Protocolo de Kioto

El Protocolo de Kioto2 es un protocolo de la Convencin Marco de las Naciones Unidas sobre

el Cambio Climtico(CMNUCC), y un acuerdo internacional que tiene por objetivo reducir las
emisiones de seis gases de efecto invernadero que causan el calentamiento global: dixido de
carbono (CO2), gas metano (CH4) y xido nitroso (N2O), y los otros tres son gases industriales
fluorados: hidrofluorocarbonos (HFC), perfluorocarbonos (PFC) y hexafluoruro de azufre (SF6),
en un porcentaje aproximado de al menos un 5 %, dentro del periodo que va de 2008 a 2012, en
comparacin a las emisiones a 1990. Por ejemplo, si las emisiones de estos gases en 1990
alcanzaban el 100 %, para 2012 debern de haberse reducido como mnimo al 95 %. Esto no
significa que cada pas deba reducir sus emisiones de gases regulados en un 5 % como mnimo,
sino que este es un porcentaje a escala global y, por el contrario, cada pas obligado por Kioto
tiene sus propios porcentajes de emisin que debe disminuir la contaminacin global.
El protocolo fue inicialmente adoptado el 11 de diciembre de 1997 en Kioto, Japn, pero no entr
en vigor hasta el 16 de febrero de 2005. En noviembre de 2009, eran 187 estados los que
ratificaron el protocolo.3 Estados Unidos, mayor emisor de gases de invernadero mundial,4 no ha
ratificado el protocolo.
El instrumento se encuentra dentro del marco de la Convencin Marco de las Naciones Unidas
sobre el Cambio Climtico (CMNUCC), suscrita en 1992 dentro de lo que se conoci como
la Cumbre de la Tierra de Ro de Janeiro. El protocolo vino a dar fuerza vinculante a lo que en
ese entonces no pudo hacer la CMNUCC.
Estados Unidos[editar]
El expresidente de Estados Unidos Bill Clinton firm el acuerdo pero el Congreso de su pas no
lo ratific por lo que su adhesin slo fue simblica hasta 2001 en el cual el gobierno de Bush se
retir del protocolo, segn su declaracin, no porque no compartiese su idea de fondo de reducir
las emisiones, sino porque considera que la aplicacin del Protocolo es ineficiente (Estados
Unidos, con apenas el 4 % de la poblacin mundial, consume alrededor del 25 % de la energa
fsil y es el mayor emisor de gases contaminantes del mundo).4 En 2015 el presidente Obama a
travs de la Agencia de Proteccin Medioambiental (EPA, por su sigla en ingls) puso como
objetivo la reduccin de las emisiones en un 30 % para 2030.7
La Unin Europea[editar]
La Unin Europea, como agente especialmente activo en la concrecin del Protocolo, se
comprometi a reducir sus emisiones totales medias durante el periodo 2008-2012 en un 8 %
respecto de las de 1990. No obstante, a cada pas se le otorg un margen distinto en funcin de
diversas variables econmicas y medioambientales segn el principio de reparto de la carga,
de manera que dicho reparto se acord de la siguiente manera: Alemania (21 %), Austria (
13 %), Blgica (7,5 %), Dinamarca (21 %), Italia (6,5 %), Luxemburgo (28 %), Pases
Bajos (6 %), Reino Unido (12,5 %), Finlandia (2,6 %), Francia (
1,9 %), Espaa (+15 %), Grecia (+25 %), Irlanda (+13 %), Portugal (+27 %) y Suecia (+4 %).
Espaa[editar]
Espaa se comprometi a limitar el aumento de sus emisiones un mximo del 15 % en relacin
al ao base. Pero es el pas miembro que menos posibilidades tiene de cumplir lo pactado. El
incremento de sus emisiones en relacin a 1990 durante los ltimos aos ha sido como sigue:
1996: 7 %; 1997: 15 %; 1998: 18 %; 1999: 28 %; 2000: 33 %; 2001: 33 %; 2002: 39 %; 2003:
41 %; 2004: 47 %; 2005: 52 %; 2006: 49 %; 2007: 52 %; 2008: 42,7 % 2015: 24,2333 %;.89
Argentina[editar]
Argentina, como pas en desarrollo y con aproximadamente el 0,6 % del total de las emisiones
mundiales, no estaba obligada a cumplir las metas cuantitativas fijadas por el Protocolo de Kioto.
Pese a ello ratific el acuerdo, previa aprobacin del Congreso Nacional el 13 de julio de 2001,
a travs de la Ley Nacional 25.438.10 En consecuencia, su condicin de pas adherente hace que
deba comprometerse con la reduccin de emisiones o, al menos, con su no incremento.
Canad[editar]
El 11 de diciembre de 2011 Canad abandon el Protocolo de Kioto sobre el cambio climtico
para no pagar las multas relacionadas con el incumplimiento de la reduccin de emisiones. Este
anuncio lo hizo pocas horas despus de la conclusin de la cumbre sobre el cambio climtico
de Durban.11

