CAPITULO II

MARCO TEORICO

1. INTRODUCCION
El desarrollo del presente trabajo de investigacin involucra una serie de
conceptos primordiales que respaldan el contenido de la informacin presentada y
los cuales han sido descritos a lo largo de este captulo.

2.1. Empresa
Se sostiene que la organizacin econmica de mayor gravitacin en las
sociedades de hoy es, innegablemente la empresa. Algunos autores como:
Agustn Reyes Ponce al respecto dice:

La empresa est formada por tres clases de elementos, bienes materiales

hombres y sistemas; estos elementos estn unidos por aspectos econmicos,
jurdicos administrativos, sociolgicos y de mirada de conjunto; tiene como causa
de accin o de actuacin al empresario para fines u objetivos como empresa o de
los elementos que la forman.

2.2. SISTEMAS
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionados e interdependientes que
conforman un todo unitario y organizado para el logro de los objetivos comunes,
en un medio ambiente y tiempo determinado

2.3. ADMINISTRACION
Existen muchas definiciones de administracin pero utilizaremos el mtodo de la
AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION; La administracin es la actividad por
el cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la
cooperacin de otros.

AL RIES Jack Trou- Enfoque, el nico futuro de su empresa. Editorial la luz (Biblioteca) Edicin 2001-P.85
La administracin es la conduccin racional de las actividades de una
organizacin con o sin nimo de lucro, ella implica planeacin, organizacin,
direccin y control de todas las actividades diferenciadas de la divisin del trabajo
presente en una organizacin.

2.4. SISTEMA ADMINISTRATIVO

El concepto de sistema administrativo es conceptualizado por Idalverto Chiavenato
define el cual lo define con estas palabras:
Es un conjunto de recursos estructurados compuestos de personas, maquinas, o
equipos materiales y mtodos de trabajo, destinados a realizar una tarea
administrativa especifica. Por lo tanto, la administracin de una empresa utiliza
dichos recursos para el cumplimiento de los objetivos del sistema.

Su funcin no es la de ejecutar los trabajos por s misma, sino armonizar y

coordinar las actividades de los dems recursos.

2.5. PROCESO ADMINISTRATIVO

Henri Fayol define a la administracin por sus funciones bsicas como:
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar y explica en forma
concisa cada funcin y etapas del proceso:
prever es avizorar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar es constituir
el doble organismo material y social de la empresa. Orientar al personal.

Coordinar es juntar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

De acuerdo a Harold Koontz reconoce cinco fuerzas administrativas bsicas:

La planeacin, la organizacin, la integracin de personal, direccin y control.

2.6. PLANEACION
Una definicin dada por Koontz expresa: La planeacin implica seleccin de
misiones y objetivos; se requiere la toma de decisiones para escoger los cursos
entre alternativas.

AL RIES Jack Trou- Enfoque, el nico futuro de su empresa. Editorial la luz (Biblioteca) Edicin 2001-P.85
 2.7. ORGANIZACIN
La organizacin es el proceso que consiste en identificar, agrupas y ordenar las
actividades y procesos de una empresa; definir los sectores reas y las
interrelaciones.

2.8. TIPOS DE ORGANIZACIN

a) Organizacin Formal

La organizacin est basada en la divisin del trabajo, realizada en forma

racional y planificada.
En este tipo la organizacin la estructura organizacional, los sistemas y
procesos operaciones son resultados de un diagnstico y planificacin.
Esto con la visin, misin, objetivos, polticas y estrategias empresariales
estn explicadas en documentos aprobados formalmente por autoridades
competentes.
La organizacin formal tiene una estructura bien definida que puede ser
descrita en trminos de relaciones de autoridad, poder, subordinacin y
responsabilidad.

b) Organizacin Informal

Es el resultado del interrelaciona miento espontaneo de los miembros de

una organizacin. Es aquella en la que no existe una estructura
organizacional formalmente definida y las relaciones, comunicaciones,
niveles de autoridad y responsabilidad, existen sin ninguna formalizacin.

CHIAVENATO Idalverto- Introduccin a la teora de recursos humanos. Editorial Mc Graw (Biblioteca) Edicin 1999-.
P.49
 2.9. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

La aplicacin de estos principios es muchas veces difcil aunque en la prctica

deben ser siempre recomendados.

