GuiaAutovaloracion PDF

Gua
Autovaloracin del Control
Departamento Administrativo
de la Funcin Pblica
Repblica de Colombia
D
F
E
D
ESCUELA SUPERIOR DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO E
DE ADMINISTRACIN PBLICA (ESAP)
DE LA FUNCIN PBLICA P
H
Honorio Miguel Henrquez Pinedo D
Director Nacional
E
Luz Amparo Gonzlez Agudelo
Subdirectora de Proyeccin Institucional M
Elizabeth Rodrguez Taylor
Mauricio Villalobos Rodrguez Directora IN
Subdirector Acadmico C
Mara Magdalena Forero Moreno Carla Liliana Henao Carmona
A
Subdirectora de Alto Gobierno Subdirectora E
Germn Insuasty Mora Fe
Claudia Patricia Hernndez Len G
Subdirector Administrativo y Financiero
Directora Jurdica
dgard Sierra Cardozo
Secretario General Mara del Pilar Arango Viana M
Rubn Daro Caldern Jaramillo Directora de Polticas D
Jefe de la Oficina Asesora Jurdica de Control Interno Tr
D
Jair Solarte Padilla P
Jefe de la Oficina Asesora de Planeacin Jos Fernando Berro Berro
Director de Desarrollo Organizacional E
Eurpedes Gonzlez Ordez
Jefe Control Interno D
Alberto Medina Aguilar P
William Espinosa Santamara Director de Empleo Pblico C
Decano Facultad de Pregrado
E
Zoraida Celis Carrillo Celmira Frasser Acevedo S
Decana Facultad de Postgrado Jefe Oficina Asesora de Planeacin
Carlos Roberto Cubides Olarte
Decano Facultad de Investigaciones Rubn Daro Mina Snchez V
Luz Amparo Gonzlez Agudelo Jefe Oficina de Control Interno B
Lilia Ins Rojas Parra
Margarita Mara Ricardo vila Victoria Eugenia Daz Acosta
Equipo Coordinador Jefe Oficina de Sistemas
INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE
COLOMBIA IIA COLOMBIA
Ana Cristina Zambrano Preciado - CIA, CCSA

Edna Carolina Hernndez Tiusaba CIA, CCSA
Fernando Ferrer Olivares - CISA, CISM, PMP,
CCSA
Germn Reyes Celis
CIA - Certified Internal Auditor
CCSA - Certified Control Self-Assessment
CISA - Certified Information System Auditor
CISM - Certified Information Security Manager
PMP - Project Management Professional
GUA AUTOVALORACIN DEL CONTROL
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
DE LA FUNCIN PBLICA
Elizabeth Rodrguez Taylor
Directora
ESCUELA SUPERIOR
DE ADMINISTRACIN PBLICA
Honorio Miguel Henrquez Pinedo

Director Nacional
ELABORADO POR
Marie Anne Salvane Sann
Profesional Especializado
Direccin de Control Interno
y Racionalizacin de Trmites
REVISADO POR
Direccin de Control Interno y Racionalizacin
de Trmites
Bogot, D. c. julio de 2010

TABLA DE CONTENIDO
Pgs.
INTRODUCCIN ..................................................................................................... 7
CAPTULO I ............................................................................................................ 9
QU ES LA AUTOVALORACIN DEL CONTROL? ......................................... 9
CAPTULO II .......................................................................................................... 17
MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................... 17
OBJETIVOS, RIESGOS Y CONTROLES ............................................................... 17
Gua Autovaloracin del Control

CAPTULO III ......................................................................................................... 23
CMO REALIZAR LA AUTOVALORACIN DEL CONTROL? ...................... 23
CAPTULO IV ......................................................................................................... 29
TALLERES DE FACILITACIN ............................................................................ 29
CAPTULO V........................................................................................................... 35
RECOLECCIN DE DATOS Y ANLISIS DE RESULTADOS

REPORTE DE RESULTADOS ................................................................................ 35
CAPTULO VI ......................................................................................................... 39
IMPLEMENTACION ................................................................................................ 39
Departamento Administrativo de la
FUNCIN PBLICA
Libertad y Orden
ANEXOS ................................................................................................................... 43
GUAS DE RESPONSABILIDADES ESPECIALES EN LOS TALLERES

DE FACILITACIN ................................................................................................. 43
GUA BSICA DE PRESENTACIN EXITOSA .................................................. 45
MECANISMOS DE RETROALIMENTACIN AL CLIENTE .............................. 47
INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA ............................... 48

FUNCIN PBLICA
Libertad y Orden
INTRODUCCIN
El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, como ente rector de la poltica

de Control Interno para las entidades del Estado, presenta la Gua de Autovaloracin del
Control, esta se convierte en un instrumento valioso para realizar la valoracin de los
controles en las entidades. La autovaloracin del control es una responsabilidad de la
entidad en cabeza de la Alta Direccin, las oficinas de Planeacin o Control Interno,
Auditora Interna, o quien haga sus veces, quienes actuarn como facilitadores de este
proceso de autovaloracin.
Este documento fue elaborado con el apoyo del Instituto de Auditores Internos de Colombia
(afiliado a The Institute of Internal Auditors Inc - IIA) quien suministr la informacin y
con su eficaz asesora y acompaamiento ayud a producir este documento.
Esta cartilla tiene como fin presentar a las entidades una metodologa que facilite el
fortalecimiento de los controles, adems de reforzar el autocontrol, el ejercicio del control
interno y el Sistema de Control Interno. Igualmente, se espera que contribuya a que las
entidades garanticen el buen desarrollo de la gestin institucional, la consecucin de los
fines esenciales del Estado y la satisfaccin de los ciudadanos.
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CAPTULO I
QU ES LA AUTOVALORACIN DEL CONTROL?
Definicin
La autovaloracin del control es una metodologa que puede ser usada por los Servidores
y las Oficinas de Control Interno, Auditora Interna, o quien haga sus veces, para evaluar
la razonabilidad de los procesos de administracin del riesgo y control en la entidad.
Las Oficinas de Control Interno, Auditora Interna, o quien haga sus veces, pueden utilizar
la autovaloracin para obtener informacin relevante acerca de los riesgos y control, y
focalizar el plan de auditora en reas de alto riesgo.
La autovaloracin del control evala los procesos y objetivos usando el conocimiento

de los servidores, quienes son los responsables de desarrollarlos mediante un proceso
proactivo que fomenta el trabajo en equipo y busca que estos realicen las evaluaciones, re-
comendaciones y acciones de mejora para aumentar la posibilidad de alcanzar sus metas.
La definicin de la autovaloracin de control, como se encuentra en la literatura del Insti-

tuto de Auditores Internos (IIA), es:
1. Un proceso formal documentado, en el cual la Alta Direccin y su equipo de trabajo

juzgan la efectividad del proceso adelantado y deciden si la probabilidad de alcanzar
alguno o todos los objetivos de la entidad son razonablemente seguros.1
2. Un proceso a travs del cual se examina y evala la efectividad del control interno. El
objetivo es proveer una seguridad razonable para que todos los objetivos de la entidad
sean alcanzados.2
3. Estas definiciones hacen referencia a la Alta Direccin y al equipo de trabajo3 (no a la
Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces) conformado para
evaluar la efectividad de los controles internos. La autovaloracin del control es un
cambio de roles del enfoque tradicional donde la Oficina de Control Interno evaluaba
la efectividad del Sistema de Control Interno en funcin de alcanzar los objetivos y
deja la responsabilidad en los dueos de los procesos.
1 Definicin por GLENDA JORDAN, 1995.
11
2 Definicin del IIA,1998
3 Por equipo de trabajo se entiende al grupo de servidores pertenecientes a un proceso que participan en la autovaloracin del control de este.
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As mismo, las definiciones hacen nfasis en el enlace que debe existir entre la efectividad
de los controles internos y el logro de objetivos. Es importante sealar que aunque no se
haga mencin directa al tema de la administracin del riesgo, se percibe que no es posible
evaluar el control implementado para alcanzar un objetivo sin considerar el riesgo que
pueda impedir su logro.
Caractersticas propias de la autovaloracin del control

Los servidores evalan los controles internos de sus procesos.
La autovaloracin del control puede realizarse en la entidad sin la participacin directa
de la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces.
La autovaloracin del control utiliza estrategias que pueden ser nuevas para la Oficina
de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces, entre las que se encuen-
tran el desarrollo de destrezas para actuar como facilitadores de grupo, elaboracin de
encuestas o votaciones annimas.
La autovaloracin del control es la mejor forma de analizar controles suaves5 o in-
formales, los cuales requieren de la cooperacin y participacin de la parte auditada,
en vez de las auditoras tradicionales.
El grupo de trabajo elabora un informe sobre la autovaloracin del control en vez de
uno de auditora interna.
Los talleres realizados para la autovaloracin pueden usarse para capacitar en la ad-
ministracin del riesgo y el mejoramiento del Sistema de Control Interno al grupo de
trabajo.
La Alta Direccin est ms involucrada en el proceso de auditora ya que recibe infor-
macin.
El valor agregado de la autovaloracin del control consiste en que al involucrar al personal

en la evaluacin del riesgo y los controles implementados para alcanzar los objetivos,
facilita la identificacin de los riesgos y las soluciones de estas, as como la efectividad
real de los controles.
La autovaloracin del control permite establecer un cambio real en las responsabilidades

del Sistema de Control Interno.
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Tabla 1. comparativa entre enfoques
RESPONSABILIDADES ENFOQUE ENFOQUE

TRADICIONAL AUTOVALORACIN
DEL CONTROL
Establecer objetivos de la entidad Alta Direccin Alta Direccin
Evaluacin del riesgo Alta Direccin Alta Direccin
Razonabilidad del Sistema de Control Alta Direccin Alta Direccin

Interno
Evaluacin del Riesgo y el Control Equipo de trabajo Equipo de trabajo
Reporte Oficina Control Interno Equipo de trabajo
Validar Evaluacin de Riesgos y Con- Oficina Control Interno Oficina de Control Interno
troles
Evaluacin de los Objetivos Oficina Control Interno Alta Direccin
En el cuadro se aprecia que la responsabilidad del Sistema del Control Interno no cambia
con la autovaloracin del control, esta responsabilidad permanece en la Alta Direccin.
La evaluacin del riesgo y del control ser realizada por los servidores, ya que ellos son
los responsables de desarrollar el proceso, alineando la ejecucin de los controles con la
evaluacin de su razonabilidad. La Oficina de Planeacin o de Control Interno, Auditora

