Captulo 6

Escrutinio interno a nivel del negocio

Ya hemos indicado que hay dos problemas claves en cuanto a la eleccin de una estrategia
competitiva de negocios. Uno es el atractivo de la industria en la que se localiza el negocio,
evaluada primariamente por su perspectiva de rentabilidad a largo plazo. El otro es el
conjunto de factores que determina la posicin competitiva que va a adoptar el negocio a
fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. El segundo tema es el que constituye la
preocupacin central de este captulo.

El examen sistemtico de los modos que tiene un negocio para lograr una ventaja
competitiva duradera, no puede realizarse a nivel de la firma como un todo. Es necesario
reconocer las actividades de la unidad de negocios, separndolas en etapas estratgicamente
relevantes, si es que se pretende tomar plenamente en cuenta todas las tareas llevadas a
cabo para agregar valor. Estas tareas incluyen desarrollo del producto y diseo, produccin,
distribucin, marketing, ventas, servicios y las muchas formas de apoyo que se necesitan
para lograr la fluidez de operacin de un negocio. Un marco valioso para conseguir este
objetivo es la cadena de valor, cuyas implicaciones para lograr una ventaja competitiva han
sido exploradas a fondo por Porter.

La cadena de valor

El foco de anlisis de la cadena de valor es la unidad estratgica de negocios. El principio

subyacente es que todas las tareas desempeadas por una unidad de negocios pueden ser
clasificadas en nueve categoras distintas. Cinco de ellas son las llamadas actividades
primarias y las otras cuatro reciben el nombre de actividades de apoyo. La figura 6-1
muestra una representacin plena de la cadena de valor.

Las actividades primarias son aqullas implicadas en el movimiento fsico de materias

primas y de productos terminados, en la produccin de bienes y de servicios, y en el
proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios de los productos de la firma. En
cierta medida, se les puede considerar como las funciones clsicas de gestin de la firma,
en donde hay una entidad organizacional, con un gerente a cargo de una tarea muy
especfica y con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Las actividades de
apoyo, sin embargo, son mucho ms invasivas. Como su nombre lo indica, su papel
esencial consiste en proveer apoyo, no slo a las actividades primarias, sino que tambin
entre s. Estn compuestas por la infraestructura de gestin de la firma que incluye todos
los procesos y sistemas ideados para asegurar una asignacin de responsabilidades y
coordinacin adecuadas- manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnologa y
adquisiciones.

Es fcil observar que esas actividades de apoyo estn esparcidas, abarcando a toda la
organizacin del negocio. La responsabilidad por los recursos tecnolgicos, humanos y
financieros del negocio no reside exclusivamente en el controlador, gerente del personal y
de I&D respectivamente. Son asuntos centrales que preocupan a todos los ejecutivos, no
importa cul sea su campo de autoridad inmediata. De igual modo, la adquisicin es una
actividad que permea mucho ms all de la funcin centralizada de compras.
Actividades Margenes
De apoyo
Infraestructura de la firma
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnologa
Adquisiciones
Logstica Operaciones Logstica de Marketing y Servicio
de Entrada salida ventas
Actividades Primarias

Tal vez el nico punto que vale la pena recalcar es el rol que en el da de hoy desempea la
tecnologa en las unidades de negocios. No hace mucho que la tecnologa era considerada
como dominio exclusivo de los gerentes de I&D, en forma muy similar a lo que es el papel
de un gerente de fabricacin hoy en da. Ahora, en particular con el advenimiento de la
tecnologa de informacin, esta actividad es verdaderamente generalizada y afecta el modo
de lograr ventajas competitivas en todas las tareas claves de gestin de la firma.

Figura 6-2 Definicin de actividades en la cadena de valor

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica interna
Recepcin, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control del inventario,
programacin de vehculos y devolucin a proveedores.

Operaciones
Transformacin de insumos en productos finales (por ejemplo, trabajo con mquinas,
embalaje, montaje, mantencin, control de calidad y funcionamiento de servicios).

Logstica externa
Distribucin del producto terminado (por ejemplo, almacenaje de bienes terminados,
manejo de materiales, operacin de vehculos de despacho, procesamiento y programacin
de pedidos).

Marketing y ventas
Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ejemplo,
propaganda, personal de ventas, cotizaciones, seleccin de canales de distribucin, relacin
con estos canales y determinacin de precios).

Servicio
Mantener o acrecentar el valor del producto despus de la venta (por ejemplo, instalacin,
reparacin, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajustes del producto).

ACTIVIDADES DE APOYO
Adquisiciones
Compra de materias primas, suministro y otros temes tanto consumibles como del activo.

Desarrollo de tecnologa
Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnolgicos que precise cada actividad
de la cadena de valor

Manejo de recursos humanos

Seleccin, promocin y colocacin; evaluacin; recompensas; desarrollo administrativo y
relaciones personal a jornal/empleados.