Despus de Kioto[editar]
Las llamadas Partes (miembros de la CMNUCC) se reunieron por primera vez para su
seguimiento en Montreal, Canad, en 2005,12 donde se estableci el llamado Grupo de Trabajo
Especial sobre los Futuros Compromisos de las Partes del Anexo I en el marco del Protocolo de
Kioto (GTE-PK), orientado a los acuerdos a tomar para despus de 2012.
En diciembre de 2007, en Bali, Indonesia,13 se llev a cabo la tercera reunin de seguimiento,
as como la 13 cumbre del clima (CoP 13 o COP13), con el foco puesto en las cuestiones post
2012. Se lleg a un acuerdo sobre un proceso de dos aos, u hoja de ruta de Bali, que tiene
como objetivo establecer un rgimen post 2012 en la XV Conferencia sobre el Cambio Climtico,
(tambin "15. cumbre del clima", CdP 15 o COP15) de diciembre de 2009,
en Copenhague, Dinamarca,14 y COP 16 en Cancn, Mxico, fecha del 29 de noviembre al 10
de diciembre de 2010. En Cancn los ms de 190 pases que asistieron a la Cumbre adoptaron,
con la reserva de Bolivia, un acuerdo por el que aplazan el segundo perodo de vigencia del
Protocolo de Kioto y aumentan la "ambicin" de los recortes.15 Se decidi crear un Fondo Verde
Climtico dentro de la Convencin Marco que contar con un consejo de 24 pases miembro.
ste ser diseado por un comit de transicin que formarn 40 pases. Tambin se lleg al
compromiso de proporcionar 30 000 millones de dlares de financiacin rpida, aunque se
reconoce la necesidad de movilizar 100 000 millones de dlares por ao a partir de 2020 para
atender a las necesidades de los pases en desarrollo.
Esa hoja de ruta se complementa con el Plan de Accin de Bali, que identifica cuatro elementos
clave: mitigacin, adaptacin, finanzas y tecnologa. El Plan tambin contiene una lista no
exhaustiva de cuestiones que debern ser consideradas en cada una de estas reas y pide el
tratamiento de una visin compartida para la cooperacin a largo plazo.

Segundo periodo del Protocolo de Kioto[editar]

La decimoctava Conferencia de las Partes (COP 18) sobre cambio climtico ratific el segundo
periodo de vigencia del Protocolo de Kioto desde el 1 de enero de 2013 hasta el 31 de diciembre
de 2020.
La duracin de este segundo periodo del Protocolo ser de ocho aos, con metas concretas al
2020. Sin embargo, este proceso denot un dbil compromiso de los pases industrializados,
tales como Estados Unidos, Rusia, y Canad, los cuales decidieron no respaldar la prrroga.
En torno a la Plataforma Durban, la decisin fue continuar con el grupo de trabajo aprobado el
ao pasado en Sudfrica. Las partes podrn exponer observaciones sobre planes nacionales de
accin respecto a la mitigacin y adaptacin del cambio climtico, con el objetivo de superar las
barreras y alcanzar una homologacin a escala internacional.
La canalizacin de financiamiento y tecnologa de apoyo a pases en desarrollo tuvo avances
importantes. Los pases desarrollados reiteraron su compromiso de continuar el financiamiento
a largo plazo, con miras a movilizar 100 mil millones de dlares para adaptacin y mitigacin
hasta el 2020.
Adems, las partes acordaron seguir con esfuerzos para implementar Planes Nacionales de
Adaptacin en pases en desarrollo. Para ello, iniciaron dilogos sobre el mecanismo de daos
y prdidas que permitan el reconocimiento financiero a pases vctimas de desastres climticos
significativos.
La aprobacin de un nuevo programa para desarrollar capacidades mediante la educacin y el
entrenamiento sobre cambio climtico fue tambin considerada una herramienta para crear
conciencia pblica que permita una mayor participacin ciudadana en la toma de decisiones.
En el desarrollo de la cumbre, Ecuador present varias propuestas, entre ellas Emisiones Netas
Evitadas (ENE), iniciativa que se convirti en un mecanismo principal de la convencin, el cual
planea un proceso de implementacin a travs de un programa creado con esta finalidad.
Esta iniciativa marca un balance positivo para Ecuador en el tema de cooperacin
ambiental.Aunque la participacin internacional estuvo marcada por un compromiso dbil y
metas poco ambiciosas de cooperacin, en torno a la reduccin de emisiones, el pas contina
trabajando en iniciativas ambientales, seal Lorena Tapia, la ministra del Ambientede ese pas.