Los puntos importantes para su elaboracin son los siguientes:

2. Al realizar la estructuracin de una empresa, se debe tener en cuenta las

funciones y objetivos de las mismas, y no a los individuos o grupos que las
integran, es decir, la estructuracin debe realizarse de manera que cada
individuo se adapte al puesto de trabajo y no a la inversa, pues es importante
recordar que los puestos pueden permanecer, mientras que los individuos
pueden ser remplazados por otros.
3. La asignacin de actividades deben ser establecidas claramente, de modo que
se evite duplicacin de funciones, es decir que, en ms de un factor de la
empresa se realice el mismo trabajo.
4. Deben ser definidos los niveles jerrquicos de cada sector, la autoridad y
responsabilidad inherente a cada cargo. De esta manera se facilitara la toma
de decisiones para los casos necesarios.
5. Cada funcin o empleado, dentro de una organizacin, debe tener un nico
jefe de quien debe recibir rdenes y a quien rendir cuentas, o sea, cada
individuo debe estar subordinado a un solo jefe, que es responsable de l.
6. Existe un lmite mximo de subordinados directos que debe dirigir o supervisar
un jefe. Se estima que el nmero ideal oscila entre 6 y 7 personas.
7. Cada responsabilidad delegada debe ser acompaada de la correspondiente
autoridad para poder cumplirla. Un funcionario no solo debe conocer lo que va
a realizar, sino tambin debe poseer la autoridad necesaria para hacerla
cumplir.

ARANDIA J. Camila Estrategia organizacional para la empresa SUJO SRL. Editorial diamante (Biblioteca) Edicin 2000-
P.101
RUEDA Doris Estrategia organizacional para la empresa MISBEY JEANS Editorial cruz (Biblioteca) Edicin 1995-P.48
8. La organizacin debe ser estructurada de modo que permita la mxima libertad
de accin a cada autoridad ejecutada, dentro de los lmites fijados.
9. Las funciones de asesora deben ser claramente definidas y separadas de las
funciones de lnea. De esta manera se podr evitar los posibles conflictos entre
la orden del jefe y consejo o recomendacin del asesor.
10. La estructura organizacional debe ser lo suficientemente flexible para poder
adaptarse a los cambios. Debe proveerse la posible ampliacin o reduccin de
la estructura.
11. Siempre que fuere posible, se debe evitar la amplitud de los niveles jerrquicos
para poder facilitar el flujo de informacin, como asimismo, la coordinacin y
control de los distintos sectores de la estructura organizacional.

2.10. PROCESO ORGANIZACIONAL

El proceso de organizacin consiste en los siguientes pasos:

Establecer los objetivos de la empresa.

Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.
Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.
Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y
materiales disponibles, y la mejor forma de usarlos segn circunstancias.
Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para desempear
las actividades.
Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones
autoridad y flujo de informacin.

ARANDIA J. Camila Estrategia organizacional para la empresa SUJO SRL. Editorial diamante (Biblioteca) Edicin 2000 -
P.101
RUEDA Doris Estrategia organizacional para la empresa MISBEY JEANS Editorial cruz (Biblioteca) Edicin 1995 -P.48
 2.11. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen y coordinan
las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y
los empleados, Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en
forma de matriz, al identificar las tareas que deben ser realizadas y agrupar las
mismas, se debe constituir sectores y dar a estos denominacin y nivel jerrquico
de acuerdo a la importancia de las funciones y establecer los efectos de lograr los
objetivos globales de la empresa, es por tanto la divisin del trabajo de acuerdo a
las actividades a ser realizadas por cada sector o rea de la organizacin.

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

a) Estructura lineal
La estructura proviene del hecho de que la misma es utilizada por las unidades
militares de los ejrcitos. Es el tipo de estructura ms simple y antigua que se
conoce. En la estructura lineal se observa una clara definicin de los objetivos
de la empresa as como las lneas de autoridad y responsabilidad entre el
superior y sus subordinados.