Infraestructura de la firma
Gestin general, planificacin, finanzas, manejo contable, legar, asuntos de gobierno y
gestin de calidad

La figura 6-2 presenta una breve descripcin, tanto de las actividades primarias como de las
de apoyo.

Dado que las cadena de valor est compuesta por el conjunto de actividades desempaadas
por la unidad de negocios, presenta una manera muy efectiva de diagnosticar la posicin
del negocio frente a sus principales competidores, definiendo as la base para llevar a cabo
acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva. En oposicin a las
fuerzas que determinan el atractivo de la industria para el negocio, que son principalmente
externas y no controlables por la firma, las actividades de la cadena de valor constituyen la
base de los factores controlables para lograr superioridad competitiva. Su anlisis nos lleva
la identificacin de los factores crticos de xito que son centrales para competir y a la
comprensin de cmo desarrollar las competencias singulares que proveen la base para un
slido liderazgo en los negocios.

Un comentario final tienen que ver con la designacin de valor a esta cadena. El valor
generado por un negocio se mide por medio de las entradas totales obtenidas por el pago
hecho por los compradores de los productos. Se crea valor agregado cada vez que la
contribucin de los compradores excede al costo total resultante, palabra margen al final de
la cadena pretende precisamente captar la diferencia entre el valor total generado y el costo
agregado de las actividades de dicha cadena.
ILUSTRACIN DE LA CADENA DE VALOR: LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA
DE TELECOMUNICACIONES

Para mostrar el poder de comunicacin de la cadena de valor y su efectividad en el

contraste de diversas posiciones competitivas en una industria dada, hemos escogido
comparar la cadena de valor de AT&T, NYNEX e IBM en la industria de las
telecomunicaciones. AT&T (American Telephone and Telegraph) es una firma dominante
en las comunicaciones norteamericanas, NYNEX es una de las principales compaas
operadoras de Bell que sirve al rea de Nueva York y Nueva Inglaterra, e IBM es una
fuerza creciente en esta industria.

La industria de las telecomunicaciones est en un estado de flujo hoy por hoy, debido al
rpido progreso en tecnologa y cambios en el medio ambiente competitivo y regulatorio.
La creciente sofisticacin tecnolgica en muchas redes de telecomunicaciones ha
expandido el rango de productos ofrecidos. Han aumentado tambin las presiones sobre los
principales participantes, a fin de mantener su ventaja tecnolgica como herramienta
competitiva. Hay tres clases de productos: redes pblicas (por ejemplo, lneas telefnicas,
satlites); equipo en el local del usuario (desde mquinas para contestar hasta sofisticados
PBXS); y servicios de red de valor agregado (como ser, correspondencia electrnica,
videotextos, transmisin de voz).

Las Figuras 6-3, 6-4 y 6-5 presentan las cadenas de valor de las tres corporaciones. Es algo
fascinante hacer el contrate de su diferente fuerza competitiva. AT&T tiene presencia a
travs de todo el pas, un fuerte liderazgo tecnolgico y de adquisiciones a travs de Bell
Labs y Western Electric, la red ms poderosa de telecomunicaciones, y una slida
reputacin de ofrecer servicios de elevada calidad,; NYNEX goza de los beneficios de tener
un monopolio regional, libertad para hacer uso de cualquier proveedor, proximidad al
cliente, as como imagen de servicio. IBM est intentando posicionarse en esta importante
industria, haciendo uso de su enorme reputacin mundial de excelencia en computadores,
que le da fcil acceso a la mayor parte de las corporaciones principales. Su alianza con
ROM y MCI y sus fuertes capacidades en software y equipos tecnolgicos, proporcionan a
IBM una slida base para iniciar un asalto competitivo en telecomunicaciones.

Es difcil predecir la posicin competitiva final de estas tres corporaciones en la industria

de las telecomunicaciones. Esta va a depender de una diversidad de factores externos, tales
como regulacin gubernamental, desarrollo tecnolgico, evolucin de las expectativas dela
clientela y, ms importante an, de la amplitud exacta del mercado en el que compiten las
tres firmas. Hay dos tendencias que parecen definir la amplitud de este campo, a saber, la
unificacin de las industrias de comunicaciones y de computadoras en una sociedad de
informacin an nebulosa, y la tendencia hacia la globalizacin de los principales
mercados.
Figura 6-3. Cadena de valor de AT&T

Infraestructura Presencia nacional

de la firma
Manejo de - Empleo de - Recluta - Mucho
recursos por vida ejecutivos en nfasis en
humanos - Desarrollo computadoras entrenamiento
de carrera tcnico
dentro de la interno
organizacin
- Atrae a
hombres de
ciencia
importante
Desarrollo de - Posee rama - Liderazgo
Tecnologa manufactu- tecnolgico a
rera travs de Bell
(Western Labs
Electric)
Adquisiciones - Red de la
ms elevada
calidad
- Elevada - Nuevo - Servicio
calidad de nfasis en rpido y de
equipo marketing elevada
gracias a (an dbil) calidad
grandes - Elevado
gastos de nivel de
capital reconoci-
- Estndares miento del
de nombre
comunicacin - Relaciones
similares a de largo
travs de todo plazo con el
el pas cliente
Logstica de Operaciones Logstica Marketing y Servicio
entrada de salida ventas
Figura 6-4. Cadena de valor de NYNEX