Interna o quien haga sus veces, puede ser el facilitador para guiar a la Alta Direccin y al
personal en el proceso de evaluacin, usando su experiencia y conocimiento, ya que al no
pertenecer al proceso evaluado puede ser neutral en el ejercicio de evaluacin.
En cuanto a la validacin de los controles, la Oficina de Control Interno, Auditora Interna

o quien haga sus veces, juega un rol de evaluador independiente (aseguramiento), que
termina con las pruebas de los controles implementados. Este enfoque de Evaluacin
y seguimiento4 de la calidad hace referencia a la aplicacin de la autovaloracin del
control a cargo de los responsables del proceso y termina con las revisiones o auditoras
tradicionales realizadas por la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga
sus veces.
Beneficios y desventajas
Los beneficios de la autovaloracin del control se pueden ver desde los procesos de la
entidad. En ese orden de ideas, se pueden listar los siguientes:
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4 La evaluacin y seguimiento (aseguramiento) son uno de los roles ms relevantes de la responsabilidad que le corresponde a las Oficinas de Control
Interno o quien haga sus veces.
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Beneficios
Procesos de la entidad ms eficientes y efectivos: El aspecto clave de la autovaloracin
de control es que los servidores relacionados en el proceso pueden ayudar a definir
cmo hacer su trabajo mejor. Debido a que la autovaloracin ensea a los servidores
a evaluar los riesgos y controles, el equipo de trabajo y el responsable de un proceso
pueden encontrar frecuentemente la raz causante de los problemas, lo cual es un paso
importante para encontrar una solucin efectiva para lograr los objetivos de la entidad.
El mejoramiento realizado a travs de la autovaloracin puede traducirse en una varie-
dad de beneficios tales como productos de mejor calidad, reduccin de retrasos en la
produccin e incremento en la satisfaccin de los clientes.
Mejora en los controles internos: La Alta Direccin y los servidores relacionados
con un proceso estn en una buena posicin para identificar debilidades de control. El
proceso de autovaloracin del control ayuda a reforzar que todos los servidores son
responsables de asegurarse de que los controles sean aplicados aunque las actividades
de implementacin del control interno son responsabilidad de la Alta Direccin. Por lo
tanto, la autovaloracin de control motiva a la Alta Direccin a tomar la responsabili-
dad del proceso de control y las acciones correctivas tomadas por el equipo de trabajo
son frecuentemente ms efectivas y oportunas. Si los controles no estn funcionando
como se espera, todos los servidores tienen la responsabilidad (y oportunidad a travs
de la autovaloracin del control) de identificar y comunicar cualquier percepcin de
debilidad de control o riesgos de la entidad. El proceso de autovaloracin del control
es especialmente efectivo en la evaluacin e identificacin de los controles informales
o suaves. Algunos de los posibles beneficios de las mejoras al control interno in-
cluyen la mejor proteccin de los activos, incremento en el cumplimiento con leyes y

regulaciones, y ms oportunidades de supervisin.
Mejor evaluacin y administracin de riesgo: La autovaloracin del control es un
medio para mejorar la comunicacin entre los servidores y la Alta Direccin relacio-
nados con un proceso. El aumento de la comunicacin puede resultar en que el equipo
identifique riesgos especficos y sugiera formas de mejorar los controles necesarios
para mitigar las exposiciones potenciales a ciertos riesgos. La actualizacin perma-
nente de la autovaloracin de control ayuda a asegurar que los riesgos actuales sean
manejados apropiadamente y los nuevos riesgos estn apropiadamente identificados y
considerados. De esta forma la estructura entera de objetivos-riesgos-controles de la
entidad es sujeta a mayor supervisin y mejoramiento continuo.
Mejora la moral de los servidores: Los servidores generalmente estn ms motivados
cuando ellos creen que sus opiniones y sugerencias son valoradas. La autovaloracin
del control motiva la entrada de opiniones de todos los miembros del equipo, y la
naturaleza democrtica del proceso conlleva a que no se le da mayor peso a la opinin
14 de una sola persona sin importar su ttulo o posicin en la entidad.
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Los beneficios potenciales de la autovaloracin del control para los controles internos
incluyen:
Mejora la habilidad de probar los controles informales o suaves:Es usualmente ms
fcil para la auditora interna probar los controles fuertes controles duros5 (por ejem-
plo: si hay un control, tal como formularios o polticas implementadas) en vez de los
controles suaves (por ejemplo, conciencia o entendimiento sobre un control, voluntad
de los servidores para implementar el control, etc.). La autovaloracin del control es
una forma efectiva para la Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga
sus veces de probar los controles suaves a travs del conocimiento de los miembros del
equipo. La Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces, puede
usar la autovaloracin del control para enfocarse en procesos que son fundamentales
para el xito de la entidad. Estos procesos incluyen el otorgamiento de poder a los ser-
vidores para desarrollar sus funciones, dndoles la oportunidad de redefinir su trabajo
y usando sus aportes dentro de la naturaleza y funcionamiento de los controles sobre
las funciones de su trabajo.
Mejora del rol de la Auditora Interna: A travs de la autovaloracin del control, la
Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces, se convierte en
un aliado estratgico en vez de un adversario. Permite adems a la Oficina de Control
Interno, auditora interna o quien haga sus veces, contribuir al mejoramiento de los
procesos operacionales a travs de proporcionar experiencia y entrenamiento a la Alta
Direccin acerca de los controles internos. La Oficina de Control Interno, auditora
interna o quien haga sus veces, se involucra ms en este proceso de autovaloracin
del control y adquiere ms conocimiento sobre este, sirve como facilitador, relator y

reportero de los equipos de trabajo y como entrenador de los conceptos de riesgo y
control que soportan el programa de autovaloracin del control.
Mejora la moral del personal de auditora interna: La Oficina de Control Interno,
auditora interna o quien haga sus veces, puede sentirse ms til e importante para la
entidad cuando ayuda a facilitar el desarrollo de los procesos a travs del uso de la au-
tovaloracin del control. La naturaleza colaboradora de la autovaloracin del control
puede crear una percepcin ms positiva de la Oficina de Control Interno, auditora
interna o quien haga sus veces entre la Alta Direccin y los servidores. Esto frecuen-
temente se traduce en aumento de la estima y moral entre el personal de Oficina de
Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces.
Mejora la habilidad de enfocar los procesos de alto riesgo: La autovaloracin del
control ayuda a identificar los riesgos en la entidad. La Oficina de Control Interno,
auditora interna o quien haga sus veces, puede usar esta informacin para dirigir las
auditoras especficamente hacia procesos y reas de control de alto riesgo.
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5 Los controles formales, tambin llamados controles duros, son las herramientas de control documentadas y tangibles usadas por una entidad, tales
como polticas, procedimientos, verificaciones y segregacin de funciones.
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Uso ms eficiente de los recursos: Hay costos de corto plazo asociados con la im-
plementacin de la autovaloracin del control (por ejemplo, costos de entrenamiento
del facilitador, costos de anlisis de datos, costos de redaccin de informes, etc.). Sin
embargo, una vez que el proceso de autovaloracin del control es completado, la Ofi-
cina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces, puede usar esta in-
formacin para enfocar las auditoras en los procesos con debilidades significativas de
control o riesgos residuales altos, de tal modo que se logra reducir el tiempo invertido
en la realizacin de cada auditora, as como desarrollar todo el proceso de auditora a
un costo ms efectivo. En adicin, la informacin inicial puede ser actualizada fcil-
mente a travs de la autovaloracin del control, lo que puede reducir el tiempo para
planear y conducir las auditoras posteriores.
Desventajas
Las desventajas potenciales o impedimentos a un proceso efectivo de autovaloracin del

control incluyen:
Resistencia al uso de la autovaloracin del control: Algunos miembros del equipo
pueden resistirse a la autovaloracin del control debido a que ellos expresen que es una
prdida de tiempo. Tambin, algunos auditores internos, quienes usan la autovalora-
cin del control, temen al proceso porque lo perciben como un cambio en la naturaleza
de su trabajo, pues se enfocan en la mejora del proceso y no en el cumplimiento de los
requerimientos actuales.
Falta de direccin o enfoque: La autovaloracin del control debe ser supervisada de

cerca para asegurarse que est siendo enfocada en los objetivos claves de la entidad,
en vez de asuntos secundarios.
Intimidacin por parte de miembros de equipos ms fuertes: A pesar de los mejores
esfuerzos del facilitador de la autovaloracin del control, en algunas ocasiones los
comentarios o la simple presencia de la Alta Direccin puede intimidar a otros ser-
vidores y cohibir la expresin de ideas francas y abiertas. En los casos donde la Alta
Direccin intimida abiertamente a los subordinados en las sesiones de autovaloracin
del control, el facilitador puede considerar solicitar a la Alta Direccin abstenerse de
asistir a futuras sesiones. En adicin, la autovaloracin del control no sera operable
en entidades donde la cultura y el ambiente establecidos no motiven claramente la
comunicacin abierta.
Falla en el seguimiento de los resultados y recomendaciones: Para que la autovalo-
racin del control sea efectiva, los servidores y la Alta Direccin deben brindar su
apoyo. El soporte de la Alta Direccin es especialmente importante para garantizar que
las recomendaciones son implementadas. La falta de apoyo en cualquier nivel puede
16 disminuir el proceso de autovaloracin del control y reducir su efectividad.
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Planificacin y entrenamiento inadecuados: La autovaloracin del control requiere
una adecuada planificacin para ser efectiva. Antes de realizar los talleres, la entidad
debe considerar asuntos tales como quin debe ser involucrado, qu tcnicas se usarn
y los equipos necesarios. Adems, los facilitadores pueden necesitar ser entrenados en
el uso de las tcnicas y equipo de autovaloracin del control. El entrenamiento tambin
puede ser necesario para el personal en los procesos de riesgo y controles.
Existen tambin otros costos potenciales de la autovaloracin del control que deben ser
considerados:
Costo del entrenamiento a los facilitadores para el uso de los conceptos y tcnicas de
la autovaloracin del control.
Prdida de productividad debido a las reuniones previas con los servidores, prepara-
cin de encuestas o participacin en los talleres.
Prdida de productividad cuando el servidor sirve como entrenador o facilitador.
Costos de hardware y software.
Costo de prueba del modelo de autovaloracin del control.
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CAPTULO II
MARCO CONCEPTUAL
OBJETIVOS, RIESGOS Y CONTROLES
Para unificar los criterios en la valoracin de los controles es importante aclarar las defi-
niciones de los trminos objeto de anlisis o ms utilizados en el desarrollo de la metodo-
loga de la autovaloracin del control.
Establecimiento de Objetivos
La misin es una breve descripcin del propsito bsico de la entidad, la razn de su exis-
tencia y sus objetivos de largo plazo. La visin describe lo que la entidad quiere alcanzar,
sus deseos. Las declaraciones de valores describen la filosofa bsica de la entidad y sus
principios centrales. Es importante que la entidad alinee estrechamente sus objetivos con
su misin, visin y valores para asegurar que las actividades relacionadas estn diseadas
para el logro de los resultados deseados. Es decir, los objetivos son metas que una entidad
necesita lograr para cumplir con su misin, visin y declaracin de valores.

