5 Claves para Innovar

5 Claves para innovar
5 Claves para
innovar
Recomendaciones para destacar en
un mercado global
Javier Gonzlez Sabater
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Ttulo: 5 Claves para innovar. Recomendaciones para destacar en un

mercado global
Autor: Francisco Javier Gonzlez Sabater
Editor: Francisco Javier Gonzlez Sabater
ISBN: 978 84 613 3012 6
Depsito Legal: PM 1612 2009
Fotografa: Salvador Pomares
Imagen de portada: 123rf, reproducida con licencia
2009 Derechos reservados. No est permitida la reproduccin total o
parcial de este libro por cualquier medio sin el permiso previo del autor.
2
A Cristina
3
4
La innovacin es lo que distingue

a las empresas lderes del resto
Steve Jobs, fundador de Apple
5
6
Sobre el autor
Javier Gonzlez Sabater (Alicante, Espaa, 1971) es
fundador y director de Gonzlez & Sabater | Transferencia de
Tecnologa Consultores, empresa dedicada a conectar Ciencia
y Sociedad desde 2007, y especializada en promocin y
marketing de la investigacin.
Es promotor de GESTORES ITT, una red social de

gestores de Investigacin, Innovacin (I+D+i) y transferencia
de tecnologa; y de DIPINNOVA, un catlogo online de
investigacin de Universidades y Centros Tecnolgicos.
Ha trabajado para diversas universidades y centros

tecnolgicos, y ha colaborado como consultor para la
Fundacin INVATE (Instituto Valenciano de Tecnologa), las
Cmaras de Comercio de la Comunidad Valenciana y en la
evaluacin de proyectos para la Administracin.
Anteriormente ha sido tcnico de transferencia de

tecnologa en la Universidad de Alicante y en la red europea
IRC Network.
Es ingeniero industrial, mster en administracin de

empresas y doctorando en economa aplicada.
Ms informacin en: www.gonzalezsabater.com.
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8
ndice
PRLOGO .......................................................................................... 13
INTRODUCCIN.................................................................................. 14
5 CLAVES PARA INNOVAR .................................................................. 16
1 ENTIENDE LO QUE PASA EN TU MERCADO .................. 19
1.1 TIEMPOS GLOBALES DE CAMBIO ACELERADO ...................... 20
1.2 ADAPTARSE O MORIR (INNOVAR O DESAPARECER).............. 25
1.2.1 Lderes en innovacin.................................................... 27
1.3 CMO INNOVAN LAS EMPRESAS .......................................... 29
1.3.1 Innovacin y modelo de negocio ................................... 29
1.3.2 Definiciones y tipos de innovacin ................................ 31
1.3.3 Innovacin radical e incremental.................................. 33
1.3.4 Innovacin continua y puntual ...................................... 34
1.3.5 Innovacin tecnolgica e I+D ....................................... 35
1.3.6 Innovacin y marketing ................................................. 36
1.3.7 Diferenciacin en el mercado........................................ 38
1.4 DATOS, MITOS Y TENDENCIAS ............................................. 39
2 ADAPTA EL NEGOCIO A TUS CLIENTES......................... 43
2.1 EL CLIENTE, IMPULSOR DEL NEGOCIO ................................. 44
2.1.1 Formas de producir innovaciones ................................. 45
2.2 INNOVACIN EN LA PROPUESTA DE VALOR ......................... 49
2.2.1 Oferta y atributos del producto ..................................... 49
2.2.2 Servicio aadido ms all del producto ........................ 50
2.2.3 Experiencia de compra .................................................. 50
2.2.4 Ecosistema de producto................................................. 51
2.3 INNOVACIN EN LA ORIENTACIN AL CLIENTE.................... 52
2.3.1 Nuevos clientes .............................................................. 52
2.3.2 Nuevos nichos de mercado ............................................ 53
2.3.3 Deteccin de necesidades .............................................. 53
2.4 INNOVACIN EN LA ORGANIZACIN .................................... 54
2.4.1 Operaciones y procesos................................................. 54
2.4.2 Redes y alianzas externas .............................................. 55
2.4.3 Cultura de innovacin ................................................... 56
2.4.4 Gestin financiera ......................................................... 57
9
2.5 INNOVACIN EN MARKETING .............................................. 58

2.5.1 Canales y distribucin................................................... 58
2.5.2 Posicionamiento de la marca ........................................ 59
3 INCORPORA NUEVAS IDEAS A TUS PRODUCTOS........ 61
3.1 FUENTES DE IDEAS PARA INNOVAR ..................................... 62
3.1.1 Gestin estructurada de las ideas ................................. 63
3.2 VIGILANCIA ESTRATGICA.................................................. 65
3.2.1 Tipos de vigilancia ........................................................ 66
3.2.2 Principales beneficios de la vigilancia.......................... 68
3.2.3 Claves del proceso de vigilancia................................... 69
3.2.4 Fuentes de informacin................................................. 70
3.3 CREATIVIDAD ..................................................................... 73
3.3.1 El salto creativo ............................................................ 74
3.3.2 Conceptos creativos ...................................................... 75
3.3.3 Impulsos para la innovacin ......................................... 76
3.3.4 Algunas tcnicas creativas ............................................ 76
3.4 FLUJO Y SELECCIN DE IDEAS ............................................. 81
3.4.1 Proceso de seleccin ..................................................... 81
4 TRABAJA POR PROYECTOS ............................................... 87
4.1 ENFOQUE DE PROYECTO DE INNOVACIN ........................... 88
4.1.1 Herramientas de innovacin ......................................... 95
4.1.2 De la ingeniera concurrente a la innovacin 2.0......... 97
4.2 PROTECCIN DE LAS INNOVACIONES .................................. 99
4.2.1 Propiedad industrial e intelectual................................. 99
4.2.2 Secreto industrial ........................................................ 101
4.2.3 Proteccin del software............................................... 105
4.2.4 Utilizacin de la propiedad industrial e intelectual en la
empresa ..................................................................................... 105
4.3 COLABORACIN CON PROVEEDORES TECNOLGICOS ....... 110
4.3.1 Transferencia de tecnologa........................................ 112
4.4 FINANCIACIN DE LA INNOVACIN ................................... 115
4.5 NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN DE I+D+I .................. 117
5 IMPULSA EL CAMBIO EN TU EMPRESA ....................... 121
5.1 EL COMPORTAMIENTO DE LOS INNOVADORES ................... 122
5.2 TRANSFORMAR LA EMPRESA PARA LA INNOVACIN ......... 123
5.3 DIRIGIR LA INNOVACIN ................................................... 128
10
5.4 PERSONAS INNOVADORAS Y LIDERAZGO ........................... 131

5.4.1 El papel del lder ......................................................... 132
5.5 ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN ............................. 134
5.5.1 Equipos de trabajo....................................................... 135
5.6 INDICADORES DE LA INNOVACIN ..................................... 136
5.7 APOYO EXTERNO............................................................... 137
5.7.1 Diagnsticos para la innovacin................................. 138
CONCLUSIN.................................................................................. 141
BIBLIOGRAFA Y RECURSOS..................................................... 143
11
12
Prlogo
13
Introduccin
Una de las mejores explicaciones sobre qu es la
innovacin la escuch hace un tiempo durante una
conferencia de Antonio Flores, director de NODE (una de las
empresas ms creativas en innovacin a nivel internacional),
y vena a decir algo as como que la innovacin es la
capacidad de sorprender al cliente. Es una definicin que
comparto plenamente y creo que condensa los aspectos
fundamentales de la innovacin: la realizacin de algo nuevo
que capte la atencin del mercado y produzca un rendimiento
para la empresa creadora.
La mayora de las empresas son conscientes de la
necesidad de innovar en sus negocios para mejorar la
competitividad. El problema surge a la hora de ponerse en
marcha y de plantearse aspectos tan bsicos como: cules son
los pasos a seguir, dnde obtener las ideas o cmo
organizarse para crear productos novedosos. En muchos
casos el impedimento no es tanto la falta de inters o
motivacin como el desconocimiento de mtodo, informacin
o apoyo externo.
Este libro ofrece respuestas a estas y otras preguntas
desde un punto de vista prctico y orientado a la realidad de
las empresas, sobre todo para las pequeas y medianas
(PYMEs), que suponen ms del 90% de la actividad
econmica en, prcticamente, todas las regiones del mundo.
Est concebido como un breve manual para la innovacin que
combina la orientacin a la empresa, las ideas ms actuales,
el rigor en los conceptos bsicos, y mi experiencia y visin
como consultor de transferencia de tecnologa e innovacin.
Se maneja un concepto de innovacin amplio, vlido para
14
cualquier rea del negocio (productos, procesos,

organizacin, marketing), cualquier tamao (micropymes,
pequeas, medianas e incluso grandes), cualquier tipo de
empresa, incluyendo las de tipo industrial y las de servicios, y
cualquier sector empresarial.
El propsito de la obra es, en conclusin, acercar la
innovacin a las empresas, desmitificar su complejidad y
ofrecer un modelo de trabajo lo ms simple y efectivo
posible. Est diseada para un amplio espectro de pblico,
tanto novel como experimentado: personal de empresa
(gerentes y directores, tcnicos de innovacin, I+D,
ingeniera, desarrollo de producto, marketing, etc.),
emprendedores, as como a gestores de innovacin de
entidades intermedias, universidades, centros tecnolgicos o
Administraciones pblicas.
Alicante, 13 de marzo de 2009
15
5 claves para innovar

El libro propone cinco claves para introducir y
consolidar la innovacin en la empresa (ver figura a
continuacin) y dedica un captulo a describir cada una de
ellas:
1. Entiende lo que pasa en tu mercado. La primera
recomendacin va destinada a reflexionar sobre el
entorno actual en el que las empresas deben competir,
el cual est marcado por la globalizacin e Internet, y
que se mueve a una velocidad vertiginosa. As mismo
se apuntan detalles sobre cmo innovan las empresas
y algunas tendencias a considerar. La conclusin sera
que las empresas han de ser rpidas si quieren tener
posibilidades de adaptarse y sobrevivir en este
contexto.
2. Adapta el negocio a tu cliente. El segundo aspecto
analiza cmo las empresas pueden innovar dentro de
todas sus reas de trabajo para orientarse al mercado y
al cliente. Se analiza el negocio desde cuatro
perspectivas (lo que se ofrece al mercado, a quin se
ofrece, cmo se organizan las operaciones y cmo se
llega al cliente) y el mensaje a lanzar sera que de
alguna forma hay que posicionarse en el mercado
para tener xito en la innovacin.
3. Incorpora nuevas ideas a tus productos. La tercera
sugerencia repasa las fuentes de ideas que la empresa
tiene a su alcance para crear innovaciones (tanto de
fuera como de dentro de la organizacin), el sistema
de vigilancia de informacin relevante para la marcha
16
de la compaa (clientes, competidores, entorno, etc.),

as como algunos mtodos de apoyo basados en la
creatividad para que las empresas traten de ser
diferentes en el mercado.
4. Trabaja por proyectos. La cuarta clave propone
organizar la materializacin prctica de las
innovaciones a travs de proyectos de innovacin,
para disponer as de una sistemtica de trabajo que
incluya todas las fases (ideacin, planificacin,
ejecucin y explotacin) y ayude a crear innovaciones
de xito. Las empresas deben pretender tener una
metodologa de accin.
5. Impulsa el cambio en tu empresa. Finalmente, la
ltima recomendacin se dirige a asegurar en la
empresa una actitud innovadora que perdure a lo largo
de los aos basada en las personas, el liderazgo, la
transformacin y la organizacin. Se trata de
asegurar la innovacin en cualquier empresa que
apueste por mantener un espritu competitivo marcado
por la innovacin.
17
FIGURA: 5 CLAVES PARA INNOVAR

Fuente: elaboracin propia
18
1 Entiende lo
que pasa en tu
mercado
19
1.1 Tiempos globales de cambio

acelerado
El mundo cambia. Siempre ha sido as. Lo que ocurre
es que ahora lo hace mucho ms rpido, tanto, que incluso
pasa desapercibido entre nuestro ajetreado ritmo de vida. El
Corte Ingls vende coches, Lidl comercializa telfonos
mviles, Imaginarium ofrece viajes y Camper planea entrar
en la restauracin. Son hechos que pueden sorprender a
priori, pero que no tienen porqu si se tiene en cuenta que la
obligacin de las empresas es servir al cliente en cada
momento. Deca el filsofo griego Herclito hace unos 2.500
aos que no hay nada constante salvo el cambio, y a juzgar
por lo que cualquiera puede observar a su alrededor, esta
afirmacin sigue de plena actualidad.
El entorno en el que las empresas desarrollan su actividad
est caracterizado hoy en da por una turbulencia de cambios
muy rpidos en las reglas de juego competitivas. Zaryn
Dentel, cofundador y consejero delegado de Tuenti, una de
las redes sociales ms importantes en Espaa, lo sabe
perfectamente cuando afirma: Internet va muy deprisa. Slo
tenemos dos aos y ya necesitamos reinventarnos (Garca
Mndez, 2009). La forma de actuar en el mercado se parece
bien poco a la de hace algunos aos. Muchos sectores sufren
colapsos por la aparicin de nuevas tecnologas que no son
capaces de detectar a tiempo y un elevado porcentaje de
empresas pierden sus posiciones de liderazgo en pocos aos
por reaccionar tarde a las nuevas demandas del consumidor.
El gur de la gestin empresarial Tom Peters afirma que las
empresas han de pisar el acelerador de su competitividad y
20
comprimir en un ao la actividad que realizaron durante los

ltimos diez, para luego volver a empezar de nuevo.
Vivimos hoy en una Sociedad del conocimiento, que
simplificando mucho la cuestin, est impulsada por dos
elementos absolutamente decisivos: el fenmeno de la
globalizacin y la aparicin de las tecnologas de la
informacin y comunicacin, abanderadas por Internet, los
cuales afectan todo (empresas, productos, servicios, personas,
pases), al mismo tiempo y en este preciso instante. Es
cierto que vivimos en un mundo sin fronteras donde lo
importante es quin y cmo se hace el producto, y no el lugar
donde se hace. El fabricante de mviles Nokia, de origen
finlands, tiene laboratorios en tres continentes y una serie de
personas viajando por el todo mundo para saber lo que est
de moda. De la misma forma, en la India 200 millones de
personas ya han alcanzado el mismo nivel de vida que un
europeo medio, y una de sus capitales, Banglalore, es la
segunda ciudad ms importante del mundo en cuanto a
desarrollo de software donde trabajan ms de 140.000
ingenieros con un nivel tecnolgico similar a los de cualquier
pas del primer mundo, y el 20% de las 500 empresas ms
importantes citadas por Fortune tiene oficinas all
(Ridderstrale y Nordstrom, 1999). Nos encontramos, por
tanto, ante lo que los expertos llaman un cambio de
paradigma, donde es necesario reconocer que las ideas y
tcnicas exitosas en el pasado pueden no ser las ms
apropiadas para guiar los negocios en el futuro (Hidalgo
Nuchera et al., 2002).
Los siguientes conceptos marcan actualmente el
mundo empresarial y econmico, y condicionan la
competitividad de las empresas. La figura 1.1 ilustra estos
21
aspectos a travs de una nube de etiquetas o tags, como las

que pueden verse en cualquier peridico digital o pgina web,
como metfora de la actualidad y relevancia que juega
Internet en todos ellos:
Globalizacin. Todas las regiones del mundo estn
interconectadas y existe una libre circulacin de flujos
monetarios, tecnolgicos, de poblacin, de
informacin, etc. amplindose el mercado potencial
para las empresas.
Pases emergentes. China, Corea, India, Mxico, etc.
son pases cuyas economas se encuentran plenamente
consolidadas o en proceso de consolidacin, y que
implican una descentralizacin competitiva desde los
tradicionales focos de Europa, Japn o Estados
Unidos.
Entorno inestable y competitivo. Continuamente las
empresas observan cmo aparecen y desaparecen
velozmente nuevos competidores que desafan la
forma tradicional de hacer negocios.
Internet y las tecnologas de la informacin y
comunicacin (TICs). La aparicin de las TICs est
suponiendo una autntica revolucin, con un impacto
muchsimo mayor que los originados por las
revoluciones industrial y agrcola en la Historia de la
Humanidad, segn los expertos.
Sociedad del conocimiento. Cada vez ms, las
ventajas competitivas de las empresas se sustentan en
elementos tales como el conocimiento, los activos
intangibles marcas, patentes, saber-hacer,
relaciones con clientes, talento de los empleados, y
22
las empresas debern ser capaces de generarlos y

explotarlos.
Rpido progreso tecnolgico. La intensa labor de
investigacin cientfica y tecnolgica origina nuevas
tecnologas multisectoriales que dejan obsoletas las
utilizadas hasta el momento a un ritmo vertiginoso.
Productos y servicios avanzados. Aumenta la
incorporacin de valor aadido a los productos y
servicios (tecnologa, funcionalidad, diseo)
orientndose a ofrecer soluciones al cliente.
Productos ms breves y personalizados. El ciclo de
vida de los productos se ha vuelto ms corto y obliga
a las empresas a lanzar novedades al mercado a un
mayor ritmo que en el pasado. As, las gamas de
productos se amplan enormemente para adaptarlas al
mximo a las demandas de una gran variedad de
consumidores.
Mercado saturado. Prcticamente en cualquier sector
y nicho de mercado, por muy especializado que sea,
es posible encontrar multitud de empresas
competidoras sin apenas diferenciacin significativa,
encontrndose el consumidor con una saturacin en la
oferta de productos susceptibles de cubrir las mismas
necesidades.
Fenmeno low-cost. El fenmeno de productos y
servicios a bajo precio se est extendiendo desde el
sector de las aerolneas y el turismo hacia todos los
sectores empresariales, implicando la creacin de
ofertas de productos y servicios centrados en sus
funciones bsicas.
23
Individuo protagonista. Hoy en da todo se centra en

el cliente, el cual est cada vez ms informado, es ms
consciente y responsable en el consumo, es ms
inteligente, tiene mayor capacidad de decisin y
comparte libremente sus opiniones y gustos.
Cambios en la cadena de valor. Todos los factores
mencionados anteriormente influyen en la forma en
que la empresa se organiza y realiza sus procesos,
para responder lo mejor posible a los cambios de su
entorno.
FIGURA 1.1: NUBE DE ETIQUETAS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