Infraestructura Monopolio Regional

de la firma
Manejo de - Reciente - Hace a los
recursos cambio en vendedores
humanos actitudes de responsables
los empleados de la
(menor satisfaccin
seguridad en de los clientes
el empleo)
Desarrollo de - Nuevos - Mejor uso
Tecnologa productos de de la base de
software datos del
cliente
Adquisiciones - Libre para
hacer uso de
cualquier
proveedor
que desee
- Introdujo - Centros de - Empleo de - Servicio
equipo venta y logo Bell rpido y de
innovador distribucin - elevada
proporcionado cerca de los Concentracin calidad
por clientes sobre 1000
proveedores - Enfoque clientes de
externos internacional importancia
- Red de (Europa)
elevada
calidad a
travs de gran
inversin de
capital
Logstica Operaciones Logstica de Marketing y Servicio
de entrada salida ventas
Figura 6-5. Cadena de valor de IBM (en telecomunicaciones)

Infraestructura Presencia Multidomstica

de la firma Acceso a la Mayor Parte delas Principales Corporaciones
Manejo de - Empleo de - Todos los -
recursos por vida empleados Entrenamiento
humanos - Desarrollo piensan en tcnico
de carrera trminos de interno
dentro la marketing
corporacin
Desarrollo de - Fuertes - Gran
Tecnologa recursos de capacidad
I&D de software
Adquisiciones Es duea de
ROLM,
fabricante
de CPE
- Tecnologa - Slida - Extenso
lder de reputacin de entrenamiento
computadores excelencia de
empleada - Ya le estn compradores.
internamente vendiendo a la
- Sociedad mayor parte
con MCI de las grandes
corporaciones
- Fuerza
experimentada
de ventas
Logstica Operaciones Logstica Marketing y Servicio
de entrada de salida ventas
Estrategias competitivas genricas

El anlisis que hemos estado llevando a cabo hasta ahora de la segmentacin del negocio, el
atractivo de la industria, y la evaluacin de las capacidades competitivas a travs de las
actividades de la cadena de valor, tiene como nico objetivo la definicin de la posicin del
negocio dentro de la industrial. La idea es buscar una ventaja competitiva, lo cual significa
disfrutar de un nivel sostenible de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.

Porter establece que un negocio puede disfrutar de una ventaja competitiva exclusivamente
sobre la base de una de dos estrategias genricas bsicas: liderazgo en costos o
diferenciacin. Una comprensin acabada de las fortalezas o debilidades que un negocio
pudiese tener en relacin con sus competidores, slo puede explicarse ya sea por una
ventaja relativa de costos o por una capacidad de diferenciacin. Estas dos maneras
genricas de competir se originan en las habilidades para comprender y examinar las cinco
fuerzas de la estructura de la industria en la que participa un negocio y la explotacin de
capacidades internas derivadas de las actividades de la cadena de valor.

Estas dos maneras genricas de competir pueden combinarse con el mbito del mercado en
el que la firma intenta lograr una ventaja competitiva. Las alternativas resultantes llevan a
tres estrategias genricas, dependiendo de si la firma busca una posicin competitiva en el
total de la industria o si concentra sus actividades en un campo ms reducido del mercado.
Estas estrategias genricas son liderazgo en costos, diferenciacin y foco, y se les puede
describir de la manera siguiente:

1. El liderazgo general de costos requiere de la construccin agresiva de

instalaciones a escala eficiente, vigorosa persecucin de reduccin de costos,
sobre la base de la experiencia, costos ajustados y control de gastos generales, el
evitar cuentas de clientes marginales y minimizacin de costos en reas como
I&D, servicio, equipo de ventas, propaganda, etctera.

2. La diferenciacin exige la creacin de algo que sea percibido como singular a

travs de toda la industria. Los enfoques a la diferenciacin pueden adoptar
muchas formas: diseo o imagen de marca, tecnologa, caractersticas propias
del producto, servicio al cliente, red de agentes, concesionarios u otras
dimensiones.

3. La estrategia de focalizacin consiste en concentrarse en un grupo particular de

compradores, un segmento de la lnea de produccin o un mercado geogrfico.
Al igual que en el caso de la diferenciacin, la focalizacin puede adoptar
muchas formas. Las estrategias de diferenciacin y de bajo costo apuntan al
logro de esos objetivos a travs de toda la industria, mientras que la estrategia de
focalizacin se estructura alrededor de un segmento en particular.

La Figura 6-6 muestra cmo estas estrategias se relacionan con el mbito del campo
estratgico. Como lo indica claramente la figura, incluso cuando se selecciona un mbito
reducido del mercado, las dos estrategias bsicas para lograr ventaja competitiva son el
liderazgo en costos y la diferenciacin.