El establecimiento de objetivos se plantean una vez la misin, visin y valores han sido
definidos y luego se analizan los factores externos e internos que podran afectarlos.
Un aspecto importante que se debe tener en cuenta en la metodologa de la autovaloracin

del control es que, si los objetivos no son determinados por adelantado, existe una gran
posibilidad de que los servidores duren mucho tiempo tratando de entender el significado,
origen y valor. En consecuencia, es importante definir objetivos que sean claros, prcticos,
medibles y factibles.
Para determinar las caractersticas de un objetivo se debe establecer qu se quiere alcan-

zar, cul es el resultado deseado, cul es su finalidad y cundo se quiere lograr.
Administracin del Riesgo
El riesgo es posibilidad de que suceda algn evento que tendr un impacto sobre los
objetivos institucionales o del proceso. Se expresa en trminos de probabilidad y conse- 19
cuencias. Debido a que el futuro es desconocido, cualquier rango de eventos podra tener
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un impacto significativo sobre las metas y objetivos de la entidad. Las entidades procuran
alcanzar metas a travs de oportunidades, las cuales constituyen posibilidades positivas.
Hay tambin eventos negativos potenciales asociados con la persecucin de tales metas,
los cuales son denominados riesgos.
La Alta Direccin es la responsable final de la identificacin de riesgos y del desarrollo

de un marco para mitigar los riesgos inaceptables y proporcionar un nivel aceptable de
tolerancia a riesgos6.
Los servidores conocen mejor los riesgos que podran impedir el logro de los objetivos
institucionales. Un taller de autovaloracin del control ofrece la oportunidad de identificar
y dirigir los riesgos ms peligrosos asociados con el logro de los objetivos o el desarrollo
de los procesos. Los participantes ayudan a manejar esos riesgos a travs del diseo o
fortalecimiento de los controles o acciones preventivas.
Identificacin de los riesgos
En la identificacin de los riesgos es til siempre distinguir entre la causa y el efecto (con-
secuencias) de un riesgo, debido a que puede ser ms fcil manejar la causa con controles
internos que manejar el efecto del riesgo.
La causa es la razn de la posible ocurrencia de un riesgo.
El efecto o impacto es la consecuencia ltima; el dao es consumado o la oportunidad
perdida cuando el riesgo se materializa.
Por ejemplo:
Un riesgo puede ser el incumplimiento de una regulacin.
La causa puede ser la falta de conocimiento de la norma por parte del servidor o que
estos no consideren que las leyes sean importantes mientras que el efecto puede incluir
penalidades especficas, prisin o perdida de credibilidad por el incumplimiento. Si el
efecto puede tener impacto significativo en el alcance de un objetivo (quiz, por ejemplo,
la minimizacin de costos), entonces determinamos si el control o accin preventiva debe
implementarse para manejar las causas del riesgo.
Como otro ejemplo, si un objetivo es ejecutar adecuadamente el presupuesto en la entidad,

entonces la ocurrencia de fuertes penalidades financieras (o enfrentar la posibilidad de
auditoras regulatorias) debido a la falta de seguimiento a las regulaciones es un riesgo
catastrfico. Puede ser ms efectivo disear controles o acciones preventivas para manejar
las causas del riesgo (estamos siguiendo la regulacin?) en vez de manejar los efectos del
20 riesgo (ahora que estamos en problemas, Qu debemos hacer?)
6 La tolerancia al riesgo es el nivel aceptable de desviacin en relacin con el logro de los objetivos.
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Errores frecuentes en la identificacin de los riesgos:
1. Referencia circular: esto es, identificar un riesgo simplemente como el contrario de un
objetivo.
Ejemplo: si el objetivo es asegurarse que todas las facturas son aprobadas antes de
su pago, el riesgo se identifica como las facturas pueden ser pagadas antes de ser
aprobadas. Esto agrega muy poco valor al proceso de identificacin de riesgo.
2. Identificar efectos, no causas: Para el objetivo de arriba, el riesgo pagos duplicados
no es realmente el riesgo, sino la consecuencia. Igual que gastos innecesarios o
pagos fraudulentos.
3. Controles inefectivos: Falta de capacitacin, revisin inadecuada del responsable del
proceso, escasos recursos son los controles que no estn funcionando efectivamente,
y en algn momento pueden ser considerados como riesgos.
Cuando los servidores responsables de desarrollar un proceso estn involucrados en la

identificacin y diseo de control tiene muchas ventajas, la Alta Direccin sabe que los
expertos han dirigido los controles o acciones preventivas, lo cual se convierte en algo
muy positivo para alcanzar los objetivos.
Para ofrecer una mayor orientacin en la identificacin de los riesgos, a continuacin se

presentan diez riesgos universales, que pueden ser utilizados o tomados como ejemplo en
la entidad:
Registros y/o informacin errnea.

Principios contables no aceptados
Interrupcin del servicio.
Acciones gubernamentales o legales.
Sobrecostos
Ingresos no realizados o prdidas.
Desventajas competitivas y/o insatisfaccin del pblico.
Fraude o conflicto de inters
Polticas Alta Direccin y/o procesos inapropiados de la entidad.
Valoracin de los Riesgos
La valoracin del riesgo es el producto de confrontar los resultados de la evaluacin del

riesgo con los controles identificados, con el fin de determinar el nivel de exposicin
o grado de vulnerabilidad a que esta abocada la entidad y a partir de esto considerar el 21
desarrollo de acciones preventivas y controles para manejar el riesgo.
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Los controles reducen los riesgos a un nivel aceptable, pero son solamente algunas formas
de administrar el riesgo. Existen otras formas de manejo del riesgo, estas son:
Evitar: tomar las medidas encaminadas a prevenir su materializacin. Es siempre la
primera alternativa a considerar, se logra cuando en los procesos se generan cambios
sustanciales por mejoramiento, rediseo o eliminacin, resultados de unos controles y
acciones emprendidas.
Ejemplo: Prescindir de un proceso, lnea de producto o segmento geogrfico.
Reducir o mitigar: implica tomar medidas encaminadas a disminuir tanto la probabili-
dad (medidas de prevencin) como el impacto (medidas de proteccin). La reduccin
del riesgo es probablemente el mtodo ms sencillo y econmico para superar las
debilidades antes de aplicar medidas ms costosas y difciles. Se consigue mediante la
optimizacin de los procedimientos y la implementacin de controles7.
Ejemplo: Una empresa puede decidir implementar controles internos para reducir la
probabilidad de ocurrencia de un riesgo que le impida alcanzar un objetivo.
Compartir o Transferir: reduce su efecto a travs de compartir el riesgo con otras
entidades, como en el caso de los contratos de seguros o a travs de otros medios que
permiten distribuir una porcin del riesgo con otra entidad.
Ejemplo: Adoptar seguros contra prdidas inesperadas significativas.
Aceptar: luego de que el riesgo ha sido reducido o transferido puede quedar un riesgo
residual que se mantiene, en este caso el responsable del proceso simplemente asume
la prdida residual probable y elabora planes de contingencia para su manejo.
Ejemplo: Una compaa puede decidir tomar un riesgo y no realizar nada para reducir-
lo, transferirlo o evitarlo.
Actividades de control
En el artculo 1o de la Ley 87 de 1993 se establece la definicin del Control Interno: Se

entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de organizacin y el
conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de
verificacin y evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y
los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes
dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos
previstos. Es decir, el Sistema de Control Interno es liderado por la Alta Direccin y los
servidores de la entidad e implementado para proveer seguridad razonable para el logro
de los objetivos de la entidad.
22
7 Las definiciones fueron tomadas de la cartilla de Administracin del riesgo, DAFP, noviembre de 2009.
FUNCIN PBLICA
Libertad y Orden
Los controles o acciones preventivas son acciones hechas para alcanzar los objetivos, es-
tos ayudan a reducir (manejar) los riesgos que podran impedir alcanzarlos. El Sistema de
Control Interno est directamente relacionado con los riesgos y objetivos institucionales;
no es posible evaluar los controles sin primero identificar los riesgos que pueden impedir
alcanzar los objetivos institucionales.
Si se van a evaluar los controles internos es necesario tener claros los objetivos institucio-
nales y los riesgos que han sido identificados. Hay que tener el objetivo para facilitar el
desarrollo efectivo del taller de autovaloracin del control.
Tipos de controles
Una manera de identificar los controles es describir la forma en la cual estos interactan
con los riesgos. Un enfoque comn en la clasificacin de los controles es su identificacin
como:
Preventivos: eliminan las causas del riesgo para prevenir su ocurrencia o materializa-
cin.
Correctivos: facilitan el restablecimiento de la actividad luego de un evento no desea-
ble; permiten la modificacin de las acciones que propiciaron su ocurrencia.
Una entidad puede disear controles que alerten o dirijan a los servidores para que realicen
las actividades correctamente. La finalidad es obtener controles, teniendo en cuenta el cos-
to beneficio que balancee los riesgos y acciones preventivas para alcanzar los objetivos.

Esta funcin est a cargo de los responsables del proceso.
Relaciones entre controles formales e informales
Los controles formales, tambin llamados controles duros, son las herramientas de control
documentadas y tangibles usadas por una entidad, tales como polticas, procedimientos,
verificaciones y segregacin de funciones.
Los controles informales, tambin llamados controles suaves, son ms difciles de evaluar,
porque ellos abordan aspectos intangibles documentados y/o no documentados, tales como
la competencia, valores, liderazgo, estilo de direccin. Sin embargo, tienen un impacto
sobre la efectividad de la estructura del control interno.
Para la evaluacin de los controles informales se requiere unir esfuerzos que involucren
a la Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces, trabajando con-
juntamente con los servidores; as mismo, se necesita la cooperacin de ellos para evaluar
qu tan bien entienden sus tareas y qu tan efectiva es la compresin de los conceptos. 23
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Libertad y Orden
Estos son controles importantes y no son fciles de probar con tcnicas tradicionales de
evaluacin.
La autovaloracin del control es una herramienta que facilita la evaluacin de los contro-
les informales o suaves debido a que fomenta la participacin de los servidores a travs de
preguntas sobre temas tales como el ambiente de control, el cual es la base en la que los
dems controles se fundamentan.
Los controles informales o suaves son evaluados a travs del proceso de autovaloracin
empleando las siguientes herramientas:
Matriz de riesgo y control
Encuestas y cuestionarios
Entrevistas estructuradas
Entrevistas de autovaloracin
Talleres de autovaloracin
Las herramientas tradicionales como flujogramas y narrativas de sistemas no documentan

los controles informales o suaves.
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CAPTULO III
CMO REALIZAR LA AUTOVALORACIN DEL CONTROL?
La autovaloracin del control es una forma estructurada a travs de la cual los servidores
identifican y evalan las fortalezas y debilidades dentro de su propio sistema y ambiente
de riesgo y control.
La autovaloracin del control puede desarrollarse de diferentes maneras. A continuacin

se presentan algunos ejemplos:
Realizacin de talleres de facilitacin donde se lleven a cabo votaciones annimas
para evaluar el riesgo, como uno de los factores para el desarrollo del Programa Anual
de Auditora.
Enviar cuestionarios (encuestas) a la Alta Direccin, solicitndole evaluar una lista
estndar de objetivos de control dentro de sus procesos.
Usar el proceso de entrevistas facilitadoras al inicio de las Auditoras tradicionales
para obtener informacin relacionada con la autovaloracin del control y establecer
su alcance.

