ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA ORGANIZACIN

Curso: Planeamiento estratgico

Introduccin
En la actualidad, en la organizacin, es de vital importancia tener informacin y conocimientos de lo que
existe dentro y fuera de esta, por ello se debe realizar un anlisis con el fin de darnos cuenta qu nos hace falta
para crecer organizacionalmente, y qu podemos explotar para mantenernos en el mercado, logrando cierto
liderazgo. A continuacin, veremos cmo se desarrolla el anlisis del ambiente externo de la empresa.

El entorno de la empresa
La empresa todo el tiempo tiene interaccin con su entorno, es decir, es un sistema abierto, de dicha
interaccin depende totalmente el mantenimiento y crecimiento dentro del mercado de esta. El entorno es
todo aquello encontrado fuera de los lmites de la empresa, o tambin se puede entender como un conjunto
de elementos independientes a la organizacin que son de importancia para su modificacin. Existen diversos
tipos de entornos, estos se pueden plantear de acuerdo al orden econmico y social.

Podemos realizarlo mediante:

Anlisis Pest.
Anlisis de las 5 fuerzas de Porter.
Ciclo de vida de la organizacin.

Anlisis PEST

Es un anlisis del macro entorno estratgico externo de la empresa. PEST es un acrnimo de los factores:
Polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos del contexto. Estos factores externos por lo general estn fuera
del control de la empresa y, muchas veces se presentan como amenazas y a la vez como oportunidades.
Muchos factores macro son especficos de un pas, regin, ciudad o sector, por lo tanto un anlisis PEST tendr
que llevarse a cabo especficamente para la organizacin en cuestin con la debida agregacin.

El nmero de macro factores es prcticamente ilimitado. En la prctica, la organizacin debe priorizar y

controlar los factores que influyen en su sector.

Anlisis de las cinco fuerzas

El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor
Michael Porter de la Harvard Business School en 1979.

Mdulo 3 1
Las cinco fuerzas de Porter

(F1) Poder de negociacin de los compradores o clientes

Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia aumentar y provocar una ayuda
al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero tambin
ocasionar un aumento en los costos, ya que si la organizacin desea mantener su nivel en el mercado deber
realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.

Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos fijos.
Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventajas diferenciales (exclusividad) del producto.

(F2) Poder de negociacin de los proveedores o vendedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores,
a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos
que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas
extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los
clientes. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Tendencia del comprador a sustituir.

Evolucin de los precios relativos de sustitucin.
Los costos de cambio de comprador.
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos.
Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la sustitucin,
como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos materiales.
Producto de calidad inferior.
La calidad de la depreciacin.

(F3) Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para
organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos
competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta fuerza son
las siguientes:

Existencia de barreras de entrada.

Economa de escala.

Mdulo 3 2
 Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas del costo.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa.
Demandas judiciales.
Expectativas sobre el mercado.

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de
copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado,
mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad.
Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores.
La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre
un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

Poder de los competidores.

Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos proveedores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad Industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.

Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una ventaja
competitiva:

1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Inversiones de capital.

Mdulo 3 3
 4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Poltica gubernamental.

Anlisis del ciclo de vida de la industria

Las empresas son como un ser vivo que pasa por distintas fases de desarrollo. Aunque cada empresa es
un caso particular y la duracin de cada etapa es variable, se pueden distinguir las siguientes
etapas: nacimiento, crecimiento y aceleracin, madurez y declive (o renacimiento). Veamos las principales
caractersticas de cada fase:

Nacimiento
Momento de mxima innovacin.
Estructura pequea e informal.
Mtodos de decisin altamente centralizados.
Se puede penetrar en el mercado compitiendo a precios bajos o buscando un nicho de mercado.
Inicialmente el negocio genera prdidas que se cubren con financiacin, hasta que se alcanza el
punto de equilibrio.
Casi tres cuartas partes de las empresas no sobreviven a esta fase (esta proporcin depende del pas
y del sector).

Crecimiento y aceleracin
Para llegar a esta fase es importante: tener una clara ventaja competitiva, tener una buena cartera
de clientes satisfechos, una deuda asumible y los costes controlados.
Se fidelizan clientes, se abren nuevos mercados y se desarrollan nuevos productos o se mejoran los
existentes.
Se ampla la estructura, se delegan ciertas decisiones y se establecen protocolos internos.
Solo una dcima parte de las empresas superan esta fase.

Madurez
Se alcanza el tamao ptimo en el mercado y se inicia una competencia intensa con las empresas
importantes del sector.
Es necesario estar atento al mercado para adaptarse rpidamente a los cambios. Estrategia
defensiva.

Mdulo 3 4
 El objetivo es alcanzar la eficiencia en todos los aspectos: aadir valor al producto, incrementar
mrgenes.
La estructura de la empresa se ampla y se hace ms compleja, lo que obliga a formalizar
procedimientos, con el riesgo de burocratizacin.

Renacimiento
Es posible llegar a esta fase desde la fase de declive, o directamente desde la etapa de madurez.
Reinvencin de la empresa: nuevos productos, nuevos mercados.
Desburocratizacin de la empresa: descentralizacin de decisiones pero mayor coordinacin.
Fomento de la innovacin: grupos de mejora, innovacin en
procesos, productos, organizacin, comercializacin
Se crean divisiones, filiales y se coopera con otras empresas para lanzar nuevos proyectos.

Declive
Se suele llegar a esta fase por falta de adaptacin al mercado.
Estructura excesivamente burocrtica y escasamente innovadora.
Si no se pone remedio, esta fase acaba en liquidacin y muerte de la empresa.

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