24
1.2 Adaptarse o morir (innovar o

desaparecer)
Hace unos 150 aos, Charles Darwin revolucion la
Sociedad de la poca con su teora de la evolucin, en la que
entre otras cuestiones, afirm que en la Naturaleza el animal
que sobrevive no es el ms fuerte o el ms inteligente, sino el
que mejor se adapta. El cientfico examin una misma
especie de pjaro que viva en una docena de islas con
distintas condiciones de vida y observ que en cada lugar el
ave haba evolucionado de forma diferente adaptndose a las
condiciones particulares del ecosistema. Lo que no imagin
Darwin es que aos despus su teora tambin se aplicara al
mundo de los negocios para describir la mejor forma que una
empresa tiene de sobrevivir en el mercado: la adaptacin al
cambio.
Ninguna empresa tiene asegurada su continuidad si no
mantiene una actitud flexible ante los acontecimientos, ya se
trate de un fabricante multinacional de automviles o de un
pequeo proveedor de Internet de provincias. Dicho de otro
modo, ninguna compaa por grande que sea perdura
indefinidamente si mantiene un rumbo fijo y esttico ante los
acontecimientos del exterior. En la dcada de los 80 los
tribunales de EEUU no pudieron dividir en empresas de
menor tamao al gigante IBM despus de juzgarle por abuso
de competencia, tras 12 aos de litigios, 500 abogados, 66
millones de documentos y 40 millones de dlares. Sin
embargo, los nicos que pudieron desbancarle de su posicin
de supuesto monopolio fueron los jvenes emprendedores del
25
momento: Microsoft, Apple, Intel u Oracle a base de

innovaciones sucesivas (Lpez Mielgo et al., 2007).
En el mundo empresarial, adaptarse al cambio
significa entender lo que pasa alrededor de la empresa para
asumir que las cosas han variado, interpretar los factores que
han dejado de ser relevantes y comprender los que
condicionan ahora la competitividad. Las empresas que
constantemente consiguen hacer de esta adaptacin una de
sus seas de identidad tienen el xito asegurado. Consiguen
destacar entre la multitud de competidores y captar la
atencin de los clientes y del mercado, lo cual les asegura la
supervivencia. El xito no radica tanto en el rigor de la
planificacin estratgica como en la capacidad de respuesta
ante los cambios y en la flexibilidad para variar el rumbo
inicialmente elegido (lvarez del Mon, 2007).
Adaptarse al cambio supone, por tanto, innovar para
realizar algo distinto: poner en prctica nuevas estrategias,
formas de trabajar y nuevos productos y servicios para llegar
al cliente. Lpez Mielgo et al. (2007) materializan
fenomenalmente esta idea en palabras cuando explican que
para sobrevivir las empresas tienen que ser flexibles, tienen
que adaptarse a los cambios del mercado y tienen que
evolucionar constantemente, mejorando su competencia
esencial o ncleo competitivo. Esta evolucin no es otra cosa
que la innovacin. De hecho, tambin afirman que algunos
estudios cientficos ponen de manifiesto cmo las empresas
ms innovadoras son ms competitivas, pues la innovacin
conduce a un mayor: volumen de ventas e ingresos netos,
productividad y rentabilidad, valor de mercado y beneficios.
26
1.2.1 Lderes en innovacin

Adaptarse al cambio parece sencillo pero no lo es.
Existe una ingente cantidad de empresarios que entienden
perfectamente que las cosas han cambiado o que estn
cambiando, pero que no tienen la habilidad de modificar sus
acciones y siguen operando sus negocios exactamente igual
que hace 5, 10 o 15 aos. Se crea un desequilibrio entre lo
que el mercado demanda, lo que el empresario piensa y lo
que finalmente hace, que desestabiliza las empresas y las
conduce al fracaso (siguen fabricando los mismos productos,
desatendiendo las necesidades de los clientes, manteniendo
una fra relacin comercial con el consumidor,
desaprovechando las oportunidades de Internet y las TICs,
visitando las mismas ferias o empleando a los mismos
trabajadores con las mismas condiciones laborales).
Afortunadamente siempre hay excepciones y
continuamente aparecen figuras que sobresalen
convirtindose en verdaderos lderes en innovacin. La
consultora europea Innovaro estudia anualmente las 1000
empresas que ms destacan de entre una veintena de sectores
empresariales. Para ello examina una serie de factores
(cultura corporativa, estrategia de innovacin, nuevos
lanzamientos de productos, crecimiento econmico, margen
comercial, inversin en innovacin, marca y capital humano
y presencia en el sector), establece un rnking y selecciona a
las mejores compaas, las cuales denomina lderes en
innovacin. En 2007 los lderes en innovacin fueron:
Adidas, Apple, Aviva, Basf, BMW, Boeing, Canon, Google,
Handelsbanken, H&M, Infosys, Lego, Lilly, Medtronic,
Microsoft, Nokia, Docomo, Pepsico, Reckitt Benckiser,
27
Samsung, Shell, Starwood, Tesco, Ups y Virgin Atlantic

(Innovaro, 2008).
Como afirman desde esta consultora, lderes de la
innovacin son las empresas capaces de entender mejor que
otras las necesidades de los clientes, de aprovechar las
nuevas oportunidades del mercado, o de acceder a nuevas
tecnologas para ofrecer con xito nuevos productos y
servicios. Ellos son vistos como hroes de la empresa de
hoy. Las empresas innovadoras son, en definitiva, empresas
que destacan porque saben entender lo que est sucediendo a
su alrededor y tienen la capacidad de orientar
consecuentemente su forma de trabajar. Son empresas que
obtienen una diferenciacin natural frente al resto de
competidores y unas mayores tasas de xito en su cuenta de
resultados al recibir el reconocimiento de los clientes. Las
empresas innovadoras son, en resumen, empresas que han
hecho de la innovacin su filosofa de vida.
28
1.3 Cmo innovan las empresas

1.3.1 Innovacin y modelo de negocio
A la vista de los anteriores lderes en innovacin, es
fcil observar que existe una enorme heterogeneidad.
Pertenecen a diferentes sectores empresariales tanto de
mercados de gran consumo como industriales (moda,
seguros, viajes, TICs, farmacutico, automocin), ofrecen
alternativas variadas al mercado (bienes y servicios, tanto
tecnolgicos como no tecnolgicos), destacan por distintas
razones (conexin con el cliente, optimizacin de costes, uso
de activos tecnolgicos y conocimiento), poseen diferente
tamao y estn localizadas en diferentes reas geogrficas.
Ante esta diversidad de caractersticas, si intentramos
identificar un patrn comn de comportamiento en todas
estas empresas para conocer cmo consiguen destacar, o
mejor dicho, para saber qu hacen para innovar, ste se
relacionara directamente con la adaptacin del modelo de
negocio. La innovacin en el modelo de negocio es una
especie de madurez en el proceso de innovacin. Clifford y
Cavanagh (1989) observaron que con el paso del tiempo, las
empresas que tienen xito dan un cambio en la forma de
competir: pasan de hacerlo sobre la base de nuevos productos
a competir por medio de formas diferenciadas de llevar su
empresa.
El modelo de negocio se refiere a la forma en que una
empresa se relaciona con sus clientes y genera ingresos, tanto
a nivel estratgico como operativo. El trmino se utiliza para
describir una amplia gama de relaciones formales e
informales y para representar los aspectos fundamentales de
29
una empresa: oferta al mercado, estrategia, infraestructuras,

estructura organizativa, prctica comercial, procesos
operacionales, polticas (Wikipedia, 2009). Gonzlez
Alorda y Huete (2009) conciben sencilla e inteligentemente
el modelo de una empresa a travs de cuatro grandes reas:
qu ofrece la empresa (la propuesta de valor en forma de
productos y servicios o qu soluciones ofrece), a quin se
dirige y qu necedades cubre (los clientes objetivo), cmo se
organiza y realiza sus operaciones y procesos (organizacin
de la cadena de valor) y finalmente qu canales y estrategias
de distribucin utiliza para llegar al cliente (marketing). La
figura 1.2 muestra este concepto de modelo de negocio.
VALOR CLIENTE
ORGANIZACIN MARKETING
FIGURA 2.1 MODELO DE NEGOCIO DE UNA EMPRESA

Fuente: Gonzlez Alorda y Huete (2009)
30
1.3.2 Definiciones y tipos de innovacin

A la vista de lo anterior, basndose en la propuesta de
Gonzlez Alorda y Huete (2009), una definicin actual,
completa y sencilla de innovacin podra ser la siguiente:
innovar es ofrecer al mercado un modelo de
negocio distinto al de la competencia.
Definicin que implica por un lado el hecho de estar
en el mercado y de ser apreciado por el cliente, por otro lado
la posesin de una diferenciacin significativa respecto al
resto de empresas, y por ltimo, la interconexin de todas las
actividades de la empresa con un mismo fin (modelo de
negocio). Dado que es posible innovar en una o varias de las
reas que conforman el modelo de negocio, la empresa tiene
a su alcance los siguientes tipos de innovaciones (tabla 1.1).
TABLA 1.1 TIPOS DE INNOVACIN
TIPOS DE INNOVACIN
Innovacin en la propuesta de valor (innovacin de producto).

Innovacin en la orientacin al cliente (nuevos clientes, nuevos
mercados).
Innovacin en las operaciones y organizacin (innovacin de proceso y
organizativa).
Innovacin en los canales de distribucin y el marketing (innovacin de
marketing).
Fuente: elaboracin propia a partir de Gonzlez Alorda y Huete (2009) y
OCDE (2006)
31
La clasificacin de las innovaciones manejada por los

manuales tradicionales (OCDE, 2006) en innovacin de
producto, innovacin de proceso, innovacin en marketing e
innovacin organizativa se ajusta plenamente al concepto de
innovacin en el modelo de negocio mencionado, aunque
presenta ciertas limitaciones para adaptarse a los nuevos
modelos de innovacin desarrollados por empresas lderes en
consultora o para reflejar eficazmente los conceptos que
manejan empresas punteras tales como la creacin de
experiencias de compra en el cliente, o el desarrollo y
creacin de marca. Algunas definiciones tradicionales de
innovacin son las siguientes (Lpez Mielgo et al., 2007):
Cualquier forma de hacer las cosas de modo distinto
en la vida econmica (Schumpeter, 1934).
Adopcin de un cambio novedoso para la empresa y
el entorno (Knight, 1967).
Introduccin con xito en el mercado de una nueva
idea en forma de productos, procesos, servicios o
tcnicas de gestin y organizacin (Pavn y
Goodman, 1976).
Un cambio en la conducta de las personas como
consumidores o productores (Drucker, 1981).
Crear cualquier producto, servicio o proceso nuevo
para la unidad de negocio (Tushman y Nadler, 1986).
Realizar lo que nadie ha imaginado todava (Morcillo,
1995).
Mudar o alterar algo, introduciendo novedades (Real
Academia de la Lengua, 2001).
32
Puesta en prctica de un producto, proceso, sistema de

marketing o mtodo organizativo, nuevo o mejorado
(Manual de Oslo, 2005).
1.3.3 Innovacin radical e incremental

En ocasiones las innovaciones que desarrollan las
empresas son tan impactantes que tienen unas consecuencias
inimaginables y rompedoras. Se habla de innovaciones
radicales o disruptivas y se caracterizan porque provocan
unas mejoras espectaculares en los resultados de las
empresas, originan cambios en el sector, desplazan
tecnologas o renuevan conceptos existentes en el mercado.
Suele ocurrir que cuando la empresa innova al mismo tiempo
en varias reas del modelo de negocio (valor, cliente,
organizacin o marketing) consigue crear innovaciones
radicales que cambian las reglas competitivas establecidas
hasta el momento, dejando obsoletos muchos modelos de
negocio tradicionales. Algunos ejemplos de innovaciones
radicales son la videoconsola dirigida al pblico no
adolescente de Nintendo DS, el reproductor de msica en
formato Mp3 ipod de Apple, las propuestas de Ferran Adri
en la gastronoma, o en su tiempo el airbag, el horno
microondas, la red Internet o el leasing financiero.
Frente a las innovaciones radicales, las empresas
pueden introducir en el mercado innovaciones
incrementales, que no tienen un resultado tan espectacular
sino que van destinadas ms bien a la mejora continua, a la
introduccin de leves modificaciones en los productos y
procesos, a la reduccin de costes o a la extensin del ciclo
de vida del producto (rediseo, reposicionamiento). Es el
33
caso de la gama de aceitunas en lata de La Espaola (con

omega 3, con fibra, bajas en sal, etc.), las diferentes
maquinillas de afeitar Guillette (cabezal de 4 hojas, con aloe
vera, con masajeador automtico, etc.) o el re-stiling de
turismos (diferentes versiones de un mismo modelo).
1.3.4 Innovacin continua y puntual

Las empresas son en su inmensa mayora conscientes
de la necesidad de innovar, pero no tanto de la obligacin de
mantener la innovacin en el tiempo, pues piensan que si
logran un producto innovador que triunfe en el mercado en
un momento determinado ya han llegado al final del camino.
La realidad indica todo lo contrario, ya que las empresas
exitosas tras una serie de innovaciones que se duermen en los
laureles son devoradas por los nuevos rivales que aparecen en
escena ofreciendo innovaciones radicales.
As, se habla de que las innovaciones puntuales
proporcionan un xito parcial y no duradero, mientras que las
innovaciones continuas a lo largo de toda la vida de la
empresa consolidan una acertada estrategia para mantener el
xito y el liderazgo en el mercado. Es en este ltimo caso
cuando en la empresa se origina una verdadera pasin por la
innovacin y la ventaja competitiva adquirida se vuelve
sostenible. Por ejemplo, en 2005 Leche Pascual lanz 12
nuevos productos y hasta 2010 tena previsto lanzar otros 38
diferentes (Vilaseca et al., 2006), y Apple, Google o 3M,
tienen una filosofa de trabajo apoyada sobre la superacin
continua de sus productos y la poltica de que sus ingresos
procedan de un determinado porcentaje de nuevos productos.
34
As mismo, es lgico pensar que la innovacin se

convierte en una solucin apremiante cuando las cosas van
mal para la empresa. Pero al margen de los momentos bajos,
la innovacin es tambin una obligacin cuando la empresa
est en el xito. El fabricante espaol de autobuses Irizar,
concibi su nuevo modelo de vehculo de xito Century
partiendo desde cero a pesar de que estaba en la cumbre
(Sainz de Vicua, 2006). Por tanto, mediante la innovacin
continua se innova tanto en los buenos como en los malos
momentos.
1.3.5 Innovacin tecnolgica e I+D

Se habla de innovacin tecnolgica cuando la
innovacin se consigue mediante la utilizacin de la
tecnologa o de los conocimientos cientficos y tecnolgicos,
o supone para la empresa la introduccin de un cambio
tcnico en sus productos o proceso (Escorsa y Valls, 2003).
En muchos negocios, la innovacin tecnolgica es
actualmente el inductor ms importante del xito competitivo
de muchas empresas y se aplica a cualquier rea de las
mismas. Se trata de una de las formas de producir
innovaciones ms relevantes debido a la enorme capacidad de
la tecnologa bien gestionada de producir diferenciacin y
ventajas competitivas a medio y largo plazo. Los zapatos de
la empresa Geox que poseen una membrana patentada para
mejorar la transpiracin del pie, o la utilizacin del software
de gestin integral de recursos de la empresa (ERP) del
fabricante SAP, son casos de innovacin tecnolgica.
Ligado a este tipo de innovacin aparece el concepto
de I+D (investigacin y desarrollo tecnolgico) como
35
mecanismo para generar la tecnologa necesaria para producir

las innovaciones. A veces no es sencillo tratar de definir qu
se entiende por I+D, pero los aspectos esenciales que
manejan las guas de referencia (OCDE, 2003) son los
siguientes:
Investigacin bsica: obtencin de nuevo
conocimiento orientado incrementar el saber universal
(sin pensar especficamente en ninguna aplicacin
concreta para el mercado a corto plazo).
Investigacin aplicada: obtencin de nuevo
conocimiento orientado a crear productos, procesos y
servicios concretos.
Desarrollo tecnolgico: demostracin prctica de la
validez de los nuevos conocimientos (adquiridos
durante la fase de investigacin) para iniciar el diseo
de los productos, procesos y servicios que se estn
creando (bocetos, prototipos, especificaciones, etc.).
1.3.6 Innovacin y marketing

En una ocasin Peter Drucker, uno de los grandes
maestros de la gestin empresarial, afirm que en la empresa
solamente existen dos funciones fundamentales: la
innovacin y el marketing; el resto son costes. Escorsa y
Valls (2003) aseguran que las ideas de nuevos productos o
procesos no son por s solas innovaciones, sino que es
necesario que stas sean puestas en prctica con xito para
ser consideradas como innovaciones. La innovacin incluye
tanto la invencin como la comercializacin o
implementacin, y as, una empresa con un gran concepto de
36
producto o una potente tecnologa no obtiene absolutamente

ningn beneficio si no es capaz de introducirse en el mercado
y generar un retorno econmico. Hay empresas que son muy
conscientes de ello, a pesar de su fuerte componente de
innovacin tecnolgica, como Laboratorios Esteve, que en
1994 tena una plantilla de 144 investigadores y 350
vendedores.
En este sentido, y ms all de la diferenciacin que
ofrezca el bien o servicio ofrecido, la empresa ha de tomar
conciencia de la necesidad de incluir al marketing en las
estrategias de desarrollo de producto, conjuntamente con las
capacidades tcnicas o creativas. En este punto el marketing
no hay que entenderlo simplemente como decidir qu canales
o acciones de comunicacin emplear, sino en un sentido
amplio abarcando el conocimiento de las necesidades del
cliente, la adaptacin del producto, el valor originado, los
mecanismos de llegar al mercado, etc. El catlogo de mueble
y decoracin de Ikea es todo un smbolo comercial por su
capacidad de llegar al consumidor y de captar su atencin
durante largo tiempo. Y en esta lnea, meses antes de lanzar
sus productos, Apple ya ha realizado una magnfica campaa
de comunicacin con la que ha levantado una expectacin
brutal entre sus seguidores.
37
1.3.7 Diferenciacin en el mercado

Sea cual sea la opcin elegida por la empresa para
innovar, lo esencial es ser diferente ofreciendo algo nuevo a
los clientes. El reto es crear una novedad, que puede basarse
en conceptos, productos o procesos, pero que ha de
proporcionar una diferenciacin realmente significativa en el
mercado. Una diferenciacin que ha de ser percibida por el
consumidor, y que sin ninguna duda, establezca una clara
separacin respecto a la competencia. La consigna es ofrecer
al cliente un alto valor aadido, diferente al resto de opciones
y que adems sea difcil de imitar por terceros. Piense en lo
perdido que se encuentra usted ante el lineal de yogures y
productos lcteos de cualquier supermercado cada vez que
hace la compra. Existen infinidad de productos equivalentes,
pero muy pocos consiguen posicionarse ante usted y generar
inters de una forma destacada.
38
1.4 Datos, mitos y tendencias