Alternar la autovaloracin del control y la auditora tradicional.
Emplear la autovaloracin del control como una herramienta preventiva de auditora.
Uso de la metodologa de escritura en la pared, donde los participantes responden a
dos preguntas: Qu cosas ayudan a la entidad a alcanzar sus objetivos?, Qu cosas le
impiden a usted el poder alcanzar sus objetivos organizacionales?
Emplear el taller de autoevaluacin para evaluar el ambiente de control general de la
entidad.
Realizar entrevistas individuales a cada uno de los integrantes de la Alta Direccin
para identificar el nivel de riesgo organizacional.
De acuerdo con el IIA, las entidades frecuentemente combinan uno o ms de los aspectos
anteriormente mencionados, los cuales sern desarrollados en:
1. Reuniones de los facilitadores (talleres),
2. Cuestionarios (encuestas) y
3. Anlisis de produccin general. 25
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1. Taller de Facilitacin: Los talleres permiten el espacio para recoger informacin de
los equipos de trabajo que representan distintos niveles en la entidad. La meta de los
equipos de trabajo es identificar debilidades de control y riesgos, y desarrollar formas
para manejar y supervisar esos riesgos. El proceso implica que un facilitador de la au-
tovaloracin del control instruya a los servidores sobre cmo evaluar el control interno
y los riesgos; tambin provee la gua y direccin sobre cmo disear e implementar
controles efectivos.
Hay cuatro formas generales de facilitacin:

Basado en objetivos: Se centra en la mejor manera de cumplir un objetivo. El taller co-
mienza identificando los controles que existen para apoyar ese objetivo y, posteriormen-
te, se identifica el riesgo residual8. La finalidad del taller es decidir si los procedimientos
de control estn funcionando efectivamente y el riesgo residual es aceptable.
Basado en riesgos: Se centra en listar los riesgos para alcanzar un objetivo. El taller
comienza listando todas las posibles barreras, obstculos, amenazas y exposiciones; es
decir, los riesgos inherentes9 que pudieran impedir el cumplimiento de un objetivo y
posteriormente examina los procedimientos de control implementados para determinar
si son suficientes para manejar los riesgos clave. La finalidad del taller es asegurarse
de que todos los riesgos significativos estn adecuadamente manejados a un nivel
aceptable de exposicin (riesgos residuales).
Basado en controles: Se centra en revisar si los controles existentes estn funcionan-
do bien. Este formato es distinto a los dos mencionados anteriormente, dado que el
facilitador identifica los riesgos claves y sus controles mitigantes antes de comenzar
el taller. A lo largo del taller, el equipo de trabajo evala si los controles mitigan los
riesgos y se promueve el cumplimiento de objetivos adecuadamente. La finalidad del
taller es analizar las diferencias entre cmo estn funcionando los controles y cmo
espera la Alta Direccin que funcionen esos controles, es ms focalizado y formal que
los dos primeros enfoques, debido a que la mayora de la informacin ya ha sido pro-
porcionada y se refleja en el conocimiento existente de los participantes relacionado
con esos controles y su eficiencia, eficacia y efectividad.
Basado en procesos: Se centra en actividades seleccionadas que son elementos de
una cadena de procesos. Los procesos son un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactan para generar valor, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados; por ejemplo, los diversos pasos en el proceso de compras,
el desarrollo de productos, contratos, etc. Este tipo de talleres generalmente cubre la
identificacin de los objetivos de todo el proceso y los diversos pasos intermedios. La
finalidad del taller es evaluar, actualizar, validar, mejorar y modernizar todo el proceso
y sus actividades componentes.
26 8 Riesgo Residual: Nivel de riesgo que permanece luego de tomar medidas de tratamiento de riesgo.
9 Riesgo Inherente: La posibilidad de que ocurran eventos o irregularidades significativos que afecten el logro de los objetivos institucionales o del
proceso.
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Nota: Este formato de taller puede tener una mayor amplitud de anlisis que el formato
basado en controles, al cubrir mltiples objetivos dentro de las actividades del proceso.
El facilitador en un taller tpico de autovaloracin elabora un reporte durante las delibera-

ciones. El consenso del equipo se registra para los diversos segmentos de las discusiones
y este revisa el reporte final propuesto antes de finalizar la sesin. Se pueden usar tcnicas
de votacin annima para garantizar el flujo libre de informacin y puntos de vista durante
el taller y para permitir la negociacin de diferencias entre puntos de vista y los intereses
de los equipos.
2. Las encuestas: Esta forma de autovaloracin del control usa un cuestionario que tiende
a hacer preguntas simples del tipo <S- No > o <Tiene - No Tiene>, preguntas que son
cuidadosamente escritas para ser comprendidas por los encuestados. Las encuestas a
menudo se utilizan cuando los servidores son muy numerosos o estn muy dispersos
como para participar en un taller. Tambin se las prefiere cuando la cultura de la
entidad puede obstaculizar debates abiertos y francos en los talleres, o cuando la Alta
Direccin desea minimizar el tiempo dedicado y los costos incurridos en la obtencin
de la informacin.
Las Oficinas de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces, han usado
los cuestionarios por muchos aos y el uso de estos en la autovaloracin del control
no es muy diferente. Una diferencia entre los cuestionarios de auditora interna y los
de la autovaloracin del control es que estos ltimos deben ser escritos en lenguaje del
receptor no en el de la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus
veces, ya que las preguntas sern contestadas en la medida en que se entiendan o no

las contestarn.
Las encuestas pueden ser preferibles al enfoque de taller cuando:

La entidad no est lista para compartir informacin sensible de control en un taller
abierto.
Hay una preocupacin de la Alta Direccin acerca del tiempo requerido para reunir a
todos los servidores.
La Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces, est buscando
un mecanismo de bajo costo para obtener informacin acerca de riesgos que ser usada
en la preparacin del Programa Anual de Auditora.
No existe destreza en la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus
veces, para dirigir una reunin de facilitacin.
El alcance de la autovaloracin del control es amplio y la informacin se obtiene r-
pidamente.
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Recomendaciones para la realizacin de las encuestas
Uso del lenguaje del receptor
Mantener preguntas cortas y simples
Tener en cuenta el tema al formular la pregunta
Dirigir las preguntas en forma personal
Uso de palabras con significado claro para el receptor
Distribuir y recoger personalmente la encuesta
Realizar preguntas fciles al inicio
Uso del cuestionario como una herramienta de conversacin en una entrevista.
El uso de las preguntas que requieren solamente respuesta de S o NO hace la encuesta

ms fcil de compilar, que usar preguntas abiertas, pero pueden no ser tiles en la evalua-
cin de controles.
Por ejemplo:
Estn los servidores conscientes de los objetivos y metas de su rea? (S);
Cmo asegura que los servidores estn conscientes de las metas y objetivos departa-
mentales? (esto requiere de algn pensamiento);
Estn los servidores de acuerdo con las metas y objetivos departamentales? (S);
Cmo sabe que los servidores estn de acuerdo con las metas y objetivos? (esto re-
quiere de algn pensamiento).
Tabla II. Beneficios y desventajas de las encuestas
BENEFICIOS DESVENTAJAS
Se puede obtener mayor cobertura Sin el seguimiento, las respuestas podran no ser
verdaderas
Requieren menos tiempo por participante No existe oportunidad de aclarar las preguntas o
probar las respuestas
Pueden ser annimas, con gastos un poco La tasa de respuesta puede ser baja
mayores
No requieren destreza de facilitacin ni co-
ordinacin de reuniones.
Habitualmente las encuestas son complementadas con talleres o entrevistas de resultados.

3. Anlisis producidos por la Alta Direccin: Esta forma de autovaloracin cubre la
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mayora de los enfoques gerenciales para producir su propia informacin y anlisis
sobre determinados procesos de la entidad, actividades de administracin de riesgos
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y procedimientos de control. Este anlisis es comnmente utilizado para producir una
respuesta rpida a preguntas especficas o preocupaciones acerca de un proceso parti-
cular, actividad o procedimiento. El anlisis debe ser dirigido por la Alta Direccin y
preparado por un equipo asignado en un rol de soporte; contrario a los talleres de faci-
litacin o encuestas grupales, los cuales obtienen su resultado a travs de la opinin de
los servidores. El tipo especfico de anlisis dirigido por la Alta Direccin depende de
la naturaleza del proceso, actividad o procedimiento que est siendo revisado. Sin em-
bargo, el anlisis producido por la Alta Direccin puede ser cuantitativo (por ejemplo,
reportes estadsticos) o cualitativos (por ejemplo, narrativas o flujogramas). La Oficina
de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces y la Alta Direccin pueden
usar los resultados de los anlisis producidos, en combinacin con los resultados de
los talleres de facilitacin, o los resultados de las encuestas, para aumentar su entendi-
miento de los procesos de control.
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CAPTULO IV
TALLERES DE FACILITACIN
La facilitacin de la autovaloracin de control es definida como el proceso de ayudar a

la Alta Direccin, a los servidores y a los equipos de trabajo a evaluar la posibilidad de
alcanzar los objetivos de la entidad.
Facilitar significa hacer algo ms fcil, por lo que hacer un taller de autovaloracin de
control significa hacer ms cmodo para que los servidores el proceso de la evaluacin de
sus propios objetivos, riesgos y controles.
La forma ms usada de autovaloracin del control incluye un facilitador que planifica

y conduce la reunin. Esta dura de 2 a 4 horas e involucra de 6 a 15 participantes, el
facilitador y un relator.
Rol del facilitador
El rol de facilitador es el de ayudar a la Alta Direccin y a los equipos de trabajo a identifi-

car asuntos importantes y a lograr la toma de decisiones, debe participar en las discusiones

proporcionando al equipo de trabajo conceptos sobre riesgo y control, sugerir ideas alter-
nativas, conceptos y soluciones potenciales. Sin embargo, el facilitador no debe dirigir o
participar en las decisiones finales hechas por el equipo, pero puede ser una parte efectiva
y poderosa del proceso de explorar y entender los objetivos del taller y sus resultados.
Responsabilidad del facilitador
El facilitador de la autovaloracin es responsable de organizar la sesin, explicar el proceso

y los objetivos a los participantes, desarrollar preguntas para la consideracin del equipo,
registrar los resultados y moderar discusiones adicionales asegurndose que se mantenga
una dinmica de grupo efectiva. Las consideraciones logsticas incluyen invitar a los par-
ticipantes al taller, programar y preparar los salones de reunin, asegurar que los equipos
necesarios estn funcionando adecuadamente y hacer copias de cualquier material.
Una de las responsabilidades del facilitador es la de obtener informacin para el taller de

autovaloracin del control antes de su realizacin, la cual podr incluir:
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Encontrar qu est sucediendo: Es fcil para el equipo iniciar estableciendo lo que
ellos desean que suceda en el taller. Se debe averiguar sobre la situacin actual para
que de esta forma el equipo pueda realizar una evaluacin adecuada.
Buscar acuerdo sobre la forma de registro de los resultados: Establecer un consenso
con el grupo de la informacin que se va a recolectar. La proyeccin de los resultados
a travs de un computador puede incrementar la rapidez del proceso de preparacin
del reporte. La mayora de los talleres de autovaloracin del control emplean esta
tecnologa.
Dar seguimiento al proceso de facilitacin: Asegrese de comunicarle a todo el equi-
po cmo se va a realizar la autovaloracin y el seguimiento.
Mirar a otros para buscar silencio o acuerdo: El lenguaje corporal puede ser de gran
beneficio para el facilitador en la determinacin de cundo probar ms, cundo dejar a
alguien tomar la direccin y cundo introducir a alguien en la discusin.
Mantener las ideas qu estn fuera del objetivo: El facilitador necesita una forma
de asegurarle al equipo qu asuntos importantes, pero que no se relacionan con los
objetivos a que est dirigido el taller y que sern considerados posteriormente.
No comenzar registrando datos inmediatamente. Esperar el consenso de tal forma
que se desarrolle una lista corta que sea representativa del equipo completo, en vez de
una larga lista del pensamiento individual. El consenso significa que todos estn de
acuerdo con que el reporte de autovaloracin del control es una descripcin correcta
de los asuntos discutidos en el taller. Lo que la Alta Direccin necesita es una imagen
clara de los riesgos y controles operacionales existentes.
No imponer el punto de vista al equipo: Si el facilitador sobreacta, o si est visi-

blemente actuando acerca de un riesgo, exposicin, debilidad de control o problema
potencial, es posible que el equipo busque la aprobacin de su solucin por parte del
facilitador. Esto puede incidir en el rol de evaluar controles.
En cuanto a la terminologa y herramientas que pueden utilizarse en el taller, se encuentran:

La autovaloracin del control puede incluir proyeccin de videos de las unidades y
tecnologas de votacin, ambas podra ser nuevas para el equipo.
Muchos talleres usan un marco de control y todos manejan objetivos, riesgos y/o con-
troles, el facilitador debe estar preparado para explicar qu son estos y cmo usar un
marco de control.
Evite usar trminos muy tcnicos o usar palabras de control interno, hallazgos y audi-
tado.
Es importante que el facilitador conozca la terminologa y los sistemas de trabajo que
32 se utilizan en la entidad o en el proceso antes de iniciarse el taller.
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El facilitador habitualmente trabaja con la Alta Direccin despus del taller para ase-
gurarse que el alcance y objetivos han sido cubiertos.
Dinmica grupal
La autovaloracin de control enfatiza el enfoque de equipo para la identificacin de riesgo

y control. Un equipo es un grupo de personas que trabajan juntas para el logro de una meta
comn. Por consiguiente, si el grupo no trabajan conjuntamente no es un equipo efectivo.
El facilitador es responsable de ayudar al comportamiento del grupo como un equipo
(establecer o reforzar la estructura, reglas de grupo y alcance la reunin de facilitacin) y
asistirlo para lograr la toma de decisiones.
En general, el enfoque de trabajo en equipo en el taller tiene las siguientes ventajas

sobre las entrevistas o los cuestionarios:
Mltiples individuos involucrados en partes especficas de un proceso pueden
traer un amplio rango de experiencias y asuntos importantes a la mesa para ser
tratados.
Todos los miembros del equipo pueden beneficiarse de los puntos de vista pro-
porcionados por los otros participantes.
El equipo provee un foro abierto que permite a todos los participantes del proce-
so ofrecer su aporte.
El conocimiento base del grupo provee una mejor oportunidad para enlazar los

objetivos del grupo a los objetivos institucionales.
Las decisiones grupales deben alcanzarse a travs de construir el consenso. El consenso

ocurre cuando todos en el grupo han sido escuchados y aceptan la decisin del grupo. El
rol del facilitador es mantenerse neutral y ayudar al grupo a formar sus propias conclu-
siones. Sin embargo, el grupo puede no siempre estar completamente de acuerdo con la
razonabilidad de un control actual o propuesto para mitigar los riesgos identificados. En
estos casos, el asunto debe ser discutido de nuevo, o la falta de consenso en el asunto debe
ser incluida en el reporte final.
Algunos aspectos a tener en cuenta para el control del grupo:

El delegado de la Alta Direccin, para manejar el tema de la autovaloracin del con-
trol, debe conducir la reunin y presentar el concepto a la Alta Direccin y al equipo
de trabajo. Adems debe explicarles qu es la autovaloracin del control y por qu esta
siendo utilizada en la entidad.
En cierto modo, debido a que la evaluacin se realiza en la reunin se necesita comu-
nicarle al equipo qu pasar con los resultados del taller; es decir, quien obtendr los 33
resultados del taller, cmo y cundo.
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Igualmente, es necesario aclarar por qu la autovaloracin del control es importante
para los participantes dicindoles que ellos tiene que ganar del taller autovaloracin
del control. Debe focalizarse en qu hay para m en el inicio del taller. Los par-
ticipantes estarn ms interesados si entienden que la autovaloracin del control los
beneficiar y que no es la nica forma de realizar una auditora; ya que no podra
gustarles revelar sus debilidades de control.
Destrezas de presentacin
La destreza en la presentacin es la base para ser un facilitador efectivo, muchos talleres

de autovaloracin del control se inician con una presentacin, la relacin entre objetivos,
riesgos y controles, lo que es autovaloracin del control, el uso de un marco de control,
etc. A continuacin se relacionan algunas destrezas de presentacin que deben aplicarse
para la autovaloracin del control:
Mantenga el entusiasmo y la sinceridad acerca de la autovaloracin del control. El
facilitador realmente debe pensar que la autovaloracin del control es algo bueno para
los procesos y el equipo.
Prepare que dir acerca de la autovaloracin del control y cmo contestar algunas
peguntas comunes que puedan hacer.
Exhiba mucha energa, anime y camine alrededor. No se siente.
Realice contacto visual con la audiencia, es apropiado.
Vari el nivel de su voz, hable claramente y proyecte su voz.

Mantngase en la agenda.
Use efectivamente la ayuda visual y otras herramientas.
Rase mucho y tenga sentido del humor.
Preparacin para el Taller de la Autovaloracin del Control
La planificacin tomar diferente cantidad de tiempo dependiendo del formato y propsito

del taller. Algunos de los pasos incluyen:
Reuniones con el responsable del proceso al que pertenece el grupo que estar en el
taller para entender sus objetivos y explicar el proceso de la autovaloracin del control.
Entendimiento de la cultura del equipo de trabajo o proceso. Qu tan libremente los
participantes interactuaran en el taller?
Seleccin de los objetivos o procesos a usarse en el taller de la autovaloracin del
control, esto ayudar a determinar quines deben asistir, ya que se necesitar la parti-
34 cipacin en el taller de todos aquellos involucrados en el logro de los objetivos.
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Aprender acerca del proceso a travs de papeles de auditoras anteriores, materia de
referencia y otras fuentes. El facilitador debe conocer la terminologa y las palabras
comnmente utilizadas por el grupo para evitar que se retrase el taller al conseguir
informacin general que debi ya haber obtenido.
Entrevistar a la mayor parte de los participantes del taller como sea posible para en-
tender sus trabajos y qu tal es su conocimiento para los objetivos del taller. Est
usted de acuerdo con los objetivos usados en el taller?, Cmo se siente acerca de su
participacin?, Est de acuerdo con los participantes propuestos?
Arreglar y verificar la logstica de la reunin y asegurarse que los participantes han
sido avisados con tiempo acerca del taller.
Enviar informacin de prelectura del taller. Esta puede incluir los objetivos seleccio-
nados para usarse en el taller, Qu es la autovaloracin del control y por qu se est
desarrollando en la entidad, una explicacin de la relacin entre controles internos,
riesgos y objetivos y la agenda? Un ejemplo de la agenda puede ser:
Bienvenida a todos y decir por qu estn ah.
Romper el hielo: haga algo para poner al grupo en calma, pero esta parte debe
ser corta.
Reglas del grupo: puede construirlas con los participantes y traerlas de antemano.
Explique el proceso de la autovaloracin del control: asegrese que todos entien-
den las definiciones de objetivos, riesgos, controles.

Comience la autoevaluacin usando uno de los formatos de la autovaloracin del
control
Distribuya un borrador de un informe de autovaloracin del control a los parti-
cipantes.
Anexo
Gua de Responsabilidades Especiales en los Talleres de Facilitacin (preguntas y
cosas que no debe hacer el facilitador).
Gua Bsica de Presentacin Exitosa
Mecanismos de Retroalimentacin al Cliente.
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CAPTULO V
RECOLECCIN DE DATOS Y ANLISIS DE RESULTADOS

REPORTE DE RESULTADOS
Los resultados de un taller de autovaloracin deben ser resumidos en un reporte final para
la Alta Direccin. El equipo de autovaloracin es responsable de reportar los riesgos y
debilidades de control identificados, as como proporcionar un plan de accin para realizar
las mejoras necesarias.
Las etapas que se desarrollan son las siguientes:

Registro del taller: Cmo son registrados los resultados y cul es el rol del relator?
Acciones correctivas: Cmo sern manejados (responsabilidad)?
Validacin de los resultados de la autovaloracin del control: Aceptamos la infor-
macin provista en el taller sin cuestionamientos o necesita ser validada? Si es as
Cmo?
Distribucin: Sacando los resultados a tiempo

Reporte final: Qu y para quien?
Registro del taller
El taller provee de gran cantidad de informacin que es manejada por un facilitador y un

relator, quienes trabajan juntos para obtener un registro exacto de toda la informacin rele-
vante. Como el facilitador y los participantes discuten el objetivo o proceso que est siendo
estudiado en el taller, el escribiente resume la discusin por escrito. Esto usualmente se
realiza en un computador y un video beam, de tal forma que los participantes vean los puntos
o el reporte que est siendo desarrollado en el transcurso del taller. Despus del taller, el
reporte debe distribuirse en un periodo corto de tiempo, usualmente dentro de dos das.
El rol del relator es crucial; por lo tanto, debe ser alguien que pueda compilar y manejar
mucha informacin rpida y correctamente. El facilitador est continuamente resumiendo
y clarificando datos, el escribiente juega un rol mayor en la captura correcta de los datos.
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Acciones correctivas
Las acciones correctivas o planes de accin pueden identificarse, cuando el equipo de

trabajo siente que deben ser realizadas en orden de incrementar la probabilidad de que un
objetivo sea logrado. Una accin correctiva puede contribuir a reducir el riesgo a travs de
implementar un nuevo control, que puede servir para mejorar la efectividad o eficiencia
de un control existente.
Segn sea el caso, el facilitador podr designara a un responsable de realizar el prximo

paso hacia el cumplimiento de la accin correctiva, estos nombres y fechas son registrados
en el reporte de autovaloracin del control donde el plan de accin es descrito.
La persona designada en el taller como responsable de dar el prximo paso hacia el plan
de accin tendr que discutir el asunto con la Alta Direccin o con los responsables de los
procesos y solicitarle desarrollar un plan para corregir la debilidad detectada.
Acciones correctivas son decisiones mnimas que los miembros del taller pueden tomar
responsabilidad completa e implementarlos inmediatamente. Por ejemplo: los empleados
de cuentas por pagar deben estar alerta cuando se planifique el mantenimiento al sistema
y el computador no est disponible, esto probablemente puede aplicar despus del taller
con muy poca importancia.
Otros asuntos que podran ser mayores y requerir la aprobacin de la Alta Direccin y
un trabajo mayor son llamados planes de accin, por ejemplo: una accin para revisar las
cuentas por pagar para eliminar los pagos tardos no pueden ejecutarse en un taller. En
este caso, esta partida puede ser llamada plan de accin para la aprobacin de la Alta Di-
reccin, los planes de accin pueden contener un nmero de pasos, donde quizs algunas
acciones pueden necesitar implementacin inmediata.
El concepto de plan de accin tambin les ofrece a los participantes del taller una mayor
flexibilidad al permitirles decir: este cambio es necesario para alcanzar el objetivo, pero
estamos seguros de cunto tiempo y recursos est dispuesta a destinar la Alta Direccin.
En algunas ocasiones, al alcance de las recomendaciones o planes de accin surgidos del
taller no puede ser determinado hasta que sea revisado por la Alta Direccin.
Validacin de los resultados de la autovaloracin del control
Qu tanto el facilitador debe basarse en la informacin obtenida en el taller? Esto pri-

