internacionales que instalan filiales locales.
- Grupos empresarios que crean empresas de Seguridad para proteger sus
propias organizaciones, y que eventualmente pueden tambin proveer servicios
a terceros.

En la actualidad la oferta del sector aumenta esencialmente gracias al crecimiento de la


capacidad instalada de los competidores existentes.

Sin embargo, la tecnologa especifica que antes era exclusiva de sistemas de seguridad, se
ha ido incorporando a otros sectores como la domtica, tele asistencia, gestin de accesos,
etc. Este hecho ha facilitado la entrada de nuevos competidores dentro del sector ya que el
conocimiento de la tecnologa empleada ha dejado de ser especfico del sector, y por tanto
la curva de aprendizaje ha dejado de ser un impedimento para nuevos competidores.

Influencia gubernamental

A diferencia de lo ocurrido con otros sectores econmicos, no ha habido polticas


gubernamentales de proteccin ni subsidios para el funcionamiento de organizaciones
privadas de seguridad.

Actualmente la Seguridad Pblica contina siendo sostenida por el Estado, aunque con
fuerte tendencia a lograr que empresas y particulares abonen de modos directos e
indirectos porcentajes crecientes de las prestaciones de seguridad que reciben, no solo de
la privada sino tambin de la pblica.

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El Estado tambin influye fuertemente sobre el sector de otros modos, y el ms importante


es el de la regulacin especfica del sector establecida directamente desde el Ministerio del
Interior.

Esta regulacin se centra en grandes exigencias de estructura para la instalacin de


empresas de Seguridad y/o la obtencin y renovacin de licencias y permisos.

Economas de escala

Hasta hace pocos aos, el gran componente de servicio personal de las tareas en este
sector haca difcil generar economas de escala significativas. En los ltimos aos el
avance tecnolgico ha alcanzado a prcticamente todas las especialidades de la prestacin
de servicios de seguridad, con lo que la escala se est volviendo una barrera creciente al
ingreso de nuevos competidores.

La escala mnima eficiente para competir est fuertemente condicionada por las inversiones
necesarias en infraestructura y equipamiento. Inversiones cada vez mayores requieren
mayor caudal de clientes y mayores plazos de prepago, en un crculo que se realimenta
favoreciendo la creciente concentracin del sector.

Acceso favorable a insumos.

Este factor no suele incidir en la toma de decisin de ingreso al sector, ya que en general
todos los competidores acceden libremente a todos los insumos disponibles. De todos
modos, la escala de compra de insumos y la posibilidad de abastecimiento directo en el
exterior del pas afectan la posicin de costo en el abastecimiento, y se estn convirtiendo
en barreras de acceso o de costo para organizaciones pequeas y medianas.

Los factores mencionados, junto con las barreras soft, llevan a concluir que las barreras
de ingreso al sector de la seguridad privada, que histricamente fueron muy bajas, estn
aumentando rpidamente, convirtindose en una barrera de proteccin para las
organizaciones del sector.

" "# &

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

Cuando la rivalidad entre competidores es fuerte, nuestro cliente puede estar enfrentado a guerras
de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos,
generando ventas a prdida.

Como hemos visto en el primer apartado del capitulo, el sector de la seguridad, y mas
concretamente en la rama de los sistemas de alarma, presenta una demanda en continuo
crecimiento y con gran estabilidad. Este aumento de la demanda hace que la agresividad entre
los competidores no sea especialmente fuerte en este sector.

RAL RUIZ BIELSA 227


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Si bien, el continuo crecimiento y expansin global de las multinacionales, a disminuido mucho el


poder negociador de sus proveedores al manejar un volumen de compra muy elevado, lo que les
dota de gran fuerza a la hora de imponer sus condiciones de compra.

Las empresas pequeas y medianas como Decsit, no disponen de un volumen de compra


comprable al de las multinacionales, por lo que el poder negociador de sus proveedores aumenta,
asumiendo estas empresas el precio impuesto por los proveedores.

Por lo anterior podemos afirmar que la agresividad de los competidores no especialmente elevada
en este sector; la demanda crece y las ventas crecen sin necesidad de quitar clientes a los
competidores.

Pero previsiblemente, y en los prximos aos en los que la coyuntura econmica es muy
desfavorable, la agresividad va aumentar considerablemente. Las multinacionales y grandes
empresas van a aprovechar sus circunstancias y poder de negociacin para evitar un descenso
pronunciado de las ventas, a costa de agudizar la competencia.

RAL RUIZ BIELSA 228


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La investigacin de mercados consiste en la obtencin sistemtica de informacin y anlisis de la


misma, para ayudar a la direccin en la toma de decisiones comerciales.

La empresa debe investigar los mercados y obtener informacin. Esta informacin deber
analizarla y convertirla en un conocimiento. Esto ayudar a la empresa a tomar decisiones y, de
esta manera, se podr llegar a disminuir el riesgo de incertidumbre.

Actualmente existen numerosas empresas consultoras especializadas en la investigacin de


mercados. Estas empresas disponen de herramientas de investigacin y formacin especializada
para realizar anlisis de sectores especficos muy detallados y con gran rigurosidad.

A continuacin plasmamos un resumen promocional de un estudio de mercado realizado por la


consultora especializada MSI Reporting, que nos sera de gran utilidad para realizar un anlisis
del mercado exhaustivo, y as alinear correctamente las estrategias a implementar.

RAL RUIZ BIELSA 229


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Este tipo de anlisis de mercado tienen un coste relativamente elevado; pero la informacin que
suministra puede ser muy reveladora, aportando datos que pueden darnos una orientacin muy
significativa de la evolucin del mercado, y en consecuencia orientar nuestras estrategias.

Dada la falta de financiacin para realizar este proyecto no se ha podido optar por la compra de
este estudio u otro de similares caractersticas.

Pero cualquier empresa tiene a su disposicin una serie de fuentes de informacin, que a menudo
se desconocen, y que con un tratamiento adecuado, pueden proporcionar mucha informacin y
muy valiosa.

RAL RUIZ BIELSA 232


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En empresas pequeas y medianas, como DECSIT, donde no se pueden realizar grandes estudios
de mercado se pueden utilizar otras vas para obtener informacin muy valiosa sobre el mercado
actual.

Por lo anterior, y aunque la informacin que vamos analizar, mercado y demanda, sean
elementos externos de la empresa, nos basaremos en gran parte, en informacin
procedente de la propia empresa y de sus clientes.

Para ello, a dems de un anlisis y clasificacin de datos internos deberemos recopilar


informacin no obtenida hasta el momento. Para ello hemos realizado un trabajo de
investigacin directa a travs de cuestionarios escritos y telefnicos.

Los detalles y metodologa para la elaboracin de estos cuestionarios se han plasmado en el


captulo de Anejos, reflejando aqu nicamente los resultados y conclusiones para dotar de mayor
claridad al proyecto.

Las direcciones de anlisis del mercado que hemos establecido son las siguientes:

A) Anlisis cuantitativo sobre el mercado

Cuantificacin del mercado


Demanda por zonas geogrficas
Tendencias del mercado

B) Anlisis cualitativo sobre el consumidor:

Constituye aquella parte del comportamiento humano relacionado con la adquisicin y uso de bienes
y servicios.

Sus hbitos de compra


Sus preferencias y necesidades
Sus motivaciones de consumo

C) Anlisis de productos

Producto esperado
Producto aumentado
Producto potencial

D) Anlisis de la publicidad y de la promocin

Anlisis sobre la eficacia publicitaria


Anlisis sobre la comprensin del mensaje

E) Anlisis de la distribucin y de las ventas

Canales de distribucin
Coste de la distribucin
Localizacin de los puntos de venta
Formas de retribucin e incentivos de los vendedores

RAL RUIZ BIELSA 233


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Una investigacin adecuada y veraz sobre los trminos arriba descritos, nos aportar datos
indispensables para poder analizar adecuadamente la demanda y la competencia, as como para
encontrar una posicin competitiva adecuada y optimizar los recursos para llevarla a cabo.

") # $ %

La segmentacin es un proceso de divisin del mercado en subgrupos homogneos que


tiene por objetivo llevar a cabo una estrategia diferenciada o no para cada uno de ellos, que
permita satisfacer, de forma ms efectiva, sus necesidades y conseguir los objetivos
comerciales de la empresa.

La homogeneidad de los grupos obtenidos de esta divisin se refiere a su propuesta bastante


parecida (entre sus componentes) y lo suficientemente diferenciada (de los otros grupos obtenidos)
ante una o dos acciones de marketing desarrolladas por la empresa.

En trminos generales, la segmentacin permite comprender mejor las necesidades y los deseos
de los consumidores para adecuar el producto y las acciones de marketing en el mercado escogido
de manera que las garantas de xito sean mximas.

Facilita el ajuste de las ofertas de productos a necesidades especficas de cada


segmento.
Permite detectar oportunidades de negocio que ya existen y que probablemente no
estn bien atendidas: podemos identificar un segmento donde la demanda de
determinados individuos no est atendida de manera satisfactoria.
Permite realizar actividades promocionales ms efectivas en funcin del segmento a
quien va dirigido el producto.
Facilita el anlisis de la competencia: qu competencia hay en cada segmento y
deberemos establecer las estrategias defensivas o agresivas.

Los inconvenientes de la segmentacin consisten en unos costes ms elevados para la empresa


ya que requieren una gama de productos amplia, si se desean cubrir bastantes segmentos. La
segmentacin hace ms fcil llegar a las economas de escala.

Criterios de segmentacin:

A) Segn el sector comercial:

Es importante segmentar el tipo de demanda existente segn el sector global al que pertenece. No
ser lo mismo vender seguridad a un banco, que a una industria que a un pequeo comercio. Y
dependiendo del posicionamiento que tengamos dentro del sector y del que deseamos ocupar es
posible que no podamos atender con eficacia a todos ellos:

Actualmente existen 5 grandes segmentos comerciales dentro del mercado de los sistemas de
seguridad:

Mercado Industrial
Mercado Comercial y de servicios.
Mercado Residencial
Mercado de Banca y Entidades financieras
Mercado de Administracin pblica.

RAL RUIZ BIELSA 234


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Segn el informe sobre el sector de la seguridad emitido por Aproser en el 2008, los datos de
facturacin del sector de la seguridad, en cuanto a la actividad de sistemas electrnicos de alarma,
se reaparten de la siguiente manera:

Administraciones pblicas: 14,65%


Industria y Energa: 19,56 %
Banca y Entidades Financieras: 17%
Comercio y Servicios: 25,3 %
Residencial: 23,49%

:
B) Segn el rea Geogrfica:

Mercado Regional
Mercado Nacional
Mercado Internacional

C) Segn el grado de incidencia de la necesidad:

Hemos considerado hacer una tercera segmentacin del mercado segn el grado de exigencia de
calidad del producto y de lo crtica que esta sea para un determinado tipo de demanda. Es decir,
en un banco el disponer de un buen sistema de seguridad es un factor determinante y de vital
importancia para el negocio, a la vez que un comercio dedicado a la venta de joyas de alta gama.
Sin embargo un comercio dedicado a la venta de pan puede no se un factor crtico el disponer el
disponer de un sistema de seguridad de gran calidad y eficiencia.

Mercado de importancia crtica


Mercado de importancia elevada
Mercado de importancia media
Mercado de importancia reducida

") # * ( &

Una vez delimitado, tal y como detalla el apartado anterior, el mbito de mercado donde se puede
concentrar una iniciativa empresarial se deber conocer cual es la demanda prevista en ese
mercado.

Se entiende por Anlisis de la Demanda la identificacin cuantitativa, a partir de anlisis


histricos y previsiones de evolucin, del tamao de mercado que requiera la tipologa de
producto o servicio objeto de su idea. En definitiva, hay que entender cual es el tamao y
volumen de la demanda, la capacidad de compra de nuestros clientes objetivos, el consumo medio
por cliente, las pautas de comportamiento de la demanda, etc.

RAL RUIZ BIELSA 235


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A) Demanda Real y Potencial del Mercado

En este sub-apartado estableceremos la estimacin de la demanda real de mercado en el


momento actual, as como realizar las estimaciones de demanda potencial para su producto o
servicio.

Para estimar la demanda real partiremos de datos histricos existentes. A veces es difcil
conseguir la informacin para mbitos limitados geogrficamente, por lo que ser necesario ajustar
en funcin de datos demogrficos y de datos de comportamiento disponibles para niveles
nacionales o regionales. No obstante disponemos de datos concretos por comunidad a travs del
informe del sector emitido por APROSSER

Datos de Origen:

Porcentaje de clientes para cada unos de los segmentos seleccionados ( Datos obtenidos
de ventas del ltimo ao).
Volumen de facturacin relativo por comunidad autnoma.

FACTURACIN TOTAL 2008 3579

SEGMENTO
RESIDENCIAL 17,00% 608
INDUSTRIAL 19,56% 700
COMERCIO 25,30% 905
BANCA Y ENDTIDADES
FIANACIERAS 23,49% 841
ADMINISTRACIN PBLICA 14,65% 524

Valores en millones de Euros.

N
Facturacin empresas
ANDALUCIA 524 177
ARAGON 93 26
ASTURIAS 88 18
BALEARES 68 35
CANARIAS 149 80
CANTABRIA 43 14
CASTILLA LA MANCHA 81 41
CASTILLA Y LEON 134 69
CATALUA 514 167
CEUTA Y MELILLA 14 3
EXTREMADURA 37 21
GALICIA 137 68
MADRID 1010 275
MURCIA 72 57
NAVARRA 55 17

RAL RUIZ BIELSA 236


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PAIS VASCO 242 38


LA RIOJA 21 7
VALENCIA 297 145

ARAGON TOTAL SECTOR SISTEMAS


SEGMENTO FACTURACION
RESIDENCIAL 16
INDUSTRIAL 18
COMERCIO 24
BANCA Y ENDTIDADES FIANACIERAS 22

DECSIT PORCENTAJE SOBRE SECTOR EN ARAGON (2008)


SEGMENTO FACTURACION
RESIDENCIAL
INDUSTRIAL
COMERCIO
BANCA Y ENDTIDADES FIANACIERAS

La demanda potencial es el volumen mximo que podra alcanzar un producto o servicio en


un horizonte temporal establecido. La demanda potencial de mercado la calcularemos a partir
de la estimacin del nmero de compradores potenciales. La demanda potencial constituye un
lmite superior que alcanzara la suma de las ventas de todas las empresas concurrentes en el
mercado para un determinado producto y servicio, y bajo unas determinadas condiciones
establecidas.

Datos de Origen:

Porcentaje de facturacin para cada unos de los segmentos seleccionados en la totalidad


del sector ( Datos obtenidos de facturacin del ltimo ao).
ndices de crecimiento de los sectores afectados en l ltimo aos
Factor de correccin segn previsiones subjetivas del macroentorno econmico

ndice de produccin industrial (base julio 2009). Fuente: INE

El ndice General de Produccin Industrial (IPI) ha experimentado una variacin del 16,7% en
julio de 2009 respecto al mismo mes del ao anterior. Descontando los efectos de calendario,
la variacin interanual del IPI registra una disminucin del 17,4%

RAL RUIZ BIELSA 237


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ndice de actividad comercial (base julio 2009). Fuente: INE

ndice actividad sector inmobiliario:

El sector de la construccin en Espaa cerrar 2009 con un descenso del 21,5%.

Fuente: Nota de Prensa Euroconstruct.

RAL RUIZ BIELSA 238


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Factor de correccin segn previsiones subjetivas del macroentorno econmico

Dadas las ltimas cifras del PIB, de los ndices de produccin industrial y otros factores
econmicos estudiados en anteriores captulos, no se prev un cambio drstico en la evolucin
econmica de Espaa en el prximo ao, si bien se espera cierta desaceleracin de la cada
econmica, por lo anterior se estima un ndice de variacin respecto a la evolucin de los
sectores tal y como sigue:

PREVISION 2010 ARAGON TOTAL SECTOR SISTEMAS


ndice Factor
FACTURACION ACTUAL
SEGMENTO Actividad correccin PREVISON 2010
RESIDENCIAL 16 -21,5% 0,5 11,125
INDUSTRIAL 18 -20,7 0,3 13,38
COMERCIO 24 -3,9 0,5 22,61
BANCA Y ENDTIDADES FIANACIERAS 22 1 0 22

La formula empleada para calcular la previsin parte de los datos de facturacin del 2008 (ltimos
datos disponibles), se extrapolan a datos del 2009 mediante los ndices econmicos escogidos
para cada sector, y se extrapola a los resultados del 2010 segn un ndice de correccin basado en
las previsiones econmicas para el prximo ao.

As, el sector residencial, con una facturacin de demanda de alarmas en 2008 de 16 millones de
Euros, se prev que haya ofrecido un descenso del 21,5%, lo que ofrece una previsin de
facturacin en el 2009 de 12,5 millones de Euros. Aplicando la previsin de que la desaceleracin
del segmento se reducir a la mitad respecto al ao anterior (-10,25% respecto al ao anterior) se
calcula una previsin de facturacin para el ao 2010 de 11,25 millones de Euros

B) Demanda Prevista del Mercado

Para realizar las proyecciones financieras y comerciales es necesario realizar una estimacin de la
demanda prevista del mercado objetivo. La estimacin de la demanda futura estar muy
condicionada tanto por el grado de madurez del mercado como de la propia iniciativa de negocio
en s. As, mercados muy maduros y estables en el tiempo deberan experimentar un
comportamiento de demanda con crecimientos poco acentuados y extrapolables a partir de datos
histricos. Sin embargo, mercados poco maduros deberan proyectar crecimientos notables en los
aos iniciales.

Debido a la gran madurez del mercado de la seguridad privada, y a la evolucin estable del
entorno podemos afirmar que la demanda prevista del mercado coincidir con la previsin
de la demanda real estimada.

RAL RUIZ BIELSA 239


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") # + &

En este apartado, y debido principalmente a la falta de financiacin para poder encargar un estudio
de mercado a una empresa especializada, nos basaremos en los resultados de los cuestionarios
elaborados directamente, y cuya metodologa est recogida en el apartado de anejos.

Entender el comportamiento de compra del pblico objetivo es una tarea bsica para los
responsables del marketing. Por sus propias caractersticas, diferenciaremos el mercado llamado
de consumidores, que engloba el mercado del sector residencial y de pequeo comercio, del
mercado llamado industrial, que englobar el resto de sectores.

El comportamiento del consumidor se refiere al conjunto de actividades que ste lleva a cabo,
desde que aparece la necesidad hasta el momento en que realiza la compra y utiliza el producto.

Para establecer una estrategia adecuada de marketing ser indispensable conocer como acta el
consumidor, que determina su eleccin entre un producto y otro, como se pone en contacto con la
empresa, etc.

Solo sabiendo como acta el consumidor seremos capaces de llegar a el de la manera adecuada
con el producto adecuado.

As pues vamos a plantear una serie de objetivos cualitativos que nos interesa conocer de nuestros
propios clientes y del mercado en general, a partir de los cuales hemos elaborado las encuestas,
para posteriormente exponer sus resultados y obtener las conclusiones.

HBITOS DE COMPRA Y MOTIVACIN DE CONSUMO

Objetivos primarios:

Conocer la actuacin del consumidor ante el planteamiento de satisfaccin de su necesidad, para


llegar a el de manera eficiente, incidiendo de manera premeditada en aquellos factores que
interfieran en la decisin de eleccin del producto

Objetivos especficos

Establecer que y quien mueve al cliente haca el planteamiento de la necesidad de un


sistema de alarmas
Conocer cuales y quienes son los factores influyentes en la decisin de compra del
consumidor.
Conocer de manera general el comportamiento del consumidor durante todo el proceso de
compra.

Resultados

Sector Residencial:

- El 75% de las familias que disponen de un sistema de seguridad lo hicieron por miedo y
sensacin de inseguridad, el 25% restante haban sufrido algn tipo de robo.

RAL RUIZ BIELSA 240


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- La mitad de las familias que poseen un sistema de seguridad lo instalaron como


consecuencia de una visita comercial o publicitaria.

- El 87% de las familias, cuando instalaron su sistema de seguridad, no conocan ninguna


empresa de seguridad.

- El 62,5% de las familias indagaron entre mas empresas alternativas a la hora de pedir
ofertas.

- El 87% no se aconsejaron por nadie a la hora de contactar con empresas de seguridad.

- Solo el 18% de las familias conocen el tipo de tecnologa existente para proteger su
domicilio.

- El 56% pidi nicamente una oferta, el 33% dos ofertas, y 18% mas de dos.

- La Fama de la empresa motiv al 58% de lo clientes a la hora de elegir las empresas a


las que pedir oferta, el 29% la apariencia de profesionalidad y 11% el consejo de un
amigo.

- A la hora de tomar la decisin sobre la oferta, el 25% contest que influy la atencin
comercial. El 35% contest que la fama de la empresa fue un factor decisorio para
contratar sus servicios. El 65% se basaron en el precio a la hora de escoger la oferta.

- De entre las familias que no disponen de alarma, el 67,7% no tienen previsto instalar un
sistema de seguridad en su domicilio; de los cuales el 33% es motivado por el gasto,
mientras que el 67% creen que no lo necesitan.

Sector Comercial:

- El 66,67% de los comercios que disponen de un sistema de seguridad lo hicieron por


evitar riesgos, el 23% por miedo y sensacin de inseguridad, y el 9,5% por que sufrieron
algn tipo de robo o atraco.

- El 76% decidi instalar un sistema de seguridad por iniciativa propia, mientras que el
23% lo hicieron motivado por la visita de un comercial.

- El 90% de los comerciantes conocan alguna empresa de seguridad, de los cuales el


28% acudi a ellas para pedir ofertas y el 72% se inform sobre mas empresas.

- El 67% acudi directamente a empresas de seguridad, y solo el 33% se dej aconsejar


por un conocido o amigo.

- El 100% de los encuestados no conocen las posibles tecnologas de un sistema de


seguridad.

- El 47% pidieron 2 ofertas distintas, mientras que el 53% solo pidieron una nica oferta.

- El 67% pidi oferta a la empresa que consideraron con mas fama, el 37% a la que les
dio mayor sensacin de profesionalidad.

RAL RUIZ BIELSA 241


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- El 100% consider el precio como uno de los factores decisivos sobre la compra, al 76%
le influyo considerablemente la atencin comercial prestada en la oferta, y el 23%
consider la fama de la empresa como uno de los factores clave para escoger la
empresa.

- El 75% de los comercios que no disponen de sistema de seguridad tienen previsto


instalarlo en con corto-medio plazo de tiempo.

- Del 25% que no tiene previsto hacerlo, el 50% dicen hacerlo por pereza, el 25% por el
gasto, y el 25% restante por que creen que no lo necesitan

Sector Industrial:

- El 86% de las industrias contrat un sistema de seguridad para evitar y minimizar riegos
en sus instalaciones, el 14% por que ya haban sufrido algn robo con anterioridad.

- Solo el 4,5% decidi instalar un sistema de seguridad por la visita espontnea de un


comercial, mientras que el 95,5% lo hicieron por iniciativa propia.

- El 72% de las industrias ya conocan alguna empresa de seguridad.

- El 86% se inform sobre las empresas existentes no acudiendo solo a las que ya
conoca.

- El 72% de las industrias se dejaron aconsejar por otros gremios con los que trabajan
(Ingenieras, Instalaciones Elctricas, Voz y datos, etc).

- La mitad de se inform sobre la tecnologa existente para proteger su industria antes de


pedir ofertas.

- El 90% pidi 2 ofertas, mientras que solo el 10% pidi una nica oferta.

- El 60% pidi oferta a aquellas empresas que le transmitieron mayor sensacin de


profesionalidad, el 27% por el consejo de un tercero, y el resto por la fama.

- El 68% considera la atencin comercial fue decisiva a la hora de escoger a la empresa,


y el 95% consideran que la sensacin de profesionalidad y consistencia en el sector fue
un factor decisivo. Solo 36% consideraron el precio como uno de los factores esenciales
a la hora de contratar su sistema de seguridad.

RAL RUIZ BIELSA 242


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Conclusiones:

SECTOR RESIDENCIAL

o En el sector residencial existe una percepcin de la necesidad media. La mitad de


los domicilios que disponen de alarma, la instalaron como consecuencia de
una visita comercial, y no por iniciativa propia.

o Ms de la mitad pidieron una nica oferta, sin comparar alternativas, lo que denota
la gran importancia en ser el primero en llegar de manera directa o indirecta
al consumidor.

o Ms de la mitad escogieron a la empresa por la fama. Importancia de disponer de


presencia en la sociedad y en los medios.

o El precio es el factor decisorio de compra mas importante, seguido de la fama


de la empresa y de la atencin comercial.

SECTOR COMERCIAL

o El sector comercial tiene una gran percepcin de la necesidad. La mayora de los


comercios contrataron su sistema de seguridad por iniciativa propia, no
siendo necesaria ninguna actividad comercial directa.

o No existe un gran conocimiento de las posibilidades tecnolgicas para proteger sus


negocios.

o La mitad de la demanda pidi ms de una oferta, la otra mitad pidi una nica
oferta. Gran importancia en ser el primeo en llegar al consumidor.

o Ms de la mitad escogieron a la empresa por la fama, lo que denota la


importancia de disponer de presencia en la sociedad y en los medios.

o El precio es el factor decisorio de compra ms importante, seguido de la


atencin comercial.

RAL RUIZ BIELSA 243


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SECTOR INDUSTRIAL

o En el sector industrial existe una percepcin de la necesidad muy alta. El 95%


instalaron su sistema de seguridad por iniciativa propia, no siendo necesaria
ninguna visita comercial para potenciar la necesidad.

o Existe un conocimiento elevado sobre empresas de seguridad.

o Gran influencia en la decisin de compra de otros gremios o personal


especializado dentro de la empresas, como electricistas, ingenieros, etc.

o Ya no es tan importante llegar primero, pero si estar presente. La mayor parte de


los clientes piden dos o ms ofertas antes de adjudicar el pedido.

o La reputacin y sensacin de profesionalidad es uno de los factores que el


cliente ms valora a la hora de elegir la empresa a la que pedir ofertas. Estar
bien posicionados en fundamental.

o La profesionalidad y la consistencia de la empresa, as como la atencin


comercial es lo mas valorado por el cliente a la hora de adjudicar el pedido,
siendo solo para 30% el precio un factor totalmente decisorio.

" ))# +

El posicionamiento es una batalla mental: se relaciona con lo que piensan los potenciales clientes.
Se basa en establecer cierta diferencia respecto a los competidores, que debe ser estudiada
con cuidado; si la diferencia es demasiado pequea, los clientes nos vern como iguales a nuestra
competencia. Si la diferencia es demasiado grande o demasiado cara, limitar el potencial de
ventas.

Se debe trabajar bien el concepto de producto, y luego implementar polticas operacionales,


precios, administracin y venta coherentes con el posicionamiento buscado. Mientras tanto se debe
tener en cuenta que los competidores no duermen. Si una empresa encuentra una forma de
diferenciacin rentable, es probable que sta ventaja sea rpidamente neutralizada por imitacin.

Por esto cada vez es ms importante mantener la capacidad de innovacin, considerando que
innovacin es toda nueva diferenciacin valiosa para los clientes. En la seguridad privada el
margen para introducir innovaciones de productos y procesos es enorme... pero pocas empresas
estn emprendiendo este lucrativo camino.

Para analizar el producto y servicio de sistemas de seguridad, vamos a basarnos en la clasificacin


de los productos/servicios de Teodore Levitt, que habla de 4 habla de categoras de productos:
Producto Genrico
Producto Esperado
Producto Aumentado
Producto Potencial

RAL RUIZ BIELSA 244


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El Producto Genrico es el producto utilitario mnimo. Es "Radio-CD, cualquier heladera de 13


pies", "cualquier lavarropas para 5 kg. de ropa", "cualquier servicio de seguridad privada". Suele
ser el ms barato del mercado.

El Producto Esperado representa las expectativas mnimas del Cliente, como por ejemplo que el
radio-CD tenga cierto precio y calidad. Aqu, si queremos vender una radio-CD a ese Cliente,
deberemos satisfacer ese aspecto de sus necesidades. Este producto es el genrico mas lo que
espera el Cliente.

El Producto Aumentado es el esperado, ms "otras cosas" que le agregamos para diferenciarnos.


Es "El radio-CD esperado", mas una marca prestigiosa, mas una pintura que no se oxida, mas
servirle caf mientras espera que nuestro vendedor lo atienda, mas llevarle el producto a casa.
Este Producto es el esperado mas la diferenciacin.

El Producto Potencial es el "producto aumentado", mas todo lo que pueda imaginar un


fabricante de radio-CD, para conseguir ms Cliente y mantenerlos.

Esta categorizacin es importante porque cada uno de estos productos es ms caro que el
anterior. Cuando slo vendemos un producto o servicio genrico, competimos con muchsimos
rivales y slo podemos competir ofreciendo el precio ms bajo. A medida que agregamos
caractersticas, va aumentando el precio que podemos cobrar

En general los clientes deciden una compra empleando una mezcla de dos criterios:

a) Criterios de uso: Tienen que ver con el producto esperado de Levitt. Es lo que el Cliente espera
del producto en calidad y prestaciones como usuario. En un restaurante, por ejemplo, son criterios
de uso el precio, el sabor de la comida o el tamao de las porciones. En una empresa de seguridad
el criterio de uso se relaciona con el aspecto y entrenamiento de los vigilantes, el tiempo que
tardan en resolver problemas operativos, el modo en que contestan las llamadas por telfono, el
funcionamiento adecuado del sistema electrnico, etc.

b) Indicadores de valor, tambin llamados criterios de sealamiento: Permiten al usuario juzgar


anticipadamente el valor del producto, an sin haberlo usado. Ejemplos de esto son la reputacin
del vendedor o fabricante, el aspecto del envase, la publicidad acumulada o la participacin de
mercado. En una empresa de seguridad los indicadores de valor son mltiples. Incluyen desde el
aspecto, tamao, decoracin y localizacin de sus oficinas, la marca de mviles que se usan,
etctera.

Un poderoso criterio de sealamiento en los servicios profesionales es la decoracin de las


oficinas. Otro es el aspecto y modales de las personas que tratan con el pblico. Por ejemplo la
recepcionista es "la cara externa" de muchas empresas. Muchos Clientes solo llegan a conocer a
la secretaria de un proveedor. Por el aspecto, modales y actuacin de esa secretaria (indicador de
valor), juzgan a toda la organizacin.

En el caso de la seguridad privada la cuestin se complica porque prcticamente todos los


empleados son "personal de contacto", y cada persona juzga a la compaa completa - y el valor
que aporta - por los empleados a quienes ve cotidianamente, en general guardias de Seguridad,
tcnicos de instalacin de sistemas, y operadores de central receptora de alarmas.

RAL RUIZ BIELSA 245


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A continuacin hemos establecido unos patrones de calidad estndares para valorar y definir el
producto esperado, el aumentado y el potencial segn Levitt, mediante la elaboracin de
encuestas.

Factores que determinan la calidad Standard y esperada del producto:

- Fiable ante falsas alarmas


- Fiable ante los sabotajes
- Utilizacin sencilla
- Gestin de avisos rpida y eficiente.
- Instalacin del sistema sencilla.
- Poco mantenimiento.
- Durabilidad prolongada.

Factores que determinan la calidad aumentada del producto:

- Diseo personalizado del sistema a cada cliente


- Mnimas alteraciones (obras) durante la instalacin del sistema
- Materiales de alta calidad
- Compaa de prestigio
- Cuota de conexin reducida
- Cuota de mantenimiento reducida

Factores que determinan la calidad potencial del producto:

- Video-visualizacin remota desde CRA para evitar avisos innecesarios o


identificacin
- Video-Visualizacin remota por el cliente en cualquier momento
- Mantenimiento preventivo
- Informe de control de accesos al inmueble bajo peticin
- Custodia de llaves
- Amabilidad en la atencin telefnica
- Rpida entrega de la instalacin
- Garanta del sistema y su instalacin
- Otros

La metodologa y resultados concretos de las encuestas se incorporan en el apartado de anejos del


presente proyecto.