Las lneas de comunicacin entre estos siempre en sentido vertical por lo que
no existen dudas acerca de quin debe dar las ordenes y quienes deben
cumplirlas.

b) Estructura funcional
La caracterstica principal de este tipo de estructura es que un solo jefe es el
responsable de la totalidad de una funcin especializada. La estructura
funcional favorece la divisin del trabajo, sin embargo no existe en ella una
lnea de subordinados clara entre los distintos sectores de la organizacin.
Por otra parte la estructura funcional est dotada de mayor flexibilidad para
adaptarse a los cambios que sean necesarios.

www.gestiopolis.com (estructura organizacional)

En este tipo de estructura cada jefe o especialista tiene autoridad sobre el
personal de ejecucin, pero no es una autoridad total sino parcial y relativa.

c) Estructura de lneas y staff

Es una combinacin de la estructura lineal y la estructura funcional, en
conclusin de rganos o sectores de asesora. Es el tipo de estructura que
tiene mayor grado de aplicacin en las organizaciones modernas.
El termino staff o estado mayor es de origen militar. En el campo de la
organizacin de empresas pblicas y privadas, significa el conjunto de
asesores que ayudan a los directivos, gerente y jefes de los distintos niveles de
la estructura organizacin, en los aspectos tcnicos de sus especialidades
respectivas a los efectos de actuar con conocimiento de cada situacin.

Una de las caractersticas principales del staff es que no tiene autoridad

ejecutiva en la organizacin, salvo sobre el personal de su propio sector.

d) Estructura matricial o por proyecto

Es una forma de disear estructuras organizacionales de manera que se
integren profesionales especializados de diversos campos con la asignacin de
responsabilidades operacionales en determinadas reas.

La estructura matricial resulta de la combinacin de la estructura tradicional

con la estructura de proyectos especficos. Este tipo de diseo se utiliza para
organizar empresas que realizan varios proyectos o negocios al mismo tiempo
pero con duracin limitada.

Si no se utiliza adecuadamente este esquema de organizacin puede

incrementar necesariamente el nmero de personal y el costo operativo de los
proyectos o trabajos. El mal uso de este tipo de estructura desvirta la filosofa
de la organizacin en s.

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 2.12. IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es fundamental para la implantacin de sistemas
informticos integrados en red.

Permite determinar con exactitud: la calidad y cantidad de recursos humanos

necesarios para el funcionamiento de la organizacin; la infraestructura fsica e
instalaciones (elctricas, telecomunicaciones, sanitarias y otros) requeridas; los
tipos, cantidad y calidad de mobiliarios, maquinas, equipos, materiales, tiles
de oficinas, etc. Los recursos financieros y otros, necesarios para lograr los
objetivos previstos.

2.13. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION ADMINISTRATIVA

En toda organizacin formal estn implcitos conceptos como: centralizacin,
descentralizacin, autoridad, responsabilidad, detalladas a continuacin:

a) Centralizacin
Se tiene una centralizacin administrativa cuando todas o la mayora de las
decisiones son tomadas en el nivel superior de una organizacin, ya sea por
una persona o un grupo de personas. Cuando el poder de decisin se
concentra en un nico punto de la organizacin generalmente se presentan
serios problemas en la gestin empresarial, por lo que hoy da no es
recomendable el uso de este criterio. La centralizacin puede ser justificada
cuando es necesario un estricto control de los procesos para el xito de la
organizacin y gestin de la empresa.

b) Descentralizacin
Se habla de descentralizacin cundo gran parte de las decisiones
relacionadas con el funcionamiento de la organizacin se toman en los niveles
inferiores o de ejecucin.

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 La descentralizacin implica delegacin de autoridad y responsabilidad y
permite el procesamiento, distribucin, recuperacin y disponibilidad de
informaciones y documentos en los niveles inferiores de la organizacin de
manera de facilitar la toma de decisiones y la consecucin de los objetivos de
cada sector o rea de las mismas.

Aspectos que deben ser considerados para realizar una descentralizacin

administrativa:

Los titulares de los niveles jerrquicos superiores, estn muy

sobrecargados de trabajo?
Los individuos ubicados en los niveles jerrquicos inferiores de la estructura
organizacional, tiene suficiente capacidad para decidir?
Se necesita tomar de decisiones rpidas que se adapten a cada situacin?
Cul es el grado de importancia de la decisin?

Adems, existen otros aspectos bsicos que deben ser considerados para una
adecuada descentralizacin, como:

Establecer una centralizacin apropiada para cada caso

Capacitar a los gerentes de los distintos niveles para desempear con
eficiencia las funciones delegadas.
Establecer un buen sistema de coordinacin y comunicacin entre los
distintos sectores que componen la estructura organizacional.
Establecer un adecuado sistema de seguimiento y control.

GRADO DE DESCENTRALIZACIN

El grado de descentralizacin, en cualquier tipo de organizacin, puede ser

determinado por el grado de delegacin de la autoridad y responsabilidad
existente en la misma, pues toda descentralizacin administrativa requiere para
su funcionamiento de un sistema definido de delegacin.

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As un gerente, jefe o supervisor de lnea puede tener una autoridad para decidir
sin consultar con nadie o puede decidir despus de consultar con su superior
jerrquico o consultar antes de aplicar sus recomendaciones.

DELEGACIN

La delegacin consiste en la transferencia parcial o total de algunas funciones del

responsable de un nivel superior a otro nivel inferior de la organizacin

As cuando una empresa empieza a crecer, los directivos, gerentes y jefes ya no

pueden cumplir con todas sus responsabilidades y se ven la necesidad de
desatender las tareas de rutina para dedicarse a otras ms importantes.

A continuacin estn requisitos importantes para una adecuada delegacin:

Debe existir una organizacin formal, con descripcin de funciones para

cada sector y para cada cargo.
Deben definirse claramente las funciones o tareas por delegar.
Deben definirse los lmites de la autoridad y responsabilidad inherentes a
cada funcin o tarea delegada.
La delegacin debe efectuarse mediante un documento escrito, de acuerdo
con las disposiciones legales vigentes en cada empresa o institucin.
Las personas a quienes se deleguen las tareas o funciones respectivas
deben tener las cualidades requeridas para cumplir eficientemente la
autoridad y responsabilidad delegadas.
Se cita algunos motivos que impiden la delegacin de autoridad y responsabilidad:

La falta de confianza en sus subordinados o colaboradores.

El deseo de hacer resaltar su uso.

BARBOSA Franklin enrique. Organizacin de empresas. Editorial gold (Biblioteca) Segunda edicin P.25-32
HERNNDEZ Roberto Metodologa de la Investigacin Editorial montes (Biblioteca) Primera edicin P.34
 Por no contar con funcionarios competentes que puedan cumplir con la
responsabilidad y autoridad delegadas.
Por no tener suficiente capacidad para dirigir.
El temor de que sus subordinados puedan desplazarlos de sus cargos.
Porque simplemente no quieren correr riesgo.
2.14. DELEGACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Uno de los requisitos fundamentales para que esta organizacin funcione como un
sistema eficiente consiste en definir claramente la autoridad y responsabilidad de
cada uno de los miembros que componen dicha organizacin.

Autoridad
Es la facultad de actuar o mandar que tenga una persona sobre otra que se le
est subordinada.

En correspondencia con el tipo de organizacin puede ser: de Lnea, de Staff y

funcional.

Autoridad de lnea
Se refiere a la autoridad que ejercen los directivos y gerentes de los niveles
superiores de la organizacin sobre los jefes, supervisores y empleados de los
niveles inferiores siguiendo la lnea de mando, teniendo en cuenta que la
autoridad fluye de arriba hacia abajo.

Autoridad de staff
Se refiere a la autoridad que poseen los asesores de los distintos niveles de la
organizacin, en base a sus conocimientos y experiencias.

Autoridad funcional
Se refiere a la autoridad que ejerce el gerente o jefe de un sector sobre
personas o empleados de otros sectores

KOONTZ.Harold Administracin de una perspectiva global. Editorial universo (Biblioteca). Edicin 1993. P.67
BARBOSA Franklin enrique. Organizacin de empresas, Editorial gold (Biblioteca) Segunda edicin. P.31
 2.15. ORGANIGRAMA
Es la representacin grfica de la estructura de una empresa o institucin. En l se
hallan claramente especificadas las lneas de comando y dems relaciones
formales entre los distintos sectores de la estructura organizativa, como tambin
los niveles jerrquicos y la divisin de actividades de sus diversos rganos.

Los organigramas constituyen instrumentos esenciales para la gestin

empresarial, pues mediante ellos se pueden ver las relaciones existentes entre los
diferentes sectores.

Adems facilita los trabajos como: diagnostico organizacional, organizacin y

reorganizacin de empresas, definicin de la calidad y cantidad de recursos
humanos, etc.

2.16. TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Los organigramas se clasifican de dos formas:
De acuerdo a su contenido

Organigrama estructural
El organigrama estructural representa la divisin del trabajo en sectores o
reas de una empresa o institucin. En este tipo de organigrama se definen y
demuestran las relaciones formales entre los diferentes niveles jerrquicos de
la organizacin que representa.

Organigrama de distribucin de puestos

Es aquel en el que se especifican los cargos con la calidad y cantidad de
recursos humanos con que necesita contar cada sector de la estructura
organizacional.

Este tipo de organigrama permite visualizar los puestos de trabajo, especificando

la formacin y/o especializacin que requiere cada uno de ellos.

KOONTZ Harold Administracin de una perspectiva global. Editorial universo (Biblioteca). Segunda edicin - P.67
BARBOSA Franklin enrique Organizacin de empresas, Editorial gold (Biblioteca) Segunda edicin - P.31
 Organigrama funcional
Es aquel organigrama en el que se describen las principales funciones de cada
sector, respetando las caractersticas estructurales de la organizacin. Son de
mucha utilidad para los administradores y tcnicos de las diferentes
especialidades para la presentacin de proyectos relacionados con la
organizacin y administracin de la empresa.

2.17. MANUALES ADMINISTRATIVOS

Es un documento que contiene un conjunto de informacin e instrucciones sobre
objetivos, polticas, estructura organizacional, funciones, sistemas, y
procedimientos operacionales de una organizacin en forma segmentada e
integrada de manera que sirve como instrumento de referencia y consulta de los
usuarios para proporcionar servicios eficientes a los clientes internos y externos de
la empresa.

Los manuales administrativos constituyen una de las herramientas con que

cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones
administrativas y operativas. Puede calificarse a los manuales como un cuerpo
sistemtico que contiene la descripcin de las actividades que deben ser
desarrolladas por los miembros de una organizacin y los procedimientos a travs
de los cuales esas actividades son cumplidas.

2.17.1 TIPOS DE MANUALES ADMINISTRATIVOS

a) Manual de organizacin o de funciones

Establece la organizacin formal de una empresa, contiene el organigrama y la

descripcin de las funciones de los distintos sectores y/o cargos, as como las
relaciones entre los mismos.

VILA PRADO Roberto Gua para la elaboracin de la Tesis de Licenciatura el Trabajo Final de Grado. Editorial cisne
(Biblioteca) Primera edicin - P.115
 En este manual se incluyen:

Que se debe hacer (las tareas y/o procesos)

Con quien o quienes debe hacerse (coordinacin, trabajo en equipo)
Donde debe hacerse (lugar de trabajo)
cuando (tiempo)
b) Manual de proceso o procedimientos
Establece con claridad y precisin la forma de proceder o procedimiento para
lograr determinados objetivos.

Indica el quien debe realizar y como realizar cada paso de un proceso.

c) Manual de estructura organizacional

Contiene informaciones generales sobre la divisin del trabajo as como el
grado de diferenciacin, integracin y relaciones entre los distintos sectores o
dependencias de una organizacin.

La estructura organizacional de una empresa se representa grficamente

mediante el organigrama en el cual se puede visualizar los niveles jerrquicos,
las lneas de comunicacin formales y de mando.

Este manual incluye el organigrama general y los organigramas parciales.

Adems puede incluir los objetivos generales y sectoriales de la organizacin,

la autoridad y responsabilidad de los titulares de los diferentes niveles.

d) Manual de poltica
Establece el conjunto de pautas que servirn de guas para el desarrollo de las
actividades y/o procesos de los distintos sectores de una organizacin. En este
manual se especifican la forma de proceder y los lmites dentro de los cuales
deben ser realizadas las actividades y/o procesos para lograr los resultados
esperados.

CHIAVENATO Idalberto Introduccin a la teora de recursos humanos. Editorial Mc Graw Hill (Biblioteca). Primera
Edicin P.68-75
El manual de poltica es indispensable para asegurar la uniformidad de criterios y
de accin de una empresa.

2.18. INTEGRACION DE PERSONAL

Consiste en agrupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional.
Esto se realiza mediante la identificacin de los requerimientos de la fuerza de
trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin,
contratacin, ascenso evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y
capacitacin o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones, a
fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.
2.19. DIRECCION
La direccin consiste en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

2.20. CONTROL
Proceso que consiste en la medicin y correccin del desempeo individual y
grupal a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los
planes ideados para alcanzarlos. El control facilita el cumplimiento de los planes.

El control permite evaluar si la ejecucin de los planes se est llevando a cabo

conforme a los estndares establecidos, de manera que los ejecutivos adopten
medidas necesarias para corregir las desviaciones que surgieren en relacin con
lo planeado.

2.21. MICROENTORNO
Son aquellos agentes que se relacionan de forma directa con la empresa e
interactan con la misma ya sean estos; proveedores, clientes, distribuidores y
competidores.

CHIAVENATO Idalverto. Introduccin a la teora de recursos humanos. Editorial Mc Graw Hill (Biblioteca). Primera
edicin P. 79-86

VILA PRADO Roberto. Gua para la elaboracin de la Tesis de Licenciatura el Trabajo Final de Grado. Editorial cisne
(Biblioteca)- Primera edicin P.115
 2.22. DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LAS FUERZAS
COMPETITIVAS

En el anlisis del sector industrial es indispensable examinar las cinco fuerzas

competitivas de Porter que a continuacin se describe (Fuente: Porter Michael,
Estrategia competitiva):

Amenaza de nuevos ingresos

La amenaza de nuevos ingresantes depende de las barreras de ingreso
existentes en el sector que pueden ser requisitos de capital, economas de
escala, diferenciacin del producto, acceso a proveedores, finalidad de clientes
entre otros

Rivalidad entre competidores existentes

Est relacionada con la reaccin de algunas empresas ante la reaccin de otra, tal
situacin las lleva a una mutua dependencia, esto depende adems de las
barreras a la salida dentro del sector.

RUEDA Doris Estrategia organizacional para la empresa MISBEY JEANS Editorial diamante (Biblioteca) Primera edicin
P.69
ARANDINA J. Camila Estrategia organizacional para la empresa SUJO SRL. Editorial cruz (Biblioteca) Primera edicin
P.78
 Amenaza de productos sustitutos
Son las empresas que estn fuera del sector industrial, con otra tecnologa y
que satisfacen la misma necesidad, estas industrias sustitutas establecen un
techo para el precio del sector.

Poder de negociacin de los compradores

Este depende de la informacin con que cuenten los compradores de los
volmenes y frecuencia de compra del poder de integracin hacia atrs de los
distribuidores y de los costos de cambio de compradores.

Poder de negociacin de los proveedores

Depender de la capacidad de integracin hacia adelante del proveedor, de la
concentracin y nmero de proveedores existentes, de los costos de cambio
de proveedor y de la importancia de la empresa dentro del grupo de clientes
del proveedor.

2.23. BASE FILOSOFICA DE LA EMPRESA

a) Misin
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una
empresa u organizacin porque se define:

Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta.

Para quien lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por
algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de
la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los
recursos disponibles y sus capacidades distintiva.
b) Visin
La visin es una exposicin clara que indica hacia donde se dirige la empresa a
largo plazo y en que deber convertirse, tomando en cuenta el impacto de las
nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
y de la aparicin de las nuevas condiciones de mercado.

RUEDA Doris Estrategia organizacional para la empresa MISBEY JEANS. Editorial diamante (Biblioteca) Primera edicin -
P.69
 c) Objetivos
Un objetivo es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una
imagen que la organizacin pretende para el futuro y son los fines hacia los cuales
est encaminada la actividad de una empresa, Al alcanzar el objetivo, la imagen
deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto el objetivo deja de ser
deseado y se busca otro para alcanzarlo.

Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:

Claridad: Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.

Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser

modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben
ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

Medibles o mensurables: Los objetivos deber ser alcanzables en un horizonte de

tiempo para determinarlos con precisin y objetividad.

Motivador: Un objetivo debe definirse de tal forma que se constituya en elemento

motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. Deben
ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.

Los objetivos no son estticos, pues estn en continua evolucin, modificando la

relacin de la empresa con su medio ambiente. Por ello es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio
ambiente y de la organizacin.
ANALISIS FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analtica que le permite trabajar con toda la informacin que se posea sobre un
negocio, es til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.

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Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de un negocio y el entorno en el cual esta compite.

El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin,
unidad estratgica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del anlisis FODA, son de utilidad en el anlisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que se disee y que califiquen para ser incorporadas en
el plan de negocios.

El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra
externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de un negocio,
aspectos sobre los cuales la empresa tiene algn grado de control.

La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas
que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu la empresa tiene
que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades
y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales la
empresa tiene poco o ningn control directo.

Con el anlisis FODA se puede detectar:

Las Fortalezas de la empresa: los recursos y las destrezas que ha

adquirido la empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente
que la competencia.

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 Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos
pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una
ventaja competitiva.
Las Debilidades de la empresa: son aquellos factores en los que se
encuentra en una posicin desfavorable respecto de sus competidores.
Las Amenazas del entorno: variables que ponen a prueba la
supervivencia de su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden
esquivarse o ser convertidas en oportunidades.
El anlisis a realizar en la empresa objeto de estudio est limitado en el contexto
de la parte terica presentada en este captulo.

INVESTIGACION DE MERCADO

Se puede definir como la recopilacin y el anlisis de informacin, en lo que

respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sistemtica
o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing
estratgico y operativo.

Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa

obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos,
planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses.

La American Marketing Association(AMA) la define como: la recopilacin

sistemtica, el registro y el anlisis de los datos acerca de los problemas
relacionados con el mercado de bienes y servicios.

CARCTER INTERDISCIPLINARIO DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS

Para poder llevar a buen trmino un anlisis de mercado, es necesario aplicar

diversos conocimientos adquiridos a travs de las siguientes materias:
 La economa aplicada, la psicologa y la sociologa. En la medida en que el
funcionamiento del sistema econmico se apoya en decisiones de mercado
el anlisis del comportamiento del consumidor necesita conocimientos de
psicologa; la sociologa se hace necesaria para el estudio de los grupos e
instituciones del mercado...
La filosofa por la destacada importancia que tiene la lgica en la
investigacin aplicada.
La estadstica y las matemticas por su aporte fundamental en la
cuantificacin de los hechos detectados en la investigacin.
La comunicacin, por el dilogo que se produce de forma permanente en
los diferentes medios de comunicacin social y los social media, tanto off
como on line.
La direccin empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la
investigacin estn estrechamente ligados al diseo de una estrategia y al
cumplimiento de unos objetivos de venta, precios, productos y distribucin.
La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos mtodos
eficaces y diferenciados, en el diseo de soluciones rentables.

1.2. CONTRIBUCIN DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS

1.2.1. En la toma de decisiones bsicas

La investigacin de mercados proporciona la informacin necesaria para la

maduracin de decisiones bsicas y de largo alcance de la empresa que requieren
un anlisis cuidadoso de los hechos.

Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de

decisiones sin su ayuda es ms arriesgada.

1.2.2. En la tarea directiva

La investigacin de mercados proporciona al directivo conocimientos vlidos sobre

cmo tener los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No garantiza
soluciones acertadas al 100 % pero reduce considerablemente los mrgenes de
error en la toma de decisiones.

1.2.3. En la rentabilidad de la empresa

Bsicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues:

Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda.

Perfecciona los mtodos de promocin.
Hace ms eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los vendedores,
as como reduce el coste de ventas.
Impulsa a los directivos a la reevaluacin de los objetivos previstos.
Estimula al personal, al saber que su empresa tiene un conocimiento
completo de su situacin en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos
bien seleccionados.

1.3. Aplicaciones de la investigacin de mercados

Si esquematizamos las aplicaciones que tiene para las empresas, se detectan las
siguientes utilidades:

Anlisis del consumidor:

o Usos y actitudes.
o Anlisis de motivaciones.
o Posicionamiento e imagen de marcas.
o Tipologas y estilos de vida.
o Satisfaccin de la clientela.
o Potencia de compra por internet, a travs del e-commerce.

Efectividad publicitaria:

o Pretest publicitario.
o Postest de campaas.
 o Seguimiento (tracking) de la publicidad.
o Efectividad promocional.
o Anlisis de las herramientas internet.

Anlisis de producto:

o Test de concepto.
o Anlisis multiconcepto-multiatributo.
o Anlisis de sensibilidad al precio.
o Test de producto.
o Test de envase y/o etiqueta.
o Test de marca.

Estudios comerciales:

o reas de influencia de establecimientos comerciales.

o Imagen de establecimientos comerciales.
o Comportamiento del comprador en punto de venta.
o Posibilidades de e-commerce.

Estudios de distribucin:

o Auditora de establecimientos detallistas.

o Comportamiento y actitudes de la distribucin.
o Publicidad en punto de venta.
o Internet como canal de distribucin.

Medios de comunicacin:

o Audiencia de medios.
o Efectividad de soportes.
o Anlisis de formatos y contenidos.
o Social media y redes sociales.

Estudios sociolgicos y de opinin pblica:

 o Sondeos electorales.
o Estudios de movilidad y transporte.
o Investigacin sociolgica.
o Estudios institucionales.

http://www.marketing-xxi.com/concepto-de-investigacion-de-mercados-23.htm