Antecedentes[editar]
El 11 de diciembre de 1997 los pases industrializados se comprometieron, en Kioto, a ejecutar
un conjunto de medidas para reducir los gases de efecto invernadero. Los gobiernos signatarios
de dichos pases pactaron reducir en al menos un 5 % en promedio las emisiones contaminantes
entre 2008 y 2012, tomando como referencia los niveles de 1990. El acuerdo entr en vigor el 16
de febrero de 2005, despus de la ratificacin por parte de Rusia el 18 de noviembre de 2004.
El objetivo principal es disminuir el cambio climtico antropognico cuya base es el incremento
forzado del efecto invernadero. Segn las cifras de la ONU, se prev que la temperatura media
de la superficie del planeta aumente entre 1,4 y 5,8 C de aqu a 2100, a pesar que los inviernos
son ms fros y violentos. Esto se conoce como calentamiento global. Estos cambios
repercutirn gravemente en el ecosistema y en nuestras economas, seala la Comisin
Europea sobre Kioto.[cita requerida]
Una cuestin a tener en cuenta con respecto a los compromisos en la reduccin de emisiones
de gases de efecto invernadero es que la energa nuclear queda excluida de los mecanismos
financieros de intercambio de tecnologa y emisiones asociados al Protocolo de Kioto, 5 pero es
una de las formas de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en cada pas. 6 As,
el IPCC en su cuarto informe, recomienda la energa nuclear como una de las tecnologas clave
para la mitigacin del calentamiento global.

Entrada en vigor[editar]
Se estableci que el compromiso sera de obligatorio cumplimiento cuando lo ratificasen los
pases industrializados responsables de, al menos, un 55 % de las emisiones de CO2. Con la
ratificacin de Rusia en noviembre de 2004, despus de conseguir que la UE pague la
reconversin industrial, as como la modernizacin de sus instalaciones, en especial las
petroleras, el protocolo ha entrado en vigor.
Adems del cumplimiento que estos pases han hecho en cuanto a la emisin de gases de efecto
invernadero se promovi tambin la generacin de un desarrollo sostenible, de tal forma que se
utilice tambin energas no convencionales y as disminuya el calentamiento global.
Este protocolo compromete a los pases industrializados a estabilizar las emisiones de gases de
efecto invernadero. La Convencin por su parte solo alienta a los pases a hacerlo.
El PK, fue estructurado en funcin de los principios de la Convencin. Establece metas
vinculantes de reduccin de las emisiones para 37 pases industrializados y la Unin Europea,
reconociendo que son los principales responsables de los elevados niveles de emisiones de
Gases Efecto Invernadero GEI que hay actualmente en la atmsfera, y que son el resultado de
quemar combustibles fsiles durante ms de 150 aos. En este sentido el Protocolo tiene un
principio central: el de la responsabilidad comn pero diferenciada.
El Protocolo ha movido a los gobiernos a establecer leyes y polticas para cumplir sus
compromisos, a las empresas a tener el medio ambiente en cuenta a la hora de tomar decisiones
sobre sus inversiones, y adems ha propiciado la creacin del mercado del carbono.
En general el Protocolo de Kyoto fue considerado como primer paso importante hacia un rgimen
verdaderamente mundial de reduccin y estabilizacin de las emisiones de GEI, y proporciona
la arquitectura esencial para cualquier acuerdo internacional sobre el cambio climtico que se
firme en el futuro. Ya concluy el primer perodo de compromiso del Protocolo de Kyoto en 2012
y se ampli hasta el 2015, tiempo en el que tiene que haber quedado decidido y ratificado un
nuevo marco internacional que pueda aportar las severas reducciones de las emisiones que
segn ha indicado claramente el Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio
Climtico (IPCC) son necesarias.
En la Reunin de las partes que se realizar en Paris a finales de 2015, se espera quede
establecido ese nuevo protocolo, vinculante y con contribuciones ambiciosas y significativas de
los pases miembro para iniciar nuevamente en el 2020 y luchar para que la temperatura del
planeta no supere los 2 grados, evitando con esto consecuencias que ponen en riesgo nuestra
vida en el planeta.
Principios de PK

El Protocolo de Kyoto tiene los mismos objetivos y principios que la Convencin, pero la refuerza
de manera significativa ya que a travs de l las Partes incluidas en el anexo I se comprometen
a lograr objetivos individuales y jurdicamente vinculantes para limitar o reducir sus emisiones de
gases de efecto invernadero.
Slo las Partes en la Convencin que sean tambin Partes en el Protocolo (es decir, que lo
ratifiquen, acepten, aprueben o se adhieran a l) se ven obligadas por los compromisos del
Protocolo.
Los objetivos individuales para las Partes incluidas en el anexo I de la Convencin se enumeran
en el anexo B del Protocolo de Kyoto. Entre todos suman un recorte total de las emisiones de
gases de efecto invernadero de al menos el 5% con respecto a los niveles de 1990 en el perodo
de compromiso de 2008-2012.
Las metas cubren las emisiones de seis gases de efecto invernadero, a saber:
Dixido de carbono (CO2)
Metano (CH4)
xido nitroso (N2O)
Hidrofluorocarbonos (HFC)
Perfluorocarbonos (PFC)
Hexafluoruro de azufre (SF6)
La cantidad mxima de emisiones (medidas como el equivalente de dixido de carbono) que una
Parte puede emitir a lo largo del perodo de compromiso con el fin de cumplir su meta de
emisiones es lo que se conoce como cantidad atribuida de la Parte.
Al igual que la Convencin, el Protocolo reconoce las necesidades y los problemas especficos
de los pases en desarrollo, especialmente los de los ms vulnerables. Por tanto las Partes en el
anexo I deben informar de sus esfuerzos por cumplir sus metas de reduccin de las emisiones
al mismo tiempo que reducen todo lo posible los efectos adversos que sufren los pases en
desarrollo.
Algunos pases supuestamente desarrollados presentan muy graves problemas de
competitividad, en el caso espaol existe una ceguera general que impide afrontar las verdaderas
causas de esa carencia centrndose durante decenas de aos en aspectos tales como: los tipos
de contratos, duracin de los mismos, adelgazamiento de plantillas hasta llegar a la anorexia, y
privatizaciones masivas descuidando todo lo dems.
Muchos de los que trabajamos en los aos 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total,
observamos como hoy en da siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E.
Deming nos legara.
Esos principios, fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti que pases como Japn y
los tigres asiticos, se posicionaran por delante de pases destacados hasta ese momento por
su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin.
Asimismo, Estados Unidos cuando se auto-descubri volvi a ocupar el sitial que como potencia
econmica haba posedo con anterioridad. El famoso documental de "Por qu Japn puede y
nosotros no", les hizo despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo as a sus
propios "gures". Revisaremos brevemente los 14 puntos considerados como bsicos para
conseguir la transformacin de la industria. Estos principios resultan tiles en cualquier nacin,
tipo de empresa de fabricacin o de servicios grande o pequea e incluso para una divisin de
una empresa u organizacion.