Segn recoge la encuesta de innovacin tecnolgica
de producto y/o proceso para el periodo 2005 2007 del
Instituto Nacional de Estadstica, slo el 23% de las empresas
espaolas innovan. Si recordamos lo dicho al inicio del
captulo, esta cifra parecera indicar que nada ms que el 23%
de las empresas espaolas se adaptan al cambio. A pesar de
que el dato es realmente bajo, no hay que olvidar que se trata
de una encuesta que analiza principalmente la innovacin de
carcter tecnolgico, con lo que en la prctica probablemente
debera existir un porcentaje mayor de empresas innovadoras.
Posiblemente, en el camino hacia la plena innovacin
del 100% de las empresas, stas encuentran dificultades,
muchas veces originadas por conceptos errneos o falsos
mitos, como que: para innovar es necesario invertir en I+D,
para innovar es necesario ser una gran empresa o que no
se puede innovar en las empresas de servicios o de cliente
industrial. As mismo, conforme aumenta la importancia de
la innovacin en el crecimiento empresarial, se observan una
serie de tendencias que puede ser interesante tener en cuenta
a la hora de gestionar la innovacin (tabla 1.2).
39
TABLA 1.2 TENDENCIAS EN INNOVACIN EMPRESARIAL
TENDENCIA DETALLE
Innovacin en todo tipo de empresas (industriales, de

servicios, de consumo masivo); innovacin ms all del
entorno empresarial (administraciones, entidades,
Innovacin total
regiones, sociedades); innovacin ms all de la
utilizacin de tecnologa o investigacin y desarrollo
(I+D) hacia el modelo de negocio integral.
Aumento de la cooperacin de las empresas con

universidades, centros tecnolgicos, centros de
Cooperacin Ciencia investigacin; aumento del componente tecnolgico
y Sociedad en las innovaciones; aumento de las tecnologas
protegidas (patentes); aumento de las empresas de
base tecnolgica.
Externalizacin (outsourcing o subcontratacin) de

tareas concretas (desarrollo tecnolgico,
Externalizacin de la investigaciones, asesoramiento, diseo) e
innovacin innovaciones completas llave en mano (deteccin de
oportunidades, concepcin de la innovacin,
fabricacin, comercializacin).
Profesionalizacin de la carrera de gestor de innovacin

(e I+D), tanto en empresas como en organismos
intermedios y administraciones; perfiles tanto de
Gestores de
ejecutores de innovacin (cientficos, creativos,
innovacin
diseadores) como puramente gestores (coordinacin
de proyectos, tramitacin de subvenciones, agentes de
innovacin); perfiles mixtos.
Aumento de la cooperacin entre las empresas y su

entorno en proyectos de innovacin; en diferentes
mbitos (ciencia y tecnologa, diseo, deteccin de
Innovacin tendencias, consultora), con diferentes actores
cooperativa (proveedores, clientes, competidores, centros de
conocimiento, entidades intermedias); en diferentes
estadios (subcontrataciones, alianzas estratgicas, redes
de innovacin, innovacin abierta, web 2.0).
40
Aumento de los espacios para innovar, tanto fsicos

(parques cientficos y tecnolgicos, incubadoras,
clusters, regiones, ciudades) como virtuales (gestin
de equipos de trabajo dispersos mediante TICs, redes
Espacios para
sociales y comunidades, marketplaces, webs
innovar
colaborativas, Internet); actividades complementarias
en ambos espacios de apoyo empresarial (eventos de
innovacin, relaciones con administracin, consultora,
financiacin).
Aumento sin precedentes del apoyo financiero para la

innovacin (principalmente tecnolgica y con base de
Recursos financieros I+D y realizadas en cooperacin): fondos pblicos (a
todos los niveles regional, nacional, europeo) y fondos
privados (busines angesls, capital riesgo).
Aumento del impacto de la innovacin en la Sociedad

(sensibilizacin del consumidor, reconocimiento pblico
de la innovacin); presencia de la innovacin en medios
de comunicacin; acciones de comunicacin
Innovacin en los
relacionadas con innovacin (eventos, premios,
medios
concursos, programas electorales, planes
estratgicos); implicacin en la adaptacin de los
planes de marketing de las innovaciones en las
empresas.
Normalizacin y Normalizacin y certificacin de la I+D+i; normas UNE de

certificacin AENOR; expansin internacional de la normativa.
Aumento de la internacionalizacin de empresas con

base tecnolgica e innovadora (tanto en productos
Internacionalizacin
como en procesos); transferencia de tecnologa;
de la innovacin
participacin en programas internacionales de I+D
colaborativa (Programa Marco, Eureka, Ibeoreka).
41
LECTURA 1.1
A Polaroid le cost adaptarse al cambio

El pasado mes de febrero, Polaroid Corporation anunci que sus plantas
en EE UU, Mxico y Holanda dejarn de producir al final del trimestre en
curso sus mgicas pelculas instantneas, con las que hace 60 aos
cautiv a la generacin del baby boom. [] Polaroid es una de esas
marcas que se asocian con un producto muy concreto. Pero detrs de
esa fotografa con borde blanco hay algo ms que una cmara que hace
fotos instantneas. Y la adaptacin es la nica va para la supervivencia
de la compaa en un mundo dominado por los populares reproductores
de msica digitalizada iPod, los dispositivos mviles Blackberry, las
televisiones de plasma, los ordenadores de bolsillo o los portales en
Internet como YouTube. [] Se calcula que el ao pasado se vendieron
unos 28,2 millones de cmaras digitales, frente a las 240.000
instantneas.
Fuente: resumido de DIARIO ELPAS, NEGOCIOS. Publicado el 04-05-08,
Sandro Pozzi.
42
2 Adapta el
negocio a tus
clientes
43
2.1 El cliente, impulsor del

negocio
En el captulo anterior se afirm que la
innovacin consista en disponer de un modelo de
negocio lo suficientemente diferenciado y adaptado al
entorno como para destacar entre los competidores,
atraer a los clientes y garantizar el xito de la empresa.
No es ningn secreto que paralelamente a la
transformacin del entorno, tambin evolucionan los
clientes (necesidades, motivaciones, gustos,
preferencias, hbitos de compra, opiniones, relaciones
con las empresas, etc.). Qu empresario no ha ojeado
en alguna ocasin un estudio sobre tendencias sociales
y ha pensado en modificar alguno de sus productos o
servicios?
En este contexto, para generar innovaciones de
alto calado las empresas deben actualizar sus
esquemas de trabajo sobre la base de una profunda
revisin de sus estrategias de negocio, las cuales
deben orientarse plenamente al mercado, es decir, al
cliente. A menudo los empresarios piensan que
fabrican aquello que les reclama el cliente, pero la
realidad es que no estn guiados tanto por las
necesidades verdaderas como por la inercia
empresarial. La mxima de Tom Peters de que el
xito de mi cliente es el xito de mi empresa se
convierte en la brjula que ha de guiar el futuro
estratgico y operativo. Por tanto, la figura del cliente
debe convertirse en el verdadero impulsor del negocio
44
y de sus innovaciones. Y el secreto de todo no es, ni

ms ni menos, que reflexionar con sentido comn
alrededor de 3 preguntas clave:
Quin es mi cliente, cules son sus
necesidades, y cules son los factores
competitivos que motivan la compra en ese
sector o nicho de mercado?
Qu valor aadido diferencial aporto a mi
cliente y cules son los atributos de mis
productos/servicios para conseguirlo?
Cmo configuro las operaciones de mi cadena
de valor para satisfacer a mi cliente, superar
mis limitaciones y fortalecer mis puntos clave?
El anlisis conjunto de estos 3 aspectos,
obviamente en el marco de la planificacin estratgica
de la empresa, constituye la esencia fundamental para
adaptarse totalmente al cliente. Una meditacin sobre
estas cuestiones permite dilucidar las acciones a
realizar en cada una de las reas del modelo de
negocio (valor, cliente, organizacin y marketing)
para lograr innovaciones realmente diferenciales con
el foco puesto, esta vez s, en el cliente.
2.1.1 Formas de producir innovaciones

Dentro de cada una de las reas del modelo de
negocio de la empresa (valor, cliente, organizacin y
marketing) existen diversas posibilidades para crear
innovaciones (tabla 2.1), las cuales sern detalladas en
45
el siguiente apartado. La tabla 2.1 se ha realizado

tratando de resumir y agrupar las diferentes tipologas
de innovacin contempladas en diferentes manuales,
modelos y metodologas recientes, as como teniendo
en cuenta las estrategias ms conocidas de empresas
lderes actuales. Obviamente no son categoras
estancas, pues en la realidad una misma accin
ejecutada por una empresa podra encuadrarse en ms
de una categora. La tabla 2.2 realiza una comparacin
intuitiva y no acadmica de los conceptos manejados
sobre la base de las cuatro reas del modelo de
negocio comentado anteriormente.
TABLA 2.1 FORMAS DE INNOVAR EN EL MODELO DE NEGOCIO
VALOR CLIENTE
Nuevos clientes
Oferta y atributos del producto
Nuevos nichos de mercado
Servicio aadido ms all del
producto Deteccin de necesidades
Experiencia de compra
Ecosistema de producto
ORGANIZACIN MARKETING
Canales y distribucin
Operaciones y procesos
Posicionamiento de marca
Redes y alianzas externas
Cultura de innovacin
Gestin financiera
Fuente: elaboracin propia a partir de Gonzlez Alorda y Huete (2009),
OCDE (2006), CIDEM (2002), Dvila et al. (2006), Doblin (2009),
Innovation magement (2009), Innovaro (2009)
46
TABLA 2.2 COMPARACIN DE PROPUESTAS DE INNOVACIN

EN LA EMPRESA
REFERENCIA VALOR CLIENTE ORGANIZACIN MARKETING
Gonzlez
Alorda y
Propuesta Necesida Cadena de valor
Huete, Canales y
de valor des del (operaciones y
innovacin y distribucin
(soluciones) cliente procesos)
modelo de
negocio
Innovacin de
Manual de Innovacin proceso Innovacin
--
Oslo de producto Innovacin de marketing
organizativa
Anlisis A quin
Qu Cmo lo Cmo lo
estratgico lo
ofrezco? elaboro? vendo?
del negocio ofrezco?
Redefinicin de Redefinicin
CIDEM, Generacin los procesos de los
Modelo de de nuevos -- productivos procesos de
innovacin conceptos Desarrollo de comercializac
producto in
Dvila, Epstein
y Shelton,
Propuesta Cliente Cadena de Cadena de
Innovacin del
de valor objetivo produccin distribucin
modelo de
negocio
Atributos de
producto Procesos clave
Servicio Procesos de
DOBLIN, 10 soporte Canal
Ecosistema
tipos de --
de producto Redes y alianzas Marca
innovacin
Experiencia Modelo de
del cliente negocio
47
Cmo realizo la
oferta de
Qu ofrezco Cual es productos y
(producto, mi servicios
servicio, mercado (tecnologas, Cmo
INNOVATION
experiencia, objetivo procesos, configuro las
MANAGEMEN
marca) capital tangible, variables del
T, Modelo de Quin es
capital marketing
innovacin Qu mi
intangible) mix
novedades cliente
vienen objetivo Redes y socios
Modelo de
negocio
Propuesta
de valor
Oferta
bsica Proceso de
INNOVARO, Apoyo y innovacin Rutas al
Cadena de mejora de la Proceso de mercado
--
valor de la oferta gestin Canales y
innovacin Gestin del Estructuras de distribucin
ecosistema apoyo
de la oferta
Experiencia
del cliente
Fuente: elaboracin propia a partir de Gonzlez Alorda y Huete

(2009), OCDE (2006), CIDEM (2002), Dvila et al. (2006), Doblin
(2009), Innovation magement (2009), Innovaro (2009)
48
2.2 Innovacin en la
propuesta de valor
2.2.1 Oferta y atributos del producto
La forma ms habitual o conocida de
innovacin en las empresas es, quizs, la generacin
de nuevos productos y servicios. Se habla de la
creacin de una oferta de productos que contengan
atributos capaces de generar valor para el cliente
(diseo, prestaciones tcnicas, funcionalidad,
soluciones, ahorro de costes, etc.). Ejemplos de
empresas que han optado por la innovacin de
producto son: Nokia, con su amplsima gama de
telfonos mviles adaptados a las diferentes tipologas
de clientes y sus diferentes necesidades (diseo,
msica, conectividad, simpleza, exclusividad, etc.);
Ikea, con sus productos de mueble y decoracin, con
gran diseo, alta funcionalidad y bajo precio; Leche
Pascual, con su extenso catlogo de productos,
muchos de ellos pioneros en su tiempo (Zumosol,
Vivesoy); The Body Shop, con su filosofa de ofrecer
jabones y cosmticos fabricados de forma ecolgica; o
Google, con su insuperable capacidad de lanzar
continuamente nuevas aplicaciones (Gmail, Google
Earth, Google Analytics).
49
2.2.2 Servicio aadido ms all del

producto
Aparte de proporcionar productos que ofrezcan
soluciones a las demandas de los clientes, las
empresas innovadoras son capaces de ofrecer un nivel
de servicio alrededor (y ms all) del producto
superior al de la competencia. Un asesoramiento
especializado durante la eleccin del producto, una
atencin al cliente de primera calidad en el proceso de
compra o un servicio posventa ejemplar, constituyen
ejemplos de este concepto. Ikea ha entendido muy
bien este factor y lo ha sabido aplicar cuando ofrece al
cliente servicios de: parking junto a la zona de carga
de mercanca y carretillas de transporte, papel, metro y
lpiz para notas durante la visita a tienda, transporte y
montaje a domicilio, mens de desayunos y comidas a
bajo precio, catlogo con ideas para utilizar sus
productos, informacin en tiempo real en Internet
sobre el stock de productos en las tiendas, etc. Del
mismo modo, Singapore Airlines tambin lo ha
conseguido al convertirse en una lnea area que
prcticamente consigue que el pasajero se olvide de
que est volando al ofrecer el servicio ms atento,
respetuoso y relajante que uno pueda imaginar antes,
durante y despus del viaje.
2.2.3 Experiencia de compra

Como extensin natural de los atributos de
producto y servicio ofrecidos, algunas empresas
50
establecen una conexin emocional con el cliente que

les hace lograr unas tasas de fidelizacin
extraordinarias. Consiguen potenciar los factores que
mejor representan a la marca, generar un entorno
fsico y emocional de compra inigualable, crear
sensaciones o disear actividades de atencin al
cliente altamente personalizadas. Harley Davidson
consigue transmitir a sus clientes un aire de libertad y
rebelda; Ikea se asegura de que cualquier persona que
visite su tienda la recuerde durante largo tiempo; o
Starbucks sabe crear un ambiente de cafetera muy
personal donde amantes y no amantes del caf son
atrados al establecimiento porque desean disfrutar de
ese entorno privilegiado.
2.2.4 Ecosistema de producto

En ciertas ocasiones las empresas consiguen
crear un producto innovador y alrededor de l se
establece (bien de forma planificada o bien de forma
semi-espontnea) una serie de productos y servicios
relacionados, que pueden ser producidos por la propia
empresa o por otras (mediante colaboraciones
formales, informales o sin relacin alguna). De este
modo, el producto en s mismo constituye el ncleo
principal que acta de forma sinrgica con el
ecosistema o plataforma de productos y servicios. La
venta del producto fomenta la venta de los productos y
servicios relacionados, y viceversa. Parte del xito del
reproductor ipod de Apple se debe a su interconexin
con un conjunto de productos y servicios, tanto
51
propios como ajenos (altavoces, auriculares, carcasas,

adornos, software, tienda online de descargas de
msica). Otro ejemplo es el software Microsoft
Office que agrupa un conjunto especfico de productos
(Word, Excel, PowerPoint, etc.) en un nico sistema
diseado para mejorar la productividad en el lugar de
trabajo.
2.3 Innovacin en la
orientacin al cliente
2.3.1 Nuevos clientes
Las empresas pueden identificar nuevos
clientes a los que actualmente no dirigen sus
iniciativas y ofrecer sus productos o servicios
ligeramente modificados en sus atributos bsicos pero
logrando una diferenciacin respecto a la
competencia. De esta forma pueden ampliar su rango
de negocio y ofrecer innovaciones al mercado. Sera,
en esencia, una extensin o semi-diversificacin de la
actividad de la empresa. Algunos ejemplos son Kellog,
cuando ofrece sus barritas de cereal dirigidas
inicialmente a deportistas al pblico femenino (con
pequeos cambios de envase, ingredientes y
publicidad) o Dockers, una marca de ropa de
confeccin, cuando pasa a dirigirse al pblico
masculino poco interesado en la moda ofreciendo unos
pantalones resistentes a las manchas y que no
necesitan planchado.
52
2.3.2 Nuevos nichos de mercado

Las empresas pueden optar tambin por dejar a
un lado la fuerte competencia de un segmento de
mercado y buscar nuevos nichos no descubiertos
todava, pendientes de explotar y sin competencia
alguna. Se trata la teora de los ocanos azules, donde
se atacan necesidades no cubiertas o incluso
desconocidas por el propio cliente. As mismo,
tambin se habla de la atencin de nichos sumamente
especializados, que a priori no parecen rentables
comercialmente, pero que generan una gran
fidelizacin del cliente. Es el fenmeno de la larga
cola, que afirma que una pequea parte de los
productos aglutina la mayor parte de las ventas,
mientras que el resto, formado por un gran nmero de
referencias, slo atrae a una minora de consumidores.
Algunos casos de empresa ilustran estas ideas como el
Circo del Sol que cre un espectculo dirigido a
adultos alrededor del mundo del circo eliminando
elementos tradicionales como las atracciones de
animales y aadiendo otros de valor como la danza o
la msica propia; o Amazon, el negocio de venta de
libros y msica online en el que parte de sus ventas se
derivan de productos muy poco demandados y
dirigidos a pblicos minoritarios.
2.3.3 Deteccin de necesidades