mordialmente se determina por el propsito y lo que se desea lograr del taller. Para la
Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces, la evidencia verbal
ofrece menor seguridad que otros tipos de evidencia, tales como pruebas, observacin o
38 confirmaciones independientes. Debido a que el taller en s mismo no incluye pruebas,
el facilitador puede decidir extender lo que ellos necesitan validar sobre las afirmaciones
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verbales realizadas en el proceso de autovaloracin del control. Como la autoevaluacin
no es una auditora, el facilitador puede estar conforme en aceptar la informacin provista
por los participantes.
La validacin de los resultados no solamente ocurre durante las pruebas despus del taller.
Similarmente a las auditoras tradicionales, donde los auditores construyen la evidencia
a travs de la auditora, la informacin de la autovaloracin de control es acumulada du-
rante las fases de la planificacin, la conduccin del taller, la revisin de los resultados y
finalmente el proceso de prueba. El facilitador compila la informacin a travs de estas
etapas con el fin de tomar una decisin final sobre la necesidad de profundizar o validar
la informacin para tener una mayor confianza en los resultados del taller y los planes de
accin desarrollados.
Distribucin
Los resultados de la autovaloracin del control son consignados en un informe que es

preparado para la Alta Direccin. En el formato del taller de facilitacin, el equipo de
trabajo siempre obtiene una copia del informe.
Despus del taller y que los resultados son presentados en un reporte, cualquier accin
descrita en el reporte necesita ser implementada. No todos los esfuerzos de la autovalo-
racin del control terminan convertidos en acciones correctivas. Si el objetivo o proceso
discutido en el taller est funcionando adecuadamente y no hay necesidad de modificarlo
para mejorar la eficiencia y la efectividad de los controles; entonces ninguna accin co-

rrectiva ser reportada. Por otra parte, el equipo en el taller puede identificar acciones que
mejoran la eficiencia o efectividad de los controles, en este caso los receptores del reporte
necesitarn asegurarse de que las acciones realmente son adelantadas ya que requieren de
la aprobacin de la Alta Direccin.
Muchos facilitadores facilitan la participacin de la Alta Direccin en el taller de tal forma

que pueda en forma directa e inmediata apoyar las acciones; en el caso en que la Alta
Direccin no participe en el taller, entonces el reporte de la autovaloracin del control
es el medio principal para aprender sobre las acciones correctivas. Algunos facilitadores
tambin planifican reuniones varias semanas despus del taller, donde la Alta Direccin
se rene con el equipo de trabajo y discute sus reacciones, soporte o preocupaciones sobre
los resultados de la autovaloracin del control.
Es crtico para la Alta Direccin demostrar el apoyo a los planes de accin o ser claros
en explicar sus objeciones al equipo de trabajo, de tal forma que el equipo sienta que su
trabajo en el taller de la autovaloracin del control fue til; el seguimiento por parte de la
Alta Direccin es muy importante para el xito del taller de la autovaloracin del control
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en otros procesos de la entidad.
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Libertad y Orden
Reporte final
El reporte es preparado generalmente durante el taller por un escribiente quien trabaja

con el facilitador. El consenso del grupo sobre controles, riesgos, planes de accin, etc. es
registrado y proyectado al grupo completo para revisin conjunta. Al grupo se le da una
copia inmediatamente despus del taller y el facilitador le da un reporte a la Alta Direccin
del trabajo del equipo, dentro de los dos o tres das siguientes.
Hay dos enfoques generales de reporte:

Uno es mostrar y ganar acuerdo sobre el riesgo, control, decisin, etc. en un formato de
borrador y moverse al prximo tem. Esto puede realizarse cuando existe una agenda
cargada y el facilitador no desea emplear el tiempo del grupo para ensamblar y mejorar
el reporte durante el taller, este tambin puede ensamblar y distribuir un borrador del
informe inmediatamente despus del taller.
El otro enfoque es lograr consenso e integrarlo dentro del informe cuando el taller es
realizado de tal forma que cualquier asunto acerca de la entidad y estilo de presenta-
cin de reportes quede resuelto antes de seguir adelante.
Algunos facilitadores reservan las ltimas horas de taller para hacer esto. Por lo tanto, se
podr elegir un trmino medio y cambiar el enfoque de un taller a otro dependiendo del
ambiente de control, as como del taller y los objetivos de la Alta Direccin.
Sin importar el mtodo utilizado para reportar los resultados de los talleres de la autova-
loracin del control, la mayora de los participantes y los facilitadores estn de acuerdo
con que las discusiones con los participantes durante el taller es la parte ms valiosa de la
autovaloracin del control. Sin embargo, todos los talleres terminan con la elaboracin y
presentacin de un reporte escrito de los resultados.
Es importante anotar que cuando se presentan los resultados se establece que los facili-
tadores pueden revelar todos los hechos materiales conocidos por ellos, si no los revelan
pueden distorsionar los reportes de las operaciones bajo examen o coincidir con prcticas
ilegales10.
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10 Tomado del cdigo de tica para la certificacin de la autovaloracin del control.
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CAPTULO VI
IMPLEMENTACIN
Los aspectos a ser tenidos en cuenta en la implementacin de la autovaloracin del control

son:
Mercadeo de la autovaloracin del control en la entidad
Impacto del ambiente de control en la auditora y la autovaloracin del control
Seleccin del primer taller
Estrategias de implementacin
Recursos requeridos para implementar la autovaloracin del control.
La implementacin de la autovaloracin del control puede ser larga, formal, un proyecto

plurianual o un movimiento institucional que involucra pequeos cambios. Habitualmen-
te, la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces introduce la
autovaloracin del control en la entidad como una manera de auditar; no obstante, si la
responsabilidad es de la Alta Direccin se dirige exclusivamente a la valoracin de los
controles y del Sistema de Control Interno.

Mercadeo de la autovaloracin del control en la entidad
Para lograr un soporte de la administracin se prepara una presentacin para la Alta Di-
reccin sobre qu es la autovaloracin del control y por qu debe ser parte de la entidad.
Esta debe relacionarse con los objetivos de la Alta Direccin fortaleciendo el autocontrol.
Cuando la autovaloracin del control es bien aceptada en la entidad, la Oficina de Control
Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces tendr un insumo adicional importante
para la evaluacin independiente.
Para ayudar a aprender acerca de la autovaloracin del control y qu puede hacer, muchas
entidades comienzan la implementacin de la autovaloracin del control dentro de la Ofi-
cina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces usando los objetivos y
metas de la oficina. Algunos objetivos para talleres de autovaloracin del control incluyen
asegurarse de que los reportes sean correctos, que los nuevos facilitadores tengan xito en
la entidad y que se d la implementacin.
41
FUNCIN PBLICA
Libertad y Orden
Impacto en el ambiente de control
El empoderamiento de los participantes, la apertura, la honestidad y la verdad con se

maneje el taller tienen impacto sobre los esfuerzos del ejercicio de la autovaloracin del
control. Algunos entienden esto como cultura, por ejemplo:
Qu sucede si un servidor le dice a su superior acerca de un problema y este lo
reprende por revelarlo?
Qu sucede si un servidor sugiere una nueva y mejor forma de hacer algo y el superior
la rechaza, diciendo no lo hacemos de esa forma aqu?
Qu sucede si un superior le dice a un grupo de servidores que l quiere que ellos
tomen la iniciativa y realicen sus propias decisiones, pero luego pasa por encima de
las reglas realizadas por el grupo estarn ellos dispuestos a tomar nuevas decisiones
en el futuro?
Cuando los participantes esperan qu les digan qu hay que hacer, al final, todos pierden,
la administracin, la Alta Direccin y la entidad desaprovechan oportunidades valiosas de
mejorar a travs de aumentar el empoderamiento de los servidores.
Esto tiene que hacerse con el empoderamiento de los servidores y fortaleciendo un am-
biente de control que fomente el crecimiento de los servidores; para algunos facilitadores,
la autovaloracin del control propicia un cambio en la cultura de la entidad.
Los controles suaves e informales tales como la verdad, la honestidad, la transparencia son
ms importantes cuando tienen en cuenta el empoderamiento de los servidores. El taller de

la autovaloracin del control es una herramienta nica para evaluar estos suaves controles.
La cultura es dinmica, la autovaloracin del control puede tener un impacto positivo o
negativo en la cultura.
Seleccin del primer taller
El lograr el xito en los primeros talleres de la autovaloracin del control es muy impor-
tante en su implementacin. Algunas consideraciones son:
DESCRIPCIN
Es la cultura del grupo correcta para la autovaloracin del control?
Qu es la evaluacin para la Alta Direccin y si estn de acuerdo con la autovaloracin del control?
Quin es el lder y cul es su consejo?
42 Es el proceso de la entidad seleccionada segura para su piloto, un lugar donde usted puede caer en forma
segura y sin afectar la iniciativa del la autovaloracin del control?
FUNCIN PBLICA
Libertad y Orden
DESCRIPCIN
Existen servidores empoderados quienes estn dispuestos a participar en los talleres y preparar a ofrecer
crticas constructivas? Si no es as, usted puede colocar esta primera seccin en un riesgo inaceptable y
podra no tener una segunda oportunidad.
Posee el grupo objetivos especficos y saben quines son ellos?
Reporta la Alta Direccin regularmente sobre sus objetivos o solamente los archiva hasta que alguien
pregunte por ellos?
Debe la Alta Direccin y equipo participar juntos? Si la cultura es correcta, esto funcionar. Pero si la
Alta Direccin impide que otros hablen libremente, ellos no deben participar.
De 6 a 15 es el nmero mximo de participantes en un taller.
Un da es mucho tiempo para el taller; dos das es una eternidad, realice talleres ms cortos. Si debe reali-
zar sesiones largas, asegrese de dar recesos con suficiente tiempo para mantenerse atentos y focalizados.
Considere realizar el primer taller en el proceso ms fortalecido de la entidad.
Estrategias de implementacin
A continuacin se presenta una herramienta valiosa acerca de cmo implementar la auto-

valoracin del control:
1. Determine los objetivos de la autovaloracin Por qu quiere implementar la autova-
loracin del control en la entidad?
2. Determine el rol de la Alta Direccin:

Ser la Alta Direccin eventualmente la duea de los reportes sobre control interno?
a. S: involucre a la Alta Direccin en todas las decisiones claves.
b. No: mantenga a la Alta Direccin informada de todas las estrategias de auditora

interna y cambios en la poltica.
3. Evaluacin de la cultura organizacional
Est la cultura organizacional lista para la autovaloracin del control?
a. S: seleccione formatos de cuestionarios, anlisis producidos por la Alta Direccin y

talleres de facilitacin. La cultura organizacional a largo plazo debe guiar la seleccin.
b. No La autovaloracin del control es una estrategia correcta a largo plazo?
i. S: contine el proceso de decisin
ii. No: mejore sus auditoras tradicionales con las destrezas de diseo de
control aprendidas. 43
FUNCIN PBLICA
Libertad y Orden
4. Selecciones el marco de control:
a. Usar la autovaloracin del control un marco de control interno?
i. S: seleccione el marco de control
1. S: Seleccione el marco de control que cumple con las necesidades de la

entidad
2. No: cree su propio marco de control
ii. No. Determine el proceso de agregacin, si es necesario. Determine la

cobertura de los controles sobre la autovaloracin del control.
5. Seleccione un proceso amigable para el taller piloto o considere realizarlo e dentro de
la auditora.
6. Cree una estrategia de implementacin, que incluya cmo mercadear la autovaloracin
del control.
7. Implemente la estrategia.
Recursos requeridos para implementar la autovaloracin del control
A continuacin se presentan los recursos requeridos para implementar la autovaloracin

del control, la cantidad y nmero podra variar por la cultura organizacional de la entidad
y el apoyo de la Alta Direccin.
TEM ESTI- COMENTARIOS