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo. Deming
sugiere una nueva definicin con respecto al papel que tiene una organizacin, esta es
proporcionar empleo mediante la investigacin, la innovacin y mejoramiento constante.
Hay dos tipos de problemas: los problemas de hoy y los problemas de maana, para la
compaa que espera permanecer en el negocio. Los problemas de hoy abarcan el
mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy, la regulacin de la produccin
para que no exceda demasiado a las ventas inmediatas, presupuesto, empleo, beneficios,
ventas, etc (planificacin a corto plazo). Los problemas del futuro exigen, ante todo, la
constancia en el propsito y la dedicacin para mejorar la competitividad, para mantener viva la
compaa y proporcionar puestos de trabajo a sus empleados.
Ser constante en el propsito significa: 1) innovar. Hay que asignar recursos para la
planificacin a largo plazo. Por su naturaleza misma, la innovacin requiere fe en el futuro. No
tiene posibilidad de xito, dice Dr. Deming, a menos que la alta gerencia haya "declarado su
inquebrantable compromiso con la calidad y con la productividad. 2) Invertir recursos en
investigacin y en instruccin. con el fin de prepararse para el futuro , una compaa debe
invertir hoy. Por lo cual se destinan los recursos para investigacin y educacin. 3) Mejorar
constantemente el diseo del producto y diseo. Esta obligacin no acaba nunca. El
consumidor es la pieza ms importante de la lnea de produccin. Y 4) Invertir en el
mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la produccin
tanto en la oficina como en la planta.

2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en

prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
La calidad debe convertirse en la nueva religin. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con
errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e
ignorantes, entrenamiento deficiente o ninguno en absoluto, cambios continuos de un empleo a
otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos. "El costo
de vida depende inversamente de los bienes y servicios que determinada suma de dinero
pueda comprar", indica el Dr. Deming. "Un servicio confiable reduce los costos. Las demoras y
los errores aumentan los costos".
El Dr. Deming sugiere que, as como una vez creamos en el progreso, debemos creer ahora
en la calidad. El doctor expresa que l percibe este punto en realidad como una transformacin
de la gerencia. En reemplazo de la gerencia se han erigido estructuras que deben ser
desmanteladas. Tenemos que padecer la demolicin total del estilo de los gerentes
norteamericanos.

3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de

esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
La inspeccin rutinaria al 100% para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, y a
reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para cumplir las especificaciones. La
inspeccin ser necesaria durante el perodo en que se est mejorando progresivamente la
calidad, pero no ha llegado al punto en que una inspeccin se vuelve innecesaria a causa de
rendimientos decrecientes. El Dr. Deming llama la atencin sobre lo absurdo que es "cumplir
las especificaciones", que constituye la prctica comn norteamericana para establecer los
criterios de produccin. Esta prctica implica que todo lo que est incluido en las
especificaciones puede estar muy bien, mientras que algo que se aleje de ellas, est mal.
La introduccin de nuevos conceptos de calidad cambian la forma de realizar el trabajo,
ayudando a que las empresas se hagan cada vez menos burocrticas. Sera un cambio donde
la normalizacin de los comportamientos son sustituidos por la responsabilidad de los
trabajadores, cada vez que hay un enriquecimiento del puesto de trabajo.

4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar
el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose
en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
No podemos dejar ms tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la competitividad
por el precio slo. El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin
unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador ms bajo, y el
resultado inevitable es una baja calidad y un coste elevado. La poltica de estar siempre
intentando reducir el precio de cualquier cosa que se compra, sin importar la calidad y el
servicio, puede llevar a los buenos proveedores y al buen servicio fuera de los negocios. 2
Esta prctica tiene tres desventajas serias: 1) inevitablemente conduce a una proliferacin de
proveedores. Deming comenta que habiendo dos o ms proveedores para el mismo artculo se
multiplicarn los males que son inherentes a cualquier proveedor, y que son lo suficientemente
perjudiciales.An en el caso de un proveedor, la variacin de un lote a otro y dentro de los lotes
es muy grande. Esta variacin causa problemas en la produccin y deteriora la calidad. El
deterioro de la calidad aumenta a una tasa acelerada, dando lugar a una calidad cada vez
peor. 2) La consecuencia de que los compradores salten de un proveedor a otro. Y 3) Se
produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que
impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una relacin a largo
plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboracin con los departamentos,
para reducir los costes y mejorar la calidad. " El precio no tiene significado alguno sin una
medida de la calidad que se est comprando", coment el Dr. Deming, pero adems observ
que, "Trabajar un solo proveedor en el desarrollo de un artculo demanda tanto talento y
recursos que es inconcebible que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores".
Determinar la calidad es un asunto totalmente diferente, y requiere cierto grado de
conocimientos y habilidades. El agente de compras debe estar capacitado en evidencia
estadstica, complementada por la experiencia. El agente de compras tambin debe aprender
cmo se usan los materiales, a fin de adquirir la informacin correcta del proveedor. El Dr.
Deming expresa que las compras deben ser un esfuerzo hecho en equipo; una de las personas
ms importantes del equipo debe ser el proveedor, y es necesario elegirlo, basndose en el
historial de mejoramiento de l y en sus esfuerzos por aprender y cumplir los 14 Puntos.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y

planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
Hay que incorporar la calidad durante la etapa de diseo, y el trabajo en equipo es esencial
para el proceso. Un vez que los planes estn en marcha, los cambios son costosos y causan
demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en
implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitarse a los sistemas de produccin o de
servicios. El Dr. Deming subraya que la gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la
gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y la productividad. La eliminacin de un
problema irritante o la solucin de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de
un proceso. Deming dice que encontrar una situacin fuera de control, hallar la causa especial
y eliminarla, slo equivale a volver a poner el proceso donde estaba desde un principio. No es
un mejoramiento del proceso.
La mejora del proceso incluye una mejor asignacin del esfuerzo humano. Incluye la seleccin
del personal, su destino, su formacin, para dar a cada uno, incluso a los trabajadores de
fabricacin, una oportunidad para avanzar en su aprendizaje y para contribuir con su talento.
supone eliminar las barreras para que cada uno est orgulloso de su trabajo, tanto para los
trabajadores de produccin como para los directivos y los ingenieros (relacionado con el Punto
12).

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).

Son muy frecuentes los casos de trabajadores que aprenden su oficio por medio de otros
trabajadores o que se ven obligados a depender de instrucciones escritas en forma ininteligible.
Tambin sucede con frecuencia que los trabajadores no saben si han hecho correctamente su
trabajo. Es muy difcil borrar una capacitacin inadecuada, anota el Dr. Deming. esto solamente
es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en
una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. La direccin debe comprender y
actuar sobre los problemas que privan al trabajador de produccin de la posibilidad de realizar
su trabajo con satisfaccin.
Por otra parte, Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el
desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de
progreso.
 7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las
barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn haciendo. Algunas
de estas barreras son: nfasis en la cantidad, no en la calidad; fabricar el producto
rpidamente, en lugar de apropiadamente; odos sordos a sus sugerencias; demasiado tiempo
dedicado a la reposicin del trabajo; herramientas deficientes, problemas con los materiales
que entran.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. El Dr. Deming
sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes
que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si
alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de
encontrar un lugar para esa persona.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms

eficientemente.
Esto se debe a que muchos miembros de la organizacin no tienen la seguridad de asumir una
posicin, por este motivo muchas personas siguen teniendo errores o bien dejan de hacerlas
por miedo a equivocarse. Desde un punto de vista tcnico no hay miedo al cambio si no a la
incertidumbre de lo que pasar en dicho cambio. De manera que, para mejorar la productividad
y tener una buena calidad, es necesario que la gente tenga confianza y se sientan seguros.
Por esta parte, Deming consideraba que el temor nace de un liderazgo inseguro, esto en gran
parte se debe a la cultura empresarial y a una fuerte competencia dentro de la empresa. Segn
sus teoras promueve que dicho miedo se elimina con la creatividad y la confianza en el trabajo
en equipo, ya que ayuda a la comunicacin y la capacitacin.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema
de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.
En muchas ocasiones los departamentos compiten entre s o tienen metas y objetivos en los
que no guardan relacin alguna. Adems no trabajan en equipo para prever o resolver los
problemas, y lo que puede ser un grave problema para una organizacin es que en algunos
casos las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.
La mejor forma de resolver estos conflictos es trabajar en equipo y de esta manera tener unos
objetivos comunes. Actualmente, el trabajo en equipo es una de las estructuras necesarias en
una empresa para llevar una organizacin adecuada. De manera que una forma de eliminar las
barreras entre los departamentos podra ser modificar el organigrama que la empresa ya que
esto puede resultar necesario para adoptar una estabilizacin dentro de la misma.
Las habilidades y competencias que debe tener un gerente principalmente son: 1) Fomentar el
aprendizaje continuo por parte de los empleado y de la gerencia. 2) Tener una visin amplia del
sistema. 3) Optimizar las aptitudes de todos en la mejora del sistema. 4) Crear un entorno
estable basado en la cooperacin. 4) Crear confianza hacia los empleados.

10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones y eslganes lo nico que crean son relaciones de
rivalidad, adems la principal causa de la baja calidad y la baja productividad se encuentra
en el sistema y por eso este va ms all del poder de la fuerza de trabajo. Es decir, dar
libertad a las personas para que puedan crear sus propios slogans.
En el caso de un trabajador de una empresa que no puede conseguir una buena calidad ms
all de lo que el sistema le permite, en la mayora de los casos los problemas se deben al
sistemas, es decir, a unas causas comunes y una parte minoritaria se debe a causas
especiales. Por eso, el rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo
continuamente, con la ayuda de todos.
 11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos. Esto se debe a que en muchas
ocasiones las cuotas solo tienen en cuenta los datos numricos y no la calidad.
Las cuotas segn el Dr. Deming solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los
mtodos. En el caso de que se aceptara como un proceso de variabilidad implcita, y
centrramos nuestro esfuerzo en reducirlas estas metas se alcanzaran solas. Generalmente
son una garanta de ineficiencia y alto costo y en algunos casos incluyen un grado de tolerancia
para productos defectuosos, lo que significa una garanta de la que la gerencia ser capaz de
obtenerlos.
En ocasiones, la persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener
en cuenta el perjuicio para su empresa, por eso basar las cuotas en incentivos estimulars a
las personas para que produzcan cantidad en lugar de calidad. De manera que, la fijacin de
cuotas dentro de los lmites de control promueve la manipulacin.
Un estndar de trabajo adecuado ayudar a una mejora de la calidad, por lo que, la calidad
aumentar cada vez ms y en lugar de determinar cuotas a un trabajo, el Dr. Deming propone
que se lleve a cabo un estudio exhaustivo de trabajo y que se concreten los lmites de trabajo.
En relacin con lo que se definido anteriormente podemos aadir que una meta nueva sin que
vaya consigo un nuevo mtodo no cambia el proceso en el que se encuentra.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente
de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de
mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos. Los materiales o
equipos defectuosos constituyen un impedimento en las organizaciones, por eso estas
barreras deben eliminarse.
Por lo que respecta a esta barreras podemos aadir que con frecuencia, los supervisores mal
orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeo. Es necesario remover esas barreras, ya que, ningn empleado que entra nuevo a
una empresa entra desmotivado o sin ganas de trabajar, pero en muy poco tiempo nos
encargamos de desmotivarlo. Por eso consideramos que las personas no cometen errores a
propsito, actan a medida que el sistema se lo permite. La participacin es la forma de hacer
valioso a una persona.
Algunos impedimentos para remover barreras son: 1) Poca informacin 2) Metas y objetivos
poco claros. 3) Falta de direccin. 4) Falta de comunicacin 5) Inexistencia de recursos, como
el tiempo y un equipo inadecuado.

13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora. Trabajadores y gerencia

debern estar preparados para nuevos mtodos, como el trabajo en equipo.
Este punto est relacionado con el punto 6 sobre la capacitacin y el entrenamiento dentro del
trabajo, un programa de educacin y de auto mejora adecuado va a depender en gran medida
de la visin y la misin que tenga la empresa, de las formas de poder competir, de los nuevos
comportamientos del personal a todos los niveles, de lo nuevos procesos a desarrollar pero
sobre todo de los objetivos para alcanzarla. La educacin y la auto mejora debe proveer a las
personas para asumir nuevos cargos y responsabilidades.

14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin.

Segn deca el Dr. Deming la transformacin no llega sola, la alta direccin debe trabajar y
tomar las decisiones adecuadas para aplicar el principio de instaurar el liderazgo. Por eso, para
lograr la transformacin en primer lugar se debe cumplir con las tareas y las capacitaciones.
Una frase que consideramos relevante y que es significativa para este punto 14 de Deming es
que: "La transformacin es trabajo de todos y se deber de llevar a cabo una misin en la
organizacin que busque la calidad".