Gestin de Proyectos

Agenda:
Gestin de Proyectos
Tcnicas y Herramientas de Planificacin
Estimaciones de Tamao, Esfuerzo, Costo y Duracin
Mtricas de Tamao
Recursos Humanos y Organizacin
Evaluacin de Factibilidad
Gestin de Riesgos
Gestin de la Calidad
Gestin de la Configuracin
Comunicaciones entre los involucrados
Registro y Control de Avance

2
 Qu es un Proyecto

Operaciones y Proyectos
Caractersticas Comunes:
llevados a cabo por personas
sometidos a restricciones (recursos)
se planifican, ejecutan, controlan

Diferencias:
Operaciones: Continuos y Repetitivos
Proyectos: Temporales y nicos

3
 Proyecto
Un proyecto es un emprendimiento temporal
para crear un producto o servicio nico.
Temporal:
Tiene inicio y fin
Termina cuando:
se alcanzan los objetivos
o es claro que no se van a alcanzar
o la necesidad ya no existe y el proyecto es cancelado.
La oportunidad o ventana de mercado es temporal
El equipo rara vez sobrevive al proyecto. Pe. campaa poltica
El resultado permanece. Pe. monumento

4
 Proyecto
Singularidad - Producto o Servicio nico:

Es diferente en alguna forma distintiva de todos los

productos/servicios similares.

Alcance bien definido / Elaboracin progresiva.

5
 Proyecto
Forma de organizar actividades que no pueden
ser tratadas dentro de los lmites operativos
normales de la organizacin.

Resultado de:
demanda de mercado. Pe. central trmica
necesidad de la organizacin
solicitud de un cliente
avance tecnolgico
requisito legal. Pe. IRPF

6
Emprendimientos Relacionados
Programa
Conjunto de proyectos manejados en forma coordinada
para obtener beneficios que no se obtendran de
manejarlos individualmente.
A menudo incluyen elementos de Operacin Continua
Ejemplos: Programa de obtencin de fondos
Publicacin de un peridico
Subproyecto
Parte de un proyecto
A menudo contratada a un proveedor
Pe. La instalacin elctrica en un proyecto de construccin.

7
 Gestin de Proyectos
Aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades de un
proyecto, para satisfacer los requisitos (las
necesidades y expectativas) de un proyecto.

Disciplina en s misma
Incluye:
Identificar requisitos
Establecer objetivos claros y factibles
Equilibrar demandas de Q, alcance, t y costos
Considerar expectativas de stakeholders

8
 Stakeholders
(accionistas o interesados)

Personas u organizaciones que:

estn activamente involucrados en el proyecto
o sus intereses pueden ser afectados positiva o
negativamente por la ejecucin o el xito del
proyecto.
Tiene diferentes intereses que pueden estar en
conflicto.
Ejemplos:
crisis econmica mundial
papeleras

9
 Alcance
Alcance del producto (final):
sus caractersticas
Se mide contra requerimientos.

Alcance del proyecto:

trabajos incluidos (y no)
Se mide contra el plan.

10
Alcance y Expectativas
s

Ti
Necesidades rso

em
c u
e

po
Expectativas R Calidad
Balancear
Alcance

Ne
ce sid Restricciones
Ex ad
pe es a

Pe
c ta o g
l

rs
tiv
no

on
as c
Te

as
Proceso
11
 Relacin con otras disciplinas

Administracin General
Comprende planificar, organizar, asignar personal, ejecutar y controlar las
operaciones de una empresa de operacin continua

reas de Aplicacin
Categoras de proyectos donde hay prcticas generalmente aceptadas
que no aplican a todo tipo de proyectos.
Definidas por: Gestin de
Elementos Tcnicos
(Pe. desarrollo de SW)
Proyectos
Elementos Administrativos
(Pe. licitaciones pblicas)
Ramas de la Industria Administracin reas de
(Pe. automotriz) General Aplicacin
12
 reas de experiencia
Fundamentos de Direccin de Proyectos
Conocimiento del rea de aplicacin
Comprensin del entorno del proyecto:
cultural y social
internacional y poltico
fsico
Habilidades de direccin general
Habilidades interpersonales

13
 Habilidades interpersonales
Comunicacin efectiva
Influencia en la organizacin
Liderazgo
Motivacin
Negociacin y gestin de conflictos
Resolucin de problemas

14
 Aspectos clave
La naturaleza intangible del SW causa
problemas de gestin.
Las principales actividades de los gestores se
centran en:
la planificacin
la estimacin
control y seguimiento

15
 Planificacin
Bibliografa especfica:
PMI Practice Standard for WBSs.

Es importante planificar?
 Tcnicas y Herramientas de
Planificacin
Tcnica Herramienta
WBS Esquema numerado Word
CPM Project (y otros)
PERT
Gantt
Perfil de uso de Recursos
Evolucin de gastos Planilla Electrnica
Valor Ganado Project, Planilla Electrnica
17
 WBS Work Breakdown Structure
EDT (estructura de desglose de trabajo)

Es una descomposicin jerrquica, orientada al producto

entregable, del trabajo necesario para lograr los objetivos
del proyecto y crear los entregables requeridos.
La descomposicin de las tareas se basa en la subdivisin
de los productos entregables en componentes ms
pequeos y fciles de manejar.
El proceso se repite mientras resulte necesario (y posible)
hasta llegar al nivel de paquete de trabajo (=nivel ms bajo,
se puede estimar el costo y el cronograma de forma fiable).

Organiza y define el alcance TOTAL del proyecto (del

producto y del proyecto).

18
 WBS
Ejemplo: Casa

Casa

Diseo Terreno Materiales Construccin

Planos Delimitar Adquirir Cimientos

Memoria Muros
Acondicionar
Descript.
Techos
Notas: 1. No se representan relaciones de
Sanitaria
precedencia ni posible concurrencia.
2. Es usual presentarlo (en lo posible) en el orden Electricidad
de ejecucin, de izquierda a derecha Terminaciones
19
 WBS Work Breakdown Structure
EDT (estructura de desglose de trabajo)

Puede que no sea posible planificacin gradual.

Slo representa relaciones composicin-descomposicin

No representa relaciones de precedencia
Las ramas no tienen por qu ser simtricas
Cada elemento debe tener una persona responsable de
su realizacin

Modelo de proceso implcito

20
 WBS
Contra-Ejemplo: Casa

Casa

Dormitorios Living Comedor Cocina Bao

Principal

Nios

Huspedes
Notas: 1. En este caso hay una descomposicin jerrquica del
producto (no de las actividades), sin tener en cuenta los productos
intermedios. 2. Considerado como WBS, qu opina de la tcnica
constructiva implcita?
21
 WBS
Descomposicin
Identificar productos entregables y trabajo relacionado:
Analizar alcance y productos entregables de la gestin del
proyecto y del producto.
Estructurar el WBS Opciones:
entregables
subproyectos
fases del ciclo de vida
Descomponer en componentes detallados, que
representan el trabajo necesario para generar
productos, servicios o resultados verificables.
Asignar cdigos de identificacin a componentes
Verificar que el grado de descomposicin es necesario y
suficiente.
22
 WBS
Ejercicio (Ex. feb 2007)
Una empresa distribuidora mayorista desea implantar el paquete
de software XYZ para soportar la gestin de inventarios de
mercadera, pedidos a proveedores y entregas a clientes. Esta
empresa cuenta actualmente con un sistema que funciona con
tecnologa obsoleta que soporta parcialmente estas funciones.
Sus oficinas y depsito estn ubicados en un mismo edificio. La
empresa no cuenta con equipos informticos con capacidad
disponible como para implantar el paquete.El paquete XYZ tiene
previsto un conjunto grande de parmetros para adaptarlo a las
necesidades especficas de cada organizacin. Sin embargo,
existe cierto riesgo de que resulte necesario incorporar
modificaciones al software. Construya un WBS para el proyecto,
considerando que el resultado esperado es contar con el paquete
XYZ implantado y funcionando en la empresa, de forma de
satisfacer sus necesidades.

23
 WBS
Modelo simplificador:
Actividades no aparecen en el tiempo
No hay relaciones de precedencia
Ventaja:
Permite revisar que no olvide nada
Permite gestionar el alcance del proyecto:
actividades que no estn no son responsabilidad del
proyecto

24
 Actividad e Hito
Actividad es una parte de un proyecto que se lleva a
cabo durante un perodo de tiempo.
Un Hito es un punto en el tiempo que marca el inicio o el
fin de una actividad.
Describir cada actividad
precedentes
duracin
producto

25
Grafo de Actividades (CPM)
Critical Path Method

Modelo que introduce tiempo y precedencias.