Objetivos de la encuesta:

- Comprobar y asegurar que el producto esperado por el cliente coincide con las bases
Standard de calidad ofrecidas por el sector.
- Averiguar que factores determinan la calidad aumentada del producto, y por cuales el
cliente estara dispuesto a pagar un sobreprecio.
- Averiguar que factores determinan una calidad potencial del producto, y por cuales el
cliente estara dispuesto a pagar un sobreprecio.

RAL RUIZ BIELSA 246


PLAN DE MARKETING EMPRESA DE SISTEMAS DE SEGURIDAD
INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

Resultados:

SECTOR RESIDENCIAL
Muy Poco Nada
PRODUCTO ESPERADO Importante Importante Importante Importante
Fiable ante falsas alarmas 70% 30% 0% 0%
Fiable ante el sabotaje 60% 40% 0% 0%
Utilizacin sencilla para el usuario 60% 40% 0% 0%
Gestin de avisos rpida y eficiente 30% 70% 0% 0%
Poco mantenimiento 50% 50% 0% 0%
Durabilidad prolongada 70% 30% 0% 0%
Fcil utilizacin 50% 50% 0% 0%
Muy Poco Nada
PRODUCTO AUMENTADO importante Importante Importante Importante
Diseo personalizado del sistema proporcionando
total proteccin 10% 30% 60% 0%
Mnimas alteraciones (obras) durante la instalacin
de sistema 50% 40% 10% 0%
Materiales de alta calidad 10% 20% 70% 0%
Compaa de prestigio 10% 20% 70% 0%
Cuota de conexin reducida 30% 60% 10% 0%
Cuota de mantenimiento reducida 30% 60% 10% 0%

Muy Poco Nada


PRODUCTO POTENCIAL interesante Interesante Interesante interesante
Video-visualizacin remota desde Central para
evitar avisos innecesarios 10% 50% 40% 0%
Video-Visualizacin remota por el cliente en
cualquier momento 10% 20% 50% 20%
Mantenimiento preventivo 0% 30% 50% 20%
Informe de accesos al inmueble bajo peticin 10% 40% 30% 20%
Custodia de llaves 10% 20% 70% 0%
Amabilidad en la atencin telefnica 0% 80% 20% 0%
Rpida instalacin una vez realizado el pedido 0% 30% 70% 0%
Garanta del sistema y su instalacin 20% 80% 0% 0%

SECTOR COMERCIAL
Muy Poco Nada
PRODUCTO ESPERADO Importante Importante Importante Importante
Fiable ante falsas alarmas 100% 0% 0% 0%
Fiable ante el sabotaje 100% 0% 0% 0%
Utilizacin sencilla para el usuario 80% 20% 0% 0%
Gestin de avisos rpida y eficiente 80% 20% 0% 0%
Poco mantenimiento 50% 50% 0% 0%
Durabilidad prolongada 70% 30% 0% 0%
Fcil utilizacin 70% 30% 0% 0%

RAL RUIZ BIELSA 247


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INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

Muy Poco Nada


PRODUCTO AUMENTADO importante Importante Importante Importante
Diseo personalizado del sistema proporcionando
total proteccin 50% 50% 0% 0%
Mnimas alteraciones (obras) durante la instalacin
de sistema 0% 80% 20% 0%
Materiales de alta calidad 0% 40% 60% 0%
Compaa de prestigio 0% 70% 30% 0%
Cuota de conexin reducida 0% 90% 10% 0%
Cuota de mantenimiento reducida 0% 90% 10% 0%
Muy Poco Nada
PRODUCTO POTENCIAL interesante Interesante Interesante interesante
Video-visualizacin remota desde Central para
evitar avisos innecesarios 40% 60% 0% 0%
Video-Visualizacin remota por el cliente en
cualquier momento 50% 50% 0% 0%
Mantenimiento preventivo 10% 60% 30% 0%
Informe de accesos al inmueble bajo peticin 80% 0% 20% 0%
Custodia de llaves 0% 20% 80% 0%
Amabilidad en la atencin telefnica 0% 90% 10% 0%
Rpida instalacin una vez realizado el pedido 0% 10% 90% 0%
Garanta del sistema y su instalacin 70% 30% 0% 0%

SECTOR INDUSTRIAL
Muy Poco Nada
PRODUCTO ESPERADO Importante Importante Importante Importante
Fiable ante falsas alarmas 100% 0% 0% 0%
Fiable ante el sabotaje 100% 0% 0% 0%
Utilizacin sencilla para el usuario 40% 50% 10% 0%
Gestin de avisos rpida y eficiente 100% 0% 0% 0%
Poco mantenimiento 30% 60% 10% 0%
Durabilidad prolongada 100% 0% 0% 0%
Fcil utilizacin 40% 50% 10% 0%
Muy Poco Nada
PRODUCTO AUMENTADO importante Importante Importante Importante
Diseo personalizado del sistema proporcionando
total proteccin 80% 20% 0% 0%
Mnimas alteraciones (obras) durante la instalacin
de sistema 0% 10% 90% 0%
Materiales de alta calidad 10% 70% 20% 0%
Compaa de prestigio 20% 80% 0% 0%
Cuota de conexin reducida 0% 50% 50% 0%
Cuota de mantenimiento reducida 0% 50% 50% 0%
Muy Poco Nada
PRODUCTO POTENCIAL interesante Interesante Interesante interesante
Video-visualizacin remota desde Central para
evitar avisos innecesarios 60% 20% 20% 0%
Video-Visualizacin remota por el cliente en
cualquier momento 50% 30% 20% 0%
Mantenimiento preventivo 20% 60% 20% 0%
Informe de accesos al inmueble bajo peticin 70% 20% 10% 0%
Custodia de llaves 10% 20% 70% 0%

RAL RUIZ BIELSA 248


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INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

Amabilidad en la atencin telefnica 0% 80% 20% 0%


Rpida instalacin una vez realizado el pedido 30% 50% 20% 0%
Garanta del sistema y su instalacin 60% 40% 0% 0%

Los atributos del producto esperado son valorados por los clientes de todos los sectores de forma
muy importante e importante. Ninguno de ellos valor estos atributos como poco importantes o
nada importantes. Estos resultados ratifican los estndares de utilizacin y de calidad del
producto establecidos a la hora de definir el producto esperado.

En el sector residencial se valora poco la personalizacin del producto, sin embargo en el sector
comercial un 50% pagaran un sobreprecio por disponer de un sistema adaptado totalmente a sus
necesidades. En el sector industrial, el 80% de los encuestados pagaran un sobreprecio por
un producto optimizado a sus necesidades.

Las alteraciones a la hora de instalar el sistema de seguridad (obras) son un factor que
preocupa mucho sector residencial. El sector comercial, si bien denota menos preocupacin por
este aspecto, lo tiene presente de manera relevante. Para el sector industrial no supone un valor
aadido el hecho minimizar las obras durante la instalacin.

La calidad de los materiales es un atributo muy valorado en el sector industrial, si bien esta
importancia disminuye en el sector comercial, siendo aun relevante, y se considera de mnima
importancia dentro del sector residencial.

El hecho de que la compaa que instale y gestione el sistema de seguridad tenga cierto prestigio
en el sector esta muy bien considerado dentro de los sectores comerciales e Industriales. En el
segmento residencial no es un factor determinante, ni por el que el cliente pagara un sobreprecio.

Todos los segmentos, con menor incidencia del Industrial, consideran un bajo precio de la cuota
de mantenimiento y conexin a CRA un factor muy determinante a la hora de escoger el
producto y pagar un sobreprecio.

La garanta del los materiales como en la instalacin es uno de lo atributos por los que todos
los segmentos estaran dispuestos a pagar un sobreprecio.

Factores asociados a las TIC, como la video vigilancia remota, bien por el propio cliente como por
la CRA, son valoradas muy positivamente dentro del sector industrial y comercial. En el sector
residencial no supone un valor aadido muy determinante a la hora de escoger el sistema de
seguridad.

Conclusiones:

Podemos observar que cada segmento tiene unas preferencias bien distintas sobre el producto, y
la valoracin de sus atributos es muy dispar entre ellos.

Por lo anterior ser esencial a la hora de elaborar nuestra estrategia de mercado el conocer que
segmento queremos atacar y con que producto. Debemos tener en cuenta que el atacar a
distintos segmento con una misma estrategia nos llevar a no ser realmente competitivo en
ninguno de ellos.

RAL RUIZ BIELSA 249


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Si queremos ofrecer servicios Premium, quizs los clientes Premium no vean con bueno ojos que
estemos instalado alarmas de baja calidad en domicilios particulares; y quizs la imagen de alta
gama y calidad que es beneficiosa para clientes singulares sea un factor disuasor para que el
mercado residencial masivo acuda a nosotros.

SECTOR RESIDENCIAL

o En general el precio es el factor determinante. El cliente no esta dispuesto a pagar


un sobre-precio por atributos adicionales mas all de los del producto esperado.

o Reforzar y diferenciar el producto con valores adicionales que no supongan una


gran repercusin en el coste, como la adecuada atencin telefnica, el prestigio de
la empresa, la rapidez en la instalacin, limpieza, una adecuada atencin
comercial, etc.

o Informarse sobre nuevos materiales y sistemas que sin alterar el coste ofrezcan
mayor nmero de atributos, de cara a no repercutir un sobre coste al cliente por un
valor aadido.

o Gran aceptacin de toda la mejora que evite las obras en la instalacin.

o Estudiar la incorporacin de la garanta en los materiales y en la instalacin

SECTOR COMERCIAL

o Este segmento denota ms receptividad a pagar aun sobreprecio por una serie de
atributos que le aporten un valor aadido.

o Reforzar la atencin comercial, la personalizacin en el diseo del sistema y las


alternativas que, generando o no un sobre coste, aadan valor al producto.

o Reforzar el prestigio y la profesionalidad de la empresa como factor diferenciador.

o Estudiar la incorporacin de la garanta en los materiales y en la instalacin.

o Reforzar los indicadores de valor: Atencin comercial e imagen corporativa.

RAL RUIZ BIELSA 250


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SECTOR INDUSTRIAL

o El prestigio de la empresa y la personalizacin total del producto son muy bien


valorados en el segmento industrial.

o La calidad de los materiales, un adecuado mantenimiento, el asesoramiento y la


solucin de necesidades especficas de cada cliente son indispensables a la hora
de diferenciar el producto.

o Proponer soluciones o servicios aadidos, con sobre coste o no, como la video
vigilancia remota, la custodia de llaves, etc., ya que son muy bien aceptados por el
cliente industrial.

o Seriedad, respuesta inmediata, profesionalidad eficacia y adaptabilidad a las


necesidades especficas son la clave para la diferenciacin del producto.

o Reforzar los indicadores de valor: Atencin comercial e imagen corporativa

" )" # + (

De todos es sabido que la comunicacin es una herramienta estratgica dentro de toda empresa
que quiera estar bien posicionada en el mercado. Esto no quiere decir que la comunicacin sea la
clave del xito, pero s que forma parte de l y, desde luego, sin comunicacin hoy en da estamos
ms fcilmente abocados al fracaso.

A travs de la comunicacin integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos


que se tenga de nuestra empresa, lo que nos va a permitir posicionarnos de forma cada vez
ms competitiva. Y esta afirmacin es vlida tanto para las compaas multinacionales como para
las PYMES, como DECSIT, muchas de las cuales caen en el error de pensar que la comunicacin
es slo parte de las grandes empresas.

El posicionamiento de una empresa requiere un anlisis previo del mercado para conocer qu es lo
que demandan los consumidores, luego lanzaremos el producto o servicio que mejor satisfaga las
necesidades a travs de los canales de distribucin ms rentables y por ltimo tendremos que
comercializarlo. Pero hasta ah no deja de ser lo que hacen la totalidad de las empresas presentes
en el mercado.

Lo que nos va a dar la posibilidad de diferenciarnos del resto va a ser la comunicacin


entendida en su sentido ms global. Ella es la que nos va a permitir crear en el consumidor la
necesidad de adquirir nuestro producto y la que va a hacer que el cliente se decante por el nuestro
frente al de la competencia.

Resulta obvia, por tanto, la importancia de una buena estrategia de comunicacin. Una estrategia
que podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas que nos ofrece el marketing,
pero en las que siempre existe un elemento comn: el mensaje que queremos transmitir al
mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la competencia.

Por tanto, la eleccin de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de comunicacin
sea efectiva. Pero elegir el mensaje no siempre es fcil, mxime si tenemos en cuenta el proceso

RAL RUIZ BIELSA 251


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que sigue la comunicacin, ya que entre lo que deseamos decir y lo que finalmente se percibe,
se sigue un proceso un tanto complejo que obliga a que sea realizado por profesionales.
Pero principalmente pone de manifiesto la importancia del mensaje a transmitir, el cual tiene que
llegar al consumidor sin desvirtuar la realidad de la empresa, o como hemos dicho anteriormente,
sin desvirtuar la imagen que queremos que el mercado tenga de nuestra empresa.

Se pueden distinguir varios instrumentos que puede utilizar la empresa cuando toma decisiones
sobre comunicacin, entre los cuales vamos a destacar los siguientes:

Publicidad: Es una transmisin de informacin a travs de medios de comunicacin de


masas (TV, radio, prensa) a travs de anuncios pagados por el emisor. La Propaganda o
Publicity se diferencia de la Publicidad en que el mensaje lo controla el medio de
comunicacin y no el vendedor.
Fuerza de ventas: Es una forma de comunicacin oral donde se transmite una informacin
de manera directa y personal a los clientes. Es la informacin que dan los vendedores o
comerciales a sus clientes. La comunicacin puede ser cara a cara o por telfono.
Promocin de ventas: Conjunto de actividades que quieren estimular la demanda a corto
plazo (vales de descuento o cupones, regalos, premios, mayor cantidad de producto por el
mismo precio).
Relaciones pblicas: Conjunto de actividades que ayudan a difundir una imagen positiva
de la empresa y de los productos delante de los diferentes agentes de la sociedad
(patrocinio o mecenazgo, recibir estudiantes en la empresa).
Marketing directo: Cuando el marketing propone una relacin directa entre el vendedor y
el consumidor sin la presencia de intermediarios (televenta, telemarketing).

Tal y como hemos comentado anteriormente, el proceso publicitario para transmitir es lo


suficientemente complejo como para ser una tarea que debe ser abordada por profesionales en la
materia.

Si bien hemos credo muy oportuno, dado el carcter de PYME de DECSIT y los pocos medios
para realizar este proyecto, el realizar un breve estudio sobre los principales comportamientos del
cliente a la hora de comunicarse con la empresa. Si bien dicho estudio queda muy lejos de ser
exhaustivo y totalmente veraz por muchas circunstancias, este puede ofrecernos direcciones
aproximadas a tener en cuenta a la hora de establecer nuestras prximas herramientas de
comunicacin.

Objetivos primarios:

Conocer cuales son los canales de comunicacin preferentes para cada uno de los segmentos de
mercado.

Objetivos especficos

Identificar cual es el canal de comunicacin por el cual el consumidor conoce el producto.


Identificar el canal de comunicacin elegido por el consumidor para contactar con una
empresa del sector.
Valorar el grado de conocimiento de empresas del sector.
Valorar el impacto de la fuerza de ventas en cada uno de los sectores.

RAL RUIZ BIELSA 252


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Resultados.

- El 42% de los encuestados conoce al menos una empresa de seguridad; el 32% son capaces
de identificar a 2 empresas, y el 28% a mas de dos.

- El 100% de los encuestados conoce las empresas de seguridad debido a las campanas y
pegatinas exteriores en los comercios. El 56% tambin sugiere los coches comerciales de las
empresas como motivo de su conocimiento. El 36% por anuncios y propaganda en Internet y
solo el 8% por publicidad en televisin.

Sector Residencial

- La mitad de los clientes decidieron instalar su sistema de seguridad a raz de la visita


espontnea de un comercial.
- De los que no recibieron una visita comercial espontnea, el 62% contacto con una
empresa de seguridad por iniciativa propia, mientras que el 38% lo hizo a raz de una
carta personal.
- De los clientes que conocan alguna empresa de seguridad se pusieron en contacto con
ella a travs de Telfono e Internet.
- Para localizar una empresa de seguridad a la que pedir oferta el 75% acudieron a
buscadores de Internet, mientras que el resto lo hicieron a travs de conocidos.

Sector Comercial

- El 76% de los clientes del sector comercial contactaron con una empresa de seguridad
por iniciativa propia, no siendo necesaria ninguna visita comercial.
- Internet y el consejo de conocidos son los medios mas utilizados para localizar
empresas de seguridad.

Sector Industrial

- Prcticamente la totalidad de los clientes instalaron su sistema por iniciativa propia, de


los cuales el 23% se vieron sugestionados por una accin comercial escrita de una
empresa; el resto no necesitaron ningn tipo de estimulo para decidir la instalacin de
una alarma.
- La mayora (60%) acudi a conocidos a la hora de localizar una empresa de seguridad;
el resto acudi a buscadores de Internet.

RAL RUIZ BIELSA 253


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Conclusiones

o No existe un conocimiento general de las empresas de seguridad por parte del


mercado. El existente es muy concentrado, y reside en empresas multinacionales.

o Aumento y afianzamiento de Internet como base de contacto de la demanda


hacia la oferta.

o Importancia de la fuerza de ventas en los sectores residenciales y


comerciales a la hora de estimular la necesidad.

o Una presencia consistente en el mercado es fundamental dentro del sector


industrial

o Realizar acciones de comunicacin indirecta (Vehculos comerciales, reforzar los


distintivos en instalaciones en comercio, etc.) que aumenten el grado de
conocimiento de la empresa y su mensaje por parte de la demanda.

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Los canales de distribucin son los que definen y marcan las diferentes etapas que la propiedad
de un producto atraviesa desde el fabricante al consumidor final. Por ello los cambios que se estn
produciendo en el sector indican la evolucin que est experimentando el marketing, ya que junto a
la logstica sern los que marquen el xito de toda empresa.

Canal de distribucin, lo podramos definir como reas econmicas totalmente activas, a travs
de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. Aqu el
elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca
sobre su traslado fsico. Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya
cambiado de manos, hecho muy importante y que puede pasar desapercibido.

El canal de distribucin representa un sistema que implica a todos los componentes del mismo:
fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas de propiedad que recorre el
producto o servicio hasta el cliente, as ser la denominacin del canal. La estructuracin de los
diferentes canales ser la siguiente:

RAL RUIZ BIELSA 254


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Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal ms adecuado para
comercializar sus productos, tendr en cuenta una serie de preguntas que sern las que indiquen
el sistema ms adecuado, en razn a su operatividad y rentabilidad:

Qu control quiero efectuar sobre mis productos?


Deseo llegar a todos los rincones del pas?
Quiero intervenir sobre la fijacin final del precio?
Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?
Tengo gran capacidad financiera?
Dispongo de un gran equipo comercial?
Me interesa introducirme en otros pases directamente?
Cmo es mi infraestructura logstica?
Qu nivel de informacin deseo?
Etctera.

Funciones de los canales de distribucin:

Centralizan decisiones bsicas de la comercializacin.


Participan en la financiacin de los productos.
Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje,
transporte...
Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
Intervienen en la fijacin de precios, aconsejando el ms adecuado.
Tienen una gran informacin sobre el producto, competencia y mercado.
Participan activamente en actividades de promocin.
Posicionan al producto en el lugar que consideran ms adecuado.
Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
Colaboran en la imagen de la empresa.
Actan como fuerza de ventas de la fbrica.
Reducen los gastos de control.
Contribuyen a la racionalizacin profesional de la gestin.
Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al fabricante.
Etctera.

RAL RUIZ BIELSA 255


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INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

Dentro del sector de la seguridad privada, y mas concretamente en el mercado de los sistemas
electrnicos de seguridad o alarmas, la distribucin nunca ha marcado un papel relevante por
diversos motivos, siendo la nica y existente la del canal directo de La empresa de servicios al
Consumidor. Hoy en da, y motivado principalmente por motivos promocionales, se estn
incluyendo intermediarios desarrollando canales de distribucin cortos.

Debemos tener en cuenta que estamos hablando de la distribucin del servicio de instalacin de
sistema de seguridad y no de la fabricacin de sus componentes, cuya logstica de distribucin
sera bien distinta.

Los motivos por los que se utiliza el canal de distribucin directo desde el Fabricante al
consumidor son los siguientes:

- Restricciones legales para la instalacin y venta se sistemas de seguridad por empresas


no homologadas.

- La propiedad del servicio no puede ser transferida, el servicio lo realiza siempre la


empresa suministradora del servicio, bien directamente o a travs de contratistas.

- La misma empresa de seguridad forma parte del canal de distribucin global del material
de seguridad primario, actuando como detallista, por lo que el camino hacia el cliente se
reduce restringiendo la posibilidad de intermediarios.

La aparicin en los ltimos aos de canales de distribucin cortos, se ha visto motivada por
factores exclusivamente promocionales y de comunicacin:

Hacer participe al detallista en actividades de promocin.


Colaboran en la imagen de la empresa.
Actan como fuerza de ventas de la fbrica (servicios).
Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al fabricante.

El detallista solo realiza o inicia la venta, para posteriormente delegar todas las funciones en la
empresa matriz. El detallista ofrece los servicios del fabricante a sus clientes, otorgando toda la
responsabilidad a la empresa que realiza el servicio, y cobrando una comisin por venta.

El ejemplo de Seguritas Direct:

Seguritas Direct, empresa Sueca de carcter internacional y con un gran posicionamiento


del mercado, es un claro ejemplo de las nuevas estrategias de distribucin en el mercado
de la seguridad privada.

Securitas contacta estratgicamente con empresas de sectores satlite, como


almacenes de electrnica de consumo, instaladores electricistas, grandes almacenes, etc, y
les dota de herramientas comerciales (Stands, productos de demostracin, etc), tarifas y
formacin.

El detallista nicamente deber respetar las bases del contrato, en el cual se estipula la
comisin por venta y otros factores, como ventas mnimas por aos, etc, as como una serie
de compromisos contractuales.

RAL RUIZ BIELSA 256


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El detallista nicamente se encargar de incluir el producto en su cartera de


productos, venderlo, y realizar el pedido a la empresa matriz que asumir a partir de
entonces toda la responsabilidad sobre la venta.

Este tipo de distribucin solo se ha hecho efectiva en estrategias encaminadas a la potenciacin


del segmento de alarmas residenciales, por los siguientes motivos:

- El segmento residencial es un marcado masivo que posibilita la standardizacin


del producto.
- El prestigio y la imagen de la empresa matriz, que pasar a depender tambin
del detallista, no es un factor clave en el valor del producto para el cliente de este
segmento; si bien si lo es para el cliente del segmento Comercial e Industrial.
- La estandarizacin del producto permite la reduccin de costes, por lo que la
repercusin en el precio de los intermediarios, no repercutir de manera
relevante en el precio final del producto.

Este tipo de distribucin debe de estar muy bien alineada con la estrategia de mercado de la
empresa, ya que las necesidades y comportamiento del mercado masivo residencial, y el
personalizado Industrial y comercial, son muy distintos.

El mercado Industrial no compra su seguridad en unos grandes almacenes, acude al mercado


industrial, y su comportamiento de compra y el valor aadido que espera del producto es muy
distinto al del segmento residencial. Cada producto debe posicionarse adecuadamente al
mercado al que va dirigido.

El incluir una estrategia de distribucin como la anteriormente presentada, con la misma marca,
puede posicionar muy bien nuestro producto en el segmento residencial, pero perder valor en el
industrial y comercial, al ser percibida la marca como marca domstica por todo el mercado.

Por ello es por lo que solo las grandes empresas multinacionales, con suficientes recursos
econmicos, cuya estrategia de producto abarca todos los segmentos de mercado, utilizan un
canal de distribucin corto para el segmento bsico.

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En este apartado, y a modo de conclusin, realizaremos un anlisis DAFO del sector, citando las
Debilidades y Amenazas que pueden poner en riesgo la buena evolucin del mismo, as como las
ventajas y oportunidades que pueden potenciarlo y hacer crecer su rentabilidad.

RAL RUIZ BIELSA 257


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INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

DEBILIDADES AMENAZAS

- Falta de concienciacin de la - Posibles regulaciones que obliguen


necesidad en el sector residencial. a las empresas a realizar
inversiones importantes o
- Dificultad a la hora de encontrar limitaciones en sus servicios
personal cualificado y conocedor
del sector. - Alta concentracin de la facturacin
total del sector en pocas empresas,
- Proveedores con poder fijador lo que debilita a las pymes en la
sobre el precio final del producto. fijacin de precios.

- Muy poco grado diferenciacin de - Posibilidad, aunque lejana, de


los productos y servicios entre los nuevas regulaciones que posibiliten
competidores. a empresas de fuera del sector
ofrecer productos de seguridad.

- Que la coyuntura econmica


nacional no evolucione de manera
positiva a medio plazo, aumentando
la agresividad de la competencia.

- Intrusismo de instaladores no
autorizados.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Sector muy maduro y con evolucin - Previsin de aumento de la


en constante crecimiento. inseguridad y delincuencia a nivel
general. Mayor demanda
- Altas barreras de entrada de
nuevos competidores. - Concienciacin de la necesidad
creciente.
- Alto grado de profesionalizacin.
- Evolucin de las TIC muy
- Solidez financiera de las empresas favorables y que posibilitan futuras
debido al fondo de comercio que vas de desarrollo y diferenciacin
otorgan las conexiones a CRA. de productos.

RAL RUIZ BIELSA 258


PLAN DE MARKETING EMPRESA DE SISTEMAS DE SEGURIDAD
INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

En el presente mdulo realizaremos describiremos a los competidores, quienes son, donde estn,
que tamao tienen y cual es la participacin en el mercado o volumen total de ventas. Evaluaremos
las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios.

Debe analizarse esa competencia a la luz de aspectos como volmenes, calidad y comportamiento
de esos productos o servicios, precios, garantas, entre otros. Igualmente importante es la
evaluacin de las capacidades tcnicas, financieras, de distribucin y tendencias en la participacin
de ellas en el mercado total.

Conocer las estrategias de diferenciacin, las barreras de proteccin y las estrategias de mercado
de la competencia son elementos que permitirn definir nuestras propias estrategias de
competitividad y mercado para posicionarnos estratgicamente en el mercado. Igualmente definir
nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de proteccin y detectar las debilidades de

La competencia:

Son todas aquellas empresas que elaboran y venden sistemas de seguridad electrnicos, y que
tienen a misma clientela de su mercado meta.

Es necesario investigar la competencia y analizarla, y para ello debemos recabar informacin sobre
muestra representativa de ella.

- Identificacin: Quines y cuantos son? Cuantos son segn el tamao?


- Donde estn ubicados.
- Que productos ofrecen: Producto, precio, calidad
- A que segmentos estn dirigidos y quienes son sus clientes
- Que piensan los clientes de sus productos
- Cuales son sus formas y tcticas de publicidad y promocin
- Cuales son sus formas de distribucin

"" # %

Volumen y nmero de competidores y localizacin:

El nmero de empresas autorizadas y registradas en el Ministerio del interior, supera ampliamente


el millar (1.219), mientras que mas de la mitad de volumen de negocio se agrupa en apenas 5
grandes compaas. Existen empresas que tienen cobertura local, y en ocasiones, casi se ocupan
estrictamente de una actividad en concreto.

Por actividades, en primer lugar destacan las empresas dedicadas a la instalacin y mantenimiento
de sistemas electrnicos de alarma, seguida de las de vigilancia y centrales de alarma.

Depsito de Fondos 8
Transporte de Fondos 11
Depsito de Explosivos 15

RAL RUIZ BIELSA 259


PLAN DE MARKETING EMPRESA DE SISTEMAS DE SEGURIDAD
INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

Transporte de Explosivos 49
Proteccin de personas 61
Asesoramiento y Planificacin 108
Centrales de Alarma 184
Vigilancia y proteccin 375
Instalacin y mantenimiento 931

Acotaremos el n de empresas a aquellas que incluyen dentro de su actividad la Instalacin y


Mantenimiento de sistemas de Alarma y Conexin a Central receptora, por ser estas las
actividades que realiza DECSIT, y son objetivo del presente plan de marketing.

As pues en Espaa encontraremos 931 empresas en cuyas actividades se encuentra el


mantenimiento e instalacin de sistemas de alarma, y 184 las que ofrecen conexin con
central receptora propia.

Geogrficamente, y dado que la actividad de DECSIT se centra en la Comunidad de Aragn, La


Rioja y Navarra, acotaremos aquellas empresas cuya rea de actuacin sea la mencionada. Cabe
sealar que dentro de esta acotacin se encuentran empresas con carcter multinacional que
actan en reas geogrficas ms extensas.

As pues en Aragn, La Rioja y Navarra se encuentran actualmente operando 40 empresas


de mantenimiento e instalacin de sistemas de seguridad, siendo DECSIT la nica empresa
Aragonesa que dispone de Central receptora de Alarmas propia.

Empresas con Sede Social en Aragn:

DECSIT, S.A.
TCNICOS DE ALARMAS, S.A. (TECASA)
TEIDE TECNICAS ELECTRONICAS DE DETECCION, S.L
ARAGONESA DE SEGURIDAD Y VIGILANCIA, S.C.L
COMPAA DE VIGILANCIA ARAGONESA, S.L. (COVIAR)
C.V. ASER, S.L
GARDA SERVICIOS DE SEGURIDAD, S.A
SEIVIRIBER, S.A.
VECTRA ARAGN, S.A.
GRUPO DOMTICA SISTEMAS DE SEGURIDAD, S.L.
ALARMAS Y TECNICAS DE SEGURIDAD, S.L.
JAR PROTECION CONTRA INCENDIOS Y SISTEMAS DE SEGURIDAD, S.L.
EBROSEGUR SYSTEM, S.L.
PRAMAR SISTEMAS DE SEGURIDAD, S.L.
COMSEGUR SEGURIDAD INTEGRAL, S.A.
EQUIPOS DE SEGURIDAD ESCUCHA RPIDA, S.L.
PROYECTOS, ESTUDIOS Y PRESUPUESTOS, S.L.
TECNOLOGA DE SEGURIDAD Y VIGILANCIA, S.L.

RAL RUIZ BIELSA 260


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Empresas Multinacionales:

EULEN SEGURIDAD S.A.


PROSEGUR COMPAA DE SEGURIDAD
PLETTAC INSTALACIONES DE SEGURIDAD. S.A
SECURITAS SEGURIDAD ESPAA. S.A.
ADT ESPAA SERVICIOS DE SEGURIDAD. S.A
CHUBB PARSI

Para elegir una muestra representativa de todas ellas hemos establecido los siguientes criterios:

Incluir empresas Multinacionales con gran penetracin en el mercado, gran capacidad


financiera, y con una estrategia de cobertura completa.
Incluir empresas de tamao mas reducido, con menor capacidad financiera y con una
estrategia de especializacin por cliente o por producto
Incluir nicamente empresas cuya rea de actuacin incluya Aragn y alrededores.
Acotar las empresas segn la accesibilidad de su informacin y la de sus productos.
Incluir empresas que entren en competencia directa con DECSIT, por atacar el mismo o
los mismos segmentos de mercado con productos de similares caractersticas.
Excluir aquellas empresas que, aun siendo autorizadas para la instalacin de sistemas de
seguridad, ejerzan mas como contratistas de otras empresas mayores, que como
iniciadoras de negocio.

As pues los competidores elegidos para analizar la competencia son los siguientes:

SECURITAS SEGURIDAD ESPAA S.A

Empresa Sueca fundada en 1934. En 1989 se vende la empresa a sus actuales propietarios
originando una expansin por Noruega, Portugal y Hungra.

La expansin contina a lo largo de los aos 90 hacia Reino Unido, Francia y Alemania. En 1991
comienza a cotizar en bolsa.

En 1999 y 2000 Securitas adquiere las empresas americanas Pinkerton y Burns, y la Espaola
Ausysegur convirtindose en lder mundial en sistemas de seguridad y vigilancia.

En 2001 se establece una nueva estructura organizativa en diferentes divisiones especializadas en


mbitos concretos de la seguridad: Servicios de Vigilancia; Transporte de Valores y Gestin de
Efectivo; y Sistemas de Seguridad.

RAL RUIZ BIELSA 261


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En 2003 Securitas Seguridad Espaa adquiere la empresa Ebrovisa y se convierte en lder en


seguridad en Aragn.

En 2004 Securitas Seguridad Espaa adquiere la empresa TCV Seguridad y refuerza su presencia
en Castilla-La Mancha

Durante el 2006 Las empresas del antiguo Grupo Securitas comienzan a cotizar de forma
independiente en la bolsa de Estocolmo y se realiza la separacin definitiva de las compaas
Securitas Sistemas y Securitas Direct. El nuevo Grupo Securitas est especializado nicamente
en servicios de seguridad a travs de personas, es decir, servicios de vigilancia.

En 2007 Securitas Seguridad Espaa refuerza sus divisiones Securitas Combi y Securitas Mobile y
afianza la especializacin por segmentos de clientes.

PROSEGUR

Empresa Espaola fundada en 1976, nace con el objetivo de cubrir la demanda creciente de
vigilancia presencial, en grandes superficies, las centrales elctricas y las instalaciones
industriales entre otros.

En 1982 comienza un proceso de crecimiento, basado en una fuerte inversin en empresas


nacionales especializadas en la logstica de valores y transporte de fondos.

A mediados de los ochenta Prosegur se convierte en la nica empresa espaola de seguridad que
cotiza en Bolsa. Se inicia la expansin por Latinoamrica.

A los servicios de vigilancia, transporte de fondos y alarmas, se suma una nueva rea de negocio
con la creacin de la empresa de trabajo temporal, Umano.

En su XXV aniversario, inicia una estrategia de expansin. Prosegur entra en nuevos mercados de
Latinoamrica: Argentina, Chile y Per, y de forma destacada en Brasil. Aqu, en Europa, de la
mano de Cinieri, se convierte en la tercera empresa de seguridad de Francia.

En 2005 Prosegur refuerza su presencia en Espaa y afianza su posicin en los mercados


internacionales. Incorpora al Grupo a CESS, incrementando su actividad en importantes reas
geogrficas espaolas, y Nords, empresa puntera en el mercado de las tecnologas de la
seguridad. Alcanza el liderazgo en Brasil con la adquisicin de dos compaas de logstica de
valores (Transpev y Preserve) y abre un nuevo mercado en Rumana.

La Compaa alcanza un acuerdo para la compra de las empresas de seguridad Escol en Portugal
y Fireless en Argentina, especializadas en sistemas de proteccin contra incendios. Estas
adquisiciones se enmarcan dentro de la estrategia del Grupo Prosegur de impulsar
decididamente su rea de sistemas de seguridad, Prosegur Tecnologa. Tras la incorporacin
de Nords en Espaa en el 2005, compaa especializada en sistemas de seguridad y proteccin
contra incendios, Prosegur contina desarrollando dicha estrategia en los principales mercados.

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CHUBB PARSI

Chubb Parsi forma parte de UTC Fire & Security , divisin de United Technologies Corporation
(UTC). UTC, es una corporacin global de tecnologa con una larga historia en la innovacin en el
espacio areo, la aviacin, el diseo de helicpteros, el control del clima, el diseo de elevadores y
clulas de combustible del hidrgeno.

En 1999 Chubb Iberia, divisin Espaola, adquiere la empresa Aragonesa SAFETY, la cual
dispona de una gran penetracin a nivel local en el sector del comercio y residencial.

Hoy en da es un competidor importante dentro de las regiones de Catalua y Aragn.

En Septiembre de 2009 Chubb Ibrica adquiere Parsi, compaa nacional especializada en la


deteccin y extincin de incendios, ampliando su rea de negocio.

ADT SECURITY SERVICES S.A

Desde 1874 con la aparicin del telgrafo, ADT comenz como la District Telegraph Company,
distribuyendo mensajes recibidos a travs de carteros mediante lo cual afili a 57 distritos de los
Estados Unidos.

ADT se convierte en una subsidiaria de la Western Union. Se separan los servicios de seales y
mensajera.

Hawley Group Ltd. compra a ADT y le cambia el nombre a ADT Security System Inc. En 1997
ADT es adquirida por Tyco Fire & Security

Actualmente cuenta con ms de 115.000 empleados dedicados a dar servicio a 8 millones de


clientes en ms de 60 pases.

ADT Espaa, con sede central en Madrid, dispone de 19 delegaciones por toda la geografa
espaola.

RAL RUIZ BIELSA 263


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EULEN SEGURIDAD

El Grupo EULEN, lder en la prestacin de servicios generales a empresas en nuestro pas, fue
creado en 1962 y en la actualidad est presente en 12 pases, con una plantilla total de ms de
81.000 personas y unas ventas anuales que superaron los 1.300 millones de euros en 2008.

El Grupo de Sociedades tiene su origen en la pequea empresa que, con el nombre de Central de
Limpieza El Sol, cre en Bilbao, en 1.962, D. David lvarez Dez, actual Presidente Fundador.

A partir de 1.992, y tras un proceso de concentracin de sus actividades en la Sociedad cabecera,


EULEN, S.A., el Grupo reduce su estructura empresarial, que pasa a estar formada por EULEN,
S.A., que presta servicios de limpieza, mantenimiento, medio ambiente, servicios auxiliares y
servicios socio sanitarios, Prosesa (actual EULEN Seguridad), Demasa, e Instituto EULEN de
Formacin.

En el ao 1.974, se produce la primera expansin cualitativa del negocio de los servicios que tena
en mente D. David lvarez. En dicho ao se crea Prosesa -actual EULEN Seguridad- que inicia las
actividades de seguridad privada, aprovechando la normativa legal que estableca la obligatoriedad
de tales servicios para los bancos, cajas de ahorro y dems entidades de crdito. EULEN
Seguridad es hoy la empresa espaola ms antigua del sector.

"" # . $ $

En anteriores apartados hemos visto como cada segmento de mercado tiene unas necesidades
muy distintas sobre el producto y sobre el valor que este le aporta, tambin su comportamiento de
compra es muy dispar, y la comunicacin y promocin ser efectiva de manera muy distinta en
cada uno de ellos.

Estos factores, entre otros, determinan la estrategia que va a llevarse a cabo.

Si la empresa pretende atacar a todos los segmentos con un nico producto la empresa
establecer una estrategia de tipo indiferenciada. Presenta la ventaja de ahorro de costes y el
inconveniente de que, con una segmentacin de estas caractersticas, es muy difcil satisfacer las
necesidades de todos los consumidores.

Si se ofrecen productos adaptados a cada uno de los segmentos con el objetivo de aumentar la
demanda del mercado, hablaremos de una estrategia segmentada. Los costes de esta estrategia
son bastante altos pero se satisfacen mejor las necesidades de los diferentes segmentos y se llega
a ellos con mayor facilidad.

Si la empresa no cubre todo el mercado, y slo lo hace con alguno o algunos de los segmentos
secundarios o marginales en el que tiene ventajas competitivas que los hacen defendibles,
estaremos hablando de una estrategia concentrada, habitual en las PYMES. Tiene el riesgo de
depender de pequeos segmentos que pueden reducir su importancia y poner a la empresa en una
situacin difcil.

RAL RUIZ BIELSA 264


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As pues, dentro de los segmentos establecidos, residencial, Comercial e Industrial, clasificaremos


a los competidores expuestos dentro de una de las anteriores estrategias.

ESTRATEGIA DE
EMPRESA CARACTESTICAS
SEGMENTACION
Ataca a todos los segmentos con herramientas de marketing
bien diferenciadas.

Dispone de 2 marcas, Securitas Sistemas y Securitas


Direct, encaminadas a atacar los segmentos Premium
SEGMENTADA industriales y los residenciales y pequeo negocio
respectivamente.

Su capacidad de financiacin y volumen de negocio les ha


permitido atacar todos los mercados con eficiencia

Al igual que Seguritas, Prosegur ha decidido atacar a todos


los segmentos con estrategias de marketing bien
diferenciadas.

SEGMENTADA Ha creado una marca Prosegur Activa, dedicada


exclusivamente al sector residencial y pequeo negocio. Su
compaa matriz sigue dirigindose al cliente singular
mediante los servicios de vigilancia, transporte de fondos y
sistemas, todo ello con estrategias de mk bien diferenciadas.
Chubb establece una misma estrategia de mercado hacia
todos los segmentos. No ha diseado ningn tipo de marca ni
producto especfico que ataque con eficiencia todos los
mercados en los que compite.
INDIFERENCIADA
Si bien, su segmento clave de sustentacin es el industrial y
es el que condiciona e impone limitaciones al resto de los
segmentos.

Si bien ADT ataca a todos los segmentos con algn tipo de


producto adaptado a las necesidades especficas de cada
segmento, no llega a los niveles de segmentacin de
Seguritas y Prosegur.

SEGMENTADA Los nicos indicios de segmentacin son los de producto y


precio, sin embargo todas las dems estrategias de
promocin, distribucin no cumplen con las exigencias de
cada segmento y son indiferenciadas para todos ellos.

Eulen ha relegado, casi excluido, de su mercado al cliente


pequeo y residencial.

Su pertenencia a un gran Grupo dedicado a la prestacin de


Servicios industriales de mantenimiento, limpieza, etc, le ha
CONCENTRADA permitido ser muy competitivo en este segmento industrial sin
realizar grandes inversiones en promocin ni en distribucin.

Las numerosas relaciones del grupo, en mbitos distintos al


de la seguridad, con clientes de ndole singular, les ha
posicionado en una posicin privilegiada en dicho segmento.

RAL RUIZ BIELSA 265


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Decsit, tal y como se comento en el anlisis interno, establece


una nica estrategia de mercado para todos los segmentos.

Ataca a todos por igual pero no es capaz de alinear el mk ni a


uno ni a todos los segmentos.
DECSIT INDIFERENCIADA
Al ofrecer sistemas de proteccin contra incendios y vigilancia
ha potenciado el segmento industrial, pero no de una manera
premeditada y alineada con unas herramientas de mercado
adecuadas.

"" #

Tal y como expusimos en el capitulo dedicado al marketing actual de Decsit, debemos partir de la
idea de que el producto ofrecido es un servicio y como tal esta formado por una serie de
caractersticas fsicas y no fsicas.

De esta manera vamos a analizar el producto de la competencia tal y como lo hicimos


anteriormente, separando el ncleo fundamental del servicio y las bases de calida.

Ncleo: Diseo e instalacin de sistemas de seguridad de diversa tecnologa, calidad y


seguridad. El servicio lo conforma el siguiente proceso:

Atencin comercial: Proceso que se inicia en el momento en que el clientes se pone en


contacto con la empresa y deriva en el inicio de la elaboracin de la oferta
Toma de datos: Toma de datos fsicos de la finca, local o industria objeto de proteccin
(accesos, ventanas, fincas lindantes, caractersticas contractivas)
Entrevista con el cliente: Necesidades de proteccin: media disuasoria, alta, o muy
alta.
Diseo inicial y presupuesto de la instalacin: Diseo por parte del departamento de
ingeniera del sistema de seguridad ptimo adecuando las tecnologas existentes a las
necesidades especficas del cliente.
Elaboracin del presupuesto: Valoracin de materiales y equipos elegidos, as como la
parte proporcional de materiales accesorios, instalacin y puesta en servicio.
Instalacin: Instalacin del sistema diseado por tcnicos cualificados. No se incluyen ni
se ofrecen gremios adicionales en caso de necesitarse.
Puesta en servicio: Programacin, pruebas y puesta en marcha del equipo.

Calidad: Valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos estndares
que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia.

La calidad de los materiales que integran el sistema ser crucial de cara a la prestacin del
servicio de conexin a la Central receptora de alarmas (CRA). Una mala calidad en los
materiales instalados incrementar el nmero de fallos y de falsas alarmas, lo que originar
descontento del cliente con el servicio ofrecido y en consecuencia una baja en la conexin a
la Central receptora de Alarmas.

Factores que determinan la calidad del producto:

RAL RUIZ BIELSA 266


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- Diseo del sistema acorde con las necesidades del usuario.


- Limpieza y orden durante la instalacin del sistema.
- Puntualidad en el momento de la instalacin.
- Materiales Homologados y de calidad.
- Fiabilidad: Mnimas Posibilidades de sabotaje.
- Fiabilidad: No existencia de Falsas Alarmas.
- Fiabilidad: Inexistencia de fallos de comunicacin con la CRA.
- Durabilidad: Que el sistema mantenga sus cualidades durante un tiempo mnimo.
- Desviaciones econmicas respecto al presupuesto aceptado.
- Eficiencia en la gestin de avisos e incidencias
- Amabilidad en la atencin telefnica de CRA
- Mantenimiento peridico adecuado y estricto

Las caractersticas de los productos han sido obtenidas de diversas fuentes. Por ejemplo,
Seguritas ofrece un catalogo descriptivo desde su Web para sistemas destinados al hogar y
pequeo negocio; sin embargo para investigar el resto de competidores hemos tenido que recurrir
a la investigacin directa por Pseudo-compra, ya que no publican ni promocionan sus productos
ni instalaciones de manera concreta, o a informacin que dispone Decsit proporcionada por
clientes que alguna vez trabajaron con los competidores, o la misma experiencia en el sector.

Inicialmente realizaremos una evaluacin basada en la experiencia de la direccin de Decsit.


La larga experiencia en el sector y el conocimiento de las formas de operar de la competencia
hacen de la direccin una fuente muy fidedigna para valorar el ncleo del producto de la
competencia, aunque por su puesto no ser suficiente.

Tambin incluiremos algunos datos obtenidos por investigacin directa por pseudo-compra,
aunque esta se limitar la puesta en contacto con la empresa y la visita comercial.

Posteriormente valoraremos la opinin de los clientes de cada uno de los competidores


sobre la calidad del producto!

As pues, pasemos a valorar cada uno de los procesos y atributos del producto, para cada uno de
los competidores seleccionados, en vista a la informacin recopilada en los medios de
comunicacin en los que estn presentes las empresas, y por la valoracin propia de la direccin
de Decsit.

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SECUENCIA VALORACIN
Atencin comercial En el sector domiciliario y pequeo negocio la atencin es
correcta pero poco profesional, acorde con la calidad del
producto ofrecido. Suelen ser equipos subcontratados en
campaas promocionales, etc y la formacin de los comerciales
es muy rpida limitada.

En el sector industrial la atencin es directa por profesionales y


acorde con las exigencias del sector.
Toma de datos En la rama residencial y de pequeo negocio solo se ofrece que
el producto Standard, por lo que la toma de datos es mas un
instrumento de venta que un proceso necesario para realizar la
oferta.

En el sector singular la toma de datos es adecuada para la


realizacin del diseo y la oferta
Entrevista con el cliente En el segmento residencial y pequeo negocio la entrevista es
puramente comercial, destinada a la colocacin del producto
Standard, sin ofrecer alternativas en cuanto a tecnologa, etc.

En el sector industrial y singular la entrevista es a nivel gerencial


y tcnico. Adecuada y con profesionalidad
Diseo inicial y presupuesto de la En el sector residencial y pequeo negocio no existe ningn
instalacin diseo especfico ni se valoran caractersticas particulares del
domicilio o local. El producto es estndar con accesorios y limita
otro tipo de soluciones.

En el sector industrial, el diseo se realiza en oficina por el


comercial o ingeniero correspondiente. No los valoramos por ser
una empresa consultora, el conocimiento en seguridad es como
la de cualquiera de las empresas del sector
Elaboracin del presupuesto Buena presentacin del presupuesto, pero con contenido poco
especfico. No se detallan las caractersticas.
Instalacin La instalacin se realiza por empresas subcontratadas en todos
los segmentos de mercado, si bien en las instalaciones de
ndole singular se cuenta con un porcentaje elevado de personal
propio.
Puesta en Servicio Realizada siempre por personal propio.
Calidad general del producto El material colocado en domicilios y pequeos comercios el
instalado material es de mala calidad debido a su bajo coste. Repercute
en muchos fallos y falsas alarmas.

En instalaciones de ndole singular, suelen ser calidades mas


elevadas, bien por exigencias del cliente o dependiendo del
precio final.
Servicio Postventa No ofrecen un servicio Postventa muy adecuado. Decsit tiene
numerosos clientes de Seguritas que cambiaron de compaa
debido a los fallos en sus sistemas y la atencin recibida.
Otros El hecho de trabajar dentro de la actividad de la vigilancia
presencial (vigilantes jurado), les otorga cierta diferenciacin del
producto al poder ofrecer un servicio integral de seguridad.

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SECUENCIA VALORACIN
Atencin comercial En el sector domiciliario la atencin es correcta y profesional,
acorde con la calidad del producto ofrecido. No trabajan con
contratistas ni equipos comerciales formados para campaas
promocionales. Tardaron en ponerse en contacto con nosotros 3
das laborales.

En el sector industrial la atencin es profesional y acorde con las


exigencias del sector.
Toma de datos An disponiendo de un producto medianamente estandarizado,
se intenta transmitir al cliente necesidades extras que potencian
la seguridad de la alarma

En el sector singular la toma de datos es adecuada para la


realizacin del diseo y la oferta
Entrevista con el cliente En el segmento residencial y pequeo negocio la entrevista es
ms profesional que Securitas. Se nos informa de la tecnologa
existente y se dan algunas alternativas en cuanto al tipo de
instalacin.

En el sector industrial y singular la entrevista es a nivel gerencial


y tcnico. No disponen de una plantilla local con un gran
conocimiento. Adecuada.
Diseo inicial y presupuesto de la Dentro de las alarmas residenciales y de negocio el diseo lo
instalacin realizan in situ, prcticamente junto con la oferta. Tampoco son
necesarias mayores estudios

En el sector industrial, el diseo se realiza en oficina por el


comercial o ingeniero correspondiente.
Elaboracin del presupuesto Presupuesto detallado y con profesionalidad. Inicialmente se
nos propone que aceptemos el producto sin la elaboracin
forma de uno.

Dentro de las instalaciones ms singulares, el presupuesto se


limita a ser un desglose de material y condiciones. No se indica
ningn tipo de plano ni croquis en el que se explique el diseo.
Instalacin La instalacin se realiza por empresas por empresas
subcontratadas, en su totalidad en el sector residencial y
pequeo negocio, y parcialmente en instalaciones ms
singulares.
Puesta en Servicio Realizada siempre por personal propio.
Calidad general del producto Adecuada, mejor que la de Seguritas.
instalado
Servicio Postventa No se trata de una empresa de la que provengan muchos
clientes descontentos. A priori debe se un servicio adecuado.

Otros Al igual que Securitas, el hecho de trabajar dentro de la


actividad de la vigilancia presencial (vigilantes jurado), les otorga
cierta diferenciacin del producto al poder ofrecer un servicio
integral de seguridad.

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SECUENCIA VALORACIN
Atencin comercial En todos los mbitos la atencin comercial la realizan
profesionales propios de la empresa. La vista tard en realizarse
4 das laborales desde que nos pusimos en contacto con la
empresa.

A nivel comercial, tcnico superior o gerencial dependiendo de


la singularidad de la instalacin.
Toma de datos La toma de datos es adecuada, se observa el domicilio y se
toman las notas oportunas. La oferta es elaborada con
posterioridad.

Entrevista con el cliente Adecuada, se dan alternativas y se explica con detenimiento el


funcionamiento del sistema o diseo presentado.
Diseo inicial y presupuesto de la El diseo se realiza en oficina junto con la elaboracin del
instalacin presupuesto. Dependiendo de la singularidad de la instalacin,
el diseo lo realiza directamente un comercial o con el apoyo del
departamento de ingeniera.

Elaboracin del presupuesto Buena presentacin del presupuesto, pero se basa en un mero
desglose material y componentes que no se entienden. Falta
claridad.
Instalacin La instalacin se realiza por personal propio. Si la instalacin es
singular se subcontratan los trabajos mas genricos
Puesta en Servicio Realizada siempre por personal propio.
Calidad general del producto Adecuada para el sector residencial y pequeo negocio. Con
instalado poca reputacin dentro del sector industrial.
Servicio Postventa Adecuado. Son pocos los clientes que vienen a Decsit
provenientes de Chubb.

Otros Hasta este ao Chubb solo se dedicaba a la actividad de


sistemas de seguridad electrnicos. El pasado Septiembre se
fusion con Parsi, empresa dedicada a la proteccin contra
incendios, lo que le otorga cierta diferenciacin con los
competidores a la hora de ofrecer un servicio integral en
seguridad y fuego.

SECUENCIA VALORACIN
Atencin comercial En el sector industrial la atencin es profesional y acorde con las
exigencias del sector. La respuesta es muy lenta. Esperamos 5
das y tuvimos que realizar una segunda llamada para concertar
finalmente la entrevista con el comercial.
Toma de datos Se nos intent colocar continuamente el pack hogar de ADT.
Por lo que la toma de datos fue meramente un instrumento
comercial.

RAL RUIZ BIELSA 270


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Entrevista con el cliente Fue adecuada, pero se no se dieron alternativas de ningn tipo
al producto estndar ofrecido por ADT.
Diseo inicial y presupuesto de la No se hizo ningn tipo de diseo. La oferta fue directa y ni
instalacin siquiera se nos dio presupuesto por escrito.

En otros segmentos ms singulares no se han podido recopilar


ningn dato al respecto.
Elaboracin del presupuesto Ningn presupuesto. Solo se nos informo del Pack Hogar y se
nos dio un folleto informativo sobre el producto y su precio y
cuotas de conexin.

Instalacin La instalacin es realizad por subcontratistas, nunca por


personal propio a excepcin de encargado, etc.
Puesta en Servicio Realizada siempre por personal propio.
Calidad general del producto Mala calidad dentro del producto destinado al segmento
instalado residencial. Calidad adecuada en el resto de segmentos.
Servicio Postventa Son pocos los clientes que vienen a Decsit provenientes de
Chubb. Tampoco disponen de una gran penetracin a nivel
local, por lo que no puede valorarse sin entrevistas a clientes.

SECUENCIA VALORACIN
Atencin comercial En el sector residencial la atencin comercial es lenta y con
poco inters. Recordemos que Eulen no tiene ni quiere
potenciar el mercado residencial.

Muy bien relacionados institucionalmente, y valorados por la


industria.
Toma de datos Personal propio formado adecuadamente. Poca experiencia del
personal a nivel de delegacin, siendo necesario la participacin
de los servicios centrales en ofertas singulares y negociaciones
complicadas.
Entrevista con el cliente Buenas relaciones pblicas e institucionales.
Diseo inicial y presupuesto de la Muy profesional. Personal con un gran conocimiento de
instalacin instalaciones Premium de seguridad, como instalaciones del
ejrcito, centrales elctricas, industria energtica, etc.

Elaboracin del presupuesto Buena presentacin del presupuesto, pero con contenido poco
especfico.
Instalacin La instalacin se suele realizar con personal propio y
subcontratado, dependiendo de la singularidad de la instalacin.
Puesta en Servicio Realizada siempre por personal propio.
Calidad general del producto Buenas. Trabajan para un segmento de mercado en el que el
instalado precio ya no es el nico factor determinante de la compra.
Servicio Postventa Adecuado y con mucho personal. Disponen de lneas de
negocio destinadas al mantenimiento de instalaciones en

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general, lo que le proporciona un amplio conocimiento de


diversas tecnologas.
Otros Al igual que Securitas y Prosegur, el hecho de trabajar dentro de
la actividad de la vigilancia presencial (vigilantes jurado), les
otorga cierta diferenciacin del producto al poder ofrecer un
servicio integral de seguridad.

Con lo expuesto hasta ahora podemos hacernos una idea de las caractersticas generales de cada
uno de los productos de nuestros competidores; pero debemos tener clara que las fuentes de
esta informacin han sido las propias empresas, a travs de la informacin disponible en sus
pginas Web, la experiencia y conocimiento de los competidores por parte de la direccin de
Decsit, y una investigacin parcial por pseudo-compra, ya que esta solo se realizo en la
primeras etapas de contacto y visita comercial.

Para evaluar adecuadamente la calidad de los productos de la competencia deberemos obtener la


opinin de sus clientes, y para ello hemos recurrido a las entrevistas mediante cuestionarios.

La metodologa para la evaluacin de los cuestionarios est detallada en el apartado de anejos,


exponiendo aqu los resultados de las mismas.

Objetivo del cuestionario:

Evaluar la calidad del servicio ofrecido por la competencia en todos los procesos que lo
componen., as como el grado de satisfaccin general de sus clientes, tanto en el sector residencial
como en el industrial.

Resultados:

Atencin Comercial SECURITAS PROSEGUR CHUBB ADT DECSIT


1a
Cmo valora la profesionalidad y conocimiento del producto del
comercial que le atendi?
Poca 0,0% 0,0% 20,0% 0,0% 0,0%
Adecuada 100,0% 60,0% 80,0% 80,0% 40,0%
Muy buena 0,0% 40,0% 0,0% 20,0% 60,0%
2a Cmo fue el trato y la disposicin del comercial que le atendi?

Malo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%


Buenos 100,0% 60,0% 66,7% 100,0% 80,0%
Muy Bueno 0,0% 40,0% 33,3% 0,0% 20,0%
3a
Desde que solicito el presupuesto hasta que le visit el comercial,
cuanto tiempo trascurri?
Muy poco 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Poco 60,0% 0,0% 0,0% 0,0% 40,0%
Mucho 40,0% 60,0% 66,7% 60,0% 60,0%
Demasiado 0,0% 40,0% 33,3% 40,0% 0,0%
Elaboracin del presupuesto
1b
Desde que realiz la vista hasta que se le dio el presupuesto
cuanto tiempo transcurri ?

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Fue un presupuesto instantneo 100,0% 0,0% 0,0% 60,0% 0,0%


1 a 2 das 0,0% 0,0% 0,0% 40,0% 40,0%
3 a 5 das 0,0% 80,0% 66,7% 0,0% 60,0%
5 a 10 das 0,0% 20,0% 33,3% 0,0% 0,0%
Mas de 10 das 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
3b La oferta era clara y contena un desglose claro y especfico?

Si, totalmente 100,0% 0,0% 33,3% 20,0% 0,0%


Si, parcialmente 0,0% 100,0% 66,7% 80,0% 60,0%
No, era confusa e incompleta 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 40,0%
4b
La oferta informaba claramente de todos los gastos, de
mantenimiento, conexin, y otras posibles clusulas o
condicionantes?
Si, totalmente 0,0% 80,0% 33,3% 100,0% 60,0%
Si, parcialmente 100,0% 20,0% 66,7% 0,0% 40,0%
No, hubo sorpresas con posterioridad 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
5b Que le pareci la presentacin general de la oferta?

Muy buena 20,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%


Adecuada 80,0% 40,0% 33,3% 100,0% 60,0%
Mala 0,0% 60,0% 66,7% 0,0% 40,0%

Diseo del sistema acorde con las necesidades del usuario.


1c
Considera que su sistema es adecuado para el grado de
proteccin que ud. desea?
Si 40,0% 60,0% 100,0% 40,0% 60,0%
Podra mejorarse 60,0% 40,0% 0,0% 60,0% 40,0%
No 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
2c
Le informaron de las alternativas tecnolgicas y sensores que
podran suponer una mejor proteccin?
Si 0,0% 100,0% 100,0% 40,0% 80,0%
No 100,0% 0,0% 0,0% 60,0% 20,0%
3c
Desde que le instalaron su sistema de seguridad se siente seguro
y protegido UD y su local/domicilio?
Si, Totalmente 0,0% 40,0% 66,7% 40,0% 60,0%
Parcialmente 100,0% 60,0% 33,3% 60,0% 40,0%
No 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Limpieza y orden a la hora de realizar la instalacin
1d
La instalacin de su sistema se realizo de manera adecuada, con
limpieza y cuidado?
Si, totalmente 100,0% 40,0% 20,0% 60,0% 20,0%
Si, pero se pudo mejorar 0,0% 60,0% 80,0% 40,0% 80,0%
No 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Puntualidad y plazo de instalacin
1e
Cunto tiempo trascurri desde que acepto la oferta hasta que
iniciaron la instalacin?
2-4 das 20,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
4-8 das 80,0% 0,0% 0,0% 40,0% 0,0%
Mas de 8 das 0,0% 100,0% 100,0% 60,0% 100,0%
2e Se le informo del plazo de instalacin en la oferta?

Si 60,0% 20,0% 0,0% 20,0% 0,0%


No 40,0% 80,0% 100,0% 80,0% 100,0%
3e
Si le urga la instalacin de su sistema redujeron los plazos de
instalacin?
Si 0,0% 0,0% 60,0% 0,0% 60,0%

RAL RUIZ BIELSA 273


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No 100,0% 100,0% 40,0% 100,0% 40,0%


Calidad de los materiales
1f
Le parece adecuada la calidad de los materiales utilizados?
Si 50,0% 100,0% 100,0% 60,0% 100,0%
No 100% 0,0% 0,0% 40,0% 0,0%
Fiabilidad: No existencia de falsas alarmas
1g
Sufre de manera habitual avisos de CRA debido a falsas alarmas
Si, a menudo 0,0% 0,0% 0,0% 20,0% 0,0%
Si, a veces 100,0% 60,0% 40,0% 40,0% 20,0%
Raras veces 0,0% 40,0% 60,0% 20,0% 60,0%
Nunca 0,0% 0,0% 0,0% 20,0% 20,0%

Fiabilidad: Inexistencia de fallos de comunicacin con la CRA.


1h
Tiene fallos de comunicacin con la CRA?
Nunca 0,0% 40,0% 60,0% 40,0% 100,0%
Alguna vez 60,0% 60,0% 40,0% 40,0% 0,0%
Muchas veces 40,0% 0,0% 0,0% 20,0% 0,0%

Durabilidad: Que el sistema mantenga sus cualidades durante


un tiempo mnimo
1i
El sistema se ha deteriorado con rapidez o han sido necesarias
reparaciones antes de lo previsto?
No, nunca 20,0% 40,0% 80,0% 40,0% 80,0%
Si, pero puntualmente 80,0% 60,0% 20,0% 40,0% 20,0%
Muchas veces 0,0% 0,0% 0,0% 20,0% 0,0%

Desviaciones econmicas respecto al presupuesto aceptado


1j
Hubo alguna desviacin econmica respecto al presupuesto
inicial?
Si, bastantes 0,0% 0,0% 40,0% 0,0% 20,0%
Si, pero justificada 0,0% 60,0% 40,0% 60,0% 20,0%
No, coincidi totalmente 100,0% 40,0% 20,0% 40,0% 60,0%
Eficiencia en la gestin de avisos e incidencias
1k
Cundo ha tendido algn aviso desde CRA, bien por intrusin,
falsa alarma o error en el armado del sistema, le ha parecido
eficiente y rpida la gestin de la incidencia?
Si, rpida y eficiente 0,0% 80,0% 20,0% 60,0% 100,0%
No 100,0% 20,0% 80,0% 40,0% 0,0%
Amabilidad en la atencin telefnica de CRA
1m
Cuando ha tenido que ponerse en contacto con la CRA, por
cualquier motivo, la atencin recibida y disposicin ha sido
Muy adecuada 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 80,0%
Adecuada 100,0% 80,0% 40,0% 60,0% 20,0%
Mala 0,0% 20,0% 60,0% 40,0% 0,0%
Muy mala 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Mantenimiento peridico adecuado y estricto
1n
Las tareas de mantenimiento han sido realizas segn su contrato?
Si 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
No 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
2n
Las tareas de mantenimiento se han realizado presencialmente o
mediante pruebas remotas desde CRA?
Presencialmente 0,0% 0,0% 60,0% 60,0% 100,0%

RAL RUIZ BIELSA 274


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Desde CRA 100,0% 100,0% 40,0% 40,0% 0,0%


3n
Valore de forma general, la puntualidad, profesionalidad y
rigurosidad de las revisiones de mantenimiento
Muy buenas 0,0% 0,0% 50,0% 0,0% 40,0%
Buenas 100,0% 40,0% 50,0% 60,0% 60,0%
No muy buenas 0,0% 60,0% 0,0% 40,0% 0,0%
Malas 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Otros
1o
Valore de manera global el grado de satisfaccin de su sistema de
seguridad y conexin a CRA
Media 6,2 7,0 7,2 6,6 7,6

Conclusiones:

Atencin Comercial:

La empresa mejor posicionada en cuanto a profesionalidad en el trato comercial es Decsit,


Prosegur y Securitas, respectivamente, existiendo hasta el 60% de los clientes que califican la
atencin como muy buena.

Chubb y ADT, sin bien no obtienen un nmero significante de resultados negativos se sitan por
debajo del resto de competidores.
A un nmero significativo de clientes de Prosegur, Chubb, y ADT les pareci demasiado los das
que esperaron a la visita del comercial desde que se pusieron en contacto con la empresa

Elaboracin del presupuesto:

Securitas, ADT y Prosegur ofrecen los mejores plazos en presentacin del presupuesto, no siendo
los del resto superior a los 10 das laborales.

Los presupuestos mejor valorados en cuanto a claridad son los de Securitas y Chubb y ADT.
Dcesit es la nica empresa que obtuvo mala calificacin en este aspecto.

En cuanto a veracidad en la oferta ninguna empresa obtuvo calificaciones negativas, pero las mejor
posicionadas fueron por este orden, ADT, Prosegur, Decsit, Chubb y Securitas.

Diseo del sistema acorde con las necesidades del usuario:

Prcticamente la mitad de los clientes de todos los competidores opinan que sus sistema de
seguridad podra mejorarse. La otra mitad opinan que su sistema es adecuado al grado de
proteccin que desean.

A ningn cliente de Segurita se le ofrecieron alternativas en cuanto a la tecnologa a emplear en su


domicilio o calidad de los materiales. ADT tampoco se valor positivamente en este sentido. Tanto
Prosegur, Chubb, como Decsit informaron al cliente adecuadamente sobre posibles alternativas de
instalacin y materiales.

Limpieza y orden durante la instalacin del sistema:

RAL RUIZ BIELSA 275


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Securitas y ADT son las mejor valoradas en cuanto a limpieza y mnimas alteraciones a la hora de
realizar la instalacin, debido principalmente a que ofrecen productos que no precisan cableado.

Puntualidad en el momento de la instalacin:

Decsit, Chubb y ADT fueron los que ofrecieron el plazo mas largo de instalacin, comunicndolo al
cliente en la oferta.
Solo ADT, Decsit y Chubb accedieron a agilizar el plazo de ejecucin por la urgente necesidad del
cliente.

Materiales Homologados y de calidad:

Prosegur, Chubb y Decsit son los mejor valorados en cuanto a la calidad constructiva de los
materiales. Por le contrario a la mitad de los clientes de Securitas y ADT la calidad de los
materiales instalados no les parece adecuada.

Fiabilidad: No existencia de Falsas Alarmas:

Las instalaciones que menos falsas alarmas suelen producir son las de Decsit, Prosegur y Chubb.
Los clientes de Securitas y ADT reconocen tener un nmero elevado de falsas alarmas o con cierta
periodicidad.

Fiabilidad: Inexistencia de fallos de comunicacin con la CRA:

Decsit, Prosegur y Chubb son los que menos fallos de comunicacin sufren.
Durabilidad: Que el sistema mantenga sus cualidades durante un tiempo mnimo:

La durabilidad es bien valorada en todos los competidores excepto para ADT, en el que el 20% de
los clientes reconocen que su sistema se avera a menudo.

Desviaciones econmicas respecto al presupuesto aceptado:

Las empresas en las que mas desviaciones econmicas se producen respecto a los presupuestos
son Decsit y Chubb. El resto si reconocen que existen, estas son justificadas.

Securitas no ha presentado ningn caso en el que el cliente sufriera una desviacin del
presupuesto, coincidiendo totalmente el precio final con el presupuestado.

Eficiencia en la gestin de avisos e incidencias:

Respecto a la eficiencia a la hora de gestionar avisos e incidencias desde la CRA, la empresa


mejor valora es Decsit, en la que el 100% de sus clientes reconocen la gestin como rpida y
eficaz.

Contrastan los resultados de Securitas y Chubb, en la que la gestin de avisos e incidencias es


muy mal valorada por sus clientes.

Amabilidad en la atencin telefnica de CRA:

La amabilidad en la atencin telefnica ha sido considera adecuada en la mayora de las empresas


analizadas, aunque algunos clientes de Prosegur, Chubb y ADT la han considerado como mala.

Destaca la valoracin positiva de Decsit en este aspecto.

RAL RUIZ BIELSA 276


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Mantenimiento peridico adecuado y estricto:

Tanto en Securitas como en Prosegur, el mantenimiento de las instalaciones y la verificacin de la


instalacin es realizada de manera remota en la mayora de los casos, no haciendo ninguna vista
tcnica al cliente ni a su instalacin.

ADT y Chubb reparten el mantenimiento remoto como presencial segn criterios propios, mientras
que Decsit lo realiza exclusivamente presencial.

Valoracin de la Satisfaccin Global:

Las empresas mejor valoradas por los clientes son, en este orden, Decsit, Chubb, Prosegur,
Securitas y ADT.

Conclusiones:

En general todas las empresas ofrecen productos similares, de mejor o peor calidad, ms o menos
adaptadas al cliente, pero todas ellas cubren las expectativas de los clientes. Todo ello es lgico al
tratarse de un producto y servicio muy indiferenciado.

Por ello la excelente gestin de la calidad de todo el proceso de elaboracin del servicio,
desde la vista comercial hasta la puesta en servicio de la instalacin, as como el servicio
postventa, ser crucial para diferenciarnos de la competencia, en cuanto al producto se refiere.

Todas las empresas han demostrado no disponer de una calidad total en su servicio; unas ofrecen
una adecuada atencin comercial pero su producto da falsas alarmas con frecuencia; y otras que
instalan materiales de calidad con pocas averas ofrecen presupuestos que se desvan con
frecuencia. Lo que no quiere decir que no sea premeditado, ya que depender de la estrategia
global de cada empresa.

Si nuestro objetivo es diferenciarnos de nuestros competidores por la calidad de nuestro producto,


y no por el precio, etc, deberemos optimizar toda la gestin del servicio ofreciendo un producto no
solo de calidad, si no de calidad optima; desde la visita comercial hasta el servicio postventa.

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Tal y como hemos comentado anteriormente existe, poca diferenciacin en cuanto al producto, ya
que todas las empresas pueden instalar cualquier sistema de seguridad, de la tecnologa que sea,
siempre y cuando disponga de un proveedor que se los suministre.

As pues, una de las posibles estrategias de diferenciacin que las empresas de seguridad pueden
llevar a cavo, son estrategias diferenciadoras en cuanto al precio.

Por lo general el sector, como la mayora de los sectores de servicios de carcter industrial, se
caracteriza por establecer de manera general estrategias de carcter diferencial, es decir, se
aplica un precio diferente en funcin del tipo de venta que se realice, aplicando distintos
criterios.

Todos los competidores, dentro de la venta al segmento industrial, utilizarn una estrategia de
precios variables, en las que estos dependern de una negociacin entre las dos partes. Estas

RAL RUIZ BIELSA 277


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negociaciones llevarn a adoptar polticas de precios como descuentos por cantidad, por pronto
pago, aplazamientos, etc.

En cuanto al sector residencial y pequeo negocio las estrategias de precios toman un


protagonismo relevante ya que se trata de sectores muy sensibles al mismo. Las empresas
multinacionales respaldadazas por grandes departamentos de marketing proponen numerosas
estrategias de precios psicolgicos, as como descuentos aleatorios u ofertas.

EMPRESA ESTRATEGIAS SOBRE EL PRECIO

Segmento Industrial y singular: Estrategia de precios variables y supeditados


a negociacin. En ocasiones estrategias de precios bajos en funcin del cliente y
coyuntura particular de la venta. Por lo general precios mas reducidos que la
competencia al disponer de un elevado volumen de compra.

El hecho de poder ofrecer vigilancia presencial les dota de mayor margen en el


apartado de sistemas, siempre y cuando la venta contemple los dos servicios

Segmento Residencial y Pequeo negocio: Precios mnimos y reducidos en


detrimento de la calidad del servicio y del sistema. Empleo de numerosas
estrategias psicolgicas para la fijacin de ofertas y promociones. Utilizacin de
la estrategia de precio de pack.

La instalacin del equipo y su compra, que supone el desembolso inicial del


cliente es a precio mnimo, la cuota de mantenimiento y conexin es ms
elevada que la competencia.

Buscan el volumen de venta y aumentar el n de consignes a CRA, por lo que el


producto se vende prcticamente a precio de coste, siendo este amortizado a lo
largo de las cuotas mensuales de conexin y mantenimiento. Para asegurar la
amortizacin del equipo obligan al cliente a firmar un contrato de permanencia.

Segmento Industrial y singular: Estrategia de precios variables y supeditados


a negociacin. En ocasiones estrategias de precios bajos en funcin del cliente y
coyuntura particular de la venta. Por lo general precios mas reducidos que la
competencia al disponer de un elevado volumen de compra.

Al igual que Securitas y Eulen, el hecho de poder ofrecer vigilancia presencial


les dota de mayor margen en el apartado de sistemas, siempre y cuando la
venta contemple los dos servicios.

Segmento Residencial y Pequeo negocio: Precios reducidos en detrimento


de la calidad del servicio y del sistema. La instalacin del equipo y su compra,
que supone el desembolso inicial del cliente es a precio mnimo, la cuota de
mantenimiento y conexin es muy similar a la de la competencia.

Prosegur, y a modo de reclamo, ofrece el equipo en alquiler por 30 Euros al mes


incluida la cuota de conexin y mantenimiento. Con una cuota inicial de 169
Euros. Con un contrato de permanencia de 36 meses.

RAL RUIZ BIELSA 278


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Segmento Industrial y singular: Estrategia de precios variables y supeditados


a negociacin. En ocasiones estrategias de precios bajos en funcin del cliente y
coyuntura particular de la venta. Por lo general precios mas altos que Securitas,
Prosegur y ADT, pero menores que Decsit y Eulen.

Segmento Residencial y Pequeo negocio: No existe ninguna poltica


especfica sobre el precio para este segmento, acorde con su estrategia de
indiferenciada.

Si bien ajustan la calidad de los materiales y componentes para ofrecer un


producto medianamente competitivo en precio.

Segmento Industrial y singular: Estrategia de precios variables y supeditados


a negociacin. En ocasiones estrategias de precios bajos en funcin del cliente y
coyuntura particular de la venta. El hecho de ser fabricante de material
electrnico de seguridad les da mayor ventaja respecto a imposicin del precio.
An teniendo en cuenta esta condicin de fabricante sus precios son mas
elevados que Securitas y Prosegur.

Segmento Residencial y Pequeo negocio: Precios mnimos y reducidos en


detrimento de la calidad del servicio y del sistema. Fabrican sus propios
componentes, lo que les otorga cierta ventaja en costes. No existe promocin
de precios ni ofertas. Utilizan precio de pack, lo que lo hace percibir como ms
econmico.

Segmento Industrial y singular: Estrategia de precios variables y supeditados


a negociacin. En ocasiones estrategias de precios bajos en funcin del cliente y
coyuntura particular de la venta. El hecho de poder ofrecer vigilancia presencial
les dota de mayor margen en el apartado de sistemas siempre y cuando la venta
contemple los dos servicios.

Segmento Residencial y Pequeo negocio: No ofrecen ningn tipo de


producto dedicado al sector residencial, por lo que tampoco ofrecen ninguna
poltica de precios concreta para este sector.

Segmento Industrial y singular: Estrategia de precios variables y supeditados


a negociacin. Por lo general, sus precios son mas altos que la competencia,
aunque depender del tipo de cliente y las caractersticas particulares de la
venta.

Segmento Residencial y Pequeo negocio: No ofrecen ningn tipo de


DECSIT S.A.
producto dedicado al sector residencial, ni tarifas especficas para el mismo. Mas
caros que el resto de la competencia al no incluir en sus sistemas productos de
calidad reducida. Poltica de precio alto o de prestigio; en la que se asigna un
precio alto para dotarlo de prestigio.

RAL RUIZ BIELSA 279


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"""# ( %

A travs de la comunicacin integral las empresas van a acercar al mercado la imagen que quieren
que se tenga de ellas, lo que les va a permitir posicionarse de forma cada vez ms competitiva.

Lo que nos va a dar la posibilidad de diferenciarnos del resto va a ser la comunicacin


entendida en su sentido ms global. Ella es la que nos va a permitir crear en el consumidor la
necesidad de adquirir nuestro producto y la que va a hacer que el cliente se decante por el nuestro
frente al de la competencia.

Resulta obvia, por tanto, la importancia de una buena estrategia de comunicacin. Una estrategia
que podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas que nos ofrece el marketing,
pero en las que siempre existe un elemento comn: el mensaje que queremos transmitir al
mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la competencia.

Por tanto, la eleccin de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de comunicacin
sea efectiva. Pero elegir el mensaje no siempre es fcil, mxime si tenemos en cuenta el proceso
que sigue la comunicacin, ya que entre lo que deseamos decir y lo que finalmente se percibe,
se sigue un proceso un tanto complejo que obliga a que sea realizado por profesionales.

En general todos los competidores, dentro del sector de la seguridad, desean transmitir el mismo
mensaje con pequeos matices, y esto no es ms que el de profesionalidad y Tecnologa.
Mencionara a Securitas y Prosegur cuyas acciones de comunicacin estn destinadas a
estimular la demanda, por lo que el mensaje es el de la accesibilidad y bajo costo.

A los cambios que se vienen produciendo en el mercado de la comunicacin se ha unido con


mucha fuerza Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad, personalizacin,
globalizacin, sociedad de la informacin, gestin del conocimiento... y, sobre todo, ha creado un
entorno de oportunidades para las empresas y los profesionales.

Se pueden distinguir varios instrumentos que utilizan las empresas cuando toma decisiones sobre
comunicacin, entre los cuales vamos a destacar los siguientes:

Publicidad: Es una transmisin de informacin a travs de medios de comunicacin de


masas (TV, radio, prensa) a travs de anuncios pagados por el emisor. La Propaganda o
Publicity se diferencia de la Publicidad en que el mensaje lo controla el medio de
comunicacin y no el vendedor.

Fuerza de ventas: Es una forma de comunicacin oral donde se transmite una informacin
de manera directa y personal a los clientes. Es la informacin que dan los vendedores o
comerciales a sus clientes. La comunicacin puede ser cara a cara o por telfono.

Promocin de ventas: Conjunto de actividades que quieren estimular la demanda a corto


plazo (vales de descuento o cupones, regalos, premios, mayor cantidad de producto por el
mismo precio).
Relaciones pblicas: Conjunto de actividades que ayudan a difundir una imagen positiva
de la empresa y de los productos delante de los diferentes agentes de la sociedad
(patrocinio o mecenazgo, recibir estudiantes en la empresa).

RAL RUIZ BIELSA 280


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Marketing directo: Cuando el marketing propone una relacin directa entre el vendedor y
el consumidor sin la presencia de intermediarios (televenta, telemarketing). Poco utilizado
por el sector, principalmente a que no es un distribuidor que disponga de un canal de
distribucin largo y pueda verse favorecido por una venta directa a travs de TV, corro
postal, etc.
Internet

A continuacin describiremos las distintas acciones de comunicacin y promocin que los


competidores estn llevando a cabo.:

PUBLICIDAD
EMPRESA ACCIONES

Se trata del competidor que mas acciones publicitarias realiza, y generalmente


encaminadas al sector residencial y pequeo negocio.

Gran presencia en TV en canales de 2 categora pero con suficiente audiencia.


Transmiten el mensaje de accesibilidad de todo el mundo a los sistemas de
seguridad, y concreta en el producto y en el precio como factor clave para
motivar al futuro comprador.

En ocasiones se han realizado campaas de comunicacin a travs de vallas


publicitarias y prensa escrita. El mensaje siempre pretende estimular la
demanda, a travs del precio y la accesibilidad del producto.

En Internet la presencia de Securitas es elevada, dispone Banners publicitarios


en numerosas pginas de Internet dedicadas al mercado masivo. La empresa
mejor posicionada mediante google Addwords.

Anuncios en publicaciones especializadas con un mensaje relacionado con el


uso de la tecnologa y la profesionalidad. Destinados a posicionar la empresa en
la mente del cliente singular.

Espontneamente han tenido presencia en TV intentando estimular la demanda


(series en las que a los protagonistas, de clase media, les es colocada una
alarma de Prosegur, etc).

Gran presencia en Internet, pero menos que Securitas. 2 empresa en aparecer


en Google.

Anuncios en prensa especializada destinados a fomentar la imagen de


profesionalidad y experiencia de la empresa.

RAL RUIZ BIELSA 281


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Ninguna accin publicitaria en ninguno de los medios disponibles. (TV, Internet,


Vallas publicitarias)

Ninguna accin publicitaria en medios masivos como TV, Radio, etc.

Si tienen presencia en Internet a modo de Banners publicitarios.

Presencia publicitaria en Internet mediante Google Addwords, pero sin posicin


muy destacada.

Ninguna accin publicitaria en TV, prensa, etc, debido principalmente a que no


estn dirigidos al mercado masivo de la alarma domiciliaria o pequeo negocio.

Mucha presencia en publicaciones especializadas, transmitiendo el mensaje de


profesionalidad y experiencia en el sector.

Ninguna accin publicitaria, a excepcin de algn publi-reportaje espordico en


prensa local.
DECSIT S.A.
No tiene presencia en Internet ms all que la propia pgina Web de la empresa.
No esta inscrita en Google Adwords

FUERZA DE VENTAS
EMPRESA ACCIONES

Fuerza de ventas muy numerosa dedicado al mercado masivo de la alarma


domiciliaria y de pequeo negocio.

Se realizan visitas espontneas a Negocios y zonas residenciales para informar


del producto. Profesionales formados exclusivamente para vender el producto
especifico, con poco conocimiento de la tecnologa y el servicio. Comisin por
venta.

La fuerza de ventas dedicada a los sectores mas singulares est formada por
personal propio adecuadamente formado y con experiencia en el sector.

RAL RUIZ BIELSA 282


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Equipo de ventas amplio, pero bastante ms reducido que el de secuitas.


Generalmente personal propio de la empresa con formacin adecuada.

La fuerza de ventas no parece estar muy alineada con el producto al mercado


masivo, ya que la venta de este parece no parece precisar de un elevado
conocimiento del producto.

Fuerza de ventas reducida pero muy eficaz. Formada exclusivamente por


personal propio y con gran conocimiento del producto. Adems de hacer las
vistas correspondientes segn los avisos previos, tienen un buen potencial para
buscar nuevos clientes por iniciativa propia.

No disponen de un equipo comercial numeroso en Aragn. Esta exclusivamente


formado por personal propio y se dedican a responder a la demanda del cliente.

Las acciones comerciales del equipo de ventas estn destinadas a sectores que
les proporcionen ventas mas singulares, aunque se trate de sectores masivos
(Constructoras, promotoras, Comunidades de vecinos, etc)

No disponen de ningn equipo comercial, solo un tcnico de producto y el jefe


de producto, quienes realizan las visitas comerciales necesarias y defienden los
presupuestos y negociaciones. Estructura lgica teniendo en cuenta que no se
dirigen al mercado masivo, hacindolo exclusivamente a sectores singulares
donde la fuerza de ventas es mucho mas profesionalizada y dirigida.

Equipo comercial con amplia experiencia y profesionalidad. Se dirigen


personalmente a todos los segmentos sin establecer funciones ni reparto de
DECSIT S.A.
segmentos. Se dedican a realizar las vistas correspondientes generadas por
avisos telefnicos.

RAL RUIZ BIELSA 283


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PROMOCION DE VENTAS
EMPRESA ACCIONES

Realiza numerosas promociones dirigidas al mercado masivo, aunque la


mayora de ellas llevan escondidos factores psicolgicos de reclamo, y que
por tanto no conforman una verdadera promocin.

Utilizan la cuota de conexin a CRA como parte del pago de la instalacin y el


equipo, y realizan un falso descuento en el precio inicial del equipo.

Igualmente que Securitas, se realizan falsa promociones dirigidas al mercado


masivo. Utilizan los contratos de permanencia como elemento amortizador del
descuento inicial.

Dispone de un programa para clientes, en el que se realizan regalos y


descuentos por cada nuevo cliente que se dirija a la empresa a travs de uno
existente.

No realizan ningn tipo de promocin ni poltica de descuentos ni ofertas.

Eventuales promociones al contratar los servicios de la empresa. En la


actualidad disponen de una alianza comercial con Legalitas, (Compaa de
asesoramiento jurdico) en la que a cada nuevo cliente de ADT le regalan un ao
de suscripcin a Legalitas

No realizan ningn tipo de promocin ni poltica de de descuentos ni ofertas,


acorde con su segmento de referencia.

DECSIT S.A. No realizan ningn tipo de promocin ni poltica de de descuentos ni ofertas.

RAL RUIZ BIELSA 284


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RELACIONES PBLICAS
EMPRESA ACCIONES

Numerosas y continuadas acciones destinadas a la mejora de la imagen de la


empresa y sus productos. Entre ellas podemos destacar el patrocinio de
eventos deportivos.

Publicacin de Gaceta Securitas enviada a elogios profesionales, ingenieras


y sectores especializados.

Utilizacin y aprovechamiento total de los distintivos visuales de la alarmas


instaladas, que incluyen el logotipo de la empresa.(Pegatinas, campanas,
distintivos de local vigilado, etc)

Gran aprovechamiento de la flota de vehculos comerciales y de asistencia


tcnica. Excelentemente serigrafiados y muy llamativos.

Gran normalizacin de la imagen de la empresa a todos los niveles, con


distintivos e imagen corporativa nica.

Acciones de patrocinio eventuales.

Creacin de la Fundacin Prosegur destinada a apoyos sociales e


integracin.

Creacin de la Universidad Prosegur destinada a la formacin de


profesionales en seguridad.

Realizacin de numerosas jornadas informativas sobre tecnologa y seguridad.

Aprovechamiento de la flota de vehculos mediante distintivos. Gran


normalizacin de la imagen de la empresa.

No realiza ningn tipo de mecenazgo ni patrocinio, y no realiza mayores


relaciones pblicas que las meramente institucionales a nivel gerencial.

Gran normalizacin de la imagen y buen aprovechamiento de la flota de


vehculos tanto tcnicos como comerciales.

A destacar el gran aprovechamiento de los distintivos visuales en los locales


comerciales que disponen de alarma con la empresa.

RAL RUIZ BIELSA 285


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Publicacin de estudios sobre el mbito de la seguridad, distribuidos


estratgicamente por colegios profesionales, ingenieras, etc.

No dispone de flota de vehculos a nivel local.

Normalizacin de la imagen adecuada.

Ninguna accin de patrocinio.

Creacin de la Fundacin Eulen dirigida a beneficiar a las personas con riesgo


de exclusin social y tercera edad.

Gran aprovechamiento de la flota de vehculos ya que dispone de otras lneas de


negocio (mantenimiento, limpieza, etc) en las que se utilizan los mismos
distintivos.

Muy bien relacionada con las instituciones pblicas.

No realiza ningn tipo de patrocinio ni mecenazgo, tanto a nivel local ni


nacional

No se realiza ningn tipo de accin formativa ni conferencia abierta al pblico.

La flota de vehculos esta mal aprovechada al disponer de una serigrafa pobre y


DECSIT S.A.
no acorde con la imagen que se quiere transmitir de la empresa.

La normalizacin de la imagen de la empresa es muy escasa, con logotipos muy


variables y poco aprovechamiento de los mismos.

Los distintivos visuales de las instalaciones no estn bien aprovechados.

RAL RUIZ BIELSA 286


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MARKETING DIRECTO
EMPRESA ACCIONES

Eventuales campaas de Televenta en Canals de 3 categora

Eventuales campaas mediante correo postal

No se realiza ningn tipo de marketing directo

No se realiza ningn tipo de marketing directo

No se realiza ningn tipo de marketing directo

No se realiza ningn tipo de marketing directo

DECSIT S.A. No se realiza ningn tipo de marketing directo

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INTERNET
EMPRESA ACCIONES

Gran presencia en Internet. Comunicacin muy bien dirigida a travs de dos


plataformas distintas y dirigidas a dos segmentos, el del mercado masivo
residencial y pequeo negocio, y al industrial y singular.

Disponen de de pginas Web muy bien estructuradas y muy acordes con la


imagen general de la empresa y el mensaje que se quiere transmitir;
accesibilidad para el mercado masivo y profesionalidad y vanguardia para el
mercado industrial y singular.

Muy bien posicionados a travs de Google Adwords, siendo la primera


empresa en aparecer en este popular buscador.

Sus paginas Web permiten ponerse en contacto directo con la empresa, bien
rellenando un formulario o bien va telefnica.

Informacin abundante, concreta y bien dirigida.

www.securitas.es

www.securitasdirect.es

2 empresa en Google Adword, despus de Securitas.

Gran presencia en Internet, y pagina Web muy completa con informacin


dirigida, aunque un poco confusa para segn que sectores.

Disponen al igual que Securitas de dos plataformas distintas dirigidas una al


mercado masivo y a la otra al profesional.

www.prosegur.es

www.alarmahogarprosegur.com

www.proseguractiva.com

Ninguna presencia en Internet ms all de la propia pagina web de la empresa.


No aparece en buscador google.

nica plataforma Web para todos los segmentos de mercado y mas dirigida al
mercado singular e industrial.

No permite rellenar ningn formulario de contacto, y nos dirigen al telfono de


las correspondientes delegaciones locales.

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www.chubbiberia.com

Presencia en Internet adecuada, pero por debajo de Securitas y Prosegur.

Poseen una nica plataforma pero bien direccionada a travs de los enlaces
directos a travs de buscadores.

Permiten la posibilidad de rellenar formulario de contacto.

Informacin abundante y bien dirigida a todos los segmentos.

www.adt-seguridad.com

Presencia en Internet adecuada a su estrategia de negocio. No estn bien


posicionados en Google Adwords, pero el segmento al que se dirigen no precisa
de ello.

Pagina corporativa adecuada, transmitiendo una imagen de gran grupo


empresarial. Bien dirigida al segmento industrial y singular.

Presencia en Internet muy limitada. Posicionamiento nulo a travs de Google.

Pagina Web con informacin excesivamente genrica y muy poco dirigida.

DECSIT S.A. No existe ningn tipo de informacin concreta de los servicios ofrecidos a distintos
segmentos de mercado. No cumple con las necesidades de comunicacin de
los segmentos de mercado a los que est dirigida, si bien el masivo
domiciliario y de pequeo negocio est totalmente relegado.

El diseo es adecuado con la imagen de la empresa, pero mejorable.

RAL RUIZ BIELSA 289


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Tal y como hemos dicho en el anlisis del sector, las empresas de seguridad utilizan canales de
distribucin directo o cortos. La venta es realizada al cliente directamente al cliente, sin
intermediarios, en la mayora de los casos.

En el sector industrial es lgico, ya que el grado de personalizacin que el cliente demanda,


y el factor intrnseco de consultora que ofrece el servicio hace nada conveniente que la
venta se realice a travs de intermediarios.

Sin embrago muchas empresas de la competencia, especialmente Securitas y Prosegur, estn


desarrollando en los ltimos aos canales de distribucin cortos destinados exclusivamente a la
venta de alarmas para hogares y pequeos negocios.

Securitas ha establecido relaciones comerciales con numerosas compaas de servicios y grandes


cadenas comerciales, a travs de las cuales promociona y vende sus productos.

A modo de ejemplo, Securitas ha establecido una alianza comercial con Endesa Energa.
Endesa Energa, la rama comercial y de servicios del grupo Endesa, vende a sus clientes alarmas
de Securitas. Endesa realiza la venta y la factura, para posteriormente transmitirle el pedido a
Securitas para que proceda a la instalacin del sistema.

Otro ejemplo de la estrategia de Endesa en la presencia en grandes superficies comerciales como


El Corte Ingles. Securitas proporciona al comercio un stand promocional y un equipo de
demostracin para que el minorista lo integre es su cartera de productos.

Prosegur, tambin ha incorporado esta estrategia de distribucin dirigida al segmento residencial y


pequeo negocio. Concretamente ha establecido una relacin comercial con la cadena de
comercio de electrnica de consumo MediaMarkt, que funciona de la misma manera que la
expuesta anteriormente para Securitas.

El resto de competidores no han establecido ningn tipo de canal de distribucin, y siguen


vendiendo sus servicios y productos de manera directa al cliente. Esto es debido principalmente a
que el segmento residencial es el menos abordado por estos.

RAL RUIZ BIELSA 290


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Introduccin

Anlisis DAFO

Fijacin de Objetivos

Seleccin de Estrategias

RAL RUIZ BIELSA 291


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6.- DIRECCIN ESTRATGICA

Introduccin
Anlisis DAFO
Fijacin de Objetivos
Seleccin de Estrategias

Hasta el momento, y a lo largo de todo el proyecto hemos realizado una descripcin y anlisis de
todos los factores internos y externos que afectan de manera directa e indirecta al mercado, el
sector, y a la propia empresa.

Hemos detectado las necesidades de los actuales y futuros clientes, y los hemos identificado
segn sus gustos y preferencias de producto. Hemos analizado la estructura del sector y de los
competidores existentes, y hemos hecho una estimacin de la demanda potencial en los prximos
periodos.

Todas las circunstancias del entorno y las de la propia empresa nos situaran en un plano
competitivo que debemos saber aprovechar no solo para sobrevivir, si no para posicionarnos en un
lugar destacado en el futuro.

Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este
cambiante y complejo entorno. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica,
que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los
potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible
beneficiosa.

Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema
formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de
la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia.

La direccin estratgica contempla un sentido global de la empresa, su filosofa, su visin y su


misin, y su mximo responsable ser la alta direccin de la empresa.

Una de las claves estratgicas es el marketing, y nuestro objetivo en este proyecto es


establecer un plan estratgico que responda a la direccin estratgica global y desarrollar
unas herramientas de marketing que se alineen con esta.

El planteamiento del marketing estratgico parte del profundo anlisis del mercado, de su entorno,
de la competencia y de la situacin actual de la empresa, que es todo lo desarrollado hasta ahora
en el proyecto.

As pues, comenzaremos realizando un anlisis DAFO que concluir todo el anlisis realizado
hasta ahora. Mediante este anlisis conoceremos la situacin real en que se encuentra la empresa,
as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado y el resto del entorno de la empresa.

Una vez enmarcada la empresa dentro del sector y la competencia, fijaremos unos objetivos
cualitativos y cuantitativos, hacia los que nos encaminaremos mediante la implantacin
estratgica.

RAL RUIZ BIELSA 293


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FIJACIN DE
OBJETIVOS

OBJETIVOS OBJETIVOS
CUALITATIVOS CUANTITATIVOS

En este punto desarrollaremos el plan estratgico de la empresa mediante la planificacin


de las 7 herramientas del marketing mix vistas hasta ahora - Producto, Precio, Promocin,
Distribucin, Personas, Evidencia fsica, y Proceso para alcanzar los objetivos que nos hemos
propuesto anteriormente.

Por ltimo desarrollaremos unas herramientas de control y seguimiento del plan, el cual ser
necesario revisar y modificar en caso de detectar desviaciones en la consecucin de los objetivos
inicialmente fijados.

IMPLANTACIN
ESTRATGICA

ANALISIS DAFO

PROMOCION PERSONAL PROCESO EVIDENCIA


PRODUCTO PRECIO DISTRIBUCION
FISICA

Sealar, como ya lo hicimos en los primeros captulos del presente proyecto, que el presente plan
tiene por propsito establecer unas directrices especficas en cuanto a estrategia, pero sin
profundizar en la implantacin total del plan a nivel operativo. Es decir, con el presente proyecto se
quiere aclarar y a allanar el camino para que la empresa tenga una orientacin clara de hacia
donde dirigirse y como dirigirse. Haremos mas una labor de direccin estratgica enfocada
hacia el marketing, que una labor de operatividad total de esta.

RAL RUIZ BIELSA 294


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El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la
empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en ingls SWOT:

D: debilidades. Strengths: fortalezas.

A: amenazas. Weaknesses: debilidades.

F: fortalezas. Oportunities: oportunidades.

O: oportunidades. Threats: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el anlisis


de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de factores
relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de organizacin, etc.

Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa,


debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas.

Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la
capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza
para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones
alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para
explotar oportunidades.
Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de
una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los
recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su
rentabilidad.
Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o
aumentar la cifra de sus negocios.

Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y debilidades y el mayor


nmero de oportunidades y fortalezas.

Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible, debern estar
horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos, en caso de producirse, o
potenciarlas, convirtindolas en oportunidades y fortalezas.

Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.

RAL RUIZ BIELSA 295


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A) Situacin externa: Oportunidades y amenazas.

Inicialmente partiremos de todos los factores externos a la empresa y que han sido analizados
en los captulos 4 y 5, referentes al macroentorno general y al microentorno especfico del
sector, su mercado, y sus competidores.

Segn lo analizado y expuesto en el captulo 3, referente a todos los factores sociales,


econmicos, demogrficos, culturales, etc que pueden afectar al sector, a la empresa y al
mercado en general se obtienen las siguientes conclusiones:

- Incremento de la necesidad de sistemas de seguridad privada. Oportunidad

- Afianzamiento y generalizacin de la necesidad de disponer de un sistema de


seguridad. Oportunidad

- Mercado con necesidades tecnolgicas diversas. Oportunidad

- Aumento de la demanda relativa (sin contar con factores econmicos) de


sistemas de seguridad en domicilios. Oportunidad

- Estabilizacin de la demanda en PYMES, comercios e industrias. Amenaza

- Economas de hogares resentidas con restriccin en los presupuestos, lo que


aumenta el nivel de bajas en conexiones a CRA, y desaceleracin de la
demanda. Amenaza

- Disminucin del mercado de viviendas de nueva construccin Amenaza

Respecto a todo lo expuesto en el captulo 4, dedicado exclusivamente al anlisis y estudio del


mercado, el sector y la competencia, se obtienen las siguientes conclusiones:

- Dificultad a la hora de encontrar personal cualificado y conocedor del sector.


Amenaza

- Proveedores con poder fijador sobre el precio final del producto. Amenaza

- Sector muy maduro y con evolucin en constante crecimiento. Oportunidad

- Altas barreras de entrada de nuevos competidores. Oportunidad

- Muy poco grado diferenciacin de los productos y servicios entre los


competidores. Amenaza

- Aumentando la agresividad de la competencia debido a la coyuntura


econmica que reduce la demanda. Amenaza

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- Evolucin de las TIC dentro del sector muy favorables y que posibilitan futuras
vas de desarrollo y diferenciacin de productos. Oportunidad

- Intrusismo de instaladores no autorizados. Amenaza

- Alto grado de profesionalizacin. Oportunidad

- Grandes carencias de la competencia en cuanto a calidad. Oportunidad

- Competencia con estrategias de cobertura completa muy bien segmentada.


Amenaza

- Competencia con elevados recursos econmicos y carcter multinacional.


Amenaza

B) Situacin interna: Fortalezas y debilidades.

Ahora expondremos aquellos factores internos de la empresa, concluyentes del anlisis


organizacional y econmico de la empresa, y de la plataforma de su marketing actual,
(realizados en los captulos 2 y 3). Estos definirn las debilidades y fortalezas de la empresa en
la actualidad.

- Directiva poco consciente de la necesidad de cambio Debilidad

- Poca importancia al marketing Debilidad

- Grandes conocedores del sector y el producto. Fortaleza

- Bien relacionados con las instituciones y fuerzas de seguridad del estado.


Fortaleza

- Cuadro de mando poco adecuado y excesivamente fiscal. Debilidad

- Gran capacidad de trabajo y sacrificio de la plantilla. Fortaleza

- Poca planificacin, gestin del trabajo por urgencias. Debilidad

- Orientacin al cliente muy poco uniforme en la plantilla. Debilidad

- Personal de confianza y elevada experiencia. Fortaleza

- Muy buena salud financiera con un crecimiento constante. Fortaleza

- Gran fondo de comercio de gestin de CRA y mantenimientos que restringe la


dependencia de las ventas. Fortaleza

- Alta concentracin de la facturacin en pocos clientes y muy antiguos.


Debilidad

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- Buena calidad del producto y bien valorado por el cliente. Fortaleza

- Falta de una verdadera diferenciacin del producto. Debilidad

- Escasa comunicacin, poco aprovechamiento de la que hay, y poca claridad


del mensaje. Debilidad

- Gestin de la Fuerza de ventas nula ( falta de objetivos, control, herramientas,


etc) Debilidad

- Relaciones pblicas puntuales y poco estudiadas. Debilidad

- Nulo aprovechamiento de Internet. Debilidad

- Nula evaluacin y supervisin del personal en tareas de contacto con el


cliente. Debilidad

- Muy buenas instalaciones interiores de oficinas y CRA. Fortaleza

- Instalacin exterior poco personal e indiferenciable. Debilidad

- Sistema de gestin anticuado, que genera innumerables errores en la gestin


del servicio al cliente y merma la calidad. Debilidad.

- Cartera de productos complementaria y muy relacionada. Fortaleza

- Clientes importantes que afianzan la profesionalidad de la empresa


Fortaleza

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DEBILIDADES AMENAZAS

- Directiva poco consciente de la - Estabilizacin de la demanda en


necesidad de cambio. PYMES, comercios e industrias.
- Poca importancia al marketing. - Economas de hogares resentidas con
- Cuadro de mando poco adecuado y restriccin en los presupuestos, lo que
excesivamente fiscal. aumenta el nivel de bajas en conexiones
- Poca planificacin, gestin del trabajo a CRA, y desaceleracin de la demanda.
por urgencias. - Disminucin del mercado de viviendas
- Orientacin al cliente muy poco de nueva construccin.
uniforme en la plantilla. - Dificultad a la hora de encontrar personal
- Alta concentracin de la facturacin en cualificado y conocedor del sector.
pocos clientes y muy antiguos. - Proveedores con poder fijador sobre el
- Falta de una verdadera diferenciacin precio final del producto.
del producto. - Muy poco grado diferenciacin de los
- Escasa comunicacin externa, poco productos y servicios entre los
aprovechamiento de la que hay, y poca competidores.
claridad del mensaje. - Aumentando la agresividad de la
- Relaciones pblicas puntuales y poco competencia debido a la coyuntura
estudiadas. econmica que reduce la demanda.
- Gestin de la Fuerza de ventas nula ( - Intrusismo de instaladores no
falta de objetivos, control, herramientas, autorizados.
etc). - Competencia con estrategias de
- Nulo aprovechamiento de Internet. cobertura completa muy bien
- Nula evaluacin y supervisin del segmentada.
personal en tareas de contacto con el - Competencia con elevados recursos
cliente. econmicos y carcter multinacional.
- Instalacin exterior poco personal e - Competencia muy competitiva en el
indiferenciable. segmento residencial y pequeo
- Sistema de gestin anticuado, que negocio.
genera innumerables errores en la
gestin del servicio al cliente y merma
la calidad.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Grandes conocedores del sector y el - Incremento de la necesidad de sistemas


producto. de seguridad privada.
- Bien relacionados con las instituciones - Afianzamiento y generalizacin de la
y fuerzas de seguridad del estado. necesidad de disponer de un sistema de
- Gran capacidad de trabajo y sacrificio seguridad.
de la plantilla. - Mercado con necesidades tecnolgicas
- Personal de confianza y elevada diversas.
experiencia. - Aumento de la demanda relativa (sin
- Muy buena salud financiera con un contar con factores econmicos) de
crecimiento constante. sistemas de seguridad en domicilios.
- Gran fondo de comercio de gestin de - Sector muy maduro y con evolucin en
CRA y mantenimientos que restringe la constante crecimiento.
dependencia de las ventas. - Altas barreras de entrada de nuevos
- Buena calidad del producto y bien competidores.
valorado por el cliente. - Evolucin de las TIC dentro del sector
- Muy buenas instalaciones interiores de muy favorables y que posibilitan futuras
oficinas y CRA. vas de desarrollo y diferenciacin de
- Cartera de productos complementaria y productos.
muy relacionada. - Alto grado de profesionalizacin.
- Clientes importantes que afianzan la - Grandes carencias de la competencia en
profesionalidad de la empresa. cuanto a calidad.
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300
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A) Introduccin:

Los objetivos son los elementos que van a dirigir el resto de actividades, procesos y acciones que
vayamos a emprender. Por lo tanto una incorrecta fijacin va a lastrar el resto de estrategias que
empleemos.

Los objetivos constituyen un punto central en la elaboracin del plan de marketing, ya que
todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue
conduce al logro de ellos.
Los objetivos en principio determinan numricamente dnde queremos llegar y de qu forma; stos
adems deben ser acordes al plan estratgico general, un objetivo representa tambin la solucin
deseada de un problema de mercado o la explotacin de una oportunidad.

Una gran parte de los fracasos de las estrategias se debe principalmente a una incorrecta fijacin
de objetivos.

Esto se produce porque, en primer lugar, falla el concepto de objetivo.

Nos encontramos con que los objetivos muchas veces se convierten en lugares comunes, en
premisas que podran firmar cualquiera de las organizaciones de los mltiples sectores que existen
en la actualidad. Por ejemplo, Captar nuevos clientes o Retener a nuestros clientes, no son
unos objetivos vlidos, no son especficos, no son medibles; son una buena intencin, pero no son
objetivos a perseguir.

Otro error muy comn es confundir el objetivo con la estrategia. As nos encontramos con objetivos
como Buscar nuevas formas de innovacin o Ser ms cercanos con los clientes. Esto no son
objetivos, esto es el cmo lo vamos a hacer, es la estrategia, pero no el qu queremos conseguir.
As, por ejemplo en el Ser ms cercanos con el cliente nuestro objetivo podra ser por Aumentar
nuestra retencin de clientes al 10 % de los mismos en el ao 2009 y la estrategia es Ser ms
cercanos con el cliente en todos nuestros puntos de contacto.

B) Caractersticas de los objetivos


Con el establecimiento de objetivos lo que ms se persigue es la fijacin del volumen de ventas o
la participacin del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser:

Viables. Es decir, que se puedan alcanzar y que estn formulados desde una ptica
prctica y realista.
Concretos y precisos. Totalmente coherentes con las directrices de la compaa.
En el tiempo. Ajustados a un plan de trabajo.
Consensuados. Englobados a la poltica general de la empresa, han de ser aceptados y
compartidos por el resto de los departamentos.
Flexibles. Totalmente adaptados a la necesidad del momento.
Motivadores. Al igual que sucede con los equipos de venta, stos deben constituirse con un
reto alcanzable.

RAL RUIZ BIELSA 301


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C) Objetivos cualitativos y cuantitativos

Existen dos tipos de objetivos: los cuantitativos y los cualitativos.

No todos los profesionales del marketing aceptan el trmino de objetivo cualitativo, pero mientras
los objetivos cuantitativos se marcan para dar resultados en el corto plazo, son los cualitativos los
que nos hacen consolidarnos en el tiempo y obtener mejores resultados en el medio y largo plazo.

Cuantitativos. A la previsin de ventas, porcentaje de beneficios, captacin de nuevos


clientes, recuperacin de clientes perdidos, participacin de mercado, coeficiente de
penetracin, etc.
Cualitativos. A la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios,
apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas, innovacin, etc.

D) Fijacin de los objetivos

En este aparatado, y una vez presentadas las caractersticas y premisas bsicas para la fijacin de
objetivos, iniciaremos la implantacin de estos para el caso particular de Decsit.

El planteamiento inicial de la direccin de Decsit, a la hora de plantearles que objetivos persiguen


ante la presentacin de todo el anlisis expuesto hasta el momento, no pasa mas all de un mero
conformismo de evitar lo mximo posible el desplome de las ventas ante la actual coyuntura
econmica del pas.

Nosotros, como autores del plan de marketing, y conocedores de la situacin actual de la empresa
y el entorno que le rodea, hemos establecido unos objetivos que en un primer plano se encaminen
hacia un aumento de las ventas respecto a la previsin actual, pero dirigindolos hacia la
sostenibilidad del negocio y a medidas que favorezcan a la empresa a mas largo plazo que
un mero aumento de las ventas en un periodo determinado.

As pues, fijamos los siguientes objetivos.

Objetivos Cuantitativos:

1) Elevar el volumen de ventas de la lnea de producto un 10% respecto los resultados


del ao 2009.

- Solo contempla las ventas de instalaciones y no de mantenimientos, revisiones ni


conexin a CRA.

- Aumentar el nivel de ventas un 10% sobre el 2009, supone una disminucin respecto a
las ventas del 2008 de un 10%.

- En trminos especficos supone alcanzar un nivel de ventas de nuevas instalaciones de


2.117.317 Euros.

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- Es viable, ya que se han tenido en cuenta las previsiones de PIB y la de los motores del
sector y otros factores del entorno expuestos con anterioridad. Son realizables por la
actual estructura pues no ha visto mermada su capacidad respecto a la del 2008.

- Es lo suficientemente flexible como para adaptarse a los futuros cambios del entorno.

- Est englobado dentro de la poltica general de la empresa.

- Es perfectamente medible y cuantificable mediante la cifra de venta en los periodos de


revisin.

2) Disminuir el n de bajas de conexiones de CRA y aumentar el de Altas, hasta alcanzar


un saldo igual a 0 o positivo en 2010.

- Supone el hecho de obtener como mnimo un n de bajas igual o inferior n de


conexiones de nuevas instalaciones.

- La viabilidad del objetivo se justifica de la siguiente manera:

Altas CRA ao 2008


Bajas CRA ao 2009
Bajas CRA ao 2009
Previsin Bajas CRA 2010 atendiendo al entorno

- Es lo suficientemente flexible como para adaptarse a los futuros cambios del entorno.

- Est englobado dentro de la poltica general de la empresa.

- Es perfectamente medible y cuantificables mediante el saldo de conexiones en el


periodo establecido.

3) Disminuir la concentracin de la facturacin en clientes en un 5% respecto el nivel


del 2009.

- Supone el de disminuir el ratio de facturacin de nuevas instalaciones respecto al n de


clientes distintos a los que se realiza la venta. Supone encaminar a la empresa hacia un
fondo de comercio ms sostenible y no depender de unos pocos buenos clientes.

Facturacin nuevas instalaciones 2009 / n nuevos clientes

Facturacin nuevas instalaciones 2010 / n nuevos clientes > ratio 2009

- Es lo suficientemente flexible como para adaptarse a los futuros cambios del entorno.

- Est englobado dentro de la poltica general de la empresa.

- Es perfectamente medible y cuantificable mediante la cifra de venta en los periodos de


revisin

RAL RUIZ BIELSA 303


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Objetivos Cualitativos:

1) Mejorar la imagen de la empresa acorde el mensaje a transmitir.

En la actualidad la empresa no tiene una imagen acorde al mensaje que quiere


transmitir. Uno de los objetivos principales ser pues afianzar una imagen acorde
con la estrategia de la empresa.

2) Aumentar el n de relaciones con clientes potenciales.

Acorde con el deseo de la direccin de sostenibilizar el negocio a base de una


cartera de clientes ms diversificada y ms sostenible, se hace indispensable
ponerse como meta un aumento en volumen y eficacia de tareas relacionales con
futuros clientes de ndole singular.

3) Incrementar el grado de reconocimiento

Aumentar el frado de reconocimiento en el sector encaminando a la empresa a ser


un referente en el mbito de los sistemas de seguridad electrnicos.

4) Mejorar la calidad general del servicio.

Aumentar la calidad del servicio en todos sus mbitos como parte de cadena de
valor a desarrollar.

RAL RUIZ BIELSA 304


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6
Las estrategias son los caminos de accin de que debe disponer la empresa para alcanzar los
objetivos previstos; al elaborar un plan de marketing stas debern quedar bien definidas de cara a
posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor
rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compaa.

El diseo de las estrategias deberemos formularlo sobre la base del anlisis que hemos realizado
de los puntos fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas que existen en el mercado, as como de
los factores internos y externos que intervienen.

A) Definicin del Pblico Objetivo ( Target )

Uno de los aspectos mas relevantes, detectados en el anlisis interno realizado hasta el momento,
es el nivel de calidad y profesionalidad de Decsit. Recordemos que una de las fortalezas que
dispone la empresa, y que la sita en un lugar destacado frente a la competencia, es la gran
profesionalidad de la plantilla y su gran veterana y experiencia en el sector.

Otro elemento a destacar es la cartera de clientes, formada en su mayora por clientes con
grandes exigencias en cuanto a seguridad, como joyeras, instituciones pblicas, fuerzas de
seguridad del estado, banca y entidades financieras, museos, etc.

Tambin hemos de citar la gran representatividad que ofrecen algunos de sus actuales
clientes: Entidades financieras de carcter regional y nacional, Multinacionales Industriales de
gran reconocimiento, etc.

Si a todo ello le unimos una valoracin global muy positiva en cuanto a calidad del producto,
debemos observar que estos factores nos sitan en una posicin aventajada dentro del mercado
de los clientes singulares con necesidades muy exigentes en cuanto a seguridad.

Por suponer un punto de partida enormemente favorable, debemos situar nuestro pblico
objetivo principal dentro del segmento Premium, es decir, aquellos clientes, que siendo
pequeos o grandes dispongan de unas altas exigencias en cuanto a la calidad de su
sistema de seguridad y su servicio asociado.

Hasta ahora parece estar claro que la empresa partir de una buena posicin competitiva dentro de
este segmento de mercado, pero debemos estudiar otros posibles pblicos objetivo y valorar
la capacidad de la empresa a la hora de atacarlos y si ello puede suponer un inconveniente
respecto a nuestro pblico objetivo primario.

En cuanto al segmento de mercado de tipo residencial, hemos visto que se trata de una
demanda muy sensible al precio, y por lo general se trata de una demanda cuyas necesidades
de seguridad no se alinean con un producto Premium o de alta calidad.

Adems la competencia dispone de un enorme potencial de promocin y comunicacin que


aprovecha sustancialmente dentro del segmento de mercado de tipo residencial, muy sensible a
este tipo de acciones. Por poner un ejemplo de este potencial, recordemos el caso de Securitas,
los cuales ofrecen un producto por de bajo de coste y que amortizan a travs de las cuotas de
conexin, amparndose en un leonino contrato de permanencia. Este tipo de estrategia obliga a la
empresa a estar amparada por un staff jurdico de dimensin apropiada.

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Aunque la empresa estuviera dispuesta a atacar este tipo de segmento mediante estrategias de mk
especficas debemos tener en cuenta que una estrategia de promocin dirigida a un cliente
cuyo mayor factor diferencial es el precio, puede repercutir gravemente en la imagen que la
empresa busca para atacar a su mercado tipo Premium. Este inconveniente podra resolverse
creando una 2 marca distinta, que aprovechara sinergias del mensaje de su marca filial en cuanto
a calidad e imagen, pero que se desvinculara de los procesos de la marca matriz con el objeto de
reducir costes y ser competitivo.

Si a estos fundamentos le unimos la escasa capacidad de Decsit para competir en precio dentro
del mercado masivo del sector residencial, podemos excluir con total seguridad al segmento
residencial masivo del pblico objetivo de Decsit.

Eliminando este segmento masivo del pblico objetivo de Decsit minimizamos una serie de
Amenazas y debilidades expuestas en el DAFO:

- Intrusismo de instaladores no autorizados: Su rea de actuacin es siempre en


instalaciones de poca relevancia y generalmente en el sector residencial.

- La disminucin de la demanda debido al mal estado del sector de la construccin.

- Posicin poco competitiva en precio.

Pero el segmento del mercado residencial contemplar una parte, no masiva, cuyas
necesidades se alineen dentro del producto que a priori va a ofrecer Decsit. Zonas
residenciales de alto nivel, clientes muy sensibilizados con la proteccin de sus bienes, etc podrn
ser considerados con una demanda menos sensible al precio y con unas necesidades mas
exigentes.

Por lo tanto no deberemos eliminar del target seleccionado toda la demanda del segmento
residencia, sino aquella parte del segmento que sea sensible al precio y cuyas exigencias de
calidad sean mnimas.

En cuanto al segmento Comercial y pequeo negocio, las debilidades se Decsit se acentan en


este mbito y las amenazas son mas elevadas, al igual que hemos visto en el mercado residencial.

Sin embargo se trata de un segmento mucho mas fragmentado en cuanto a variacin de


necesidades y por lo tanto donde tiene especial cabida un producto de alta calidad, y donde el
cliente va a estar dispuesto a pagar un sobre precio. ( Joyeras, Peleteras, concesionarios de
vehculos, etc).

El segmento Industrial es el menos sensible al precio, y donde un producto/servicio de alta


calidad y bien diseado es mas valorado, dada la envergadura y singularidad de las instalaciones.
Ser por tanto uno de los segmentos donde un producto Premium tendr mayor aceptacin, y
adems estar totalmente alineado con la posicin competitiva de Decsit que hemos expuesto al
inicio del apartado,

As pues, y teniendo en cuenta lo expuesto hasta el momento, la posicin competitiva ms


favorable de Decsit segn sus fortalezas, debilidades, Amenazas y Oportunidades, y su
capacidad para mantenerlas en unos casos y eliminarlas en otros, se encuentra dentro del
segmento de mercado designado como Premium o de altas exigencias.

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&
SEGMENTO
RESIDENCIAL
&

&
SEGEMENTO
COMERCIAL

&

De cara a la segmentacin del mercado, realizada en el captulo dedicado a la demanda y el


mercado, establecemos el pblico objetivo de Decsit o Target, como el formado por todos los
segmentos de mercado, pero acotado a aquellos cuyas necesidades se caracterizan por la elevada
exigencia de calidad global del producto y servicio, y con una sensibilidad al precio poco
acentuada. Desechando pues, aquellos grupos de demanda, que si bien se encuentran englobados
dentro del mismo segmento, no cumplen unas caractersticas mediante las cuales Decsit pueda
posicionarse de manera competitiva.

B) Estrategia general de Mercado,

Despus, y despus de haber evaluado los diferentes segmentos de mercado con la realidad
expuesta en el anlisis DAFO, estableceremos la estrategia ms acorde con la situacin actual de
la empresa.

Existen numerosos autores expertos en marketing que han establecido varias clasificaciones de
estrategias basadas en diferentes posibilidades de actuacin de la empresa hacia el mercado.
(Richard L.Hausen, William Staton, Michael Etzel, etc).

Nosotros hemos elegido la clasificacin realizada por William Stanton en su libro Fundamentos del
Marketing, que establece la existencia de 3 estrategias bien diferenciadas:

- Estrategia de congregacin del mercado: Tambin conocida como estrategia del


mercado de masas, o indiferenciado, y que se caracteriza por ofrecer un solo producto
al mercado total y sin ningn tipo de segmentacin.

- Estrategia de un solo segmento o concentracin: La empresa marca como meta un


nico segmento abierto al mercado total, y establecer herramientas especficas para
este segmento.

RAL RUIZ BIELSA 307


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- Estrategia de segmentos mltiples: Consiste en identificar como mercados metas 2 o


mas tipos de clientes potenciales y llevar a cabo una mezcla de herramientas de
mercado para llegar a cada segmento.

La idea general que disponemos establece la necesidad de implantar una estrategia formada por
una mezcla de una estrategia de concentracin y otra de segmentos mltiples.

El motivo es el siguiente:

Disponemos de un mercado objetivo, designado como Premium, y que esta caracterizado


homogneamente, siendo estas caractersticas las mas adecuadas para obtener ventajas
competitivas.

En cambio, dentro del segmento homogneo Premium, se establecen los 3 segmentos ya


mencionados Residencial, Comercial e Industrial, los cuales ofrecen tambin caractersticas
suficientemente diferenciadas.

Por atacar un nico segmento de producto-mercado Premium, podramos decir que la estrategia a
desarrollar se basa en una estrategia concentrada, por atacar a un solo mercado con
caractersticas homogneas con un producto nico.

Sin embargo dentro de este nico segmento existen 3 divisiones ( Residencial, Comercial e
Industrial) cuyos comportamientos de compra y reacciones ante una misma accin pueden ser muy
distintas, y que igualmente deben ser atacados por la empresa

As pues, estableceremos una estrategia Concentrada destinada al segmento Premium de alta


exigencia, pero con concreciones y diferenciaciones particulares en el diseo de la
plataforma del marketing para cada uno de los sub-segmentos comentados.

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Producto

Precio

Promocin

Distribucin

Evidencia Fsica

Personas

Proceso

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7.- IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS: MARKETING OPERATIVO

Producto
Precio
Promocin
Distribucin
Evidencia Fsica
Personas
Proceso

:
En este apartado desarrollaremos de manera concreta la estrategia sobre producto a implantar,
como consecuencia de todo el anlisis realizado hasta ahora, y cuyo objetivo es la consecucin de
los objetivos establecidos, conjunto con el resto de estrategias que veremos mas adelante.

Una vez definido nuestro pblico objetivo, o target, acorde a una serie de factores que nos sitan
en una posicin ventajosa, deberemos establecer que caractersticas debe tener nuestro
producto para aadirle un valor aadido al cliente y diferenciarnos de la competencia.

Necesidad a satisfacer: Necesidad de proteger de manera eficiente y sin riesgos, los inmuebles
residenciales, industriales o comerciales y los bienes que en ellos almacena el cliente.

Como ya hemos definido en varios apartados del proyecto, el producto genrico de un sistema de
seguridad se define como sigue:

Ncleo: Diseo e instalacin de sistemas de seguridad de diversa tecnologa, calidad y


seguridad. Est formada por los siguientes componentes:

Toma de datos: Toma de datos fsicos de la finca, local o industria objeto de proteccin
(accesos, ventanas, fincas lindantes, caractersticas contractivas)
Entrevista con el cliente: Necesidades de proteccin: media disuasoria, alta, o muy
alta.
Diseo inicial y presupuesto de la instalacin: Diseo por parte del departamento de
ingeniera del sistema de seguridad ptimo adecuando las tecnologas existentes a las
necesidades especficas del cliente.
Elaboracin del presupuesto: Valoracin de materiales y equipos elegidos, as como la
parte proporcional de materiales accesorios, instalacin y puesta en servicio.
Instalacin: Instalacin del sistema diseado por tcnicos cualificados. No se incluyen ni
se ofrecen gremios adicionales en caso de necesitarse.
Puesta en servicio: Programacin, pruebas y puesta en marcha del equipo.

Calidad: Valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos


estndares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con
la competencia.

Factores que determinan la calidad del producto:

- Diseo del sistema acorde con las necesidades del usuario.


- Limpieza y orden durante la instalacin del sistema.
- Puntualidad en el momento de la instalacin.
- Materiales Homologados y de calidad.
- Fiabilidad: Mnimas Posibilidades de sabotaje.

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- Fiabilidad: No existencia de Falsas Alarmas.


- Fiabilidad: Inexistencia de fallos de comunicacin con la CRA.
- Durabilidad: Que el sistema mantenga sus cualidades durante un tiempo mnimo.
- Desviaciones econmicas respecto al presupuesto aceptado.
- Eficiencia en la gestin de avisos e incidencias
- Amabilidad en la atencin telefnica de CRA
- Mantenimiento peridico adecuado y estricto

El producto de Sistema de Seguridad se caracteriza por ser un producto bastante


indiferenciado, en el que el nico carcter diferenciador ser la calidad del mismo y la de los
servicios que le acompaan, y el precio.

Dada la eleccin de nuestro target de mercado, as como varias de las debilidades


expuestas en el DAFO, debemos evitar el precio como factor diferenciador, y basar nuestra
estrategia en el propio producto.

La propia madurez del producto tambin acredita la eleccin de una estrategia centrada en el
propio producto y aumentar y mejorara sus cualidades.

Partiendo de las siguientes conclusiones obtenidas a lo largo del proyecto:

- Producto muy indiferenciado en cuanto su ncleo.

- Competencia de cobertura completa a todos los segmentos de mercado.

- Target seleccionado poco sensible al precio y con altas exigencias de calidad.

- Elementos o materiales que componen el producto accesibles al resto de la


competencia.

- Fortalezas que nos sitan en una posicin privilegiada en cuanto valoracin global del
producto.

Llegamos a la conclusin de que nuestro producto debe de aportar ndices de calidad


superiores a los de la competencia, en toda su composicin, con el fin de ofrecerle el valor
aadido que nos diferencie y nos haga competitivos.

Tambin ser necesario para aadir valor aadido ofrecer nuevos servicios que nos
diferencien de la competencia.

ESTRATEGIA BASADA EN EL PROPIO PRODUCTO

DIFERENCIACION = VALOR AADIDO = AUMENTO DE LA CALIDAD + SERVCIOS


AADIDOS

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Una vez establecida la direccin de la estrategia de producto vamos a proponer las acciones
especficas para aumentar la calidad del producto as como la de aadir servicios aadidos.

A) Aumento de la Calidad del producto:

A la hora de hablar sobre el producto debemos tener en cuenta que este tiene un fuerte carcter
de servicio, por lo que muchas de sus cualidades, de hecho las ms importantes, se contemplaran
a la hora de abordar las estrategias de Personas, Evidencia Fsica y Procesos.

Una vez establecido cual ser nuestro factor clave diferencial vamos a enumerar los factores en los
cuales incidir para potenciar la calidad de nuestro producto y una serie de acciones que
contribuyan a tal fin.

Toma de Datos:

Debe ser estricta y detallada, prestando especial inters a aquellos puntos de la finca que
supongan huecos de seguridad.

Formar al departamento tcnico-comercial, encargado de esta tarea, para que su actitud


sea uniforme y estricta en este sentido.

Entrevista con el cliente:

Seria, precisa, y mediante la cual obtengamos la suficiente informacin sobre su necesidad


concreta, grado de seguridad que desea y limitaciones en cuanto a presupuesto.

Presentar al cliente todos los riesgos existentes en su finca, y orientarle en cuanto a


posibles soluciones tcnicas sin profundizar en precios.

Diseo inicial y elaboracin del presupuesto:

Hacer un diseo acorde con las necesidades especficas del cliente en cuanto a grado de
seguridad deseado e inversin a realizar.

Elaborar una hoja de evaluacin, que se le entregar al cliente junto con el


presupuesto, detallando todas las particularidades de la finca: Accesos de la finca, altura
de la finca, tipo de ncleo poblacional, estructura general del edificio, tipo de finca
(comercial, industrial, residencial), tipo de bienes que se almacena, etc y hacer una
valoracin del grado de riesgo de la finca ante la intrusin.

Incluir en la hoja las restricciones inherentes del caso en particular: Imposibilidad de imantar
un sistema cableado, no existencia de lnea telefnica, inhibidores de frecuencia cercanos,
etc.

Esta hoja deber ser uniforme junto con el resto del presupuesto.

Realizar un plano de la finca en la que se indiquen todos los elementos presupuestados, as


como las reas protegidas y su nivel de proteccin.

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La hoja de evaluacin deber servir al comercial tanto para evaluar de manera estricta las
necesidades del cliente como para ser la base del diseo del sistema.

Un diseo del sistema adecuado determinar la fiabilidad del sistema en cuanto a falsas
alarmas y sabotajes.

Realizar un presupuesto detallado y ordenado, en el que se incluya una descripcin acorde


a la capacidad de comprensin del cliente y su funcionalidad.

Informar del plazo orientativo de ejecucin, as como del plazo de inicio de los trabajos.

Materiales:

Optimizar la calidad de los materiales a las necesidades especficas del cliente. Elaborar un
listado de materiales ordenado segn su calidad, precio, y compatibilidad, de fcil
comprensin para el comercial.

La eleccin de unos adecuados materiales ser esencial a la hora de determinar la


fiabilidad del sistema ante falsas alarmas y sabotajes, y su durabilidad.

En este sentido la empresa trabaja con fabricantes de calidad contrastada, por lo que no
supone ninguna alteracin en cuanto a eleccin de proveedores o fabricantes.

Instalacin:

Realizar la instalacin segn el plazo informado al cliente, y comunicarle con suficiente


antelacin los posibles retrasos.

La instalacin deber realizarse en la medida de lo posible por personal de la propia


empresa, evitando las subcontratas. En caso de subcontratar los trabajos establecer unos
ndices de calidad a la empresa contratistas y supervisarlos.

Fomentar a todo el personal de instalaciones la orientacin al cliente, y criterios de


puntualidad, limpieza, orden y seriedad en el momento de la instalacin.

Realizar siempre una supervisin de la instalacin por personal del departamento


comercial o tcnico, comprobando el estado en que queda la instalacin, detectando
posibles deficiencias, y atendiendo a cualquier sugerencia del cliente.

Mantenimiento:

Las tareas de mantenimiento debern realizarse con estricta puntualidad y siempre de


manera presencial, y no solo mediante comprobaciones desde CRA.

A la herramienta de seguimiento y gestin de mantenimientos que ya dispone la empresa


se le aadir un libro de mantenimiento que quedar en propiedad del cliente.

Este libro tendr como objetivo tangibilizar el servicio (lo veremos mas a fondo en el
apartado de evidencia fsica) de mantenimiento, informar al cliente sobre unas directrices
bsicas de uso de su sistema de seguridad, aconsejar al cliente sobre buenos hbitos en

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cuestin de seguridad. Deber tener una buena presencia acorde con la imagen de la
empresa.

Conexin y gestin CRA:

La calidad de la gestin de la CRA es muy bien valorada por los actuales clientes, y sus
procedimientos de operacin estn muy bien definidos.

La aptitud de los operadores de CRA, en cuanto a atencin y amabilidad es adecuada al


puesto.

Continuamente se desarrollan tareas de mejora en los equipos de recepcin de seales y


sistemas de gestin.

No se considera por tanto ningn tipo de accin complementaria para incrementar la calidad
del servicio, por ser adecuada la existente.

B) Servicios de valor aadido:

Factor clave para la diferenciacin de nuestro producto, y nuestro direccionamiento hacia el


mercado Premium, ser la implantacin de cierto tipo de servicios que doten de mayor valor
aadido a nuestro producto genrico. Valores por los que el cliente este dispuesto a pagar un
precio mas elevado, el que nos separa de la competencia.

Debido al elevado carcter de servicio que tiene nuestro producto muchos de los elementos que
nombremos a continuacin podran incluirse dentro de la estrategia de evidencia fsica, ya que en
su mayora tangibilizan el servicio y a su vez dan un valor aadido al cliente. No obstante hemos
considerado oportuno incluirlos tambin en este apartado.

Dichos elementos de valor aadido se han elegido teniendo en cuenta las actuales posibilidades
de la empresa en cuanto a capacidad y gestin, y a la mnima repercusin en el coste global y por
tanto en el precio del producto.

La poltica a la hora de establecer los servicios de valor aadido es la siguiente:

La competencia ha desarrollado numerosos servicios prefijados de este tipo, como portales


telefnicos en los que el cliente puede gestionar, activar y desactivar su alarma, servicios de
visionado con cmaras desde el telfono mvil particular, conexin y desconexin de la alarma
mediante plataforma Web, etc. La mayora de ellos conllevan un sobre coste.

Este tipo de servicios desarrollados por la competencia, tienen la ventaja para la empresa de que
al depositar la responsabilidad en el cliente en la gestin de la alarma, se obtiene una
descarga de trabajo enorme para la gestin de CRA, y por lo tanto un ahorro de costes.

Pero esta poltica de producto va en contra de la profesionalizacin del servicio, ya que dejar
en manos del cliente una desactivacin, activacin, etc de un sistema de seguridad incrementa en
gran medida las posibilidades de falsas alarmas, errores en la conexin, sabotajes, etc.

Por ello la poltica de producto de Decsit se centrar siempre en el servicio profesional,


evitando las mnimas responsabilidades al cliente en la gestin de sus sistemas, y
hacindose estas por profesionales directamente desde la CRA.

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Lo que la competencia ofrece como un valor aadido (que el cliente pueda gestionar mediante
Internet o telfono su sistema de alarma de manera remota) no lo es para Decsit, si no todo lo
contrario. El Valor aadido es la seguridad, y un sistema de seguridad solo es seguro cuando la
responsabilidad de su gestin est en manos de profesionales. El Valor aadido de Decsit es dar
cobertura completa en la gestin de la alarma pero a travs de la CRA, y no dejarla en manos del
cliente. El cliente solicita y nosotros lo hacemos.

As pues, acorde con est poltica, hemos diseado una serie de servicios aadidos que deben
formar parte del carcter diferenciador del producto, y que por norma general deben ser incluidos y
no opcionales con sobrecoste,

- Plataforma de Internet exclusiva a clientes: (Incluido)

Se desarrollar una plataforma accesible desde Internet mediante la cual el cliente


acceda a datos sobre la gestin de su sistema, pueda realizar reclamaciones,
sugerencias o realizar avisos comerciales sin necesidad del contacto telefnico.

- Servicio de Activacin de Alarma: (incluido/ opcional)

Se le posibilitar la opcin al cliente de que automatice la conexin y desconexin de la


alarma, fijando los das y horas en que desea hacerlo. La desconexin y conexin se
realizar de manera remota desde la CRA por un operador. Este servicio supone un
gran sobre coste debido a la absorcin de capacidad de la CRA, por lo que ser
necesario repercutirlo en el precio.

En caso de olvido o dudas sobre la conexin de la alarma, el cliente podr solicitar el


armado remoto desde la CRA. Este servicio no repercutir gravemente en la capacidad
de la CRA, por lo que no ser necesario repercutirlo en el precio.

- Servicio de Control de Accesos:

Cada vez que un usuario controlado active o desactive la alarma con su clave personal,
quedar reflejado en el sistema de gestin de CRA para que el cliente pueda controlar
los horarios del Servicio de limpieza, hijos, empleados, etc.

No supone un sobre coste en la instalacin, ni en la capacidad de la CRA.

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El informe se podr consultar a travs de la plataforma de Internet exclusiva a clientes,


o bien a travs de avisos por SMS (Con sobre coste).

- Otros:

Decsit va a ofrecer un producto personalizado y a la medida de cada cliente, por lo que


cualquier tipo de gestin concreta como video vigilancias, aviso por SMS, avisos por
corte de electricidad, visualizacin desde Telfono mvil del estado del inmueble, etc,
podr ser puesta al servicio del cliente segn cada caso concreto.

C) La Marca:

Una de las variables estratgicas ms importantes de una empresa y su producto es la marca, ya


que da a da adquiere un mayor protagonismo. No hay que olvidar que vivimos actualmente una
etapa bajo el prisma del marketing de percepciones y por tanto resalta la marca frente al producto.
Para estar bien posicionados en la mente del consumidor y en los lderes de opinin, la marca de
nuestra compaa debe disfrutar del mayor y mejor reconocimiento en su mercado y sector.
Cada vez los productos se parecen ms entre s y es ms difcil para los consumidores distinguir
sus atributos. La marca es, adems del principal identificador del producto, un aval que lo
garantiza situndolo en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relacin
emocional con los consumidores. Podramos decir que la marca se forma por la unin de dos
factores: Identidad corporativa e imagen corporativa.

La identidad corporativa se sita en el plano del emisor y queda recogida en un manual tras
un proceso meditado de anlisis, desarrollo y estudio del conjunto de valores y creencias que
conforman la personalidad de la empresa, y cuya labor ser mas propia de la direccin estratgica
global de la empresa que nicamente del marketing. Todo ello plasmado en un logo-smbolo, es
decir, en una tipografa determinada (logotipo) y en la imagen o recursos grficos que la
acompaan (anagrama).

Qu quiere transmitir Decsit?

Segn la estrategia de concentracin seleccionada, dirigida al segmento Premium, y la


estrategia de su producto, el mensaje de Decsit debe transmitir los siguientes valores.

- Seguridad Total - Custom (personalizacin)

- Expertos - Atencin inmediata.

- Experiencia - Innovacin

- Calidad - Cercana

- Alta Tecnologa - Personas

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RESUMEN ESTRATEGIA DE PRODUCTO

Pblico Objetivo o Target: Mercado Premium o de alta exigencia de


calidad. Incluye los segmentos no masivo Industrial, Comercial y
Residencial.

Estrategia de Mercado: Concentrada con un nico producto hacia el


Pblico Objetivo.

Estrategia de producto: Basada en el propio producto. Diferenciacin: Alta


calidad y servicios aadidos.

Identidad de Marca: Productos de Alta Seguridad y Avanzada tecnologa a


travs de un equipo de Expertos con gran experiencia y siempre al servicio
y cerca del cliente.

Acciones a implantar:

Aumento de la calidad del producto/ Servicio:

- Desarrollar una hoja de evaluacin de seguridad de finca, que servir de


base a la realizacin del presupuesto, y que se entregar al cliente junto
al presupuesto.

- Elaborar cuadro de materiales para optimizarlos al cliente segn la hoja


de evaluacin.

- Desarrollar un libro de mantenimiento que quedar en propiedad del


cliente, que tangibilice el servicio y en el que vendrn reflejadas todas
las caractersticas del sistema, as como los mantenimientos realizados.

- Acciones formativas: Que dirijan a todo el personal involucrado en el


servicio hacia la calidad total y la satisfaccin del cliente.

Servicios de Valor aadido:

- Desarrollo de Plataforma de Internet, para acceso exclusivo a clientes


mediante identificacin de usuario, a travs de la cual se puedan realizar
consulta de los histricos de gestin del sistema de seguridad, control de
acceso, as como consultas, dudad, reclamaciones, etc.

Identidad de marca:

- Actualizacin de logotipo acorde al mensaje. Se expondr en capitulo


dedicado a la promocin,

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:3

A la hora de elaborar la estrategia de precio debemos tener en cuenta, por un lado, las
necesidades del mercado, fijadas en un producto, con unos atributos determinados; por otro,
tenemos el proceso de produccin, con los consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados.

Una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes circunstancias del momento, sin
considerar nicamente el sistema de clculo utilizado. La poltica de precios de la empresa debe
considerar:
- Objetivos de la empresa.
- Costes.
- Elasticidad de la demanda.
- Valor del producto ante los clientes.
- La competencia.

- # / &

Normalmente, la fijacin de los precios est en interaccin con otros elementos, tales como
objetivos de distribucin, de publicidad, financieros, etc. Por lo tanto, a la hora de fijar la poltica de
precios de la empresa y del producto en concreto, deberemos basarnos en cuales son los objetivos
que perseguimos.

Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetracin? , Se desea dar


prioridad a un producto concreto de la gama y provocar la obsolescencia de otros?, Se quiere una
penetracin rpida en el mercado y frenar posibles competidores?, sern cuestiones que
condicionen la actual estrategia de precio de la empresa.

Los objetivos esenciales de la empresa es una mejora cualitativa en cuanto a imagen y reputacin
en el sector, potenciar la percepcin de profesionalidad, amortiguar el deterioro de las ventas
provocado por la actual situacin econmica, y sostenibilizar la cartera de clientes de la empresa.

Para ello hemos desarrollado una estrategia de producto basada en el propio producto, a travs de
un aumento de la calidad y del valor aadido, que va dirigida al segmento de mercado tipo
Premium y de alta exigencia.

Los objetivos pues, en cuanto a producto se refiere, son el conseguir que sea percibido como un
producto de alta calidad, adaptado al cliente y ofrecido por una de las mejores empresas de
seguridad.

Debemos pensar que se trata de un producto en una fase de madurez prolongada, con el que no
deseamos aumentar rpidamente la tasa penetracin actual en mercado, si no aumentar la
calidad de los clientes, sobre todo en el sector industrial y comercial.

El cambio estratgico en cuanto a producto no ha sido radical, ya que Descit siempre a atacado
este segmento, por lo que la fijacin del precio no deber tener en cuenta una necesidad
general de la empresa de establecer relaciones con un nuevo segmento, ya que ya dispone
de una buena tasa de penetracin.

RAL RUIZ BIELSA 319


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No obstante, y para conseguir los objetivos de diversificacin de los clientes y aumentar la calidad
de los mismo, debemos ser conscientes de que deberemos realizar una poltica de precios
variables para cada caso concreto y supeditados a negociacin.

- #

Los proveedores y la competencia son uno de los mayores condicionantes de la actual


poltica de precios. Debemos tener en cuenta que Decsit compra productos a sus proveedores
para posteriormente instalarlos y dar un servicio, por lo que el coste del producto estar formado
bsicamente por el coste del material y el coste de la mano de obra, as como el resto de gastos
fijos de estructura.

Los costes suponen la determinacin de unos lmites inferiores por debajo de los cuales no se
debe descender. A no ser que, perjudicando esta rentabilidad instantnea, la empresa desee que
el precio juegue un papel estratgico, para conseguir una mayor penetracin en el mercado, o bien
para establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevo segmento, no siendo este el caso.

La estructura de costes de producto se compone de la siguiente manera.

- Instalacin y suministro del sistema:

Coste variable de material: Fijado directamente por el proveedor y por la calidad de


los materiales.

Costes variable de mano de obra: Fijado por el coste de oficial instalador mas
desplazamiento. El coste de un instalador incluyendo los seguros sociales, etc
asciende a una media de 15,25 Euros/ Hora

Coste proporcional de gastos de estructura. (Administracin, logstica, calidad, etc):


En la actualidad los costes de estructura se repercuten directamente a la cuenta de
resultados globales y no se establece ningn mtodo para repercutir a cada lnea de
producto existente, un parte proporcional de estos.

Coste comisin de Venta por comercial: Se establece una comisin general del
3,5% de la venta del sistema. SI la venta supera los 6.000 Euros esta comisin se
reduce segn el importe asciende.

As pues el precio global de instalacin, bien fijado por el precio de mano de obra que la
empresa fija, el precio de desplazamiento segn kilometraje y el precio de material sobre el
que se hace un recargo de beneficio industrial, mediante el cual se repercuten los gastos de
estructura fijos.

- Conexin CRA:

Coste fijo de mano de obra: La central receptora de Alarmas dispone en la


actualidad de 2 operadores en tres turnos que cubren la totalidad de la jornada los
365 das del ao. La actual capacidad es suficiente para la actual demanda y para
una carga muy superior a la actual. En la actualidad los costes de m.o fijos al aos
ascienden a una media de 300.000 Euros/ Ao

RAL RUIZ BIELSA 320


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Coste fijo de estructura y mantenimiento, y amortizacin de equipos: Incluye las


dotaciones a amortizacin de equipos, as como el mantenimiento general de los
mismos. Asciende a una cantidad media anual de 8.000 Euros/ ao. Para el n de
conexiones actuales supone un coste unitario de 0,20 Euros /mes.

Coste variable de dotacin servicios exteriores: Consta de los gastos de


proveedores de servicios de telecomunicaciones. Cada conexin de una alarma se
realiza por servicios de telefona GSM a travs de una empresa proveedora.
Actualmente el proveedor ofrece un coste fijo por tarjeta GSM instalada en la que se
incluyen todas las llamadas que haga la alarma del cliente a la central receptora y
viceversa. El coste unitario por cada conexin asciende a 2,85 Euros mensuales.

As pues el coste de la instalacin estar formado por un coste fijo de 308.000 Euros
anuales, que se repercute al precio del producto en funcin del n de conexiones que se
poseen. Este coste se caracteriza por tanto por una gran economa de escala. En la
actualidad se disponen de 3.289 conexiones, lo que hace un coste unitario de 93,64 Euros
al ao o 7,80 Euros / mes.

As pues el coste unitario total por conexin es de 127,84 Euros al ao.

- Nuevos servicios de valor aadido:

Plataforma de Internet Acceso exclusivo clientes: Supone un gasto fijo anual de


mantenimiento y gestin de la plataforma de 3.500 Euros anuales. Repercutidos al
total de los clientes actuales supone un coste unitario de 1,06 Euros/anuales.

Este gasto debe repercutirse directamente a la cuenta de CRA por ser un servicio
aadido de la conexin.

Los actuales equipos de CRA posibilitan la gestin de accesos de cada cliente y su


volcado a plataformas exteriores php / sql, por lo que no son necesarias inversiones
adicionales.

Libro de mantenimiento:

Supone nica y exclusivamente el coste de impresin del libro/cuaderno. El coste


unitario para un libro de +-40 pginas a todo color asciende a la cantidad de 11,50
Euros/ Ud. Se trata de un coste fijo y nico para cada nuevo cliente, que deber
repercutirse en el coste del sistema.

La implantacin de los nuevos servicios de valor aadido, repercuten nicamente 11,50 Euros en la
instalacin y 1,05 Euros en la cuota de conexin a CRA.

El resto de acciones sobre el producto destinadas a aumentar la calidad del servicio constan de
acciones formativas y de mejora de los procesos que debern ser soportados por los gastos
generales de estructura, y repercutidos en los costes de produccin segn la direccin de la
empresa considere oportuno.

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Clculo del punto muerto y umbral de rentabilidad:

El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de
contribucin (porcentaje sobre ventas) igual a la cuanta de costes fijos. Por encima de
dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos los costes fijos,
proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan prdidas.

El clculo del punto muerto ya lo justificamos en el captulo dedicado al marketing actual,


por lo que no vamos a explicarlo nuevamente.

Ya comentamos en el captulo mencionado, que la poltica de precios de la empresas es el


de establecer los precios en funcin de los de la competencia, por lo que el calculo del
punto muerto ha interferido en la fijacin del precio hasta ahora.

No obstante, en la actualidad, se obtienen unos excelentes ratios de rentabilidad, el punto


muerto de CRA se sita muy por debajo de los actuales niveles de venta, y los costes fijos
en el rea destinada a instalaciones son superados por el nivel de ventas total.

Los nuevos costes fijos en la CRA debidos a los nuevos servicios aadidos, suponen
un porcentaje mnimo sobre el total repercutido en el unitario, por lo que no afecta de
cara a plantearse una modificacin de precios por este motivo.

En cuanto a rea de instalaciones, los costes derivados de las nuevas implantaciones de


marketing, a nivel de personas, comunicacin y producto si que repercutirn en un aumento
de los coste fijos.

Pero para los objetivos de venta fijados, muy similares a los del 2008, el repercutido de
estos costes sita an los costes fijos muy por debajo de la facturacin en ventas realizada.
Hagamos notar que, an disponiendo de unos costes fijos mas elevados, la fijacin de
objetivos de ventas es superior que a la previsin realiza sin la implantacin de las
estrategias que nos ocupan. Todo ello lo expondremos mas detenidamente en captulos
posteriores.

Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre cambios


experimentados por alguno de los distintos factores internos que actan sobre ella. Su anlisis
aportar informacin sobre posibles oscilaciones en el volumen de ventas de un producto, cuando
el precio vara en un determinado porcentaje o cuando se incrementa un presupuesto como, por
ejemplo, el de publicidad.
El sector elude la utilizacin de los precios como instrumento para ampliar su cuota de
mercado, por una serie de razones, entre las que destacan: el ser acciones inmediatamente
detectadas por la competencia, con lo que la respuesta es inmediata; y el que en los casos de
descenso generalizado de los precios se restablecen el equilibrio con un menor beneficio
para todos los competidores, debido principalmente a la gran inelasticidad de la demanda
en el mercado industrial y singular a las variaciones del precio.

RAL RUIZ BIELSA 322


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- )&

Para establecer una poltica de precios es preciso un buen conocimiento de los comportamientos
de compra de los clientes y del valor que para ellos representa el producto vendido, as como la
imagen que se tenga de ellos. Esta percepcin depende, como hemos dicho anteriormente, de
factores objetivos y subjetivos y permite la prctica de precios diferenciados, atendiendo al valor
atribuido al producto por los diferentes segmentos del mercado.

El pblico objetivo de Decsit situado en el segmento de clientes con exigencias elevadas de


calidad, se caracteriza por una sensibilidad al precio muy dbil, es decir el precio no es un factor
decisorio a la hora de escoger un producto u otro.

Decsit quiere diferenciarse de la competencia por su profesionalidad, rigurosidad, y el conocimiento


de las ltimas novedad en cuanto seguridad privada. Para que este grado de diferenciacin sea
percibido por la demanda como tal, se intenta alinear la poltica de producto de alta calidad,
con la una poltica de precios mas elevados que el resto de la competencia.

- "

Dentro del sector de la seguridad privada la fijacin de precios se realiza de manera general en
funcin de la competencia: Las empresas determinen su precio, no por sus costes o demanda,
sino en relacin al precio medio de las empresas competidoras. La decisin puede estar entre
situarse en el precio medio o bien mantener determinadas diferencias al alza o a la baja.

Estas actitudes responden a acuerdos implcitos entre los competidores y se producen debido al
carcter oligopolstico del mercado, es decir, con pocos productores. Estos acuerdos evitan las
posibles consecuencias de una guerra de precios entre las empresas que contribuira a una
disminucin de los beneficios de todas ellas y a desplazar la competencia hacia otras variables,
como son calidad del producto, comunicacin, servicio tcnico y logstica.

Tal y como hemos comentado anteriormente, el sector elude la utilizacin de los precios como
instrumento para ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones, entre las que
destacan: el ser acciones inmediatamente detectadas por la competencia, con lo que la respuesta
es inmediata; y el que en los casos de descenso generalizado de los precios se restablecen el
equilibrio con un menor beneficio para todos los competidores, debido principalmente a la
gran inelasticidad de la demanda en el mercado industrial y singular.

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Resumimos pues los factores que nos afectan en la fijacin de la estrategia del precio:

- Objetivos mas enfocados a la sostenibilidad del negocio a largo


plazo, mas que a un aumento de la rentabilidad y a aumento
rpidos de la tasa de penetracin.

- Mrgenes actuales elevados con buenos ratios de rentabilidad,


punto muerto reducido para CRA

- Demanda muy inelstica a las variaciones del precio, dentro del


target seleccionado.

- Pblico objetivo con grandes exigencias de calidad.

- Determinacin general del sector en funcin de la competencia.

- Estrategia de producto basada en el propio producto, mediante


aumento de la calidad y valor aadido.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, podemos decir que las polticas que en la actualidad
dispone Decsit sobre fijacin del precio son acordes con la estrategia general de producto y
pblico objetivo:

- Estrategia diferencial de precios variables para instalaciones de tipo singular, en el


que el precio se fija mediante una negociacin especfica. Una instalacin singular con
un gran volumen de obra reduce drsticamente los costes unitarios al haber mayor
volumen de compra de materiales, y un mayor soporte de los gastos fijos de estructura,
lo que posibilita la apertura de una negociacin de precios con el cliente.

- Estrategia de precios primados: Ofrecer productos de mayor calidad que la


competencia, y mayor valor aadido, pudiendo fijar por ello precios mas altos. Acorde
con la imagen pretendida de profesionalidad y experiencia en el sector.

- Estrategia psicolgica de precios altos: La empresa que desea dar prestigio a sus
productos deber fijar precios altos. Esta estrategia ser efectiva siempre que el
consumidor tenga una percepcin de superioridad de los productos. Acorde con la
imagen de profesionalidad y con la estrategia de precios primados.

RAL RUIZ BIELSA 324


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RESUMEN ESTRATEGIA DE PRECIO

Pblico Objetivo o Target: Mercado Premium o de alta exigencia de


calidad. Incluye los segmentos no masivo Industrial, Comercial y
Residencial.

Estrategia de Mercado: Concentrada con un nico producto hacia el


Pblico Objetivo.

Estrategia de producto: Basada en el propio producto. Diferenciacin: Alta


calidad y servicios aadidos.

Estrategias de Precio:

Estrategia Diferenciada de precios Variables, supeditada a negociacin


especfica y segn la singularidad de la venta.

Estrategia de precios primados, por la elevada calidad del producto.

Estrategia Psicolgica de precios altos, para dotarle prestigio.

Acciones a implantar:

- No se consideran cambios importantes en la poltica de precio.

o Los sobrecostes de las nuevos cambios y desarrollos en el producto


sern soportados en su mayora como gastos fijos de estructura.

o Con los niveles de venta fijados en los objetivos, y siguiendo con la


actual poltica de precio se siguen soportando los gastos fijos con un
amplio margen.

o Los gastos variables unitarios de CRA no afectan apenas el punto


muerto, estando a los mismos niveles que en periodos anteriores.

RAL RUIZ BIELSA 325


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:5

Tal y como comentamos en el captulo dedicado al marketing actual, a travs de la comunicacin


integral las empresas van a acercar al mercado la imagen que quieren que se tenga de ellas, lo
que les va a permitir posicionarse de forma cada vez ms competitiva.

Los objetivos de la estrategia de comunicacin de Decsit son

Contribuir al conocimiento y posicionamiento de la empresa logrando una marca


consolidada en el mercado
Dar a conocer al mercado nuestro valor aadido y potenciar nuestras caractersticas
diferenciadoras.
Potenciar la imagen de marca de la empresa dentro de nuestro sector.
Acercar el concepto y la imagen de marca de la compaa a nuestro pblico objetivo.

Hasta el momento Decsit no establecido ningn tipo de estrategia de comunicacin bien


direccionada. Las acciones han sido aisladas y sin ningn tipo de fijacin de objetivos.

A) El mensaje

Una estrategia de comunicacin la podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas
que nos ofrece el marketing, pero en las que siempre existe un elemento comn: el mensaje que
queremos transmitir al mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la
competencia.

Por tanto, la eleccin de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de comunicacin
sea efectiva. Pero elegir el mensaje no siempre es fcil, mxime si tenemos en cuenta el proceso
que sigue la comunicacin, ya que entre lo que deseamos decir y lo que finalmente se percibe,
se sigue un proceso un tanto complejo que obliga a que sea realizado por profesionales.

RAL RUIZ BIELSA 327


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Este proceso de comunicacin pone de manifiesto la necesidad de contar en la organizacin con


un equipo humano especializado en esta rea o, en su defecto, con una empresa exterior
especializada en comunicacin.

No obstante las premisas bsicas de la comunicacin y el objetivo del mensaje lo tiene que
establecer la propia empresa.

Segn las estrategias de producto y precio vistas hasta el momento, as como el pblico objetivo y
la estrategia general de la empresa, debemos fijar inicialmente los valores que deseamos transmitir
y que debe corresponder con la identidad corporativa.

Los valores que queremos transmitir, quedando alineados con la nueva estrategia de la empresa, y
que servirn de base a todas las acciones de comunicacin son las siguientes:

La misin de nuestra empresa es dotar del mximo grado de proteccin a nuestros


clientes.

Disponemos del equipo de expertos mejor cualificados y con mayor experiencia.

Estamos a la vanguardia de la tecnologa.

El cliente y su seguridad son lo ms importante para la empresa.

Nuestros clientes avalan nuestro trabajo.

B) Mix de promocin

As pues, y en partiendo del mensaje ltimo que la empresa desea transmitir, expuesto arriba,
disearemos la estrategia de comunicacin a travs de las siguientes reas de actividad:

- Publicidad
- Fuerza de ventas
- Promocin de ventas
- Relaciones pblicas.
- Internet.

La combinacin de estas herramientas las llamaremos mix de promocin, y la correcta eleccin y


combinacin de estas depender de los siguientes factores:

Los recursos que dispone la empresa: Dependiendo del presupuesto destinado a la promocin
la empresa podr llevar a cabo ms o menos acciones. Debemos partir de la idea del carcter de
Pyme de Decsit, y que los recursos de promocin debern estar perfectamente optimizados a los
objetivos de la empresa.

Las caractersticas del producto a vender: Decsit dispone de un producto, que aunque este
dirigido al mercado Premium, dispone de una cobertura muy extensa en cuanto segmento de
mercado ( Residencial, Industrial y Comercial). Debido a esta diversidad ser necesario realizar
acciones destinadas a todos los segmentos, aunque bien encaminadas hacia los segmentos

RAL RUIZ BIELSA 328


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elitistas, sobre todo en los sectores residencial y comercial. Por ello deberemos dotar de especial
importancia a la Fuerza de ventas, sobre todo para el mercado industrial. El carcter de producto
duradero tambin fortalecer la dotacin a la Fuerza de ventas.

Las caractersticas del mercado: Al tratarse de un mercado reducido y no masivo, la importancia


de la fuerza de ventas se hace necesaria de nuevo. La publicidad, as como las relaciones pblicas
debern ir mas enfocadas a transmitir el mensaje de la empresa y su carcter diferenciador, mas
que a estimular el mercado o persuadir al consumidor de forma inmediata.

La estrategia en relacin a los intermediarios: Como veremos mas adelante la estrategia de


distribucin de Decsit se basar en un canal directo sin intermediarios, por lo que la promocin se
realizar directamente por la empresa inevitablemente.
S se establecern canales de distribucin muy bien seleccionados y de carcter corto, a travs de
minoristas especializados, en los que estos se encargaran nica y exclusivamente de la fuerza de
ventas inicial, mientras que ser Decsit quien se encargue de realizar la promocin.

La etapa del proceso de compra: En las primeras etapas del proceso de decisin de compra, en
donde al cliente se le evidencia la necesidad, es muy importante la publicidad; en el momento de la
transaccin o negociacin de la venta es muy importante la fuerza de ventas.

La etapa del ciclo de vida del producto: El producto se encuentra en una etapa de madurez, por
lo que la publicidad adquirir una menor importancia que si el producto estuviera en un ciclo de
vida mas tempranos (introduccin / Crecimiento). Por esta misma madurez del producto ser de
mayor importancia la fuerza de ventas as como las acciones dedicadas a transmitir los caracteres
diferenciadores de nuestro producto.

- #
La publicidad es la comunicacin de masas pagada, cuya finalidad ltima es la difusin de
informaciones, el desarrollo de actitudes y el impulso a acciones ventajosas para la empresa
que las realiza, todo ello englobado dentro de una estrategia de comunicacin integral.

La importancia de la publicidad radica en cuatro caractersticas fundamentales:

Su carcter masivo. Puede hacer llegar el mensaje que queremos transmitir a la mayora
del pblico objetivo al que va dirigido.
Su rapidez. Sus acciones tienen resultados inmediatos en el tiempo.
Su economicidad. Aunque inicialmente la publicidad puede parecer costosa, lo cierto es que
el costo por impacto til es pequeo.
Su eficacia. Sus acciones obtienen una respuesta inmediata sea cual sea el objetivo
propuesto: incremento de las ventas, reconocimiento de marca o notoriedad de la empresa.

La buena planificacin y realizacin de la campaa de publicidad va a depender en gran medida su


xito y, en consecuencia, el logro de los objetivos propuestos

El proceso de publicidad es muy complejo, y la elaboracin de una campaa de publicidad efectiva


pasa por un proceso de anlisis del plan de marketing, adecuacin del mensaje al medio, etc.

RAL RUIZ BIELSA 329


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Por ello la campaa ser asesorada por una empresa externa, a la cual le facilitaremos el plan
de marketing para que elabore una campaa de publicidad acorde a las estrategias seleccionadas,
los objetivos fijados, y ajustado al presupuesto deseado.

No obstante existen tareas que deber realizar directamente Decsit, y en base a los cuales har el
trabajo restante la agencia de publicidad.

Las tareas previas a elaborar por Decsit son las siguientes:

Fijacin de Objetivos:

Para elaborar una campaa de publicidad ptima deberemos inicialmente fijar los objetivos
perseguidos por la compaa. Slo as podremos establecer una campaa basada en las
necesidades que se deseamos que queden cubiertas. As pues los objetivos de la campaa
publicitaria estarn alineados con los objetivos generales de plan de marketing, y sern los
siguientes:

- Mantener proporcionalmente la cuota de mercado actual. El objetivo es que si el


mercado crece, la empresa crezca en la misma proporcin.

- Llegar a consumidores potenciales.

- Vender la imagen de la empresa.

- Fidelizar clientes actuales.

- Consolidar la imagen de marca.

En lneas generales, podemos establecer cuatro tipos de publicidad segn los objetivos que nos
hayamos marcado:

Publicidad informativa. Como su nombre indica, su misin es informar. Por un lado dando
a conocer al mercado los nuevos productos o servicios, y por otro recomendando el uso de
los ya existentes.
Publicidad persuasiva. Su finalidad es crear una demanda selectiva. Se trata de decantar
a los usuarios por nuestra marca a travs de las caractersticas y el valor aadido que
ofrecen nuestros productos o servicios.
Publicidad de recordatorio. Su objetivo es claro: recordar a los consumidores la existencia
del producto, sus cualidades, e indicarles cmo puede satisfacer sus necesidades. En este
caso hablamos ya de un producto totalmente consolidado en el mercado.
Publicidad de refuerzo. La satisfaccin total del cliente se ve completada no con la
adquisicin del producto, sino cuando descubre que su eleccin ha sido la acertada porque
satisface plenamente sus necesidades. El objetivo por tanto de este tipo de publicidad es
incidir sobre la buena eleccin de los clientes y reafirmarles as en lo acertada que ha sido
su decisin.

Teniendo en cuenta los objetivos anteriores, nuestra campaa de publicidad estar dirigida hacia la
persuasin de una demanda selectiva, a travs de la cual se comunicar la diferenciacin de los
valores del producto de la empresa en cuanto su calidad y valor aadido.

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Tambin se alinean con nuestros objetivos una publicidad de refuerzo destinada a fidelizar a
nuestros clientes. Debido al presupuesto ajustado la campaa deber ser nica pero deber
responder a todos los objetivos anteriormente expuestos.

Elaboracin del Briefing:

El briefing es un documento bsico de trabajo que realiza el director de marketing, en el que


quedan reflejados por escrito aquellos elementos del plan de marketing que se consideran
necesarios para llevar a cabo la campaa, documento que posteriormente se entrega a la
agencia.

No obstante, este trabajo lo llevaremos acabo en colaboracin con la agencia de publicidad


seleccionada. Deberemos dejar muy claro a la agencia cules son los objetivos, estrategias y
necesidades de la compaa para que la agencia pueda establecer fielmente los objetivos y
estrategias de comunicacin. El briefing tiene que estar compuesto al menos por los siguientes
elementos:

Definicin del pblico objetivo o target de la forma ms explcita posible. Su localizacin


demogrfica, su psicologa, sus hbitos de compra, su edad... e, incluso, su papel como
consumidor, prescriptor o comprador.
Definicin del producto. Su diferenciacin, su valor aadido y los beneficios que aporta al
consumidor siempre tratados desde el punto de vista de su uso, su rentabilidad y su ciclo de
vida.
Caractersticas y condiciones del mercado potencial. Situacin actual, condiciones de venta,
volumen total del mercado, tendencias, etc.
Entorno competitivo. Conocer la competencia es fundamental. No solamente las marcas y
su participacin en el mercado, sino tambin las tendencias y estrategias de marketing,
publicidad y promocin, as como las diferencias entre los productos lderes, sus precios, su
imagen y diseo, etc.
Datos de la empresa. Su misin, su cultura, los principios y normas por las que se rige, su
estrategia de identidad corporativa, etc.
Indicacin de los canales. Es preciso indicar los canales de comercializacin, tanto los
propios como los de la competencia.
Experiencias y anlisis histrico-publicitarios. Es importante tener muy en cuenta las
acciones de comunicacin realizadas con anterioridad, sus objetivos y cules fueron los
resultados obtenidos.
Objetivos que deseamos cumplir. Como he comentado anteriormente en la fijacin de
objetivos, es fundamental comunicar los objetivos y estrategias de marketing de nuestra
empresa para poder establecer los objetivos de las diferentes estrategias de comunicacin.
Datos orientativos acerca del presupuesto.

No hemos considerado oportuno realizar un Briefing, ya que este est compuesto por todo el
anlisis y elaboracin de estrategias hechas en el presente plan, por lo que reiteraramos
excesivamente lo expuesto hasta el momento.

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Elaboracin del mensaje:

El mensaje debe dejar muy claro cules son los beneficios del producto o servicio, as como las
razones que lo justifican y su evidencia.

Decsit ofrece total seguridad a travs de diseos personalizados y optimizados a cada


cliente, realizados por expertos con gran experiencia, asegurando la total proteccin de su
negocio y la gestin de sus accesos

Realizacin de artes finales

Esta parte la realizar excluidamente la agencia de publicidad elegida, la cual elaborar los
prototipos de la publicidad segn el medio seleccionado.

% &
Estableceremos a travs de qu soportes vamos a llegar al pblico objetivo de la forma ms
rentable y ms eficaz para la compaa. Para ello, analizaremos los medios en los que se
encuentra nuestro target.

En nuestro caso, y dado que nuestro pblico objetivo se centra en el mercado de alta calidad, y por
cobertura de segmentos el industrial mayoritariamente, comercial y residencial, se elegirn
medios selectos y exclusivos del mercado residencial y comercial por ser los de carcter
ms masivo.

- Sector Industrial: Revistas de ndole profesional y de sectores especficos: Revistas


editadas por colegios de ingenieros. Revistas y publicaciones de asociaciones
profesionales de distintos sectores industriales, etc.

- Residencial: Peridicos de carcter regional

- Comercial: Publicaciones de asociaciones comerciales y de sectores especficos como


interioristas, etc.

El n de apariciones lo establecemos teniendo en cuenta la publicidad que se ha realizado hasta


la fecha ha sido nula, y que el segmento mas sensible a los mensajes publicitarios es el
Residencial, y en un segundo plano el Comercial, siendo estos los de menor importancia dentro del
pblico seleccionado por Decsit.

Segn lo indicado hasta el momento, se establecen las siguientes actuaciones:

- 7 Anuncios anuales, de pie de pgina, en Heraldo de Aragn, prensa escrita


de carcter regional, en jornadas de audiencia media (se excluyen los Domingos
por el elevado coste). Se realizarn en periodos pre-vacacionales. Junio,
Agosto, Abril y Diciembre.

- 1 Anuncio trimestral, de pgina completa en publicacin editada por


Asociacin de Industrias del Metal de Zaragoza, Publicacin de Asociacin
de comerciantes de Zaragoza.

- 1 Publi-reportaje de una hoja en monogrfico de Heraldo de Aragn sobre el


sector de la seguridad.

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- # ' &
Objetivos del equipo de Ventas:

Cualquier equipo comercial, dirigido por la direccin de ventas, debe elaborar una previsin de
ventas, en continua colaboracin con el departamento de marketing, y fijar unos objetivos
realizables en cuanto a nivel de ventas a alcanzar, nivel de ventas por segmento, n de nuevos
clientes, etc.

Los objetivos a imponer al equipo de ventas deben alinearse por completo con los objetivos del
plan de marketing en general. De esta manera los objetivos a realizar por el equipo sern los
siguientes:

Elevar el volumen de ventas de la lnea de producto un 10% respecto los resultados


del ao 2009.

- Solo contempla las ventas de instalaciones y no de mantenimientos, revisiones ni


conexin a CRA.

- En trminos especficos supone alcanzar un nivel de ventas de nuevas instalaciones de


2.117.317 Euros.

- Es perfectamente medible y cuantificable mediante la cifra de venta en los periodos de


revisin.

Disminuir el n de bajas de conexiones de CRA y aumentar el de Altas, hasta alcanzar


un saldo igual a 0 o positivo en 2010.

- Supone el hecho de obtener como mnimo un n de bajas igual o inferior n de


conexiones de nuevas instalaciones.

- Es perfectamente medible y cuantificables mediante el saldo de conexiones en el


periodo establecido.

Disminuir la concentracin de la facturacin en clientes en un 5% respecto el nivel


del 2009.

- Supone el de disminuir el ratio de facturacin de nuevas instalaciones respecto al n de


clientes distintos a los que se realiza la venta. Supone encaminar a la empresa hacia un
fondo de comercio ms sostenible y no depender de unos pocos buenos clientes.

Facturacin nuevas instalaciones 2009 / n nuevos clientes

Facturacin nuevas instalaciones 2010 / n nuevos clientes > ratio 2009

- Es perfectamente medible y cuantificable mediante la cifra de venta en los periodos de


revisin

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Volumen del Equipo de ventas:

Los objetivos estn por debajo de los niveles del 2009, por lo que nos se considera necesario un
aumento excesivo capacidad de la fuerza de Ventas, tendiendo en cuenta que hasta ahora se
trabajaba sobre aviso, es decir, nos dejbamos comprar.

No obstante, y debido a la disminucin de la demanda como consecuencia de la actual coyuntura


econmica se ha credo conveniente la incorporacin de un comercial Jnior en la empresa,
figura que hasta el momento no se dispona y que puede ofrecer grandes resultados sobre todo en
ventas de menor ndole como aquellas dedicadas al segmento comercial.

Organizacin de la red de ventas:

En la actualidad no existe ninguna organizacin geogrfica, ni por tipo de clientes, ni por


volumen de cliente, ni por tipo de producto. Todos los comerciales se encargan de la misma
rea geogrfica y de todos los productos.

Se respetarn las actuales carteras de clientes, ya que reasignar comerciales puede generar
diversos problemas de clima laboral, as como problemas de relacin con los clientes. (recordamos
que la remuneracin es por comisin),

Tampoco consideramos oportuno organizar el equipo comercial por segmento de demanda, ya que
el volumen de venta dista mucho de un segmento a otro.

As pues establecemos una organizacin geogrfica para todos los nuevos clientes,
asignando una zona a cada comercial existente, y destinando la figura del comercial Jnior al
segmento residencial exclusivamente y abarcando toda la zona geogrfica de actuacin.

- Comercial 1: Zona Norte Zaragoza, y Huesca

- Comercial 2: Zona Sur Zaragoza y Teruel.

- Comercial 3: Zona Oeste Zaragoza, Navarra y Soria.

- Comercial Jnior: Destinado a toda la rea pero al segmento residencial y pequeo


negocio.

La unidad de mando se centrar, como en la actualidad, en uno de los socios encargado de


todas las gestiones de tipo comercial.

RRHH:

Los comerciales disponen de un fuerte carcter tcnico, acorde con las necesidades de sus
funciones, que integran el diseo preliminar del sistema de seguridad y sus componentes. 2 de
ellos son ingenieros tcnicos industriales, por lo que no se considera ninguna accin formativa
a nivel tcnico.

Se realizarn 2 acciones formativas al ao, de 8 horas cada una, impartidas por Escuela de
Marketing ESIC en Zaragoza, en tcnicas de venta y organizacin comercial. El objetivo ser dotar
de nuevos recursos al equipo comercial en gestin de carteras, etc.

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Remuneracin de los comerciales:

La remuneracin de los comerciales est formada por una parte fija mas una variable. La parte
variables se compone de comisiones directas sobre las ventas realizadas en cada mensualidad.

Este variable por comisin es la nica herramienta de incentivos que proporciona la empresa
sobre el nivel de ventas a realizar.

Para favorecer la consecucin de los objetivos y la motivacin del equipo comercial se establece la
retribucin por consecucin de objetivos.

Se reducir la actual comisin por venta del los comerciales del 3,5% al 2,75%, y se
implantara el incentivo por consecucin de objetivos al 0,75% de la totalidad de las ventas
del ao.

De esta manera promoveremos la consecucin de una meta que deba alcanzarse, aumentando la
motivacin y facilitando la consecucin de objetivos.

Seguimiento y control:

El control es la herramienta que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a
nivel cualitativo como cuantitativo. La planificacin comercial, que es una de las funciones ms
importantes de la empresa engloba el proceso de supervisin a travs de la fijacin de objetivos,
planificarlos y establecer herramientas de control'

Como accin comercial proponemos la inclusin en el cuadro de mando de la empresa, los


siguientes elementos de seguimiento:

- N de Ventas unitarias por cada comercial en el periodo y acumuladas.

- Nivel de ventas en Euros por periodo, por comercial y acumulado.

- N de Altas y Bajas de conexin a CRA por comercial, periodo y acumulado.

- Nivel de ventas por segmento y comercial.

- Ratio de concentracin: Ventas en Euros/ N Ud. vendidas por CRA y


Instalaciones. Por comercial y periodo.

- N de Visitas Comerciales a clientes existentes.

- N de Visitas Comerciales a Clientes Potenciales

- N de Visitas no originadas por aviso de cliente.

- Las comisiones devengadas a cada uno de los comerciales en cada periodo y


las acumuladas.

- Cobros pendientes por comercial y cliente.

Estos datos se evaluaran de manera mensual de manera independiente por el Director Comercial,
y por la direccin general en cada uno de los trimestres.

RAL RUIZ BIELSA 335


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Para realizar un seguimiento de las visitas diarias se establecer un cuadro de visitas


comerciales diario, clasificado por comercial, visitas, cliente, fecha, segmento de cliente, y si es
cliente o no.

Mediante esta herramienta se pretende establecer un control estricto a los comerciales con el fin de
optimizar sus tiempos y el potencial de xito de las visitas realizada.

Herramientas comerciales:

Con el fin de dinamizar la actividad de los comerciales, y evitar que solo realicemos visitas
originadas por la llamada de un posible cliente pidiendo una oferta, dotaremos al equipo comercial
de la suscripcin a la pgina de informes comerciales www.e-informa.es.

Se les dotar de un presupuesto trimestral de 500 Euros en servicios de esta empresa dedicada a
la provisin de informes comerciales de todo tipo de empresas nacionales.

Mediante esta herramienta el comercial podr:

- Evaluar el riesgo comercial de futuros clientes, pudiendo acceder a sus datos


financieros. Evitar posibles riesgos en la gestin de cobros.

- Realizar listados segmentados de empresas, incluyendo la direccin y telfono


de contacto. Ello optimizar las visitas a empresas de los comerciales.

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- Vigilancia empresarial: Se pueden obtener avisos de los cambios efectuados en


cualquier empresa, como domicilio fiscal, nueva clasificacin de actividad, etc.
Un cambio de sede social en una empresa es un potencial cliente.

- # % &

La promocin de ventas es el conjunto de actividades que quieren estimular la demanda a corto


plazo (vales de descuento o cupones, regalos, premios, mayor cantidad de producto por el mismo
precio).

La empresa no persigue un aumento de las ventas de manera puntual, y la estrategia


establecida esta encaminada a la sostenibilidad de sus clientes y su calidad como tales, mas que
un aumento de volumen de la venta en instalaciones de poca envergadura. A dems una
promocin de ventas podra oponerse a la imagen de profesionalidad y alta gama de sus
productos.

Si que establecemos otro tipo de accin promocional: Establecer relaciones comerciales con
prescriptores, es decir, estimular a aquellos profesionales que estn relacionados con el sector y
que puedan motivar a la demanda a consumir los servicios y productos de la empresa.

As pues, se realizarn visitas comerciales a sectores perifricos como Despachos de


Ingeniera, Despachos de Arquitectura, Aparejadores, Constructoras, empresas de reformas,
etc, que puedan ejercer un estimulo sobre un potencial cliente.

Para potenciar las relaciones con posibles prescriptores, se recomiendan pequeas acciones
comerciales y obsequios corporativos, as como algn tipo de descuento o beneficio segn el n de
instalaciones que haya potenciado el prescriptor.

Para la localizacin de posibles prescriptores de nuestro producto, utilizaremos la herramienta


anteriormente descrita.

- )# 0

Conjunto de actividades que ayudan a difundir una imagen positiva de la empresa y de los
productos delante de los diferentes agentes de la sociedad (patrocinio o mecenazgo, recibir
estudiantes en la empresa).
Las acciones de relaciones pblicas pueden clasificarse de la siguiente manera:

De difusin de la informacin:
- Noticias, conferencias y acontecimientos especiales.
- Material escrito (catlogos, folletos, memoria anual)
- Visitas de alumnos de una escuela a la empresa
De patrocinio:
- Financiacin de espacios y programas de los medios de publicidad
- Subvencin de actividades deportivas
De Mecenazgo:

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- Donaciones y subvenciones a instituciones educativas, culturales, benficas y


sociales
- Organizacin de actos culturales, artsticos y sociales
- Fundaciones educativas y culturales
- Becas y ayudas
- Premios culturales y artsticos
De creacin, mejora y mantenimiento de la imagen:
- Identidad corporativa: logotipo, colores, normalizacin de impresos, fachada del
edificio de la empresa.
- Mejorar la calidad en el servicio.
- Actuacin de los directivos (conferencias, seminarios, asistencia a actos
sociales)
Actividades de servicio pblico:
- Crear oficinas de asistencia y reclamaciones de los clientes.
- Colaboracin en campaas sobre obras sociales (prevencin de accidentes,
donacin de sangre, mejora en salud, nutricin e higiene, sida)

Para fomentar el estimulo y captacin de prescriptores en sectores relacionados, como ingenieras,


despachos de Arquitectura, Constructoras, se establece un programa de charlas a travs de los
colegios profesionales y asociaciones bien establecidas:

- Charla tcnico-divulgativa, sobre Nuevas Tecnologas para la Proteccin contra


intrusiones, en Colegio Oficial de Ingenieros Tcnicos de Aragn. Una sesin con dossier
de la empresa, explicando todos los servicios existentes.

- Charla tcnico-divulgativa, sobre Nuevas Tecnologas para la Proteccin contra


intrusiones, en Colegio Oficial de Aparejadores y Arquitectos. Una sesin con dossier de la
empresa, explicando todos los servicios existentes.

En cuanto a creacin mejora y mantenimiento de la imagen se establecern las siguientes


acciones:

o Actualizacin de logotipo de la empresa y de la imagen corporativa de tipo


grfico, acorde con el nuevo mensaje a transmitir. Se encargar a empresa
especializad en diseo e imagen corporativa.

o Campaa de renovacin de las sirenas-campanas y distintivos avisadores en


las fachadas de los comercios, edificios residenciales y naves de los clientes. En
el periodo de un ao se debern haber renovado, al 80% de los clientes, los
distintivos grficos existentes por unos de nuevo diseo, caracterizados por la
simplicidad, vistosidad, y acordes a la nueva identidad corporativa.

o Serigrafiado de todos los vehculos tcnicos y comerciales acorde a la nueva


imagen corporativa.

o Actualizacin de todos los elementos a la nueva imagen de la empresa:


Actualizar las carpetas porta-presupuestos, los presupuestos, facturas, ordenes de
pedidos y cualquier tipo de elemento a la nueva imagen corporativa.

RAL RUIZ BIELSA 338


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- " 1 $

Hablamos de Marketing directo cuando el marketing propone una relacin directa entre el vendedor
y el consumidor sin la presencia de intermediarios (televenta, telemarketing).

Poco utilizado por el sector, principalmente por que no dispone de canales de distribucin largos, y
el precio no suele incrementarse en la distribucin, por lo que una venta directa a travs de TV,
corro postal, etc no ofrecera grandes beneficios al cliente.

Acorde con la profesionalidad y personalizacin del producto, tampoco se ve necesario este tipo de
marketing, ya que no aportara beneficios y si un deterioro de la imagen de la empresa.

- ,
A los cambios que se vienen produciendo en el mercado de la comunicacin se ha unido con
mucha fuerza Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad, personalizacin,
globalizacin, sociedad de la informacin, gestin del conocimiento... y, sobre todo, ha creado un
entorno de oportunidades para las empresas y los profesionales.

Tal y como vimos en el estudio de mercado, Internet es hoy en da el medio elegido por el
75% de los clientes, de segmentos residenciales y pequeo negocio, para contactar con una
empresa de seguridad.

Hoy Internet es el medio ms utilizado para recopilar informacin sobre empresas o marcas, por lo
que disponer de una presencia en Internet adecuada, acorde con el mensaje que quiere transmitir
la empresa, ser crucial para el posicionamiento de esta.

E-marketing: Es un conjunto de estrategias, tcnicas y operaciones que, coordinadas a travs de


Internet, buscan aumentar las ventas de un producto o servicio. El e-marketing, tambin
denominado net-marketing, combina cada uno de los principios del marketing convencional con las
oportunidades y posibilidades que brinda Internet y la interactividad de los servicios que ofrece. La
revolucin tecnolgica ha producido un conjunto de cambios en el mercado que implican el
conocimiento de nuevos medios para aprovechar todo su potencial y llegar a la consecucin de los
objetivos en las empresas.

El xito del e-marketing comienza con un proceso continuo de conversin de clientes potenciales
en clientes leales, fidelizados y satisfechos que utilizan Internet como canal de comunicacin,
ventas y/o distribucin.

Las Ventajas del e-marketing:

Amplia informacin disponible.

24 x 7 x 365.

Igualdad de oportunidades con menos recursos.

Mayor eficiencia de las inversiones econmicas.

Medible: innovacin en tcticas.

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Fcil de probar, realizar y evaluar.

Interactividad sin precedentes.

Etctera.

Modificacin completa de Pgina Web:

Uno de los objetivos principales de la pgina Web es ser la imagen de la empresa en uno de los
medios de informacin ms utilizados, debiendo transmitir los valores y mensaje de forma
adecuada. La nueva pgina Web deber disearse segn las siguientes premisas primarias:

- Acorde con la nueva imagen corporativa.


- Establecer distintos apartados destinados a cada uno de los segmentos
adoptados.
- Transmitir con claridad los valores de la empresa.
- Incluir apartado informativo con noticias sobre nuevas instalaciones singulares
ejecutadas por la empresa.
- Resaltar en todo momento el carcter de profesionalidad y expertos en
seguridad, acorde a la alta calidad del producto ofrecido.
- Incluir seccin de contacto mediante formulario y envo automtico al
departamento comercial.
- Independiente a las dems lneas de negocio y productos, accedindose a esta
desde la home principal. Home de inicio que redirija a las distintas lneas de
negocio.
- Seccin de acceso exclusivo a clientes, mediante perfil, para todo tipo de
gestiones y solicitud de informes a la central receptora de alarmas.
- Indexacin de las tablas optimizada para la lectura de los motores de bsqueda.

Se escoger un producto, que permita la actualizacin de los contenidos de la Web de manera


sencilla sin ser necesarios conocimientos de programacin informtica.

Este tipo de productos de gestin de pgina Web son suministrados por la propia empresa que
hace el diseo y programacin de la pgina.

As pues se delegar todo el diseo, programacin y estructura de la pgina Web a un equipo de


profesionales en la materia.

Publicidad en Internet:

Inversin que el anunciante decide realizar en uno o varios medios on-line a travs de las distintas
formas publicitarias que stos le ofrecen destinada bsicamente a conseguir un objetivo claro para
la compaa. Para ello la deberemos basarnos en las ideas previas plasmadas en el briefing para
conocer lo que se quiere transmitir.

Los formatos existentes en la actualidad son:

RAL RUIZ BIELSA 340


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Banners: Son grficos publicitarios, muchas veces con animacin, que sirven como enlace a
pginas Web. Han sido el medio por el que muchas empresas intentaron rentabilizar la Web, pero
el tiempo ha demostrado que es muy difcil subsistir en la red nicamente con ingresos
publicitarios.

Sponsor o patrocinio: El patrocinio es una herramienta de marketing que permite relacionar,


directamente, una marca o empresa con los contenidos de una pgina Web, generalmente de
actividad conexa o complementaria.

Pop-up: Un pop-up es una pequea ventana que aparece sbitamente al frente de la interfaz
grfica del internauta. Adems hay muchos internautas que los consideran intrusivos y poco
respetuosos. Las ltimas versiones de Internet Explorer y Firefox los bloquean por defecto.

Layer: Es un elemento que aparece en movimiento por toda la pgina. Un buen diseo hace que
capte la atencin del internauta y que su notoriedad se traduzca en grandes ratios de clickthrough.
Es un formato ideal para generar branding y conseguir clicks. Las creatividades en Flash unidas al
gran tamao del anuncio los hacen parecidos a los anuncios de televisin. Altas posibilidades de
segmentacin.

Interstitial: Publicidad a pantalla completa en cualquier formato. Aparece cuando se hace click,
aprovechando el tiempo de carga. Se muestra como una pgina intermedia entre la pgina actual y
la solicitada. Es el formato que ms se acercaba al spot de televisin.

Inicialmente no hemos considerado ningn mtodo adicional de publicidad en Internet, mas


all de las acciones contempladas en el apartado correspondiente. Consideramos de mayor
importancia para la empresa un buen posicionamiento en buscadores, ya que estos son el
principal acceso a la red cuando queremos informarnos de una materia determinada.

Posicionamiento en buscadores

Uno de nuestros objetivos en cuanto a comunicacin es estar bien posicionadas en la red, lo que
equivale a estar entre los 30 primeros resultados que ofrecen los diferentes buscadores, ya
que constituyen el medio habitual de entrada de los nuevos usuarios a una Web.

La importancia de estar entre los 30 primeros se debe a que se han realizado estudios que ponen
de manifiesto que los usuarios no suelen ir ms all de la tercera pgina de resultados y stos
suelen venir ordenados de 10 en 10. Para conseguirlo hemos de optimizar nuestra pgina
Web, lo que consiste en adaptarla para que los buscadores la entiendan mejor y la valoren
ms. Si lo conseguimos, es la manera ms econmica de posicionarse en Internet.

Lo primero que hemos de hacer es elegir las palabras que consideramos clave para nuestra
actividad. En este sentido no es slo importante nuestra opinin, debemos contrastarla con las que
los internautas utilizan cuando buscan informacin en Internet sobre nuestros productos o
servicios.

Google, as como otros portales de bsqueda, ofrecen un servicio total para el posicionamiento de
Internet, mediante grficos y resultados segn tags, sectores, regiones, etc, lo que facilita
enormemente la eleccin de las palabras clave.

RAL RUIZ BIELSA 341


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Dnde colocar las palabras clave:


Hay una serie de sitios donde debemos esforzarnos por que aparezcan nuestras palabras
clave. Estos son: el title (ttulo de la pgina), las etiquetas alt de las imgenes, las meta
tags, las urls de nuestras pginas y en los enlaces que consigamos desde otras webs.

Diseo y programacin de la Web:


Para conseguir un posicionamiento correcto y eficiente en los buscadores, es importante
saber que los robots leen e indexan los contenidos de nuestras pginas en el orden en que
aparecen las tablas y no como aparece en pantalla.

La manera en que est construida una pgina Web puede repercutir sobre la capacidad de
los robots de los buscadores para leerla e indexar sus contenidos y afectar nuestro
posicionamiento en Internet.

Una vez optimizada nuestra Web, hay que darse de alta en los buscadores y directorios para que
nos puedan localizar entre los miles de millones de pginas en Internet, esto se puede realizar de
forma gratuita o a travs de pago.

Pago por click


Cuando hablamos sobre posicionamiento y sobre marketing en buscadores, tenemos que
plantear dos posibles frentes: SEO y SEM.

SEM (Search Engine Marketing). Gestin de enlaces patrocinados en portales y


buscadores.
Gestin de campaas de publicidad en buscadores mediante el sistema de pago por
click, en las principales redes publicitarias (Google adwords, Yahoo search marketing,
etc.).
SEO (Search Engine Optimization). Posicionamiento en buscadores.
Conjunto de tcnicas de desarrollo web que tienen como objetivo mejorar la posicin de
un determinado sitio Web en la lista de resultados de los motores de bsqueda (Google,
Yahoo, etc.), cuando se introducen trminos de bsqueda relacionados con la actividad
de dicha Web.

El sistema de pago por click permite que una pgina Web se site en los primeros puestos
de los buscadores, pagando por los clicks o visitas que la Web recibe. Estos modelos
publicitarios estn basados en que el anunciante paga por cada visita real que reciba a travs del
buscador. Los anunciantes pujan por obtener las primeras posiciones en las palabras clave de su
inters, aquellos que a travs del sistema de pujas consiguen pagar ms por el enlace patrocinado
son los que se sitan en la primera posicin del buscador.

Los enlaces patrocinados se definen como anuncios destacados que muestran los principales
buscadores de Internet al principio de los resultados cuando los usuarios realizan una bsqueda.
stos surgieron debido a la demanda y competencia de las empresas para figurar en las primeras
posiciones de los buscadores. Debido a esto nacieron diferentes redes publicitarias como Google,
Miva, Yahoo Search Marketing, etc. que se dedican a explotar los enlaces patrocinados de cada
uno de los buscadores a los que pertenecen.

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El pago por click constituye la mejor herramienta para rentabilizar la publicidad en la red, ya que se
trata de un instrumento al alcance de todas las empresas, con una alta calidad de impacto en
los inter-nautas, de coste reducido y basado en resultados.

Datos estadsticos de visita en la Web


La mayora de empresas de alojamiento u hospedaje de pginas Web, denominadas
hosting, guardan los datos de las visitas recibidas por sus servidores, y ofrecen acceso a
sus clientes para conocer las estadsticas que han tenido de uso por parte de sus clientes.
A travs de un software especializado que puede ser de pago o gratuito podemos
interpretar y analizar los ficheros logs. La informacin que nos presentan las estadsticas
Web incluye los siguientes trminos:

Procedencia de las visitas de los usuarios.


Palabras clave utilizadas para acceder a la pgina Web.
De qu pases vienen las visitas.
Las pginas vistas por los usuarios.
Las pginas ms vistas y las que menos.

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RESUMEN ESTRATEGIA DE PROMOCIN

Pblico Objetivo o Target: Mercado Premium o de alta exigencia de calidad.


Incluye los segmentos no masivo Industrial, Comercial y Residencial.

Objetivo de la promocin:

Contribuir al conocimiento y posicionamiento de la empresa logrando una marca


consolidada en el mercado
Dar a conocer al mercado nuestro valor aadido y potenciar nuestras
caractersticas diferenciadoras.
Potenciar la imagen de marca de la empresa dentro de nuestro sector.
Acercar el concepto y la imagen de marca de la compaa a nuestro pblico
objetivo.

Condicionantes del Mix de Promocin:

Recursos de la empresa limitados debido al carcter de Pyme y el presupuesto


general de gastos de estructura.

Mercado Objetivo tipo Premium o de altas exigencias de calidad. Cobertura de


los segmentos por relevancia: Industrial, Comercial, Residencial.

Producto de alta calidad y valor aadido no dirigido al mercado masivo.

Principal canal de distribucin de tipo Directo; de la empresa al consumidor final.

Producto maduro con ndices de penetracin existentes elevados.

Mensaje Corporativo: Productos de Alta Seguridad y Avanzada tecnologa a travs


de un equipo de Expertos con gran experiencia y siempre al servicio y cerca del
cliente.

Acciones a implantar:

Publicidad:

- 7 Anuncios anuales, de pie de pgina, en Heraldo de Aragn, prensa escrita


de carcter regional, en jornadas de audiencia media (se excluyen los Domingos
por el elevado coste). Se realizarn en periodos pre-vacacionales. Junio,
Agosto, Abril y Diciembre.

- 1 Anuncio trimestral, de pgina completa en publicacin editada por


Asociacin de Industrias del Metal de Zaragoza, Publicacin de Asociacin
de comerciantes de Zaragoza.

- 1 Publi-reportaje de una hoja en monogrfico de Heraldo de Aragn sobre el


sector de la seguridad.

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Fuerza de Ventas:

- Incorporacin de un comercial Jnior al equipo de ventas.

- Organizacin Geogrfica del equipo comercial en 3 territorios.

- Reducir las comisiones un 0,75%. Implantar Incentivos por cumplimiento de


objetivos. 0,75% sobre el total de ventas anuales.

- 2 acciones Formativas de 8 horas cada una en Escuela de Marketing ESIC de


Zaragoza, orientadas a tcnicas de venta y gestin de recursos comerciales.

- Optimizacin del cuadro de control a nuevos parmetros de seguimiento.

- Elaboracin de un cuadro de seguimiento comercial para el control diario de


visitas.

- Suscripcin al portal de informacin comercial www.einforma.com, para


obtencin de listados segmentados de empresas, vigilancia empresaria, y
evaluacin de riesgo comercial.

Promocin de ventas:

- Acciones comerciales con Prescriptores: Realizacin de visitas comerciales a


sectores perifricos como Despachos de Ingeniera, Despachos de Arquitectura,
Aparejadores, Constructoras, empresas de reformas, etc, que puedan ejercer un
estimulo sobre un potencial cliente.

Relaciones Pblicas:

- Charla tcnico-divulgativa, sobre Nuevas Tecnologas para la Proteccin contra


intrusiones, en Colegio Oficial de Ingenieros Tcnicos de Aragn.

- Charla tcnico-divulgativa, sobre Nuevas Tecnologas para la Proteccin contra


intrusiones, en Colegio Oficial de Aparejadores y Arquitectos.

- Actualizacin de logotipo de la empresa y de la imagen corporativa de tipo


grfico, acorde con el nuevo mensaje a transmitir.

- Campaa de renovacin de las sirenas-campanas y distintivos avisadores en


las fachadas de los comercios, edificios residenciales y naves de los clientes.

- Serigrafiado de todos los vehculos tcnicos y comerciales acorde a la nueva


imagen corporativa.

- Actualizacin de todos los elementos grficos a la nueva imagen de la


empresa: carpetas porta-presupuestos, los presupuestos, facturas, etc

Internet:

- Rediseo integral de Pagina Web corporativa a travs de empresa externa

- Incrementar el posicionamiento en buscadores a travs de pago por clic

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Tal como ya hemos explicado en anteriores captulos, a travs del canal de colocaremos los
productos o servicios de la empresa en manos del consumidor final. Aqu el elemento clave radica
en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado fsico.

Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy
importante y que puede pasar desapercibido.

El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del
mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas de propiedad que recorre el
producto o servicio hasta el cliente, as ser la denominacin del canal. La estructuracin de los
diferentes canales ser la siguiente:

Canal directo (Circuitos cortos de comercializacin). El productor o fabricante vende el


producto o servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Es el caso de la mayora
de los servicios; tambin es frecuente en las ventas industriales porque la demanda est
bastante concentrada (hay pocos compradores), pero no es tan corriente en productos de
consumo. Por ejemplo, un peluquero presta el servicio y lo vende sin intermediarios; lo
mismo ocurre con bancos y cajas de ahorro.

Canal indirecto. Un canal de distribucin suele ser indirecto, porque existen intermediarios
entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamao de los canales de distribucin
se mide por el nmero de intermediarios que forman el camino que recorre el producto.
Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre canal corto y canal largo.
o Un canal corto slo tiene dos escalones, es decir, un nico intermediario entre
fabricante y usuario final. Este canal es habitual en la comercializacin de
automviles, electrodomsticos, ropa de diseo... en que los minoristas o detallistas
tienen la exclusiva de venta para una zona o se comprometen a un mnimo de
compras. Otro ejemplo tpico sera la compra a travs de un hipermercado.
o En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores,
almacenistas, revendedores, minoristas, agentes comerciales, etc.). Este canal es
tpico de casi todos los productos de consumo, especialmente productos de
conveniencia o de compra frecuente, como los supermercados, las tiendas
tradicionales, los mercados o galeras de alimentacin...

A la hora de plantearnos la necesidad de elegir el canal ms adecuado para comercializar los


productos de Decsit, deberemos tener en cuenta una serie de preguntas que sern las que
indiquen el sistema ms adecuado, en razn a su operatividad y rentabilidad:

Qu control quiero efectuar sobre mis productos?

La estrategia de Producto de Decsit est dirigida hacia el producto de calidad y


altamente profesionalizado. Un producto diseado a la medida de cada cliente
particular.

Por lo anterior ser indispensable que nuestro producto, diseo e instalacin de


sistemas de seguridad, este totalmente controlado por la empresa.

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El carcter que queremos darle al producto, mas orientado a la consultora


especializada, hace nada aconsejable establecer canales de distribucin, mas all del
propio directo, de la empresa al consumidor.

Deseo llegar a todos los rincones del pas?

El rea geogrfica que desea abarcar Decsit es nicamente Aragn, La Rioja y


territorios lindantes, un rea geogrfica relativamente pequea, por lo que no sera
indispensable canales de distribucin largos ni medianos.

Quiero intervenir sobre la fijacin final del precio?

La estrategia de precio de Decsit se centra en precios diferenciados variables, es decir,


los precios variaran y estarn sujetos a negociacin en funcin de la singularidad de la
venta.

Por este motivo, Decsit debe disponer de un total control sobre el precio, por lo que
deberemos evitar la distribucin larga, optando nicamente a canales de distribucin
muy cortos.

Tengo gran capacidad financiera?

Este criterio esta mas enfocado al mercado de bienes, ya que el hecho de vender a un
distribuidor dota de muchos beneficios al fabricante, quien de lo contrario debera
soportar unos stocks elevadsimos.

El producto ofrecido por Decsit, con un fuerte de carcter de servicio, no requiere una
gran capacidad de financiacin en este sentido, ya que el servicio se da y se factura, no
siendo necesario ningn tipo de stocks de materiales a elevada escala.

Dispongo de un gran equipo comercial?

Uno de los segmentos de mercado de mayor importancia para la empresa es el


Industrial, por lo que un equipo de ventas bien dimensionado ser esencial para la
consecucin de las ventas.

El equipo de ventas es lo suficientemente amplio como para abarcar las previsiones de


venta en los objetivos fijados, por lo que no se considera necesario establecer canales
de distribucin que promocionen la venta del producto.

Qu nivel de informacin deseo?

El producto de la empresa esta enfocado a clientes de tipo singular, a los cuales es


necesario hacer un profundo seguimiento de necesidades y fidelizacin.

Ser por tanto indispensable conocer el tipo de necesidades especficas del cliente y su
comportamiento de manera directa, y por tanto sin intermediarios.

Estos motivos indican claramente la conveniencia de optar por un canal de distribucin de tipo
directo, en el que la empresa sea la que venda y suministre el producto y servicio al cliente.

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Muchos competidores han optado por crear un paquete nico y no personalizado, de


sistema de seguridad, que ha puesto a la venta a travs de canales cortos pero que ya
integran una forma de distribucin. El intermediario vende el sistema de seguridad, pero el
fabricante, o en este caso la empresa que da el servicio, hace el resto: Lo instala, lo mantiene, y da
el servicio al cliente.

Este tipo de distribucin tiene sus peculiaridades ya que no posee muchas de las caractersticas
que definen un canal de distribucin, como la intrasferencia de la propiedad del producto, que en
todo momento es de la empresa que realiza el servicio.

Este tipo de, llammosla, distribucin promocional, obliga a estandarizar totalmente el producto y el
precio, y a delegar toda la responsabilidad de la venta en el minorista, en contra totalmente de la
poltica de producto de la empresa.

La opcin que comentamos en el captulo dedicado al marketing actual, en el que comentamos la


posibilidad de realizar algn tipo de alianza comercial con empresas de sectores perifricos, pasa
mas a ser una estrategia de promocin de prescriptores que una distribucin propiamente dicha.

As pues, fijaremos en todo momento un canal de distribucin directo, que quedar perfectamente
alineado con el resto de estrategias de producto, precio y promocin, as como con la direccin
estratgica global de la empresa.

RAL RUIZ BIELSA 349


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RESUMEN ESTRATEGIA DE PROMOCIN

Pblico Objetivo o Target: Mercado Premium o de alta exigencia de calidad.


Incluye los segmentos no masivo Industrial, Comercial y Residencial.

Estrategia de Mercado: Concentrada con un nico producto hacia el Pblico


Objetivo.

Estrategia de distribucin: Distribucin directa de la empresa al cliente, y si


intermediarios.

Justificacin de la estrategia:

- Necesidad de un alto control sobre el producto

- rea geogrfica de actuacin reducida.

- Poltica diferenciadora de precios variables.

- Capacidad financiera suficiente.

- Equipo comercial con capacidad suficiente

- Necesidad de poseer una elevada informacin de cliente.

RAL RUIZ BIELSA 350


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Como ya hemos indicado en otros captulos de plan, la mezcla de marketing para la toma de
decisiones en una empresa, hace referencia a cuatro variables controlables: producto, plaza, precio
y promocin. Esta mezcla es la ms utilizada en el marketing privado o de bienes, sin embargo,
existen razones por las cuales se requiere una adaptacin para los servicios.

La mezcla original del marketing ( McCarthy- 1960) se prepar para las industrias manufactureras,
por lo tanto, los elementos de la mezcla no se presentan especficamente para organizaciones de
servicios, ni se acomodan necesariamente a estas organizaciones, donde la caracterstica de
intangibilidad del servicio, tecnologa utilizada y tipo de cliente principal pueden ser fundamentales.

Se ha demostrado empricamente que la mezcla del marketing actual (Producto, precio, Promocin
y Distribucin) puede tener un campo insuficiente para las necesidades del sector servicios debido
a las caractersticas propias de los mismos, ya que no considera una serie de elementos
esenciales para la generacin y entrega del servicio.

En base a lo anterior, surge la idea de una mezcla revisada o modificada que est especialmente
adaptada para el marketing de los servicios ( Booms & Bitner- 1981), y combina siete elementos:
producto/servicio, precio, distribucin, promocin, personal, presencia fsica y proceso
(personnel, physical evidence y process).

El personal de servicios es importante en todas las organizaciones, pero especialmente en


aquellas circunstancias que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se
forma la impresin de la institucin en base al comportamiento y actitudes del personal de
la empresa.

La gente que realiza una funcin operativa o de produccin en organizaciones de servicios, pueden
ser tambin parte del servicio y contribuir a l como el ms directo personal de ventas. Una
caracterstica de las empresas de servicios es que el personal operativo puede desempear el
doble papel de realizar un servicio o vender un servicio. La forma en que se comportan quienes
realizan o entregan un servicio en una organizacin puede ser tan definitiva para la venta del
servicio como una venta convencional.

Por eso es definitivo que el personal del servicio realice su trabajo efectiva y eficientemente por
constituir, ellos, un importante elemento de marketing de la empresa; igualmente, que las medidas
de efectividad y eficiencia de una organizacin incluyan un elemento fuerte de orientacin al cliente
entre su personal.
La importancia de este personal en las empresas de servicios, por lo tanto, es relevante en el
diseo de las estrategias de marketing.
La forma como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de las relaciones que
existen entre el personal de una organizacin de servicios y sus clientes, lo que finalmente

RAL RUIZ BIELSA 351


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influir en la imagen de una empresa. Estas relaciones no se deben dejar al azar y son una
responsabilidad del marketing as como tambin una responsabilidad operativa.
En consecuencia los seres humanos pueden desempear un papel exclusivo en el marketing y la
produccin de servicios. Esto tiene consecuencias importantes para la funcin de marketing, pues
es evidente que las personas constituyen un elemento importante de cualquier estrategia de
marketing de servicios y son un elemento en cualquier mezcla del marketing.

Lo que distingue a las empresas de servicios de las compaas de bienes industriales es que el
consumidor puede llegar a ponerse en contacto con personas cuya funcin primordial es realizar
un servicio y no mercadear un servicio.

El personal de servicio incluye a aquellos miembros de la organizacin que estn en contacto con
el cliente (personal de contacto) y a aquellos miembros que no estn en contacto con los clientes.
Parte de este personal ser visible para el cliente durante la compra y consumo de un servicio.
Otros no lo son.

El contacto del cliente es la presencia fsica de este en el sistema de servicio y la creacin del
servicio es el proceso del trabajo implcito en la prestacin del servicio.

Este contacto puede ser alto o bajo, y depender del porcentaje del tiempo total que el cliente
est en el sistema en comparacin con el tiempo relativo que se gasta para atenderlo.

En este contexto, debido a que la realizacin humana puede influir tanto en la realizacin del
servicio, en las empresas de alto contacto la calidad del servicio puede ser inseparablemente del
personal del servicio.

En una industria de servicios el secreto del xito es la gente de la organizacin.

Una cultura del servicio es un contexto social basado en la calidad del servicio
que funciona para influir sobre el comportamiento laboral y las relaciones de
trabajo de las personas de modo tal que confluyen hacia el valor comn de un
servicio excelente.

( D.S. Davisn, How to succeed in a service industryTurn the organization chart upside down,
Management Review, april 1978)

A continuacin expondremos las acciones elegidas, a implantar en Decsit, de cara a mejorar la


calidad funcional de su servicio.

Seleccin y capacitacin del personal de servicio:


Ser de vital importancia que el personal de contacto con los clientes debe seleccionarse y
capacitarse cuidadosamente. Los principios de la buena gerencia de personal y
capacitacin se aplican tanto a este grupo de empleados como a cualquier otro grupo de la
organizacin.

RAL RUIZ BIELSA 352


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La consecuencia clara de la importancia del contacto personal para muchos servicios es


que los programas de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo tienen que
ajustarse a las necesidades de los servicios que se estn prestando.
Se deben definir las cualidades que se requieren para la gente que hace los trabajos
de contacto con los clientes. Una idea reciente nos dice que los empleados del sector
servicios deben dividirse de acuerdo con las demandas de comunicacin que a ellos les
imponen los clientes. La naturaleza y tipo de comunicacin puede ser un determinante de
importancia para las cualidades buscadas en el empleado.
Finalmente, es necesario prestar atencin a la forma como se controlar y organizar el
trabajo. Los empleados de servicio en su papel de vincular la organizacin con los clientes,
con frecuencia tienen que ser ms flexibles y adaptarse ms que los otros empleados.
Puede ser difcil de poner en prctica sistemas metdicos, rgidos y cerrados y tal vez
resulten apropiadas clases ms flexibles de estructuras organizacionales y mtodos
operativos. Es posible que se requieran clases especiales de personal de servicio para
sobreponerse a ambigedades e incertidumbres implcitas en muchas clases de modos de
cubrir fronteras y funciones de contacto con los clientes.

En este sentido Decsit debe ser muy cuidadoso, ya que la mayor parte de la calidad
de su servicio depender de las personas que en fin ltimo lo otorgan: Comerciales,
Ingenieros que disean el sistema en el domicilio del propio cliente, los instaladores,
y los operadores de CRA,

Tal como comentamos en el anlisis de la plataforma de marketing actual, el


reclutamiento del personal se ha realizado siempre por la propia direccin y nunca se
ha gestionado a travs de empresas externas de seleccin. Nunca se ha elaborado una
descripcin cualitativa de los puestos, pero la experiencia de la direccin parece haber
bastado para reclutar personal adecuado en estos dos mbitos (Comercial y CRA)

En cuanto al personal dedicado a tareas de instalacin, que sin duda tienen un alto grado
de contacto con el cliente, la empresa ha denotado cierto tipo de tolerancia con las
aptitudes de trato con el cliente para los empleados encargados de estas tareas. Hasta
el momento se ha valorado mucho el conocimiento y experiencia tcnica, pero no se
ha prestado gran importancia a las connotaciones de contacto fisco con el cliente.

As pues, y debido a la gran importancia de una adecuada capacitacin y seleccin del


personal, hemos considerado dos posibles vas de accin:

1) Externalizar el proceso de seleccin de personal a empresa y de


capacitacin del mismo. Ello supone un sobre coste de estructura, y no
nos librar de realizar una descripcin detallada de los requerimientos y
aptitudes bsicas del personal que cubra determinados puestos.

2) Realizar un manual de actividad, en el que se detallen los diversos


puestos de los empleados, y las aptitudes requeridas para cubrir los
mismos. Se deber prestar vital importancia a aquellas aptitudes que mas
estn relacionadas con el servicio y trato con el cliente. La seleccin del
personal la realizar la propia empresa acorde con los requerimientos del
manual.

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Debido al carcter de Pyme de Decsit, y la enorme experiencia de su direccin en la gestin


de personal, habiendo sido siempre muy efectiva y con excelentes resultados hemos
considerado oportuno que la seleccin del personal lo realice internamente la empresa.

No obstante esta accin no incidir en el personal existente en la empresa, por lo que se


deber de tomar alguna medida para evaluar su capacitacin. As pues deberemos realizar
1 o 2 actividades formativas a los empleados de la empresa, en las que se transmita los
requerimientos y aptitudes fundamentales en todo aquello que acontece a las actitudes
frente al cliente, trato y servicio.

En estas acciones formativas deber transmitirse valores fundamentales en trato con


el cliente como:

- Cortesa y amabilidad
- Buena disposicin a todas las sugerencias del cliente.
- Ser pro-activo en el trato.
- Nociones bsicas de atencin al cliente.
- Aspectos de la calidad del servicio cuya responsabilidad rece en la persona que
otorga el servicio (limpieza, orden, apariencia fsica, etc)

Utilizar prcticas para obtener comportamiento uniforme:


Otro de los problemas para la empresa de servicios consiste en lograr uniformidad de
conducta entre el personal. El comportamiento del consumidor afectar el comportamiento
de los representantes humanos de la empresa y la calidad del servicio prestado puede
variar puesto que ella depende en gran parte del individuo que lo ofrece. Lograr uniformidad
de nuestro esfuerzo humano es una meta importante de muchas empresas de servicios.
Es fundamental que las empresas establezcan procedimientos fijos para algunos de los
servicios con el fin de asegurar que se realicen de una forma consistente. Pero hay peligro
de que estas prcticas puedan llegar a ser demasiado mecanizadas. Las organizaciones
tienen que llegar a establecer un equilibrio entre la demasiada rigidez de sus sistemas y la
demasiada flexibilidad. Los procedimientos tienen que ser lo suficientemente flexibles para
tolerar la ambigedad de la variedad de clientes.
Decsit nunca ha actuado en este aspecto mas all de la operatividad y procedimiento
obligado que conlleva el servicio. Cada comercial utiliza su propia tcnica de venta, y la
iteracin con el cliente es propia y personal de cada uno de ellos.
En cuanto al personal de atencin en CRA, se han establecido una serie de protocolos
Standard, necesarios para la correcta gestin de las incidencias, pero no se ha formado ni
orientado al empleado en aspectos relacionales con el cliente que van mas all del propio
protocolo de gestin de la incidencia.
El personal tcnico es el menos formado en este sentido, y cada uno con su carcter
acta como considera oportuno.

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Debemos tener en cuenta que nuestro pblico objetivo es un cliente con altas exigencias, y
cualquier indicio de un servicio inadecuado puede ser fatal para la continuidad del mismo.
Por ello deberemos formar y recordadar a todos nuestro empleados, con especial
importancia a los operadores de CRA e instaladores, las direcciones de
comportamiento con los clientes y de cualquier gestin en la que el cliente este
involucrado de manera activa.
Para tal fin, y dentro de la accin formativa plantada anteriormente, se deber transmitir al
empleado cual el es modus operandi de cada proceso, y cuales son las lneas bsicas de
actuacin, en contenido y forma, de todas aquellas gestiones o trabajos en los que se tenga
una interaccin directa con el cliente.

Asegurar apariencia uniforme:


Si pensamos en la caracterstica de la intangibilidad de numerosos servicios, la apariencia
del establecimiento y de su personal con frecuencia son los nicos aspectos
tangibles de una empresa de servicios. En consecuencia, "se puede esperar que el
consumidor escoja un proveedor de servicio cuyo sitio del negocio y personal de ventas
sugieran claramente la calidad del servicio deseado para la satisfaccin de sus
necesidades". Una forma en que las organizaciones intentan crear una imagen y sugerir
calidad del servicio es a travs de la apariencia del personal de servicio.
La apariencia del personal de servicio se puede controlar a travs de la gerencia del
servicio. Una manera de hacer esto es mediante el uso de "uniformes" y estilos de
vestuario. El grado de formalidad puede ir desde el empleo de una chaqueta hasta un
uniforme completo con accesorios.

En la actualidad, los instaladores disponen de uniforme homogneo y siempre lo


utilizan, aunque existe bastante condescendencia en este sentido, y muchos de ellos no
lo llevan adecuadamente y su aspecto es poco cuidado en general.
Los operadores de CRA, sin bien no tienen un contacto visual con el cliente, si forman
parte de uno de los servicios mas destacados de la empresa, y que suele visitarse en visitas
de clientes, proveedores, etc a la empresa. La adecuada presencia y correcto y uniforme
vestuario de los operadores ser fundamental para transmitir el grado de
profesionalidad que la empresa desea.
En este sentido, los operadores de CRA disponen de un uniforme adecuado al puesto y
estandarizado, y este se utiliza con rigurosidad.

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En cuanto al equipo de ingeniera, que si suele estar en contacto con clientes, sobre todo
con los de ndole singular, el vestuario y apariencia es formal pero no estandarizado
mediante uniforme, excepto en algunos casos particulares en los que algunos ingenieros
no se integran en cuanto a vestuario con la imagen de calidad y profesionalidad que quiere
dar la empresa.
Se deber por tanto establecer una rigurosa disciplina en este aspecto, no
permitiendo que ningn miembro del equipo que este en contacto con el cliente
pueda denotar una presencia descuidada y poco acorde con la exclusividad y calidad
que desea transmitir la empresa.

Reducir la importancia de contactos personales:

Tradicionalmente las operaciones del servicio requieren mucha gente. Pero las
operaciones que requieren gente pueden no ser necesarias para el suministro de un
servicio eficiente. El principio ms importante tiene que ser satisfacer las necesidades de
los clientes. Los clientes pueden tener ciertas ideas acerca de la realizacin del servicio y
pueden identificar cierto personal del servicio como clave para este. Sin embargo, puede
haber algunos servicios en los cuales el personal del servicio sea una parte menor de
la oferta.

En estos casos, una aproximacin ms innovadora hacia la produccin y el marketing,


utilizando equipos y no gente para controlar la calidad de la produccin y distribucin,
podra dar como resultado un nivel ms alto de servicio. Pero hay ciertos servicios donde el
contacto directo sigue siendo de gran importancia. Las innovaciones tienen que limitarse
siempre a travs del nivel de aceptacin del consumidor.

Decsit no ha incorporado en su gestin ningn tipo de plataforma automatizada de


gestin de incidencias, etc, ni si quiera de atencin comercial.

Para aprovechar la plataforma de Internet a implantar, consideramos muy apropiado el


establecer un apartado de contacto con el cliente con respuesta asegurada en 24
horas.

De esta manera evitaremos parcialmente que sea el cliente quien llame directamente
a la empresa, y por tanto reduciremos cualquier tipo de riesgo en este sentido, como
que no se coja el telfono por un motivo u otro, que las persona que atienda el telfono hay
tenido un mal da y no trate con amabilidad al cliente, etc.

El mismo servicio de plataforma de Internet exclusiva a clientes, mediante la cual el cliente


podr obtener listados e informes de accesos, sin tener que solicitarlos a la empresa,
restringir el trato personal minimizando riesgos innecesarios.

Control cuidadoso mediante supervisin del personal de servicio:


Una empresa de servicios tiene que luchar constantemente por crear y mantener una
imagen clara y atractiva.
En virtud de que tanto empleados como clientes influyen y reflejan la imagen de una
empresa de servicios, es responsabilidad de la gerencia asegurar que la imagen percibida

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sea compatible con la imagen que se necesita. La clave para la formacin de la imagen
sern las actitudes y comportamiento del personal de servicio.
Por ello deberemos implantar algn sistema supervisin del personal de servicio con
el fin de asegurar que se fijen y se cumplan los niveles establecidos por la direccin.
Se trata de realizar una revisin sin prejuicios, crtica y sistemtica de los hbitos del
personal de servicio.

En la actualidad la empresa no dispone de ningn sistema de supervisin efectivo en


ninguno de sus mbitos, no solo en factores que puedan estar relacionados con el contacto
personal con los clientes, si no tampoco para un control de la calidad del servicio en todo lo
que lo integra.

Existen varios sistemas mediante los cuales la empresa pueda supervisar el rendimiento.
Para establecer el mtodo mas adecuado deberemos tener en cuenta el carcter de Pyme
de Decsit y la dimensin de la plantilla:
As pues, consideramos oportuno fijar los siguientes sistemas de supervisin, cuyos
resultados debern de reflejarse dentro del cuadro de mando actual:

Sistemas de quejas y sugerencias: Se establecer un listado, o bien se integrar


dentro del propio sistema informtico de gestin, en el cual se detallarn todas las
quejas o reclamaciones de los clientes. La misma plataforma de Internet ayudar a
automatizar el proceso.
Se deber ser riguroso en la gestin de las reclamaciones, no debiendo resolverse
ninguna sin que antes haya sido reflejada en el listado. Se evaluarn peridicamente
dentro del cuadro de mando de la empresa.

Encuestas sobre satisfaccin de los clientes: Una vez se hay finalizado una
instalacin se realizar una llamada telefnica a cada cliente interesndonos por
su satisfaccin general en el servicio y se le dar la oportunidad de expresar
cualquier tipo de sugerencia sobre el mismo.
Con carcter anual se realizarn encuestas de satisfaccin a al menos el 30% de
los clientes actuales, de tal manera que cada 3 aos, todos los clientes hallan
recibido una llamada de atencin suplementaria, mediante la cual expresaremos
al cliente nuestro inters por su satisfaccin, y a su vez nos servir de mtodo de
supervisin de posibles deficiencias en el servicio.
Supervisin presencial: Se designar una persona, de rango medio, con una
imagen adecuada y carcter crtico y riguroso, a la cual se le asignaran funciones de
supervisin de calidad de los trabajos. Esta persona deber presentarse de manera
selectiva en varias instalaciones en curso, realizando una evaluacin de los trabajos
y corrigiendo in situ aquellos aspectos que deban corregirse.

Motivacin del personal:


Los equipos de trabajo no estn aislados, forman parte de una organizacin mayor por lo
cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser
utilizadas para crear un ambiente incentivador, como nica herramienta sobre la cual las

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organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivacin del
equipo. Automotivacin necesaria y que contribuir a una mejora continua de todo el
proceso, y especialmente aquella parte en el que las personas estn estrechamente ligadas
con el trato de clientes.

La motivacin del equipo no solo aportar mejoras en cuanto a la actitud de estos frente los
clientes, etc, si no que contribuir a obtener un equipo pro-activo, dinamizador del trabajo y
orientado hacia la consecucin de los objetivos de la empresa, como los suyos propios.

La motivacin del personal, estar condicionada por una serie de factores, factores en los
que deberemos actuar para obtener los resultados deseados.

Las estructuras de autoridad


Define quien depende de quien, quien toma las decisiones y que facultad tiene las
personas y los grupos para tomar decisiones.
Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los
resultados.
Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones
que normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una seal clara de sus
empleadores para efectuar la transicin a la auto-direccin.
Las organizaciones que promueven la independencia y la autonoma de sus
empleados encuentran que sta es una excelente forma de motivarlos y de
mejorar sus propios resultados.
En este sentido, y como ya hemos dicho anteriormente, en Decsit existe muy poca
definicin de autoridades y responsabilidades. La direccin personalizada contribuye
a ello de manera determinante ya que asume cualquier tipo de mando, y no es
capaz de delegar y atribuir responsabilidades reales a sus empleados.
Una profunda concienciacin de la direccin, para que establezca y respete las
delegaciones de responsabilidad y trabajo, ser crucial para que los
trabajadores no ofrezcan comportamientos y actitudes originadas por la
desmotivacin.
Los reglamentos formales
Definen que se puede hacer y como hacerlo.
En caso de ser demasiado rgidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a
realizar, y afectar la interrelacin del equipo con el resto de la organizacin.
Muchas compaas estn descubriendo actualmente una manera fcil de motivar a
sus empleados: simplemente desechan los volmenes de polticas y procedimientos
que constrien los esfuerzos de los empleados dinmicos, y los reemplazan con
versiones ms sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben
que pueden confiar en que los empleados harn lo correcto siempre que se les
permita asumir la responsabilidad de sus acciones.
Decsit adolece precisamente de lo contrario, de posiblemente en excesivo poco
control y supervisin de los comportamientos y actividades de sus empleados, sobre
todo en el departamentos de instalaciones. Si no se contribuye a la implantacin de
otras herramientas motivadoras, la libertad y responsabilidad delegada en los

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empleados dejar de proporcionar beneficios, siendo contraproducente la


eliminacin de reglamentos formales y supervisiones y controles rgidos.
Los recursos de la organizacin
Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc.
El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer
caminos imposibles que los llevar a la desmotivacin.
Las instalaciones y el ambiente general de una organizacin pueden influir
grandemente en la actitud y energa de los empleados. Est montada la
organizacin de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea
divisiones que desalientan y mina la cooperacin y la colaboracin? La mayora de
los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El
lugar de trabajo debe ser un sitio cmodo, acogedor, donde las personas deseen
pasar tiempo en vez de huir.
El trabajo por urgencias, y la falta de rigurosidad en los procesos, muy aparente en
el departamento de instalaciones, puede llegar a desmotivar al personal. Una
eficiente programacin del trabajo eliminar sobrecargas y stress en el personal que
puedan fomentar la desmotivacin.
La evaluacin del rendimiento y el sistema de recompensas
Conjunto de sistemas que aplica la organizacin para medir el rendimiento y definir
las recompensas e incentivos.
Si se evala y recompensa el desempeo individual exclusivamente, es imposible
obtener beneficios del trabajo en equipo.
En apartados anteriores ya hemos establecido una poltica de retribucin definida
para la fuerza de ventas, mediante la sustitucin parcial de las comisiones, por
incentivos por consecucin de objetivos.
Ser conveniente expandir esta poltica a todos los departamentos de la empresa,
que si bien nunca han sido retribuidos por comisiones, si que pueden serles
asignados objetivos en cuanto a parmetros definidos en anteriores captulos
(disminucin de reclamaciones, retrasos en facturacin, etc), y una retribucin
meramente representativa del agradecimiento de la empresa por la mejora de los
ndices fijados.
La cultura organizacional
Esta constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o
rechazadas dentro de la organizacin.
El trabajo en equipo sino esta incluido dentro de las conductas y valores aceptados
en la organizacin es imposible de llevar a cabo, no alcanza con el apoyo de una
gerencia o un sector de la organizacin.
Por ello ser crucial que la direccin haga una profunda reflexin sobre su conducta,
y como una direccin individualista como la que actualmente ejerce la empresa
puede contribuir seriamente a la desmotivacin del personal y a su rendimiento.

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RESUMEN ESTRATEGIA DE PERSONAS

Pblico Objetivo o Target: Mercado Premium o de alta exigencia de calidad.


Incluye los segmentos no masivo Industrial, Comercial y Residencial.

Estrategia de Mercado: Concentrada con un nico producto hacia el Pblico


Objetivo.

Nivel de interaccin con el cliente: Alto.

Acciones:

- Seleccin y capacitacin del personal de servicio:

o Elaboracin de manual de aptitudes por actividad.

o 1 Accin formativa interna en cuanto a trato con el cliente y criterios


de atencin.

- Comportamiento uniforme:

o Incluir en las acciones formativas internas lneas bsicas de


actuacin, en contenido y forma, de todas aquellas gestiones o
trabajos en los que se tenga una interaccin directa con el cliente.

- Apariencia uniforme:

o Establecer gran disciplina en este aspecto, evitando malos hbitos


que repercutan en la imagen corporativa de la empresa

- Reduccin de los contactos personales:

o Aprovechar la plataforma de