La habilidad para detectar las necesidades
reales de los clientes se convierte en una ventaja
53
competitiva apreciable ya que permite proponer al

cliente productos y servicios a su medida. Dar con las
preferencias, gustos, motivaciones o emociones del
pblico objetivo, as como hallar los factores crticos
de compra en un segmento de mercado, supone tener
ganada de antemano parte de la batalla de la
innovacin. Starbucks ha hecho de esta idea uno de
sus pilares de desarrollo de negocio al crear una red
social virtual en la que los clientes pueden someter sus
ideas de mejora a votacin y comentarios por toda una
comunidad de seguidores de la empresa, la cual se
compromete a poner en marcha las ms secundadas.
2.4 Innovacin en la
organizacin
2.4.1 Operaciones y procesos
Tras la innovacin de producto, el tipo de
innovacin ms tradicional es la innovacin de
proceso. sta consiste en optimizar las operaciones
productivas de la empresa, as como los procesos y
tecnologas de soporte (principalmente TICs) para
responder a las necesidades del mercado. Se habla de
configurar adecuadamente la cadena de valor de la
empresa mediante la reduccin de costes, reduccin de
tiempos, mejora de la eficiencia, organizacin de las
tareas, etc. Toyota ha trabajado en este mbito y con
un esfuerzo continuado durante muchos aos ha
conseguido crear una metodologa de trabajo, a partir
54
de los propios empleados, para eliminar los procesos

que no crean valor en el cliente. As mismo, Ikea ha
sabido adaptar todas sus operaciones para disminuir al
mximo los costes de sus productos y aportar diseo y
funcionalidad.
2.4.2 Redes y alianzas externas

A pesar de que este concepto podra
considerarse como parte de las operaciones de la
empresa, tiene una importancia destacada como para
tratarse separadamente, ya que ciertas empresas han
hecho de las redes empresariales, colaboraciones con
socios y alianzas externas una estrategia ganadora.
Son empresas que han analizado perfectamente su
negocio y han externalizado las operaciones ajenas a
su ncleo principal de trabajo ganando en efectividad.
Por ejemplo, Sara Lee, fabricante de productos de
consumo (Bimbo, Sanex, Marcilla) se concentr en
sus competencias clave (conocimiento del
consumidor, gestin de marca, marketing y
distribucin) y deriv la mayora de sus operaciones
de produccin y cadena suministro a una serie de
socios empresariales. Tambin hizo lo propio IBM
cuando cre sus redes de innovacin para colaborar
con otras empresas, en principio competidores suyas
(Sony, Toshiba, Samsung, AMD), para desarrollar
conjuntamente dispositivos electrnicos bsicos
(microchips) que posteriormente cada una de estas
compaas utilizara en sus propios productos.
Laboratorios Esteve sigui este camino cuando
55
comparti riesgos y beneficios con otros laboratorios

farmacuticos para investigar conjuntamente los
principios activos de un nuevo frmaco dado su
elevado coste.
2.4.3 Cultura de innovacin

La creacin de una cultura de innovacin es un
factor decisivo para configurar una empresa
innovadora, y por tanto, constituye otra forma de
producir innovaciones de xito. Se contemplan en esta
rea aspectos tales como la actitud de la direccin de
la empresa hacia la gestin de la innovacin
(importancia, recursos asignados), la estructura
organizativa existente o el papel del equipo humano
responsable de producir las innovaciones en el da a
da. Se trata, en definitiva, de la manera en que la
empresa gestiona su proceso de innovacin. Empresas
que poseen una destacada cultura de innovacin son
Google, que motiva enormemente a sus empleados
(salario, flexibilidad, reconocimiento) y que
fomenta la innovacin (retos constantes,
independencia emprendedora); o 3M, en la que cada
empleado se involucra plenamente en la organizacin,
comparte la visin de la empresa de ofrecer soluciones
innovadoras continuamente al mercado o tiene libertad
para investigar sus propias ideas.
56
2.4.4 Gestin financiera

A veces, las innovaciones de las empresas no
se centran en los atributos de los productos y servicios
ofrecidos, sino en la manera de ponerlos en valor en el
mercado, o dicho de otro modo, en la obtencin de la
rentabilidad econmica a travs de las fuentes de
ingresos, las formas de pago o en la temporizacin
econmica. Se trata de innovar en la gestin de la
funcin financiera, y a menudo, este tipo de medida se
denomina en s misma innovacin del modelo de
negocio. Ejemplos de una notable valorizacin
econmica fuera de lo tradicional son Dell, la empresa
de venta directa de ordenadores que revolucion la
manera tradicional de vender PCs eliminando los
intermediarios y cobrando el producto antes de
poseerlo, montarlo y enviarlo; Legalitas, que cuenta
con servicios de pago mediante suscripcin anual que
le permiten sanear su tesorera antes de que los
clientes utilicen el servicio; e-bay cuyos ingresos
proceden de publicidad (anunciantes directos y el
servicio Google adsense), comisiones de transacciones
(de vendedores y productos distribuidos) y servicios
propios (herramientas); o HP, con el negocio de las
impresoras a precios muy baratos para luego obtener
rentabilidad en los consumibles que son caros y de
vida til corta.
57
2.5 Innovacin en marketing

2.5.1 Canales y distribucin
Por regla general los planes de marketing de
las empresas plantean polticas similares de
marketing-mix (producto, precio, canal y
comunicacin) y la mayora de ellas utilizan los
mismos caminos de distribucin y estrategias de
comunicacin para acercar sus productos a manos de
los clientes. Algunas empresas conscientes de ello se
atreven a buscar alternativas para acercarse al cliente
tales como la eliminacin de intermediarios, la apuesta
por internet o la redefinicin de los canales tradiciones
(los medios sociales o web 2.0, el marketing mvil
mediante SMS, la creacin de una revista
especializada, un boletn electrnico). Dell elimin
los intermediarios y decidi vender directamente al
cliente ordenadores a travs de Internet; Ing suprimi
las oficinas fsicas a pie de calle y comenz a vender
directamente al cliente servicios financieros en la red;
e-bay lanz un nuevo concepto de tienda online al
poner a disposicin de cualquier comerciante
herramientas gratuitas y de bajo coste para crear
tiendas online en minutos, dentro de un contexto de
comunidad virtual de compra-venta.
58
2.5.2 Posicionamiento de la marca

A pesar de que el posicionamiento de la marca
corresponde en gran parte a la estrategia de marketing,
determinadas empresas son expertas en desarrollar su
marca alcanzando altas cotas de reconocimiento en el
mercado. Son expertas en alinear a la perfeccin su
visin y misin empresarial con los productos
ofrecidos. Coca Cola es todo un paradigma de la
creacin de marca, pues gracias a sus constantes hitos
publicitarios mantienen un producto ya clsico en los
rnkings de consumo mundial. Igualmente, Tous ha
conseguido convertirse en un icono de la joyera de
clase pero dirigida al pblico medio alto,
convirtindose en el Zara de la joyera.
59
LECTURA 2.1
Armani desafa a la alta costura con la apertura de una

boutique virtual
Giorgio Armani no desmiente su fama de innovador y tras
haber revolucionado las lneas de la moda contempornea, abre
ahora el camino del comercio electrnico a las grandes casas
italianas de diseo. El rey de los estilistas transalpinos ha
decidido apostar por las ventas en la red y, a partir de la semana
que viene, abrir su primera boutique virtual para distribuir sus
productos con la marca Emporio en Estados Unidos. Si el
proyecto funciona a lo largo del prximo ao, el diseador no
descarta ampliar a Europa y a Asia. [] Hasta ahora, la mayor
parte de los estilistas se haba limitado a presentar sus
creaciones en Internet. nicamente la firma Gucci, controlada
por el conglomerado francs PPR, se ha atrevido a aplicar de
esta moderna forma de comercializacin. [] Armani se ha
decidido a dar el paso tras averiguar directamente el
entusiasmo creciente por las compras online de moda en
Estados Unidos. Esto me ha animado a desarrollar esta nueva
va de venta para el lifestyle Emporio Armani, asegur el
diseador italiano.
Fuente: resumido de Diario EXPANSIN, publicado el
14/09/2007, por Graziella Ascenzi. Roma.
60
3 Incorpora
nuevas ideas
a tus
productos
61
3.1 Fuentes de ideas para

innovar
Hace algunos aos, la empresa IBM realiz una
encuesta a cientos de directivos de compaas de todo
el mundo preguntndoles cules eran las fuentes de
ideas que utilizaban en el desarrollo de sus
innovaciones. Los resultados fueron muy claros: los
propios empleados, los socios empresariales y los
clientes eran, por este orden, las fuentes ms
utilizadas, y adems, con gran diferencia frente al
resto (competidores, consultores, asociaciones, I+D
interna, universidades y centros de I+D).
Las ideas son la materia prima para conseguir
innovaciones, resolver problemas y tomar decisiones
acertadas. El estudio mencionado ilustra, a modo de
ejemplo, las dos grandes reas que una empresa tiene
para producir o localizar ideas valiosas que puedan dar
lugar a productos y procesos innovadores (tabla 3.1):
fuentes externas, que implican una labor de vigilancia
de la informacin externa til para la empresa, y
fuentes internas, que tienen su base tanto en las
indicaciones estratgicas de la direccin de la empresa
como en las ideas y propuestas de los empleados.
Ambas fuentes de ideas pueden verse reforzadas por la
utilizacin de la creatividad para generar ideas
originales, directamente o a partir de las anteriores.
62
TABLA 3.1 FUENTES DE IDEAS PARA INNOVAR
EXTERNAS INTERNAS
Clientes (necesidades, Gerencia (planes

preferencias). estratgicos e indicaciones
de direccin).
Competidores (actuales,
futuros). Empleados (en cada
departamento o rea
Socios (proveedores,
funcional: actividades
colaboradores,
previstas, errores
asociaciones).
cometidos o utilizacin de
Centros de conocimiento la creatividad).
(universidades, centros
tecnolgicos, centros de
investigacin, empresas de
I+D).
Entorno (econmico, social,
medioambiental, cultural).
3.1.1 Gestin estructurada de las ideas

A pesar de que el flujo de ideas pueda parecer
catico en una empresa innovadora, lo cierto es que
cuanto ms ordenada sea la generacin de ideas mejor
resultado se obtendr. Ideo, una de las empresas
creativas ms importantes del mundo, utiliza una
metodologa llamada gestin estructurada de las
ideas, donde un conjunto de personas (diseadores,
cientficos sociales, personas con perspectiva, etc.)
examinan un problema concreto e identifican y
63
exploran las diferentes soluciones frecuentemente

ayudados de post-its pegados y despegados a lo largo
de una pared para evaluar el problema con
perspectiva (Dvila et al., 2006). La figura 3.1
muestra la combinacin de fuentes de ideas internas
(gerencia, reas funcionales), externas (mercado,
competidores, tecnologa, entorno) y metodologas de
trabajo (captacin de ideas, dinmica de grupos,
tcnicas creativas, conceptos creativos, etc.) que
podra darse en una empresa a modo de laboratorio
de ideas para producir ideas innovadoras con valor
aadido.
FIGURA 3.1 LABORATORIO DE IDEAS

64
3.2 Vigilancia estratgica

La vigilancia es una actitud que se resume muy
bien en la clsica frase que Manuel Luque, director
general de la empresa de detergentes Colon,
populariz hace aos en un clsico anuncio de
televisin: busque, compare, y si encuentra algo
mejor, cmprelo. La vigilancia es precisamente eso:
la bsqueda de novedades informativas importantes
para la empresa. La mayora de las empresas ya
realizan algn tipo de vigilancia aunque de un modo
informal y no sistematizado en numerosas situaciones
(vistas a ferias, conversaciones con clientes, lecturas
de prensa y revistas especializadas). Lo que ocurre
es que a menudo se pasa por alto que la utilidad de la
vigilancia no es simplemente captar informacin y
guardarla en el ordenador, sino saber utilizarla para
ajustar las decisiones empresariales. Si no se
aprovecha la informacin el sistema de vigilancia de
la empresa (sea el que sea), ste no servir
absolutamente para nada.
Un estudio de patentes en el periodo 2003-
2005 realizado para buscar tecnologas emergentes en
el sector textil avanzado (textiles tcnicos,
nanotextiles y e-textiles) revel a los empresarios que
en este tipo de tejidos juegan un papel relevante
diversas disciplinas cientficas tales como: materiales,
electrnicas, ingeniera mecnica, nanotecnologa o
redes inalmbricas. (Iale, 2006). A raz de esta
informacin, es de esperar que las empresas textiles
65
que lean el estudio reorienten su estrategia

tecnolgica.
Formalmente se denomina vigilancia al
proceso de bsqueda, deteccin, anlisis y
comunicacin de la informacin relevante para la
empresa, fundamentalmente orientado a la generacin
de conocimiento y a la toma de decisiones (Castro,
2007). El proceso de vigilancia puede dividirse en dos
fases:
Una primera de alertar sobre los datos
relevantes para la empresa, que comprendera
la bsqueda de informacin, la deteccin de
aquella que resulta de utilidad, y el anlisis y
validacin de la misma.
Una segunda de explotar las conclusiones
extradas en la etapa anterior, donde se
distribuira la informacin a las personas
relevantes, y se utilizara para tomar decisiones
y orientar, consecuentemente, las estrategias,
planes, acciones, proyectos, etc. existentes en
la empresa (se trata de la adaptacin al
entorno!).
3.2.1 Tipos de vigilancia

Existen tantos tipos de vigilancia como reas
de informacin distintas se deseen vigilar. Si la
empresa decide controlar varios tipos de informacin
se habla de vigilancia estratgica (o inteligencia
competitiva) puesto que es lgico atender a un
66
conjunto amplio de informacin interesante para el

negocio. Si, por el contrario, se focaliza en un rea
concreta, la vigilancia recibe un nombre especfico:
Vigilancia comercial, cuando se est al tanto
de las necesidades y cambios de los clientes,
as como de la evolucin del mercado y/o
sector donde se mueve la empresa (socios
potenciales, proveedores, asociaciones, mano
de obra, etc.).
Vigilancia competitiva, cuando se ocupa de
informacin relacionada con posibles
competidores (tanto actuales como futuros):
sus productos, sus movimientos, sus
estrategias, sus buenas prcticas
(benchmarking)
Vigilancia tecnolgica, cuando la empresa
necesita conocer las tecnologas disponibles y
su evolucin (productos, procesos, materiales,
mtodos), los avances cientficos y tcnicos,
estar en contacto con universidades, centros de
investigacin, empresas de I+D (investigacin
y desarrollo), etc.
Vigilancia del entorno, cuando se decide estar
al corriente de los mbitos que pueden afectar
a la marcha futura de la empresa: econmico,
social, poltico, regulatorio, medio ambiental,
cultural, etc.
67
3.2.2 Principales beneficios de la vigilancia

Los beneficios ms destacados que la actividad
de vigilancia tiene para la empresa son los siguientes
(Escorsa y Maspons, 2001 y Castro, 2007):
Anticipacin. Detectar oportunamente los
cambios relevantes para la empresa en
cualquiera de sus reas de inters, para
responder rpidamente ante ellos.
Reduccin de riesgos. Descubrir a tiempo
amenazas procedentes de competidores,
productos, tecnologas, normativas, etc.
Comparacin. Confrontar (benchmarking) los
puntos fuertes y dbiles de la empresa con
otros competidores, los clientes o el mercado.
Innovacin. Identificar oportunidades de
mejora e ideas innovadoras para los productos
y servicios de la empresa.
Cooperacin. Averiguar oportunidades de
cooperacin y de conocer nuevos socios
empresariales u otros ms adecuados.
Reduccin de costes. Evitar inventar lo ya
inventado y malgastar tiempo y dinero en
desarrollo de productos sin diferenciacin o ya
existentes.
68
3.2.3 Claves del proceso de vigilancia

Cualquier empresa que desee iniciar o mejorar
su propio sistema de vigilancia estratgica debe
plantearse antes de comenzar una serie de preguntas
(tabla 3.2). Una vez haya analizado adecuadamente
todos los aspectos, ya est en condiciones de
comenzar a trabajar en un sistema de vigilancia con
garantas de xito, es decir, un sistema til y adaptado
a sus necesidades.
TABLA 3.2 CLAVES DEL PROCESO DE VIGILANCIA EN LA

EMPRESA
CLAVE EJEMPLOS DE ASPECTOS A CONSIDERAR
Cul es el objetivo Necesidades de informacin (factores

de la vigilancia? crticos de vigilancia), actividad continua o
puntual sobre un tema concreto,
importancia en el contexto de la
empresa
Qu informacin Tipos de vigilancia, reas de vigilancia...

se debe vigilar?
Dnde localizar la Fuentes de informacin ya disponibles en

informacin? la empresa, fuentes a consultar
externamente
Cmo organizar y Vigilancia activa o pasiva, utilizacin de

tratar la software especializado, digitalizacin de la
informacin? informacin, centralizacin de la
informacin en una persona,
descentralizacin en varios
69
departamentos, lectura en paralelo,

difusin por e-mail, envo de boletines
peridicos, proteccin de la informacin
A quin Personal tcnico y directivo, gerencia,

comunicar la acceso libre a toda la organizacin
informacin?
Qu recursos se Asignacin de presupuesto y tiempo

van a destinar? disponible, determinacin de personas
responsables, apoyo de expertos
externos
Cmo utilizar los Reuniones directivas, revisin estrategia

resultados de la empresarial y proyectos, comits de
vigilancia? decisin
Fuente: elaboracin propia a partir de Escorsa y Maspons (2001)
y Castro (2007)
3.2.4 Fuentes de informacin

Las fuentes de informacin son la materia
prima de la que se nutre el sistema de vigilancia
estratgica de la empresa. Cualquier empresa es
consciente de que hoy da existe una abrumadora
avalancha informativa imposible de asimilar. Sufrimos
una autntica infoxicacin, en palabras de Alfons
Cornella, fundador de la red de innovadores
Infonomia. La informacin posee unas caractersticas
muy amplias y diversas que dificultan su gestin:
70
Est disponible en multitud de lugares: dentro

de la empresa, en Internet, en hemerotecas y
bibliotecas...
Est presentada bajo distintos formatos: papel,
digital (formatos doc, pdf, HTML, xml, propios
de bases de datos).
Est incluida en varias modalidades: formal
(libros, artculos, informes, resmenes,
noticias) e informal (conversaciones,
comentarios, ideas).
A nivel prctico, la empresa debe considerar

que existen dos grandes bloques de informacin a su
disposicin: la habitual y la no habitual o avanzada
(tabla 3.3). El 95% de la informacin que una empresa
requiere para tomar decisiones estratgicas est
disponible y accesible al pblico (Fernndez, 2005). A
da de hoy toda la informacin est incluida en la red,
pero lo complejo es su localizacin e interpretacin.
La captura sistemtica requiere personal y medios
altamente especializados, que no estn disponibles
para cualquier empresa, y no es posible encontrar la
informacin eficazmente utilizando buscadores tipo
Google.; adems, en el proceso han de intervenir
expertos en documentacin y tcnicos analistas de la
materia (Pelayo, 2006).
71
TABLA 3.3 TIPOS DE INFORMACIN PARA LA VIGILANCIA

ESTRATGICA
TIPO DE
DETALLE
INFORMACIN
Productos y acciones de competidores.

Proveedores, colaboradores y socios
empresariales.
HABITUAL
(frecuentemente Comentarios y opiniones de clientes.
utilizada por la empresa)
Conversaciones con amigos y conocidos.
Ferias comerciales y jornadas
empresariales.
Revistas tcnicas del sector.
Seguimiento de prensa.
Buscadores de Internet.
Bases de datos de patentes.

Bases de datos de artculos cientficos y
tcnicos.
NO HABITUAL O
AVANZADA Bases de datos estadsticos.
(quizs empleada en
alguna ocasin pero no Publicaciones de organismos oficiales.
de forma generalizada) Libros tcnicos.
Catlogos de investigacin de
universidades y centros tecnolgicos.
Informes especializados de empresas
consultoras.
Software especializado en vigilancia
tecnolgica.
72
3.3 Creatividad
Las ideas tienen diversas procedencias
(ocurrencias propias, inspiraciones a partir de
conceptos externos), pero las ms interesantes son
aquellas originales generadas por el propio personal de
la empresa. A lo largo de un determinado periodo de
tiempo la empresa puede producir muchas ideas, pero
solamente aquellas que poseen un mnimo nivel de
calidad contribuyen a crear innovaciones de xito.
Este nivel de calidad se asegura depurando y puliendo
las ideas primarias en un grupo de personas, aplicando
tcnicas de creatividad y teniendo una constancia en el
proceso.
Uno de los mitos de la innovacin en las
empresas es que frecuentemente se confunde la
capacidad de innovar con la capacidad de ser creativo.
Esta afirmacin no es del todo cierta puesto que la
creatividad es solamente una de las etapas del proceso
de innovacin. Es precisamente en este momento
donde hay que pretender ser todo lo soador,
imaginativo e ilgico posible, ya que la creatividad se
define como el proceso mental que ayuda a generar
ideas originales, y se caracteriza por un cierto:
espritu desafiante, componente trasgresor, aire
visionario, dosis de intuicin, alma crtica...
Segn un estudio de Orange, la habilidad que ms
necesitan mejorar los directivos es la creatividad y la
gestin de las ideas (Montalvo, 2007).
73
3.3.1 El salto creativo

El concepto de creatividad en el entorno de la
innovacin est ntimamente relacionado con el de
salto creativo (conocido tambin como pensamiento
lateral o divergente), donde las ideas relevantes se
producen abandonando el camino de pensamiento
lgico y esperado influido por el entorno diario. El
gur de la creatividad Eduard de Bono es el padre del
pensamiento divergente y afirma que es una tcnica
para llegar a una forma distinta de pensar que supere
las barreras mentales a las que las personas estamos
continuamente sometidos.
Pasar instantneamente de una forma de pensar
lgica a otra lateral no es tarea sencilla,
especialmente cuando se quiere fomentar las ideas en
el seno de un grupo de trabajo en la empresa. La
creatividad de las personas se puede manifestar a
travs de la intuicin, la improvisacin, la invencin o
el talento (Fernndez, 2005), y todo ello requiere de
un entrenamiento continuo y gradual. Con este fin
existen una serie de tcnicas y conceptos que ayudan a
las personas a liberar la creatividad de las personas
para producir ideas verdaderamente interesantes para
el entorno de la empresa. A continuacin se describen
3 instrumentos para tal fin: conceptos creativos,
impulsos para la innovacin y tcnicas creativas.
74
3.3.2 Conceptos creativos

En ocasiones las empresas consiguen
desarrollar productos innovadores aplicando enfoques
diferentes muy sencillos durante la fase de diseo. Son
lo que podramos llamar conceptos creativos.
Algunos de los ms utilizados son el marketing
vertical y el marketing lateral:
Marketing vertical: modificacin de los
atributos naturales del producto para crear
variaciones del mismo (funcin, diseo,
tamao, envase, precio, etc.). Un ejemplo sera
crear una nueva gama de productos de champ
variando los tamaos del producto base y
obteniendo: champ para viaje, champ para
gimnasio, champ para solteros, champ
familiar, etc. Lo mismo ocurrira si se combina
un zumo natural refrigerado con distintas
funciones (sabores variados, bajo en caloras,
con aditivos antioxidantes).
Marketing lateral: bsqueda de una conexin
no lgica en un producto que suponga la
creacin de un estmulo para la empresa.
Algunos ejemplos son: la creacin de un
audiolibro a partir de la combinacin de un
libro, los viajes para recin divorciados
uniendo divorcio y luna de miel o el clsico
producto de barritas de cereales a partir de
cereales y barritas de chocolate.
75
3.3.3 Impulsos para la innovacin

Muchas empresas y organizaciones poseen
reglas propias que siguen a modo de hoja de ruta o de
gua de recomendaciones para innovar. Generalmente
son una mezcla de catalizadores o trucos para generar
ideas novedosas y principios para crear una cultura de
innovacin en la empresa.
Una de la ms divulgadas son las 10 palabras
para innovar (alquimia de la innovacin) de Cornella
y Flores (2006): hibridar, autntico / honesto,
teamdividualism, territorio / frontera, efmero /
efervescente, capilaridad, catlisis, fracaso, radical e
innovadores. Quizs el concepto ms conocido es el
de hibridacin, que consiste en aprovechar el
posicionamiento de un producto o servicio para
ofrecer otro, que en algunos casos puede ser de un
mbito o sector completamente distinto. Por ejemplo
la hibridacin de tienda de muebles y casas da lugar al
concepto de venta de decoracin y casas prefabricadas
(Ikea lo hace actualmente en ciertos pases), o la
mezcla de gasolinera y productos de consumo genera
los supermercados en gasolineras.
3.3.4 Algunas tcnicas creativas

Existen multitud de tcnicas y mtodos que
estimulan la creatividad de las personas y les facilitan
la tarea de imaginar ideas, respuestas o soluciones
innovadoras. Seguidamente se presentan algunas de
las ms conocidas clasificadas en funcin de su
76
aplicacin ms inmediata en la empresa, aunque

cualquiera de ellas podra ser utilizada en una gran
diversidad de situaciones. As mismo, las tcnicas son
combinables entre s, de forma que un equipo de
trabajo puede usar varias de ellas de forma secuencial
para optimizar la solucin a un problema o cuestin.
GENERACIN PURA DE IDEAS

Tormenta de ideas (brainstornming). Un grupo
de personas intenta encontrar soluciones a un
problema especfico generando ideas de forma
espontnea. Todo est permitido, incluso las
ideas ms absurdas y desbaratadas, que fluyen
libremente por asociacin. Durante las
reuniones no se critican las ideas aparecidas.
Brainwriting. Es una variante del
brainstorming pero en versin escrita. Los
diferentes miembros de un grupo escriben por
separado en una hoja de papel una o varias
ideas para resolver el problema planteado. Los
escritos de los participantes se distribuyen a los
diferentes al resto de miembros del grupo
(secuencialmente, por etapas, etc.). La base de
esta tcnica es que al leer las anotaciones
anteriores en la hoja de papel el cerebro
reacciona mejor para generar (detonar) nuevas
ideas. Adems, escribir ayuda a vencer la
timidez de hablar en pblico.
77
Palabras al azar. Se trata de relacionar el

problema a resolver con una palabra al azar
obtenida del diccionario, un peridico, un
listado, etc. Las palabras provocan
asociaciones de ideas que desvan de los
caminos habituales de pensamiento y pueden
engendrar ideas interesantes. El proceso se
repite sucesivamente, e incluso se pueden
utilizar imgenes.
RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Analogas o sinctica. Consiste en identificar
problemas similares al planteado pero en la
naturaleza o en otros mbitos reales o
imaginarios para aprender de la forma en
que se resolvieron. Se establece una analoga
entre un problema sin resolver y otro similar
con solucin conocida.
El arte de preguntar. Se trata de formular una
serie de preguntas que analicen todos los
enfoques posibles y abrir la perspectiva que se
tiene del problema. Prcticamente consiste en
una avalancha de preguntas del tipo: Cundo?
Con qu? Por qu? Cules? En qu?
Qu? Con quin? A quin? De quin?
Para qu? Dnde? En qu otro lugar?
78
DESARROLLO DE PRODUCTO
Mtodo SCAMPER. La tcnica consiste en
generar ideas mediante la respuesta a una lista
de preguntas obvias que normalmente no se
plantean. Es una herramienta sencilla que sirve
para sugerir cambios o mejoras en un
producto, proceso o servicio nuevo o ya
existente. La palabra SCAMPER corresponde
a las iniciales de la serie de preguntas o retos
que se plantea al grupo:
o S = Sustituir objetos, lugares,
procedimientos, gente, ideas
o C = Combinar temas, conceptos,
ideas
o A = Adaptar ideas de otros contextos,
tiempos, personas
o M = Modificar, magnificar, aadir
algo, transformarlo
o P = Ponerle otros usos, extraer las
posibilidades ocultas de las cosas
o E = Eliminar, sustraer conceptos,
partes, elementos de un problema
o R = Reorganizar, Invertir elementos,
cambiarlos de lugar, roles
79
Anlisis morfolgico y funcional. Esta tcnica

analiza la estructura y forma de las cosas, que
en el problema a estudiar equivale a buscar las
dimensiones ms relevantes. A continuacin se
examinan de forma sistemtica las diferentes
combinaciones posibles. Probablemente se
descubrirn combinaciones prometedoras.
ANLISIS DE SITUACIONES
Pensamiento sucesivo (6 sombreros para
pensar). Consiste en examinar un problema
desde varias perspectivas sucesivas. Es como
llevar diferentes sombreros de pensamiento.
La multiplicidad de pensamiento aumentar la
probabilidad de encontrar una buena solucin.
Mapas mentales o creativos. Son una
recopilacin de ideas combinando texto,
colores y grficos (una especie de esquema o
resumen del tema en cuestin). Las principales
reglas para confeccionar un mapa mental son:
la idea principal se escribe en el centro de una
hoja en blanco. Los temas principales se
escribe en maysculas a partir de la idea
central. Todo se escribe sin dejar nada en
mente. Las ideas van resumidas en conceptos
sobre lneas. Se dispone de libertad para
relacionar y asociar.
80
3.4 Flujo y seleccin de ideas

La mayor parte de las ideas innovadoras se
quedan en el camino y frecuentemente slo una de
varios cientos de ellas resulta en un nuevo producto de
xito. La industria farmacutica es un caso extremo
porque slo uno de cada 10.000 compuestos tiene
xito comercial como frmaco (Shilling, 2008). El
flujo habitual de ideas en las empresas viene
representado en la figura 3.2, la cual se conoce
coloquialmente como el embudo de las ideas o
embudo de la innovacin para simbolizar que al
principio se dispone de un gran nmero de
posibilidades que han de ser tamizadas para
seleccionar solamente unas pocas.
3.4.1 Proceso de seleccin

Es probable que durante las sesiones creativas
los grupos de trabajo generen una batera de ideas que
constituyan una desorganizada pero valiossima fuente
de innovaciones potenciales. Posiblemente el conjunto
de ideas sea muy numeroso, inmanejable y de calidad
heterognea. Es por ello que surge la necesidad de
disponer de un proceso posterior de valoracin y
seleccin de las mejores ideas, con el fin de localizar
las propuestas ms apropiadas para ser maduradas,
transformadas en proyectos y finalmente convertidas
en innovaciones exitosas.
81
FIGURA 3.2: FLUJO DE IDEAS EN LA EMPRESA

Fuente: elaboracin propia a partir de Fernndez (2005) y Cano-
Arribi (2006)
82
De acuerdo con Cano-Arribi (2006), el reto es

asegurar que las ideas generadas son:
Evaluadas con criterios adecuados.
Evaluadas por las personas adecuadas.
Aprovechadas al mximo, desde las simples
hasta las ms complejas.
Recicladas para su uso posterior.
Motivadoras para que el personal siga
generando continuamente nuevas ideas.
El proceso de seleccin de ideas se basa en la
aplicacin de una serie de criterios de discriminacin a
lo largo del flujo de ideas. Criterios que pueden ser
desde muy simples para aplicarlos a ideas iniciales, o
ms complejos para localizar las ideas ms elaboradas
e interesantes. Al inicio del proceso, cuando existen
muchas ideas en bruto (20, 50, 100) es posible
utilizar una lista de criterios bsicos para filtrar y
obtener ideas que tengan sentido dentro de la empresa.
Ms adelante, sin embargo, conviene utilizar listas
ms avanzadas que contengan mayor nmero y detalle
de criterios para seleccionar proyectos de innovacin
potenciales. Posteriormente es posible complementar
esta seleccin con criterios de tipo econmico.
Adems de lo anterior, existe otra filosofa de
seleccin de proyectos de innovacin en base a una
valoracin cualitativa a menudo sustentada en
intuiciones personales sobre su impacto potencial
(grado de innovacin, reputacin a obtener, asombro
del mercado, emocin de los clientes) al margen de
83
su rentabilidad financiera. En este sentido, Tom Peters

afirma que la empresa vale en el mercado lo que su
ltimo producto, y por ello anima a las empresas a que
hagan proyectos asombrosos o que no lo intenten.
La figura 3.3 muestra una clasificacin de los mtodos
de seleccin de ideas comentados.
Ponderacin de factores
LISTAS DE LISTAS DE
CRITERIOS CRITERIOS
BSICOS AVANZADOS
Alta Baja
incertidumbre incertidumbre
MTODOS MTODOS
INTUITIVOS ECONMICOS
Estimacin de factores
FIGURA 3.3 MTODOS DE EVALUACIN Y SELECCIN DE IDEAS

Y PROYECTOS
84
El nmero y contenido de estos filtros

depender obviamente de las necesidades de la
empresa, y su funcionamiento consistir en realizar
una ponderacin de los factores:
Listas de criterios bsicos: pueden contener un
nmero reducido de criterios (3, 5, 10)
como: alineacin con la meta de la empresa,
estimacin de ganancias o estimacin de
recursos.
Listas de criterios avanzados: pueden contener
un amplio nmero de criterios (15, 20, 30,
50) que contemplen requisitos de: estrategia,
desarrollo tcnico, I+D, mercado, econmicos,
etc.
Listas de criterios financieros: consisten en
calcular parmetros financieros de un proyecto
de inversin (tiempo en recuperar la inversin
Payback, flujos de caja o valor actual neto
de las ganancias futuras VAN, rentabilidad o
tasa interna de retorno TIR).
Para favorecer la generacin de las mejores
ideas es muy conveniente que estos criterios de
seleccin sean conocidos de antemano por los grupos
de trabajo creativos y que la seleccin sea transparente
y est justificada. Por ltimo, es conveniente que la
seleccin sea realizada por un comit de diseado para
tal fin formado por directivos, responsables del equipo
de innovacin, personas con tirn en la empresa y
otro personal involucrado.
85
LECTURA 3.1
La creatividad de Ferran Adri

elBulli es felicidad, una nueva manera de entender y desarrollar
la alta cocina que tiene como objetivo final que los comensales
sean felices durante las horas que estn en l. [] Si bien Ferran
Adri es el rostro visible, elBulli no es la creacin de un genio
solitario, sino la obra de un gran equipo. [] En 1992 Adri se
pas todo el invierno en el estudio del escultor (y cliente de
elBulli) Xavier Medina Campeny, en su taller de Palo Alto, en el
distrito del Poblenou de Barcelona. Ferran creaba platos (sin
tener que cocinar en el restaurante) mientras Xavier realizaba
esculturas. Ambos se coman las creaciones de Ferran y
conversaban sobre arte. Adri estaba expuesto de este modo a
una mente creativa y a un mundo desconocido de creatividad, y
a todas las posibilidades que estos abran para la inspiracin y
las aplicaciones gastronmicas. Ello fue el germen de la idea del
famoso taller de creatividad de elBulli, un concepto
completamente nuevo para la profesin en aquella poca, que
con el tiempo se proyect por todo el mbito de la alta cocina,
exigiendo cada vez ms una creatividad continua.
Fuente: resumido de caso Creatividad: Ferran Adri, ESADE,
Marcel Planellas y Silviya Svejenova.
86
4 Trabaja por
proyectos
87
4.1 Enfoque de proyecto de

innovacin
Deca Peter Drucker que en ocasiones las
innovaciones son fruto de una feliz idea, pero en
general se producen gracias a una actividad constante
y sistemtica sobre todo las que tienen mayor xito.
El desarrollo de las innovaciones en la empresa se
puede considerar como un proceso proyectual,
entendido como la actividad de definir un problema,
acotarlo y tratar de resolverlo mediante la bsqueda de
informacin, su anlisis y su transformacin en una
solucin vlida (Gmez-Senent, 1992 y Gmez-
Senent y Chiner, 1993). Por ello, una propuesta de
sistema de trabajo es que la empresa enmarque cada
innovacin a desarrollar en forma de proyecto, con sus
objetivos, tareas, recursos, etc., as como su forma de
explotacin econmica y no econmica. Los objetivos
de este enfoque son los siguientes:
Sistematizar la generacin de innovaciones en
cualquier mbito de la empresa, mejorando la
frecuencia, eficacia, rapidez, gestin del
conocimiento, metodologa de trabajo, etc.
Enfocar todos los nuevos productos y mejoras
que la empresa deba realizar como
innovaciones, incrementando de este modo el
valor aadido en cada tarea y asumiendo un
mayor reto de innovacin en el da a da.
88
Organizar todas las herramientas de apoyo y

procesos de soporte a la innovacin bajo el
mismo marco de trabajo.
Las figuras 4.1 y 4.2 muestran el concepto de
proyecto de innovacin propuesto aplicable a
cualquier tipo de innovacin producto, proceso,
organiztiva, etc. y formado por 4 fases: (1) ideacin
para definir la innovacin a realizar, (2) planificacin
de las acciones a realizar para materializar la
innovacin definida, (3) ejecucin de las acciones
planificadas para materializar la innovacin y (4)
explotacin de la innovacin en el mercado, tanto en
el aspecto econmico como en el no econmico. La
tabla 4.1 muestra el detalle de cada una de ellas.
Conceptualmente, incluir la fase de explotacin dentro
del proyecto de innovacin puede ser interesante para
incrementar la probabilidad de xito de la innovacin
en el mercado, que por regla general est en el 20%
(Sainz de Vicua, 2006). Nevens et al. (1999)
argumentan que algunas empresas son bastante
mejores que otras comercializando sus innovaciones,
pues lderes como HP, Canon o Xerox tratan el
proceso de comercializacin como un sistema en s
mismo y aplican durante esta fase la misma disciplina
y sistemtica que utilizan en el proceso de diseo o
fabricacin, convirtindolo en una prioridad.
Al final del proceso de seleccin de ideas, la
empresa tendr un conjunto de opciones potenciales.
Se puede hablar entonces de la cartera de proyectos de
innovacin, los cuales pueden encontrarse en
diferentes estados de maduracin (ideas en bruto,
89
ideas maduradas, propuestas de proyecto, proyectos

para evaluar).
FIGURA 4.1 EL PROYECTO DE INNOVACIN

90
Procesos clave
IDEACIN EXPLOTACIN
Definicin Realizacin
PLANIFICACIN EJECUCIN
Procesos de soporte
FIGURA 4.2 FASES DEL PROYECTO DE INNOVACIN

91
TABLA 4.1 FASES DEL PROYECTO DE INNOVACIN
FASE OBJETIVO ACCIONES
Generacin, valoracin,
seleccin y formulacin
de la idea de innovacin
(propuesta de valor,
cliente, organizacin,
marketing).
Definicin de objetivos y
requerimientos
(necesidades del cliente,
funcionalidad, diseo,
tecnologa, plazos,
coste).
Generacin de
la idea de Evaluacin de
innovacin y alternativas e impactos
IDEACIN transformacin (estrategia, tecnologa,
a propuesta posicionamiento,
formal de entorno).
innovacin.
Evaluacin de recursos
necesarios (tecnolgicos,
de conocimiento,
humanos, operativos,
econmicos,
colaboradores).
Anlisis de la viabilidad
de la innovacin (tcnica,
econmica, riesgos).
92
Transformacin Programacin de
de la propuesta actividades necesarias
de innovacin a (fases, tareas, hitos,
proyecto de tiempos, calendario,
innovacin, recursos).
realizacin del
plan de Definicin del coste real
trabajo: del proyecto
planificacin (estimacin).
PLANIFICACIN
detallada de las Creacin del equipo de
acciones a trabajo (responsable,
realizar, de miembros, organizacin y
acuerdo con la funcionamiento).
fase de
ideacin, para Establecimiento de
materializar colaboraciones externas
fsicamente la (subcontrataciones y
innovacin. alianzas).
Realizacin de las
actividades programadas
(ingeniera, desarrollo de
Ejecucin de software,
las acciones implementacin de
planificadas medidas, pruebas y tests,
EJECUCIN para prototipos y demos,
materializar fabricacin y produccin,
fsicamente la lanzamiento al mercado,
innovacin marketing, feedback y
respuesta de clientes).
93
Plan de marketing-mix
(producto, precio, canal,
Explotacin de
comunicacin)
la innovacin
durante la vida Comercializacin y
til de la distribucin de producto.
innovacin:
Transferencia de
EXPLOTACIN generacin de
conocimiento y
valor
tecnologa.
econmico y
no econmico Alianzas estratgicas.
derivados de la
innovacin. Posicionamiento
estratgico y creacin de
marca.
94
4.1.1 Herramientas de innovacin

A lo largo de todas las fases del proyecto de
innovacin, la empresa debe contemplar si lo
necesita la utilizacin de herramientas de apoyo y
procesos de soporte, tanto en lo referente a la gestin
de los proyectos como a la gestin de la innovacin. A
continuacin se enumeran algunas de las tcnicas ms
empleadas en la empresa clasificadas por su mbito
tradicional de uso: gestin de la innovacin e I+D
(I+D+i), gestin de proyectos, gestin del desarrollo
de productos y procesos, y gestin estratgica.
GESTIN DE LA I+D+I
Auditora de innovacin (incluida la
tecnolgica y de I+D).
Financiacin de la innovacin e I+D (ayudas y
subvenciones, deducciones fiscales, capital
privado).
Transferencia de tecnologa (colaboracin con
proveedores de I+D+i)
Normalizacin y certificacin de la I+D+i
(Normas UNE 16600x).
Proteccin de la innovacin (propiedad
industrial e intelectual).
Tcnicas para estimular creatividad.
Mtodos de valoracin y seleccin de ideas y
proyectos.
95
Vigilancia tecnolgica (prospectiva

tecnolgica, mapas tecnolgicos,
benchmarking).
GESTIN DE PROYECTOS
Documentacin del proyecto (manual,
informes de seguimiento y cierre,
documentacin asociada).
Metodologas de apoyo (PERT, GANTT,
flujogramas).
Organizacin y dinamizacin de equipos de
trabajo.
Gestin y control de recursos y tareas.
Anlisis y control de riesgos.
Resolucin de conflictos.
Gestin del conocimiento (inventario, archivo,
errores, aprendizaje).
GESTIN DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS

Y PROCESOS
Anlisis del valor.
Quality Function Deployment (QFD).
Ciclo de vida del producto.
Marketing-mix (producto, precio, canales,
comunicacin).
96
GESTIN ESTRATGICA
Anlisis estratgico (DAFO, 5 fuerzas
competitivas).
Alianzas estratgicas (incluidas las
tecnolgicas).
Inteligencia competitiva y vigilancia
estratgica (incluida la tecnolgica).
Mtricas e indicadores de la actividad de
innovacin.
4.1.2 De la ingeniera concurrente a la

innovacin 2.0
Las empresas, sobre todo las que poseen un
rea de ingeniera o desarrollo de producto, conocen
bien las metodologas de reduccin de tiempos de
desarrollo para acelerar el lanzamiento al mercado:
integracin de ingeniera, fabricacin y marketing,
ingeniera concurrente o paralela, reingeniera, diseos
flexibles... Todo ello es vlido hoy da con la nica
salvedad de que hay que hacerlo mucho ms rpido
que antes. Surge en este contexto el apelativo de
innovacin 2.0, la cual se refiere a una forma de
gestionar los proyectos de innovacin caracterizada
por principios como: participacin, colaboracin,
sistemas abiertos, sistemas libres, sistemas
combinables, gestin de redes, hibridacin, enfoque
global, innovacin continua, tolerancia al error,
97
simplicidad e innovacin continua, entre otros (Rey,

2009).
Esta aceleracin en la creacin de
innovaciones tiene un pilar fundamental en la
implicacin de los grupos de inters de la empresa
(clientes, proveedores, centros de conocimiento, etc.).
Google escucha y se apoya en su pblico cuando lanza
un producto an por terminar (versiones beta) para
que todo el mundo opine sobre el mismo y detecte
errores. As fue como nacieron Google News, Gmail y
el navegador Chrome (Ostroy, 2009). El xito de la
llamada empresa 2.0 debido al uso de herramientas
sociales de Internet o web 2.0 se basa,
primordialmente, en la inteligencia colaborativa, que
viene a decir que cuantas ms personas intervengan,
mejor ser el resultado (Snchez y Cantarero, 2008).
98
4.2 Proteccin de las

innovaciones
En mayor o menor medida, la empresa posee
un patrimonio de activos intangibles que necesita
gestionar y proteger adecuadamente, pues supone uno
de los pilares de su ventaja competitiva. Parte de estos
activos intangibles o capital intelectual lo forman el
conjunto de conocimientos y tecnologa que sustentan
las innovaciones generadas, y como tales, deben
protegerse. La manera ms recurrida de hacerlo es
empleando las distintas modalidades de propiedad
industrial e intelectual, pero la empresa tiene a su
alcance otros mecanismos que puede combinar entre s
para asegurar la defensa de la ventaja competitiva
frente a eventuales copias de terceros (figura 4.3).
4.2.1 Propiedad industrial e intelectual

La legislacin nacional e internacional
reconoce como derechos de propiedad el esfuerzo
mental de las personas, de tal forma que el Estado
concede monopolios legales a los propietarios de una
creacin, a cambio de difundirla y compartirla para
fomentar la innovacin y beneficiar a la Sociedad. Los
derechos de propiedad son, por un lado un instrumento
para proteger los activos intangibles valiosos, y por
otro un medio de evitar infringir los derechos ajenos.
99
Estrategias especficas de proteccin
OBTENCIN DE GESTIN DEL

DERECHOS CONOCIMIENTO
LEGALES SENSIBLE
(propiedad (secreto industrial,
industrial e poltica de
intelectual) confidencialidad)
Barrera de Barrera de
proteccin proteccin
ms alta ms baja
INVERSIN EN EJECUCIN DE
ACTIVOS ESTRATEGIAS
INTANGIBLES COMPETITIVAS
(capital humano, (mover primero,

estructural y liderazgo
comercial) (*) tecnolgico,
innovacin
continua)
Estrategias genricas de la empresa
(*) Capital humano (personal, formacin, habilidades),

capital estructural (procedimientos, modelos de
negocio), capital comercial (redes de distribucin,
posicionamiento de la marca)
FIGURA 4.3 ESTRATEGIAS DE PROTECCIN DE LAS

INNOVACIONES
Fuente: elaboracin propia a partir de Lpez Mielgo et al. (2006)
100
En Espaa existen dos tipos de derechos de

propiedad:
Propiedad industrial. Es la relacionada con la
proteccin de las invenciones involucradas en
nuevos productos y procesos, los aspectos
externos de un producto y los signos
distintivos mercantiles: patentes y modelos de
utilidad, diseo industrial, marcas,
respectivamente.
Propiedad intelectual. Es la que atae a las
creaciones literarias, artsticas o cientficas, as
como a las relacionadas con el software y las
TICs (bases de datos, webs, etc.). Ambas se
engloban bajo una nica modalidad: derechos
de autor.
La tabla 4.2 muestra un esquema con las
caractersticas esenciales de cada una de estas
modalidades, ya que la explicacin detallada queda
fuera del objeto de esta publicacin.
4.2.2 Secreto industrial

Al margen de los derechos de propiedad
anteriores, existe una modalidad de proteccin muy
interesante para las empresas llamada secreto
industrial. El secreto industrial (secreto empresarial o
know-how) protege informacin confidencial de
inters comercial para la empresa, normalmente
tcnica: formulaciones, parmetros de optimizacin de
procesos, material biolgico, informacin comercial
101
Es una forma de proteccin que no est sujeta a

registro formal pero s a legislacin vigente (propiedad
industrial e intelectual, derecho laboral, competencia
desleal). Algunas de sus caractersticas son las
siguientes:
La duracin de la proteccin se mantiene
mientras dure el secreto.
La proteccin no est sujeta a territorialidad
(es de mbito internacional).
La proteccin ha de ser secreta, es decir, ha de
ser difcilmente accesible al personal no
autorizado.
La informacin secreta ha de estar
correctamente identificada como tal, ya sea en
formato papel o electrnico.
Conviene firmar acuerdos de confidencialidad
con empleados y organizaciones
subcontratadas para asegurar la proteccin.
102
REQUISITOS DE LA
REQUISITOS FORMALES OBJETO
CREACIN
Ser patentable. Novedad

Registro (solicitud + tasas). 3 vas solicitud
(mundial). Actividad Invenciones tcnicas. Aspectos
(nacional, europea, internacional). Disposicin
inventiva. Aplicacin funcionales, tcnicos o usos.
pblica de la descripcin de la invencin.
PATENTE
industrial.
Registro (solicitud + tasas). Solicitud en Espaa. Novedad (espaola).

Invenciones tcnicas. Aspectos
Disposicin pblica de la descripcin de la Actividad inventiva.
DE
funcionales, tcnicos o usos.

INDUSTRIAL E INTELECTUAL
invencin. Utilidad.
MODELO
UTILIDAD
Creaciones de forma,
Registro (solicitud + tasas). 3 vas de solicitud Novedad (originalidad).
103
configuracin, textura o
(nacional, comunitaria, internacional). Independiente de la
materiales. Aspectos estticos
DISEO
Disposicin pblica de la descripcin del diseo. funcionalidad.

de productos.
INDUSTRIAL
Signos distintivos de mbito

Registro (solicitud + tasas). 3 vas solicitud
mercantil. Identificacin de
(nacional, comunitaria, internacional). Ser registrable.
bienes y servicios de una
MARCA
Disposicin pblica de la descripcin del signo.

empresa.
TABLA 4.2 COMPARACIN DE DERECHOS DE PROPIEDAD
Creaciones literarias, artsticas

Obtencin automtica desde el momento de su Esfuerzo intelectual.
o cientficas. Software y
creacin sin necesidad de registro. Originalidad.
creaciones TICs.
DE AUTOR
DERECHOS
TERRITORIO DURACIN MBITO DE PROTECCIN
Pases donde se Derecho de explotacin en exclusiva (uso, fabricacin o venta). Derecho

20 aos.
registre. de impedir a 3os la explotacin sin consentimiento.
PATENTE
Patentes y Marcas
Derecho de explotacin en exclusiva (uso, fabricacin o venta). Derecho
Espaa. 10 aos.
DE
os
de impedir a 3 la explotacin sin consentimiento.
MODELO
UTILIDAD
5 aos (renovables por
104
Pases donde se perodos sucesivos de 5 aos Derecho de explotacin en exclusiva (uso, fabricacin o venta). Derecho
os
registre. hasta un mximo de 25 aos) de impedir a 3 la utilizacin o reproduccin sin consentimiento.
DISEO
en la mayora de pases.
INDUSTRIAL
10 aos (renovables
Pases donde se Derecho de explotacin en exclusiva (uso, fabricacin o venta). Derecho
indefinidamente por periodos os
registre. de impedir a 3 la explotacin y reproduccin sin consentimiento.
MARCA
sucesivos de 10 aos).
Derechos patrimoniales: reproduccin, distribucin, comunicacin

mbito publica, citas y reseasDerechos morales: respeto a la integridad de la
Fuente: elaboracin propia a partir de la Oficina Espaola de

Vida del autor ms 70 aos. os
internacional. obra y a la condicin de autor. Derecho de impedir a 3 la explotacin y
DE AUTOR
DERECHOS
reproduccin sin consentimiento.

4.2.3 Proteccin del software

La proteccin del software no es algo
inmediato de analizar, pues no existe ninguna
modalidad de propiedad que lo reconozca tal y como
lo conocemos hoy (programas de ordenador). San
Segundo et al. (2007) proponen algunas
consideraciones prcticas para su adecuada
proteccin:
La proteccin natural de los programas de
ordenador se obtiene mediante el derecho de
autor.
No se protegen los principios o ideas en que se
basan los programas ni las funciones que
cumplen.
Software propietario y software libre son
opciones alternativas de elaboracin de un
programa.
Las inscripciones registrales, depsitos
notariales y depsitos voluntarios son formas
de proteccin recomendables en la prctica.
4.2.4 Utilizacin de la propiedad industrial

e intelectual en la empresa
Al margen de conocer con mayor o menor
detalle las diversas opciones de propiedad, la empresa
debe, ante todo, saber cmo puede utilizar cada una de
105
ellas (tabla 4.3). Todas las opciones son perfectamente

combinables entre s, obviamente si se cumplen los
criterios necesarios para su obtencin. A pesar de ello,
la empresa debe ser consciente de que no existe una
proteccin total al 100%. Nunca se podr tener plena
garanta de evitar ni las infracciones ilegales ni la
propia dinmica de innovacin del mercado, pudiendo
peligrar las innovaciones de la empresa en ambas
situaciones.
Es frecuente encontrar en la prctica dos
planteamientos extremos, los cuales son
conceptualmente errneos. El primero es la utilizacin
de la propiedad industrial e intelectual como un
escudo frente a empresas rivales, y el segundo es el
empleo de la misma como arma de ataque para detener
actividades y obtener indemnizaciones (Costa, 2006).
En cualquier caso, la empresa debe disponer de
estrategias de deteccin y defensa de infracciones,
tanto en el aspecto competitivo como en el jurdico,
as como apoyarse de especialistas en la materia. La
figura 4.4 muestra un esquema deseable de
colaboracin entre empresas, especialistas privados
(asesores de propiedad industrial e intelectual) y
especialistas pblicos (entidades de apoyo).
106
TABLA 4.4 APLICACIN DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL E

INTELECTUAL EN LA EMPRESA
TIPO APLICACIN EJEMPLO
Patente Proteccin de los nuevos Sensor electrnico

y/o productos y procesos de presencia.
modelo innovadores (invenciones
Tecnologa de
de tcnicas, funcionales o de
envasado
utilidad nuevos usos), as como de
alimentario de larga
la tecnologa generada
duracin.
como resultado de las
diferentes etapas del
proceso de investigacin,
desarrollo e innovacin.
Diseo Proteccin de la La forma de una

industrial apariencia esttica de un lmpara de mesita.
producto (el diseo), sin
La configuracin de
incluir sus funciones (que
las diferentes capas
debern protegerse
de una tarta
mediante patente y/o
alimentaria.
modelo de unidad u otras
opciones).
Marca Proteccin de la La marca del sensor

identificacin distintiva de electrnico de
un nuevo producto, presencia.
proceso o servicio (al
La marca de la
margen de la marca de la
tecnologa de
empresa).
envasado
alimentario de larga
duracin.
107
Derecho Proteccin del texto, Un original

de autor imgenes, diseo y catlogo comercial
configuracin de catlogos de los productos de
y folletos comerciales, la empresa.
manuales de
Un software de
instrucciones, pginas
control de
web, cdigo fuente del
produccin.
software, bases de datos,
etc.
Secreto Proteccin del saber hacer La combinacin de

industrial o know-how valioso uvas en un vino.
comercialmente
Los tiempos y
(formulaciones clave).
temperaturas de
fabricacin en una
cadena de montaje.
108
FIGURA 4.4 APOYO EN PROPIEDAD INDUSTRIAL E INTELECTUAL

109
4.3 Colaboracin con

proveedores tecnolgicos
Las empresas idean innovaciones las que creen
adecuadas para satisfacer las necesidades su sus
clientes o entrar en nuevos mercados, pero a menudo
ocurre que la materializacin de esas innovaciones
requiere de la utilizacin o incorporacin de
tecnologa que no est a su alcance. Se hace necesaria
en estos casos la colaboracin (outsourcing o
subcontratacin) con proveedores capaces de aportar
la tecnologa, la investigacin, el conocimiento o el
asesoramiento apropiados.
El outsourcing o externalizacin responde a un
replanteamiento estratgico de la cadena de valor de la
empresa y all donde no es posible desarrollar ventajas
competitivas es preferible ceder la actividad a terceras
empresas (Grupo Eulen, 2006). Estos proveedores
tecnolgicos pueden ser desde empresas
especializadas en algn campo tcnico o tecnolgico
hasta entidades de I+D (universidades, centros de
investigacin, centros tecnolgicos). La tabla 4.5
recomienda algunos consejos para que la colaboracin
con este tipo de proveedores sea exitosa.
110
TABLA 4.5 CONSEJOS PARA COLABORAR CON PROVEEDORES

TECNOLGICOS
CONSEJO ASPECTOS A CONSIDERAR

Disfrutar de una Satisfaccin con lneas de trabajo y
relacin ptima experiencia
Inters y motivacin en
colaboracin empresarial
Calidad de la atencin recibida y
cercana personal
Facilidad de negociaciones y
seguimiento de proyectos
Mantenimiento de una relacin
duradera
Conocer la tecnologa Detalles y especificaciones tcnicas
a adquirir Grado de desarrollo, ensayos e
implantacin
Dependencia de terceros
Proteccin, confidencialidad y
divulgacin
Viabilidad tcnica e integracin en la
empresa
Asegurar el Inters real en la tecnologa o
alineamiento con la conocimiento
estrategia empresarial Utilidad para lograr la innovacin
deseada
Beneficios a medio-largo plazo no
solo econmicos
Viabilidad econmica
111
4.3.1 Transferencia de tecnologa

Cuando la empresa debe adquirir la tecnologa
que precisa se produce una transferencia de tecnologa
entre el proveedor y la empresa, generalmente a
cambio de una contraprestacin econmica. La
empresa Asturpharma ha basado su competitividad en
una estrecha colaboracin con la Universidad de
Oviedo con la que ha establecido proyectos de I+D y
ha incorporado doctores universitarios a su plantilla
(Red FUE, 2003). La figura 4.5 analiza los aspectos
ms relevantes que la empresa debe tener en cuenta
durante el proceso de adquisicin de la tecnologa y la
tabla 4.6 muestra una serie de ventajas tanto para el
proveedor como para el receptor de la tecnologa.
mbito estratgico
FUNCIN DE LA
ESTRATEGIA DE
TECNOLOGA EN
EXTERNALIZACIN
LA INNOVACIN
Tecnologa Cooperacin
ELECCIN DEL PROCESO DE

SOCIO ADECUADO NEGOCIACIN
mbito operativo
FIGURA 4.5 ASPECTOS A CONSIDERAR DURANTE LA ADQUISICIN DE
TECNOLOGA EXTERNA
112
TABLA 4.6 PRINCIPALES VENTAJAS DE LA TRANSFERENCIA DE

TECNOLOGA
PARA EL RECEPTOR DE LA PARA EL PROVEEDOR DE LA

TECNOLOGA TECNOLOGA
Mejora de la competitividad Ingresos y rentabilizacin de

la tecnologa e I+D
Acceso al conocimiento
(tecnologa, personal, Acceso a nuevos mercados y
infraestructura, etc.) clientes
Reduccin de: riesgo Difusin de la tecnologa al
tcnico, tiempo y coste de entorno
desarrollo
Sinergias de cooperacin
Sinergias de cooperacin
Fuente: adaptado de Echarri y Pends (1999)
Las modalidades de transferir tecnologa y

conocimiento hacia la empresa son diversas (con
diferentes duraciones, implicaciones, condiciones,
etc.) y se pueden considerar las siguientes:
Adquisicin de licencia de patentes y/o know-
how asociado.
Realizacin de proyectos de I+D+i (en
colaboracin con otras empresas o por encargo
a universidades o centros tecnolgicos).
Contratacin de servicios avanzados
(asistencia tcnica) tales como ingeniera,
consultora
113
Movilidad de personal cientfico tcnico

entre el proveedor y el receptor de la
tecnologa.
Creacin de empresas de base tecnolgica.
Adquisicin de bienes de equipo (instalaciones
productivas, resto de equipamiento) y/o
TICs (software, redes de comunicaciones,
etc.).
Establecimiento de alianzas tecnolgicas (joint
ventures, consorcio).
114
4.4 Financiacin de la
innovacin
Las empresas que habitualmente generan
innovaciones han de afrontar en la mayora de los
casos grandes inversiones para acometer el desarrollo
de las mismas. Cuando la innovacin tiene un alto
componente en I+D (investigacin y desarrollo) y/o en
tecnologa, existe un extenso abanico de ayudas
pblicas para apoyar su desarrollo. Bioges Starters,
una empresa de productos para la industria
alimentaria, agropecuaria y farmacutica, recibi
ayuda del Ministerio de Industria espaol para
investigar la mejora de cultivos microbianos en la
elaboracin de embutidos curados (Analistas
financieros internacionales, 2008).
Si bien en innovaciones que no incluyan
desarrollos tecnolgicos es ms difcil encontrar
apoyo econmico de la Administracin pblica, en el
caso de innovaciones que necesitan realizar
actividades de I+D, la empresa dispone, de forma
general, de 5 fuentes de financiacin:
Recursos propios. Utilizacin de los activos de
la empresa: a corto plazo (activo circulante:
tesorera, derechos de cobro, inversiones a
corto plazo, etc.), y a medio y largo plazo
(activo fijo: inversiones financieras,
inmovilizado material e inmaterial, etc.).
115
Financiacin tradicional. Contratacin de las

lneas de financiacin disponibles en las
entidades financieras con las que la empresa
trabaja habitualmente, tales como bancos y
cajas de ahorros, as como formalizacin de
lneas de financiacin concedidas por
entidades de apoyo al crecimiento empresarial,
como por ejemplo el Instituto de Crdito
Oficial.
Financiacin privada. Disposicin de fondos
financieros de terceras partes no bancarias y de
naturaleza privada (capital semilla, capital
riesgo y/o alianzas estratgicas).
Deducciones fiscales. Utilizacin de las
desgravaciones fiscales que permite la
Administracin Tributaria por invertir en
actividades de I+D+i.
Programas pblicos. Acceso a los programas
de ayudas y subvenciones para el fomento de
la I+D que disponen las diversas
Administraciones Pblicas (incentivos
pblicos), que tradicionalmente se clasifican
en funcin del mbito geogrfico y del
organismo que las concede.
116
4.5 Normalizacin y
certificacin de I+D+i
Desde hace algunos aos las empresas tienen a
su disposicin una nueva variable que afecta a las
actividades de innovacin: la familia de Normas UNE
16600x de Gestin de la I+D+i (investigacin,
desarrollo e innovacin) elaboradas por AENOR
(tabla 4.7). A pesar de que presenta una fuerte
orientacin para innovacin tecnolgica, la normativa
puede utilizarse para cualquier tipo de innovacin.
Frente a inconvenientes relacionados con el exceso de
burocracia o la dificultad de implantacin, la principal
ventaja es la ayuda que presta a la empresa para
gestionar, organizar y sistematizar su actividad de
I+D+i:
Facilita la definicin, documentacin y
elaboracin de proyectos.
Favorece la optimizacin de recursos y la
obtencin de resultados.
Simplifica la solicitud de incentivos pblicos.
Mejora la gestin del conocimiento.
Ayuda a la deteccin de proyectos.
Etc.
117
TABLA 4.7 NORMATIVA DE GESTIN DE LA I+D+I
FAMILIA DE NORMAS 166.00x
UNE 166000: 2006. Terminologa y definiciones de las

actividades de I+D+i.
UNE 166001: 2006. Requisitos de un proyecto de I+D+i.
UNE 166002: 2006. Requisitos del sistema de gestin de la
I+D+i.
UNE 166004: 2003 EX. Competencia y evaluacin de auditores
de sistemas de gestin de I+D+i.
UNE 166005: 2004 IN. Gua de aplicacin de la Norma UNE
166002:2002 EX al sector de bienes de equipo.
UNE 166006: 2006 EX. Sistema de vigilancia tecnolgica.
Fuente: AENOR
118
LECTURA 4.1
Medtronics: estrategia de continuidad en el flujo de proyectos

Los directivos de la empresa MEDTRONICS, fundada en 1957 en
Minepolis (EEUU), consiguieron a finales de la dcada de los 80 darle
la vuelta a su negocio de marcapasos cardacos, el cual estaba en
decadencia tras disminuir su cuota de mercado desde el 70% a
principios de los 70, a menos del 30% en el ao 1986. En 1997 la
empresa volva a ser lder de su mercado con una cuota superior al
50%.
Los directivos atribuyeron buena parte del xito de este cambio de
situacin a la puesta en marcha de una serie de bloques estratgicos
que incluan: la combinacin continua de 2 tipos de proyectos (de
plataforma dedicados a tecnologas base, y derivados de su cartera
realizados a partir de dichas tecnologas), la vigilancia y el
aprovechamiento de desarrollos tecnolgicos externos (universidades y
otros socios), la creacin de equipos pesados para proyectos de
plataforma y de equipos ligeros para los de derivados, el nfasis en la
dedicacin a los proyectos de la empresa como elemento importante
de promocin y carrera profesional de los empleados, la planificacin y
el seguimiento de proyectos en la maquinaria interna de innovacin, la
definicin y medida del progreso y xito en los proyectos realizados, y
de forma muy significativa, un agresivo programa de innovacin con un
ritmo prefijado, como si se tratase de un horario de tren.
En ste ltimo aspecto, se saba en cada momento la etapa en que
deban encontrarse los futuros proyectos para poder conseguir el
desarrollo deseado. A pesar de no saber con detalle qu proyectos se
trataran en concreto, los directivos y tcnicos mantenan reservados
bloques de tiempo en sus agendas para asegurar la viabilidad del flujo
de proyectos deseado en cada momento futuro.
Fuente: Adaptado de Gesti de projects, CIDEM (2007). Extrado de:
Clayton M. Christensen, Case HBS 9-698-004, Weve Got Rythm!,
Medtronic Corporations Cardiac Pacemaker Business, Harvard Business
School.
119
120
5 Impulsa el
cambio en tu
empresa
121
5.1 El comportamiento de los

innovadores
Las empresas innovadoras se caracterizan por
tener cultura muy marcada por la innovacin.
Innovaro (2008) detect unos rasgos de
comportamiento similares en las empresas lderes en
innovacin:
Enfoque estratgico de la innovacin:
conciencia sobre el papel de la innovacin en
sus mercados y su contribucin en la empresa,
espritu crtico y de cuestionamiento del
entorno.
Intuicin y conocimiento del mercado y
clientes: capacidad de configurar productos y
servicios alrededor de necesidades evidentes.
Colaboracin externa: comprensin de sus
capacidades y bsqueda de socios para ofrecer
productos y servicios innovadores.
Procesos y operaciones: simples, eficaces y
rpidas para identificar y lanzar nuevos
productos y servicios.
Organizacin y cultura de innovacin: alta
definicin de funciones, responsabilidades, as
como de la medicin y recompensa del xito
de la innovacin.
122
5.2 Transformar la empresa

para la innovacin
Lo habitual es que la innovacin no est
asentada plenamente dentro del espritu de las
empresas, por lo que se necesita una etapa previa de
asimilacin y consolidacin. El problema es que pasar
de una situacin presente a una futura caracterizada
por la innovacin no es tarea fcil. Se necesita
producir un fuerte cambio dentro de la empresa que la
transforme desde una empresa tradicional a una
empresa innovadora. El objetivo es migrar de una
estrategia vlida aos atrs a un nuevo planteamiento
renovador del negocio de acuerdo con la aceleracin
que vive el mundo hoy en da. Bankinter es un buen
ejemplo de ello, pues ha prestado mucha atencin a
crear una cultura empresarial definida logrando crear
un espritu de superacin y bsqueda permanente de la
excelencia, de forma que todos los empleados viven el
valor de la transformacin del banco como algo
positivo y que forma parte de la cultura de empresa
(Mochn, 2006).
A pesar de ser conscientes de todas las
bondades de la innovacin, las empresas presentan
una comn resistencia al cambio originada por la
tradicin empresarial, la presin del entorno o el
miedo a lo desconocido. Parte del xito de la
estrategia de innovacin consiste en superar estas
barreras. A este efecto, es necesario sensibilizar a las
empresas en la obligacin de innovar y en la
necesidad de originar un cambio de mentalidad. Llama
123
la atencin que ms del 30% de las empresas

espaolas piensan que no hay necesidad de innovar en
sus negocios, segn se observan de las encuestas del
Instituto Nacional de Estadstica sobre los obstculos a
la innovacin de las empresas espaolas (ao 2004)
expuestos por Lpez Mielgo et al. (2007).
Los gurs del cambio empresarial Cohen y
Kotter proponen a las empresas que deseen
materializar un cambio en sus organizaciones seguir
una serie de pasos para logar la transformacin
empresarial con xito (Cohen, 2007). Se trata de 8
etapas que se agrupan en 3 bloques: la creacin de un
clima para el cambio en la empresa, la implicacin y
delegacin en toda la empresa y la implementacin y
el mantenimiento del cambio (tabla 5.1). En el camino
hacia la creacin de un entorno de innovacin, Cano-
Arribi (2006) establece una serie de factores que
ayudan a consolidar y acelerar la innovacin en la
empresa:
Sistematizacin del proceso de generacin de
innovaciones (afloramiento de ideas,
maduracin, evaluacin, implementacin).
Enfoque interno para tener como referencia las
capacidades e inquietudes de la propia
empresa.
Adaptabilidad y flexibilidad en las operaciones
de la empresa.
Reciprocidad entre empresa y empleados en
cuanto a exigencias y reconocimientos.
124
Disposicin de una estructura para organizar el

da a da de la innovacin en la empresa.
Confidencialidad a lo largo del proceso de
generacin de las innovaciones.
Actuacin con velocidad y diligencia en la
realizacin de los proyectos.
Concentracin en mantener la cultura de
innovacin de forma sostenible y a largo plazo.
125
TABLA 5.1 PASOS PARA LA TRANSFORMACIN EMPRESARIAL

BLOQUE PASO CLAVES
Identificar claramente las
razones para el cambio de la
situacin actual a la
(1) Generar un
deseable.
sentimiento comn de
Identificar y eliminar las
necesidad urgente de
fuentes de complacencia
cambio (racional y
(pasividad) en la empresa.
emocional).
Aclarar las funciones que
tendrn los responsables de
impulsar el cambio.
Implicar a las personas
adecuadas (funciones,
CREAR UN CLIMA habilidades, credibilidad).
(2) Crear un equipo de
PARA EL CAMBIO Fijar objetivos claros en el
trabajo para conducir el
EN LA EMPRESA equipo.
proceso de cambio.
Crear un clima de confianza
y compromiso dentro del
equipo.
Aclarar la necesidad de
disponer de visin
(motivacin e inspiracin
(3) Tener una visin
compartida).
empresarial acertada
Desarrollar la visin.
para trabajar en la
Especificar estrategias y
direccin correcta.
comportamientos en la
empresa para lograr la
visin.
Comunicar la visin de
(4) Comunicar para
IMPLICAR Y forma persuasiva.
conseguir la aceptacin
DELEGAR EN Dialogar continuamente con
de todo el personal para
TODA LA todos los implicados.
alinear palabras y
EMPRESA Involucrar a los implicados
acciones.
en el esfuerzo de cambio.
Derribar las barreras que
impiden que la gente lleve a
cabo la visin (estructura
(5) Permitir la accin de organizativa, habilidades,
los empleados para gestin de recursos
contribuir al cambio. humanos, resistencia de
directivos).
Animar a la gente que se
arriesgue y sea innovadora.
126
Planificar mejoras de
rendimiento visibles
(objetivos sencillos y
graduales).
(6) Conseguir pequeas
Lograr victorias (obtener los
victorias a corto plazo
resultados planificados).
para mantener el
Comunicar las victorias de
esfuerzo de cambio.
forma visible y creble.
Aprovechar el aprendizaje
obtenido en los resultados
en el plan de cambio.
Impulsar el mpetu y
credibilidad obtenidos a
partir de las victorias cortas.
Alinear y supervisar los
componentes de una
transformacin empresarial
(estructura, tecnologa,
procesos, personas y
(7) Mantener el impulso motivacin).
de cambio. Conseguir que la gente
mantenga el impulso del
cambio.
Garantizar que el cambio
alcanza a todos los niveles
IMPLEMENTAR Y
de la empresa y buscar
MANTENER EL
feedback y efectividad.
CAMBIO
Mantener la implicacin y el
apoyo de los lderes.
Lograr resultados tangibles
lo antes posible.
Mostrar que la situacin
actual funciona mejora que
la anterior al cambio.
(8) Hacer que el cambio Evaluar y apoyar el
prevalezca. rendimiento sostenido.
Asegurar que los lderes
muestran su apoyo.
Iniciar las rotaciones
necesarias (personal no
involucrado con el cambio).
Fuente: Cohen (2007)
127
5.3 Dirigir la innovacin