Permite calcular la duracin total del proyecto.
Se consideran:
las hojas del WBS (actividades)
las relaciones de precedencia entre ellas
no se admiten circuitos de precedencia

26
 Grafo de actividades
Hoy en da lo usual es representar:
actividades por bloques (compatible con Diag. Gantt)
las relaciones de precedencia por flechas (intuitivo)
Hay un nodo Inicio y otro Fin (no se precisan
elementos ficticios)
Modelo simplificador:
duraciones fijas
No permite indicar comienzo de una actividad en un
punto de la ejecucin de otra. Solucin:
Dividir actividades
Pe. Con Project poner que no comience hasta que
actividad precedente est cumplida en un 90%
27
 Grafo de Actividades

i.Electricidad
b.Memoria
Descript. j.Sanitaria

a.Planos h.Techos
inicio fin
d.Adquirir
g.Muros
(Materiales)
c.Delimitar
k.Terminaciones
(Terreno)
e.Cimientos

f.Acondicionar
(Terreno)

28
 Grafo de Actividades
Conceptos Bsicos

Comienzo Temprano (lo antes que puede comenzar

respetando las precedencias y las duraciones)
Fin Temprano (la fecha de fin si la actividad comienza
lo antes posible y dura lo previsto)
Comienzo Tardo (lo ms tarde que puede comenzar la
actividad sin afectar la duracin del proyecto)
Fin Tardo (lo ms tarde que puede terminar la
actividad sin afectar la duracin del proyecto)
Holgura Total (cuanto se puede atrasar el comienzo de
una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto)
Camino Crtico: integrado por actividades que si se
atrasan, atrasan el proyecto (Holgura Total=0)

29
 Grafo de Actividades con Duraciones

i (1)

b (4)
j (2)
0
a (3)
inicio fin
h (7)
c (5)

d (5)
g (5)

Colores: k (10)
Temprano f (8)
e (7)
Tardo
30
 Grafo de Actividades con Duraciones
35 36
i (1)
3 7 44 45
b (4) 35 37
7 11 j (2)
0 0 3 43 45 45
a (3) 28 35
inicio 7 12 fin
0 3 h (7)
c (5)
3 8 28 35
11 16
d (5) 23 28
3 8 g (5) 35 45
23 28 k (10)
Colores: 8 16 16 23
Temprano f (8) 35 45
e (7)
8 16
Tardo 16 23 Cul es el Camino Crtico?
31
 Camino Crtico
Inters de determinar el Camino Crtico?

Atrasos se deben generalmente a:

No se terminaron precedentes
No estn los recursos. Pe. huelga

32
 Diagrama de Gantt
HOY
ACTIVIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

WBS 1.0 PLANEAR SISTEMA

Especificacin aprobada
1.1 Revisar especificacin
1.2 Revisar presupuesto Presupuesto aprobado

1.3 Revisar calendario Calendario aprobado

1.4 Desarrollar plan Plan aprobado

WBS 2.0 DISEAR SISTEMA

Diseo
2.1 Diseo de alto nivel aprobado
2.2 Prototipar

2.3 Interfaz de usuario

2.4 Diseo detallado Diseo

aprobado
Completada Duracin Flotante Crtica Deslizamiento Inicio Tarea Fin Ttarea

33
 Perfil de Uso de Recursos
Un diagrama de Gantt tiene asociado (de forma explcita o no) una
utilizacin de recursos (personas, maquinaria, etc.) para cumplir
las actividades
El Perfil de Uso permite evaluar si el plan del diagrama es factible
(no hay sobre-utilizacin) y si hay sobre-costos derivados de
perodos de ocio
El plan final resulta de revisar y ajustar Gantt y Recursos
Sobre-
Sub-utilizacin utilizacin Capacidad
Recurso del Recurso
Nivel Ocioso
de
uso

t
34
 Ajuste del plan - Tcnicas
1. Nivelado y ajuste en la utilizacin de los
recursos disponibles.

2. Si duracin excesiva acortar duracin total

del proyecto:
Camino crtico para identificar qu ajustar.
Tcnicas:
Compresin de actividades agregando recursos
Paralelizar riesgo (plazo, costo, calidad)

35
Ajuste del Plan Acortar Duracin

Acortar la duracin incrementa el esfuerzo:

Ms recursos costo:
overhead de mayor coordinacin y gestin
ms lneas de comunicacin malosentendidos, errores,
correccin
Paralelizar - en gral.:
costo por retrabajo

La Zona Imposible: 8 personas en 10 meses - 80

personas en un mes? 1.600 personas en 1 da?
No se puede comprimir ms del 25%.

Extender el cronograma reduce el esfuerzo solo si se

reduce el equipo, sino ley de Parkinson. 36
Niveles e Instancias de Planificacin
Instancias:
Cundo se lleva a cabo la planificacin?
Qu nivel de detalle se puede obtener antes de
detallar los requerimientos?
Tengo que esperar a tener requerimientos
detallados para planificar?

Niveles:
Macro, en donde se detallan fases
Micro, con detalle de actividades y componentes
37