MA-
CIN
Entrenamiento bsico en la autovaloracin del control 2 das Para un auditor experimentado
Tiempo de entrenamiento para el taller de facilitacin 10 das Debe incluir destrezas de
inicial presentacin manejar diferentes
personalidades, prcticas de
facilitacin, video y registro de datos.
Tiempo de reuniones antes del taller con los participan- hora Para entrevistas antes del taller
tes realizadas por el facilitador.
Das del facilitador por taller ( incluye pre/postaller) 5 das Vara de acuerdo al formato de la
autovaloracin del control
Horas de participante por taller 2-4 horas Tiempo por objetivos
Nmero de lderes por taller 2 Un facilitador y un escribiente
Nmero de participantes por taller 6-15 Proceso de implementacin de
decisiones.
44
FUNCIN PBLICA
Libertad y Orden
ANEXOS
GUAS DE RESPONSABILIDADES ESPECIALES EN LOS TALLERES DE FACILITACIN
En adicin a las responsabilidades generales de los facilitadores referidas en el captulo

IV, los facilitadores tienen responsabilidades especiales en cuanto a:
Preguntas que debe contestar el Facilitador
Las preguntas formuladas por los participantes del grupo deben ser respondidas por ellos
mismos. No obstante, el facilitador debe contestar las referidas a:
Qu es la autovaloracin del control y por qu estamos haciendo esto en esta entidad?
Qu pasar con los resultados de esta reunin?
Por qu debo gastar mi tiempo participando en este taller?
Qu son los controles internos?
Qu son los riesgos?
Qu son objetivos?

Es la autovaloracin del control solo un cambio del trabajo de auditora en equipo?
El facilitador debe ser abierto y honesto con el equipo de trabajo, tal como ellos son
honestos y abiertos en la evaluacin de sus controles. Debe estar listo para dar respuestas
cortas y concisas.
Contestar sus propias preguntas: Si no le dan respuesta a la pregunta formulada debe
reformular la pregunta y continuar motivando al grupo para que responda, estimulando
su participacin y la responsabilidad del resultado del taller.
Poner palabras en la boca de alguien: La tentacin es explicar qu trata de decir la
persona, lo cual no es recomendable para el proceso de comunicacin. La paciencia es
la clave para garantizar que todos sean odos y se sientan parte del equipo.
Aparentar timidez o desinters: Un buen facilitador sabe que est en el escenario todo
el tiempo y que su comportamiento tiene influencia importante en la actitud de los
participantes y en el xito del taller. La energa es contagiosa y ayuda a establecer una
atmsfera positiva y productiva que obtendr mejores resultados para todos.
Forzar su punto de vista de control en los otros: La tentacin de proveer la respuesta
45
cuando el grupo est discutiendo, o no considerar la decisin del grupo si no le parece
la ms adecuada provoca que el grupo deje de pensar y comience a descansar en las
FUNCIN PBLICA
Libertad y Orden
respuestas del facilitador. Puede proponer una mejor respuesta como una buena opcin
y explicar por qu, pero al final debe dejar la solucin en manos del grupo.
Ignorar a alguien que no est participando: La habilidad de obtener informacin de
todos en un taller es una destreza maravillosa, el facilitador debe desarrollarla para
tener xito. El facilitador debe realizar un esfuerzo adicional para hacer que estas per-
sonas den su opinin, y debe apoyar su contribucin para que aumente su confianza.
Ignorar a alguien que quiere hablar: Un buen facilitador debe siempre mirar la ex-
presin facial y el lenguaje corporal de los participantes, tiene varias formas de reali-
zar una pregunta de forma no convencional, tal como es este un punto importante?,
cmo se siente respecto a esto? o alguien tiene una opinin acerca de esto, antes de
seguir adelante?
Demostrar que sabe todo acerca del proceso: El rol de facilitador es ayudar al grupo
a evaluar, discutir problemas y desarrollar soluciones. Existen ocasiones cuando el
facilitador puede sugerir o contribuir con base en sus conocimientos y experiencias.
Una participacin agresiva por parte del facilitador, junto con una actitud de saberlo
todo, destruye rpidamente la unidad del taller y su posibilidad de xito.
Estar distrado al escuchar involucra: Identificar que est tratando de decir el par-
ticipante y poder conocer de qu forma satisfacer las necesidades del participante o
controlar sus interrupciones.
Ser crtico o cortante con un participante: La paciencia es quizs la fortaleza clave de
un facilitador. En el momento en que el facilitador luce impaciente, el asunto se vuelve
emocional sin importar cul sea el tema. Entonces, resulta muy difcil retomar la ruta
del taller; existe el riesgo tambin de que el facilitador pierda la confianza y el respeto
de los participantes del taller.
46
FUNCIN PBLICA
Libertad y Orden
GUA BSICA DE PRESENTACIN EXITOSA
Hay tcnicas que pueden ayudar a incrementar el nivel de aceptacin y compromiso de la

autovaloracin.
Enfoque taller
Preprese a fondo antes de que el taller comience: La preparacin incluye la reali-
zacin de reuniones pretaller con la alta Direccin y con los servidores claves para
obtener un entendimiento bsico de las metas, objetivos, procesos, xitos y posibles
necesidades de la unidad. El facilitador debe explicar el proceso de autovaloracin y
el marco de control interno durante estas entrevistas iniciales. La preparacin adems
incluye el desarrollo de los materiales para el taller y preguntas de discusin, calenda-
rio de las reuniones y organizacin del lugar de reunin.
Explique claramente el propsito y beneficios de la autovaloracin al equipo: Los
servidores deben estar informados acerca del proceso y debe permitrseles poder hacer
preguntas.
Mantenga el equipo enfocado: Aunque el grupo debe ser libre de definir y discutir
los asuntos como juzguen apropiado, el facilitador debe tratar de mantener al grupo
dirigido hacia los asuntos importantes de control y sus posibles soluciones.
Anime a la participacin: Todos los servidores deben de ser animados a contribuir a
la discusin. Es especialmente importante asegurarse de que personalidades fuertes o
gente con mayor autoridad no dominen la conversacin o intimiden a los otros partici-

pantes. La votacin electrnica es un mtodo popular usado para asegurarse de obtener
la opinin de todos los participantes.
Motive la retroalimentacin referente al proceso: El facilitador debe emitir un reporte
a todos los participantes tan pronto como es finalizado el taller. El reporte debe estar
dirigido a los resultados del taller y sus planes de accin correspondientes. Discusio-
nes de seguimiento pueden llevarse a cabo con la Alta Direccin relativas a los planes
de accin.
Enfoque de encuesta o entrevistas

Entrenamiento de los facilitadores en las tcnicas apropiadas: Es importante que los
servidores que conduzcan las entrevistas y preparen las encuestas conozcan qu pre-
guntas son apropiadas y cmo realizar estas preguntas de manera clara y sin inducir a
la parcialidad.
Asegrese de que los entrevistadores conocen la entidad y los servidores: Los faci-
litadores deben poseer la destreza suficiente para preparar las preguntas que encajen
con las necesidades y objetivos de la entidad y el proceso sujeto a autovaloracin. Es
importante que el facilitador entienda el rol de los servidores en el proceso y cmo 47
ellos funcionan como parte de la entidad.
FUNCIN PBLICA
Libertad y Orden
Entender asuntos tcnicos relacionados y la jerga: Un cuidadoso entendimiento de la
entidad y su terminologa especfica es necesario para interpretar adecuadamente las
respuestas dadas en las encuestas y entrevistas. Un fuerte conocimiento del proceso y
de los trminos comnmente usados puede tambin ayudar al entrevistador a realizar
las preguntas de seguimiento apropiadas y evitar ser desviado por asuntos irrelevantes
de los que responden.
Entrevistar o encuestar a los servidores apropiados: Con el fin de hacer eficiente
el tiempo y reducir el monto de informacin incorrecta recibida, el facilitador debe
asegurarse de que el servidor entrevistado tiene el conocimiento y autoridad necesarios
para responder a las preguntas especficas.
Obtener el apoyo de la Alta Direccin para las entrevistas o el proceso de encuestas:
La Alta Direccin debe ser informada de que sus servidores sern entrevistados o
encuestados. Compartir el borrador de los cuestionarios con la Alta Direccin y el dis-
cutir las respuestas recibidas puede tambin incrementar el apoyo de la Alta Direccin
en este proceso.
48
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Libertad y Orden
MECANISMOS DE RETROALIMENTACIN AL CLIENTE
Una de las metas de la autovaloracin es obtener retroalimentacin sobre las fortalezas y

debilidades de un sistema de control de los individuos, de quienes actualmente trabajan
dentro de un ambiente de control particular. Los facilitadores generalmente usan los si-
guientes mecanismos de retroalimentacin para obtener, registrar y resumir las opiniones
y actitudes de los participantes.
Entrevistas En una entrevista estructurada, las preguntas son realizadas oralmente en vez
de forma escrita. Una entrevista de autovaloracin est diseada para determinar y docu-
mentar cmo los controles internos estn funcionando dentro de la entidad. Tpicamente,
el facilitador se preocupa por saber quin es el responsable de las funciones de control, qu
controles especficos existen y en dnde se pueden encontrar brechas o debilidades.
La ventaja de la entrevista es que permite la discusin y retroalimentacin entre el en-

trevistador y entrevistado. Tambin permite buscar informacin para asegurarse mejor
de que los participantes entienden todas las preguntas y proveen respuestas en todos
los procesos. Sin embargo, el realizar numerosas entrevistas puede ser ms costoso y
llevar ms tiempo que enviar cuestionarios escritos por correo.
La clave de un buen entrevistador es realizar la pregunta correcta. Las guas sobre que pre-
guntas a realizar pueden ser encontradas en una gran variedad de lugares, incluyendo cuestio-
narios de control interno o narrativas de pasadas auditoras, reportes de auditoras anteriores,
evaluaciones de riesgo o de administracin organizacional. Existen adems preguntas de
entrevistas concentradas, disponibles en numerosas publicaciones y sitios de Internet, estas

pueden adaptarse y modificarse para alcanzar las necesidades nicas de una entidad.
Encuestas Una encuesta es una lista de preguntas escritas que el facilitador puede dar a
todos los servidores involucrados en el proceso de autovaloracin o bien, nicamente, a
individuos seleccionados. Las preguntas son frecuentemente diseadas para un propsito
especfico, como dirigidas al cumplimiento con una ley u otro requerimiento, o para obtener
informacin acerca de una funcin especfica o de un proceso de control. El propsito de la
encuesta busca que los servidores involucrados en el proceso ayuden al equipo de autovalo-
racin a identificar debilidades y riesgos de control en el proceso que est siendo examinado.
Las encuestas pueden ser enfocadas hasta el punto de incluir solamente preguntas de
s/no, o pueden incluir preguntas abiertas/cerradas, cuestionando cmo un proceso de
control debe ejecutarse, quin es el responsable de realizar varias funciones, cmo los
documentos fluyen a travs del proceso, y ms all. Sin importar el tipo de encuesta
utilizada, el facilitador la enva a los individuos apropiados dentro de la entidad y
luego analiza los resultados. El equipo de autovaloracin puede conducir un trabajo de
seguimiento en los procesos a que estn dirigidos los cuestionarios para verificar que
los controles estn funcionando como se describi y que todos los riesgos identificados 49
por los que contestaron la encuesta estn apropiadamente documentados y dirigidos.
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Libertad y Orden
INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA
El INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA (IIA COLOMBIA)

es una Asociacin de Profesionales, cuyo objetivo fundamental es el desarrollo y
divulgacin de la Auditora Interna y su relacin con los temas de control interno y
gobierno corporativo, as como promover el mejoramiento profesional de sus miembros, a
travs de la divulgacin e intercambio de conocimientos, experiencias y nuevas tcnicas,
as como ofrecer aquellas actividades que contribuyan a aumentar y afirmar el prestigio
profesional de sus miembros.
El IIA Colombia es el Captulo 123 del INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS

(Theiia Inc.). El Theiia fundado en 1941, con ms de 120.000 miembros en 165 pases,
con sede central en Altamonte Springs, Florida, USA. constituye la principal asociacin
profesional que acoge en el mbito mundial a los profesionales que desarrollan actividades
de Auditora Interna, control interno y profesiones afines.
The Institute of Internal Auditors es el lder mundial en investigacin, educacin, gua

tecnolgica y certificacin de auditores internos mediante el Examen CIA - Certified

Internal Auditor, smbolo de excelencia profesional con reconocimiento global.
La certificacin CIA constituye el medio ideal para el desarrollo y calificacin de los
profesionales en Auditora Interna que estn dispuestos a afrontar los desafos de la
globalizacin y de generar valor a sus organizaciones.
El Instituto de Auditores Internos de Colombia es miembro de la Federacin

Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI), entidad que agrupa los captulos
locales e institutos y asociaciones de Auditora Interna de Latinoamrica.
50
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Libertad y Orden
Beneficios de la Membresa
Los miembros del Instituto de Auditores Internos de Colombia tienen como beneficios
entre otros:
Participar en los eventos locales como conferencias, capacitacin, foros que organiza
el Instituto.
Acceso a informacin tcnica de auditora interna y temas relacionados a nivel global,
mediante el password asignado.
Descuento para asistencia a los cursos de preparacin para los exmenes de certifica-
cin profesional que ofrece el Instituto.
Descuentos para adquisicin de material tcnico que ofrece la Bookstore de The Ins-
titute of Internal Auditors.
Descuento en la suscripcin de la Revista The Internal Auditor
Descuento en la tarifa de presentacin de los exmenes de certificacin internacional.
Servicios del Instituto de Auditores Internos de Colombia
Con el fin de cumplir sus objetivos institucionales, el Instituto de Auditores Internos pres-
ta entre otros servicios los siguientes:
Cursos abiertos de preparacin para la presentacin de los exmenes de certificacin
internacional de The Institute of Internal Auditors

Cursos cerrados (In House) en temas de auditora interna, gestin de riesgos, control
interno y de preparacin los exmenes de certificacin internacional de The Institute
of Internal Auditors.
Diplomados y programas de especializacin en auditora interna y control interno,
mediante convenios con Universidades.
Evaluacin y asesora en implantacin de modelos de control interno.
Evaluacin independiente de calidad en auditora interna.
Certificaciones ofrecidas por The Institute of Internal Auditors
El Instituto de Auditores Internos de Colombia apoya los siguientes programas de certi-

ficacin del Institute of Internal Auditors (IIA), los cuales pueden ser presentados en las
ciudades de Bogot y Medelln:
Certified Internal Auditor (CIA) - Auditor Interno

Certificado. Smbolo de excelencia profesional, con 51
reconocimiento global. La certificacin CIA consti-
FUNCIN PBLICA
Libertad y Orden
tuye el medio ideal para el desarrollo y calificacin
de los profesionales en auditora interna que estn
dispuestos a afrontar los desafos de la globalizacin
y de generar valor a sus organizaciones.
Certification in Control Self-Assessment (CCSA)-

Certificacin en Autoevaluacin de Control. Esta
certificacin prueba las destrezas necesarias para
practicar exitosamente la auto -evaluacin de control
(CSA). El conocimiento exigido en reas de riesgos y
modelos de control proporciona a los practicantes de
conceptos vitales para ayudar a los clientes a alcanzar
sus objetivos de negocio.
Certified Government Auditing Professional

(CGAP) -Profesional Certificado en Auditora
Gubernamental. Es una certificacin especialmente
diseada por y para los profesionales en auditora
interna que trabajan en el sector pblico, en todos los
niveles: Estado, local, provincia. El examen mide el
conocimiento del candidato en las prcticas de gobier-
no, metodologas y entorno como tambin todo lo re-
lacionado con normas y modelos de control y riesgo.
Certified Financial Services Auditor (CFSA)

Auditor de Servicios Financieros Certificado. Esta
certificacin especialmente mide el conocimiento de
los candidatos y su competencia en la aplicacin de
los principios de auditora y su prcticas en el mbito
de los seguros, banca y la seguridad de los servicios
financieros en la industria. El formato del examen le
permite al candidato escoger entre tres disciplinas
de servicios financieros: banca, seguros y seguridad
financiera.
Para mayor informacin visite nuestra pgina web: www.theiia.org/chapters/colombia,
escribanos a nuestro correo electrnico: IIA_Colombia@cable.net.co, llame a nuestros
telfonos (571) 2574450, 2183963 o dirija sus comunicaciones a nuestra sede en Bogot
D. C. a la direccin Carrera 21 No. 8508, oficina 401.
52
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COBERTURA NACIONAL
DIRECTORIO TERRITORIALES
ANTIOQUIA META
ANTIOQUIA
Calle 56 No. 45-34 HUILA CAQUETA
Carrera 31A No. 34A-23 San Fernado
Calle 56 No.45-34
Posgrados Calle 60 No. 41-46 Calle 10 No.5-05 Piso 4 Edificio Colpatria
Villavivencio
Postgrados Calle 60 No.41-46
Medelln Neiva
Telfono: 344 0595
Medelln 254 0012
Telfono: Telfono: 871 1743
meta@esap.edu.co
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antioquia@esap.edu.co
ATLNTICO META
NARIO
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ATLNTICO
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meta@esap.edu.co
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BOLVAR
atlntico@esap.edu.co NORTE
NARIO DE SANTANDER
Avenida Pedro de Heredia Av.Calle 20 No. 28-35 Interior 5
12 Este No. 1N-80 Quinta Oriental
Sector El Espinal. Calle 32 No.18C-192 Ccuta
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Cartagena Telfono: 574 7675
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BOYAC NORTE DE SANTANDER
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bolivar@esap.edu.co
Tunja Ccuta
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Telfono: 403312 Telfono: 574 7675
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boyaca@esap.edu.co nsantander@esap.edu.co
risaralda@esap.edu.co
Avenida Oriental 9-12
CALDAS
Dos Quebradas - Risaralda RISARALDA
SANTANDER
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CALDAS
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Gua

Autovaloracin del Control

Ana Cristina Zambrano Preciado - CIA, CCSA

Honorio Miguel Henrquez Pinedo

Bogot, D. c. julio de 2010

QU ES LA AUTOVALORACIN DEL CONTROL? ......................................... 9

MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................... 17

OBJETIVOS, RIESGOS Y CONTROLES ............................................................... 17

Gua Autovaloracin del Control

CMO REALIZAR LA AUTOVALORACIN DEL CONTROL? ...................... 23

TALLERES DE FACILITACIN ............................................................................ 29

RECOLECCIN DE DATOS Y ANLISIS DE RESULTADOS

GUAS DE RESPONSABILIDADES ESPECIALES EN LOS TALLERES

GUA BSICA DE PRESENTACIN EXITOSA .................................................. 45

MECANISMOS DE RETROALIMENTACIN AL CLIENTE .............................. 47

INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA ............................... 48

El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, como ente rector de la poltica

Gua Autovaloracin del Control

QU ES LA AUTOVALORACIN DEL CONTROL?

La autovaloracin del control evala los procesos y objetivos usando el conocimiento

La definicin de la autovaloracin de control, como se encuentra en la literatura del Insti-

Gua Autovaloracin del Control

1. Un proceso formal documentado, en el cual la Alta Direccin y su equipo de trabajo

Caractersticas propias de la autovaloracin del control

El valor agregado de la autovaloracin del control consiste en que al involucrar al personal

La autovaloracin del control permite establecer un cambio real en las responsabilidades

RESPONSABILIDADES ENFOQUE ENFOQUE

Evaluacin del riesgo Alta Direccin Alta Direccin

Razonabilidad del Sistema de Control Alta Direccin Alta Direccin

Evaluacin del Riesgo y el Control Equipo de trabajo Equipo de trabajo

Reporte Oficina Control Interno Equipo de trabajo

Gua Autovaloracin del Control

En cuanto a la validacin de los controles, la Oficina de Control Interno, Auditora Interna

cluyen la mejor proteccin de los activos, incremento en el cumplimiento con leyes y

Gua Autovaloracin del Control

Las desventajas potenciales o impedimentos a un proceso efectivo de autovaloracin del

Falta de direccin o enfoque: La autovaloracin del control debe ser supervisada de

Gua Autovaloracin del Control

OBJETIVOS, RIESGOS Y CONTROLES

Gua Autovaloracin del Control

Un aspecto importante que se debe tener en cuenta en la metodologa de la autovaloracin

Para determinar las caractersticas de un objetivo se debe establecer qu se quiere alcan-

Administracin del Riesgo

La Alta Direccin es la responsable final de la identificacin de riesgos y del desarrollo

Identificacin de los riesgos

Un riesgo puede ser el incumplimiento de una regulacin.

Como otro ejemplo, si un objetivo es ejecutar adecuadamente el presupuesto en la entidad,

Cuando los servidores responsables de desarrollar un proceso estn involucrados en la

Para ofrecer una mayor orientacin en la identificacin de los riesgos, a continuacin se

Gua Autovaloracin del Control

Valoracin de los Riesgos

La valoracin del riesgo es el producto de confrontar los resultados de la evaluacin del

En el artculo 1o de la Ley 87 de 1993 se establece la definicin del Control Interno: Se

Gua Autovaloracin del Control

Relaciones entre controles formales e informales

Las herramientas tradicionales como flujogramas y narrativas de sistemas no documentan

CMO REALIZAR LA AUTOVALORACIN DEL CONTROL?

La autovaloracin del control puede desarrollarse de diferentes maneras. A continuacin

Gua Autovaloracin del Control

Hay cuatro formas generales de facilitacin:

El facilitador en un taller tpico de autovaloracin elabora un reporte durante las delibera-

Gua Autovaloracin del Control

Las encuestas pueden ser preferibles al enfoque de taller cuando: