Diagnosticar

la organizacin
Actividad de Aprendizaje 1
Diagnosticar la organizacin

Diagnosticar la organizacin

Estructura de contenido

Contextualizacin

1. Modelos de diagnstico organizacional.

2. Gestin del talento humano basado en competencias.

3. Metodologa SENA para la implementacin de la GTHPC.

4. Actividad de afianzamiento.

Conclusiones

Glosario

Referencias

Crditos

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Estructura de contenido

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Contextualizacin

El diagnstico organizacional es una herramienta que permite detectar

las fortalezas y las reas de mejora en las empresas. Los elementos que
se revelan, a travs de un anlisis exhaustivo de las reas de gestin de
la empresa, ayudan a programar una hoja de ruta para proyectar a la
organizacin.

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Al finalizar, usted Aprendiz Consultor, estar en capacidad de:

Reconocer los modelos disponibles para elaborar el diagnstico

organizacional.
Elaborar su propio modelo para el levantamiento de la informacin,
de acuerdo con el documento titulado Hacia la organizacin flexible
Utilizar un formato que le permita la recoleccin de la informacin.
Conocer en qu consiste la implementacin de la metodologa SENA,
para la Gestin del Talento humano por Competencias (GTHPC).
Construir el diagnstico de la organizacin (ya sea para la empresa
virtual L.A.P que ha sido creada para el desarrollo de la especializacin
tecnolgica o para su propia organizacin).

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1. Modelos de diagnstico organizacional

P ara realizar un trabajo serio que tenga evidencias apoyadas en la

realidad del negocio, es necesario contar con un modelo o esquema
para la recoleccin de datos. Todo consultor o gestor en talento
humano debe escoger las herramientas que le permitan identificar la
situacin actual de la organizacin, para luego presentar la propuesta
de Implementacin de la Metodologa de la Gestin del Talento Humano
por Competencias (IMGTHPC), solo as, esta intervencin tendr el
impacto y arrojar los cambios que la organizacin necesita para ser
ms eficiente en la administracin del talento humano.
Segn Vidal (2004), el diagnstico es el resultante de un proceso de
comparacin o contraste entre dos situaciones:

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Adicionalmente, Vidal (2004) apunta: El proceso diagnstico es un
medio, no un fin para potenciar los recursos y la capacidad estratgica
de una organizacin; es un insumo para la planeacin estratgica que
reconoce la existencia de un otro, lo que implica que el entorno es
diferente de cero (p. 20).
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En el mismo sentido, Gmez, Quevedo y Rodrguez (2009), definen
el diagnstico como una serie de pasos secuenciales, ordenados y
metdicos a travs de los cuales se re-define el problema que fue
originalmente planteado, y de acuerdo con los hallazgos del anlisis
del contexto organizacional e identificacin de variables asociadas al
problema en cuestin, se formulan hiptesis que hacen que los procesos
de evaluacin y de intervencin cobren sentido, para ilustrar:
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El cliente que contrata un diagnostico organizacional:

T iene una idea de lo que est pasando y sabe qu quiere como nueva
realidad, pero no necesariamente, reconoce las causas objetivas que
soportan la situacin actual y los cambios que deber realizar la entidad
Se busca un nuevo modelo de organizacin, ms centrado en los
resultados fundamentados en el desarrollo de las personas que la
conforman, tal como lo sealan Enciso y Perilla (2004):
para conseguir las metas trazadas.
El rol del psiclogo se asimila entonces al de un gestor con conocimientos y
La realizacin de un diagnstico organizacional, no solo es una actividad competencias multidisciplinarias (p. 8).
puntual marcada en el tiempo cuando se presenta un problema, sino
que es una actitud permanente de autoobservacin y mejoramiento
continuo. Para generar un diagnstico, se emplean diferentes
estrategias de recoleccin de informacin (objetiva y subjetivamente),
para establecer el estado actual de la empresa en un momento o en una
situacin en particular (IMGTHPC), de esta manera, es ms eficiente
direccionar los recursos y pronosticar el xito de la organizacin.

En este sentido, el consultor en Gestin del Talento Humano que puede

ser de profesin psiclogo, ingeniero industrial, comunicador social o
administrador de empresas, entre otras, hace el papel de facilitador al
aplicar sus habilidades, conocimientos y experiencia para evaluar las
caractersticas de la organizacin y los subsistemas que en ella conviven,
a fin de proponer un plan de intervencin que genere los cambios
deseados.

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Ahora bien, en la tarea de realizar un proceso diagnstico, el gestor

de talento humano se debe apoyar en un modelo que le facilite la
comprensin de las situaciones observadas: Un modelo se encuentra
formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados, de
tal forma que permiten dar una explicacin coherente del funcionamiento
organizacional. El modelo es una abstraccin, de tal manera que en l se
dejan fuera de consideracin todos los aspectos concretos, propios de
una organizacin particular. El modelo constituye un marco conceptual
que tiene un valor ordenador, interpretativo del funcionamiento
organizacional Rodrguez, (2005, p. 48).

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Modelo de contingencia de Lawrence y Lorsch

E
l modelo propuesto por Lawrence y Lorsch hace nfasis en determinadas dimensiones de la
organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos.

Modelo de
Contingencia
de Lawrence y
Lorsch

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Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco

Modelo de
Mintzberg y la
estructura en
cinco

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Modelo de Hax y Majluf

E
nfoque pragmtico de la gestin estratgica, del cual se desprende un modelo para el diseo
organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnstico y anlisis de las organizaciones.

Modelo de
Hax y Majluf

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Modelo Hgalo usted mismo

E ste modelo implica la libertad del consultor para poner en consideracin los aspectos que
le permitan identificar las variables que son de su inquietud particular o de su cliente. Es
pertinente mencionar que, con este modelo, usted estar en capacidad de disear un formato que
le facilite, con estos lineamientos, levantar el diagnstico para cumplir con una de las evidencias
de esta Actividad de Aprendizaje. Variables a tener en cuenta:

Modelo
Hgalo usted
mismo

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2. Gestin del talento humano basado en competencias

Da a da, el hombre se enfrenta a nuevos retos que le exigen como

persona, individuo y sociedad a dar el mejor esfuerzo de s para obtener
el mejor resultado Gonzlez, (2006, p. 35)

D ado que las organizaciones requieren una estructura dinmica y

resultados eficientes que les permitan la sostenibilidad, se hace
necesario contar con un modelo de gestin humana que se alinee
con la estrategia del negocio y est en capacidad de satisfacer las
necesidades empresariales. As las cosas, se requiere, hoy ms que
antes, que el Lder de Gestin Humana conozca del negocio en el que
est trabajando, de tal forma que pueda encontrar y desarrollar a las
personas con las competencias requeridas para alcanzar las metas de la
empresa. Igualmente, es importante que las personas se identifiquen y
asuman la cultura organizacional, de tal manera que su incorporacin y
permanencia tengan beneficios de doble va.

Por lo anterior, sumado a los cambios tecnolgicos, la competitividad

mundial y las cada vez ms altas expectativas de los clientes, las
organizaciones demandan un gestor en talento humano capaz de
ser el aliado estratgico del negocio y capaz de dominar diferentes
metodologas que atraigan, motiven y retengan el capital humano.

Segn Graminga (2002), algunos de los beneficios que la gestin por

competencias ofrece a las personas y a las organizaciones son:

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Definicin de perfiles profesionales que favorecen la productividad.

Desarrollo de equipos con las competencias necesarias para su rea
especfica de trabajo.
Identificacin de los puntos dbiles, que permiten intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.
Gerenciamiento del desempeo con base en objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observacin directa.
Aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
Concienciacin de los equipos para que asuman la corresponsabilidad
de su autodesarrollo.
Eliminacin de programas de entrenamiento y desarrollo que no
apuntan a las necesidades de la organizacin o las necesidades
particulares de cada puesto de trabajo.

En definitiva, el gestor del Talento Humano es el responsable de la

direccin y el control de los aspectos relacionados con las personas,
tales como los procesos de: planeacin, seleccin y vinculacin,
formacin y desarrollo, evaluacin del desempeo, compensacin y
beneficios y todo lo referente a indicadores de gestin que se deriven
de los procesos humanos.

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Cules son las responsabilidades de un lder?

Analiza las funciones que todo lder debe desarrollar.

Las principales responsabilidades de este lder son:

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3. Metodologa SENA para la gestin del talento humano por competencias

E ste instrumento de gestin le permite a organizaciones de

cualquier tamao y sector, obtener lo mejor del capital humano en
su organizacin. Usted podr consultar en detalle esta metodologa,
revisando el documento anexo.

La Metodologa para la Gestin del Talento Humano por Competencias

presenta diferentes ventajas. Por un lado, la organizacin logra el nivel
de ordenamiento deseado; y por otro, la alta direccin invierte mejor
los recursos disponibles para la seleccin, formacin, evaluacin y
compensacin de las personas. Sin duda, esto se refleja en la consecucin
de los resultados estratgicos. Con la presente metodologa el Aprendiz-
Consultor estar en capacidad de evaluar, pronosticar, implementar, y
dar soporte a la implementacin, garantizando efectividad, adecuado
manejo del tiempo y optimizacin de los recursos.

Link: https://www.youtube.com/watch?v=FKmj_z6C9BI

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Esta metodologa contempla las siguientes fases:

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Analice

L ea la introduccin al documento: SENA. (2013) Gestin del Talento

Humano por Competencias GHTPC Metodologa-. Recuerde que todo
el material complementario lo puede encontrar en la carpeta Material
de apoyo, de la Actividad de Aprendizaje correspondiente.

Luego, reflexione teniendo en cuenta las siguientes preguntas:

En las organizaciones en las cuales usted ha trabajado ha evidenciado

modelos de organizacin por roles de trabajo?
Por qu el mundo laboral requiere de personas que se desarrollen
integralmente de manera continua?
Qu relacin existe entre competitividad, sistemas de produccin,
desarrollo integral y bienestar organizacional?

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4. Actividad de afianzamiento
Name: Date:

V Find and circle each of the words from the list below. Words may appear forwards
or backwards, horizontally, vertically or diagonally in the grid.

1. Modelo que enfatiza en determinadas dimensiones de la organizacin,

L Y E C O N T I N G E N C I A Z D F C P particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. (CONTINGENCIA)
D G E S T I O N C O M P E T E N C I A S
2. Responsabilidad del Lder de Talento Humano. (INCENTIVAR)
Q E N Y F O Z T K P O N R A O O S P A M
3. Fase I de la Metodologa de Gestin del Talento Humano por Competencias.
S K J Y I F X E D C E R S O M L L B A N (PLANEACIN)
A E O P E I O U I R T G Q P C A E O O Z
4. Pasos secuenciales que definen el problema de la organizacin y de acuerdo a los
T D Y U E O O I D A T I E K N E O A O I hallazgos del anlisis del contexto se formulan hiptesis que permiten los procesos
C I D V C U G K A H N T F E C A S G U U de evaluacin y de intervencin. (DIAGNSTICO)
A A M E U G F A P Z E A A O I U R O L D 5. Atributos de las personas que les permiten lograr un desempeo superior.
P T R I U C A K Q N F C C N V A C N E D (COMPETENCIA)
I K V R I R K P C L I I C H C D Y D S W 6. El conocimiento, las competencias y otros atributos que poseen los individuos y que
T D Q K A G C I Y O T E O N O I T I S L resultan relevantes a la actividad econmica. (CAPITAL HUMANO)
A D A L I E A R N S N A P A V F J U O E 7. Herramienta estratgica para articular la bsqueda de competitividad de las
L N T I P L E N O T Y P H K H Z N I A C empresas y la satisfaccin de necesidades de desarrollo de las personas, con base
H F Y I M A O N I G M U H B K M O J I R en las competencias y potencial de sus trabajadores. (GESTIN COMPETENCIAS)
U G A U I C G V N W E J L W E M Y E E R 8. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
I R N N R W M E
transforman elementos de entrada en resultados. (PROCESO)
M Z P T R A A N V O E N
A Y T O I R N O I C A Z I N A G R O R P 9. Ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y
otros, que son necesarios para lograr las metas y en actividades que incluyen atraer a
N E O D T T E Y T D T E I O N B Y C T I
gente a la organizacin, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas
O M H R Y U M Z A A M S Y Q U D P K S O
en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las
personas y las cosas funcionen para alcanzar el mximo xito. (ORGANIZACIN)
PLANEACION CARGO COMPETENCIA INCENTIVAR PROCESO DIAGNOSTICO
10.Conjunto de tareas o responsabilidad o de funciones propias de una posicin formal
GESTION COMPETENCIAS CAPITAL HUMANO CONTINGENCIA ORGANIZACION y definida dentro de la estructura organizacional. (CARGO)

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Conclusiones

E s importante que se cuente con el compromiso de la alta direccin

para la implementacin de la metodologa, de lo contrario, el da a
da y las labores cotidianas pueden desplazar la importancia que tiene
este proceso de cambio. Es igualmente relevante, que el Aprendiz-
Consultor se empodere y muestre de manera objetiva el estado actual de
la organizacin, dejando entrever la capacidad y oportunidad que tiene
la organizacin para emprender este reto. En el camino, el Aprendiz-
Consultor se podr encontrar con dificultades para implementar todos
los procesos de la gestin del talento humano, sin embargo, podr
dejar trazada la lnea para su continuidad. Es pertinente evidenciar
la importancia de la interrelacin de los procesos concernientes al
desarrollo de las persona, para el xito del nuevo modelo.

Durante la etapa diagnstica se resalta la utilidad de instrumentos

como cuestionarios, entrevistas, sesiones sombra y observaciones
directas, para evidenciar el estado de la organizacin. Es conveniente la
elaboracin de un acta de compromiso, en la cual se hagan manifiestas las
responsabilidades de las partes, a saber, el papel del consultor (aprendiz)
y de la lnea de mando en la implementacin de la metodologa.

Por ltimo, presenta el diagnstico, seguido del respectivo plan de trabajo.

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Actividad de Aprendizaje 1
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Referencias

Enciso, E., & Perilla, L. (2004). Visin retrospectiva, actual y prospectiva de la psicologa organizacional. En Acta Colombiana de Psicologa,
(11), 5-22. Recuperado de http://portalweb.ucatolica.edu.co/easyWeb2/acta/pdfs/n11/art_2_acta_11.pdf
Gmez, I., Quevedo, M., & Rodrguez, A. (2009). Modelos de formulacin de problemticas en contextos organizacionales: una base
fundamental para la formacin de estudiantes universitarios. Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones: Reflexiones y Experiencias de
Investigacin (pp. 599-624). Aguilar, M. & Rentera, E. (Comp.). Bogot: Universidad Santo Toms.
Gonzlez, A. (2006). Mtodos de compensacin basados en competencias. Barranquilla: Universidad del Norte.
Graminga, M. (2002). Gestin por competencias: una opcin para hacer a las empresas ms competitivas. Recuperado de http://www.
gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gesporcompuch.htm
Rodrguez, D. (2005). Modelos de anlisis. Diagnstico Organizacional (pp. 47-69). Mxico D.F.: Alfaomega.
Servicio Nacional de Aprendizaje. (2013). Gestin del Talento Humano por Competencias GHTPC Metodologa - . Bogot.
Vidal, E. (2004). Diagnstico organizacional: Evaluacin sistmica del desempeo empresarial en la era digital. Bogot: ECOE Ediciones.

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Glosario
rea de desempeo: Campo de actividad laboral definido por el tipo y
naturaleza de trabajo que es desarrollado. Ejemplo: Ocupaciones profesionales
en ciencias naturales aplicadas. (http://observatorio.sena.edu.co, recuperado
el 27 de agosto de 2012).
Capital Humano: El conocimiento, las competencias y otros atributos que
poseen los individuos y que resultan relevantes a la actividad econmica....
(OECD, 1998). Estas capacidades realizadas se adquieren con el entrenamiento,
la educacin y la experiencia.
Cargo: Conjunto de tareas, responsabilidades o de funciones propias de una
posicin formal y definida dentro de la estructura organizacional.
Competencia: Atributos de las personas que les permiten lograr un desempeo
superior. (Mc Clelland, D. citado en 40 preguntas frecuentes, Cinterfor, 2003).
Competencia Laboral: Capacidad de una persona para desempear una
funcin productiva en diferentes contextos y con base en estndares de calidad
establecidos por el sector productivo. Requiere la interaccin de conocimientos,
habilidades y destrezas; verificables y evaluables. (SENA, 2007, 10).
Competencia organizacional: Capacidad que la empresa desarrolla a travs
de su talento humano fundamentada en su marco estratgico.
Competitividad: Capacidad de una nacin, empresa, institucin u organizacin
para participar y permanecer en el mercado con rentabilidad atractiva y, al
mismo tiempo, incrementar los niveles de bienestar de sus habitantes, socios
o colaboradores. (Bejarano, 1995, 8).
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Desarrollo de las personas: Proceso de expansin de las capacidades de las
personas que amplan sus opciones y oportunidades. (Programa de Desarrollo
de la Organizacin de Naciones Unidas-PNUD, 2004).
Gestin por Competencias: Herramienta estratgica para articular la
bsqueda de competitividad de las empresas y la satisfaccin de necesidades
de desarrollo de las personas, con base en las competencias y potencial de sus
trabajadores.
Ocupacin: Elemento del campo ocupacional, definido dentro de un rea de
desempeo y a un nivel de cualificacin determinado. Se compone de varios
empleos cuyas funciones son afines y complementarias. Ejemplo: Qumico.
(http://observatorio.sena.edu.co, recuperado el 27 de agosto de 2012).
Organizacin: Consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos,
financieros, fsicos, de informacin y otros, que son necesarios para lograr las
metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organizacin, especificar
las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir
y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas
funcionen para alcanzar el mximo xito. (Ferrell O.C., Hirt Geoffrey, Ramos
Leticia, Adriaensns Marianela y Flores Miguel ngel, 2004, Pg. 215.).
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (ISO 9000-2005,7).
Procesos de apoyo: Incluyen todos aquellos procesos para la provisin de
recursos que son necesarios en los procesos estratgicos, misionales y de
medicin, anlisis y de mejora. (NTCGP 1000: 2009,13).
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Crditos
EQUIPO TCNICO PEDAGGICO

Luz Marina Maldonado Cifuentes

Anna Victoria Paipilla Paipilla
Hugo Alberto Torres Garzn
Martha Urquijo Puerto

LDERES LNEA DE PRODUCCIN

Jairo Antonio Castro Casas
Mnica Patricia Osorio Martnez

ASESORA PEDAGGICA

Johana Melina Montoya

GUIONISTAS

Gustavo Eduardo Reyes Ramirez

Fabio Andrs Tabla Rico

DISEADORES
David Leonardo Barrios Rodrguez
Cristian Camilo Castillo Castillo
Marim Alejandra Cruz Casas
scar Ivn Pineda Cspedes
David Oswaldo Pinzn Rojas
John Milton Zrate Martnez

PROGRAMADORES
Diego Armando Monroy Barrera
Gisell Rodriguez Ortegn

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