Sea cual fuere la situacin de cambio, tanto al
inicio como al final, es necesario ejercer un cierto
gobierno sobre la innovacin. La empresa ha de dirigir
(gestionar) adecuadamente la innovacin y tener una
actitud proactiva que contribuya a crear una cultura de
innovacin. La innovacin no se basa en frmulas
secretas, sino en una buena gestin. La innovacin es
una parte integral del negocio y debe gestionarse sin
considerarla algo superfluo o que sucede por s misma
(Dvila et al. 2006). Las funciones bsicas de la
direccin de la empresa, a travs de los directivos o
responsables en sus diferentes niveles, son cuatro:
planificar, organizar, liderar y controlar (De Miguel
Fernndez, 1992 y Mochn, 2006). Las llamadas
cuatro funciones de la gestin o administracin de
empresas se definen como:
Planificar: definir los objetivos que la empresa
desea alcanzar y el camino para lograrlos.
Supone la elaboracin de los planes
estratgicos de la empresa.
Organizar: ordenar y coordinar todos los
recursos de la empresa para alcanzar los
objetivos (humanos, financieros, fsicos, etc.).
Implica distribuir tareas, agruparlas en
departamentos, dotar de recursos humanos y
materiales, asignar responsabilidades, crear un
clima de trabajo, etc.
128
Dirigir: guiar y motivar al personal de la

empresa para obtener los objetivos. Se trata de
liderar tanto a personas individuales como a
equipos de trabajo, y conlleva la comunicacin
entre los miembros de la empresa.
Controlar: supervisar la marcha de la empresa
para comprobar si los resultados que se
alcanzan estn de acuerdo con los objetivos
prefijados. Se hace necesario fijar unos
estndares previos y disponer de un sistema de
informacin para conocer las desviaciones y
corregirlas apropiadamente.
La direccin de la innovacin se ha de integrar
en la funcin directiva genrica de la empresa, que
debe tener la innovacin como la actitud principal,
estableciendo un frreo y evidente compromiso con la
innovacin en la empresa. Un error muy frecuente en
los empresarios es querer innovar sin dotar de recursos
(econmicos, humanos, tcnicos) ni modificar una
sola decisin estratgica, simplemente dejando la
responsabilidad sobre los empleados. Cuando las
funciones directivas se particularizan para la
innovacin, la empresa dispone de un instrumento
directivo de primera magnitud, capaz de contribuir
sustancialmente a desarrollo y xito. La tabla 5.2
muestra las funciones de direccin de la innovacin
(gestin de la innovacin).
129
TABLA 5.2 FUNCIONES DIRECTIVAS DE LA INNOVACIN
PLANIFICAR ORGANIZAR
Analizar el contexto estratgico Definir necesidades de
de la empresa. personas, puestos de puestos y
Crear la estrategia corporativa estructura de trabajo para la
de la empresa (visin, misin, innovacin
objetivos y metas) que Reclutar, entrenar, formar y
involucre los retos de la desarrollar a las personas.
innovacin. Definir grupos de trabajo para
Formular la estrategia y el plan los proyectos de innovacin
operativo de innovacin (y (funciones, tamao, estructura,
tecnologa e I+D si es necesario) atributos).
en el marco de la estrategia Gestionar los proyectos de
corporativa, en los distintos innovacin.
niveles de la empresa (unidades
de negocio, departamentos) y
en todos los alcances (procesos
de apoyo, personal, recursos).
DIRIGIR CONTROLAR
Motivar al personal, valorar su Establecer un sistema de
desempeo y comunicar para la indicadores para monitorizar la
innovacin. marcha de la innovacin en la
Crear mecanismos de empresa.
coordinacin entre las Realizar el proceso de
diferentes reas para facilitar la seguimiento de la innovacin.
innovacin. Corregir las desviaciones
Liderar los equipos de trabajo y localizadas.
la innovacin en la empresa.
Gestionar la transformacin de
la empresa hacia la innovacin
y vencer la resistencia al
cambio.
Fuente: elaboracin propia a partir de Escorsa y Valls (2003) y
Fernndez (2005)
130
5.4 Personas innovadoras y

liderazgo
El capital humano es el autntico motor de la
innovacin en las empresas, en todos los niveles
jerrquicos, integrado en equipos de trabajo y
motivado y liderado inteligentemente. Empresas como
el Banco de Santander o HP lo reconocen
explcitamente en sus eslganes: El valor de las
ideas o Gente innovadora en todos niveles de la
organizacin, respectivamente. No existe una gestin
de personal especfica para la innovacin diferente de
la poltica de recursos humanos de la empresa. Por
tanto, la empresa debe disponer de una nica actitud
hacia sus empleados que contemple la participacin en
la innovacin de la compaa. Uno de los aspectos
fundamentales es conseguir una implicacin total del
personal de la empresa con la innovacin. Para ello
debe existir una absoluta sintona entre la empresa y
sus empleados, en el sentido de que la visin,
objetivos, compromiso y comportamiento de la
empresa deben integrar los intereses y motivaciones
de los trabajadores. Si la empresa logra ofrecer un
marco de trabajo apreciado por el empleado ms all
del aspecto econmico, los empleados respondern
automticamente tomando un papel relevante en la
ejecucin de la innovacin. Anita Roddick, fundadora
de la cadena de cosmticos The Body Shop comparte
esta idea al afirmar: quiero trabajar en una empresa
que contribuya a la comunidad y sea parte de sta. No
pretendo simplemente algo en que afanarme. Deseo
131
algo en qu creer. Las personas se involucran en la

empresa por diferentes motivos (Dvila et al. 2006):
Beneficios materiales: econmicos e
incentivos sociales.
Reconocimiento: del esfuerzo realizado y de la
carrera profesional.
Visin: participacin de la misin y
aspiraciones de la empresa.
Pasin: el gusto por la actividad y el clima
laboral.
5.4.1 El papel del lder

Si los empleados son el motor de la
innovacin, el lder es el combustible. Mochn (2006)
realiza una estupenda definicin de la funcin de
liderazgo en la empresa: liderar supone saber dar
rdenes y mandar. Liderar es tambin orientar y
formar, asumir la representacin del equipo, es
cohesionar, y tener la capacidad de aceptar
sugerencias. Liderar es saber escuchar y lograr que
nos escuchemos a nosotros mismos. Liderar es, as
mismo, saber crear un clima propicio al crecimiento y
a la mejora de la organizacin de las personas que la
integran. [] Los lderes tienen una responsabilidad
enorme, pues son responsables del desarrollo y del
futuro de los dems. Rosario Martn Cabiedes,
directora de servicios financieros personales del
BBVA, es todo un ejemplo de liderazgo en la creacin
132
de una cultura de innovacin. Todo comienza con la

seleccin directa de su equipo de trabajo y luego
contina con un ambiente de colaboracin prximo,
estrecho y totalmente flexible donde cada maana se
rene con la mayora de ellos, explora conjuntamente
la manera de resolver los problemas y se convocan
reuniones cuando lo consideran oportuno (Mrquez y
Barbat, 2005).
El lder es figura que tiene la funcin de
dinamizar tanto los equipos de trabajo como la cultura
de innovacin en la empresa. Hablamos de lderes que
pueden ser desde el gerente de la empresa hasta los
diferentes directores de departamento o incluso
personas con un cierto peso e influencia en el resto de
trabajadores. Las habilidades deseables de una persona
ejerciendo un papel de liderazgo para la innovacin
son las siguientes (Escorsa y Valls, 2003 y Fernndez,
2005):
Autoridad ejecutiva y operativa (en diferentes
niveles jerrquicos).
Materializacin de la estrategia en la prctica
(enlace entre la direccin y los trabajadores).
Aseguramiento del buen funcionamiento de
equipos y recursos (papel de facilitador).
Atributos personales (credibilidad,
compromiso, don de gentes, capaz de motivar,
animar e ilusionar para obtener los mximos
resultados).
133
5.5 Organizacin para la innovacin
Est claro que cada empresa disea su

estructura organizativa segn las condiciones
particulares que le afectan (estrategia, entorno,
necesidades, recursos), pero entre la diversidad de
posibilidades existentes solo hay una cosa cierta, y es
que no existen principios de validez universal ni una
nica forma de organizar los recursos de la empresa.
No existen estructuras organizativas a medida de la
innovacin, sino mltiples opciones que pueden
adaptarse a la empresa (organizacin funcional,
matricial, por divisiones, por proyectos, en red,
virtual, etc.). Lo fundamental es que sea cual sea la
forma elegida, debe orientarse a la innovacin: ha ser
capaz de favorecer un clima de innovacin, una
sistemtica de innovacin continua y una gestin del
conocimiento, adems de integrar las herramientas de
apoyo y los procesos de soporte a la innovacin
necesarios.
La prctica demuestra que las mejores
empresas tienen hoy en da estructuras muy planas, sin
demasiados niveles de autoridad, y con mucha
comunicacin entre las diferentes reas y personas.
Gonzlez Alorda y Huete (2009) hablan de la
horizontalizacin de las estructuras como un de los
pilares bsicos para innovar en las empresas. La
cadena de moda Zara delega en cada uno de los
encargados de sus miles de tiendas, los cuales tienen
conexin directa con su presidente, Amancio Ortega.
Del mismo modo, Wikipedia es un ejemplo extremo
de estructura plana y descentralizacin donde no hay
134
directivos para crear en Internet la mayor enciclopedia

del saber universal.
5.5.1 Equipos de trabajo

Uno de los retos que afrontan las empresas en
la organizacin de la innovacin es la creacin de
serie de equipos de trabajo autnomos con alto
desempeo profesional y que funcionen por proyectos
de innovacin. Estos equipos constituyen el ncleo
bsico para generar un flujo constante de propuestas y
proyectos de innovacin. Algunas de sus
caractersticas ms importantes son (Cano-Arribi,
2006):
Enfoque prctico: por proyectos, objetivos
claros, flexibles, propicios a la generacin de
ideas...
Reglas de funcionamiento claras: operativa
interna, duracin limitada, formacin
espontnea
Mxima diversidad: puesto, habilidades,
personalidad, cultura, edad, sexo...
Alta capacidad: creativa, tcnica, operativa
Coordinacin e integracin: en la
organizacin, con otros equipos, con partners
externos
135
Actitud: responsabilidad, compromiso, respeto,

comunicacin, valores, poder no autoritario,
tolerancia, aprendizaje de fracasos
Visin: empresarial, de negocio, del cliente...
Animados por responsables o lderes de
innovacin.
5.6 Indicadores de la
innovacin
Para saber si la estrategia de innovacin de la
empresa es la adecuada es necesario disponer de
ciertas medidas que ofrezcan informacin til a la
direccin de la empresa. Al igual que en el resto de
reas (financiera, productiva, ventas, etc.), la gerencia
necesita disponer de un conjunto de indicadores que
transmitan cmo marcha la innovacin. En otras
palabras, la empresa precisa de parmetros que midan
el grado de innovacin en la organizacin, tanto en los
resultados como en el nivel de transformacin o
cambio interno. A nivel de resultados se podra medir
la rentabilidad de productos, las fases de desarrollo, la
satisfaccin de clientes Y a nivel interno, la accin
de liderazgo o la orientacin a la innovacin (Sainz de
Vicua, 2006).
136
5.7 Apoyo externo

En el camino hacia la innovacin, la empresa
no est sola ya que dispone de diversos instrumentos
de apoyo externo, que en ocasiones puede ser
conveniente utilizar:
Administraciones y entidades intermedias: las
cuales fomentan la creacin de una cultura de
innovacin (Gobiernos nacionales y
regionales, fundaciones, cmaras de comercio,
asociaciones, puntos de informacin
empresarial) y ofrecen apoyo diverso
(jornadas, formacin, publicaciones).
Entidades de I+D+i: con potencial para ser
subcontratados en el asesoramiento,
diagnstico o desarrollo de proyectos y/o
tecnologas, tales como universidades, centros
tecnolgicos, centros de investigacin,
laboratorios, etc.
Consultores: aportan visin externa, apoyan e
impulsan la gestin y ejecucin de proyectos, y
conectan con entidades, socios, agentes, etc.,
tanto para la colaboracin en gestin de la
innovacin e I+D como en proyectos
especficos de producto o proceso.
Socios empresariales: partners para la
ejecucin de proyectos (proveedores, clientes,
competidores), del mismo sector u otros
complementarios, estableciendo alianzas
estratgicas para compartir riesgo y beneficios.
137
Fuentes de financiacin: para acometer

proyectos principalmente con contenido en
I+D, como se ha comentado anteriormente.
5.7.1 Diagnsticos para la innovacin

En el contexto del apoyo a la empresa
innovadora destacan los diagnsticos de innovacin
como instrumentos para ayudar a la empresa a analizar
la situacin en que se encuentra o detectar sus
necesidades en este mbito. Las metodologas de
diagnstico suelen basarse en una serie de preguntas,
cuyas respuestas orientan a la empresa acerca de sus
carencias o fortalezas. Algunas herramientas de
diagnstico para la innovacin al alcance de las
empresas son las siguientes (la referencia completa se
encuentra en la bibliografa):
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innovacin, editada por las Cmaras de
Comercio de la Comunidad Valenciana
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Comunidad Valenciana, por APLICAe Energy
Solutions y editada por Cierval (2008).
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editada por Anetcom (2005).
Gua de buenas prcticas de propiedad
intelectual, editada por la Oficina Espaola de
Patentes y Marcas (2003).
138
Gua de gestin de la innovacin, editada por

Cidem (2002).
LECTURA 5.1
Indicadores de innovacin en MCC (Mondragn Corporacin

Corporativa)
Organizacin, sistemas y herramientas
% de diseadores e ingenieros que acceden al CAD
% de productos en la base de datos del CAD o en bases de
datos tcnicas
% de productos fabricados con sistemas avanzados de
configuracin de productos
% de productos fabricados en procesos con SPC (control
estadstico de procesos)
Recursos para la innovacin
% de proyectos atrasados o cancelados por falta de recursos
humanos
% de personal en el desarrollo del producto que ha trabajado
en ms de una o dos funciones
% de proyectos atrasados o cancelados debido a falta de
financiacin
Gestin de la tecnologa
Nmero de patentes registradas en los ltimos tres aos
% de proyectos de I+D que han culminado en productos o
procesos nuevos o mejorados
Nmero de proyectos en colaboracin con centros
tecnolgicos y/o universidades
Coste de adquisicin de tecnologa / I+D por cada nuevo
producto
139
Proyectos fallidos: % de proyectos, % de gastos de I+D

Innovacin de producto
Nmero de ideas de nuevos productos e ideas de mejora de
productos evaluados
% de ventas / beneficios de los productos introducidos en los
ltimos 3 / 5 aos
% de ventas / beneficios de los productos con mejoras
significativas en los ltimos 3 / 5 aos
Nmero de aos cubiertos por el horizonte de planificacin
de productos
Nmero de generaciones de productos contempladas en el
horizonte de la planificacin
Desarrollo de producto
Periodo de lanzamiento al mercado
Media de tiempo de retraso y % de proyectos que exceden la
fecha de acabado
Tiempo medio entre mejoras o rediseos del producto
Resultados del producto (coste, nivel tecnolgico, calidad,
rentabilidad )
Resultados del diseo (coste, fabricabilidad, fiabilidad,
testabilidad)
Parmetros de proceso: coste, calidad, productos en curso de
fabricacin, plazos de fabricacin
Plazo e instalacin
Fuente: extrado de Escorsa y Valls (2003) a partir de Iaki Larraaga
(1999), Empleando mtricas de actuacin para impulsar la Innovacin,
Seminario Cmo medir los resultados en I+D e Innovacin, IQPC,
Madrid.
140
Conclusin
141
En una ocasin, Toms Pascual, el que fuera

fundador y presidente de GRUPO LECHE PASCUAL,
coment que no haba sectores maduros sino
empresarios sin ideas. Sin duda, esta mxima puede
aplicarse a cualquier empresa que piense que se
encuentra estancada, y a la vista de lo expuesto, parece
que ideas no faltan para ser diferente en el mundo de
los negocios.
Solamente hay que tener la constancia de
reinventarse cada da, y a falta de indicaciones, seguir
los cinco pasos que se han descrito anteriormente para
no perderse en el camino.
Son cinco etapas en las que hay que entender
que todo cambia rpidamente alrededor de la empresa,
que es preciso modificar la filosofa y estrategia del
negocio a favor del cliente, que es necesario aportar
ideas frescas y originales a la marcha de la empresa en
todos sus aspectos, que conviene enfocar la manera de
trabajar mediante la organizacin del da a da en
forma de proyectos concretos, y finalmente, es
fundamental que todo se consolide impulsando el
cambio en el interior de la empresa.
Cinco fases que, aunque expuestas
secuencialmente, comienzan en realidad por la ltima,
donde se toma plena conciencia de la necesidad de
buscar el propio camino empresarial de la mano de la
innovacin.
142
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5 Claves para Innovar

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5 Claves para innovar

Javier Gonzlez Sabater

Ttulo: 5 Claves para innovar. Recomendaciones para destacar en un

La innovacin es lo que distingue

Steve Jobs, fundador de Apple

Es promotor de GESTORES ITT, una red social de

Ha trabajado para diversas universidades y centros

Anteriormente ha sido tcnico de transferencia de

Es ingeniero industrial, mster en administracin de

Ms informacin en: www.gonzalezsabater.com.

2.5 INNOVACIN EN MARKETING .............................................. 58

5.4 PERSONAS INNOVADORAS Y LIDERAZGO ........................... 131

cualquier rea del negocio (productos, procesos,

Alicante, 13 de marzo de 2009

5 claves para innovar

de la compaa (clientes, competidores, entorno, etc.),

FIGURA: 5 CLAVES PARA INNOVAR

1.1 Tiempos globales de cambio

comprimir en un ao la actividad que realizaron durante los

aspectos a travs de una nube de etiquetas o tags, como las

las empresas debern ser capaces de generarlos y

Individuo protagonista. Hoy en da todo se centra en

FIGURA 1.1: NUBE DE ETIQUETAS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

1.2 Adaptarse o morir (innovar o

momento: Microsoft, Apple, Intel u Oracle a base de

1.2.1 Lderes en innovacin

Samsung, Shell, Starwood, Tesco, Ups y Virgin Atlantic

1.3 Cmo innovan las empresas

una empresa: oferta al mercado, estrategia, infraestructuras,

FIGURA 2.1 MODELO DE NEGOCIO DE UNA EMPRESA

1.3.2 Definiciones y tipos de innovacin

TABLA 1.1 TIPOS DE INNOVACIN

Innovacin en la propuesta de valor (innovacin de producto).

La clasificacin de las innovaciones manejada por los

Puesta en prctica de un producto, proceso, sistema de

1.3.3 Innovacin radical e incremental

caso de la gama de aceitunas en lata de La Espaola (con

1.3.4 Innovacin continua y puntual

As mismo, es lgico pensar que la innovacin se

1.3.5 Innovacin tecnolgica e I+D

mecanismo para generar la tecnologa necesaria para producir

1.3.6 Innovacin y marketing

producto o una potente tecnologa no obtiene absolutamente

1.3.7 Diferenciacin en el mercado

1.4 Datos, mitos y tendencias

TABLA 1.2 TENDENCIAS EN INNOVACIN EMPRESARIAL

Innovacin en todo tipo de empresas (industriales, de

Aumento de la cooperacin de las empresas con

Externalizacin (outsourcing o subcontratacin) de

Profesionalizacin de la carrera de gestor de innovacin

Aumento de la cooperacin entre las empresas y su

Aumento de los espacios para innovar, tanto fsicos

Aumento sin precedentes del apoyo financiero para la

Aumento del impacto de la innovacin en la Sociedad

Normalizacin y Normalizacin y certificacin de la I+D+i; normas UNE de

Aumento de la internacionalizacin de empresas con

Fuente: elaboracin propia

A Polaroid le cost adaptarse al cambio

2.1 El cliente, impulsor del

y de sus innovaciones. Y el secreto de todo no es, ni

2.1.1 Formas de producir innovaciones

el siguiente apartado. La tabla 2.1 se ha realizado

TABLA 2.1 FORMAS DE INNOVAR EN EL MODELO DE NEGOCIO