TEORA DE LAS TRES C

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir
al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La nica
manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr
avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando
las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en que
se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que
es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de
mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994). Muchos procesos magnficamente
diseados en el pasado ya no responden al presente. El mundo cambia, la ciencia y la
tecnologa avanzan, las necesidades de los clientes son otras, los competidores crecen y
mejoran sus enfoques, productos y servicios.

Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Cliente, Consistencia y Cambio, son las tendencias
que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son
muy distintas de cmo fueron en el pasado.

Clientes: Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores

le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en
algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

Consistencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera
entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender.
Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede
competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o
con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.Por ltimo, no hay que olvidar
que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva
competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder
hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia

Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado,

pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y
persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.

Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los

cambios tecnolgicos promueve innovacin.

Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que provoca es hacer
ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso es inadecuado y peor an si
ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de
una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo
es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho
trabajo.

Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el

trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es
necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que
es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.
Globalizacin: Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la
globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El
comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva
estructura del mercado.
DEFINICIN DE LA REINGENIERA
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio
drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera
esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.

Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa

alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva transnacional y en base a la satisfaccin del
cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse
de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los
cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos

Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el

abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el
consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es
importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en
crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento

fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas
dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad,
servicio y rapidez". (Hammer 1994)

En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).

3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).

4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto
de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en

general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los
mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no
es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a pensar de un

modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones
bsicas de los procesos en la organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos
que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos
estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras
organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de
una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el
proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para
maximizar la rentabilidad del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre
encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo habra hecho? Ya se le
habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual sera el impacto en la estructura
organizacional?

El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de

valor agregado.

En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.

La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio,

incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la
inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la
reingeniera esta condena al fracaso.

Otra caracterstica de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos
esperan resultados en tiempos muy cortos.

Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y
sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los
dems.
LA RECONSTRUCCIN DE LOS
PROCESOS PARA LA REINGENIERA
A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados
mediante reingeniera.

Varios oficios se combinan en uno

La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el

trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y
comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un
proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar
prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la
totalidad del proceso.

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con
errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado
que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los
requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa
estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir
continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o
servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos
integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el
seguimiento del desempeo.

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte
en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los
trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias
decisiones.

Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan:
Menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades
para los trabajadores.

Los trabajadores toman decisiones

Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede

explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la
linealidad en los procesos. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin
de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus.

La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se
hacen simultneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros
pasos y los ltimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que
podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el
anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente
de demoras.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales
procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues
tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran
variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo
porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay
casos especiales ni excepciones.

Los trabajos tienen mltiples versiones

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo
relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede
ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos
indirectos.

Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede

parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales,
para mejorar el desempeo global del proceso.

El trabajo se realiza en el sitio razonable

Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican
econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control
que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.

Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar

estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos
sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en
el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.
Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible
aumento de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el
control mismo.

Se reducen las verificaciones y los controles

Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las
posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin.

La conciliacin se minimiza

Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseados, cuando los pasos del
proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola
persona o incluso en un pequeo grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio"
del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el
gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las
personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas,
hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.

Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas
EL USO DE LOS RECURSOS HUMANOS
PARA LA REINGENIERA
El xito de una compaa depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao
de esa fuerza laboral. Si bien no es muy comn encontrar una organizacin que emplee
algunas personas que aporten menos de lo que reciben; cualquier empresa para sobrevivir solo
tolerar un mnimo porcentaje de estas personas, ya que en todos los casos un trabajador de
bajo rendimiento puede afectar en alguna medida el desempeo de todo el grupo.

La reingeniera debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeo. El

proceso de reingeniera puede incluso depender ms del desempeo de cada quien, si se
disea para lograr un proceso de negocios ms eficientes que el anterior.

Los supuestos acerca de la administracin de personal abundan ms que los temas

organizaciones, ya que ellos reciben mayor incidencia de aspectos emotivos. La administracin
presume que cualquier posicin es importante y que entre las responsabilidades ms
relevantes de un gerente est el reto de obtener el mximo de cada persona. Sin embargo, los
gerentes presumen tambin que es imposible alcanzar consistentemente el 100% de
rendimiento en los trabajadores, ya sea en forma individual o colectiva. Con frecuencia, el
personal considera hipcrita este planteamiento, en esencial cuando la gerencia afirma que sus
empleados son el activo ms importante de la compaa, pero los trata luego como si no
tuvieran ningn valor. Muchos gerentes intentan impresionar a sus superiores con actitudes
recias, en particular, cuando manifiestan el deseo de despedir a los trabajadores por cualquier
razn que parezca benfica para la empresa.

Empleados y directivos consideran abominable la administracin corporativa de personal

cuando toma el lado de la gerencia en los aspectos relacionados con la remuneracin
econmica, pero en los aspectos disciplinarios parece de parte de los trabajadores. La relacin
entre trabajo y administracin es confusa, y las teoras que dirigen esta importante rea esta en
conflicto.

La revolucin industrial comenz con el concepto de que el operario de una mquina no

necesitaba de gran destreza y no deba ser tratado con el respeto ni remunerado con el salario
correspondiente a un artesano. El punto culminante de la revolucin industrial fue el desarrollo
de la lnea de montaje a comienzos de este siglo. Los primeros esfuerzos de la ciencia de la
administracin, entre ellos el trabajo de Frederick Taylor, reforzaron la idea de que los
trabajadores eran parte de una mquina. Segn los autores la ingeniera industrial puede
considerarse como la ciencia que ubic al trabajador en el ltimo detalle del trabajo y no dej
absolutamente nada a la voluntad individual. Esta no es, claro est, la actitud de la mayora de
los ingenieros industriales modernos, aunque parece que su trabajo se encaminar en esa
direccin.

El diseo de muchos procesos industriales tiene en cuenta la definicin completa del trabajo
como una meta y la mayor parte del servicio y del flujo del proceso de trabajo se basa en el
mismo supuesto. Si esta idea se lleva a su mxima expresin, el trabajo del negocio ideal sera
desempeado solamente por robots. En gran parte, la experiencia de los gerentes y la historia
del desarrollo de los negocios no ha hecho nada para contradecir estas suposiciones segn las
cuales los robots trabajan muy bien en las fbricas, pero la gente solo ocasiona dificultades. En
aos recientes, se cuestionaron los supuestos mecanicistas de las funciones del trabajo ideal.

El uso de la investigacin de accin y del desarrollo de la organizacin produjeron algunos

triunfos sorprendentes; el desarrollo de la organizacin se apart de la definicin completa del
trabajo en direccin a la teora que sostiene que los trabajadores definirn el trabajo por ellos
mismos, si la gerencia ajusta el medio en forma apropiada. Pocos gerentes aceptarn esta
premisa del todo y, en efecto, el desarrollo de la organizacin no sugiere que se olvide por
completo la definicin de trabajo; sin embargo, desafiar la escuela que defiende este concepto
ha sido una fuente copiosa de nuevas ideas. Una vez que se cuestionaron los viejos supuestos
mecanicistas, se abrieron nuevos horizontes a la administracin; quizs el ideal mecanicistas,
no es tan ideal despus de todo. Tal vez se pueda confirmar a los trabajadores buena parte de
la responsabilidad para la definicin del trabajo; si es as, no podra la gerencia ser ms
eficiente y no podra obtener mejores resultados con menos esfuerzo? ; en consecuencia, la
organizacin para resolver problemas especficos de eficiencia incluyen, adems, la promesa
de beneficios ms importantes. Los mtodos ms recientes de mejoramiento de la calidad no
se basan en los enfoques de la ingeniera industrial sino en las ideas del desarrollo de la
organizacin.

Qu es la Reingeniera de Recursos Humanos?

Es simplemente repensar las formas en que manejamos todos los tipos de recursos humanos
en la empresa, teniendo en cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la
motivacin son factores fundamentales en las empresas actuales.

Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de reingeniera:

Necesidad de vincular personal

Entrenarlo
Reubicarlo laboralmente
Transferirlo
Reestructurar partes de la organizacin, retirarlas o asesorarlas.

La importancia de los recursos humanos para el xito del proyecto de reingeniera hace que
esta rea deba recibir atencin desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participacin
del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el
tiempo para solucionarlos, adems, aporta informacin relacionada con la planta de personal,
obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las polticas
corporativas de personal.

La reingeniera es una buena oportunidad para intentar la organizacin de equipos. Sus

tcnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta
metodologa, aunque los proyectos de cambio si sern realizados por ellos. La organizacin del
equipo contar con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniera ingrese a su
fase de implementacin. La primera utilizar el equipo de cambio como semillero y dirigir a los
empleados hacia ese equipo para el proceso de implementacin y luego institucin de una
estructura jerrquica tradicional. La segunda alternativa utilizar el equipo de implementacin
como equipo de trabajo, conservando su organizacin y nombrando un director permanente.
Los integrantes actuarn como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendr la
motivacin y tomara las decisiones.

En trminos de reingeniera, los enfoques de equipo necesitarn el mismo trabajo de diseo del
proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeo requerirn un poco menos de definicin
individual del trabajo.
CUANDO Y QUIENES PUEDEN CREAR
UN PROYECTO DE REINGENIERA
Aunque no todos los esfuerzos de Reingeniera se generan en los niveles superiores de la
empresa, la mayora de los que han tenido xito, son los que consiguen su aprobacin y apoyo
desde el inicio del proyecto. El nivel de autoridad depende de la escala y alcance del programa
de Reingeniera.

La labor de Reingeniera puede realizarse desde cualquier nivel de la organizacin, ya que

todos sus integrantes conocen aquellos pasos que estn de ms y que slo logran obstaculizar
el desempeo rpido y efectivo de los procesos.

Las opiniones o apreciaciones sobre los procesos son diferentes y depende del papel que
dentro de ellos se est ejecutando.

Desde el punto de vista del empleado, se conocen los obstculos, limitantes y cuellos de
botella que impiden realizar las tareas con mayor prontitud.

Desde el punto de vista del cliente, se conocen todas las limitantes que los procesos dejan
apreciar, que para l hacen de la operacin algo lenta y defectuosa.

Ambos puntos de vista son vlidos, pero no imparciales, puesto que en el primero de los casos,
quiz la rapidez del servicio conlleve riesgos, al quitar unos pasos del proceso puede implicar
agregar otras tareas a las funciones actuales. Entonces al empleado no le conviene decir,
cules son los obstculos o cuellos de botella.

En el segundo de los casos, al cliente le interesa ser atendido rpidamente, por lo que evala y
desarrolla los procesos a su conveniencia, sin tomar en cuenta los aspectos inherentes a
seguridad y control de la organizacin.

Lo anterior demuestra que mientras el ente evaluador sea parte del proceso, buscar un
beneficio particular, sin imparcialidad. Para no tener este problema es necesario apoyarse en
personas ajenas al proceso, las cuales tendrn como funcin la evaluacin y diagnstico de los
procesos actuales y la implementacin de nuevos que busquen mayor efectividad y
satisfaccin para el cliente.

Estas personas ajenas al proceso se convierten en analistas y/o asesores, cuya finalidad es
realizar anlisis de los procesos que actualmente se utilizan, los cuales pueden ser empleados
de otras reas de la organizacin o asesores externos de la misma.

Por lo tanto el requisito y/o condicin ms importante para todos los proyectos de Reingeniera
es crear GRUPOS DE TRABAJO, los cuales deben estar dirigidos por un Lder del proyecto,
que no necesariamente tiene que ser del nivel superior, pero si contar con el apoyo
permanentemente. Adems deben estar integrados por personas que conozcan el proceso y
personas que lo desconozcan totalmente.

Tanto el lder como los integrantes del equipo de trabajo deben poseer por lo menos las
siguientes caractersticas.

Iniciativa y creatividad: Habilidad para hacer cosas nuevas.

Imparcialidad: Carencia de intereses particulares en la realizacin de los nuevos
procesos.
 Apertura e independencia mental: Desconocimiento del porqu de cada una de las
actividades que integran el proceso, as como las exigencias internas de la
organizacin.
Visin futurista: Capacidad para crear procesos que puedan ser tiles en mucho
tiempo, adecundolos a las nuevas exigencias de los clientes y a las grandes
tendencias que dominan los mercados.

Por otro lado, los requisitos y las condiciones necesarias para la aplicacin de programas de
Reingeniera, dependern directamente de las caractersticas particulares de la organizacin
en donde se desee aplicar, sin embargo existen cinco factores comunes que pueden
considerarse imprescindibles para su implementacin efectiva en cualquier tipo de
organizacin.

Estos cinco requisitos y condiciones deben formar parte de la cultura de la organizacin y su

desarrollo se inicia en los niveles superiores de la empresa, disgregndose gradualmente haca
los niveles intermedios e inferiores que conformen la estructura organizacional de la misma y
en particular haca los equipos de trabajo que llevarn a cabo los programas de Reingeniera.

Los cinco requisitos o condiciones son las siguientes:

Conocimiento
Convencimiento
Compromiso
Comunicacin
Capacitacin

Se necesita un proyecto reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.

Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.

Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede

suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a
corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se
den cuenta rpidamente de las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a
realizarlas constantemente.